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Metodologa para la seleccin de sistemas empresariales y su implementacin


Lic. Cristian E. R. Bailey E. - cerbailey@hotmail.com 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. Introduccin Concepto de CASE Definicin de ERP Definicin CRM Definicin de SCM Definicion de BPM Definicion de EDI Administracion basada en procesos Reingeneiria Re estructuacion de procesos El porque utilizar herramientas tecnolgicas en la empresa Infraestructura de servicios de la empresa Beneficios de utilizar un ERP, CRM, SCM Juez o parte, el papel del consultor IT externo Perfil del consultor IT El rol en el proceso del consultor IT externo Recomendaciones Conclusiones

SISTEMA DE GESTIN EMPRESARIAL ERP. SISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS SISTEMA DE ADMINISTRACIN DE LA RELACIN CON LOS CLIENTES CRM. SISTEMA DE CADENA DE SUMINISTROS Y RELACIN CON PROVEEDORES SCM. SISTEMA DE GESTIN DE PROCESOS BPM. CASE= Consultoria Anlisis Solucin Empresarial.

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INTRODUCCIN El Cmo seleccionar el sistema idneo para un negocio en crecimiento es una tarea muy compleja y requiere de conocer de muchas tecnologas. Se dice sistema ideal porque no hay un sistema estndar y formal que se acople al cien por ciento de las necesidades de una empresa, pero si es factible que sea en 80%, el otro 20% generalmente son procedimientos que se pueden acoplar al nuevo sistema. Al elegir los pasos y herramientas ms acertadas para favorecer el crecimiento de la compaa es esencial considerar como cada decisin contribuir a alcanzar las metas de la organizacin, incluida una de las partidas ms importantes la tecnologa. Al determinar como la tecnologa apoya el crecimiento de la compaa, se debe de considerar su posicin actual en el mercado y su norte en trminos de su visin, metas y objetivos. Tener una misin definida ayudar a alcanzar con mayor precisin lo que falta y las necesidades futuras. La seleccin de las soluciones tecnolgicas adecuadas puede diferenciar entre ser el lder del mercado o slo un seguidor. El manejo de la informacin y la rapidez para reaccionar a las necesidades del consumidor son las herramientas clave para el crecimiento de cualquier compaa, Aqu la tecnologa se convierte en el elemento estratgico para todos los niveles de la organizacin y para las fases de interaccin de sus miembros. La tecnologa mejora el perfil competitivo de las empresas y aumenta la productividad, la agilidad en la toma de decisiones, el manejo y el mejoramiento de la relacin con el cliente. Sin embargo para incrementar las ganancias de una empresa, es imprescindible establecer un balance entre la tecnologa que desea adquirir y el presupuesto disponible. Por esto, su eleccin tecnologa debe de buscar una solucin tecnologa adaptable, productivas y accesibles, con una capacidad de soportar la evolucin de la compaa, para cada una de las reas que la integran, a tono con el presupuesto, metas y necesidades de compaas enfocadas a los retos que presenta el futuro. Con el presupuesto disponible y las necesidades por cubrir, deben de conocer las prioridades de la compaa y enfocarse en las reas principales: Almacenar data. Aumentar la Productividad. Reducir los costos. Se debe de disear la base para una infra estructura tecnolgica capaz de reaccionar y ajustarse a las demandas de la organizacin, lo cual inicia con la adquisicin del equipo segn nuestro plan estratgico. Para ellos es el presente anlisis que ayudara a solucionar el tema Automatizacin de la informacin y mantener las reestructuracin de procesos bien regulada por un sistema sustentable y accesible, segn las necesidades de la empresa. Es por ello que este documento se convierte en una gua de referencia de cmo hacer una buena inversin en tecnologa acorde a las necesidades de su empresa. Finalmente se pretende trasladar al lector buenas prcticas para la toma de decisin adecuada. Este documento es una gua bsica para seleccionar un sistema empresarial, tomando como base que se visualizara como todo un proyecto que generar beneficios en un corto plazo.

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Las herramientas que se mencionan a continuacin estn orientadas para hacer que se cumplan las reglas de negocio de una empresa, con lo cual obtiene la automatizacin y control de los procesos. En sntesis les puedo comentar que a lo largo de carrera como consultor de sistemas (10 aos) he encontrado proyectos de xito, as como proyectos en el fracaso, en ambos casos con los recursos necesarios, las energas necesarias en la organizacin, pero no utilizaron la metodologa correcta para definir los alcances del proyecto y las dimensiones del mismo, esto mismo hace que dicho proyecto sea poco tangible y siempre tome nuevos rumbos, lo que lo hace interminable, llevndolo al fracaso por una actividad relativamente sencilla, pero muy detallista, la cual es establecer las necesidades reales de la empresa, y tener un documento que sea convierta en la gua de requerimientos del proyecto, e incluso sea un anexo del contrato de servicios del proyecto, permitiendo as llevar al xito al proyecto. Este tipo de documento en informtica se denomina documento de requerimientos del sistema y proyecto, para convertirse en los alcances y entregables de un proveedor de servicios de IT. Es por ello que decid crear el presente documento como una referencia de las dimensiones de ejecutar proyectos de implementacin de sistemas tales como los indicados al principio.

Lo ms difcil de este tipo de procesos y proyectos es el hacer que los seres humanos y los sistemas se integren, ya que la naturaleza humana de razonar hace ir ms all de las posibilidades del software, lo cual hace difcil establecer el principio y el fin de un proyecto.

El secreto es Dimensionar exactamente lo que se necesita y lo que se recibir por parte del proveedor. Es por ello que este documento les da guas generales de los conceptos de cada tipo de sistema y brinda parmetros para el proceso de evaluacin y seleccin de un sistema.

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CONCEPTO DE CASE Las computadoras afectan nuestras vidas nos guste o no. Utilizamos computadoras en nuestra vida diaria, la mayor parte del tiempo sin reconocer conscientemente que estamos hacindolo. Las utilizamos en aplicaciones domsticas como microondas, televisin, vdeo casseteras o fuera de nuestras casas en mquinas para tarjetas de crdito, por ejemplo. La verdad es que no podemos escapar de las computadoras. El rpido incremento en performance de las computadoras junto al dramtico decremento en tamao y costo, dio como resultado una explosin de tecnologa, generndose una larga variedad de aplicaciones que stas pueden soportar. Desde el inicio de la escritura de software, ha existido un conocimiento de la necesidad de herramientas automatizadas para ayudar al diseador del software. Inicialmente, la concentracin estaba en herramientas de apoyo a programas como traductores, recopiladores, ensambladores, procesadores de macros, y montadores y cargadores. Este conjunto de aplicaciones que pueden informatizarse, aument dramticamente en un breve espacio de tiempo, causando una gran demanda por nuevo software a desarrollar. A medida que se escriba nuevo software, haban ya en existencia millones y millones de lneas de cdigo que necesitaban se mantenidas y actualizadas. Esto caus a la industria de las computadoras muchos problemas, no poda cubrir el incremento de la demanda con los mtodos que se estaban usando. Esto fue reconocido como una crisis de software. Para superar este problema en el proceso de desarrollo de software, se introdujeron metodologas para intentar crear estndares de desarrollo. Hay tambin otra manera en la que la industria se ha ayudado a superar las dificultades de uso de esta tecnologa disponible. La industria de computadoras ha desarrollado un soporte automatizado para el desarrollo y mantenimiento de software. Este es llamado Computer Aided Software Engineering (CASE).

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Se puede definir a las Herramientas CASE como: Un conjunto de programas y ayudas que dan asistencia a los analistas, ingenieros de software y desarrolladores, durante todos los pasos del Ciclo de Vida de desarrollo de un Software. Como es sabido, los estados en el Ciclo de Vida de desarrollo de un Software son: Investigacin Preliminar, Anlisis, Diseo, Implementacin e Instalacin. Conjunto de mtodos, utilidades y tcnicas que facilitan la automatizacin del ciclo de vida del desarrollo de sistemas de informacin, completamente o en alguna de sus fases. La sigla genrica para una serie de programas y una filosofa de desarrollo de software que ayuda a automatizar el ciclo de vida de desarrollo de los sistemas. Una innovacin en la organizacin, un concepto avanzado en la evolucin de tecnologa con un potencial efecto profundo en la organizacin. Se puede ver al CASE como la unin de las herramientas automticas de software y las metodologas de desarrollo de software formales. Para efectos de seleccin de Software se puede definir CASE: Consultora y Anlisis de una Solucin Empresarial, esto significa que un grupo de especialistas en tecnologas de la informacin se darn a la tarea de realizar el trabajo de revisar los procesos de la empresa, identificar las necesidades de la misma, y en base al anlisis de estos procesos, podrn generar una documento de referencia que ser capaz de dar una solucin idnea para la empresa en estudio. Tomando como base los conceptos y metodologas antes descritos. El documento antes indicado ser la gua base para la seleccin del nuevo sistema o sistemas a implementar en base a las necesidades presentes y futuras de la empresa. Este proceso de levantado de requerimientos no es un lujo, es una necesidad que permitir tener certeza en la eleccin del sistema y seguridad de lo que se recibir por parte del proveedor, ya que los tem listados en el documento son la gua de lo que espera recibir la empresa. Incluso permite plasmar lo que se recibir en un contrato de la negociacin entre partes.

El objetivo del CASE en una empresa es generar escenarios de cmo solucionar las necesidades de tener informacin en tiempo real, es por ello que el CASE es una metodologa de trabajo que involucra diferentes disciplinas de la informtica, tales como:

Infraestructura. Comunicaciones. Hardware. Software. Desarrollo. Personal de IT.

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En resumen el CASE es una metodologa que permite plasmar las necesidades de una empresa. Los fundamentos del tema en mencin son ITIL, MSF entre otros.

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DEFINICION DE ERP. ERP: Sistemas de gestin empresarial. El sistema de planeamiento de la empresa, mejor conocido como ERP por sus siglas en ingls Entreprise Resource Planning ERP. Es un sistema estructurado que busca satisfacer la demanda de soluciones de gestin empresarial, basado en el concepto de una solucin completa que permita a las empresas unificar las diferentes reas de productividad de la misma. En la actualidad, la implantacin de sistema de gestin, que sirve de soporte para la realizacin de una administracin eficiente, ha adquirido un auge significativo en el mercado empresarial, ya que las empresas buscan maximizar sus beneficios, minimizando sus costos y es utilidad de estos sistemas (ERP), brindar el soporte necesario para alcanzar los objetivos deseados. Los sistemas ERP, brindan soluciones prcticas e integrales a problemas reales y revolucionan por completo la manera de hacer negocios de la empresa. Cierto, si, pero es tambin el hecho de que un sistema de este tipo, o cualquier otro similar, en realidad no puede ser todo perfecto lo que se dice.

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Y en dado caso que lo fuera, el sistema por si solo es intil y si se cae en la sub utilizacin ya sea por ignorancia o simplemente por mala utilizacin todo el proyecto se viene abajo. La pregunta es entonces, si deseo implementar un sistema de estas caractersticas, Qu debo hacer para hacerlo con xito? Por qu fallan las implementaciones de ERP? De acuerdo a casos sucedidos a fines de la dcada de los 90, un proyecto de implantacin de un sistema ERP se puede venir abajo, sin importar el tamao de la empresa o el enfoque del sistema. Ya le sucedi a Hersheys, el famoso fabricante de chocolat es y alimentos norteamericano en el ao 1999. El caso es bastante trgico: debido a una mala implementacin, surgieron problemas operativos hubo retrasos tremendos para surtir mercancas tanto en Navidad como en Halloween, dos pocas clave para la venta de sus productos. El resultado: las acciones de la empresa cerraron el ao un 27% por debajo del precio pico registrado en aos anteriores. Sin duda algunas, por tratarse de una empresa de grandes proporciones y fama mundial, ha sido el fracaso ms sonado (tambin por el hecho de que en millones de dlares, la prdida fue escandalosa). Sin embargo, otros empresarios y grupos han sufrido descalabros grandes por una mala implementacin. Si le sucede a Hersheys y a Whirlpool, que son gigantes en sus industrias: Cmo evitar caer? Dnde est la falla? Algunos especialistas afirman que el error fundamental est en el entrenamiento. Supuestamente el error aqu es de concepto. Podemos citar la frase que dice que el entrenamiento evoca imgenes de perros saltando aros (haciendo alusin a ERP(ENTREPRISE RESOURCE PLANNING)- SISTEMAS DE PLANEAMIENTO DE RECURSOS DE LA EMPRESA COMO EL NUEVO ENFOQUE DE GESTIN que entrenar es nicamente lograr que alguien realice algo sin ms trasfondo no explicacin). Para l, en realidad, se trata de dos conceptos y no de uno: y Educacin Entrenamiento.

