RESUMO SAFARI DE ESTRATGIAS

Captulo I - Apresentao
O livro analisa o contedo de dez escolas de pensamento sobre formulao de estratgia. Resume o referencial ideolgico e terico de cada uma destas escolas, avaliando suas principais contribuies e criticando os aspectos reducionistas derivados da nfase que cada uma destas escola atribui sua prpria perspectiva. O quadro abaixo apresenta estas escolas. Escola do Design do Planejamento do Posicionamento Empreendedora Cognitiva de Aprendizado do Poder Cultural Ambiental da Configurao Abordagem quanto formulao de estratgia Processo de concepo Processo formal Processo analtico Processo visionrio Processo mental Processo emergente Processo de negociao Processo coletivo Processo reativo Processo de transformao

Estas escolas, por sua vez, podem ser agrupadas em trs blocos distintos. No primeiro, encontram-se as trs primeiras, cujas preocupaes so de natureza prescritiva, ou seja, como as estratgias devem ser formuladas. No segundo bloco esto as seis escolas seguintes, que abordam os aspectos especficos do processo de formulao, conferindo uma nfase muito mais acentuada na descrio de como as estratgias so formuladas do que como deveriam ser. A ltima escola nada mais que a combinao das anteriores. A preocupao desta escola combinar os elementos, tais como o processo de formulao de estratgia, o contedo destas e as estruturas organizacionais, tanto para crescimento empreendedor quanto para maturidade estvel. Em quadros estveis, a escola da configurao pode ter a funo prescritiva de orientar mudanas estratgicas, com vistas a manter as organizaes em transformao.

Cinco Ps para estratgia Definies comuns para estratgia: Plano: direo, curso de ao, caminho para ir daqui at ali - Estratgia pretendida. Padro: consistncia em comportamento a longo prazo - Estratgia realizada. Nem sempre as estratgias formuladas (deliberadas) so as realizadas. A tendncia que muitas estratgias sejam consequncia do aprendizado da organizao, porque eventualmente o planejado foge ao controle em virtude de contingncias que afetam o processo decisrio. Posio: localizao de determinados produtos em determinados mercados. Perspectiva: maneira fundamental de uma organizao fazer as coisas. Truque (?): manobra especfica para enganar um concorrente. Uma ameaa no consumada. No simples definir estratgia, mas existem concordncias gerais sobre sua natureza: Diz respeito tanto organizao quanto ao ambiente; Sua essncia complexa; Afeta o bem-estar geral da organizao; Envolve questes tanto de contedo quanto de processo; No puramente deliberadas; Existe em diferentes nveis; Envolve vrios processos de pensamento. Estratgias para o melhor e para o pior Para cada vantagem atribuda estratgia, h uma desvantagem associada. 1. Fixa a direo. Contudo, no se deve negligenciar correes de rumo. 2. Focaliza e coordena os esforos. Mas deve haver cuidado para no obstruir novas possibilidades. 3. Define a organizao, dando-lhe um significado. Pode, contudo, sugerir um esteretipo simplista. 4. Prov consistncia e ordem para facilitar a ao. Mas o carter abstrato deve ser levado em conta, trata-se apenas de uma teoria para representar a realidade, no devendo ser confundida com a realidade em si.

Eventualmente, a ausncia de estratgia pode significar uma opo da organizao, no sentido de no formalizar planos nem mtodos, procurando com isso manter sua flexibilidade, escapando da burocratizao. Isso no pode ser definido como fracasso organizacional, mas sim como opo.

Captulo II A Escola do Design: a Formao de Estratgia como um Processo de Concepo.

Representa a viso mais influente do processo de formao de estratgia. Busca atingir, em sua verso mais simples, a adequao entre capacidades internas e as possibilidades externas. O modelo bsico da Escola est centrado na anlise das ameaas e oportunidades externas e nos pontos fracos e fortes da organizao (modelo SWOT). Quanto aos aspectos externos, estariam englobadas variveis tais como situao econmica, social, poltica e tecnolgica do ambiente em que atua. No mbito intraorganizacional, preocupaes com o auto-conhecimento e a cultura organizacional, revelados na maneira da organizao agir e reagir no seu dia-a-dia. Segundo esta Escola, devem ser formuladas vrias estratgias e dentre estas escolhida uma. Aps a escolha da estratgia, parte-se para a sua efetiva implantao. A seleo da estratgia ideal se dar com base nos seguintes pontos: Consistncia: objetivos e polticas mutuamente consistentes. Consonncia: resposta adaptativa ao ambiente externo e suas mudanas crticas. Vantagem: criao/manuteno de uma vantagem competitiva. Viabilidade: no sobrecarregar os recursos disponveis. Premissas da Escola: A formao da estratgia um processo deliberado, flui da razo e deve ser aprendida como uma tcnica. A responsabilidade do executivo principal, o estrategista formulador e ator principal do processo modelo simples e formal, permitindo seu controle pelo estrategista.

As estratgias devem ser nicas, formuladas para casos especficos. processo est completo quando a estratgia est formulada, no h espao para emergirem novas estratgias durante a implementao. As estratgias devem ser explcitas, para que sejam de fcil compreenso pelos membros da organizao. H uma clara distino entre formulao e implementao (pensamento e ao), as duas coisas acontecem de forma estanque e claramente diferenciada. Principais crticas Escola: As principais crticas dizem respeito justamente centralizao do processo de

formulao, limitando o papel de outros atores; dicotomia estabelecida entre pensar e agir; incapacidade de lidar com o aprendizado, privilegiando por demais a concepo; e confiana na capacidade de prever variveis, subestimando as incertezas ambientais.

