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a) Identificacin de los procesos En esta fase se recogern en una lista todos los procesos y actividades que se desarrollan en la empresa

teniendo en cuenta las siguientes premisas:


El nombre asignado a cada proceso debe ser representativo de lo que conceptualmente representa o se pretende representar. La totalidad de las actividades desarrolladas en al empresa deben estar incluidas en alguno de los procesos listados. En caso contrario deben tender a desaparecer. Aunque el nmero de procesos depende del tipo de empresa ,como regla general se puede afirmar que si se identifican pocos o demasiados procesos se incrementa la dificultad de su gestin posterior. La forma mas sencilla de identificar los procesos propios es tomar como referencia otras listas afines al sector en el cual nos movemos y trabajar sobre las mismas aportando las particularidades de cada uno.

Una vez descrito de manera genrica lo que pretendemos a la hora de gestionar por procesos, as como las principales ideas de lo que entenderemos por la gestin por procesos, deberamos situarnos en una posicin concreta en lo que se refiere a nuestra organizacin. En principio, a la hora de definir de manera inicial los procesos, va a importar el tamao de la organizacin a analizar, as como la cantidad de actividades que tenga capacidad de realizar, y segn experiencia y otros factores, describiremos las sistemticas ms comunes de este tipo de organizacin. Es cierto que la casustica que nos podemos encontrar es muy amplia, pero ser objetivo intentar eliminar el mayor nmero de barreras de este tipo para un buen entendimiento del mismo, sin que tanto la complejidad y el tamao, influyan demasiado en la decisin de aumentar o disminuir el nmero de procesos, as como la gestin de las actividades que componen cada uno de estos procesos. El primer paso que debemos llevar a cabo para poder gestionar perfectamente los procesos es identificar los mismos. Las organizaciones se basan en desarrollar actividades, las cuales se agrupan para dar procesos, los cuales interactan entre s, como si de engranajes se tratara, para hacer funcionar las organizaciones, sin dejarse llevar por la inercia.

La identificacin de actividades puede parecer un hecho fcil, pero no lo es. Podemos comprobarlo viendo la cantidad de cosas que se deben hacer en las organizaciones y por falta de indefinicin no se hacen o se hacen mal, por lo que no est tan clara su definicin e identificacin. Adems, tendemos a definir como actividades de las organizaciones, aquello implicado directamente con las entradas reales de dinero o facturables dejndose la mayor parte de estas actividades fuera del control ordenado de la gestin. Es as, por ejemplo, si preguntamos cules son las actividades de un laboratorio de anlisis clnicos, la mayora del personal del laboratorio nos dir que pinchar, identificar las muestras, calibrar los analizadores, meter datos demogrficos, cambiar los reactivos, etc., pero ser poca la gente que cite las actividades de inspeccionar pedidos, informar a pacientes y mdicos, hacer mantenimientos de equipos e infraestructuras, tomar datos de gestin, gestionar la formacin del personal, inspeccionar las zonas de almacenamiento, etc., y otras muchas actividades no relacionadas directamente con la realizacin de los anlisis clnicos. Es decir, lo que se pretende es que todas las cosas que se realizan en una organizacin queden perfectamente identificadas. Lo ideal debera ser que furamos capaces de identificar las actividades hasta el mnimo nivel que se pueda, con el fin de que los lmites de los procesos puedan quedar perfectamente definidos. Una manera til de saber qu se hace en nuestra organizacin puede ser la elaboracin de un organigrama del que podamos extraer posteriormente lo que hace cada elemento personal o departamental de la organizacin, y vamos a poder comprobar cuntas actividades quedan indefinidas. Es posible que cuando acabemos este ejercicio, nos encontremos con que segn el tipo de organizacin, el nmero de actividades se encuentre entre n y n + , pero habremos acertado en la gran mayora a la hora de identificarlas para el paso que viene. Una vez que por reas, departamentos, funciones, es decir, como queramos, hemos sido capaces de identificar todas nuestras actividades, lo siguiente es definir cmo vamos a querer gestionar las mismas; qu procesos vamos a definir.