De acuerdo a sus conceptos, para poder lograr un manejo adecuado de cualquier situacin nueva, se les debe de proporcionar a los sujetos el qu, el por qu y el cmo. La educacin es el por qu, el quin y el dnde. El entrenamiento es el cmo. Tiene mucho mayor peso las variables enseadas en el proceso educativo. Si el enfoque es nicamente en el cmo, se caer en error. Aqu es donde se ha venido fallando en el concepto de entrenamiento. El primer error es pretender que donde como se est implementando un sistema tecnolgico, el entrenamiento debe girar en torno a ensearles a los empleados dnde llenar los campos, qu hacer en las pantallas y los trminos generales, cmo funciona la herramienta tecnolgica. Demasiado nfasis en el sistema tecnolgico y prcticamente nada en las variables para fomentar su compresin completa y su pleno convencimiento de que el sistema es nuevo, es diferente, es mejor y de que dadas sus caractersticas, el buen desempeo humano al hacer uso del mismo o sus errores tendrn un impacto profundo y en ocasiones severo para toda la organizacin. Un sistema ERP es fundamentalmente integrador, se basa por el completo en la interrelacin de las variables y en su plena interdependencia. Los ERP con su significado en espaol de Planeacin de Recursos Empresariales o Entreprise Resource Planning en ingls, es una forma de utilizar la informacin a travs de la organizacin de forma ms proactiva en todas las unidades de negocio que conforman una empresa como lo son: Produccin, compras, inventario y cadena de suministros, abastecimiento, finanzas, recursos humanos, logstica y distribucin, ventas, servicio al cliente y relacin con proveedores. Nos encontramos en una poca de intercambio con otros pases, llamada globalizacin; en donde las compaas tienen interaccin con clientes y proveedores de todas partes del mundo. Este tipo de soluciones ERP les permitir mantenerse a la vanguardia e innovacin para tener xito en los mercados en los que se desarrollan. Y poder estar al nivel de las empresas de cualquier parte del mundo. Los ERP, han llevado a las empresas a ser agentes de cambio, para obtener el liderazgo en sus mercados. Sin embargo, no es tan

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fcil que las compaas de nuestro pas implementen estas soluciones en sus unidades de negocio y algunas de las razones son: Estn acostumbradas a trabajar en un sistema tradicional en el que la mayora de las tareas se lleva a cabo aun de manera manual; y piensan que tecnologa es simplemente tener una computadora. Las compaas piensan que la tecnologa le elevar sus costos, cuando la relacin es a la inversa, la implementacin de la tecnolgica traer consigo la reduccin de los costos, el aumento en la calidad, y la eficiencia y eficacia en sus productos o servicios. LO QUE TODO SISTEMA DEBE CONTEMPLAR DE UN ERP. En el mercado de la tecnologa hay una gran diversidad de sistemas que se denominan ERP, y pequeo grupo de sistemas que realmente cumplen con este concepto. Lo primordial que debe contener un sistema de este tipo es: Multi-Empresa. Multi-Sucursal. Multi Usuario. Multi-Bodega. Multi-Moneda. Toda su informacin en lnea. Flexible y altamente Parametrizable. Funcionalidad adicional, gracias a la insercin de procesos o situaciones externas dentro del sistema bien sea automticamente o a travs procesos o desarrollos adicionales. Cliente Servidor. El cliente de la aplicacin debe ser tan liviano que no se necesite cambiar estaciones de trabajo para el uso del sistema. Mdulos totalmente integrados. Licenciamiento por usuario Concurrente. El problema de usuarios Nombrados es que limita la cantidad de usuarios que puedan utilizar el sistema. La ventaja de usar el modelo de usuarios concurrentes es que realmente se pueden tener X cantidad de usuarios registrados en el sistema, pero nicamente trabajaran simultneamente en funcin de la cantidad de licencias disponibles para el sistema. Ayudas en lnea, la cual permita al usuario solventar dudas relacionadas a un proceso o funcionalidad especifica. Auto validar la consistencia de los datos. Capacidad de montarse en diversas bases de datos. Respaldar/Recuperar los datos. Importar/Exportar datos entre empresas y sucursales. Control de acceso mediante la definicin de perfiles de usuarios por: Niveles, Prioridades, Mapas, Procesos. Generador de Formatos y Reportes. Manejo de los impuestos de Ley vigentes. Valido para el uso de Impresoras Fiscales. Manejo de imgenes y Grficos. Seguro y auditable.

Algo a tomar en cuenta es que un ERP est diseado para empresas u organizaciones de tipo privado. Ya que las instituciones gubernamentales manejan de forma diferente el modelo de administracin y contabilizacin. Los mdulos que debe poseer un sistema de este tipo son: rea Administrativa u Operaciones: Esta rea es la que efecta diariamente las transacciones u operaciones comerciales que generan movimientos dentro del sistema, tales como: Compras. Inventarios (este punto es parte tambin de SCM)

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Cuentas por Pagar. Cuentas por Cobrar. Caja y Bancos. Ventas o Facturacin.

rea Contable Financiera: Como bien indica el rea, es netamente financiera y estndar en Latinoamrica, tomando en cuanta que cada pas tiene pequeas diferencias en el manejo de impuestos, pero la operatoria contable es bastante estndar en general. Multi Empresa. Multi Moneda. Plan de cuentas con cdigo de veinte (20) dgitos y hasta seis (6) niveles. Manejo a nivel de cuenta de: Centros de costo Centros de gasto Cuentas auxiliares Moneda adicional Tipo de documento Atributos definibles adicionales (hasta tres (3)). Consulta de cuentas por pantalla con: Saldos mensuales Saldos acumulados Movimientos del mes Montos mensuales presupuestados Presupuestado vs. Ejecutado. rea Nomina: En esta parte hay que tener cuidado ya que muchos confunden un sistema de Nomina con un sistema de administracin de recursos humanos, los cuales son hermanos, pero la nomina es la parte mas pequea y bsica pero que genera toda el rea de pagos de personal de una empresa.

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Multi Empresa. Multi Contrato. Multi Calendario. Manejo de mltiples tipo de Nminas. Prstamos, pudiendo diferenciarlos por tipo, con posibilidad de afectarlos con mltiples abonos. Vacaciones reposos y permisos Liquidaciones Clasificacin de trabajadores por: Departamento Tipo de Contrato

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rea de RMA: RMA significa retorno de mercadera por concepto de garanta, esta parte del sistema es opcional para empresas que brindan este tipo servicios. Es por ello que no hago mucho nfasis en el mismo. rea de Produccin: Este tema en especial, existe una complejidad y variables por manejar que se deben de considerar en el momento del anlisis de procesos y necesidades del giro de empresa. Posteriormente a tener una matriz de procesos y entidades responsables de cada uno se procede a establecer los requerimientos que se le deben de hacer al ERP. Multi Empresa. Multi sucursal. Mltiples opciones de costeo. Mltiples Unidades. Totalmente integrado con las otras reas del ERP.

Este es un breve resumen de las reas mas importantes que debe contener un ERP, si detallara todos y cada uno de los componentes de un sistema de este tipo, realmente podra generar un documento de una 20 paginas nicamente hablando de sus componentes. Pero mi inters es que el lector tenga puntos clave y bsicos que hacen viable la adquisicin de un sistema de este tipo. La definicin de las necesidades del rea de produccin es critica para poder evaluar el tipo de software a utilizar. Algo que debe de considerar las empresas que adquieren un sistema de este tipo es que el sistema debe estar fsicamente en su empresa y no fuera de ella, esto tiene un coste alto pero es rentable si lo saben diluir. (Esto por una modalidad de venta de ERP en lnea o sea que se usan por Internet) (Ya que la informacin del sistema es propiedad de la empresa, y estando fuera de la misma es vulnerable). La empresa moderna debe considerar la informacin como un activo.

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DEFINICION DE CRM. CRM = Sistemas de Administracin de Clientes. Una de las ms sonadas es CRM y aunque estoy seguro que casi todos conocemos que significa Customer Relationship Management, tambin estoy seguro que muchos lo asocian con un paquete de software administrativo, lo cual es un error justificado en la informacin que recibimos a diario. En la actualidad es importante conocer qu es y qu no es CRM. Palabras clave: desarrollos tecnolgicos, software administrativo. CRM (Customer Relationship Management), en su traduccin literal, se entiende como la Gestin sobre la Relacin con los Consumidores, pero es tan genrico como toda frase en ingls traducida al espaol. Pero para su mejor comprensin bsicamente se refiere a una estrategia de negocios centrada en el cliente. "CRM es un modelo de negocios cuya estrategia esta destinada a lograr identificar y administrar las relaciones en aquellas cuentas ms valiosas para una empresa, trabajando diferentemente en cada una de ellas de forma tal de poder mejorar la efectividad sobre los clientes". En resumen ser ms efectivos al momento de interactuar con los clientes. Bajo este concepto, sera bueno profundizar, ya que estas tres palabras incluyen mucho ms. El CRM como lo define consiste en 10 componentes: 1.- Funcionalidad de las ventas y su administracin (Quien es el cliente, contactos, su compras a nuestra empresa, su historial de compras, su productos mas comprados, el nivel de potencial de cada cliente, la categora del cliente, vendedor que lo administra) 2.- El telemarketing (Todas las compras por va telefnica, los pedidos, sus ordenes de compra, reclamos, etc) 3.- El manejo del tiempo 4.- El servicio al cliente 5.- La mercadotecnia (campaas de publicidad, nivel efectividad, promociones, nivel de eficiencia) 6.- El manejo de la informacin para ejecutivos 7.- La integracin del ERP (Enterprise Resource Planning) 8.- La excelente sincronizacin de los datos 9.- Anlisis de la competencia en precios y estrategias. 10.- El servicio en el campo de ventas Sin embargo la palabra lealtad, sintetiza prcticamente su significado, ya que CRM se dedica a adquirir y mantener la lealtad del cliente, especficamente de aquellas cuentas ms valiosas. No es cierto que CRM sea una tendencia que result de las empresas de la llamada "nueva economa", "CRM es un trmino que realmente no es nuevo. Lo que es nuevo es toda la tecnologa que permite hacer lo que anteriormente se haca en las tiendas de barrio. El dueo tena pocos clientes y suficiente memoria para saber qu le gustaba a cada cliente. Lo que hace la tecnologa es permitirnos regresar a ese tipo de modelo". El CRM no es nuevo, las nuevas tecnologas han permitido su potenciacin. La importancia de una estrategia CRM en una empresa: La competencia no permite que se descuide al protagonista de la pelcula, el cliente. Una implementacin efectiva de CRM permite mejorar las relaciones con los clientes, conocindolos mejor y permitiendo disminuir los costos en la consecucin de nuevos prospectos y aumentar la fidelidad de los ya existentes, lo cual, en ambos casos, significa mayores ventas y ms rentabilidad para el negocio. Adems, tambin se obtienen beneficios relacionados con mejores resultados en el lanzamiento de nuevos productos o marcas y en el desarrollo de marketing ms efectivo. CRM, Customer Relationship Management, se refiere a la administracin de todas las interacciones que pueden tener un negocio y sus clientes. Se enfoca en la optimizacin del ciclo de vida del cliente en su totalidad. Adems, CRM es un trmino de la industria de la informacin que rene metodologas, software y las capacidades de la empresa para administrar de una manera eficiente y rentable las relaciones de un negocio con sus clientes.

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Proceso de Implementacin de CRM: "Obtendrs ms de la billetera de tus clientes, cuando te tomes el tiempo de estar al pendiente de ellos". Los beneficios del CRM no slo se concretan en la retencin y la lealtad de los clientes, sino tambin en tener un marketing ms efectivo, crear inteligentes oportunidades de fidelidad de los cliente y abrir la posibilidad a una rpida introduccin de nuevos productos o marcas. En definitiva, lo que desean las empresas es reducir el costo de obtener nuevos clientes e incrementar la lealtad de los que ya se acercaron. Estos ltimos pasan a conformar uno de los activos ms valiosos de la empresa. Pero, a travs de qu canales?, Cules son los ms viables para comunicarnos con nuestros clientes? El correo directo resulta el medio tradicional ms usado para establecer la comunicacin entre la empresa y sus clientes. Los "call centers" (o centros de llamados) son uno de los medios que han crecido en los ltimos 10 aos y, su efectividad se ha visto reflejada en la satisfaccin de los clientes. Otros medios para captar clientes y comunicarse con ellos son el e-mail e Internet. En el proceso de implementacin de un sistema CRM no debe estar involucrado slo la parte tecnolgica, sino que toda la empresa debe vivir la aventura de la adopcin del CRM. Cmo hacerlo? se resume en 10 factores de xito: A. Determinar las funciones que se desean automatizar B. Automatizar slo lo que necesita ser automatizado C. Obtener el soporte y compromiso de los niveles altos de la compaa D. Emplear inteligentemente la tecnologa E. Involucrar a los usuarios en la construccin del sistema F. Realizar un prototipo del sistema G. Capacitar a los usuarios H. Motivar al personal que lo utilizar I. Administrar el sistema desde dentro J. Mantener un comit administrativo del sistema para dudas o sugerencias. Con la implementacin del sistema CRM, la compaa deber de ser capaz de anticiparse a los deseos del cliente. El sistema debe ser un medio de obtener informacin sin llegar al grado de acosar al cliente. La velocidad de respuesta debe ser alta, ya que el usuario no va a esperar eternamente, adems de ofrecer varias opciones para que ste pueda establecer contacto con la empresa. Un "one stop call" y servicio de 24 horas sera lo ideal para el usuario. El verdadero significado de CRM para la empresa es: incrementar ventas, incrementar ganancias, incrementar mrgenes, incrementar la satisfaccin del cliente y reducir los costos de ventas y de mercadotecnia. Desde el primer contacto hasta el servicio posterior a la venta, las soluciones de CRM permiten darle seguimiento a las actividades de los clientes, mejorar la efectividad de ventas, proporcionar un mejor servicio al cliente y crear relaciones rentables con los clientes. Existe una buena razn de por qu Customer Relationship Management (CRM) est en boca de todos. En un mundo donde los productos son cada vez ms iguales, la estrategia corporativa que triunfe ser la que comprenda que la atencin que proporciona a sus clientes es el factor decisivo para atraer y mantener a los clientes. CRM puede ayudar a una organizacin a transformar la forma en que mercadea, vende y ayuda a sus clientes. Con un enfoque de CRM, una organizacin utilizar cada oportunidad que tenga para encantar a sus clientes, fomentando con esto su lealtad y construyendo relaciones a largo plazo mutuamente satisfactorias. CRM transforma datos complejos en informacin til, lo que facilita tomar decisiones en tiempo real que incrementen la rentabilidad del cliente. Permite adems que ejecutivos de mercadotecnia, ventas y servicio sean ms estratgicos en la manera como manejan la interaccin con sus clientes. Por ella identifican a los clientes que compran o que no estn interesados en hacerlo. Pueden adems, incrementar los ingresos en el punto de interaccin, reducir la carga laboral y aumentar el enfoque en los proyectos ms estratgicos; as como enfocarse de manera efectiva a las inversiones y a los mensajes ms importantes y reducir la longitud de los ciclos de venta.

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CRM est diseado para que el mismo usuario pueda realizar adaptaciones en forma rpida y sencilla sin modificar el cdigo fuente. Al da de hoy CRM est presente en casi todos los tipos de giros de negocio, ya que han encontrado en este producto un sistema empresarial nico, por su capacidad para cubrir los requerimientos particulares de informacin que van surgiendo conforme la empresa se va desarrollando. Hoy en da, las empresas pueden elegir entre decenas de soluciones de administracin de las relaciones con el cliente. Debe buscarse una que integre la totalidad de los procesos empresariales existentes. Alguna que tenga el poder de enlazar inmediatamente todo el ecosistema de negocios de la empresa. LO QUE TODO SISTEMA DEBE CONTEMPLAR DE CRM. Realmente definir los componentes de una herramienta de este tipo es una tarea muy compleja, tomando como punto de partita el tipo y tamao de la empresa a la que se implementara el sistema en mencin. Es por ello que mencionamos las reas ms comunes que tiene una empresa y que debe considerar al momento de considerar un sistema de este tipo:

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rea Ventas:

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Gestin de oportunidades. Gestin del proceso de ventas. Ofertas. Gestin de pedidos. Gestin de la fuerza de ventas. Documentacin de ventas. Correo electrnico directo. Ficha Administrativa del cliente. Ficha Tcnica del cliente. Visualizacin de historia de compras de un cliente. Visualizacin de historial de operaciones comerciales de un cliente. Ficha de informacin personal del cliente.

rea Servicio Al cliente:

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Gestin de casos Cree. Gestin de colas y enrutamiento automtico. Correo electrnico de respuesta automtica. Gestin de correo electrnico. Inventarios de Equipos del cliente. Planificacin de servicio. Base de datos de conocimiento. Contratos de servicio.