Captulo III Escola de Planejamento: a Formao de Estratgia como um Processo Formal

A formao de estratgia nesta escola um processo formal. Neste sentido o modelo bsico de planejamento estratgico :

O estgio de fixao de objetivos metas da organizao.

: Os proponentes da escola

do planejamento

desenvolveram extensos procedimentos para explicar e , sempre que possvel, quantificar as

O estgio da auditoria externa : Avalia-se as condies externas da organizao. Um elemento importante da auditoria do ambiente externo da organizao o conjunto de previses feitas a respeito das condies futuras.

O estgio da auditoria interna : Em coformidade com a abordagem de planejamento, o estudo de foras e fraquezas tambm foi sujeito a uma extensa decomposio.

O estgio da avaliao de estratgia : At determinado momento, as estratgias so menos desenvolvidas do que delineadas. E no apenas uma, mas vrias, para serem avaliadas e uma delas, selecionada.

O estgio da operacionalizao da estratgia : Devido a preferncia do planejamento pelo formalizao, esta que se torna mais fortemente restrita, ao passo que a implementao propicia liberdade para decompor, elaborar e racionalizar, descendo uma hierarquia cada vez mais larga. Disto vem a inevitvel associao do planejamento ao controle.

Com isso as estratgias devem resultar de um processo controlado e consciente de planejamento formal, decomposto em etapas distintas, cada uma delineada por checklists e apoiada por tcnicas. A responsabilidade por todo o processo est, em princpio, com o executivo principal, porm na prtica, a resposabilidade pela execuo est com os planejadores. As estratgias surgem prontas deste processo, devendo ser explicitadas para que possam ser implementadas atravs da ateno detalhada a objetivos, oramentos, programas e planos operacionais de vrios tipos. Os progressos recentes so o planejamento de cenrios e o controle estratgico.

Portanto, esta escola tem como dimenso chave sua fonte em Ansoff 1965, tendo tambm, algumas ligaes com a engenharia, planejamento urbano, a teoria de sistemas e ciberntica. Sua mensagem pretendida formalizar, porm a mensagem recebida programar pois tem como fundamento a programao, oramentao e os cenrios. A estratgia utilizada por esta escola so planos decompostos em subestratgias e programas, onde seu processo bsico formal, decomposto e deliderativo, pretendendo a prescio. Prope-se a mudana peridica e incremental, concentrando-se nos planejadores que so seus agentes centrais.

Captulo IV - A Escola de Posicionamento: A Formao de Estratgia como um Processo Analtico.

No incio dos anos 80, um vento econmico soprou atravs da rea da administrao estratgica, varrendo grande parte da sua tradicional literatura prescritiva. Embora esta escola de posicionamento aceitasse a maior parte das premissas subjacentes s escolas do design e do planejamento, bem como seu modelo fundamental, ela acrescentou contedo. So premissas da escola de posicionamento: Estratgias so posies genricas, especificamente comuns e identificveis no mercado; O mercado (o contexto) econmico e competitivo; O processo de formao de estratgia , portanto, de seleo dessas posies genricas com base em clculos analticos; Os analistas desempenham um papel importante neste processo, passando os resultados dos seus clculos aos gerentes que oficialmente controlam as opes; Assim, as estratgias saem deste processo totalmente desenvolvidas para serem articuladas e implementadas; de fato, a estrutura do mercado dirige as estratgias posicionais deliberadas, as quais dirigem a estrutura organizacional. O captulo 4 descreve trs diferentes ondas da escola de posicionamento: (1) os antigos escritos militares, (2) os imperativos de consultoria dos anos 70 e (3) o trabalho recente sobre proposies empricas, em especial dos anos 80. A PRIMEIRA ONDA: ORIGENS NAS MXIMAS MILITARES

Ela de longe a escola mais antiga de formao de estratgia, uma vez que os primeiros registros escritos sobre estratgia tratavam da seleo de estratgias timas para posies especficas no contexto de batalhas militares. A SEGUNDA ONDA: A BUSCA POR IMPERATIVOS DE CONSULTORIA A escola de posicionamento foi feita sob medida para consultores. A partir dos anos 60, mas realmente acelerando nos anos 70 e 80, surgiram as butiques de estratgias, cada uma com um nicho no mercado conceitual para promover seus prprios conceitos de posicionamento. A TERCEIRA ONDA: O DESENVOLVIMENTO DE PROPOSIES EMPRICAS A terceira onda da escola de posicionamento, que teve incio em meados dos anos 70, ganhou importncia depois de 1980, dominando toda a literatura e prtica da administrao estratgica. Esta onda consistiu na busca emprica sistemtica por relaes entre condies externas e estratgias internas.

