1.

INFORMACIN GENERAL DE LA EMPRESA ACEROS AREQUIPA S.A. nace en el ao 1964, en la ciudad de Arequipa, con razn social Aceros Arequipa S.A. En 1982 pone en marcha la planta de Pisco y el 31 de Diciembre de 1997 se fusiona con la empresa Aceros Calibrados S.A. dando origen a la Corporacin Aceros Arequipa S.A. (C.A.A.S.A.) Actualmente la empresa se dedica a la fabricacin de Hierro Esponja, palanquillas de acero, barras helicoidales, alambrn de construccin y aceros calibrados en sus plantas de Pisco y a la fabricacin de barras de construccin, perfiles y platinas en sus plantas de Pisco y Arequipa. Teniendo una capacidad de 330,000 toneladas de productos terminados al ao. En Lima, Corporacin Aceros Arequipa cuenta con oficinas administrativas, as como almacenes para la distribucin de los productos antes mencionados as como la comercializacin de planchas y bobinas laminadas en frio (LAF), laminadas en caliente (LAC) y Zincadas, adems de clavos, alambres recocidos y abrasivos. El proyecto que en esta oportunidad se presenta ha sido realizado en las instalaciones de la planta de Pisco (Kilmetro 241 de la carretera Panamericana Sur), planta que tiene como nmero telefnico el (056) 53 2967 y nmero de fax el (056) 53 2971. El nmero de RUC de C.A.A.S.A. es 20370146994 y el cdigo de actividad econmica N2710, segn la Clasificacin Industrial Internacional Uniforme de las Naciones Unidas. En esta oportunidad estamos postulando a la categora GESTIN DE PROYECTOS DE MEJORA TCNICA, con el tema REDUCIR COSTOS Y NMEROS DE INTERVENCIONES DE MANTENIMIENTO EN LA COLADA CONTINUA desarrollado por el Grupo de Progreso IDEAS UNIDAS del departamento de mantenimiento secciones: mantenimiento de acera y taller de maestranza. Actualmente en la Compaa laboran 955 personas y la distribucin es 190 personas en la planta de Arequipa, 633 en la de Pisco y 132 en la ciudad de Lima, aproximadamente el 36% de este personal labora en las reas administrativas. Los principales productos con los que cuenta Corporacin Aceros Arequipa S.A. son: Barras de Construccin Perfiles Alambrn (para construccin y trefilera) Planchas y bobinas Acero Calibrado Clavos Pernos de Fortificacin Abrasivos

Los mercados a los que se orientan los productos de Aceros Arequipa son el mercado de la construccin tanto en Bolivia como Per, el mercado metal - mecnico y as como el mercado minero. Corporacin Aceros Arequipa S.A., conjuntamente con la Empresa Siderrgica del Per S.A. Siderper S.A., constituyen las dos nicas empresas representantes de la industria siderrgica del pas. Ambas empresas comparten el abastecimiento al mercado nacional de barras y alambrn de construccin, siendo Corporacin Aceros Arequipa S.A. el principal suministrador de perfiles de acero y

en lo relativo a productos planos nuestra empresa slo atiende alrededor del 15% de este mercado. Los principales clientes de la corporacin son: Odeberch Cosapi S.A. Bechtel Overseas J.J. Camet HyV Graa y Montero Constructora Sagitario

Los principales proveedores de Corporacin Aceros Arequipa S.A. son: Enrique Ferreyros S.A. Danielli Carbocol SGL UVISCO Compaa minera Shougang Maruveni

2.

ORGANIGRAMA

CORPORACIN ACEROS AREQUIPA S.A. SEDE N 2 - Planta Pisco

Los integrantes del equipo de mejora pertenecen al departamento de mantenimiento (rea sombreada)

3.

NIVELES DE VENTA La evolucin de las ventas depende del crecimiento de los sectores en los cuales se utilicen. El volumen de venta alcanzado en el ao 2003 representa un aumento del orden del 15% en promedio, con relacin a lo vendido en el ejercicio anterior. La evolucin positiva mostrada est sustentada en parte, por cierta mejora en el mercado nacional, como consecuencia del buen comportamiento del sector construccin, en especial el Programa de Mi Vivienda. Con respecto a las ventas en el mercado extranjero en el ao 2003, bsicamente Bolivia, este se increment en un 31%, explicado por el incremento en la participacin de mercado de la empresa y el crecimiento registrado en dicho mercado.
Nivel de Ventas en TM

Nivel de Ventas en S/.

