Le Meilleur Indicateur, cest lusine !

Les indicateurs dans la dmarche lean

Working Paper n12 Projet Lean Entreprise, Tlcom Paris

Godefroy Beauvallet, Tlcom Paris

Ce texte est un working paper. Il a t accept pour publication dans un ouvrage collectif paratre. Merci de ne pas le citer, dupliquer ni distribuer dans lautorisation des auteurs. Cette version a bnfici de la relecture attentive de Maya Bacache (MATISSE-Paris I et CEPREMAP), Michael Ball (Tlcom Paris et ESG Consultants) et Thomas Houy (Tlcom Paris). Les possibles erreurs et approximations n'en restent pas moins le seul fait de lauteur.

En cet empire, l'Art de la Cartographie fut pouss une telle Perfection que la Carte d'une seule Province occupait toute une Ville et la Carte de l'Empire toute une Province. Avec le temps, ces Cartes Dmesures cessrent de donner satisfaction et les Collges de Cartographes levrent une Carte de l'Empire, qui avait le Format de l'Empire et qui concidait avec lui, point par point. Moins passionnes pour l'tude de la Cartographie, les Gnrations Suivantes rflchirent que cette Carte Dilate tait inutile et, non sans impit, elles l'abandonnrent l'Inclmence du Soleil et des Hivers. Dans les Dserts de l'Ouest, subsistent des Ruines trs abmes de la Carte. Des Animaux et des Mendiants les habitent. Dans tout le Pays, il n'y a plus d'autre trace des Disciplines Gographiques. Jos Luis Borgs

Quiconque dcouvre le lean management stonne ncessairement dun paradoxe : alors que les dmarches lean font appel de trs nombreux indicateurs1, et se rduisent parfois la mise en place et au suivi trs dtaill de quelques tableaux de bord oprationnels (tableau de marche, journal de changement doutil, audits 5S, etc.), les experts lean professent une grande mfiance envers les indicateurs habituellement utiliss pour suivre les activits ou prendre des dcisions (retour sur investissement, cots standards, etc.) et les systmes dinformation (reporting, GPAO, etc.). Comment lexpliquer ? Il serait illusoire de chercher dfinir le lean en quelques mots. On se contentera donc de souligner que lon entend ici par ce terme les dmarches de gestion dentreprise qui sinspirent du systme de production de Toyota et qui font, depuis quelques annes, lobjet dun intrt renouvel.2 Il faut se garder dune vision dichotomique qui distinguerait les entreprises lean des autres : il est plus pertinent de parler dune dmarche lean , mthode de transformation du systme de management de lentreprise reposant sur la mise en relation, dune part, de la recherche de performance (productivit, qualit) et, de lautre, de lagilit de lorganisation (capacit reconfigurer en permanence l'ensemble des processus) et du dveloppement des comptences et des attitudes des agents. Lhypothse dfendue ici est que ce paradoxe sexplique par une divergence du rle des indicateurs dans la gestion traditionnelle des entreprises et dans la dmarche lean. Il importe den comprendre les causes, afin dviter une situation o, dune part, le reporting en place viendrait gner le dploiement de la dmarche lean et o, de lautre, cette dernire serait exonre ab initio de tout apport lamlioration des indicateurs. Ce double aveuglement ne peut manquer de conduire lchec. Pour valuer cette hypothse, nous examinons tour tour le problme initial, ses causes et les pistes de rsolution au sein de la dmarche lean.

1. Le Problme : Le Lean Management voisine difficilement avec les indicateurs traditionnels

Le lean management nest pas le mode habituel de gestion des entreprises. Cest pourquoi on le rencontre typiquement sous la forme dun programme de transformation des modes de gestion, quil sagisse dun axe stratgique global de lentreprise3 ou de stratgies plus locales, imprimes par un dirigeant qui en a fait une affaire personnelle4. Ce caractre exogne de limpulsion lean vis--vis du systme de management en place explique le voisinage difficile entre les activits lean dans une unit oprationnelle et les indicateurs qui y sont en place. Deux constats simposent vite : dune part, le rsultat dune activit lean est souvent peu lisible dans les

