RESUMEN

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1). Qu es comercio electrnico? El comercio electrnico se caracteriza por el intercambio de informacin digital, que ocurre entre individuos, organizaciones o ambos, y es tecnologa habilitada. El comercio electrnico tambin incluye todas las actividades dentro y entre las organizaciones que apoyan directa o indirectamente los intercambios de mercado. En el comercio electrnico han surgido nuevas clases de procesos de compra, en particular aquellas que se originan en los clientes. Lo ms importante es que el comercio electrnico se desplaza de la tecnologa habilitada mediado por la tecnologa. Ahora las transacciones son administradas o mediadas de manera importante por la tecnologa, como sucede con las relaciones con el cliente. El comercio electrnico se puede definir formalmente como intercambios mediados por la tecnologa entre partes (individuos, organizaciones, o ambos) as como las actividades electrnicas dentro y entre organizaciones, que facilitan los intercambios. 2). Cules son las categoras de comercio electrnico? Pueden identificarse cuatro categoras de comercio electrnico: de negocio a negocio, de negocio a consumidor, de consumidor a consumidor y de consumidor a negocio. De negocio a negocio se refiere a todo el espectro de comercio electrnico que ocurre entre dos organizaciones. Muchas de las mismas actividades que ocurren en el comercio de negocio a negocio se presentan tambin en el contexto de negocio a consumidor, excepto que las transacciones que se relacionan con la trastienda del cliente casi nunca se registran electrnicamente. Las actividades de consumidor a consumidor incluyen intercambios por subastas, anuncios clasificados, juegos, tableros de avisos, servicios de mensajera instantnea y servicios personales. Los consumidores pueden unirse para formar grupos de compradores en una relacin de consumidor a negocio. 3). En que se diferencia el comercio electrnico del comercio tradicional? Los atributos siguientes hacen que el comercio electrnico sea nico y diferente del comercio tradicional: las decisiones estratgicas centrales se basan en la tecnologa, la respuesta competitiva debe ocurrir en tiempo real, la tienda siempre est abierta, la interfaz con el cliente est mediada por la tecnologa, el cliente controla la interaccin, las empresas en lnea desarrollan ms conocimientos acerca del comportamiento del cliente, los participantes se benefician con la economa de redes y aplican mediciones de evaluacin no tradicional y los nuevos modelos de la valuacin. La combinacin de interfases de pantalla a cliente, los efectos de las redes, las respuestas competitivas en tiempo real y la personalizacin dan lugar a incrementos en el valor para el cliente y para la empresa. Ambas partes tienen mayor acceso a informacin nica que antes era inaccesible, el cliente adquiere mayor disponibilidad, conveniencia, facilidad de uso e informacin completa, en tanto que la empresa obtiene informacin objetiva

acerca de las conductas de los clientes y sus competidores. Esta combinacin origina un nuevo mercado competitivo muy dinmico. 4). Por qu estudiar el comercio electrnico? Las razones para estudiar el comercio electrnico difcilmente requieren una explicacin. Los puntos importantes son la elevada tasa de adopcin de Internet para su uso en casa, adems de la economa de crecimiento, la desaparicin gradual de las fronteras de la industria, la transformacin de la estructura social y de la sociedad, as como las oportunidades de generar riqueza. 5). Cul es el proceso de toma de decisiones del comercio electrnico? La labor de crear y poner en prctica una estrategia de negocios se divide en seis decisiones secuenciales y relacionadas: el anlisis de la oportunidad de mercado, la definicin del modelo de negocios, la interfaz con el cliente, la comunicacin con el mercado y la creacin de marcas, la implementacin y la evaluacin. Estas seis decisiones forman el centro del proceso de la estrategia de negocios del comercio electrnico. El rea del comercio electrnico es posible debido a un anfitrin compuesto de hardware y software que forman la infraestructura para sus actividades. Este ambiente se divide en infraestructura de redes e infraestructura de medios. La figura 1-7 presenta una estructura para el estudio del comercio electrnico. Ilustra las seis decisiones secuenciales relacionadas: anlisis de la oportunidad de mercado, definicin del modelo de negocios, interfaz con el cliente, comunicacin con el mercado y creacin de marca, implementacin y evaluacin, as como las fuerzas en el nivel del mercado. La estructura incluye anlisis y decisiones que estn dentro de los lmites de la empresa y que son controlables, al igual que fuerzas externas a los lmites de la compaa y que son no controlables. En otras palabras, hay cosas que los directores del negocio pueden afectar y otras que estn fuera de su control y en las que deben trabajar. Las decisiones de la estrategia del comercio electrnico, as como las condiciones de la infraestructura del mercado, se aplican en todos los casos. Todos los participantes de negocios, entre los que se incluyen proveedores de servicios, soluciones, infraestructura y tipo de ofertas, as como las empresas de marketing, deben enfrentar las decisiones bsicas de la estrategia del comercio electrnico y las fuerzas en el nivel del mercado. TRMINOS CLAVE: Comercio electrnico economa de redes De consumidor a consumidor (CAC) infraestructura de medios De consumidor a negocio (CAN) infraestructura de redes De negocio a consumidor (NAC) interfaces con los clientes

De negocio a negocio (NAN) Internet.