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rea Marketing:

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Campaas de marketing. Creacin de listas. Calificacin de listas. Plantillas de campaas. Ejecucin de campaas. Realice el seguimiento de la Informacin de marketing.

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De igual manera con este sistema resumo las reas ms importantes a considerar para el mismo, ya que este tipo de sistemas se integran con el ERP u otras tecnologas de comunicaciones y servicio al cliente (CALL CENTER) que generan ms requerimientos para el sistema en si. Realmente el tipo o tamao de CRM que se desee adquirir esta en funcin al tipo de empresa y la importancia que le den al cliente como tal. Es por ello que CRM es mas una cultura de servicio al cliente que un simple sistema.

DEFINICIN DE SCM. SCM = GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTROS Uno de los principales problemas que afronta cualquier empresa que desee entrar al mercado es trabajar de una forma eficiente con la cadena de distribucin en su Industria, ya sea en un mercado vertical u horizontal, y un aspecto fundamental para aplicarlo es saber diferenciar entre el flujo fsico de bienes del flujo de informacin. Reconocer la Informacin En las industrias clsicas (armar y distribuir) estas dos reas suelen ser integradas en un flujo indivisible, sin embargo, cualquier empresa que aspire a conquistar un mercado debe saber dividir estas dos reas. La informacin empieza a cobrar vida; se convierte, paradjicamente, tan tangible como los productos materiales a los que estamos acostumbrados, pero para poner esto en contexto sera mejor un ejemplo de la falta de divisin entre informacin y el producto fsico. Inventarios A travs de la Historia de los negocios, el inventario derrotaba la informacin, en gran parte porque la informacin no poda ser lo suficientemente precisa. Las compaas ocultaban su ignorancia del mercado manteniendo inventario adicional. Los japonenses fueron los primeros en eficientizar este proceso en la Industria manufacturera y lo denominaron: kanban.

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El sistema kanban es simplemente un pedazo de papel y tarjetas con un ndice de artculos, cuando la lnea de produccin nota una baja de inventario se anexa ste papel a un red de "hilo" solicitando ms partes, esto es todo lo que realiza kanban -- hoy en da esta metodologa kanban es utilizada en una red gigantesca de proveedores, del "hilo" utilizado en la lnea de produccin hasta la Red de Telefona privada o publica (Internet); nadie mantiene mayor inventario del necesario, informacin en tiempo real suple al inventario. El proceso de sustituir el Inventario con Informacin es un fenmeno que continuar en los negocios, los casos ms notorios son en el mercado de detalle o menudeo y muy cerca de este ya se estn transformando las transacciones entre las industrias de manera vertical y horizontal con XML, la Industria Automotriz, Energtica, Restaurantera y otras ms. El tipo de mercado denominado B2C (Business to Consumer) fue el primero que demostr un acortamiento en la cadena proveedores y a su vez un acercamiento con el cliente final (Tema de un CRM "Customer Relationship Management System ). Los primeros indicios de este mercado no ocurrieron directamente en Internet, sino que fue la aparicin de kioscos donde era posible personalizar una tarjeta y obtenerla en cuestin de minutos (no exista inventario innecesario kanban), el siguiente paso fue la produccin de un CD con la msica que uno deseaba, en unos cuantos aos tiendas que son de 5,000 M2 sern suplidas con espacios de 100 M2, tendrn una conexin de Internet que llevar toda la informacin a la sucursal y producir un CD personalizado y al instante. En libreras "ms de una tercera parte de los libros publicados regresan a la casa editorial ", prximamente existirn maquinas en cada librera que sean capaces de producir una copia de un libro de alta calidad en cuestin de minutos, reduciendo el nivel de inventario. Entre los procesos ms avanzados de este tipo de produccin es aquel implementado por Levis, el cual ha logrado acortar la longitud de su cadena de distribucin, de sus clientes-directamente a la lnea de produccin, por medio de servidores de pginas, bases de datos, y con la habilidad de realizar transacciones financieras ha logrado llevar su producto final con especificaciones que el cliente indica al instante. El Fin del Inventario Conforme la importancia de la informacin continua, seguirn surgiendo compaas que su principal recurso ser la informacin, las compaas desearan menos el capital fsico y se convertirn en solo informacin. La diferencia en la estructura financiera de un compaa que solo utiliza Informacin puede ser tan diferente de una Industria con bienes tangibles, que en ocasiones es incomprensible. Algunas compaas muy exitosas no poseen ningn tipo de activo, Visa Internacional es un ejemplo claro, procesa transacciones financieras por billones de dlares al ao, sin embargo, Visa como tal no existe, Visa es una organizacin compuesta por alianzas de Bancos y otras instituciones financieras, el fundador Dee Hock plasma su funcionamiento en la siguientes palabras: "una compaa holding "inside-out", ya que no realiza el "holding" sino que el "holding" es realizado por sus partes funcionales (bancos e instituciones financieras)" El "capital fijo" de todas las empresas sigue reducindose, las oficinas centrales se mudan a oficinas alquiladas, empresas de materiales sub-contratan servicios de transporte en vez de tener su propia flotilla. Ya es poco el inters en poseer lo tangible: todo se inclina solo a la informacin.

Cadena de Distribucin ("Supply Chain") en Tiempo Real Porque esta afinidad hacia la informacin? Permite tener un conocimiento y control sin precedente sobre las operaciones de una empresa. A continuacin se menciona como puede ser logrado este control en diversas reas de una cadena de distribucin. Proveedores y Lneas de Produccin Esta es una de las primeras fases al intentar eficientizar una cadena de distribucin ya que elimine diversos procesos internos e intermedios.

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FIGURA 1

La lnea de distribucin clsica entre proveedores y una lnea de produccin generalmente lleva el siguiente flujo: Lnea de Produccin (Requerimiento a oficinas centrales) Oficina Centrales (Requerimiento a Proveedores Locales) Proveedores Locales (Requerimiento a Productores Directos) Proveedores Directos (Cumplen Requerimiento)

Es posible eliminar dos elementos de esta cadena con las diversas tecnologas que existen hoy da, quizs la principal de estas es XML la cual permite intercambiar informacin de una manera independiente del sistema de informacin que sea utilizado; reduciendo la cadena a:

Lnea de Produccin (Requerimiento a proveedor directo)

Proveedores Directos (Cumplen Requerimiento)

Los beneficios de eliminar estos dos puntos de la cadena de distribucin? Reduce el tiempo para que sea procesado cualquier requerimiento.

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Reduce costos tanto internos (administrativos al procesar requerimientos) as como del producto en cuestin (elimina comisiones de proveedores intermediarios trabajando directamente con el productor). Elimina posibles ambigedades en el proceso, Porque no llego el requerimiento? En que punto de la cadena ocurri un error? Es ms fcil detectar y corregir la falla al trabajar con menos variables. Lo anterior son solo algunos beneficios al implementar un sistema de informacin para eficientizar una cadena de distribucin, sin embargo, aun falta contemplar otro elemento de una cadena de distribucin: el cliente. Clientes y Lneas de Produccin. Con un sistema de informacin tambin es posible eficientizar la cadena de distribucin del lado de nuestros clientes. A travs de aplicaciones orientadas al consumidor final, es posible lograr lo siguiente: Una vez que el consumidor final adquiera directamente de nosotros es posible reducir aun ms la cadena de distribucin y lograr lo siguiente: FIGURA 2

Capturar preferencias de consumo y demogrficas del cliente, con este tipo de informacin es posible emprender un estudio de mercado del producto directamente, este tipo de informacin por lo general es extraviada en los clsicos distribuidores intermediarios ya que no es de inters para ellos. (Esto es el tema de un CRM "Customer Relationship Management System ) Reduccin de costos para el consumidor final, debido a que se eliminan los distribuidores intermediarios. Reduccin de Inventarios ya que los pedimentos arriban directamente a la lnea de produccin, generalmente esta reduccin de inventarios es planificada en conjuncin con los datos de consumo y demogrficos (CRM) mencionados en el primer punto. Al igual que la cadena de distribucin con proveedores, estos son solo algunos puntos que pueden ser benficos al integrar a nuestros clientes directamente a la cadena de distribucin.

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Entregas Distribuidas...ms informacin en tiempo real... Existen diversas industrias que an poseen algn tipo de entrega distribuida en sus operaciones, similar a las empresas de mensajera. Sin embargo, en ocasiones no es posible o viable subcontratar estos servicios a una empresa especializada, si realiza este tipo de operaciones pasaran a formar parte de su cadena de distribucin y por lo tanto adaptables a tecnologa, observe: FIGURA 3

Los beneficios de una implementacin de este tipo: Al momento de realizar una entrega, el operador y/o mensajero del producto registra el acontecimiento con los respectivos detalles en un aparato inalmbrico, esto no requiere ningn equipo especializado, solo un telfono inalmbrico capaz de enviar mensajes (muy comunes hoy en da). Mediante una aplicacin inalmbrica los detalles de la entrega son enviados a un KMS ("Knowledge Management System") para ser analizados. Una vez que la informacin resida en un KMS es posible realizar un anlisis sobre la eficiencia de esta seccin de la cadena de distribucin como: tiempos de entrega, horas/hombres, rutas crticas. A travs de esta misma metodologa es posible ofrecerle al cliente la facilidad de localizar en que punto de la cadena distributiva se encuentra el producto. Cadena de Distribucin ("Supply Chain") Completa Al implementar todas las metodologas antes mencionadas, resultara el siguiente diagrama: FIGURA 4

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Resumen. La gestin de la cadena de abastecimiento o suministros (SCM = SUPLY CHAIN MANAGMENT) es el proceso de optimizar las practicas internas de la empresa, as como la interaccin con sus proveedores y clientes. La gestin de la cadena de abastecimiento comprende la coordinacin, programacin, adquisicin y produccin y entrega de los productos y servicios a los clientes. En la actualidad se puede percibir un cambio evidente en el estilo de vida de los consumidores ligados al avance vertiginoso de la tecnologa (Internet, telefona mvil, etc), cosa que favorece que muchas familias puedan hacer los pedidos de los productos desde sus propias casas. Para afrontar estos cambios, la industria, debe evolucionar modificando la estructura de la cadena de suministro, las relaciones entre sus componentes y los roles que desempean. Estas relaciones se basaran en compromisos a largo plazo edificados sobre un espritu de trust y apertura entre la totalidad de los componentes de la cadena. Las ventajas derivadas de estos compromisos son las siguientes: Generacin automtica de las rdenes de pedido a lo largo de la cadena sobre la base de la informacin directa del punto de venta. Sistema pull de extremo a extremo de la cadena. Ausencia de inventarios a causa del reaprovisionamiento continuo, exceptuando los propios de las tiendas. Una consecuencia de estas ventajas es la reduccin del lead-time del producto, lo cual permite a la empresa mayor flexibilidad para adaptarse a una demanda ms personalizada. En el futuro se dispondr de productos semiprocesados en espera de conocer las especificaciones exactas deseadas por el comprador. Las empresas que en este siglo no se adapten a los nuevos requerimientos de los consumidores probablemente no prosperarn.

LO QUE TODO SISTEMA DEBE CONTEMPLAR DE SCM.

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Este tipo de soluciones son capaces de manejar diferentes reas segn sus capacidades, pero lo primordial que deben de manejar son los siguientes puntos: Manejo de bodegas. Automatizacin de bodegas. Punto de re orden a proveedores. Integracin de sistemas de SCM con ERP + CRM, y manejo de documentos electrnicos con EDI. Anlisis de comportamiento de un producto en especfico. Control de las rutas o territorios que debe visitar un vendedor. Informacin de clientes tal como: cuentas por cobrar, inventario anterior, pedido anterior, inventario actual, lmite de crdito, tiempo de crdito, formas de pago, comportamiento crediticio, informacin general del cliente. Recepcin de rdenes o pedidos de clientes. Generacin de estructura de preparacin de rdenes o pedidos de clientes. Validacin de que la mercadera esta completa. Comprobacin de que la mercadera es la solicitada por el cliente. Generacin de la ruta de despacho por territorio o rea geogrfica. Manejo de tiempos de entrega. Manejo en la calidad de la entrega. Son relativamente pocos puntos, pero cada uno es muy extenso ya que como se muestra en las graficas anteriores es complejo el flujo de informacin. DEFINICION DE BPM. BPM: Gestin de Procesos (Business Process Management) 1. POR QUE LA GESTIN POR PROCESOS: Por que las empresas y/o las organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos. La Mayora de las empresas y las organizaciones que han tomado conciencia de esto han reaccionado ante la ineficiencia que representa las organizaciones departamentales, con sus nichos de poder y su inercia excesiva ante los cambios, potenciando el concepto del proceso, con un foco comn y trabajando con una visin de objetivo en el cliente.

La Gestin por Procesos es la forma de gestionar toda la organizacin basndose en los Procesos. En tendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un valor aadido sobre una ENTRADA para conseguir un resultado, y una SALIDA que a su vez satisfaga los requerimientos del Cliente.

2. CONCEPTOS BSICOS: Otros trminos relacionados con la Gestin por Procesos, y que son necesarios tener en cuenta para facilitar su identificacin, seleccin y definicin posterior son los siguientes: Proceso: Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas, instalaciones, equipos, tcnicas y mtodos. Proceso clave: Son aquellos procesos que inciden de manera significativa en los objetivos estratgicos y son crticos para el xito del negocio.

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Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso. Su identificacin puede resultar til para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentes tratamientos dentro de un mismo proceso. Sistema: Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar una gestin determinada, como por ejemplo la gestin de la calidad, la gestin del medio ambiente o la gestin de la prevencin de riesgos laborales. Normalmente estn basados en una norma de reconocimiento internacional que tiene como finalidad servir de herramienta de gestin en el aseguramiento de los procesos. Procedimiento: forma especifica de llevar a cabo una actividad. En muchos casos los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de aplicacin de una actividad; que debe hacerse y quien debe hacerlo; cuando, donde y como se debe llevar a cabo; que materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y como debe controlarse y registrarse. Actividad: es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar su gestin. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un departamento o funcin. Proyecto: suele ser una serie de actividades encaminadas a la consecucin de un objetivo, con un principio y final claramente definidos. La diferencia fundamental con los procesos y procedimientos estriba en la no repetitividad de los proyectos. Indicador: es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolucin de un proceso o de una actividad.