1 On entend par indicateurs les grandeurs dfinies et suivies au sein dune unit oprationnelle (entreprise, usine, atelier, groupe autonome, poste, mais aussi service, bureau, etc.) pour mesurer lactivit ou la performance. Les indicateurs peuvent tre physiques (dlais, volumes, taux, etc.) ou financiers ( quivalents euros ). Ils sont habituellement suivis dans la dure et confronts les uns aux autres ainsi qu des objectifs pour former un tableau de bord . Pierre angulaire de la circulation informationnelle dans lentreprise (reporting), les indicateurs sont grs au sein de systmes dinformation de management, dont ils motivent bien souvent la mise en place ou lextension. 2 Deux incontournables pour aller plus loin : Womack et Jones (2005) et Liker (2006). 3 Cest frquemment le cas dans le secteur automobile, o les constructeurs, mais aussi des quipementiers comme Valeo ou Faurecia ont t prcurseurs en France. On trouve galement des stratgies lean dans dautres secteurs, dAlcoa Axa, en passant par General Electric, Rhodia ou Airbus (Ball et Beauvallet, 2005). 4 Emiliani (2003).

3 indicateurs en place ; rciproquement, les indicateurs suivis traditionnellement savrent de peu dutilit pour outiller leffort lean.

1.1 Des Difficults mesurer les rsultats dune dmarche lean

La ralit des dmarches lean est souvent un ensemble de chantiers qui amliorent localement un processus. Chaque chantier peut sembler une goutte deau si on le regarde du point de vue global du budget de lentreprise ou de lunit mme une amlioration spectaculaire de la qualit ou de la productivit ne reprsente que peu de choses si elle concerne une machine, un lot ou une tche. Il est donc devenu dusage, au moment de lancer une activit lean, de dire aux dirigeants quil ne faut pas piloter les chantiers lean par un calcul pralable de retour sur investissement largument motivant ce caveat tant que les calculs pralables de retour sur investissement masquent la plupart des gens les hypothses et les critres sur lesquels se fondent les choix de chantier, alors quil est essentiel que chacun se convainque de la ncessit du travail accomplir. Ce divorce entre lean et outils habituels de gestion de lentreprise se confirme quand il sagit de mesurer dans les budgets les rsultats de lamlioration continue. La littrature lean abonde ainsi dexemples contrintuitifs o les actions lean, parfaitement raisonnables du point de vue de la mthode, conduisent une dtrioration des indicateurs financiers5 ; et rares sont les entreprises qui parviennent faire un lien entre leurs efforts de 5S6 et lamlioration de leur budget de maintenance, ou la mise en place du travail standardis et la baisse des cots de non-qualit. Orry Fiume propose un mcanisme simple pour expliquer ce hiatus. Pour lui, les employs de lentreprise respectent les contraintes formelles du systme de management tels que les indicateurs financiers, les objectifs et les procdures, bien plus qu'ils n'obissent directement leurs responsables. En ce sens, un chef peut bien exiger qu'on fasse du lean , s'il a mis en place un objectif mesur davoir le moins de stock possible chaque fin de mois, la logistique et la production ne sauront jamais lisser les programmes pour viter de passer la premire quinzaine chercher des pices, et la deuxime produire. De mme, des objectifs de vente trimestriels gnrent mcaniquement des remises de fin de priode et rendent impossible le lissage des demandes quelle que soit l'exigence du responsable. La rcurrence de ces problmes a fini par contaminer la vulgate lean, et nombre de consultants expliquent aujourdhui quil est intrinsquement impossible de lier lean et indicateurs de management. Ce renoncement condamne bien souvent le lean rester marginal dans lentreprise : la ligne managriale se dsintresse vite dune activit qui ne lui permet pas directement damliorer le score selon lequel elle est juge et lanimation du lean est alors confie des fonctionnels aux mains desquels elle se bureaucratise rapidement, pour tre un jour remplace par une autre mode managriale. Il nest pourtant pas impossible de relier clairement les activits lean sur le terrain aux enjeux oprationnels et aux rsultats financiers par des indicateurs de performance. Cest dailleurs lenjeu dun compartiment tout entier de mthodes lean, le dploiement de stratgie (hoshin kanri).