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QUE ES UN MODELO DE NEGOCIOS: un modelo de negocios comprende cuatro partes: una propuesta de valor o un grupo de valores, una oferta de comercio electrnico, un sistema de recursos nicos y sostenibles y un modelo financiero. La propuesta de valor define la opcin del segmento objetivo, la opcin de los beneficios focales para el cliente y una razn fundamental del porqu la empresa puede otorgar un paquete de beneficios mucho mejor que los competidores. La oferta implica una articulacin precisa de productos, servicios e informacin que la empresa provee. El sistema de recursos respalda el conjunto especfico de capacidades y recursos a los que comprometer la empresa para otorgar de manera nica su oferta. El modelo financiero son las diversas formas que la empresa propone para genera ingresos, mejorar el valor y crecer. Compiten las empresas en la propuesta de valor o en los grupos de valores: las empresas compiten en ambos, mientras que las empresas fuera de lnea quiz tengan dificultad para competir con grupos de valores, sus contrapartes en lnea pueden competir en una propuesta de valor o grupos de valores. Las empresas del mundo en lnea pueden dirigirse en forma especfica a las necesidades individuales de los consumidores como segmentos de uno, los negocios de la web a menudo atraen mltiples segmentos al mismo tiempo y compiten con otras empresas en beneficios mltiples que se otorgan a travs de una serie de capacidades concebidas e implementadas. Las empresas pueden elegir enfocarse y destacar un beneficio crtico o proporcionar varios escaparates mltiples y grupos de beneficios o numerosos segmentos en el contexto de un solo URL. Los enfoques para establecer una oferta en lnea, ya sea que l negocio ofrezca un producto, un servicio o informacin: requiere de la realizacin de tres tareas concatenadas, identificar el alcance la oferta, identificar el proceso de toma de decisiones de los clientes y trazar la oferta. En el proceso de toma de decisiones del cliente el alcance se refiere a la extensin o el nmero de categoras de productos y servicios que se ofrecen en un sitio web, el proceso de toma de decisin de los clientes incluye la conjuncin sistemtica de productos, servicios e informacin en cada etapa del proceso de toma de decisiones de los clientes. Sistema de recursos nicos y exitosos: el sistema de recursos muestra la forma en que se contiene la propuesta de valor de una compaa en una serie de capacidades diseada que otorga de manera nica los beneficios de la propuesta. Se pueden aplicar diversos criterios para evaluar la calidad del sistema de recursos, como la singularidad de un sistema y hay vnculos entre las capacidades y los beneficios, las capacidades del sistema los recursos y con los sistemas de negocios del mundo fsico.

Los modelos de ingresos disponibles para las empresas pueden indagar entre modelos de ingresos que incluyen venta de publicidad, productos, servicios o informacin, y tarifas de transaccin y de suscripcin. Esquemas de clasificacin de negocios parecen ms apropiado para la nueva economa: algunas personas argumentan que el modelo de Porter no toma en consideracin las capacidades tecnolgicas de Internet y por ello no permite una bsqueda simultnea de estrategias genricas mltiples, asimismo el modelo se orienta demasiado a la competencia dentro de la industria en tanto la competencia entre compaas basadas en Internet abarca varias industrias de acuerdo con las necesidades, metas y opciones de actividades de clientes. El modelo Sawhney y Kaplan se centra en principalmente en el rea de ramificacin de los cubos de negocios a negocios y si stos son de naturaleza vertical, o funcional, aun cuando este modelo capta aspectos importantes de los cubos negocio a negocio no describe el amplio panorama de los diversos modelos de negocios que han surgido. La clasificacin RJS explica la fuentes de origen de contenido, as como el enfoque de las estrategias del negocio, ya sea que se enfoque en las mejores de la oferta o de la demanda, las opciones de modelo de la taxonoma no son mutuamente exclusivas y por tanto pueden adaptarse enfoques de negocio de juego puro, as como la forma hbrida, la flexibilidad de la taxonoma de RJS abarca metamercados tanto de negocios tanto de negocio a consumidor como de negocio a negocio, donde el nuevo enfoque radica en las necesidades, las metas y la opciones de actividad de los clientes a pesar de que este modelo capta todos los juegos de Internet, puede ser que se objete su complejidad. Trminos claves: Cubos funcionales modelo de crecimiento Cubos verticales modelo de ingresos Diagrama de huevo modelo de valor para los accionistas Grupo de valores propuesta de valor

RESUMEN CAPITULO 5 Las comunicaciones del mercado se clasifican en categoras en una estructura sencilla de dos por dos con base n l enfoque del pblico, estas categoras de comunicacin son: directa, personalizada, marketing masivo tradicional y enfoque en lnea.