3. REQUISITOS BSICOS DE UN PROCESO:

Una forma ms moderna y completa de ver estos ciclos de revisin y mejora se encuentra dentro de la filosofa REDER.

Las organizaciones son tan eficaces y eficientes como lo son sus procesos. La mayora han tomado conciencia de esto adems animadas por la nueva ISO 9001:2000 se plantean cmo mejorar los procesos y evitar algunos males habituales como: poco enfoque al cliente, bajo rendimiento de los procesos, barreras departamentales, subprocesos intiles debido a la falta de visin global del proceso, excesivas inspecciones, reprocesos, etc. Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades interrelacionadas entre s que, a partir de una o varias entradas de materiales o informacin, dan lugar a una o varias salidas tambin de materiales o informacin con valor aadido. En otras palabras, es la manera en la que se hacen las cosas en la organizacin.

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Ejemplos de procesos son el de produccin y entrega de bienes y/o servicios, el de gestin de relaciones con los clientes, el de desarrollo de la estrategia, el de desarrollo de nuevos productos/ servicios,... Estos procesos deben estar correctamente gestionados empleando distintas herramientas de la gestin de procesos. En este artculo no se tratar la gestin por procesos debido a que por la profundidad e inters de este concepto, ser tratado en artculos posteriores. Los objetivos generales que se persiguen una reingeniera y gestin de procesos son: 1. Mayores beneficios econmicos debidos tantos a la reduccin de costes asociados al proceso como al incremento de rendimiento de los procesos. 2. Mayor satisfaccin del cliente debido a la reduccin del plazo de servicio y mejora de la calidad del producto/servicio. 3. Mayor satisfaccin del personal debido a una mejor definicin de procesos y tareas. 4. Mayor conocimiento y control de los procesos. 5. Conseguir un mejor flujo de informacin y materiales. 6. Disminucin de los tiempos de proceso del producto o servicio. 7. Mayor flexibilidad frente a las necesidades de los clientes. As, la situacin ideal es afrontar una reingeniera inicial de procesos para a partir de ah, trabajar con los conceptos de mejora continua. Para ello proponemos la siguiente metodologa:

De esta manera la metodologa esquemticamente sera: 0.- Creacin del equipo global del proyecto. Este ser el equipo que liderar la transformacin de la organizacin y en el que debe estar implicada la alta direccin. Una de las funciones importantes de este comit es definir la visin del proyecto, es decir qu resultados esperan del proyecto para as definir indicadores claros para analizar el progreso del proyecto. 1.- Definir el mapa de procesos de la compaa analizando los procesos clave (es decir los que ms impacto tienen sobre los resultados de la organizacin) El mapa de procesos nos sirve para identificar e interrelacionar los procesos ya que este es el primer paso para poder comprenderlos y mejorarlos. Debido a que los recursos son esencialmente limitados, en un proyecto como este, priorizar en los procesos ms importantes es definitivo para el xito del proyecto, para ello en primer lugar es necesario identificar cuales son los Factores Crticos de xito (FCE) de la organizacin, es decir, los elementos que definen el xito de la organizacin. 2.- Relacionar la estrategia de la compaa y los objetivos estratgicos con los indicadores de los procesos empleando herramientas como el mapa estratgico del Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard). En un proyecto como este, es clave unir la estrategia a los procesos y eso lo conseguimos uniendo los indicadores de los procesos a los objetivos estratgicos de la compaa. Esta relacin causa efecto que se puede desarrollar con herramientas como el mapa estratgico del Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) es clave para conseguir el xito de la organizacin.

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Tambin es muy importante para definir los indicadores objetivo, es decir, los objetivos y la visin que definimos para cada uno de los procesos y que nos servirn para focalizar los esfuerzos tanto en la reingeniera como en la mejora continua. Definir objetivos para los indicadores es indispensable para el proceso de mejora continua y reingeniera ya que si no sabemos donde queremos llegar difcilmente escojamos bien el camino. 3.- Creacin de equipos para cada uno de los procesos definiendo el lder del proceso as como los indicadores para cada uno de ellos. Se deben crear equipos para trabajar en cada uno de los procesos buscando la involucrar al mximo de todas las personas con la formacin y comunicacin interna. Adems, la definicin de lder del proceso de una manera colaborativa as como los indicadores de los procesos ser muy importante. 4.- Reingeniera de procesos: Para afrontar la reingeniera de procesos existen metodologas que se escapan de los contenidos del presente artculo pero bsicamente se basan en cinco conceptos: Metodologa slida y contrastada para el desarrollo e implantacin de la reingeniera El conocimiento de los procesos de los integrantes de la organizacin Las mejores prcticas (best practices) habitualmente aportadas por consultores externos a la organizacin. Los sistemas de informacin que soporten los nuevos procesos. Una visin global de los procesos que consigue no slo optimizar los procesos de una manera local sino de manera global. 5.- Mejora continua de los procesos empleando las tcnicas especficas. Tras haber hecho la reingeniera, se est en disposicin de empezar con el proceso de mejora continua aunque nunca se ha de descartar enfrentarse a nuevas reingenieras. Dentro de los conceptos de mejora continua bsicamente se emplea el ciclo PDCA (Planificar, Hacer, Controlar, Corregir) empleando distintas herramientas como Seis Sigma, TPM (Total Productive Maintenance), gestin de costes por actividad (ABM), diagramas de flujo, grficos de control - control estadstico de procesos (SPC), diagramas causa efecto, despliegue de la funcin de calidad (QFD). 6.- Seguimiento y control. Aunque est implcito dentro de los conceptos de mejora continua, es importante destacar que un proyecto de este perfil llevar a un continuo trabajo de seguimiento y control de los procesos para conseguir su optimizacin y control. Es importante destacar la diferencia entre la reingeniera y la gestin de procesos. Un proyecto de reingeniera aporta un beneficio radical a los procesos y por tanto a los resultados empresariales. Frente a los proyectos de mejora continua que logran mejoras incrementales, la reingeniera consigue mejoras radicales tal y como se muestra en el siguiente grfico:

Dentro del concepto de reingeniera, la incorporacin de las nuevas tecnologas permite redefinir los procesos alcanzando grados de eficacia y eficiencia inimaginables hace unos aos. Las organizaciones que sean capaces de descubrir estas posibilidades e implantarlas correctamente, conseguirn ventajas competitivas consiguiendo: 1. Optimizacin de los procesos empresariales. 2. Acceso a informacin confiable, precisa y oportuna. 3. La posibilidad de compartir informacin entre todos los componentes de la organizacin. 4. Eliminacin de datos y operaciones innecesarias. 5. Reduccin de tiempos y de los costes de los procesos. En cuanto a los procesos que tienen oportunidades de mejora, en cualquier proceso en el que existan intercambios de informacin, el impacto de las Nuevas Tecnologas ser muy importante. Una de las posibilidades ms importantes en la mejora de sus procesos empleando Internet es la posibilidad de enviar informacin rpidamente a travs de la cadena de valor.

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Como conclusin, creo que debemos prestarle ms atencin a los procesos de nuestras organizaciones y tratarlos de la manera correcta para conseguir aumentar la rentabilidad de la organizacin en su conjunto, para ello debemos de basarnos en tecnologa de punta que permita optimizar estos recursos. Reduccin de plazos en los procesos de soporte al negocio. Optimizacin de costes. Integridad y calidad de procesos. Integracin de terceras partes en los procesos. Consolidacin de la informacin derivada de la gestin de los procesos.

LO QUE TODO SISTEMA DEBE CONTEMPLAR DE BPM. La funcin primordial de estos sistemas es velar porque las reglas de negocio se cumplan, llevando un control de procesos y documentos muy minucioso. Pero cada empresa u organizacin es un mundo diferente por lo cual un sistema de este tipo debe de contemplar las siguientes reas: Gestin de procesos. Generacin de flujos de trabajo segn las reglas de negocio. Gestin documental por medio de un portal de intranet. Posibilidad de publicacin de informacin en un portal Web. Integracin con el ERP, CRM, SCM, EDI. Seguimiento de asignaciones y escalabilidad segn las asignaciones o tareas. Seguridad en el manejo de documentos, ya que no todos los usuarios pueden ver los mismo documentos. Tener como base las normativas de las normas ISO 9000 para la gestin empresarial. Trabajar en ambiente Web, ser multi empresa, multi idioma, poseer panel de noticias o comunicados y tareas asignadas. DEFINICION DE EDI. EDI= Intercambio Electrnico de Datos Definiciones: Es un Conjunto coherente de datos, estructurados conforme a normas de mensajes acordadas, para la transmisin por medios electrnicos, preparados en un formato capaz de ser ledo por el ordenador y de ser procesado automticamente y sin ambigedad. Es aquella parte de un sistema de informacin capaz de cooperar con otros sistemas de informacin mediante el intercambio de mensajes EDI. Qu funcionalidad ofrece el EDI? Intercambio electrnico de datos es el intercambio entre sistemas de informacin, por medios electrnicos, de datos estructurados de acuerdo con normas de mensajes acordadas. A travs del EDI, las partes involucradas cooperan sobre la base de un entendimiento claro y predefinido acerca de un negocio comn, que se lleva a cabo mediante la transmisin de datos electrnicos estructurados. En el EDI, las interacciones entre las partes tienen lugar por medio de aplicaciones informticas que actan a modo de interfaz con los datos locales y pueden intercambiar informacin comercial Intercambio Electrnico de Datos EDI. Definiciones: Es un Conjunto coherente de datos, estructurados conforme a normas de mensajes acordadas, para la transmisin por medios electrnicos, preparados en un formato capaz de ser ledo por el ordenador y de ser procesado Automticamente y sin ambigedad. Es aquella parte de un sistema de informacin capaz de cooperar con otros sistemas de informacin mediante el intercambio de mensajes EDI. Planificacin de Sistemas De Informacin en la Empresa.

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El Intercambio Electrnico De Datos. Hoy en da, el sistema informativo contable de cualquier empresa, por pequea que sea, se encuentra informatizado, de forma que habitualmente se logran unos elevados niveles de automatizacin de las tareas administrativo-contables. Por ejemplo, es frecuente que se encuentren integrados los programas de contabilidad con los que gestionan la tesorera o la nmina y que estos datos se procesen muy rpidamente. Pero suele suceder que dos empresas que mantienen una intensa relacin comercial cliente-proveedor y que disponen de sendos sistemas informativos contables avanzados, realicen sus transacciones econmicas introduciendo las rdenes de compra, las facturas y el resto de documentos en sobres, que posteriormente son enviados por correo. Hoy en da, tambin es habitual enviar estos documentos a travs del fax, con lo que se agiliza la gestin. Si la empresa utiliza un fax- modem conectado al ordenador y gestionado por un programa informtico, se evita tener que imprimir los documentos, envindolos directamente desde su ordenador hasta el fax de la otra empresa. Otra solucin ms sofisticada, pero menos frecuente, consiste en enviar dichos documentos a travs del correo electrnico. El correo electrnico permite enviar mensajes entre diferentes ordenadores que estn conectados a redes de ordenadores como por ejemplo Internet. Sin embargo, este procedimiento no est exento de inconvenientes, debido a que el correo electrnico no est normalizado y, salvo que el cliente y el proveedor acuerden previamente componer de alguna forma sus mensajes, exige que el receptor traduzca los documentos recibidos. Adems, el uso de mero correo electrnico no es un medio seguro para realizar las transmisiones comerciales ni garantiza su confidencialidad. La solucin que desde hace varios aos estn adoptando muchas empresas se denomina EDI o Intercambio Electrnico de Datos. El EDI bsicamente consiste en transmitir electrnicamente documentos comerciales y administrativos entre aplicaciones informticas, en un formato normalizado. En este trabajo describimos qu es el EDI, qu diferentes normas EDI existen, por dnde viajan los datos, cual es la estructura de un mensaje EDI, los beneficios y los costes que para una empresa puede suponer el implantar este sistema y el impacto que puede tener sobre la Contabilidad. El EDI, Revolucin conceptual o tecnolgica? As como en los aos ochenta y noventa el ordenador ha sido la herramienta de trabajo bsica del profesional de la Contabilidad, desde hace varios aos asistimos a una verdadera revolucin en la transmisin electrnica de informacin, de forma que se intuye que en los umbrales del siglo XXI las herramientas que utilizar este profesional estarn ligadas a las telecomunicaciones. En palabras de Ren Ricol (1995), presidente de la orden de expertos contables de Francia, "de todos los progresos que acompaarn a la profesin contable, el EDI es ciertamente el ms inminente". En este apartado analizamos las novedades organizativas que implica la utilizacin del EDI en la empresa, revisamos los principales intentos de normalizacin y la situacin actual de los diferentes estndares EDI. El EDI consiste en transmitir electrnicamente documentos comerciales y administrativos entre aplicaciones informticas en un formato normalizado, de forma que la informacin entre las empresas pueda ser procesada sin intervencin manual. Las empresas que desean utilizar el EDI se suelen poner en contacto con compaas ligadas al sector de las telecomunicaciones que ofrecen servicios EDI. Un servicio EDI, es los conjuntos de prcticas asociadas a la explotacin de un sistema telemtico particular de EDI que cubren todos los aspectos funcionales del servicio (tcnicos, organizativos, de formacin, de soporte y mantenimiento, comerciales y administrativos), dando as forma a una aplicacin EDI concreta para un segmento industrial particular. Transmisin de documentos entre empresas. El sistema tradicional en el que se basan las transmisiones de documentos entre las empresas, al estar centrado en el uso del papel, presenta dos inconvenientes. En primer lugar, la lentitud. Documentos que se generan en ordenadores que procesan la informacin a gran velocidad, posteriormente sufren retrasos producidos al tener que procesarse de forma manual en las empresas de correos. Por este motivo, muchas empresas han sustituido el correo como medio para enviar sus documentos por el fax, lo que ha agilizado en buena medida la gestin. Sin embargo, se mantiene otro problema: la diversidad de modelos de facturas, pedidos, hojas de precios, etc. Esta falta de normalizacin es causa de muchos errores administrativos y, de

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nuevo, de lentitud. La figura 1, adaptada de Heath (1991) muestra el procedimiento convencional simplificado de transmisin de documentos administrativos entre las empresas. En donde: La primera empresa extrae la informacin necesaria de la base de datos del sistema informtico contable e imprime los documentos necesarios. Estos documentos se envan por correo a la otra empresa, quien debe introducir de nuevo los datos en su sistema informtico. Por lo tanto, en el procedimiento tradicional frecuentemente se producen redundancias ya que los documentos que se imprimen en una empresa son introducidos manualmente por sus empleados en el sistema informtico de la otra. FIGURA 1.