1.2 De limpossibilit de fonder une activit lean sur les indicateurs en place
Si les efforts lean vus au travers des indicateurs en place semblent souvent dceptifs, les praticiens du lean en ont autant au service du systme de reporting quils rencontrent. Il suffit de participer un chantier lean pour se rendre compte que les indicateurs usuellement suivis ne suffisent pas analyser un problme et que des mesure locales, des analyses complmentaires et des dispositifs de partage des informations ad hoc sont ncessaires. Les indicateurs usuels, examins avec des lunettes lean, souffrent de divers dfauts : dfinis de manire thorique et gnrique, ils font souvent lobjet dune interprtation locale qui les rend instables dans la dure et incomparables dans lespace. Ainsi, le ratio directs/indirects prendra ou non en compte le chef datelier, tel calcul de taux de rendement synthtique (TRS) annuel inclura ou non les jours fris Dans ces conditions, pour amliorer un indicateur, il devient vite plus efficace de modifier les hypothses que damliorer la ralit ;

5 Un des meilleurs exemples est que la rduction des stocks qui accompagne un effort lean russi se traduit par des pertes comptables : les stocks sont des actifs, dont la diminution se traduit dans le compte de rsultat par un cot (Fiume, 2004). 6 5S est l'abrviation de cinq termes japonais commenant par un S utiliss pour crer un environnement de travail propice aux oprations valeur ajoute. Le 5S est une excellente entre en matire pour l'organisation du poste de travail qui dbouche sur les standards de travail et les quipes autonomes .

4 complexes, consolids, valids en haut lieu ou ncessitant des calculs complmentaires effectus de loin en loin, ils reviennent conduire en regardant dans le rtroviseur et ne permettent pas un pilotage quotidien de lactivit. Ainsi, bien souvent, l'indicateur de productivit privilgi par une usine est le ratio des pices bonnes multiplies par des temps standards et divises par le nombre d'heures travailles. Or, dun point de vue lean, ce ratio trs artificiel n'incite pas amliorer les temps standards alors que la rduction du contenu total en travail est au cur de l'amlioration par le travail standardis. Par ailleurs, tant une moyenne, il masque les problmes prcis et complique la recherche de solutions ; suivis de manire routinire au sein de systmes dinformation complexes et peu utiles ceux qui les renseignent, ils sont souvent peu fiables cest le principe garbage in, garbage out . Pour tudier une activit dans le dtail exig par le lean, il faut donc mettre en place des mesures ad hoc pour documenter une analyse ou tester une hypothse. Il faut galement savoir arrter cette mesure pour porter leffort sur une autre dimension, avant que le fait de mesurer telle ou telle performance ne commence produire des effets pervers7. Or cette ncessaire agilit du reporting pour mener bien une transformation lean bat en brche les hypothses fondatrices de la plupart des systmes de management en place.