Nivel de Ventas en S/.

4.

ESTRATEGIA COMPETITIVA.La estrategia combinada que utiliza la empresa para llegar al mercado se puede definir de la siguiente manera: 1. Mayor presencia en el mercado.- A partir del ao 2001 la empresa adems de los grandes mayoristas, empresas constructoras, industriales, mineras y gobierno, incluy dentro de su cartera de clientes a otros como los depsitos, ferreteras y cerrajeras. 2. Costos.- La empresa ha orientado su estrategia al liderazgo en costo es por eso que ha mantenido su poltica de calidad y reduccin de costos, como la mejora de sus procesos y la bsqueda de una mayor productividad. 3. Diversificacin.- A partir del ao 1994 la empresa decidi incorporar dentro de su portafolio de productos a las planchas y bobinas de aceros (llamados productos planos), posteriormente incorporaron productos tales como perfiles ornamentales, alambrones, clavos, nuevas medidas de fierro corrugado y barras helicoidales. Finalmente se ha dispuesto el incremento de nuevos productos provenientes de terceros que se asocien a los propios como: abrasivos, tubos de pvc, etc. Es debido a la estrategia competitiva de CAASA que la empresa se plantea la posibilidad de utilizar Outsourcing en aquellas actividades que no son crticas ni forman parte de su core business, como una forma de alcanzar la eficiencia operativa lo cual es coherente con la estrategia de liderazgo en costos que viene aplicando. Asimismo, el Outsourcing permitira a la empresa centrar sus recursos para contribuir a las estrategias actuales o futuras. 4.1. CADENA DE ABASTECIMIENTO.-

La gestin de la cadena de abastecimiento es la integracin de las actividades que se mencionan en el siguiente grfico y que involucran las reas de planeacin, compras, almacenes, distribucin y comercializacin.

Esta cadena incluye todas las actividades relacionadas con el flujo y transformacin de bienes y productos, desde la etapa de materia prima hasta el consumo por el usuario final.

Bajo este concepto vemos en el siguiente grfico cmo nacen las necesidades de producto y cmo se desarrolla la cadena de abastecimiento en CAASA. En primer trmino tenemos que el rea de Marketing tiene la responsabilidad de determinar las necesidades de los clientes las mismas que se plasman en un Plan de Ventas. A partir de este Plan, el rea de Planeamiento y Control de Produccin (PCP) establece el Plan de Produccin y las necesidades de productos terminados que no pueden ser satisfechas por la produccin. En base al Plan de Produccin se determina todas las necesidades de materia prima, insumos, suministros y dems para poder satisfacer las necesidades de produccin. Esta actividad est a cargo del rea de Planeamiento y Control de Inventario (PCI). Con esta informacin, el rea de Importaciones y de Compras locales realiza el Plan de Compras y la gestin misma de este proceso. Culminado esta actividad se recibe la mercadera adquirida a los diferentes almacenes ubicados en las diferentes plantas, e inmediatamente se pasa al proceso de produccin. Finalmente el producto terminado se encuentra listo para la venta y distribucin que se encuentra a cargo del rea de Comercializacin. 4.2. ESTRUCTURA

Las funciones logsticas de la empresa se encuentran repartidas entre las diferentes sedes y reas, como se muestra en la estructura que se presenta a continuacin: Sede Lima.Las funciones de Compra Nacionales y del Exterior se encuentran a cargo de la Gerencia de Importaciones, Exportaciones y Compras. Por otro lado, la distribucin, el transporte y almacenaje de productos terminados se encuentra a cargo de la Gerencia Comercial. Sede Pisco.Las funciones de Planeamiento y Control de Inventarios (PCI) y de los almacenes de materias primas y suministros se encuentran a cargo de la Directoria Industrial. Por otro lado las reas de Logstica Pisco y los almacenes de productos en proceso y terminados se

encuentran a cargo de la Superintendencia de Planeamiento y Control de produccin y Logstica (SPCP). Sede de Arequipa.Las funciones de los almacenes de suministros, materias primas y productos terminados; y las compras se encuentran a cargo de la Superintendencia de Planta. 4.3. PROCESO

