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GESTO EMPRESARIAL GESTO DA QUALIDADE PROF.: NGELA MARIA 5 SEMESTRE NOITE ARIELLE CHRISTINA V.

DE ALMEIDA JULIANA SANTANA DA SILVA

KAIZEN

Tatu - 2013

SUMRIO

1. INTRODUO..................................................................... INTRODUO...................................... ................................................... 03 2. CONCEITO............................................................................... CONCEITO............................................ .................................................. 03 3. KAIZEN COMO RESOLUO DE PROBLEMAS................... PROBLEMAS................................... 05 4. A PRTICA DO KAIZEN.......................................................................... 05 0 5. CUSTO KAIZEN....................................................................................... KAIZEN....................................................................... 07 6. KAIZEN E AS EMPRESAS........................................................ EMPRESAS...................................................................... 08 7. ETAPAS DA GESTO DA EMPRESA KAIZEN........................... ............................... 08 8. DIFERENAS CONCEITUAIS...................................................... CONCEITUAIS................................................................. 09 9. DIFERENAS DE PROCEDIMENTO........................................... ...................................................... 10 10. CONSIDERAES FINAIS......................................................... FINAIS..................................................................... 10 REFEFNCIAS............................... REFEFNCIAS.............................................................................................. ........................ 11

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KAIZEN
1. INTRODUO A palavra Kaizen utilizada como sinnimo de melhoria, melhoria ou, melhoria contnua, envolvendo todos, inclusive gerentes e operrios. A filosofia do Kaizen afirma que o nosso modo de vida - seja no trabalho, na sociedade ou em casa merece ser constantemente melhorado. Pode ser usados em quaisquer campos, assuntos, ideias geradas, objetos materiais ou no. Atravs do Kaizen, busca-se, na empresa, a melhoria em diversos pontos de vista, como: econmico; tcnico de eficcia, entre outros, mas dentro do contexto de harmonia e consideraes humanas.

2. CONCEITO Com base no significado da palavra Kaizen vrios autores fazem a explanao do que , como pode ser utilizado e as vantagens do sistema. De acordo com Uhlmann (1997): O Kaizen representa o conceito de melhoria contnua com vista satisfao da trade da empresa eficaz, ou seja, a satisfao do cliente c (interno ou externo), funcionrio e do capital. J para Wellington (1998), temos: Traduz-se se Kaizen como aprimoramento (de Kai, que significa mudana e Zen, que significa bom). Usado para descrever um processo de gesto e uma cultura de negcios, passou assou a significar aprimoramento contnuo e gradual - implementado por meio do envolvimento ativo e comprometido, de todos os empregados da empresa no que ela faz e, mais precisamente, na maneira como as coisas so feitas. Imai (1997), considera que: Kaizen tem sido chamado de a filosofia mais poderosa da administrao japonesa, o melhor atendimento ao cliente, provavelmente o objetivo no-financeiro financeiro mais onipresente de empresas e agncias de todos os tipos no ocidente. importante destacar o significado significado da palavra Kaizen que de origem japonesa e implica no melhoramento da vida em geral (pessoal, familiar, social e no

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trabalho). Aplicado no local de trabalho, significa melhoria contnua, sem fim, com nfase nos processos de produo, fazendo o melhor desde as pequenas atividades, estabelecendo e atingindo padres gradualmente melhores e com o comprometimento de todos os nveis hierrquicos, da alta administrao aos funcionrios mais humildes. O sistema Kaizen pode ser visto como uma filosofia de vida e as suas premissas so: o TQCTQC Total Quality Control , o PDCA-Plan/Do/Check/Action, o Kanban e o Just In Time. Kaizen um conceito de guarda-chuva, guarda chuva, que abrange a maioria das prticas exclusivamente japonesas que recentemente atingiram tal fama mundial. O recado da estratgia do Kaizen que nenhum dia deve passar sem que algum tipo de melhoramento tenha sido feito em algum alg lugar da empresa. Pode-se se observar abaixo o contedo do conceito citado acima como guardaguarda chuva: Orientao para o consumidor; consumidor TQC (Controle Total da Qualidade); Qualidade) Robtica; Crculos de CQ; Sistema de sugestes; sugestes Automao; Disciplina no local de trabalho; trabalho MPT (Manuteno Produtiva Total); Total) Kanban; Melhoramento da Qualidade; Qualidade Just-in-Time; Zero Defeito; Atividades em grupos pequenos; pequenos Relaes cooperativas entre administrao e mo-de-obra; mo Melhoramento da produtividade; produtividade Desenvolvimento de novos produtos. produtos