CONTRIBUIO E CONTEXTO DA ESCOLA DE POSICIONAMENTO A escola de posicionamento reduziu seu papel da formulao de estratgia para a conduo de anlises estratgicas. A formulao de estratgias um processo muito mais rico, confuso e dinmico que aquele, ordenado e esttico, descrito nessa escola. Assim, o papel do posicionamento de apoiar o processo, no de s-lo. A anlise da estratgia pareceria apropriada para a formulao de estratgias se as condies fossem suficientemente estabelecidas e estveis para oferecer dados adequados que pudessem ser analisados em um nico centro. Entretanto, essa anlise nunca deveria dominar o processo. Sempre preciso levar em conta uma srie de fatores intangveis ao lado dos tangveis. Deve-se considerar que a escola de posicionamento fez uma importante contribuio administrao estratgica. Esta escola abriu campos tanto pesquisa quanto prtica. Mas as

pessoas devem utiliz-los e desenvolver uma sntese que abranja uma perspectiva mais ampla dentro desta escola de pensamento e, mais importante, encontrar maneiras de combin-la com as vises das outras escolas. Em outras palavras, a escola de posicionamento deve usar sua poderosa base no para restringir a viso estratgica, mas para ampli-la.

Captulo V A Escola Empreendedora: a Formao de Estratgia como um Processo Visionrio.

"A alma...nunca pensa sem uma imagem" - Aristteles A citao acima que inicia o captulo referente a Escola Empreendedora, possui uma estreita sintonia com os conceitos desenvolvidos por esta corrente terica, na qual a estratgia seria uma representao mental criada na mente do lder empreendedor, sendo denominada viso. A flexibilidade da viso, que uma caracterstica inerente a mesma, emerge do fato de se tratar de uma imagem, e no propriamente de um plano expresso sob a forma de palavras e nmeros, logo a estratgia empreendedora, deliberada em seu formato genrico, e ao mesmo tempo emergente, pois torna-se capaz de adaptar-se as experincias da liderana que a pe em prtica. Para os tericos defensores desta escola, a liderana empreendedora, tendo por alicerce a viso estratgica, a chave do sucesso de uma organizao, e no apenas quando da formao de novas, mas tambm, quando da necessidade de reformular organizaes em dificuldades. A linguagem simblica, utilizada como forma de no somente ver as coisas sob uma nova tica, mas tambm , e sobretudo, como maneira de fazer com que outras pessoas passem a enxergar a situao vivenciada sob essa nova perspectiva, constitui uma caracterstica capital da liderana empreendedora, e como tal a viso precisa ser transformada em aes prticas, mais do que em planos e programas formais, os quais ficam em segundo plano, em virtude da premncia de arregaar as mangas e mostrar que possvel se alcanar os objetivos propostos pela viso. A viso, entre estilo e estratgia, formata a liderana visionria, a qual surge e se estrutura como resposta a um determinado momento histrico. Tendo como premissas, a estratgia como uma viso em perspectiva na mente do lder, do futuro da organizao; o processo de formao da estratgia como estando enraizado na

intuio e na experincia do lder; a promoo da viso, por parte do lder ocorre de forma decidida, quase obsessiva, controlando a implementao e reformulando alguns aspectos especficos quando necessrio; sendo a viso estratgica malevel, a estratgia empreendedora tende a ser deliberada nos seus aspectos globais e emergente no que tange aos desdobramentos de seus detalhes; a ampla liberdade concedida ao lder empreendedor, afeta at mesmo as relaes de poder e os procedimentos na organizao; a estratgia empreendedora sofre a tendncia de assumir a forma de criao de um nicho de mercado, protegido da ao da concorrncia direta. Assim sendo, a natureza pr-ativa e o papel da liderana personalizada, coadunados com a da viso estratgica assumem relevncia central para a formao da estratgia no entendimento dos defensores desta escola. As crticas a escola empreendedora se prendem a alguns fatores centrais, os quais so, o processo de formao da estratgia no foi contemplado por esta corrente de pensamento, at porque, sendo encarado como um processo individual, torna-se dificlimo conhecer ou conseguir alo nesse sentido. Outro ponto no contemplado pela teoria o questionamento de quando a liderana empreendedora visionria se faz necessria e como obt-la. A centralizao das decises nas mos de uma nica pessoa, a falta de concretibilidade do conceito de viso, aliado a inadequao da mesma em caso de futuro incogniscvel, alm da viabilidade desta liderana visionria ser substituda, com grandes vantagens, por um conjunto de diversos estilos gerenciais, foram as crticas mais significativas que recebeu a escola empreendedora. Apesar do reduzido nmero de pesquisas realizadas nesta rea, sob este assunto, os exemplos mostram-nos que algumas organizaes necessitam de uma liderana individual e visionria, de forma a fixar uma direo e assegurar nichos de mercado, que constituem aspectos de importncia capital para o futuro da organizao, garantindo sua sobrevivncia.

Captulo VI A Escola Cognitiva: a Formao de Estratgia como um Processo Mental.

Tendo como idia central o fato de que o processo de formao da estratgia ser tambm, e fundamentalmente, cognitivo, mormente no que tange a realizao e conceituao da mesma, tem no seu potencial, mais do que na sua efetiva contribuio, seu maior valor, em virtude da necessidade de que a psicologia cognitiva desenvolva de forma mais adequada uma teoria que