El inicio del proceso de la Cadena de Abastecimiento parte de los requerimientos que surgen como consecuencia de las necesidades que la empresa satisface a los clientes. Bajo este esquema vemos que para la produccin de los productos de acero que fabrica la empresa es necesaria la adquisicin de una serie de insumos, materia prima, suministros tanto a nivel local como en el mercado externo. Por tal motivo a continuacin vamos a explicar la participacin de las reas que forman parte de este proceso. Planeamiento y Control de Inventario (Pisco / Arequipa) Esta rea se encarga de establecer las polticas y realizar las actividades de planeamiento de las necesidades de materia prima, insumos, suministros en general. En funcin a las diferentes fuentes de requerimientos tales como el plan de produccin y la demanda indirecta es que se ha clasificado los diversos suministros, insumos y materias primas de la siguiente manera:

Estratgicos: Aquellos que tienen influencia e incidencia directa en la calidad de los productos finales. No estratgicos: Aquellos que no tienen influencia ni incidencia directa en la calidad de los productos finales.

Dentro de estas categoras podemos encontrar la siguiente clasificacin.

Reposicin Automtica.- Artculo con especificacin estndar, sobre el cual se aplicar un modelo de planificacin tal que permita disponer de los stocks necesarios para atender las demandas de produccin. La adquisicin de este producto se dar como consecuencia de un proceso previo de planificacin de sus inventarios (fsicos y previstos) y sus demandas futuras. Productos Eventuales (bajo pedido).- Artculo con especificacin no estndar, cuya adquisicin ser propiciada por un pedido especfico de un usuario.

Despus de la definicin del producto a requerirse, las cantidades solicitadas y la fecha requerida se direccionan al rea de compra correspondiente para que se inicie el proceso de adquisicin. 5. ANLISIS DEL SECTOR Y DIAGNSTICO DE SITUACIN DE CAASA Con el objeto de profundizar el anlisis del sector y la posicin de la empresa en el mercado utilizaremos la metodologa FODA y las cinco fuerzas de Porter.

5.1. SECTOR: LAS CINCO FUERZAS DE PORTER.Utilizaremos el marco terico de Porter conocido como modelo de las cinco fuerzas en donde se explica las fuerzas que generan la competencia dentro de la industria: Riesgo por el ingreso de potenciales competidores, el grado de rivalidad entre compaas establecidas dentro de la industria, poder de negociacin de los compradores, poder de negociacin de los proveedores y la proximidad de sustitutos para los productos de la industria.

a) Poder de Negociacin de los clientes: Considerando el alto grado de dispersin de los clientes de la industria siderrgica local (Empresas manufactureras, constructoras, mineras, usuarios finales orientados a la autoconstruccin, etc.), el poder de la negociacin de stos es bastante bajo. Sin embargo, la transabilidad de los derivados bsicos del acero a nivel internacional hace que las compaas siderrgicas sean tomadoras de precio respecto a las cotizaciones internacionales o los precios de importacin. Esto subordina los mrgenes de los participantes del sector a los precios internacionales, aunque existe cierto nivel de manejo en el mercado local. La principal debilidad del sector (en este aspecto) radica en que los clientes pueden cambiar muy fcilmente de un proveedor a otro, ya que los productos son relativamente estandarizados, lo que obliga a los proveedores a buscar soluciones adicionales para retenerlos. En general, como se ve en la tabla adjunta, el poder de los compradores no constituye un riesgo muy alto para los participantes del sector.

b) Poder de Negociacin de los proveedores:

Tomando en cuenta el consumo explosivo de Asia, especialmente de la China en los ltimos 5 aos tanto de productos de acero, como de los insumos ms importantes del sector como por ejemplo: Chatarra, Coque, Mineral de Hierro, etc. que ha generado una fuerte demanda y por tanto un fuerte incremento de los precios internacionales es que podemos afirmar que el poder de negociacin de los proveedores extranjeros es muy alto. Es importante mencionar que la industria es fuertemente dependiente de los insumos importados. Por otro lado el poder de negociacin de los proveedores locales es bajo debido a la importancia del volumen de compra que las empresas siderrgicas representan. Habra que considerar que los insumos ms crticos para la industria son extranjeros. Por otra parte, es preciso considerar que estos insumos requieren un tratamiento especializado para su manejo (caso de la chatarra) y que el costo que representan stos sobre el costo total del producto final es muy importante, con lo que concluimos que el factor proveedores es una de las debilidades ms importantes del sector.