Figura 1: Procedimiento convencional de transmisin de documentos entre las empresas. En donde: La primera empresa extrae la informacin necesaria de la base de datos del sistema informtico contable e imprime los documentos necesarios. Estos documentos se envan por correo a la otra empresa, quien debe introducir de nuevo los datos en su sistema informtico. Por lo tanto, en el procedimiento tradicional frecuentemente se producen redundancias ya que los documentos que se imprimen en una empresa son introducidos manualmente por sus empleados en el sistema informtico de la otra.

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FIGURA 2:

La figura 2 muestra, a grosso modo, los cambios que supone implantar un sistema EDI. Como se aprecia en la nueva figura, el EDI no supone una verdadera revolucin desde el punto de vista conceptual. Lo cual consiste simplemente en incorporar un procedimiento electrnico de transmisin de informacin al documento administrativo-contable. De la simple observacin de la figura podemos apreciar cmo la empresa puede obtener ahorro de varias formas tras implantar un sistema electrnico de intercambio de datos. En primer lugar, aparece un ahorro de tiempo, ya que la informacin viaja por redes de comunicacin. En segundo lugar, se producen menos errores, ya que el proceso est completamente automatizado y los ordenadores se equivocan menos. Adems puede haber un importante ahorro en dinero, dependiendo de lo que cueste enviar estos documentos. SERVICIOS EDI Como ya mencionamos anteriormente EDI es el intercambio electrnico de documentos estandarizados, a travs de redes de telecomunicaciones, entre aplicaciones informticas de empresas relacionadas comercialmente. El EDI sustituye el soporte papel de las relacionadas comercialmente. El EDI sustituye el soporte papel de los documentos comerciales ms habituales (rdenes de compra, remito, factura, lista de precios, etc.) por transacciones electrnicas con formato normalizados y acordados previamente entre los usuarios del servicio. Este servicio, a diferencia del correo electrnico, relaciona aplicaciones informticas que residen en las computadoras de las distintas empresas. Por lo tanto, el intercambio de informacin se realiza entre aplicaciones informticas y no entre personas.

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FIGURA 3.

Principales Beneficios. EDI sin duda nos ofrece una amplia gama de oportunidades de trabajo y beneficios para nuestra empresa entre los que se destacan: Agilizacin de procesos comerciales. Importante disminucin de errores en los documentos. Disminucin de stocks, debido a la facilidad de aplicacin de tcnicas "Just-in-Time". Ahorro de costos de administracin. Mejora de la competitividad de la empresa que lo adopta. Componentes de EDI EDI cuenta con algunos componentes que a continuacin se describen uno a uno. CENTRO DE COMPENSACIN La funcin bsica del Centro de Compensacin es la de recibir, almacenar y reenviar a sus destinatarios los documentos comerciales que los usuarios del servicios intercambian. As, se asegura la integridad y confidencialidad de la informacin. En l cada empresa tiene asignado un buzn electrnico, a travs del cual el usuario recibe y recupera la informacin que sus interlocutores comerciales le envan. La plataforma

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hardware del Centro es "Fault Tolerant", lo cual garantiza la plena disponibilidad del servicio: 24 horas por da, 365 das del ao. Los aspectos de seguridad tales como: control de acceso, suministro de energa elctrica, etc. han sido especialmente cuidados, con el objeto de garantizar a los usuarios la plena integridad y confidencialidad de su informacin. Los clientes slo necesitan realizar una conexin fsica para intercambiar documentos con todos sus interlocutores, circunstancia que facilita el uso diario del Servicio. Adems de esta simplificacin introducida por el centro Servidor, existe otra serie de ventajas, como las siguientes: Una sola conexin sirve para enviar a TODOS los destinatarios y recibir de TODOS los remitentes. Alta disponibilidad - Confidencialidad absoluta. Integridad de datos implcita en los protocolos utilizados. Mantiene y facilita control de documentos. RED DE TELECOMUNICACIONES Las empresas usuarias del servicio tiene acceso al Centro de Compensacin a travs de la red Terrestre y/o Satelital de STARTEL. El ingreso a la misma podr ser por medio de acceso directos (X.25, X.28) o por la red telefnica conmutada al centro ms cercano (acceso RAC X.28). La eleccin del vnculo se determina en funcin del trfico que las empresas necesitan cursar. Los accesos a la red terrestre con que cuenta el Centro de Compensacin tiene la facilidad de cobro revertido. Es decir, los clientes que se comunican con el Centro no abonan el trfico generado en la Red. El protocolo utilizado es el OFTP (Odette File Transfer Protocol), el cual fue diseado especialmente para intercambios EDI y es en la actualidad el de mayor difusin. ESTACIN DE USUARIO La estacin de trabajo es la herramienta software que permite realizar la conexin del sistema informtico de cada Cliente con el Centro de Compensacin. La misma cubre las siguientes funciones: Comunicaciones Traduccin de mensajes al formato estandarizado Interfase con las aplicaciones del sistema informtico del Cliente Entrada manual de datos e impresin de documentos recibidos El equipo necesario para soportar la Estacin de Trabajo, en su configuracin bsica, es una computadora AT, un modem compatible Hayes y una conexin telefnica. Cundo usar el EDI? Generalmente, se utiliza el EDI cuando: Las partes involucradas en el intercambio son autnomas y comparten un entendimiento predefinido, claro y comn sobre los negocios y servicios a utilizar. La informacin a intercambiar puede mapearse sobre mensajes normalizados. Debe destacarse que aunque no se disponga de mensajes normalizados para todas las aplicaciones, ello no debe impedir la utilizacin del EDI. En la Seccin se proporcionan directrices o guas para el diseo de nuevos mensajes EDI. Un uso tpico del EDI es la automatizacin de los intercambios entre un departamento y una organizacin externa (por ejemplo, una compaa suministradora) o entre dos grandes departamentos de la misma Administracin, cada uno de ellos dotado con su propio sistema de informacin y diferentes formas de representar la misma informacin. No obstante, dentro de un mismo departamento pueden existir unidades que tienen sus propios dominios de aplicacin implementados sobre diferentes sistemas informticos, y necesitan automatizar el intercambio de datos mediante el EDI. La existencia de conjuntos de mensajes acordados internacionalmente es el elemento clave para la automatizacin de los procedimientos administrativos o comerciales. Como se indicar posteriormente en el Escenario 4, el nmero actual de mensajes normalizados o en fase de borrador, abarca una extensa rea de aplicaciones relevantes para las Administraciones Pblicas.

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La introduccin del EDI debera decidirse teniendo en cuenta los siguientes aspectos: El volumen de documentos comerciales/administrativos intercambiados. El actual porcentaje de error en el tratamiento de documentos sobre papel. El coste del tratamiento y mantenimiento de documentos sobre papel. El factor tiempo (si es crtico o no); El valor estratgico asignado al EDI en trminos de beneficios a largo plazo. Este anlisis debera compararse con la evaluacin del coste necesario para implementar una solucin basada en el EDI. A los costes de contratacin previstos deberan aadirse los costes derivados de procedimientos internos (por ejemplo, preparacin del personal). A continuacin se describe la utilizacin del EDI en los escenarios de contratacin: Escenario 1 Nuevo Sistema informtico para un Gran Departamento con Compras Centralizadas. La utilizacin del EDI en el Escenario 1 es apropiada para la automatizacin de los intercambios entre la unidad de compras y los suministradores externos. La figura L-1 muestra los procesos comerciales que es capaz de soportar el EDI en el Escenario 1. FIGURA L1

En la solucin adoptada, la unidad de compras, en nombre del Departamento, intercambia mensajes EDI normalizados con dos suministradores habituales para solicitar ofertas sobre ciertas mercancas o servicios. Los proveedores potenciales envan las ofertas solicitadas, la unidad de compras enva una orden de compra al proveedor seleccionado, el cual, a su vez, enviar el aviso de expedicin (notificacin de entrega) y la correspondiente factura. Para el intercambio interno de informacin es preferible utilizar los mensajes EDI normalizados. Sin embargo, en el ejemplo anterior, se han utilizado formatos de mensajes locales. En resumen, el EDI permite que el contratista rena algunos de los requisitos de los Nuevos Sistemas informticos:

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Automatizacin de los complejos procedimientos de compras. Intercambio de documentos electrnicos con los proveedores habituales y el banco. Reduccin del tiempo de entrega. Reduccin del esfuerzo asociado a la gestin de los procedimientos de compras.

Escenario 2 Nuevo Sistema informtico Pequeo para una Unidad Administrativa. El Escenario 2 hace referencia al intercambio de memorias o documentos de trabajo dentro de una unidad administrativa pequea. Dado que no est previsto el intercambio de documentos comerciales con agentes externos, no se ha identificado ninguna necesidad de utilizar el EDI en dicho escenario. FIGURA L2

Escenario 3 Sistema Integrado de Voz y Datos para un Gran Departamento El Escenario 3 hace referencia a la integracin de los sistemas de voz y datos, sin requisitos especficos para el intercambio de mensajes EDI. No obstante, en el futuro podra utilizarse la red troncal de comunicaciones y los servicios de directorio para soportar el EDI. FIGURA L3

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Escenario 4 Descentralizacin en una Gran Administracin Pblica Distribuida. En el Escenario 4 un uso ms extenso de los mensajes EDI permite la automatizacin de los diversos procedimientos comerciales y administrativos que tienen lugar entre el Departamento y otros agentes, como proveedores, bancos, otras administraciones, etc. La Figura I-2 muestra esquemticamente las actividades relevantes para la Administracin Pblica que la tecnologa EDI es capaz de soportar hoy en da. FIGURA L4

LO QUE TODO SISTEMA DEBE CONTEMPLAR DEL EDI. Como observaron anteriormente EDI es un sistema de transacciones muy cotidiano de utilizar hoy en da, el cual busca crear una interfase las operaciones comerciales o financieras de 2 entidades. Realmente lo que se necesita para crear la integracin entre sistemas es establecer las necesidades de cada parte, para que el archivo o documento intermedio contenga la informacin del caso, con lo cual EDI pueda hacer la conversin al sistema de cada una de las partes.

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El lenguaje ms comn que se utiliza hoy en da para este tipo de operaciones e XML, el cual permite la integracin de diferentes tecnologas, de la siguiente manera:

ADMINISTRACION BASADA EN PROCESOS. Hasta hace pocos aos las funciones y teoras gerenciales para el comn de los administradores parecan ms bien historias o falacias que esperbamos algn da poder aplicar en nuestras empresas, pues las realidades de las empresas no eran ni siquiera similares a la mayora de los ejemplos que escuchbamos en conferencias, seminarios, simposios, o en ctedras universitarias de administracin, finanzas o mercadeo. El titulo de administrador por ejemplo, era utilizado para indicar la existencia de una persona encargada del establecimiento comercial (llmese restaurante, bar, almacn etc.), que probablemente no posea conocimientos administrativos sino mas bien experiencia en la comercializacin o fabricacin de algunos productos. Es evidente que la prctica formal de la administracin en la actualidad, es una labor cotidiana e ineludible en las empresas, es as como los gerentes se preocupan hoy da por desarrollar actividades de motivacin e innovacin al interior de sus organizaciones, esperando que esta dedicacin administrativa se traduzca en materializacin de objetivos empresariales. De igual forma, la toma de decisiones de los actuales gerentes cada vez es mucho ms analizada y comparada, con corrientes del pensamiento administrativo y con diversas experiencias empresariales. De tal forma que la implementacin de conceptos tales como: la gerencia basada valor, el mejoramiento continuo, Empowerment y la administracin de la calidad total, estn presentes en el quehacer administrativo de las organizaciones modernas. A continuacin relacionaremos 10 actividades que se deben tener en cuenta para la prctica formal de la administracin contempornea de empresas: 1. Conocimiento Administrativo Integral: Para todos los que hemos tenido que ahondar en el estudio o en la prctica administrativa, la comprensin de diversas disciplinas tales como: el mercadeo, las finanzas, la contabilidad, la economa, el derecho, la ingeniera y psicologa, entre otras. Nos han facilitado y permitido tomar decisiones de forma acertada. 2. Fundamentacin terica: La comprensin y el conocimiento de las teoras administrativas tanto clsicas como contemporneas, permiten evaluar acontecimientos cotidianos y argumentar las decisiones a tomar. 3. Interiorizar el fenmeno de la globalizacin: La liberacin econmica y la abolicin de un modelo proteccionista a obligado a las empresas publicas y privadas a adoptar una nueva posicin de competitividad frente sus homlogas, por tal motivo los lderes de las organizaciones deben implementar una nueva cultura de cambio constante que permita definir la situacin actual y mejorarla. 4. La constante innovacin: El diseo de estrategias y herramientas que mejoren la actividad productiva, deben dejar de ser tareas inusuales para convertirse en ocupaciones cotidianas que brinden un aspecto positivo de distincin en las empresas.

