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Crescimento Financeiro Sustentvel para Pequenas Empresas Provavelmente muitos pequenos empresrios j passaram pela seguinte situao: sua

empresa est crescendo, est contratando cada vez mais funcionrios, seu telefone no para de tocar, novos clientes aparecem sua porta, enfim, todos os sinais que sua empresa est em desenvolvimento. Tudo seria perfeito, exceto por um detalhe: sua conta corrente no sai do vermelho. Alis, a impresso que se tem que quanto mais voc vende, maior sua dvida. Caro empresrio, se voc est passando por essa situao, fique absolutamente tranqilo, pois ela tem salvao. Porm, voc precisa agir imediatamente para solucionar a questo. Entendendo a Situao Primeiro, importante entender o que est acontecendo para que possa analisar a situao com cautela. No mundo dos negcios nada de graa, portanto quanto mais voc vende, mais voc gasta. Cada empresa consegue desenvolver seus negcios com diferentes estruturas fixas: um consultor, por exemplo, pode ter apenas um laptop e um telefone celular trabalhando de sua residncia, portanto seu custo estrutural pode ser baixo; j uma grfica precisa de mquinas, um espao para essas mquinas, estoque de papel e tinta e funcionrios para operacionalizar, portanto o custo estrutural maior. medida que sua empresa cresce, o custo estrutural tambm cresce, mas nem sempre proporcional, ou seja, ele pode ser maior ou menor em termos percentuais. Cada empresa deve avaliar o nvel de custos fixos que precisa para sua operao. Para exemplificar, um restaurante por quilo tradicional tem espao para atender 200 refeies por dia (espao para mesas e cadeiras, o buffet e espao na cozinha para produzir alimentao suficiente para 200 refeies), mas em mdia atende apenas 150, claro que essa empresa tem ainda espao para aumentar em mais de 30% seu faturamento sem aumentar drasticamente seu custo fixo (o aluguel do restaurante ser o mesmo com 150 ou com 200 refeies). Agora imagine que esse mesmo restaurante seja beneficiado com a instalao de um grande cliente bem a sua frente (uma agncia bancria, por exemplo) e com isso ele passe a atender 210 a 220 refeies por dia. claro que sua empresa cresceu, porm os problemas comeam a aparecer: falta de mesas e cadeiras, filas para servir, problemas de qualidade na cozinha, funcionrios estressados, se faltar um funcionrio o atendimento vira um caos e muitas outras situaes. Resultado: clientes insatisfeitos, problemas com imagem, perda de clientes que sempre freqentaram sua empresa, rotatividade de funcionrios e mais uma infinidade de outras questes operacionais que vo aparecer cada vez mais. Sua situao financeira neste momento bem favorvel pois os custos so menores que as entradas, mas o atendimento a cliente torna-se cada vez mais incmodo e desgastante, ou seja, algo precisa ser feito. Para solucionar essa situao, a primeira ao do empresrio aumentar sua estrutura, ou seja, neste exemplo ele aluga o salo vizinho dobrando os custos de aluguel. Precisa reformar e instalar novo mobilirio e equipamentos com isso desembolsando em ativo e contratando novos funcionrios. Sua capacidade agora de