Ante esto debemos tener en cuenta una serie de criterios, que deban facilitarnos la gestin de los posteriores procesos:

No debemos incluir un elevado nmero de actividades en un solo proceso, ya que la informacin que posteriormente nos dar el mismo ser excesiva y difcil de procesar.

No debemos incluir un pequeo nmero de actividades en cada proceso porque al final tendremos excesivo nmero de procesos, los cuales uno a uno sern fciles de controlar pero en su totalidad dara problemas.

No es conveniente implicar un gran nmero de departamentos en cada proceso, mxime cuando la responsabilidad del mismo pueda recaer en ms de una persona de mismo nivel jerrquico, debido a que las discrepancias pueden frenar la gestin.

La responsabilidad de gestin de los procesos, aunque deber ser definida, no se debe caer en el error de que esto sea entendido como que otras personas no son responsables de su implicacin. Todo el mundo est dentro. Teniendo en cuenta estas directrices, es hora de definir nuestros procesos. Tal y como hemos expuesto en los apartados anteriores, respecto a la definicin de los procesos, debe quedar claro que el siguiente paso es agrupar un nmero de actividades, a las cuales las vamos a bautizar con un nombre que las agrupar y coordinar. Por ejemplo: extraccin, identificacin, introduccin de datos, preparacin, recepcin de muestras y volantes... hasta enva a reas = proceso preanaltico; o, por ejemplo, peticin de historias clnicas, preparacin, entrega, devolucin, inspeccin y archivo = proceso de gestin de historias clnicas. Siguiendo este camino, se podra llegar a la situacin de que nuestra organizacin se reflejara perfectamente en la figura que a continuacin se expone en lo que podramos denominar mapa de procesos.

Lo primero que vamos a explicar es cmo podemos interpretar y traducir lo que pretendemos decir con estos tipos diferentes de procesos. En las organizaciones siempre suelen existir actividades referentes a la

planificacin a medio/largo plazo, con el objetivo de planificar lo que queremos conseguir y de qu manera vamos a actuar para su consecucin. A este tipo de procesos que engloban este tipo de actividades podemos denominarlos procesos estratgicos, y nos podemos encontrar algunos como: proceso de revisin del sistema de gestin, proceso de establecimiento de polticas, proceso de establecimiento de objetivos, etc., es decir, todos aquellos procesos que incluyan las actividades que podramos incluir dentro de la letra P del ciclo de Deming P-D-C-A. Ahora comentaremos los procesos de soporte. En ellos vamos a identificar aquellas actividades, que si bien, no son parte de la actividad principal de la organizacin, son necesarias e imprescindibles para la buena gestin y desarrollo de la empresa. Dentro de este tipo de procesos podemos incluir, por ejemplo, los llamados servicios generales de los centros hospitalarios (mantenimiento, control de equipos, compras, almacenes, hostelera, etc.), u otros como control de documentacin, gestin de propiedades del cliente, limpiezas, lavandera, etc.

A continuacin tenemos los procesos de medicin, que nos van a dar informacin de cmo se estn desarrollando el resto de procesos de la empresa. Aqu podemos encontrar procesos del tipo de: proceso de auditora interna, proceso de anlisis de datos, proceso de inspeccin y control, proceso de satisfaccin del cliente, etc. Por ltimo, nos encontramos los procesos relacionados con la propia actividad de la organizacin, procesos asistenciales. Tan simple como lo que hacemos y lo que supone el producto o servicio de nuestra empresa. Si nos encontramos en empresas sanitarias ms o menos especializadas en un tipo de servicio, la identificacin de los procesos suele ser tan sencilla como agrupar las actividades que se desarrollan segn un flujo, para posteriormente agruparlas en procesos. Por ejemplo, un centro mdico que slo se dedique a las consultas externas, tendr identificados sus procesos asistenciales de una manera sencilla:

Sin embargo, si nos encontramos un centro en el que los servicios a aplicar sean varios o multidisciplinares, la correlacin ser diferente, puesto que no seguir un flujo continuo de actividades en las que unas no se den hasta que acaben otras. Este problema relacionado con la ordenacin de los procesos en funcin del nmero que tengamos y de su ejecucin en el tiempo, es lo que debemos solucionar mediante el establecimiento de las interacciones entre los mismos. La finalidad de los pasos descritos en relacin con la identificacin en interaccin de los procesos, es poder tener una visin global de lo que hace nuestra organizacin, y con la posterior intencin de establecer sistemticas que nos midan aquello que hemos identificado como procesos.