2. Les Causes du problme : le rle des indicateurs diverge dans la dmarche lean de leur rle traditionnel
2.1 Le Rle des indicateurs dans le systme usuel de management
Les indicateurs sont habituellement mis en place conformment au paradigme du management by numbers . Cette innovation extraordinaire est due Alfred P. Sloan, qui la invente General Motors dans les annes 1930. Selon ce paradigme, le principal souci du management est de limiter la rente informationnelle que les units oprationnelles peuvent tirer du fait que les dirigeants ne peuvent pas observer intimement lensemble des activits au sein dune entreprise. Lhypothse centrale de Sloan est quil suffit pour limiter cette rente de suivre la performance financire dune unit, complte par un petit nombre dindicateurs oprationnels synthtiques (volontiers exprims en quivalents montaires). Dans le bras de fer qui sinstaure avec les employs, les indicateurs viennent outiller le management en lui fournissant un lien entre la ralit des processus et les aspects financiers. Ils peuvent devenir laune unique laquelle se mesure la bonne gestion, et il nest alors plus question que de tenir le budget ou de faire les indicateurs . Cette manire de voir les choses, pour rpandue et efficace quelle soit, nen a pas moins subi diverses critiques au cours des annes. La critique la plus virulente est sans doute celle de W. Edwards Deming, dont les travaux ont initi tant la rvolution qualit en Occident que lessor industriel du Japon aprs la seconde guerre mondiale. Deming a condens sa vision du management dans ses fameux quatorze points , dont les dixime et onzime stipulent : 10. Les objectifs chiffrs, les slogans, les exhortations, les affiches qui incitent les ouvriers augmenter la productivit doivent tre limins. Les affiches et les slogans n'ont jamais aid personne faire mieux son travail. Les graphiques et les affiches que l'on voit dans la plupart des usines ne prennent pas en compte le fait que la plupart des difficults sont provoques par le systme. Les exhortations et les affiches n'engendrent que des frustrations et des ressentiments. 11a. Eliminez les quotas de production dans les ateliers. Un quota est une forteresse contre l'amlioration de la qualit et de la productivit. La mission de la direction est de remplacer les normes d'activit par un leadership intelligent. Dans toutes les entreprises o les normes d'activits ont t dtrnes et remplaces par le leadership, la qualit et la productivit ont augment considrablement et les gens sont plus heureux dans leur travail. 11b. Eliminez les objectifs chiffrs pour les cadres. Le management consiste guider, entraner. Le management par par des objectifs chiffrs provient de l'illusion que quelqu'un peut conduire son affaire sans connatre son mtier. En pratique, c'est souvent aussi le management par la crainte. Tout le monde peut comprendre aujourd'hui que le management par des objectifs chiffrs est une erreur. Deming reproche au management by numbers une erreur de diagnostic sur les causes des inefficacits oprationnelles : sil y a imperfection de linformation change entre les employs et le management, il nen rsulte pas principalement une rente informationnelle au bnfice des employs. Dans la plupart des situations8,
7 Les effets pervers des indicateurs sont bien connus en conomie (Bacache, 2006). 8 En pratique, hors des monopoles et des oligopoles (Hirschman, 1970).

5 la pression des clients, la ralit des oprations et les relations avec les fournisseurs ne permettent pas que cette rente merge. Les inefficacits relles ont pour Deming une consquence principale dune tout autre nature : cest que, faute dune comprhension suffisante des oprations, les dirigeants prennent des dcisions ou laissent sinstaurer des situations inefficaces investissements sans pertinence, arbitrages la hache, bureaucratisation galopante, etc. malgr les efforts des subordonns pour les viter, puis pour en amoindrir les effets dltres. Les indicateurs sont pertinents pour montrer o sont les problmes, mais ils sont de peu dutilit pour les rsoudre.