c) Bienes Sustitutos: Los procesos de modernizacin y adaptacin de la industria siderrgica a las necesidades de otros sectores no han evitado la amenaza de productos sustitutos, mucho ms considerando que los clientes estn en la bsqueda de alternativas que les representen menores costos (necesidad de vivienda barata). Esto se ha presentado en pequea escala en los programa de Mi Vivienda y Techo Propio pero es importante mencionar que se encuentra en una etapa bastante incipiente. Estos sustitutos hoy son las casas y mdulos prefabricados con materiales distintos al acero, no obstante, la importancia de esta fuerza competitiva podra aumentar ante cambios tecnolgicos o costumbres del mercado. Considerando que las principales amenazas al sector vienen por ese lado, podemos concluir que actualmente esta fuerza competitiva es de bajo riesgo para el sector pero podra representar un mayor problema a largo plazo.

d) Potencial entrada de competidores:

La capacidad instalada de la industria constituye una barrera de entrada, dada la necesidad de alcanzar economas de escala en el mercado domstico y a la saturacin del mismo por parte de la produccin local y las importaciones. Por otro lado la necesidad de establecer una amplia red de distribucin propia para que los productos finales lleguen a los principales mercados constituye una importante barrera a la entrada tambin. Con respecto al potencial ingreso de nuevas empresas importadoras, la necesidad de una red de distribucin propia, el alto costo que implica mantener inventarios de estos productos, as como las barreras arancelarias (derechos antidumping) que puedan establecerse para la importacin de los productos de acero, tambin representan fuertes restricciones para el ingreso en este sector. Es importante no dejar de lado el hecho que si el mercado domstico alcanza un tamao adecuado pueda incentivar el ingreso de una nueva empresa siderrgica extranjera. As como la definicin del TLC con EEUU, que podra volver atractivo para una empresa extranjera el producir en nuestro territorio productos de acero con el fin gozar de los beneficios de tratado comercial para satisfacer las demanda del mercado americano.

e) Rivalidad Interna: El grado de competencia en la industria local es alto, dado que no existen barreras geogrficas o mercados cautivos por parte de los participantes en el mercado y dado adems que tanto SIDERPERU como CAASA disponen de redes de distribucin que les permiten llegar a todo el territorio. Por otra parte, la competencia de las importaciones es muy intensa, especialmente en el mercado de Productos de Aceros Planos, del cual tambin participa CAASA. Dentro de esta fuerza analizaremos las barreras de salida para los participantes actuales: stas son altas debido a la fuerte inversin que representan sus activos, con los cuales no sera muy fcil penetrar en otras industrias o incluso liquidarlos. De todos modos, el sector por ahora se muestra en crecimiento y las probabilidades de enfrentar una decisin de salida son bajas. 5.2. RESUMEN Y CONCLUSIONES El anlisis de las cinco fuerzas de Porter sugiere que la industria es relativamente fuerte con respecto a sus clientes y el ingreso de productos sustitutos. As mismo existen importantes barreras de entrada de nuevos competidores ya sea importadores como empresas que deseen producir en el mercado local. Sin embargo, las importaciones han incentivado una intensa rivalidad interna. El fuerte poder de negociacin que tienen los

proveedores del exterior alentado por la escasez de los insumos estratgicos de la industria, ha limitado el potencial crecimiento de la industria y sta es la mayor debilidad del sector. Es importante mencionar que el hecho que los precios de los productos de acero estn determinados por las cotizaciones internacionales hace que, en caso de un contexto internacional de precios bajos, la fuerte competencia interna se refleje en una intensa guerra de precios, ante lo cual el factor barreras de salida cobrara mayor importancia. Finalmente, los factores sociales y econmicos no representan mayor riesgo para el sector nacional siderrgico. Bajo este escenario, podramos sugerir algunos lineamientos para mitigar las principales amenazas del sector:

Establecimiento de contratos a largo plazo con proveedores de insumos crticos para asegurar su abastecimiento a precios menos voltiles. Aseguramiento de lealtad de clientes a travs de soluciones de postventa que creen diferenciacin con respecto a los dems competidores.