explique de que maneira so criados os conceitos na mente de um estrategista, em suma, a escola cognitiva est em evoluo, e objetiva descobrir como ocorre a formao da estratgia. As premissas bsicas desta escola podem ser entendidas como: A formao da estratgia um processo de cognio ocorrido na mente do estrategista. Estratgias so perspectivas, que do forma a maneira com que as pessoas interpretam as informaes oriundas do ambiente. O mundo visto pode ser modelado, emoldurado e construdo, isto , as informaes so interpretadas, segundo a corrente "objetiva" por meio dos mapas cognitivos, aps ter passado por vrios filtros deturpadores, e de acordo com a corrente "subjetiva", isso ocorre meramente pela forma com que so percebidas. Conceitualmente, as estratgias so difceis de realizar, e quando isso ocorre, ficam significativamente abaixo do ponto timo, e, subseqentemente, so tambm difceis de mudar quando se tornam inviveis. Sendo cada ser humano nico, torna-se fundamental compreender-se que quando desprezamos ou ignoramos variveis como o conhecimento tcito, a criatividade e a intuio, corre-se um srio risco de de distorcermos a nossa prpria compreenso do processo de tomada de deciso, j que, sob a tica desta escola, a formao da estratgia um processo cognitivo por excelncia. Apesar de no apresentar respostas para a sistematizao de tais variveis, esta corrente de pensamento, em particular a sua ala construcionista, teve o grande mrito de reconhecer a relevncia das mesmas. A influncia da relevncia externa tambm foi contemplada por esta escola, j que, na realidade, sendo a estratgia concebida como um processo de cognio no qual o estrategista leva a organizao a realizar aes que incidem sobre o ambiente de forma a criar um nicho de mercado para seus produtos. Apesar de privilegiar a estratgia como um processo individual, em funo da dificuldade de se estudar a interao de diferentes cognies, esta escola possui uma corrente que analisa o processo social, mas, infelizmente, no aprofunda seu enfoque para dentro da cognio. Os estgios do processo de formao da estratgia tambm so contemplados, mormente no que tange a aos perodos da concepo original, reconcepo das existentes e de apego s mesmas, em virtude das fixaes cognitivas.

Captulo VII - A Escola do Aprendizado: a Formao de Estratgia como um Processo Emergente.

A estratgia na Escola do Aprendizado, no o resultado de um esforo mental antecipado e sim de aes conjuntas e decises tomadas pelos mais variados agentes da organizao. Charles Lindblom prope o incrementalismo desarticulado. James Brian Quinn divisa um incrementalismo lgico. A Teoria Evolucionria (Nelson e Winter) v na interao entre rotinas surgidas a partir das novas situaes como uma importante fonte do aprendizado. Segundo Mintzberg as estratgias tornam-se organizacionais quando passam a ser coletivas. Gerenciar este processo no preconceber estratgias mas reconhecer sua emergncia e intervir quando necessrio. Premissas da escola do aprendizado. A natureza complexa e imprevisvel do ambiente da organizao, muitas vezes associada difuso de bases de conhecimento necessrias estratgia, impede o controle deliberado. Embora o lder tambm deva aprender e, as vezes, poder ser o principal aprendiz, em geral o sistema coletivo que aprende. Este aprendizado procede de forma emergente, atravs do comportamento que estimula o pensamento retrospectivo para que se possa compreender a ao. O papel da liderana passa a ser de no preconceber estratgias deliberadas, mas de gerenciar o processo de aprendizado estratgico, pelo qual novas estratgias devem emergir. As estratgias aparecem primeiro como padres do passado, mais tarde, talvez, como planos para o futuro e , finalmente, como perspectivas para guiar o comportamento geral. Abaixo, o modelo daquilo que os autores chamam de os quatro mdulos da converso de conhecimento. A socializao descreve a partilha implcita de conhecimento tcito A exteriorizao converte conhecimento tcito em explcito A combinao combina e passa conhecimento formalmente codificado de uma pessoa para outra. A interiorizao leva conhecimento explcito de volta forma tcita, a medida que as pessoas o interiorizam como em aprender fazendo.

Para Conhecimento Tcito Conhecimento Tcito Socializao Conhecimento Explcito Exteriorizao

De
Conhecimento Explcito Interiorizao Combinao

A organizao que aprende, segundo Joseph Lampel, a anttese das antigas organizaes burocrticas: ela descentralizada, encoraja comunicaes abertas e encoraja as pessoas a trabalhar em equipes. Hiroyuki Itami afirmou que a essncia da estratgia bem sucedida est na adequao da estratgia dinmica. Uma empresa alcana a adequao estratgica atravs do uso eficaz e da acumulao eficiente dos seus ativos invisveis, tais como know-how tecnolgico ou lealdade dos clientes C.K. Prahalad e Gary Hamel so os maiores disseminadores da viso de que a estratgia depende de aprendizado e este depende das capacidades.. As razes da vantagem competitiva podem ser encontradas nas competncias centrais da empresa que so consequncias do aprendizado coletivo da organizao. Para se identificar essas competncias existem trs testes: As competncias devem: Permitir o acesso potencial a uma ampla variedade de mercados; Contribuir significativamente para os benefcios percebidos pelo cliente; Dificultar a imitao por parte dos concorrentes.

Tampoe descreveu que para uma competencia ser realmente central ela deve: Ser essencial sobrevivncia corporativa a curto prazo e a longo prazos; Invisvel aos concorrentes; Difcil de imitar; Exclusiva da corporao; Uma mistura de aptides, recursos e processos; Uma capacidade que a organizao pode sustentar ao longo tempo; Maior que a competncia do indivduo; Essencial ao desenvolvimento de produtos centrais e produtos finais;

Essencial implementao da viso estratgica da corporao; Essencial para as decises estratgicas da corporao; Negocivel e comercialmente valiosa e em pequeno nmero.