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3. KAIZEN COMO RESOLUO DE PROBLEMAS Uma vez identificados, os problemas devem ser resolvidos. Assim, o Kaizen tambm um processo de resoluo de problemas. De fato, o Kaizen exige o uso de vrias ferramentas de resoluo de problemas. O melhoramento atinge novas alturas com cada problema que resolvido. No entanto, para consolidar o novo nvel, o melhoramento deve ser padronizado. Assim, o Kaizen tambm exige a padronizao. Termos como CQ (Controle de Qualidade), CEQ Qualidade), crculos de CQ conjunto com o Kaizen. A continuidade do Kaizen alcanada girando o Crculo PDCA: PDCA P Plan Planejar; D Do Executar o plano; C Check Verificar o resultado da execuo; A Act Corregir o desvio do resultado com relao ao plano para melhor. (Controle Estatstico da

e TQC (ou CWQC) freqentemente aparecem em

4. A PRTICA DO KAIZEN Um programa bem planejado de Kaizen pode ser dividido em trs segmentos, dependendo da complexidade e do nvel do Kaizen: 4.1. Kaizen orientado para a administrao

O primeiro pilar do Kaizen o Kaizen orientado para a administrao. Ele o pilar crucial, j que o Kaizen orientado para a administrao se concentra nas mais importantes questes logsticas e estratgicas e oferece o incentivo ince para manter o progresso. Kaizen tarefa de todos, o gerente deve envolver-se envolver se no melhoramento do seu prprio servio. A administrao japonesa, geralmente geralmente acredita que o gerente deve dedicar pelo menos 50% do seu tempo ao melhoramento. Eles so claramente uma tarefa da administrao administrao e com freqncia envolvem pessoas de diferentes departamentos, que trabalham juntas nos problemas multifuncionais como equipes equ de projeto.

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4.2.

Kaizen orientado para o grupo

O Kaizen no trabalho em grupo, como enfoque permanente, representado pelos crculos de CQ, pelos grupos de JK (Jishu Kanrio) ou administrao voluntria, voluntria e por outras atividades em grupos pequenos, que usam vrias ferramentas estatsticas para resolver os problemas. O enfoque permanente exige o ciclo PDCA total e tambm que os membros da equipe identifiquem as reas com problemas e as causas, analisem-nas, nas, implantem e testem novas contramedidas e criem novos padres e/ou procedimentos. Tanto no Kaizen orientado para a pessoa quanto no Kaizen orientado para o grupo, essencial que a administrao entenda adequadamente a funo dos operrios no Kaizen e que use todas as oportunidades para apoi-la. apoi 4.3. Kaizen orientado para a pessoa

Kaizen orientado para a pessoa, que se manifesta na forma de sugestes. O sistema de sugestes um meio para colocar em prtica o Kaizen orientado para a pessoa e para realizar o princpio de que a pessoa deve trabalhar com mais empenho. O melhoramento orientado para a pessoa tem oportunidades quase infinitas. Por exemplo, nos escritrios que utilizam telefones com extenso, um funcionrio poderia sugerir a colocao da mesma cor de aparelhos em todas as extenses do mesmo nmero, para convenincia. Muitos dos mecanismos a prova de falhas so instalados nas mquinas como resultado das sugestes dos operrios. O ponto de partida do Kaizen a adoo, por parte do operrio, de uma atitude positiva em relao mudana e ao melhoramento da maneira como ele trabalha. Se um operrio que realiza o seu servio sentado ao lado de uma mquina mudar o seu comportamento e ficar em p ao lado dela, isso um melhoramento, pois ele adquire uire flexibilidade e pode operar mais de uma mquina. Kaizen orientado para pessoa freqentemente visto como incentivador do moral e a administrao nem sempre exige o retorno econmico imediato de cada sugesto. A ateno e a receptividade da administrao administrao so essenciais se os operrios devem se tornar operrios pensantes, se procurando por maneiras melhores de realizar o seu servio.