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5. Empoderamiento organizacional: El combinar la asignacin de responsabilidades de acuerdo a competencias laborales, y el demostrar la importancia de una buena ejecucin de quehaceres organizacionales, infunde un alto grado de motivacin en los colaboradores de la empresa. 6. La iniciativa y la proactividad: Adems de ser la filosofa organizacional en cualquier organizacin. Es el pilar de la administracin moderna. 7. Diseo de indicadores: El diseo de indicadores permite cuantificar y valorar la gestin adelantada por cada una de las reas de la empresa, dicha medicin evidencia los resultados obtenidos en una unidad especfica de tiempo. 8. La mejora constante: En la actualidad el mejoramiento continuo es un sistema que posee entradas, procesos y salidas que deben mejorarse y retroalimentarse constantemente con la intencin de satisfacer diariamente las necesidades actuales de los clientes y superarlas, ello permitir que el cliente le d una valoracin mayor, es decir que pague un mejor precio por el bien que se le est ofreciendo, y as conseguir el xito dentro de una economa de mercado. 9. El Valor Econmico Agregado: La utilizacin del EVA como principal indicador de generacin de valor, brinda la posibilidad de medir el rendimiento financiero de una empresa sin tener en cuenta los costos de la inversin en capital de trabajo y los impuestos, es un simple procedimiento caracterstico de la gerencia basada en valor, que faculta la toma de decisiones de los inversionistas. 10. El Proceso administrativo: El proceso de planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar, sigue siendo tan til y vigente, como en el pasado. Pues en la actualidad todas las empresas (sin importar su actividad econmica) y sus gerentes deben, hacer del proceso administrativo una practica habitual, si su deseo es continuar operando en el mercado. Las anteriores actividades representan acciones bsicas, que deben ser utilizadas en las empresas actuales, sin embargo para su implementacin es necesario, tener en cuenta tres factores fundamentales: Muy buenos hbitos de lectura: Da una posicin ventajosa, pues la mayor fuente de informacin es brindada por la lectura. Generar jornadas de capacitacin: La actualizacin permite identificar y aprovechar oportunidades, y de igual forma contrarrestar posibles amenazas. Disposicin mental abierta al cambio: Definitivamente debemos admitir que la resistencia al cambio, es el gran limitante de los empresarios, si midiramos el nmero de empresas que cuentan con un portal en Internet, o la cantidad de transacciones y negocios que se hacen cotidianamente a travs de la red, o la implementacin de las buenas practicas de la competencia, o talvez la frecuencia con que se hacen negocios en el exterior, podramos afirmar que la no disposicin de tener una mente abierta, es el eminente obstculo de la administracin moderna. REINGENEIRIA. La re ingeniera de Negocios esta definida como El pensamiento fundamental y rediseo radical de los procesos del negocio para alcanzar mejoramientos dramticos en medidas crticas y contemporneas de desempeo como lo son costo, calidad, servicio, rapidez. Si bien esta definicin es la comnmente aceptada, no se puede utilizar en todas las organizaciones, debido a que hay procesos que si estn bien estructurados segn las necesidades de la empresa, pero son procesos que no tienen definidas su tareas primarias, secundarias y criticas, por lo cual no hay parmetros para establecer un puntos de referencia de la correcta ejecucin del proceso como tal. Las actividades que se llevan a cabo en un proceso de re ingeniera dependen del alcance que se le de al cambio. Si es solo re ingeniera de procesos implica una orientacin hacia los mismos. El objetivo de la reingeniera de negocios es un cambio profundo en su forma de operar, su meta principal es la calidad en todo lo que hace la empresa, e involucra tanto el cambio radical como el mejoramiento

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continuo. La reingeniera del negocio entra a formar parte de las herramientas administrativas cundo el mejoramiento continuo no conduce al objetivo de calidad. El Por qu? de la Reingeniera de Negocios: La organizacin tradicional y jerrquica esta desapareciendo. Es una estructura de comando y control con races en la iglesia y milicia de tiempos anteriores y que separa a la gente en 2 grupos: Los gobernantes y los Gobernados. Su reemplazo, la tendencia actual es hacia redes mas planas y negocios relativamente autnomos el equipo de trabajo se esta convirtiendo en la unidad organizacional clave, que reemplaza los departamentos incrustados en organigramas. Este cambio se ha descrito como el paso de jerarqua cerrada a redes abiertas y se presenta comparativamente en la siguiente tabla:

JERARQUIA CERRADA ESTRUCTURA ALCANCE ENFOQUE DE RECURSOS MOVIMIENTO ENFOQUE DE PERSONAL IMPULSADORES DIRECCION BASE DE ACCION MOTIVACION INDIVIDUAL APRENDIZAJE JERARQUIA INTERNA / CERRADA CAPITAL ESTATICA / ESTABLE ADMINISTRADORES PREMIO Y CASTIGO ORDENES ADMINISTRATIVAS CONTROL SATISFACER SUPERIORES HABILIDADES ESPECIFICAS EN RED

RED ABIERTA

EXTERNA / ABIERTA HUMANO / INFORMACION DINAMICA / CAMBIANTE PROFESIONALES COMPROMISO AUTO ADMINISTRACION PODER PARA ACTUAR LOGRAR METAS DE EQUIPO CONOCIMIENTOS MAS AMPLIOS LOGROS, NIVEL DE HABILIDADES COOPERATIVO IDENTIFICACION (MI EMPRESA) LIDERAZGO

BASES PARA COMPENZACION POSICION EN JERARQUIA RELACIONES COMPETITIVO

ACTITUD DE LOS EMPLEADOS DESAPEGO DOMINIO ADMINISTRACION COHERENTE

Las empresas necesitan cambios radicales y mejoras dramticas para poder asimilar todas las implicaciones de la nueva empresa. Igualmente los clientes cada da demandan un mejor servicio, mejoramiento que se puede lograr polticas de mejoramiento continuo en el tiempo requerido. La competencia es ahora global y los competidores no son ajenos a los procesos de reingeniera. Si nuestra competencia se embarca en un proceso de reingeniera y se encuentra en una mejor posicin que nuestra empresa en cuanto a calificacin de calidad, es bien factible que nos rebase, si no emprendemos un proceso de reingeniera del negocio. Adicionalmente, y para facilidad de las empresas que emprenden un proceso de reingeniera, existen tecnologas que permiten hacer cambios radicales y mejoras dramticas en todos los aspectos del negocio, tecnologas que se convierten en facilitadores por excelencia del proceso. Para ello necesitan abandonar las viejas ideas acerca de como se deba organizar y dirigir un negocio. Tienen que abandonar los principios y los procedimientos organizacionales y operacionales que usan en la actualidad y crear otros enteramente nuevos; tomando lo bueno de los anteriores. Elementos de una reingeniera de los negocios:

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Un proceso de reingeniera de negocios implica que se gestiones y lleven a cabo cinco actividades bsicas dentro de una empresa: 1) El enfoque hacia el cliente. 2) La orientacin hacia los procesos. 3) La tecnologa informtica. 4) La confrontacin de resultados. 5) La cultura organizacional. Estas actividades, auque se pueden implementar una a una, no conforman independientemente una reingeniera, se requiere de la implementacin de los cinco elementos antes mencionados. A continuacin se presenta una grafica de los cinco componentes antes mencionados y una breve descripcin de cada uno.

Enfoque hacia el cliente: En la bsqueda de la calidades todo lo que la compaa hace, y con la definicin de calidad como el cumplimiento con las expectativas del cliente se requiere que todo lo que la empresa haga este respecto este claramente definido y libre de tropiezos. El enfoque hacia los cliente implica conocer quienes son los clientes, cuales son sus necesidades, deseos y expectativas, que los motiva ha hacer un negocio con la compaa, que los motiva a seguir negociado, y que tan satisfechos estn los clientes. Muchas empresas alrededor del mundo, inicialmente movidos por el proceso de calidad total o mejoramiento continuo incluyen ya dentro de su misin, explcitamente establecida, la satisfaccin del cliente. Si el concepto calidad no se enfoca al cliente, no tiene ningn fundamento seguir con las dems piezas del rompecabezas, siempre quedara un vaci en el ncleo y lo mas probable es que las otras cuatro piezas no cumplan con su objetivo. Orientacin hacia Procesos: Un proceso es una actividad de trabajo que est lgicamente relacionado para producir un resultado final especfico para un cliente interno o externo. Se requiere una orientacin hacia procesos y no hacia estructuras orgnicas dado que los procesos sobreviven el cambio en las estrategias, la organizacin y la informacin, garantizando que los nuevos procesos que se implementen perduren en un mundo donde la constante es el cambio. Los procesos proveen: Una perspectiva empresarial de lo que hace el negocio as como de la forma que opera. Un entendimiento de las relaciones entre los componentes del negocio. Un cuadro claro de los puntos de contacto con el cliente. Una base para el mejoramiento contino. La materia prima o infraestructura para hacer reingeniera.

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Este es el aspecto de la reingeniera de negocios que ms herramientas tiene, y que permite obtener resultados a corto plazo y de alto impacto si se seleccionan las prioridades adecuadamente. Sin embargo es tan arduo el trabajo, que se requiere de una visin global para que estas herramientas formen parte de un proceso que abarque la compaa. Tecnologa informtica: La tecnologa informtica juega un papel vital dentro del proceso de reingeniera del negocio dado que provee la plataforma tecnolgica sobre la cual se implementaran los cambios propuestos, sin esta plataforma seria prcticamente imposible implementar los cambios radicales. Es precisamente esta plataforma la que permite romper marcos tradicionales de referencia (paradigmas) actuales tales como que una persona tiene que estar en una oficina para trabajar, solo los gerente pueden tomar decisiones, se requieren de expertos para hacer el trabajo complejo. Tres cambios fundamentales en la tecnologa informtica permiten que esta se convierta en facilitador por excelencia del proceso de reingeniera del negocio. Esto pasos son: El computo descentralizado a redes de cmputo centralizado en las cuales se administra un solo sitio de informacin. El cambio de sistemas propietarios a sistemas abiertos (basados en estndares). Y por ultimo el cambio de desarrollo de aplicaciones artesanales por desarrollo tecnificado. Estos cambios estn fomentando el pensamiento inductivo para la aplicacin de tecnologa, el pensamiento inductivo propone que, dada una solucin, se pueden encontrar los problemas que pueden ser resueltos con ella. Ahora la pregunta debe ser: Cmo podemos utilizar la tecnologa para hacer cosas que no estamos haciendo ahora? Ya no se requiere justificacin para la implementacin de nuevas tecnologas. El uso de ellas por nuestra competencia hace que debamos adoptarlas sin mayores pruebas. Confrontacin del Resultado: (Benchmarking) El Benchmarking es un proceso continuo so sistemtico para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo propios, con los de las organizaciones reconocidas por ejecutar las mejores practicas encaminadas al mejoramiento organizacional. Esta herramienta acelera el proceso e identifica y da prioridad a las reas de negocio que necesitan mejoramiento. De igual manera permite establecer metas y objetivos factibles y efectivos, mientras logra vender y sobre poner la resistencia interna al cambio. Las principales rea de impacto del Benchmarking es la satisfaccin de los clientes. El establecimiento de metas relevantes y logrables; el desarrollo de medidas precisas de productividad en la organizacin; y la adopcin de las mejores prcticas de la industria y del mundo corporativo. Cultura Organizacional: El proceso de cambio se hace con la gente; si no existe una cultura organizacin abierta al cambio, no tiene sentido iniciar un proceso de reingeniera. El gran cambio radica en la delegacin de poder o empoderamiento (Empowerment) garantizndole al empleado que tendr a su disposicin todos los elementos necesarios (dentro de los mrgenes permisibles al puesto de trabajo) para poder tomar decisiones adecuadas y as prestar un servicio de calidad a los clientes. Este empoderamiento no solo afecta al empleado en contacto con el cliente, sino que tambin a los jefes y superiores dado que cambian de rol de supervisores a el rol de entrenadores (ya que se esta trabajando en equipo). Se requieren de habilidades especiales para gestar este cambio cultural. Dado que la reingeniera de negocios se hace de arriba hacia abajo, dentro de las instituciones (los primeros en realizar este cambio cultural deben ser los gerentes y junta directiva) ya que son los lideres del cambio de cultura y forma de trabajar, adaptndose a los cambios aprobados por ellos mismos. Pasos para la reingeniera de negocios:

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Antes de emprender un proceso de reingeniera de negocios se debe haber definido un compromiso con la calidad y tener delimitado el alcance de la calida total o mejoramiento continuo. La reingeniera de negocios no es un reemplazo sino un complemento de las actividades de calidad total. De igual manera es importante definir la necesidad del cambio para una orientacin hacia procesos en vez de divisiones o estructuras jerrquicas, as como sus consecuentes cambios radicales, en estructuras, medicin y valores culturales de la empresa. No se puede hacer reingeniera de negocios conservando las estructuras actuales. Una vez definido el alcance el del cambio, se debe definir si la magnitud del cambio amerita lanzar un proceso de reingeniera, o si por el contrario, con ajustes al proceso de mejoramiento continuo o calidad total se puede lograr el objetivo deseado. A continuacin se describen brevemente cada uno de los pasos necesarios para la implementacin de una reingeniera de negocios: Compromiso con la accin. Desarrollar la Visin. Diagramacin de los procesos del Negocio. Definir estrategias para la Reingeniera. Seleccin del personal que la ejecutar.

Compromiso con la accin: Es un documento claro y con argumentos slidos para el cambio. Contiene un mensaje persuasivo con las razones por las cuales la compaa debe redisear el negocio, razones como crisis de la compaa, supervivencia, anticipacin a la crisis, o una necesidad para mantener posicin o liderazgo. Este documento debe contener el contexto del negocio (Ver situacin Actual), los problemas que afronta el negocio, los requerimientos del mercado, un diagnostico de la situacin actual, y los costos de no tomar acciones. El compromiso con la accin debe ser establecido y elaborado por la alta gerencia de la empresa. Desarrollar la Visin: La visin es lo que se espera que sea la compaa en un plazo mediano o largo de tiempo. Esta visin debe ser comunicada, mediante una descripcin de cmo va ha operar la compaa y que clase de resultados va alcanzar. Sirve como termino de referencia para la medicin de los avances y alcances que se estn logrando y sirve como motor para hacer que la reingeniera se lleve a cabo. Las visiones efectivas son desarrolladas por los lderes, que agreguen valor y que diferencien a la organizacin, claras breves, retadoras, positivas, inspiradas y que estimulen el compromiso. Definicin de los procesos del Negocio: Este paso permite la orientacin de la empresa hacia los procesos. Incluye la identificacin de cuales procesos comprenden el negocio y permiten delimitar su inicio y fin, se cuenta con diferentes herramientas, tales como: A. Diagramas de Limite. B. Diagramas de Flujo. C. Anlisis de Valor Agregado. D. Anlisis de Tiempos. E. Anlisis de Costos. De igual manera es el punto de entrada para identificar cuales procesos requieren reingeniera y se define su prioridad mediante el impacto estratgico de cada proceso. Los procesos pueden requerir reingeniera por mal funcionamiento, o por la amplitud en el tiempo que se toman, o por la cantidad de recursos que consumen, o por el desperdicio que ocasionan. Definicin de la estrategia para la reingeniera: Este aspecto del proceso cobra vital importancia al momento de ejecutarlo. El proceso de reingeniera de negocios es tan complejo y su alcance tan amplio que requiere de estrategias claramente definidas que

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permitan conocer como se va efectuar la reingeniera, como va ha operar la empresa durante el proceso y debe proveer las bases para el desarrollo del plan de implementacin. Los fracasos mas sonados se deben a la falta de planeacion del proceso, falta de respeto de los nuevos procesos autorizados por la alta gerencia, por no llevar al pie de la letra la visin del negocio, la cual fue antes definida.