De acordo com Boisot, a inteno estratgica produz uma orientao simples mas vigorosa, acessvel a todos os funcionrios da empresa, que por sua clareza pode ser seguida com alguma consistncia a longo prazo, a despeito da turbulncia. Hamel e Prahalad acrescentam conceitos como esticar e alavancar . Definiram tenso como um desajuste entre os recursos de uma empresa e suas aspiraes. Para alavancar uma base limitada de recursos as empresas precisam: Concentrar recursos de forma mais eficaz em torno de um ponto focal estratgico; Acumular recursos de forma mais eficiente, extraindo conhecimento da experincia e tomando emprestados os recursos de outras empresas; Complementar um tipo de recurso com outro par criar maior valor, misturando-os e equilibrando o desenvolvimento de produtos; Conservar recursos sempre que possvel, por reciclagem e pela cooptao dos recursos de outras empresas; Recuperar recursos do mercado no menor prazo possvel.

Nonaka e Stacey afirmam que desordem e caos so propriedades intrnsecas e no estranhas s empresas. As organizaes devem ser vistas como sistemas dinmicos em estado permanente de desequilbrio. Uma organizao dirigida de forma catica auto subversiva: cria crises como meio de transcender seus limites. Ela est em revoluo permanente. Crticas: Sob o regime do incrementalismo o direcionamento central pode se dissolver em manobras tticas. Hayes e Jaikumar fazem referncia a um incrementalismo irracional no qual as companhias inovam fragmentalmente, produzindo uma mistura de tecnologias e sistemas que resultam coletivamente em menos do que a soma de suas partes. Mesmo sob condies mais estveis, algumas organizaes precisam de vises estratgicas fortes originadas mais no empreendedorismo centralizado do que na aprendizagem descentralizada. As pessoas deixam de lado aquilo que funciona patrocinando iniciativas simplesmente porque elas so novas ou mais interessantes. No ter disciplina equivale a no ter organizao. A escola da aprendizagem deve tomar o aprendizado como uma disciplina para a elaborao de uma valiosa noo de direcionamento- uma perspectiva estratgica estabelecida- e ocasionalmente modificar esse direcionamento quando necessrio. O truque no mudar tudo o

tempo todo, mas saber o que mudar e quando, o que significa equilibrar mudanas e continuidade. A parte mais difcil diz respeito ao aprendizado nos limites do guarda-chuva estratgico: quando vetar as iniciativas que se aventuram para o alm e quando aument-lo par reconhecer seus benefcios. Aprender, de modo incremental tambm pode estimular o surgimento de estratgias que ningum nunca quis e muito menos pretendeu implementar. Pequenas decises s vezes simplesmente levam a grandes estratgias indesejveis. Pode haver um tempo para aprender e um tempo para explorar a aprendizagem anterior. Tambm existe o aprendizado negativo: quanto mais voc fracassa mais voc continua a investir na esperana de recuperar suas perdas. A aprendizagem pode ser cara e ela leva tempo. Os gerentes devem focalizar sua aprendizagem, eles precisam saber sobre o que aprender. Uma organizao que realmente aprende tambm se preocupa com a aprendizagem desnecessria. Contribuio: Toda organizao que enfrente uma situao realmente nova em geral tem que se envolver em um processo de aprendizagem, de modo a entender o que est acontecendo. A escola de aprendizagem nos informa menos sobre o que as organizaes deveriam fazer e mais o que elas realmente fazem quando so confrontadas com condies complexas e dinmicas. Entretanto, uma boa descrio tambm pode ser prescritiva e, por vezes, pode revelar comportamentos exemplares sob circunstncias muito particulares. A aparente confuso do processo de implementao do aprendizado em organizaes requer muita sofisticao. Tais pessoas devem ter uma propenso inata para tentar coisas que possam funcionar ou ainda melhor, para encorajar a outros tentarem. E depois elas tm que reconhecer uma coisa boa quando ela aparece.

Captulo VIII - A Escola do Poder: a Formao de Estratgia como um Processo de Negociao.

A escola do poder caracteriza a formao de estratgia como um processo aberto de influncia, enfatizando o uso de poder e poltica para negociar estratgias favorveis a determinados interesses. A palavra poder utilizada para descrever o exerccio de influncia alm da puramente econmica: se a finalidade de uma organizao comercial concorrer legitimamente em um

mercado econmico, ento o rtulo poltico pode ser usado para um comportamento que, dessa maneira, no legtimo. Em outras palavras, ele ilegtimo (isto , no expressamente legtimo). Assim poltica torna-se sinnimo de explorao do poder de maneira que no seja puramente econmica. Isto inclui, obviamente, movimentos clandestinos para subverter a concorrncia (como estabelecer um cartel), mas tambm pode incluir arranjos cooperativos concebidos para o mesmo fim (como certas alianas). As relaes de poder cercam as organizaes: elas tambm podem inspir-las. Portanto, devemos fazer uma distino entre dois ramos desta escola. Aquele que chamamos de poder micro lida com o jogo de poltica dentro da organizao, tratando de indivduos e grupos dentro da organizao. O poder macro diz respeito ao uso de poder pela organizao. Um focaliza os agentes internos em conflito com seus colegas, em geral por interesses prprios; a outra v a organizao agindo em seu prprio interesse em conflito, ou cooperao, com outras organizaes. PODER MICRO A inteno das pessoas que escrevem sobre a escola de poder tem sido de despertar a administrao estratgica para uma realidade bsica da vida organizacional: que as organizaes so compostas por indivduos com sonhos, esperanas, cimes, interesses e temores. Isto pode parecer bvio, mas grande parte da literatura deu, por muito tempo, a impresso de que os altos executivos eram agentes racionais que definiam estratgias que todas as outras pessoas adotavam, em seu papel de insumos de mo-de-obra submissos e leais. Em comparao, consideramos a formulao de estratgia como um processo poltico e, a seguir, as prprias estratgias como sendo polticas, antes de concluir com os benefcios positivos da poltica micro. Formulao de estratgia como um processo poltico Se a formulao de estratgia pode ser um processo de planejamento e anlise, cognio e aprendizado, tambm pode ser um processo de negociao e concesses entre indivduos, grupos e coalizes. Introduza qualquer forma de ambiguidade incerteza ambiental, metas concorrentes, percepes variadas, escassez de recursos e a poltica surge. Assim sendo, os defensores desta escola afirmam que no possvel formular menos ainda implementar estratgias timas: as metas concorrentes de indivduos e coalizes garantem que qualquer estratgia pretendida ir ser perturbada e distorcida a cada passo do caminho. As pessoas jogam