Las buenas marcas transmiten un mensaje claro al mercado acerca de la oferta fundamental, la cobertura y las comunicaciones, todas proveen no slo una seal acerca de la oferta funcional, sino que se distinguen de manera simultnea por sus beneficios emocionales, simblicos y de experiencias, tanto para las empresas como para los clientes meta. El proceso de 10 pasos para el establecimiento de marca se divide en dos etapas generales la construccin del grupo de valores y la campaa integrada, los pasos son:

Definir con claridad el pblico para la marca Entender al cliente Identificar los puntos de apalancamiento clave en la experiencia del cliente Supervisar continuamente a la competencia Disear la intencin concluyente absoluta de la marca Ejecutar con integridad Ser consistente al paso del tiempo Establecer sistemas de retroalimentacin Ser oportuno Invertir y tener paciencia

Los argumentos para el uso de marcas existentes son: ya es conocida, es menos costosa desarrollarla, proporciona seguridad al segmento objetivo, ofrece una experiencia integrada en lnea y fuera de lnea, quines se oponen alegan a usar una marca existente limita el crecimiento de la cartera de cliente, las marcas fuera de lnea no caen en la red, hay posibilidad de inscribir ms socios cuando se usa el nombre de un tercero. RESUMEN CAPITULO 6 El proceso de implantacin en lnea se divide en dos fases, el primero la empresa se centra en la entrega de la oferta a travs de cinco componentes fundamentales de un sistema de entrega: gente, sistemas, activos, procesos y cadenas de abastecimiento. Segunda fase, la empresa se enfoca en el grado en que las ofertas e infraestructuras son innovadoras y se modifican para que correspondan a la evolucin del mercado. La mayor velocidad e intensidad de la competencia en el ambiente en lnea significa que los errores de implantacin se castigan con mucha mayor severidad y rapidez que en el mundo fuera de lnea, las empresas en lnea ejemplifican seis retos de implantacin, mayor visibilidad de los errores, menores costos de cambio, ambiente competitivo ms dinmico, lmites ms fluidos de las organizaciones, ambiente de mercado ms dinmico, vnculos ms complejos. Sistemas de entrega de una compaa es la expresin ms concreta y detallada de su propuesta de valor, la propuesta de valor, la oferta de

productos y el modelo de negocios determinan los requisitos para el establecimiento del sistema de entrega. El sistema de recursos de una estructura conceptual en una configuracin concreta de recursos, procesos y cadenas de abastecimientos. Cuando la estrategia se convierte en una cuestin de definir las estructuras, procesos, sistemas de recompensa y prcticas de recursos humanos que producirn las competencias y capacidades necesarias. En esta etapa del proceso de la estrategia la intencin estratgica se materializa en una configuracin que produce resultados concretos tanto de consumidores como econmicos, los cinco componentes del sistema de entrega son gente, sistemas, activos, procesos y cadenas de abastecimiento. Casi todas las compaas fuera de lnea clasifican los tipos de innovacin en tres categoras: extensiones de lnea, cambio de la base de la competencia y nuevas industrias. En el mundo fuera de lnea se ve la innovacin en un proceso de concentracin con tres fases sucesivas: innovacin por bocetos, innovacin x diseo e innovacin x direccin. Este proceso funciona como un embudo en el que se eliminan cada vez ms innovaciones en cada fase hasta que slo quedan las ms prometedoras, que son llevadas al mercado. La Innovacin en la nueva economa comparte una semejanza con el proceso de concentracin, pero unas diferencias cruciales afectan el proceso de innovacin: los costos elevados hacen que las compaas en lnea sean reacias a correr riesgos en tanto que los costos de innovacin son notablemente menores, la naturaleza fluida de las compaas en lnea y la abundancia de capital externo permite a las compaas en lnea experimentar mucho ms, las organizaciones en lnea pueden lanzar innovaciones y pedir a los clientes que les den retroalimentacin directa, las compaas en lnea pueden lanzar versiones pioneras de las innovaciones, que entonces se mejoran rpidamente de acuerdo con la medicin de la retroalimentacin de los clientes. La capacidad de adaptar y mejorar de manera rpida y continua ha generado esquemas de innovacin que se centran ms en la coevolucin de la tecnologa y los clientes. El desgaste de las restricciones tradicionales a las innovaciones fomentan un proceso de innovacin ms rpido, barato y adaptable, pero al intensificarse la incertidumbre, tambin aumenta la exigencia de innovar, con dos modelos fundamentalmente diferentes de los procesos se pretende dar cuenta de esta incertidumbre aumentada, el proceso de desarrollo flexible es aquel en que l punto clave es el desarrollo de conceptos y la implantacin de las ideas debe superponerse e integrarse con firmeza, el modelo de la innovacin distribuida es aquel en que la compaa vigila el desenvolvimiento de cada fuente de incertidumbre y lo aprovecha para encauzar las innovaciones al tiempo que llevan dentro de la organizacin todas las fuentes de la evolucin del

mercado para mantener una correspondencia continua entre la oferta actual en lnea y las ltimas innovaciones.