Por ltimo, no debemos dejar escapar un detalle fundamental de nuestro primer mapa de procesos: tanto el inicio como el final son el cliente, es decir, todo lo que hacemos los hacemos por nuestros clientes. En l recogemos no slo las actividades de carcter asistencial sino aquellas otras que nos van a ayudar a que las actividades analticas, asistenciales o principales se gestionen de manera correcta. Si observamos, la mayora de los procesos definidos no son los relacionados directamente con la actividad propia de la organizacin, existiendo otros muchos relacionados con el control, gestin de suministros, competencia del personal, actividades de planificacin estratgica, mantenimiento de infraestructura, etc. Es sobre este tipo de actividades en las que queremos hacer especial hincapi. Su gestin debe ser tenida en cuenta de una manera fundamental ya que, en muchas ocasiones, son tan importantes como las propias de la actividad principal de la organizacin.

9.1. SEGUIMIENTO Y MEDICIN DE LOS PROCESOS


Una vez que hemos identificado los procesos de nuestra organizacin y hemos conseguido establecer el entramado perfecto y colocacin en la red de lo que es nuestra empresa, debemos hacer un seguimiento y medicin de los mismos con el fin de demostrar mediante datos objetivos el buen hacer que llevamos a cabo en todas nuestras actividades. A modo de ejemplo, este aspecto lo vamos a estudiar a partir de un esquema, el cual se ha considerado ptimo para su entendimiento, si bien no debe ser tomado como el nico o el mejor, puesto que como hemos dicho a lo largo de todo el captulo, el mejor sistema de gestin (incluyendo sus herramientas) es aquel que sirve en una organizacin y que puede que el mismo no sea til en otra similar. El esquema a seguir por cada proceso nos lleva a definir en cada caso como mnimo la informacin relativa a:

Titulo Misin

Descripcin del En este campo se pretende que se describa cules son los

proceso

objetivos fundamentales y genricos del proceso que se vaya a definir. Qu es lo que queremos conseguir con la gestin de las actividades incluidas en el proceso. Debemos definir perfectamente para que no haya equvocos entre los diferentes procesos cundo empiezan y terminan, es decir, su alcance. Si se definen perfectamente estos lmites, del vamos a eliminar uno de los problemas que se suelen dar dentro de las organizaciones respecto a quin aplica las diferentes responsabilidades. De esta manera, se evitar la indefinicin de tareas, responsabilidades, etc. Como hemos visto anteriormente en la definicin de proceso, necesitamos unos elementos de entrada que del sern los procesados para dar lugar a unos resultados. Se trata de definir cules van a ser en concreto estos elementos de entrada de cada uno de los procesos para saber de dnde nos vienen nuestros inputs. del De la misma manera, las anteriores entradas una vez procesadas van a dar a unos elementos de salida, los cuales tambin definiremos. La gestin por procesos no es slo cosa de uno, sino de toda la organizacin, lo que pretenderemos es poder definir cules son en todo caso las responsabilidades y funciones del personal implicado en la gestin de cada uno de los procesos. Asignado a cada actividad o proceso nos encontraremos con ciertos documentos, informacin escrita o en otro soporte, legislacin, protocolos, etc., de aplicacin a las mismas. Este tipo de documentacin es necesario que se tenga en cuenta, ya que en caso de dudas ser necesario acceder a ella y tenerla localizada es imprescindible.