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Os sistemas de sugestes esto em operao, atualmente, na maioria das grandes empresas de manufatura e em cerca da metade das pequenas e mdias empresas. Segundo a Associao Japonesa de Relaes Humanas, nos sistemas de sugestes das empresas, os principais temas so: Melhoramentos no prprio trabalho; trabalho Economia de energia, materiais e outros recursos; recursos Melhoramentos no ambiente de trabalho; trabalho Melhoramentos nas mquinas e processos; processos Melhoramentos nos dispositivos e ferramentas; ferramentas Melhoramentos no trabalho de escritrio; escritrio Melhoramentos na qualidade do produto; produto Idias de novos produtos; produtos Servios e relaes elaes com o consumidor; consumidor Outros.

5. CUSTO KAIZEN Custo Kaizen significa manter os nveis correntes de custo para os veculos atualmente manufaturados anufaturados e trabalhar sistematicamente para reduzir os custos aos valores desejados. Um sistema de custo Kaizen abrange o sistema contbil administrativo da empresa e seu programa de atividades Kaizen ao nvel cho de fbrica (JIT, TQM, etc.). A abordagem do custo Kaizen aizen se diferencia dos outros sistemas de custeio, em conceitos e procedimentos relativos administrao administr de custos, pois, de acordo com Monden (1999): um sistema de reduo de custos que visa reduzir custos reais para um patamar inferior aos dos custos-padro; custos Exerce controle para atingir redues de custo-alvo; custo Modifica continuamente as condies de de manufatura para reduzir custos; Estabelece novos alvos de reduo de custos todo ms, projetados para eliminar diferenas entre lucros-alvo lucros e lucros-estimados, estimados, enquanto um sistema de custeio-padro custeio padro s o faz uma ou duas vezes ao ano;

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Conduz atividades kaizen (melhorias contnuas) durante todo o ano comercial para atingir redues do custo-alvo; custo Conduz anlises de diferenas entre custos-alvo custos e custos-reais; Faz investigaes e toma medidas corretivas quando as redues de custocusto alvo no so atingidas.

6. KAIZEN E AS EMPRESAS O Kaizen utilizado em diversos segmentos empresariais como por exemplo: indstrias automobilstica e de servios. Esses segmentos optaram pelo Kaizen porque precisam saber onde esto hoje (o que ela hoje), onde (e o que) deseja ser amanh, e o caminho que dever tomar (como dever mudar) para atingir suas metas. Visto que a necessidade atual exige transparncia e responsabilidade junto ao cliente, o que a tornar sempre uma organizao aprendiz, sempre se questionando: possvel? Somos capazes de faz-lo? faz lo? Por quanto tempo nossa estratgia ainda ser vlida? Quanto tempo temos? Temos os recursos apropriados? Finalizando a questo principal: O que os nossos clientes querem? Estamos preparados para atend-los? A principal importncia da resposta para o sucesso corporativo afirma o Kaizen, que o lucro acabar vindo da satisfao do cliente.

7. ETAPAS DA GESTO DA EMPRESA KAIZEN Etapa 1- Analisar os Produtos: Produtos: estratificar os produtos existentes de acordo com seu grau de lucratividade e analisar primeiramente os produtos que do maior prejuzo. Etapa 2- Comparar Vendas/Custos de Produtos com Valores Alvo, tomando os produtos de maior prejuzo como alvos de alta prioridade para melhoria, desenhar um grfico mostrando tendncias com sries temporais de vendas, volume e dados de perda de cada produto. Ento, Ento, desenhar outro grfico de srie temporal para os elementos de custo de cada produto. Comparar esses dados aos valores alvo estabelecidos no custo alvo.
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Etapa 3- A Busca das Causas e das Solues, procurando as causas bsicas da m lucratividade e planejando jando melhorias para eliminar as causas selecionadas. Etapa 4- Planejar e Supervisionar os Alvos de Melhoria: Estabelecer alvos de melhoria e delegar tarefas aos departamentos responsveis pela implementao das melhorias; Esclarecer os itens de melhoria e a programao junto aos departamentos responsveis pela implementao da melhoria; O departamento responsvel pela superviso dessas atividades Kaizen verifica se os alvos de melhoria so atingidos. Os alvos de melhoria so delegados aos membros do comit de custo Kaizen e os esforos de melhoria so supervisionados de maneira bastante similar dos sistemas de custo Kaizen, especficos por departamento e especficos por perodo. A alocao de atividades de custo Kaizen, no entanto, no tem de ser parte de d um projeto como esse, no qual uma comisso de custo Kaizen estabelecida. Em vez disso, tais atividades podem ser delegadas a grupos baseados no local de trabalho, que trabalham para atingir metas de custo Kaizen especficas por perodo, da mesma maneira que metas especficas por perodo so almejadas.