5.3. ANLISIS FODA A continuacin mostraremos el anlisis FODA de la empresa, donde podemos apreciar aspectos relevantes para la compaa.

Como vemos en el anlisis anterior, la empresa cuenta con una amplia gama de fortalezas que la presenta en una mejor posicin respecto a su competencia ya que implica un menor costo de produccin, la posibilidad de ofrecer productos ms competitivos, el poder tener mayor presencia en los mercados habituales e incursionar en nuevos mercados, as como responder con mayor flexibilidad a los cambios presentados en el entorno. Analizando las debilidades tales como la limitada capacidad productiva, baja penetracin en el exterior, la alta concentracin en el sector construccin y la fuerte dependencia que se tiene por la carga metlica, vemos que estas representan elementos que afectan su crecimiento mucho ms considerando que gran parte de los insumos estratgicos provienen del mercado externo y se prev escasez de materia prima a nivel mundial. Por otro lado se enfrenta a riesgos importantes, tales como un mayor flujo de importaciones, el mayor proteccionismo de terceros pases, la escasez de los principales insumos a nivel internacional, el tamao de mercado nacional reducido y el considerar que las empresas en el exterior cuentan con ventajas competitivas superiores que implica que la industria se enfrenta no solo a limitaciones para su crecimiento sino a una fuerte competencia. Finalmente dentro de las oportunidades que se pueden vislumbrar, vemos que la reactivacin de los diferentes sectores en la economa, la implementacin de diferentes programas gestionados por el gobierno, la posibilidad de exportacin a nuevos mercados limtrofes, el acceso al gas de Camisea, el acuerdo de Libre Comercio con USA, entre otros, representan fuertes posibilidades para la empresa de incrementar sus ventas y por ende obtener mayores ingresos, as como la reduccin de sus costos de produccin.

En base al anlisis previo inferimos que las estrategias ms aplicables para CAASA deben estar referidas al aprovechamiento de sus oportunidades y fortalezas, es decir, estrategias de crecimiento siendo necesario buscar relaciones de largo plazo con sus principales

proveedores de materias primas. Adicionalmente a ello, es importante resaltar que existe un potencial en la organizacin para enfocar sus energas hacia las actividades core, delegando las actividades no estratgicas.

De este modo, y en base al anlisis detallado anterior, consideraramos las siguientes: a. Mantener el enfoque en la excelencia operativa b. Ampliar la cartera de clientes a travs de la incursin con nuevos productos / servicios y a nuevos mercados en el mbito local c. Introducir principales productos en el mercado de exportacin, principalmente EEUU d. Ampliar la capacidad de planta mediante inversiones. e. Desarrollar relaciones de largo plazo con los principales proveedores de materias primas

6.

f. Permitir a la gerencia de logstica concentrarse en el desarrollo de estas relaciones con proveedores g. Integrar las actividades de suministro. h. Evaluar la posibilidad de optimizar el uso de recursos hacia las actividades core. IMPACTO ESTRATGICO En el captulo anterior se analiz la situacin estratgica de CAASA, y debido a ello se opt por evaluar la tercerizacin de las actividades de logstica de entrada. Partiendo de dicho anlisis llegamos a la conclusin que la estrategia a seguir por la empresa debe centrarse en el crecimiento. Desde este enfoque, se puede ver que el tercerizar las actividades de logstica de entrada es coherente con las acciones tcticas que se desprenden de esta estrategia: a) Tercerizar la logstica de entrada mantiene el enfoque en la excelencia operativa: Al poner en manos de empresas expertas la logstica de entrada, la empresa espera optimizar la eficiencia con la que se realizan estas operaciones, lo que generara un impacto positivo no slo en la productividad de CAASA, sino tambin en sus costos. Adems, la liberacin eventual del tiempo de las personas adscritas a estas labores puede aprovecharse para generar un mayor enfoque y alineacin con la estrategia al dedicarse a tareas de mayor relevancia estratgica. b) Introducir principales productos en el mercado de exportacin, principalmente EEUU Aunque de una manera directa la logstica de entrada no se podra ver vinculada a las exportaciones de CAASA, la aplicacin del outsourcing de la logstica de entrada puede ser el primer paso para evaluar y eventualmente implantar la tercerizacin de la logstica integral de CAASA, con lo que los beneficios del manejo experto de la logstica de entrada se extenderan hacia sus exportaciones. Adicionalmente, en los casos en donde exista un alto trfico en doble sentido, ello tambin podra optimizar las operaciones del proveedor logstico, y generar ahorros para CAASA. c) Desarrollar relaciones de largo plazo con los principales proveedores de materias primas Del mismo modo, al dejar la empresa de realizar las actividades relacionadas a la logstica, dispone de tiempo para afianzar la relacin con los proveedores de materias primas y tambin extender la bsqueda de nuevos proveedores con los que manejar precios y calidades que se pueden fijar a travs de contratos de largo plazo. d) Permitir a la gerencia de logstica concentrarse en el desarrollo de estas relaciones con proveedores Este aspecto de la estrategia tambin est muy vinculado al punto anterior. De hecho, la funcin de compras es un rea especialmente ligada a la alineacin estratgica pues es uno de los pilares tcticos en los que se sustenta su ejecucin. En este caso, el rea logstica de CAASA podra dedicarse a la bsqueda y seleccin de los proveedores ptimos que le permitan dar continuidad a su excelencia operativa y asegurar el abastecimiento de productos con la puntualidad, cantidad y calidad requerida con mejores condiciones comerciales. e) Mayor Flexibilidad Organizativa Considerando que la estrategia de crecimiento de la empresa la llevar a la ampliacin y modernizacin de sus procesos, el tercerizar las operaciones no ligadas a su Core, le