atendimento aumenta para 500 refeies por dia. Todos os clientes adoram, todos os funcionrios adoram, todos elogiam sua iniciativa, e deste ponto em diante sua vida financeira torna-se um desastre, vendo todas as suas reservas se esgotarem at chegar ao ponto de iniciar uma dvida no capital de giro. Trabalhar acima da capacidade de produo faz a empresa pecar na qualidade dos servios e dos produtos. O que aconteceu? Se as vendas aumentaram, a empresa aumentou, todos os clientes gostaram, por que ainda assim a empresa apresenta resultados negativos em termos financeiros? A resposta simples: o empresrio fez investimentos imobilizados e ampliou sua capacidade de atendimento para nveis muito maiores do que poderia suportar. E mais, seus custos fixos tambm elevaram, tornando-se muito difcil, a mdio prazo, equalizar as contas. Motivos que Levam a Essa Situao O principal motivo para entrar em um situao financeira desfavorvel com o crescimento dos negcios a falta de pesquisa de mercado ou a anlise incorreta dos dados apresentados. fundamental analisar os potenciais de mercado e fazer investimentos coerentes com o crescimento. Via de regra, quando so feitos investimentos, j se prev um espao para crescimento futuro, porm esse espao deve ser calculado. Uma alternativa deixar esses investimentos previamente planejados sem a sua efetiva realizao (como exemplo, poder deixar o espao para instalaes previamente reservado e planejado sem fazer efetivamente as instalaes; quando houver a necessidade, basta a execuo). Interpretar dados incorretamente tambm pode ser perigoso para os negcios. importante avaliar se os sinais identificados so apenas uma situao pontual ou se so uma tendncia. Se forem pontuais, basta criar estratgias para aproveitar ou se defender momentaneamente daquela situao. Se for uma tendncia, preciso criar estratgias para desenvolver aes de longo prazo adequadas para uma nova realidade de mercado. A realizao de pesquisa de mercado para avaliar os potenciais de mercado torna-se fundamental para realizar novos investimentos. Outro motivo a incapacidade de separar os custos pessoais dos custos da empresa. H diversos relatos de empresrios que, ao primeiro sinal de crescimento do faturamento, imediatamente sobem seu padro de vida gastando mais do que podem. As conseqncias so catastrficas, pois dependendo do que for feito, o custo de vida dificilmente pode voltar aos nveis anteriores, a exemplo da compra de casas de veraneio ou carros que se desvalorizam rapidamente. H tambm a incapacidade de gerenciamento do negcio em nveis maiores ou mais profissionais. Nem sempre o empresrio est disposto ou preparado para gerenciar um negcio maior do que era antes. H mais pessoas envolvidas, fluxos de trabalhos mais complexos, ferramentas de gesto mais aprofundadas que podem sim fazer com que esse empresrio perca o foco do seu negcio por incapacidade ou interesse em gerenciar a nova realidade. Entenda que no se deve desmerecer o empresrio que deseja manter seu negcio pequeno: se esta for sua vocao e o que ele se prope a fazer bem visto pelos clientes e oferece resultados satisfatrios, deve continuar com

essa padro. Claro que h ambientes competitivos conforme o ramo de atuao que a estagnao pode levar falncia, mas via de regra h inmeros negcios que permanecem por anos com sua estrutura enxuta e continuam sempre valorizados pelos clientes, fornecedores e comunidade. Como Solucionar Inicialmente, o empresrio precisa comear a avaliar seu custo pessoal. Pode ser que o que seja gasto como pr-labore seja maior do que a empresa possa sustentar, portanto uma reavaliao do padro de vida prioritrio nessa etapa. A deciso pode ser dolorosa cortar alguns custos pessoais ou familiares, porm devem ser feitos para ajustar a situao financeira. Concentrando-se no negcio, o primeiro passo identificar o real patamar do negcio atual. Muitos observam pela capacidade de produo, ou seja, o quanto a empresa consegue produzir, mas essa forma pode ser considerada equivocada se o mercado de atuao for baseado em livre concorrncia com muitas empresas atuando no mesmo negcio com os mesmos clientes (ou seja, a realidade da maioria absoluta das micro e pequenas empresas). Neste momento, recomenda-se observar: qual o patamar possvel de vendas, ou seja, o quanto a empresa consegue vender. Recomenda-se observar qual o patamar possvel de vendas e no apenas o quanto a empresa consegue produzir. Ao avaliar a capacidade de vendas, a empresa estar lidando com uma situao mais prxima da realidade, ou seja, ela ir trabalhar com perspectivas mais concretas. Deve-se lembrar que a situao financeira problemtica e precisa ser equalizada rapidamente, portanto trabalhar com previso de vendas o primeiro passo. Se essa previso ainda for mais prxima dos resultados efetivos, maiores as chances de soluo. Uma alternativa para estabelecer a previso de vendas trabalhar com dados histricos comparados aos meses especficos, ou seja, comparar o primeiro trimestre deste ano com o primeiro trimestre do ano anterior e assim sucessivamente. Se tiver informaes suficientes para estabelecer nveis mais apurados de vendas (a exemplo de um contrato fixo de fornecimento com um cliente), melhor. O prximo passo adequar o nvel de custos com base na capacidade de vendas,ou seja, adequar os custos com base na previso estabelecida. Neste momento, decises difceis devero ser tomadas, mas so prioritrias para solucionar o problema. No adianta ter um nvel de custos maior do que a receita prevista, at porque a previso de vendas como o prprio nome diz uma previso e pode no se concretizar, ao passo que os custos so reais e devero ser pagos. Neste momento, dever estudar minuciosamente todas as contas da empresa individualmente. Se a empresa no possui controle financeiro em separado por tipo de gasto, recomenda-se a sua elaborao imediata, com uma planilha inicialmente simples e que poder ficar mais complexa medida do crescimento da empresa, separando todas as contas (insumos, salrios, gua, luz, telefone, material de limpeza, material de escritrio, transporte, embalagem, custos administrativos, seguros, material promocional e todos os demais gastos em separado que sejam relevantes conforme o tipo de negcio). Essa separao fundamental para que o plano de contas possa ser analisado e cada gasto seja avaliado.