2.2 Le rle des indicateurs dans le paradigme lean

Il ne sagit pas de refuser les indicateurs, mais de modifier la manire dont on les utilise. Pour Deming et, aprs lui, les tenants de lapproche lean, il est possible damliorer la qualit des dcisions et des priorits la source, en sattaquant limperfection de linformation dont disposent dirigeants et employs. La focale passe ds lors de la question de la performance celle des processus. Comme le dit Jim Womack, lun des fondateurs du mouvement international de diffusion du lean : Dans la plupart des entreprises les managers chaque niveau sont valus sur la ralisation des objectifs de leur service. Tels sont les indicateurs habituellement financiers dfinis par les cadres dirigeants lorsqu'ils essayent d'utiliser au maximum les ressources et de "comptrler" l'entreprise. () Au lieu de dvelopper des indicateurs complexes, demandez aux gestionnaires de flux de valeur comment ils amlioreront les processus crateurs de valeur qu'ils supervisent. Si les managers se concentrent sur leurs processus, les indicateurs de performance seront au vert ; mais si les managers se concentrent sur leurs indicateurs, le processus ne s'amliorera probablement jamais. 9 De ce fait, le rle des indicateurs dans une dmarche fonde sur les processus nest pas de remplacer linformation exhaustive pour faciliter le contrle par le management. Il est bien plutt de vrifier en permanence que les processus se droulent dune manire matrise et de tester des hypothses sur les possibilits puis les moyens de les amliorer. Lobjet du dialogue qui sinstaure dans la dmarche lean tous les niveaux hirarchiques est la rduction de limperfection de linformation10 : du manager vers ses subordonns, clarifier ce qui fait la valeur du produit ou du service du point de vue du client ; des subordonns vers le manager, lister les problmes oprationnels rencontrs le long des processus et prciser leurs causes systmiques. De la confrontation entre ces deux types dinformation dcoule la liste hirarchise des actions mener par chacun pour amliorer la situation. Le rle des indicateurs est ce qu'on pourrait appeler le management de l'attention des acteurs, pour faciliter cette discussion. En effet, la qualit premire dun indicateur dans la dmarche lean nest pas dtre synthtique mais de dclencher et de soutenir lanalyse. Do les formes spcifiques quy prennent les indicateurs classiques : un suivi graphique heure par heure de la production plutt quune somme sur la journe ; un recensement exhaustif des incidents de qualit plutt quun indicateur qualit agrg ; la liste des pannes machines plutt quun indicateur composite de taux de panne, etc. Lexigence de traabilit, le retour lenregistrement unitaire, qui apparat de prime abord comme une lubie des sensei11, sexplique naturellement dans le cadre que nous avons explicit : il sagit de faciliter le reprage des inefficacits et lanalyse causale des problmes, ce qui serait impossible sur la base dinformations consolides. Le rejet de la comptabilit en cots standards par les experts lean procde du mme raisonnement : lvolution des cots standards vient, dans une comptabilit datelier par exemple, masquer les problmes rels et dformer les priorits. Bref, lobjet des indicateurs diverge dans la dmarche lean de la situation habituelle et, de ce fait, leur supports matriels, les systmes dinformation mettre en place pour les suivre, les dures sur lesquels il convient de les conserver, etc. Il en est de mme des mthodes qui prsident au recueil, lanalyse et la diffusion des indicateurs lean. La rduction des imperfections informationnelles entre management et subordonns suppose en effet un investissement consquent de la part des deux parties. Cette transformation ne va pas de soi et, bien souvent, elle est combattue par la matrialit mme de lorganisation du travail (localisation des managers loin des processus oprationnels, runionite loignant les cadres du terrain, recrutement des postes de direction de
9 Lettre du Lean Enterprise Institute du 21 novembre 2006. 10 On peut voir dans cette description du processus de va-et-vient informationnel au sein de la firme une dfinition du dploiement de stratgie (hoshin kanri) prescrit par lapproche lean. 11 Un sensei dsigne en Japonais une personne qui a atteint un niveau de matrise important de son activit. Du fait de lorigine gographique du lean, il en est venu dsigner les praticiens de haut niveau qui diffusent leur travail en accompagnant des dmarches.

6 gnralistes peu au fait de la matrialit du travail quils ont grer, etc.). Le recueil et le suivi des indicateurs deviennent le moyen de transformer le systme de management pour forcer cet investissement de part et dautre. A cette fin, il doit se faire sur le terrain, par les oprationnels eux-mmes, et non par le renseignement de systmes dinformation opaques on parle en lean de genchi genbutsu12.

3. Agir : Quels Indicateurs pour le lean management ?

Comment faire voluer les indicateurs pour les mettre au service dune dmarche lean ? De deux manires : en rapprochant les indicateurs du terrain et en mettant en place quelques indicateurs spcifiques au lean.

3.1 Le Management visuel

Un indicateur lean ne se prsente pas ncessairement sous la forme dun tableau ou dun cran du systme dinformation. Dans bien des cas, cest lenvironnement lui-mme qui est immdiatement lisible et permet de savoir sur place et dans linstant si lon est localement dans une situation normale, quel est le programme de travail en cours dans la zone, quels sont les problmes locaux, etc. Le management visuel a pour but de rapprocher les flux informationnels des flux physiques. Ainsi, un niveau de stock minimum sera indiqu plus volontiers par un trait rouge le long dun mur que par une rgle de gestion en GPAO13 ; les incidents de production seront suivis sur un tableau de marche ct de la machine (figure 1), plutt que dans un outil de pilotage de la maintenance ; un taux de rendement synthtique est calcul la fin de chaque quipe, et non mensuellement, etc.