permitir ser ms flexibles a los cambios que se presenten en el futuro. El outsourcing permite que ante un incremento del volumen de las operaciones de CAASA los costos fijos se mantengan bajo control, pues se variabilizan los principales costos, lo que disminuye su apalancamiento operativo. Asimismo, la necesidad de mayores recursos productivos es absorbida por el proveedor, liberando a CAASA de implementar adecuados sistemas de control. Como se puede apreciar, existe una estrecha alineacin entre la estrategia base de CAASA (excelencia operativa), su core business (productos y servicios relacionados al acero), las acciones tcticas que se haban planteado para la empresa en el captulo 3 y la tercerizacin de la logstica de entrada de la organizacin. 7. IMPACTO ORGANIZACIONAL La organizacin es un sistema complejo, en el que interactan diversas fuerzas y relaciones. Un proceso de outsourcing de la logstica de entrada genera diversos efectos en diferentes dimensiones de la empresa. El ponderar inadecuadamente estos efectos puede ser motivo para que el mejor de los anlisis y propuestas en el papel se conviertan en la peor de las implantaciones. Por ello, debemos estar al tanto de los mismos para aprovechar al mximo los impactos positivos y definir adecuadamente cmo se van a manejar los negativos. Entre los principales efectos organizacionales tenemos: a) Cese de personal excedente e impacto sobre el clima organizacional El resultado de la evaluacin de costos arroja que en el almacn de trnsito del Callao se tendran dos puestos excedentes. Desde un punto de vista estrictamente econmico ello representa un ahorro y un beneficio adicional de la tercerizacin. Sin embargo, esto genera un efecto halo entre el personal no declarado excedente que se traduce en una desmotivacin inicial ante las interrogantes que surgen, pues este personal no necesariamente conoce el alcance del outsourcing ni sus objetivos. As por ejemplo, el personal puede pensar que en caso de resultar exitosa esta tercerizacin, es probable que la empresa opte por extenderla hacia el proceso logstico integral, y esta posibilidad puede disminuir ms la moral del personal que actualmente de desempea en labores relacionadas. En este caso los ejecutivos responsables de las reas ms afectadas tendrn que manejar las inquietudes del personal con la mxima claridad y transparencia dejando claro los objetivos de esta tercerizacin y descartando la proliferacin de conjeturas e hiptesis que no contribuyen a la productividad de la empresa. b) Relaciones con el sindicato La desvinculacin del personal asignado a los puestos excedentes podra generar fricciones con el sindicato en el caso que el personal vinculado con el presente proyecto se encuentre sindicalizado, lo cual retrasara la obtencin de los beneficios de esta tercerizacin. En particular, es importante resaltar que lo que se declara excedente es el puesto, no la persona; es decir, en un entorno de personal de almacn polivalente (como el de CAASA) no necesariamente las personas que hoy ocupan esos puestos son las que saldrn de la empresa. Esto genera una oportunidad de acuerdo con el sindicato, pues habiendo varias personas en dicho departamento, lo mejor es que cesen las personas que hayan demostrado la menor productividad y no necesariamente quienes actualmente trabajen en dicho puestos. De este modo se minimizan los riesgos de conflicto con el sindicato. C. Disminucin de carga de trabajo del personal relacionado a las labores a ser tercerizadas