Seleccin del personal que la ejecutara: Por ultimo se debe seleccionar a la gente que tendr a su cargo la ejecucin del proceso de reingeniera. Se debe de asignar un lder de la reingeniera del mximo nivel, quien autorice y motive a los cambios. Existen tambin dueos de procesos en los gerentes de un proceso especfico y del proceso de reingeniera a ser efectuado en ese proceso. Cada dueo de proceso de reingeniera debe contar con un equipo de personas comprometidas con la reingeniera. Tambin se requiere de un comit directivo de reingeniera conformado por el grupo de gerentes que define polticas, desarrolla la estrategia global del a reingera y valida el proceso. Adicionalmente se debe de contar con un especialista (debe ser externo a la organizacin) con las funciones de desarrollar tcnicas y herramientas para la reingeniera. Debe de buscar tambin la sinergia entre los proyectos individuales. Barreras para el rediseo del cambio: Normalmente la mayor barrera para el cambio lo constituye la resistencia al cambio de los empleados de la organizacin, ya que por aos o tradicionalmente han trabajado de una forma, que para ellos ha resultado buena, mas no necesariamente para la empresa. Es por esto que el compromiso de los lderes debe ser al 100% con la reingeniera y dejar atrs las costumbres. Sin embargo se ha comprobado que la gente no es reacia al cambio en si mismo, sino a la forma en que se efecta el cambio. A continuacin otras posibles barreras para el cambio: Ausencia de visin gerencial de la alta administracin. Falta de liderazgo. Mala delegacin de responsabilidades del cambi. No dejar atrs la estructura organizacional y estructura corporativa. Poca apreciacin y muy limitada inversin en tecnologa que permita el cambio. Ausencia de una clara estrategia de implementacin de la reingeniera. Proteccin de imperios o grupos de gente. Correccin en vez de rediseo de los procesos. Sntesis del porque de la reingeniera: La globalizacin de los mercados, por ende el crecimiento de la competencia, hacen que los clientes tengan mas opciones de compra, con mejor o igual calidad a la que les proporcionamos, esto mismo hace que analicemos nuestra empresa hacia adentro, ya que en el exterior hay cambios constantes que los estn llevando a un evolucin y crecimiento muy veloz de la competencia. Esto obliga analizar la forma de operar de la empresa, conociendo que el problema de la operacin diaria es la falta de calidad en el servicio a los clientes. Este cambio radical se logra nicamente con el compromiso de la alta gerencia. RE ESTRUCTUACION DE PROCESOS. Este tema es valido nicamente en las organizaciones que poseen bien definidos sus procesos y su administracin no es orgnica sino que basada en procesos.

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Como es lgico los procesos fueron creados y documentados por hombres, los cuales pueden cometer errores, o simplemente el proceso se ha convertido en obsoleto a las necesidades de la organizacin de hoy en da. Ya que la Globalizacin nos lleva a tener procesos giles y eficientes, con los cuales podamos brindar calidad y certeza a nuestros clientes. Es por ello que este tema se utiliza nicamente cuando hay que procesos correctamente documentados y previamente definidos. La re estructuracin de procesos consiste en rectificar las inconsistencias de un proceso, para que el mismo sea acorde a las necesites actuales. Por ende este tema es sencillo de manejar, pero vital de contemplar en una implementacin de alguno de los sistemas antes mencionados. RAZONES PARA EL CAMBIO. El da a da conlleva muchas actividades cotidianas que generan recarga en el trabajo y que finalmente terminan agobiando a los empleados de una empresa. Por consiguiente las tareas empiezan a estancarse y a generar descontento. Finalmente se crea poca informacin o ninguna, lo cual lleva a la empresa u organizacin a una inestabilidad operativa de diversa proporciones. Por tal razn, las empresas u organizaciones han encontrado en la tecnologa informtica una fuente de soporte a estos procesos engorrosos y que absorben demasiado tiempo y recursos. Las 10 razones ms comunes para el cambio son: 1. La globalizacin. 2. Automatizacin de Procesos. 3. Informacin en tiempo real. 4. Poder asignar nuevos roles a los elementos de una organizacin o empresa en base a la informacin. 5. Dispersin de la informacin. 6. Duplicacin de la informacin. 7. Dificultada en localizar la informacin. 8. Cuellos de botella en el manejo de la informacin. 9. Ineficiencia y costes asociados. 10. Inconsistencia en la comunicacin. Todo esto genera caos y trafico en una empresa. Por resolver estas razones es que una empresa toma la decisin del hacer el cambio de procesos y sistemas. PLANEACION ESTRATEGICA DE LA TECNOLOGIA. La Planeacin Estratgica es un proceso apasionante que permite a una organizacin ser proactiva en vez de reactiva en la formulacin de su futuro. Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y magnitud de la empresa, es decir, su tamao, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe de ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. Para llegar a una conclusin exitosa luego de la aplicacin de una estrategia, es importante el compromiso de todas las partes de la empresa, esto implica realizar un muy buen coordinado trabajo en equipo. Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misin a la que se va seguir, la misin es fundamental, ya que sta representa las funciones operativas que se van ha ejecutar en el mercado y suministrar a los consumidores. Algunos textos precisan que la planeacin estratgica es ms un arte que una ciencia, esto lo fundamentan en el hecho de que para desarrollarla se tiene que elaborar preguntas inteligentes, explorar posibles

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respuestas, experimentar con posibles soluciones y volver a empezar el proceso estratgico evaluando las respuestas obtenidas del ltimo perodo. La planificacin estratgica, la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el nfasis en el qu lograr? (objetivos) al qu hacer? (estrategias). Con la planificacin estratgica se busca concentrarse en slo aquellos objetivos factibles de lograr y en qu negocio o rea competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno. Para realizar una planeacion estratgica se deben tener bien claros los siguientes temas: 1. Visin de la Empresa. 2. Misin de la empresa. 3. Estrategias. 4. Objetivos. 5. Metas. El proceso de planeacion estratgica debe contener: A. Propsitos Bsicos. B. Diagnsticos y Escenarios. C. Objetivos. Convenientes. Mesurables a travs del tiempo. Factibles. Aceptables. Flexibles. Motivador. Comprensible. Obligatorio. Participativa. Complementarios. D. Estrategias. E. Tecnologa que acompaara el desempeo de la organizacin. F. Establecer un modelo de negocio. Adems la planeacion estratgica debe se monitoreada constantemente por medio de: 1.- Anlisis de consistencia. 2.- Cartera de acciones. 3.- Mtricas del desempeo. 4.- Planes y presupuestos. 5.- Ejecucin. 6.- Resultados. 7.- Seguimiento y aprendizaje. 8.- Retroalimentacin. Realmente el tema de planeacion estratgica de la tecnologa esta muy alineado al plan general de la empresa, para ello hay que tomar en cuenta lo siguiente: Prioridad del proceso, basndose en las reas generadoras de ingresos de la empresa. Creacin de una tabla de valores que segn la alta gerencia definirn la prioridad del proceso. Recoleccin de datos en base a procesos que ejecuta cada usuario, y que el usuario defina el nivel de prioridad segn su criterio, para que posteriormente se compare con la mtrica definida por la gerencia, segn el nivel de pesos y puntos que tenga un proceso es el que se priorizara. Establecidos los procesos prioritarios definir su ruta primaria, secundaria y crtica. Utilizar la matriz que mide las estrategias versus organizacin. Utilizar la matriz que mide los procesos versus la organizacin. Utilizar la matriz que mide las estrategias versus los procesos. Establecer las entidades responsables de los procesos. Analizar la matriz de entidades versus procesos. Utilizar la matriz que mide las entidades versus la organizacin.

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Calendarizar las entrevistas ejecutivas y el material necesario para la misma, con lo cual se puede obtener gran provecho de la misma. Preparacin de temarios o cuestionarios para los responsables de los procesos, para que tengan la informacin relacionada al proceso. EL PORQUE UTILIZAR HERRAMIENTAS TECNOLGICAS EN LA EMPRESA. Los procesos de negocio son el corazn de las empresas, por tal motivo es natural que cada compaa tenga como metas: Mejorar la ejecucin de los procesos mediante un diseo ms eficiente. Mantener un adecuado monitoreo de los procesos para asegurar su calidad y productividad. Analizar los procesos para comprender las reas de mejora potencial. Ejecucin, monitoreo y anlisis son tareas que siempre se han desarrollado de manera informal, basados en la observacin y la experiencia. Existen nuevas tecnologas disponibles que permiten obtener grandes beneficios. La administracin de la informacin en las empresas ha dejado de ser solo un problema tcnico o comercial, para transformarse en un problema de orden estratgico. Su incidencia en los presupuestos de inversin ha variado y, mientras los costos han bajado sustancialmente, la velocidad de obsolescencia de las tecnologas ha aumentado en igual o mayor proporcin. La tecnologa es una herramienta clave para la competencia. Sin embargo, muchas decisiones se siguen tomando en base a viejos paradigmas. Tradicionalmente las organizaciones que administran la tecnologa de informacin, han seleccionado sistemas, procesos en base del caso o necesidad del momento. En otras palabras, cuando se enfrentan con un problema en particular, se adquiere una herramienta que solucione el problema. Este mtodo de seleccin inevitablemente conduce a crear islas de administracin de la informacin, que en su mayora no estn integradas adecuadamente. Actualmente estos puntos de decisin estn siendo remplazados con nfasis a travs de procesos que permiten la integracin tecnolgica, es decir con herramientas diseadas para proporcionar procesos automatizados y que permiten tambin una ms simplificada integracin y comunicacin de los procesos. Adicionalmente, las empresas estn experimentando una fuerte presin de cambio que las obliga a transformarse para adoptar un enfoque de atencin al cliente, orientado a entregar servicios con calidad. Es entendible que las organizaciones con tecnologa de informacin de todo el mundo buscan una respuesta a preguntas como las de saber que se necesita tener o que se necesita hacer para entregar servicios de calidad a sus clientes. Contestar estas preguntas es precisamente uno de los mayores retos a los que se enfrentan las organizaciones alrededor del mundo. Los servicios en tecnologas de la informacin evolucionan con frecuencia, lo cual genera una proliferacin de opciones y tecnologas. El Cmo seleccionar el sistema perfecto para un negocio en crecimiento es una tarea muy compleja y requiere de conocer de muchas tecnologas. Al elegir los pasos y herramientas ms acertadas para favorecer el crecimiento de la compaa es esencial considerar como cada decisin contribuir a alcanzar las metas de la organizacin, incluida una de las partidas mas importantes la tecnologa. Al determinar como la tecnologa apoya el crecimiento de la compaa, se debe de considerar su posicin actual en el mercado y su norte en trminos de su visin, metas y objetivos. Tener una misin definida ayudara a alcanzar con mayor precisin lo que falta y las necesidades futuras. La seleccin de las soluciones tecnolgicas adecuadas puede diferenciar entre ser el lder del mercado o solo un seguidor. El manejo de la informacin y la rapidez para reaccionar a las necesidades del consumidor son las herramientas clave para el crecimiento de cualquier compaa, Aqu la tecnologa se convierte en el elemento estratgico para todos los niveles de la organizacin y para las fases de interaccin de sus miembros.

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La tecnologa mejora el perfil competitivo de las empresas y aumenta la productividad, la agilidad en la toma de decisiones, el manejo y el mejoramiento de la relacin con el cliente. Sin embargo para incrementar las ganancias de una empresa, es imprescindible establecer un balance entre la tecnologa que desea adquirir y el presupuesto disponible. Por esto, su eleccin tecnologa debe de buscar una solucin tecnologa adaptable, productivas y accesibles, con una capacidad de soportar la evolucin de la compaa, para cada una de las reas que la integran, a tono con el presupuesto, metas y necesidades de compaas enfocadas a los retos que presenta el futuro. Con el presupuesto disponible y las necesidades por cubrir, deben de conocer las prioridades de la compaa y enfocarse en las reas principales: Almacenar data. Aumentar la Productividad. Reducir los costos. Se debe de disear la base para una infra estructura tecnolgica capaz de reaccionar y ajustarse a las demandas de la organizacin, lo cual inicia con la adquisicin del equipo segn nuestro plan estratgico. Para ellos es el presente anlisis que ayudara a solucionar el tema Automatizacin de la informacin y mantener las reestructuracin de procesos bien regulada por un sistema sustentable y accesible, segn las necesidades de la empresa. INFRAESTRUCTURA DE SERVICIOS DE LA EMPRESA. Como habrn observado en el desarrollo del presente documento, la tecnologa requiere de una serie de bases o pilares que la sustenten. Estos cimientos son los que permiten que los usuarios y sistemas convivan e interacten, generando beneficios por parte de cada uno. La informtica esta conformada por varias reas, tales como: Equipo o Hardware. Sistemas o Software. Redes o Comunicaciones. Soporte o Personal de servicios tcnicos. Todo esto se resume en el siguiente diagrama: (es un tema muy complejo y diverso, el cual no se trata en el presente documento)

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BENEFICIOS DE UTILIZAR UN ERP, CRM, SCM. Existen muchas razones para utilizar estas tres herramientas en una empresa y la ms importante es el simple hecho de tener la informacin de todas las acciones de la organizacin integradas y en tiempo real. Con lo cual evitamos tener islas de informacin y gastar tiempo y recursos en estar analizando datos y generar reportes de cada rea de la empresa. A esto se le denomina Picar piedra. Finalmente se obtiene algo muy imprtate para una empresa: Informacin exacta. En tiempo real. Calidad Total. Procesos eficientes. Minimizar costos. Optimizar recursos. Anlisis de informacin y poder proyectar que suceder en el corto plazo segn nuestro plan estratgico. Finalmente todo esto se traduce en la siguiente figura:

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IMPORTANCIA DE CONTAR CON UNA METODOLOGA DE SELECCIN. Porque preocuparme por tener una metodologa de seleccin de un sistema? Fcil, porque hay que comparar manzanas con manzanas para estar seguros de lo que estamos comprando es lo que necesitamos y que los oferentes estn ofreciendo exactamente lo mismo. Es por ello que es recomendable evaluar y darles una puntuacin a cada punto de los requerimientos del sistema a adquirir, as como tener una metodologa de evaluacin del sistema, ya que la misma podra ser auditada para que el proceso sea imparcial y transparente. Hay que evaluar los factores tcnicos, econmicos, base instalada del producto, cumplimiento de requerimientos, etc. Como vern son temas puntuales pero muy amplios, lo cual hace complejo el tema de la calificacin. BASES O FUNDAMENTOS DE UN SISTEMA EMPRESARIAL. La empresa es la institucin o agente econmico que toma las decisiones sobre la utilizacin de factores de la produccin para obtener los bienes y servicios que se ofrecen en el mercado. La actividad productiva consiste en la transformacin de bienes intermedios (materias primas y productos semielaborados) en bienes finales, mediante el empleo de factores productivos (bsicamente trabajo y capital). Para poder desarrollar su actividad la empresa necesita disponer de una tecnologa que especifique que tipo de factores productivos precisa y como se combinan. Asimismo, debe adoptar una organizacin y forma jurdica que le permita realizar contratos, captar recursos financieros, si no dispone de ellos, y ejerce sus derechos sobre los bienes que produce. La empresa es el instrumento universalmente empleado para producir y poner en manos del publico la mayor parte de los bienes y servicios existentes en la economa. Para tratar de alcanzar sus objetivos, la empresa obtiene del entono los factores que emplea en la produccin, tales como materias primas, maquinaria y equipo, mano de obra, capital, etc Dado un objetivo u objetivos prioritarios hay que definir la forma de alcanzarlos y adecuar los medios disponibles al resultado deseado. Toda empresa engloba una amplia gama de personas e intereses ligados entre s mediante relaciones contractuales que reflejan una promesa de colaboracin. Desde esta perspectiva, la figura del empresario aparece como una pieza bsica, pues es el elemento conciliador de los distintos intereses.