todos os tipos de jogos polticos em organizaes, alguns dos quais descritos na pgina 176 do livro texto. Zald e Berguer (1978) descreveram os Movimentos Sociais em Organizaes, em particular trs deles. Golpe de estado a tomada do poder vindo de dentro, na qual o objetivo deslocar os detentores da autoridade mantendo intacto o sistema de autoridade. A insurgncia no busca substituir liderana, mas mudar algum aspecto da funo organizacional. E movimentos de massa, que variam de protesto at rebelio, so tentativas coletivas para expressar queixas e insatisfaes. Bolman e Deal (1997) formularam as seguintes proposies a respeito do mundo da poltica organizacional: Organizaes so coalizes de vrios indivduos; Existem diferenas duradouras entre os membros de coalizes; A maior parte das decises envolve alocao de recursos escassos; Recursos escassos e diferenas duradouras do ao conflito um papel central nas dinmicas organizacionais e tornam o poder o recurso mais importante; Metas e decises emergem de barganhas, negociaes e manobras em busca de posies entre os diferentes interessados. Essas proposies so um convite para que nos afastemos da idia de formao de estratgia como sendo o produto de um nico arquiteto ou de uma equipe de estratgia homognea. Assim a escola do poder pressiona pela compreenso do papel de indivduos organizados ou no na formulao ou reformulao de comportamentos. Os benefcios da poltica Existem, em quase todas as organizaes, trs sistemas cujos meios podem ser descritos como legtimos, significando que seu poder reconhecido oficialmente: autoridade formal, cultura estabelecida e expertise certificado. Mas esses meios so, s vezes, usados na busca de fins que so ilegtimos. Ento, um quarto sistema, a poltica, cujos meios no so formalmente legtimos, pode ser usados em busca de fins que so, de fato legtimos. Podemos elaborar a este respeito quatro pontos especficos. A poltica como sistema de influncia pode atuar de forma darwiniana para assegurar que os membros mais fortes de uma organizao sejam colocados em posices de liderana; A poltica pode assegurar que todos os lados de uma questo sejam plenamente debatidos, ao passo que os outros sistemas de influncia podem promover somente um;

A poltica pode ser exigida para estimular as mudanas necessrias que esto bloqueadas pelos sistemas de influncia mais legtimos; A poltica pode facilitar o caminho para a execuo das mudanas. Assim, a poltica pode nos irritar, mas tambm pode nos ser til. O quadro abaixo resume

o conselho que Macmillan e Guth oferecem aos executivos a este respeito. Reconhecer as realidades polticas e administr-las; Reconhecer o carter essencial do empenho da gerncia intermediria; Aprender a usar instrumentos polticos clssicos; Administrar o comportamento das coalizes; Tomar providncias diretas contra a coalizo oponente. Na maior parte das opes acima, possvel que a gerncia geral consiga superar a oposio da coalizo no processo de tomada de decises; contudo, ela pode no ter sucesso na implementao devido ao baixo empenho. Neste caso, a gerncia geral poder ter de reconhecer a necessidade de mudar sua estratgia. PODER MACRO O poder macro, reflete a interdependncia de uma organizao com seu ambiente. As organizaes precisam lidar com fornecedores e compradores, sindicatos e concorrentes, bancos de investimentos e reguladores governamentais, para no mencionar uma lista crescente de grupos de presso que podem visar uma ou outra das suas atividades. A estratgia de uma perspectiva de poder macro consiste, em primeiro lugar, do gerenciamento das demandas desses agentes e, em segundo, de se fazer uso seletivo dos mesmos em benefcio da organizao. Controle externo por organizaes Pfeffer e Salancik afirmam que o quadro tradicional do mercado tem sido em grande parte substituda, nas economias avanadas, por sistemas organizacionais, reguladores e profissionais de considerveis interdependncia e complexidade. Sob essas condies, o problema dominante da organizao passa a ser ...administrar suas trocas e relaes com os diversos interesses afetados por suas aes. Devido crescente interligao das organizaes, os efeitos interorganizacionais so mediados mais por regulamentao e negociao poltica do que foras

impessoais do mercado... Negociao, estratgias polticas, gerenciamento dos relacionamentos institucionais da organizao tudo isso tornou-se mais importante. Em consequncia disso, uma organizao tem trs estratgias bsicas sua disposio : Uma organizao pode simplesmente lidar com cada demanda medida que ela surge; Uma organizao pode ocultar e revelar estrategicamente as informaes; Uma organizao pode jogar um grupo contra outro. Entre as solues mais populares aplicadas a esta rea de poder macro, esto a anlise dos interessados, manobras estratgicas e formulao cooperativas de estratgia. Discutimos a seguir cada uma delas. Anlise dos interessados A anlise dos interessados uma tentativa de lidar com as foras polticas atravs de uma abordagem racional. Freeman (1984) reuniu algumas dessas idias em um modelo que chama de Processo de Formulao de Estratgias dos Interessados, descritas a seguir. Anlise do comportamento dos interessados; Comportamento real ou observado Potencial cooperativo Ameaa competitiva