Bajo el anlisis realizado en los captulos previos hemos podido determinar que se liberaran aproximadamente 40 horas de trabajo semanales, las que se resumen a continuacin: Horas disponibles luego de la implantacin del outsourcing logstico: rea de Importaciones: 5,00 horas diarias rea de Compras Locales 1,60 horas diarias reas de Contabilidad y Tesorera 1,00 horas diarias Total horas disponibles para CAASA 7,60 horas diarias Nota: Debido a que estamos hablando de reas administrativas, para efectos de la conversin de magnitudes mensuales a diarias se ha considerado que un mes equivale a 24 das laborables y una semana equivale a 5 das laborables. Si bien esta reduccin no implica cese de personal, existe el potencial para utilizar productivamente estas horas en labores orientadas hacia la estrategia de CAASA. As por ejemplo, en Importaciones y Compras pueden destinarse ms horas a la bsqueda de mejores proveedores o a la negociacin de precios, actividades con impacto directo en los costos. En el caso de Contabilidad y Tesorera, por ejemplo, podra aprovecharse el tiempo excedente para optimizar los sistemas mecanizados de la empresa, de modo que permitan generar mayor informacin til para la toma de decisiones. c) Rebalanceo de las relaciones de poder en la empresa Como hemos visto en el captulo anterior esta tercerizacin implica que algunos departamentos (y personas) pasarn de ser gestores a ser supervisores. Es posible que la criticidad que tenan ciertas reas o gerencias disminuyan al contar con un servicio estandarizado y relativamente predecible. Esto puede traer como consecuencia que el peso poltico de dichas instancias organizacionales se vea mermado y los defensores del status quo se conviertan en frreos opositores a la implantacin. En el caso particular de esta implantacin, al tratarse de una tercerizacin focalizada (logstica de entrada) y parcial (se excluye la compra de chatarra, el insumo ms crtico), consideramos que la reaccin de los niveles ejecutivos con relacin a este punto sea mnimo. 8. PERSPECTIVAS. El sector siderrgico ha experimentado incrementos en la demanda durante los ltimos meses, principalmente impulsado por el crecimiento de la autoconstruccin y una serie de proyectos de inversin pblica y privada, tendencia que podra acentuarse dado el ao preelectoral. Para enfrentar mejor este contexto, la empresa prev mejorar sus procesos productivos en el corto plazo mediante la culminacin del proyecto de conversin de su energa a gas natural (que le ha significado una inversin de US$1.5 millones) as como la instalacin de una planta fragmentadora de chatarra (con una inversin de US$5 millones). La filosofa de calidad total ha ocupado un lugar decisivo en el xito de Corporacin Aceros Arequipa. Gracias a la aplicacin y compromiso de directivos y trabajadores con esta disciplina se han alcanzado niveles competitivos internacionales, as como el incremento continuo de mayor valor agregado para sus productos.