8. DIFERENAS CONCEITUAIS Um sistema de custo cust padro: Exerce controle para tornar custos reais iguais a custos padro (o objetivo a manuteno dos custos); Supe que as condies atuais de manufatura sero mantidas e no modificadas. Um sistema de custo Kaizen: um sistema de reduo de custos que visa reduzir custos reais para um patamar inferior aos dos custos padro; Exerce controle para atingir redues de custo alvo; Modifica continuamente as condies de manufatura para reduzir custos.

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9. DIFERENAS DE PROCEDIMENTO Um sistema de custeio padro: Estabelece custo padro uma ou duas vezes ao ano; Conduz anlises de diferenas entre custos padro e custos reais; Executa investigaes e medidas corretivas quando os custos padro no so atingidos. Um sistema de custo Kaizen: Estabelece novos alvos de reduo de custos todo ms; tais alvos so projetados para eliminar diferenas entre lucros alvo (lucros orados) e lucros estimados; Conduz atividades Kaizen (melhorias contnuas) durante todo o ano comercial para atingir redues de custo alvo; Conduz anlises de diferenas entre custo alvo e custos reais; Faz investigaes e toma medidas corretivas quando as redues de custo alvo no so atingidas.

10. CONSIDERAES FINAIS As empresas tm procurado, no conceito do Kaizen, sua base de custos, aprendendo que os gastos com a mesma no podem ser considerados custos. O Kaizen foi um dos primeiros movimentos holsticos do mundo, pois o que ele fundamenta formar pessoas Kaizen, fazer emergir a autodisciplina, autodisciplina pois se as pessoas so responsveis por suas aes e mudanas, essas pessoas tero mais possibilidades de trabalhar em conjunto e divulgar seus valores e os da sua empresa. H uma ntida diferena entre uma Empresa que utiliza o sistema Kaizen e outra que no o utiliza, no tipo de interao que h entre os empregados. fcil imaginar como, no segundo caso, os empregados, que antes eram tratados de maneira indiferente, passam passa a ser tratados como clientes internos (colegas de trabalho), merecendo o mesmo tratamento dos clientes externos. Podemos concluir que o Kaizen exerce influncia fundamental na

contabilidade, pois utiliza, na empresa, suas ferramentas e consegue realizar uma reduo nos custos e, consequente aumentando os lucros.
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REFERNCIAS

GUERREIRO, Reinaldo. A Meta da Empresa. 2.ed. So Paulo: Atlas, 1999.

IMAI, Masaaki. Gemba-Kaizen: Kaizen: estratgias e tcnicas do kaizen no piso da fbrica. S.Paulo:Imam,1996

MONDEN, Yashiro. Sistemas de Reduo de Custos: Custo-Alvo Alvo e Custo Kaizen. Porto Alegre:BOOKMAN,1999.

PRAZERES, Paulo Mundin. Dicionrio de Termos da Qualidade. So Paulo: ATLAS,1996.

Revista EXAME, So Paulo: 17 de maio, 2000.

UHLMANN, Guinter Wilhem. Administrao Administ das Teorias Administrativas Administrao Aplicada e Contempornea. So Paulo: FTD,1997.

WELLINGTON, Patrcia. Estratgias Kaizen para Atendimento ao Cliente. So Paulo: EDUCATOR,1998.

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