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El empresario es la persona que aporta el capital y realiza al mismo tiempo las funciones propias de la direccin: organizar, planificar y controlar. En muchos casos el origen de la empresa esta en una idea innovadora sobre los procesos y productos, de forma que el empresario acta como agente difusor del desarrollo econmico. En este caso se encuentran unidas en una nica figura el empresario administrador, el empresario que asume el riesgo y el empresario innovador. Esta situacin es caracterstica de las empresas familiares y, en general, de las empresas pequeas. Por otra parte, y a medida que surgen empresas de gran tamao, se produce una separacin, entre las funciones clsicas del empresario. Por un lado, esta la figura del inversionista, que asume los riesgos ligados a la promocin y la innovacin mediante la aportacin de capital. Por otro lado, se consolida el papel del directivo profesional, especializado en la gestin y administracin de empresas. De esta forma, se produce una clara separacin entre la propiedad y la gestin efectiva de la empresa. El empresario actual es un rgano individual o colegiado que toma las decisiones oportunas para la consecucin de ciertos objetivos presentes en las empresas y de las circunstancias del entorno. El empresario, individual o colegiado, es el que coordina el entramado interno de la empresa con su entorno econmico y social. La empresa esta diseada para generar utilidades en un corto plazo, esto a travs de brindar productos o servicios de calidad. JUEZ O PARTE, EL PAPEL DEL CONSULTOR IT EXTERNO. Hay que definir claramente algo, el comprador de un sistema no es precisamente un experto en sistemas, si no que experto en su negocio, por lo cual no podra ser un juez apto para el tema, pero si es parte del proceso. Es por ello que se recomiendo la contratacin de un consultor IT. Un Consultor de informacin tecnolgica en negocios, debe ser un aliado en cada sentido de la palabra. Superficialmente podra sonar un poco cmodo y posiblemente un poco optimista. Algunos consultores IT se pueden enfocar en cumplir sus necesidades bsicas. Ellos le proporcionarn consejos tecnolgicos y le suministrarn productos tangibles y servicios que sean necesarios para satisfacerle todas sus necesidades. Pero lo que espera usted razonablemente de su Consultor IT va ms all de eso, ellos deben corresponder a los intereses de su negocio, brindndole los beneficios y guindole ya que esto es fundamental para el crecimiento y xito de su compaa.

EL PORQUE DE CONTRATAR UN CONSULTOR EXTERNO. Tengo varias preguntas para el lector, que le explicaran el porque de la contraccin de un consultor: 1. Cuenta con el 100% del tiempo para hacerse cargo del proceso o proyecto? 2. Es usted un Ingeniero o Licenciado en sistemas Informticos? 3. Cuenta usted con el conocimiento de diversas herramientas de tecnologa y como integrarlas para que generen una solucin? 4. Esta usted certificado en estndares de buenas prcticas de la industria IT? 5. Esta usted certificado por diversos fabricantes para utilizar sus tecnologas o para poder calificar tecnologas que son competencia? 6. Ha administrado las implementaciones de diversas tecnologas? 7. La ms importante: Cree usted que se puede ser juez y parte? Al contestar honestamente esta serie de preguntas usted mismo, se dar cuenta que un consultor IT es una persona que esta en constante capacitacin y aprendizaje de las tecnologas que surgen, ya que su negocio es ese, tener la capacidad de generar soluciones a sus clientes, con las cuales el costo beneficio sea satisfactorio para ambas partes.

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Adems que el nivel de profesionalismo, tica y moralidad del consultor no debera de permitir que le hagan propuesta fuera del marco de lo legal o correcto. Y nuevamente no se puede ser juez y parte. PERFIL DEL CONSULTOR IT. Aqu hay 7 aspectos que esperar de su Consultor IT:

Por su puesto su Consultor IT debe estar bien informado de todos los avances de la tecnologa, pero esa clase de conocimiento puede tener poco valor acadmico si su Consultor IT no tiene el conocimiento de cmo aplicarlo a su negocio, por eso l debe de ser primero y por encima de todo un hombre de negocios quien utiliza la tecnologa de manera que tenga un costo efectivo para resolver los problemas de su empresa.

Los Consultores IT est demostrado que proveen un incremento sustancial de productividad en las empresas. Pero esta clase de actividad no debe de ser cara. Cuando buscamos un Consultor IT nos preguntamos cual es la estructura de su costo y ciertamente un Consultor IT responsable no podra ser gratis, pero puede acomodarse a sus necesidades empresariales y tecnolgicas. Por ejemplo un Consultor para nivelar las habilidades de su Help desk y los servicios de la reparacin, mantenimiento, resolucin de requerimientos internos de la empresa.

Ningn Consultor IT puede mantenerse a flote si un negocio no atiende a sus recomendaciones, ya sea de un paquete se Software o un plan de implementacin. Pero los Consultores IT verdaderamente eficaces identificarn opciones tcnicas eficaces para sus clientes. Un Consultor IT eficaz puede cubrir la brecha entre los productos de alta tecnologa de un vendedor y la verdadera solucin comercial. l tambin debe ayudar a determinar si una empresa est acostumbrada a su tecnologa actual y mejorar esa capacidad para aumentarla al mximo con los productos que poseen.

Aun el ms cuidadoso plan de tecnologa si no se usa, se vuelve obsoleto. Comprometerse con un Consultor IT, significa que manejar la implementacin, ya sea a travs de una introduccin gradual que vaya cambiando la tecnologa. Esto quiere decir que se sugerir un plan de accin en base a un anlisis de la situacin actual de una empresa, conociendo los requerimientos y alcances que tiene la misma, para recomendar la tecnologa apropiada al caso. Est seguro de que su Consultor IT sabe la mejor manera de irlo guiando a travs de las recomendaciones tecnolgicas. Un Consultor IT le ayudar con la creacin del plan, l podr priorizar la menor y ms efectiva estrategia de implementacin.

Un Consultor IT pro activo es el que est preparado para la nueva tecnologa que usted necesita y le sugiere las actualizaciones y los cambios de acuerdo a sta. Esto significa llevar a cabo un crecimiento y desarrollo en su negocio as como un progreso en le mundo de la tecnologa aplicndola a sus necesidades. Los Consultores IT deben desarrollar continuamente implementaciones y actualizaciones y as poder ofrecerle una mejor visin estratgica de las nuevas soluciones y como la tecnologa puede reducir los costos y hacer ms dinmico el funcionamiento de la lnea de trabajo.

Es poco realista pensar que cualquier elemento de tecnologa no importa que tan caro o sofisticado sea es totalmente inmune a daos. Un Consultor IT debe estar siempre preparado a resolver estos problemas rpidamente, l debe de ir un paso ms all vigilando el mantenimiento regular de todas las actualizaciones del plan de trabajo y los recursos que este involucra, para que se puedan contemplar contingencias a cada posible situacin que se presente. Ellos deben de proporcionar una solucin rpida a una emergencia y que sta sea rentable cuando no podamos evitar el problema. Ellos deben de proporcionar el mantenimiento de las redes y todos los sistemas conectados a stas, polticas de seguridad, Back Ups y todos los sistemas de proteccin contra virus para que estos problemas puedan prevenirse.

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Nada puede ser ms molesto que malgastar tiempo y dinero en consultores o en negocios individuales para suplir sus necesidades tecnolgicas. Un elemento final al adquirir un Consultor IT es saber que toda la tecnologa que usted necesita se reunir bajo un mismo techo no importando si usted se involucr como una nueva infraestructura de negocios o un usuario bsico. Ellos deben de actuar como un solo punto de responsabilidad y suplirle de toda la tecnologa necesaria para su empresa. EL ROL EN EL PROCESO DEL CONSULTOR IT EXTERNO. El consultor debe ser un asesor para el comit de IT, dicho comit debe tener encuesta que los que deciden son ellos, mas no el consultor.

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El consultor debe guiar al gerente de sistemas en el proceso de seleccin, mas no influir. El rol de el es generar dictmenes objetivos y tangibles, para formarse un criterio. Hay que establecer si el consultor participara en el proceso de implementacin, y que papel tendr, para que as se tenga un punto de vista externo al proceso. No es necesario pero si recomendable tener un punto de vista diferente. PROCESO DE SELECCIN DE UN SISTEMA EMPRESARIAL.

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Objetivos y alcances del sistema a evaluar. Valores agregados a considerar en la seleccin. Base instalada del sistema. Marca versus funcionalidad. Estructura del case. Documentar necesidades de la empresa. Generar un valor a los requerimientos de la empresa. Matriz de puntos importantes a requerir en el sistema Planificacin general del proyecto.

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RPF (REQUERIMIENTO FORMAL DE PROPUESTA) SELECCIN DEL ERP, CRM, SCM, BPM.

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1. Proceso de seleccin de oferentes. 2. Presentacin de proyecto de empresa. 3. Proceso de presentaciones de los oferentes. 4. Proceso de entrega de propuestas. 5. Documentacin de la oferta. 6. Modelo de presentacin de la oferta. 7. Documentacin de la propuesta. 8. Oferta del sistema. 9. Curriculun de la empresa oferente. 10. Clientes que sirvan de referencia del sistema. 11. Brochure del sistema ofertado. 12. Metodologa de implementacin. 13. Metodologa de capacitacin usuarios. 14. Metodologa de capacitacin personal it. 15. Entorno de sistemas para el proyecto. 16. Soporte post implementacin. 17. Esquema de precios. 18. Costos ocultos. 19. Costo total de propiedad. 20. Proceso de evaluacin de propuestas. 21. Evaluacin de presentacin de propuestas. 22. Evaluacin de documentacin de la propuesta. 23. Metodologa de evaluacin y puntuacin de propuestas. 24. Determinar la importancia de un requerimiento. (alta, media, baja) 25. Darle un valor al requerimiento. 26. Segn el presupuesto del proyecto, valorar la oferta en puntos. 27. Determinar una escala de valor para la curricula de la empresa. 28. Determinar una escala de valor para la metodologa de implementacin. 29. Determinar una escala de valor para la metodologa de capacitacin. 30. Determinar una escala de valor para la base instalada del sistema. 31. Generacin de una FODA de la empresa y sistema. 32. Generacin de cuadros comparativos de precios. 33. Generacin del informe de evaluacin de propuestas. 34. Resumen ejecutivo. 35. FODA de sistemas. 36. Presupuesto total del proyecto.

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EQUIPO DE IMPLEMENTACION.

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01.02.03.04.05.06.07.08.09.10.11.12.13.14.15.16.17.18.19.20.21.22.23.24.25.26.27.28.29.30.31.32.33.34.35.-

Actores en la implementacin. Definicin del rol de cada uno. Lder del proyecto. Gerenciar un proyecto. Contratacin del proyecto. Software. Hardware. Servicios. Forma de pago. Administracin del proyecto. Lista de requerimientos. Lista de entregables. Planeacin del proyecto. Duracin del proyecto. Fases del proyecto. Diagrama de gantt. Documentacin del proyecto. Reuniones de verificacin de avances. Minutas del proyecto. Definir rutas crticas. PERT Planes de contingencia. Puesta en marcha del sistema. Carga de Datos. Revisin de reportes requeridos. Momento cero. Escenarios de validacin. Planeacin de contingencias. Personal de apoyo. Estabilizacin del sistema. Validacin de datos. Cierre de fases del proyecto. Recepcin de requerimientos. Recepcin de entregables. Recepcin de fases. Finalizacin del proyecto.

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RECOMENDACIONES. El levantado de requerimientos y su verificacin contra el funcionamiento del sistema son vitales para el xito del proyecto. Documento con un resumen de los requerimientos claramente enumerados para que el proveedor del software se comprometa a entregar los requerido en Blanco y negro. Hacer contrato de servicios y software definido por entregables con valor cada uno para que ambas partes reciban los beneficios del caso. Evaluar al menos a 5 sistemas y las referencias de cada sistema as como la satisfaccin en la fase de implementacin del proyecto. Plan de trabajo con su cronograma que sea tangible y real para ambas partes, ya que es un compromiso entre 2 partes. La contratacin de un consultor de procesos y datos es muy til para este tipo de procesos, ya que le permita al comprador contar con el expertis de una persona o firma de renombre. Tomar nota que un proyecto de este tipo es prolongado por lo general, por ejemplo el rea financiera puede tardar de 6 a 12 meses, rea de produccin de 12 a 24 meses, segn el caso, por lo que debe tomarse en cuenta que los planes del proyecto deben ser enfocados a 5 aos para que en el momento de terminarse el mismo este actualizado y no pase lo que en otras empresas, el proyecto es obsoleto. En los casos de CRM, SCM, BPM, RRHH, es muy variable pero menor a una proyecto de ERP en reas de Produccin. CONCLUSIONES. El apoyo de la alta gerencia es esencial para llevar a cabo un trabajo de xito. Administracin pro activa del proyecto es la clave del xito. El gerente de proyecto interno debe estar enfocado en el mismo. No llevar ms de 2 proyectos en simultneo, tomando en cuenta que uno de los dos proyectos debe ser pequeo para que no distorsione las acciones del principal. Realizar el anlisis de PERT respectivo al plan de trabajo para saber si se cuenta con los recursos del caso. XITO DEL PROYECTO. Se resume en unas pocas frases: El proyecto no es del rea de informtica, es un proyecto de empresa, esto significa que todos los empleados son responsables del xito del mismo. Trabajo en equipo. Liderazgo pro activo. Debe ser parte de una meta corporativa. DEL DOCUMENTO: Este documento es elaborado con el afn de que los lectores del mismo tengan una gua de referencia que les permitir tener trminos de referencia para el respectivo proceso de seleccin de un sistema de gestin empresarial como los antes indicados.

Autor: Lic. Cristian E. R. Bailey E. cerbailey@hotmail.com IT CONSULTORES PROFESIONALES Lic. Infortmatica y Telecomunicaciones. Se cita mltiples documentos o diagramas que son complementarios al mismo.

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