Esta historia empez en 1992, cuando se inici el programa "Aceros Arequipa en el camino de la Calidad Total". En julio de ese ao, la empresa obtiene la certificacin ISO 9002:1994 para el sistema de aseguramiento de la calidad en la produccin, instalacin y servicio. A mediados del ao 2002 la Corporacin adecu su sistema de calidad a las exigencias de la Norma ISO 9001 versin 2000, estableciendo un Sistema de Gestin de Calidad; convirtindose as en la primera siderrgica del Per que cont con esta certificacin para todos sus procesos productivos y comerciales. Todo esto ha permitido a sus plantas ser consideradas lderes en calidad en el Per, obteniendo diversos e importantes logros y reconocimientos. Para empezar, sus productos fueron los primeros en obtener el sello de calidad en ITINTEC y ocuparon, desde 1992, los primeros puestos en los concursos anuales de Mejoramiento de la Calidad a nivel nacional que organiza el Comit De Gestin de la Calidad de la Sociedad Nacional de Industrias. Asimismo, en 1997 ocup el primer lugar en el concurso de Creatividad Empresarial, categora Productos Intermedios e Insumos, organizado por la UPC. Esto ha sido posible gracias al compromiso asumido por la Direccin de la empresa y el personal de realizar cada vez mejor el trabajo, esforzndose por aportar al desarrollo de los procesos, productos y servicios. Hoy se cuenta con ms de 50 Crculos de Calidad que presentan, cada ao, un total de 75 proyectos de mejora, los que casi en su totalidad son implementados y representan un beneficio tangible para la cadena de valor de la empresa. 9. CONCLUSIONES Del estudio realizado podemos concluir lo siguiente: Realizando un anlisis del entorno de CAASA y su desempeo en los ltimos aos, observamos que sus fortalezas internas y las oportunidades que puede aprovechar hacen compatible su crecimiento a travs del desarrollo de una estrategia de liderazgo en costos o tambin llamada excelencia operativa. Despus de ponderar los factores cualitativos para definir un outsourcing determinamos que las reas con mayor posibilidad de realizacin, impacto y potencial de beneficios para CAASA es la logstica de entrada, particularmente la que comprende el movimiento de carga, almacenamiento temporal y el transporte de materiales, actividades engorrosas y cuya supervisin demanda tiempo y esfuerzo a CAASA. Dentro del proceso de la logstica de entrada vemos que el movimiento de material que se genera por el Callao se muestra como un proceso particularmente tercerizable debido a que presenta las siguientes caractersticas: actividad perfectamente estandarizable, movimiento constante y atractivo para cualquier operador logstico, los materiales involucrados no requieren de un cuidado especial y se encuentran susceptibles a una reposicin automtica de abastecimiento. Se encuentran fuera de este proceso la materia prima considerada crtica y denominada estratgica dentro del proceso productivo, cuyo exponente mas representativo es la chatarra ya que es el insumo de mayor costo sobre el producto final, escaso, que implica la compra en el exterior para satisfacer las necesidades internas y de alta demanda mundial. Como consecuencia la empresa ha definido como poltica mantener

dentro de su control todo el abastecimiento, la logstica y calificacin del mismo, desarrollando nfasis en la bsqueda continua de fuentes de chatarra. Los principales impactos estratgicos que genera el proyecto de outsourcing son el liberar a CAASA de las labores de supervisin de las actividades de la logstica de entrada a tercerizar, permitir que el rea de Importaciones se concentre ms en el logro de descuentos y relaciones de largo plazo con los proveedores y variabilizar los costos logsticos con lo que facilita el crecimiento de la empresa sin mayores costos fijos. Un aspecto importante es el dimensionamiento del servicio y la definicin de la formalizacin de la relacin con el operador logstico a travs de pliegos con las condiciones generales, tcnicas y econmicas, as como el establecimiento de convenios de confidencialidad y el contrato que buscan normalizar la prestacin del servicio y reducir la variabilidad al mnimo. El establecer un concurso de ofertas por etapas y por parmetros objetivos permite la transparencia de la gestin de compras y facilita la negociacin posterior, pues enfoca los servicios ms crticos, sobre los cuales se solicitarn nuevas propuestas a los concursantes. La negociacin post-concurso es otra herramienta vital para lograr resultados acordes a la estrategia de la empresa, en este caso particular observamos que esta etapa ofrece posibilidades enormes de cerrar un trato beneficioso para ambas partes y con un impacto negativo mnimo. Dado el alcance de la tesis, hemos negociado una rebaja inicial de tarifas en una primera etapa de negociacin. Dado que CAASA es una empresa que sigue una estrategia de excelencia operativa, es preciso que los proyectos que asume la empresa demuestren no solamente eficiencia tcnica sino tambin eficiencia econmica, esto es generen un impacto mnimo en los resultados econmicos de la compaa. Es por ello que el criterio de aceptacin del proyecto se basa de modo especial en los impactos econmicos que ste genera. De acuerdo a los resultados econmicos obtenidos en el captulo 13: Concurso y Seleccin del Socio Estratgico, vemos que CAASA maneja mejores tarifas que el proveedor ganador del concurso como consecuencia de los volmenes manejados y las sinergias obtenidas con otros procesos que tambin estn bajo su control como es el de la distribucin. Otra explicacin a los resultados obtenidos es que el alcance del outsourcing planteado no represent fuertes cambios organizacionales, de infraestructura y asignacin de recursos.