Figure 1 Un Tableau de marche lean

Globalement, plutt que de sacharner amliorer ladquation de la carte au territoire, coup de modlisation toujours plus fine des processus et dinventaires incessants, la dmarche lean cherche rendre localement le territoire plus lisible en chacun de ses points, jusquau moment o le besoin de carte se fait moins pressant.14 La ncessit de rapprocher du terrain la dfinition et le suivi des indicateurs explique aussi la prfrence pour le crayon gras des praticiens du lean sur les dispositifs impliquant un systme dinformation15. Si lon veut que lindicateur soit appropri par tous, il est prfrable quil soit affich sur un mur plutt que dissimul derrire un mot de passe et que les agents passent lacte en simpliquant directement dans le suivi. Si lon veut pouvoir
12 Aller voir soi-mme. 13 Gestion de production assiste par ordinateur. 14 La mfiance des praticiens lean vis--vis des GPAO mais aussi, plus largement, des progiciels de gestion intgre, sexplique : lenjeu dune mesure fine de la valeur des stocks intermdiaire dcrot avec le volume de ces stocks (Wadell et Bodek, 2005). 15 La prolifration des systmes dinformation est galement combattue par le prcepte lean selon lequel le cot du systme de gestion dun indicateur doit tre support par celui qui estime en avoir besoin (Houy, 2005).

7 le dfinir et le mesurer localement quelques jours, au service dun chantier damlioration, il faut pouvoir le faire sans engager un chantier informatique qui prendra des semaines ou des mois. Le lean ne refuse nullement toute informatisation mais les technologies de linformation quil mobilise lui sont propres : alertes visuelles ou sonores, compteurs locaux pour viter les erreurs, senseurs sur poste, modles numriques projets sur grand cran, cest dans linformatique pervasive 16 plutt que dans les systmes dinformation classiques quil les puise.

3.2 Quatre Indicateurs lean clefs : PPH, PPM, MPM et TRS

Le lecteur aura compris ce stade que les dmarches lean se distinguent moins par des indicateurs exotiques que par le triple souci de : dgager les indicateurs existants de leur gangue (par exemple financire) pour les rendre appropriables par tous ; transformer les connexions entre niveau de lorganisation et indicateur (un responsable dusine peut avoir suivre les pannes en temps rel sur un quipement clef) ; raccourcir drastiquement les dlais de suivi, danalyse et daction et s'obliger dclencher systmatiquement des alertes (principe de l'andon).

Pour illustrer ces dplacements, examinons leurs consquences sur les indicateurs clefs en matire de qualit, de productivit des facteurs travail et capital et de livraisons. En matire de qualit, la mesure classique est le cot de non-qualit exprim en termes financiers et reposant, de ce fait, sur de nombeux paramtres, des salaires aux investissements supplmentaires consentir. Le calcul en est complexe et donc discutable. La dmarche lean y substitue volontiers la mesure des PPM17, c'est--dire de la capacit d'un processus produire des pices bonnes du premier coup (Right First Time). Ce dplacement revient ne pas tenir compte de la valeur financire des pices produites, selon le prcepte que toutes les pices sont d'une importance gale du point de vue de la qualit, un produit ncessitant que toutes ses pices fonctionnent pour fonctionner lui-mme (Kremmer, 1993). Cet indicateur est suivi sur le terrain, machine par machine, par les oprateurs eux-mmes. Il passe frquemment par la mise en place de botes rouges (ou de ce qui en tient lieu selon le mtier) qui focalisent l'attention de tous sur les problmes de qualit. Les PPM incitent donc supprimer sur le champ les causes derreur, pas simplement mettre en place des contrles sur poste ou finaux. En matire de productivit du travail, les indicateurs habituels refltent la production par heure standard de manire liminer les disparits dues au mix produits du moment. A nouveau, la dfinition des heures standards est complexe et les chiffres qui rsultent de ce calcul ne sont pas directement comparables ce qui se passe sur le terrain un moment donn. La dmarche lean prfre donc la mesure des PPH18. Bien que compliquant les comparaisons, cet indicateur est directement suivable par et sur le terrain. Il facilite donc le management de l'attention et la focalisation sur la performance locale.19 L'indicateur habituel de productivit du capital au niveau de l'usine est le taux de rendement en production (TRP), ratio du temps d'utilisation rel des machines sur le temps d'utilisation programm. La mesure du TRP implique donc de connatre ce temps programm, donc les hypothses qui ont conduit le formuler. La dmarche lean y substitue le suivi du taux de rendement synthtique (TRS), ratio du temps pass produire des pices bonnes par le temps d'ouverture. Le TRS peut tre suivi machine par machine l'quipe, par les oprationnels eux-mmes. Il conduit recherche l'usage maximum de l'quipement et non la bonne planification.