Adequar os nveis de custos previso de vendas fundamental para equilibrar as contas. Todas as decises para adequar os custos devero ser levadas em considerao e todas devero ser aplicadas, pois no montante final faro a diferena, a saber: - corte de custos de pequeno impacto a exemplo das economias com o uso racional de gua e luz; - corte de custos de pequenos gastos: ao olhar o gasto individual, dever se perguntar: meu negcio precisa deste gasto? Se a resposta for no, corte; - cortes mais acentuados chamados estruturais: analisar com cautela o corte de custos de aluguel, devoluo de mquinas, veculos e outras dvidas. Analise sempre se o corte de custos vale a pena a longo prazo. Um comrcio por exemplo que troque seu ponto pode matar o negcio, por outro lado se o negcio dividido em dois sales e um deles pode ser devolvido, faa. Se as mquinas esto sob locao e a produo ir diminuir, acerte a devoluo das mesmas; - cortes de funcionrios: sempre a parte mais difcil, avalie inicialmente a necessidade de mo-de-obra sem levar em considerao aspectos emocionais, ou seja, verifique quantos funcionrios so necessrios para operacionalizar com a estrutura prevista de vendas. Aps esta anlise, observe com absoluta cautela se for necessrio desligar um funcionrio, os diversos fatores que envolvem a sua avaliao: experincia, tempo de casa, competncia, confiana, produtividade, respeito aos aspectos trabalhistas. Lembrese que toda empresa tem direito de desligar qualquer funcionrio sem justa causa exceto nos casos de afastamento, maternidade e outras situaes especiais, portanto se for necessrio o corte de funcionrio para a sobrevivncia da empresa, faa de maneira transparente e profissional, honre o pagamento do mesmo conforme a legislao indica e tome a deciso. O pior ser no desligar o funcionrio hoje e amanh deixar de paglo por no ter dinheiro. Analisar cada gasto individualmente ajuda o empresrio na hora de cortar custos. Por menor que seja o corte, no montante total torna-se relevante. Importante: para manter os fornecedores sempre parceiros, pois o corte de custos acontece hoje, mas amanh talvez seja necessrio retornar com os custos, importante sempre conversar de forma transparente, explicar a situao, informar que neste momento fundamental para a sobrevivncia do negcio essa reavaliao, pedir para que o mesmo continue em contato com a empresa e principalmente que a empresa tenha a liberdade de, em momento oportuno, retornar o contato. Deve-se respeitar ao menos prazos mnimos para o corte com cada fornecedor. Se for renegociar faturas, deixe tudo acertado antecipadamente e honre com os compromissos previamente combinados. Ao final, renegociar as dvidas e buscar fontes de financiamento junto a bancos ou trocas de dvidas. Observe que este item est ao final de propsito. Muitos empresrios inicialmente saem pedindo emprstimo por ser mais fcil do que solucionar o problema, sem perceber que isso pode acarretar problemas cada vez maiores. Emprstimos e renegociao de dvidas a ultima etapa, pois primeiro precisa equilibrar as contas para depois financi-las.

A troca de dvidas pode ser interessante se j est com algum emprstimo em aberto ou usando cheque especial ou carto de crdito. Ao solicitar uma nova linha de emprstimo com juros menores, sempre que possvel solicitar um valor maior que a dvida, assim poder manter um pequeno capital de giro para reiniciar seu fluxo de caixa sem cair novamente em fontes de recursos caras como cheque especial ou carto de crdito. Perspectiva de Crescimento Futuro No porque decidiu cortar custos que vai parar de pensar em crescimento. Momentaneamente tomou-se a deciso de equilibrar as contas mas a empresa continua existindo e crescendo. Mantenha a calma e o controle financeiro inicialmente sem arriscar muito. Gradativamente, observando a realizao dos patamares e vendas e custos, poder iniciar um novo perodo sustentvel de crescimento com fluxo de caixa controlado. Novos funcionrios sero contratados e treinados no futuro, novos investimentos sero feitos, mas esta vez em patamares sustentveis. Crescimento sustentvel significa desenvolver o negcio com equilbrio financeiro e satisfao de todos os envolvidos. O importante ser que, desta vez, o crescimento ser consciente e adequado realidade. Um futuro prspero o aguarda para a realizao profissional, a satisfao dos clientes e fornecedores e o crescimento dos funcionrios. Lawton Nanni Benatti