Alcance proceso

Entradas proceso

Salidas proceso

Responsables del proceso

Documentacin aplicable

Registros proceso

Sern las evidencias de que lo que decimos que hacemos lo estamos haciendo. De igual manera, las posteriores sistemticas de medicin de los procesos que estableceremos del basarn su anlisis en los datos que quedarn plasmados en los registros. Se pretender definir qu papeles o registros en cualquier tipo de soporte sern los que estn relacionados con cada uno de los procesos. Se definirn cules sern los datos que tendremos que analizar en cada uno de los procesos para medir la capacidad del de los mismos. Antes hemos basado la buena gestin en la medicin objetiva de cada una de las actividades que hagamos, pues bien, sta ser la herramienta directa de

Indicadores proceso

medicin de las actividades, que en su conjunto nos darn la medicin de los procesos y del laboratorio en global. Describiremos en este apartado, ya sea mediante procedimientos o por medios grficos (diagramas de flujo), las sistemticas o actividades que compondrn cada uno de los del diferentes procesos. Se debera dejar constancia de manera inequvoca, cules sern las fases por las cuales se pasarn en cada uno de los procesos, coincidiendo en todos los casos el inicio y el final con las entradas y salidas del proceso, respectivamente.

Descripcin proceso

De los puntos observados anteriormente, el que nos va a dar la hora del reloj de nuestra organizacin sern los indicadores. El esfuerzo que debemos realizar en este aspecto es importante, pero tenemos que conseguir saber cmo hacemos y de qu manera todas las actividades de nuestra empresa. Un indicador debe estar formado al menos de algunos elementos que eviten diferencias de interpretacin. Se debera definir qu es lo que queremos medir (tiempo de espera en la sala antes de entrar a la consulta), de qu manera se va a medir (por ejemplo, el 100% de los pacientes; o, por el contrario, por muestreo, teniendo en cuenta horarios, etc.), quin debe medirlo, con qu periodicidad, y qu criterio me debe orientar para saber si estoy haciendo las cosas como quiero o no (por ejemplo, que no se espere ms de 5 minutos en el 90% de los pacientes). Luego, podremos aadir todos los elementos necesarios para evitar interpretaciones, con el fin de que los datos obtenidos sean objetivos y fiables. Una duda que se nos plantear ser qu nmero de indicadores es el idneo en mi empresa o por cada uno de mis procesos? Pues bien, como en casi todas las herramientas la solucin depende de la organizacin y de la situacin y del momento. El nmero de indicadores idneo es aquel que sea capaz de demostrar la capacidad del proceso que estn midiendo. Esto nos lleva a pensar que no todas las organizaciones y todos los procesos van a tener el mismo nmero de indicadores, porque, adems, no todas se gestionarn de la misma manera. A la hora de elegir indicadores deberamos tener en cuenta aspectos como:

La capacidad de las empresas se demuestra midindola.

El nmero de indicadores no es el que queramos, es el que demuestre lo bien o mal que hacemos las cosas. Los indicadores unas veces nos interesan medirlos y otras veces debemos medirlos para saber si cumplimos los requisitos de la organizacin (clientes, legales, etc.). Los indicadores, en ocasiones, no deben dejar de medirse aunque siempre salgan en los valores que queremos. Los indicadores son elementos de nuestra gestin vivos y variables; lo que nos debe llevar a quitar, poner o modificar todo aquello que sea ms o menos til para nuestros objetivos.

Un indicador nunca es bueno o malo, y la informacin que nos da es til o no hasta que no se ha medido. Los indicadores son una medida objetiva de nuestras actividades. Como podemos observar, lo importante en la gestin no es slo el resultado de lo que hacemos, sino cmo lo hacemos. Es importante saber cuntos equipos se rompen y arreglan, pero tambin es importante saber si la gestin hasta repararlos o no es correcta segn nuestros objetivos. Este ejemplo es, simplemente eso, un ejemplo y no debemos tomarlo nada ms que como una demostracin de lo que este tema pretende ensear. Est claro que este proceso que hemos puesto como ejemplo puede y debera llevar otro tipo de indicadores relativos a costes, productividades, etc., ya que la gestin global lo precisa y la calidad es uno de los sistemas de gestin que forman la gestin global de las organizaciones. Simplemente nos queda volver a recordar lo que decamos en pginas anteriores:

Dime cmo mides y te dir quin eres: lo que no se mide, no se puede mejorar lo que se mide y se comunica, mejora todo se puede medir todo se puede mejorar

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