Explicao do comportamento dos interessados ; Anlise de coalizes. Da anlise podem resultar quatro estratgias genricas desse processo de formulao quais sejam: ofensiva, defensiva, manter a posio corrente e mudar as regras. Manobras estratgicas Como a maneira mais eficaz de controlar o poder dos agentes externos controlar o comportamento dos mesmos, tem crescido uma interessante literatura sobre como as organizaes manobram estrategicamente para atingir seus objetivos. As manobras so usadas para comunicar aos rivais que seria mais sensato negociar arranjos mutuamente benficos do que lutar. Elas so a contrapartida da diplomacia, a mistura de ameaas com promessas visando `a obteno de vantagem.

Assim sendo, aqui a estratgia menos posio do que meio de iludir, usado sobre um pano de fundo de ordem estvel estabelecida anteriormente. Ela consiste de estratagemas e outros esquemas, frequentemente com a inteno de iludir os concorrentes. A literatura de Michael Porter trata, em grande parte, de como as empresas jogam com seu peso. Bruce Henderson, sugeriu cinco regras para manobras competitivas prudentes, as quais, entretanto, significam uma grande dose de anlise: Voc deve saber o mais precisamente o que seu concorrente tem em jogo no contato com voc; Quanto menos o concorrente souber a respeito das suas apostas, melhores so as suas vantagens; absolutamente essencial conhecer o carter, as atitudes, os motivos e o comportamento habitual de um concorrente para se ter uma vantagem na negociao; Quanto mais arbitrrias forem suas exigncias, melhor ser sua posio competitiva relativa; Quanto menos arbitrrio voc parecer, mais arbitrrio poder ser de fato. Essas regras compem a arte da atitude temerria nos negcios. Elas so diretrizes para se obter uma vitria estratgica nas mentes dos concorrentes. Uma vez conquistada essa vitria, ela pode ser convertida em uma vitria competitiva em termos de volume de vendas, custos e lucros. Formulao cooperativa de estratgia Redes, estratgia coletiva, empreendimentos conjuntos e outras alianas estratgicas e terceirizao estratgicas fazem parte do novo vocabulrio de administrao estratgica. Com a rpida ascenso dos relacionamentos cooperativos, a formao de estratgia deixa os limites exclusivos da organizao isoladas e torna-se um processo conjunto, para ser desenvolvido com parceiros. A empresa negocia, atravs de uma rede de relacionamentos, formular uma estratgia coletiva. H vrios elementos constitutivos nessa formulao. Vamos rever, um por vez, os seus elementos. Redes As organizaes no operam isoladas, mas em complexas redes de interaes com outros agentes e organizaes;

Estratgia coletiva As organizaes desenvolvem estratgias no nvel coletivo para lidar com suas complexas interdependncias. A colaborao passou a dominar o processo de formao de estratgia em detrimento da concorrncia;

Alianas estratgicas Empreendimentos conjuntos so alianas estratgicas nas quais os parceiros assumem posies acionrias em novos negcios que criaram; Terceirizao estratgica - uma forma muito utilizada de acordo cooperativo. Redes, alianas, estratgias coletivas, terceirizar - tudo isso, em conjunto, est tornando cada vez mais difcil saber onde uma organizao termina e onde comea a outra. Hamel sugere alguns princpios de vantagem colaborativa.

Colaborao concorrncia de uma forma diferente; A harmonia no a medida de sucesso mais importante; A cooperao tem limites. As empresas precisam se defender contra revelaes aos concorrentes; Aprender com os parceiros da mais alta importncia; Algumas alianas so criadas expressamente para reduzir a concorrncia ou garantir

mercados. claro que tambm h alianas abertamente polticas, como para solapar os esforos de empresas menores e mais novas. Concluses Esta escola, como cada uma das outras, exagera suas colocaes. O papel das foras integradoras, como liderana e cultura tende a ser desprezado por esta escola, assim como a noo em si de estratgia. Concentrando sua ateno em diviso e fracionamento, a escola a escola do poder pode deixar de lado padres que se formam, mesmo em situaes de maior conflito. Alm disso, embora seja verdade que a dimenso poltica pode ter um papel positivo nas organizaes, tambm pode ser fonte de muito desperdcio e distoro nas organizaes. Porm toda a formulao de estratgia sempre ser constituda de poder e poltica, valendo especialmente em perodos de mudanas importantes, em organizaes grandes e maduras, em organizaes de experts complexas e altamente descentralizadas. A atividade poltica tambm tende a ser comum em perodos de bloqueio, e perodos de incertezas. A escola do poder introduziu sua parcela de vocabulrio til no campo da administrao estratgica - por exemplo, coalizo, jogos polticos, e estratgia coletiva.