16 Par opposition au paradigme du bureau, dans lequel un seul utilisateur engage consciemment un dispositif unique dans un but spcialis, quelqu'un qui utilise l'informatique pervasive engage beaucoup plus de dispositifs et de systmes informatiques simultanment, au cours de ses activits ordinaires, et n'est pas ncessairement averti qu'il en est ainsi. (Wikipedia) Ce paradigme technique est actuellement en plein essor. 17 (defective) parts per million : nombre de dfauts pour un million de pices produites. 18 Pices par heure. 19 Canoniquement, il peut tre prfrable de suivre le Kosu , dfini comme le nombre de personnes sur un processus multipli par le nombre dheures de travail, divis par le nombre de pices bonnes produites (Imai, 1997). Le Kosu s'exprime en minutes ncessaires produire une pice bonne. Il incite donc diminuer les ressources utilises production constante plutt qu' augmenter le nombre de pices produites.

8 Enfin, en matire de livraisons, l o l'on mesure habituellement les pourcentage de livraisons l'heure, la dmarche lean implique plutt de suivre les MPM20. L'effet est simple : 99,5% de livraisons l'heure semble un excellent score ; exprim comme 5000 MPM, il ne semble plus si brillant... Ces quelques exemples illustrent les transformations mdies par les dplacements des indicateurs prcdemment dfinis : suivis localement, ils contribuent l'implication des acteurs oprationnels ; directement comparables la situation physique, ils la rendent lisible, orientent sa lecture et focalisent l'attention sur les principaux problmes oprationnels.

* *

La dmarche lean voisine souvent difficilement avec le systme dindicateurs en place, qui se rvle peu apte mesurer les rsultats dune dmarche lean, au moins dans ses stades initiaux, et peu utile directement aux activits lean. La cause est chercher dans la divergence du rle des indicateurs dans le systme traditionnel (viter la constitution de rentes informationnelles au profit des subordonns) et dans la dmarche lean (faciliter la rduction des asymtries dinformation tous les niveaux de lentreprise). Les indicateurs macro indiquent certes les points o des efforts damlioration sont pertinents, mais ne sauraient remplacer ces efforts. Il en dcoule deux prceptes pour mettre en conformit indicateurs et lean : rapprocher les indicateurs du terrain par le management visuel et aligner les indicateurs-clefs sur les reprsentations fondatrices du lean en matire de qualit et de productivit. Rciproquement, si une dmarche lean ne dbouche pas sur une amlioration des indicateurs globaux, cest probablement le signe que quelque chose ne va pas les gains sont peut-tre moins rels quil ny parat, ou implicitement rinvestis un niveau intermdiaire, par exemple. Resterait discuter des indicateurs de mesure de la performance de la dmarche lean elle-mme. On voit souvent des dmarches pilotes par lactivit : tant de chantiers kaizen, tant de personnel form 5S, tant de groupes de travail hoshin, etc. Les audits mens par la bureaucratie du lean qui se forme alors pour animer et contrler toutes ces activits mesurent plus la conformit un modle (prsence de standards de travail dans les formes , cartes de flux de valeur disponibles, etc.) que la ralit des apprentissages recherchs (Ball et alii, 2006). L comme ailleurs, les indicateurs doivent aligner les efforts avec limpact du point de vue du client, et le lien entre activits lean et exercice de planification et de suivi budgtaire prend alors tout son sens. Alors, votre tour, posez-vous la question : comment lire le budget en visitant lusine ?

20 Misdeliveries per million (deliveries) .

Bibliographie
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