Ela tambm salientou a importncia da poltica na promoo de mudanas estratgicas. claro que a poltica tambm um fator de resistncia s mudanas estratgicas, mas no tanto quanto a fora da cultura.

Captulo IX: A Escola Cultural (Descritiva)

Premissas da Escola Cultural 1. A formao da estratgia um processo de interao social; 2. O indivduo, na organizao, adquire as crenas e valores culturais atravs de um processo de aculturao e socializao; 3. Membros de uma organizao podem descrever apenas parte das crenas e valores que sustentam sua cultuar e nunca suas origens; 4. A estratgia assume a forma de uma perspectiva enraizada em intenes coletivas; 5. A cultura e a ideologia no encorajam as mudanas estratgicas As ligaes entre os conceitos de cultura e estratgia so: O estilo de tomada de decises da organizao; Resistncia as mudanas estratgicas, bem como a sua superao; Crenas e valores dominantes na organizao; Choque de culturas.

Os recursos vistos como base da vantagem competitiva Cultura material Motivos para a diversificao das empresas Teoria baseada em recursos A cultura como recurso-chave

X- A escola ambiental (Reativa)

Premissas da escola ambiental 1. O ambiente o agente central no processo de gerao de estratgia 2. A organizao deve ser capaz de responder as alteraes ambientais ou ser eliminada 3. A liderana um elemento passivo que deve ler o ambiente e adaptar a organizao a ele 4. As organizaes se agrupam em nichos especficos at que no sejam capazes de responder as mudanas ambientais e ento morrem Dimenses do ambiente Estabilidade Complexidade Diversidade de Mercado Hostilidade Crticas 1. A organizao colocada em uma posio na qual no tem alternativa a no ser a ao. 2. A organizao deve fazer suas escolhas sempre entre um conjunto de alternativas restritas.

Captulo XI - A Escola de Configurao: a Formao de Estratgia como um Processo de Transformao.

Esta escola oferece a possibilidade de reconciliao, uma maneira de integrar as mensagens das outras escolas. Os dois lados principais desta escola so a configurao e transformao. Um descreve estados da organizao e do contexto que a cerca como configuraes. O outro descreve o processo de gerao de estratgia com transformao. Os defensores da escola de configurao so agrupadores descarados, eles vem o mundo em termos de categorias claras e precisas. As nuances de variabilidades so deixadas de lado em favor do agrupamento global: em termos estatsticos, os marginais so ignorados em favor das tendncias centrais. A melhor crtica a escola pode ser a sofisticao do trabalho de certos separadores, compensando as descries dos agrupadores que tendem a ser mais simples.

Khandwalla comenta que a eficcia nas organizaes, estudadas por ele, estava relacionada no ao uso de qualquer atributo em particular, como a descentralizao de poder ou uma determinada abordagem ao planejamento, mas sim s correlaes entre vrios atributos. Em outras palavras, as organizaes funcionam de forma eficaz porque reuniam diferentes caractersticas de maneiras complementares por exemplo, uma determinada espcie de planejamento como uma determinada forma de estruturao e um determinado estilo de liderana. Mitzberg classifica as organizaes nas seguintes estruturas: Empreendedora organizao simples, com estrutura informal e flexvel, operando em um ambiente dinmico superando burocracias. Mquina Organizao altamente programada, cargos especializados. Indstria automobilstica. Profissional Poder aos profissionais altamente treinados. Diversificada um conjunto de unidades independentes. Missionria Cultura forte, evidente em ordem religiosas, clubes e corporaes japonesas. Miller trata dos arqutipos, isto estados de estratgia, estrutura, situao e processo e tambm de transies entre arqutipos e consideram as mudanas estratgicas e estruturais como sendo qunticas, ao invs de incrementais. Sobre trajetrias Miller descreveu quatro principais, descobertas em suas pesquisas, que podem levar do sucesso ao fracasso. Focalizante Converte organizaes meticulosas em firmas de cultura insalubre e tecnocrticas. Aventureira Converte organizaes empreendedoras em imperialistas. Inventora Organizaes pioneiras em utpicas. Absorvente Organizaes vencedoras em burocrticas.

O mesmo Miller e Snow classificaram os comportamentos coorporativos em quatro categorias amplas, as quais chamaram de: Defensores Se preocupam com a estabilidade.

Explorador Buscam ativamente novas e inovadoras oportunidades de produtos e mercados. Analista Procura minimizar o risco e ao mesmo tempo, maximizar oportunidade de lucro. Reativo Reage ao seu ambiente.

Em 1995, trs consultores, Dickhout, Denham e Blackwell publicaram artigo sobre mudana, delineando seis estratgias bsicas: Evolucionria Reforma gradual dos valores da empresa. Choque e novo foco Sacudir uma estrutura de poder congestionada atravs da eliminao de camadas na alta direo. Seguir o lder Os lderes iniciam grandes mudanas a partir do topo. Foco em frentes mltiplas A mudana conduzida por equipes de tarefas cujas metas so mais amplas. Reconcepo sistemtica Equipes de tarefas conduzem o processo de elevar o desempenho e outras mudanas so planejadas em paralelo. Mobilizao no nvel de unidade Os lderes da mudana delegam poderes a equipes para aproveitar as idias reprimidas. Bibliografia:
SAFARI DE ESTRATGIA de Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel.