Variabilidad y Matriz de Riesgos

Productividad
Ing. Jos Luis Vitteri Pgina 1 de 28

jlvitteri@jlvconsultores.com Las Caobas 170, of. 204 L-12 3686199 / 996434919

LA VARIABILIDAD
ANALISIS DE VARIABILIDAD
1. Fuentes de Variabilidad
Definimos la variabilidad como la cualidad de no-uniformidad de un conjunto de entidades. Esta
definicin si bien es muy acertada es muy general para nuestros propsitos. Daremos ahora una
definicin ms prctica:

Las fuentes de variabilidad ms comunes son:
- Cambios en ingeniera.
- Cambios del cliente.
- Diferentes tipos de productos en el proyecto.
- Disponibilidad de la mano de obra.
- Fallas mecnicas.
- Falta de materiales.
- Retrabajos.
- Ritmo de trabajo del operador.
- Trabajos defectuosos.
- Transporte de materiales.
- Falta de informacin.
La construccin es una industria en la que se elaboran productos de un solo tipo o nico. Esto es
en realidad una de las caractersticas ms particulares de la construccin y tal vez la principal
fuente de variabilidad. Es comn tener cambios de ingeniera o cambios en las solicitudes de los
clientes durante la realizacin de los trabajos e incluso poco antes de terminarlo. Instalamos
sistemas de produccin nicos para estructuras y formas que no se volvern a repetir a lo largo del
tiempo como s ocurre en el caso de la manufactura.
Sin embargo, a lo que tiende esta nueva conceptualizacin de la construccin es a considerar
nuestro sistema productivo como un flujo de trabajo, con un objetivo final que para ser alcanzado
requiere muchos ciclos repetitivos idnticos como en obras de edificaciones, movimiento de
tierras, etc. bsicamente realizados sobre la misma base de conocimiento acumulado en el
tiempo. As el reto est planteado, y lograr mejorar (y predecir) nuestros tiempos de entrega con
Definicin: La variabilidad es todo lo que aleja nuestro sistema de produccin de un
comportamiento regular y predecible.
Productividad



una consiguiente reduccin de los costos de produccin en la construccin no ser fcil y de hecho
ser un trabajo debido a las peculiaridades de la construccin descritas extraordinario.
Podemos agrupar las fuentes de variabilidad mencionadas en:
2. Variabilidad Natural.
Es la variabilidad inherente al proceso, que como toda accin tiene un rango de valores. Por
ejemplo, en un circuito de la formula 1 un auto dar una vuelta en un tiempo variable, que puede
tener un rango tan pequeo de variacin como dcimas de segundo el piloto es muy bueno- o
varios segundo de variacin el piloto es algo inexperto y seguramente su media ir mejorando
conforme vaya practicando.
La variabilidad natural est muy relacionada con las operaciones llevadas a cabo por personas, es
decir la mayora de las actividades en la construccin.
La variabilidad natural como se mencion es inherente a las acciones humanas y no se puede
eliminar, pero su influencia en la variacin de costos y tiempos de entrega en los proyectos no es
determinante, en realidad es mnima, adems, al conocerla y cuantificarla se puede aislar. Es
mucho ms perjudicial e influir determinantemente en la variacin de rendimientos y costos de las
partidas las esperas por trabajos prerrequisitos, la falta de materiales, cambios, etc.
Para apreciar la variabilidad natural no se incluyen los detractores de la performance de la
capacidad de un proceso, tales como las fallas mecnicas, setups, espera en colas, etc.
3. Variabilidad Inducida
A. Variabilidad debido a Paralizaciones Imprevistas.
Es la que se produce debido a paralizaciones de trabajo imprevistas, como fallas
mecnicas, falta de materiales o insumos, originado por una mala planificacin o carencia
de la cadena de abastecimiento, carencia de un apropiado anlisis de restricciones,
emergencias, etc.
B. Variabilidad debido a Paralizaciones Previstas.
Cuando se cambia de un frente de trabajo a otro, o de un lote de produccin a otro, se est
cumpliendo en realidad con parte del programa de avance y es inevitable hacerlo; pero
sobre este tipo de paralizacin tenemos un cierto control pues son nuestras decisiones las
que determinan el tamao del lote de produccin, el tamao del lote de transferencia y la
secuencia de los procesos.

Productividad



C. Variabilidad por Retrabajos
Cuando se tiene problemas de calidad se incurre en actividades que no agregan valor:
retrabajos. Esto implica volver a trabajar algo que ya ha sido procesado porque no cumple
con las especificaciones necesarias. Los retrabajos van contra la capacidad real de un
proceso de trabajo y disminuyen su productividad puesto que no existe productividad sin
calidad. Por ejemplo, si usualmente toma 2 horas producir 4 partes de un encofrado, y
luego notamos que 1 de ellas no est alineada o es defectuosa, el reparar el defecto
tomar, al menos hora adicional.
Luego si usualmente la capacidad estimada es de 2 partes/hora, la capacidad real ser de
1.6 partes por hora. De la ley de Little
1
se deduce que: Siendo el throughput (TH) el mismo
no se ha producido ms cantidad de partes buenas slo aument el inventario ( WIP)
y el tiempo de ciclo ( CT ). En conclusin, genera ms congestin en la lnea de
produccin.
4. Medidas y Clases de Variabilidad
De ser til, necesario, viable y rentable se puede manejar mediciones de la variabilidad de los
procesos productivos con el fin de evaluarlos y mejorarlos en costo, productividad y plazos de
ejecucin.
En todo caso conocer el ratio de capacidad promedio de las cuadrillas de trabajo de los procesos
productivos ser sumamente til para la programacin de actividades.

= t Tiempo promedio de procesamiento, incluyendo esperas y detractores.

= o Desviacin estndar

= c Coeficiente de Variacin CV.
La desviacin estndar o es una medida absoluta de la variabilidad y es ms til cuando se le
divide entre t
,
el tiempo promedio de ejecucin o procesamiento, y obtenemos el coeficiente de
variacin c , una medida de la variabilidad del proceso.
t
c
o
=
Para fines estadsticos es muy til el coeficiente de variacin al cuadrado.

1
Hopp & Spearman Factory Physics, Chapter 8: Variability Basics
Productividad



2
2
2
t
c
o
=
Una desviacin estndar de = o 15 minutos en s no nos dice mucho, sin embargo si lo dividimos
sobre el tiempo promedio de ejecucin = t 3 horas o 180 minutos tendremos un = c 0.08 que es
una medida de variacin muy baja, lo cual quiere decir que el proceso est bajo control. Ahora
bien, una = o 1 hora 60 minutos en un proceso con = t 1 horas 90 minutos dar como
resultado un = c 0.67 el cual es sumamente elevado, esto es tpico de procesos con
interrupciones prolongadas e impredecibles.
Es necesario mencionar que el hecho de que un proceso productivo no presente un coeficiente de
variacin muy alto no necesariamente implica un rendimiento ptimo, pues el tiempo de duracin
puede estar lleno de actividades que no agregan valor, como esperas e interrupciones, que por
repetirse diariamente en el proceso constructivo podran no representar mayor variacin. Sucede
esto en la industria de la construccin? La respuesta lamentablemente es afirmativa, y se soporta
en el hecho que las prdidas son trasladadas al cliente final.
5. Variabilidad en el proceso constructivo
En los procesos constructivos podemos tener las situaciones de baja, moderada y alta variabilidad.
La descripcin se ilustra en la siguiente tabla 5.1.

Productividad



Tabla 5.1 Caractersticas de los Procesos Constructivos
Clases de Variabilidad Situacin Tpica Descripcin
Baja (LV)
Procesos sin
interrupciones
- Suministro de materiales y recursos a
tiempo.
- Proceso prerrequisito entregado a
tiempo.
- No hay cambios significativos de
ingeniera.
- Planificacin prev dificultades.
- Sistemas de control pull, se jala la
produccin con un anlisis de
restricciones y una planificacin
anticipada de recursos, (lookahead) en
lugar de empujar (push) los materiales
y recursos para cumplir el programa.
- Trabajo uniforme.
- Redistribucin de frentes de trabajo y
lotes de produccin (setups) de corto
tiempo.
- Elaboracin de matriz de riesgos.
Moderada (MV)
Procesos con
interrupciones cortas
- Puede faltar materiales y recursos en
cierto momento.
- Trabajo prerrequisito limita avance.
- Esperas por consultas.
- Cambios en ingeniera.
- Se presentan imprevistos.
- Trabajo variable (distintos elementos
estructurales, geometras variables,
distintas condiciones de suelos,
canteras, etc.)
- Proceso con reacomodo de
herramientas y cambios de frente de
trabajo ms largos (setups).
Productividad



Alta
Procesos con
interrupciones largas
- Suministro de materiales y recursos
poco confiables.
- Muchos trabajos prerrequisito.
- Cambios constantes de ingeniera.
- Espera por consultas de diseo.
- Trabajo muy variable (distintos
elementos estructurales, geometras
variables, distintas condiciones de
suelos, canteras, etc.)
- Fallas mecnicas frecuentes e
impredecibles.
- Lotes de produccin largos e
impredecibles.
A. Formas Probabilsticas de un Proceso Productivo
El tiempo que una actividad o proceso demora en realizarse sea una operacin manual como la
mayora de los procesos en construccin, o mecnica tiene una distribucin probabilstica. De
hecho la teora de planificacin y control de proyectos (PERT-CPM, CPM, etc.) asume una
distribucin probabilstica para la planificacin de la duracin de las actividades en el tiempo, y
segn el margen de confianza que se requiere les asigna duraciones con un 90% de probabilidad
(de ser una duracin menor o igual a la colocada en el calendario), 95% o algo por el estilo, basado
en informacin histrica que se haya tomado del proceso.
Lamentablemente rara vez el calendario inicial de un proyecto se cumple. Cada proyecto es nico
y dicha informacin la capacidad promedio de cada proceso o el tiempo promedio que demora
una tarea constructiva no suele llevarse como parte importante del trabajo diario en la ejecucin
de las tareas de la obra. En realidad es necesario que se maneje dicha informacin de una forma
sistemtica y continua y que se compare la informacin inicial con la obtenida regularmente
durante el desarrollo del proyecto. Debemos admitir que la capacidad de los procesos no es
manejada adecuadamente y los responsables rara vez saben cmo explotar al mximo la
capacidad operativa de la que disponen. Lo que s se suele encontrar en los proyectos al menos
ms frecuentemente es un control del ratio de productividad y suele actualizarse continuamente.
Si bien este ratio nos dice cuanto estamos produciendo con determinados recursos, es decir horas
Productividad



mquina, horas hombre e insumos; esta informacin es insuficiente porque no nos permite
encontrar la causa de un ratio de productividad inadecuado.
Es importante reconocer que los procesos de construccin no son considerados como partes de un
sistema en el cual tienen relaciones de interdependencia con otros procesos y que en conjunto con
los procedimientos de operacin son determinantes para la productividad.
Se ha podido comprobar que cuando la productividad esperada no se alcanza, siempre los
trabajadores manuales son sealados como los nicos culpables, y es por ese motivo que se han
desarrollado programas de incentivos y mtodos de medicin para medir el trabajo y nivel de
actividad de cada trabajador manual.
Lo anterior se realiza porque no se concibe al producto final de la construccin como un resultado
de procesos de conversin y flujo. Tambin es comn encontrar proyectos realizados por
empresas que han obtenido certificaciones de calidad (ISO 9001), pero que son incapaces de tener
procedimientos de operacin sencillos, claros, efectivos y que se puedan correlacionar con los
resultados. Sin procedimientos conocidos cada cual camina por rumbos diferentes y la variabilidad
crece.
Los ratios de productividad actualmente obtenidos no toman en cuenta los tiempos de espera y
tiempos perdidos de los procesos por falla de trabajos prerrequisitos, falta de materiales,
imprevistos, consultas, cambios de diseo, etc. Y cuando esto se produce es inevitable que la
productividad baje. Los trabajadores no tienen otra opcin ms que esperar a que las restricciones
del proceso el anlisis de restricciones es una importante herramienta de medicin en los
sistemas de produccin pull, los cuales son sistemas favorables para la reduccin de inventario y la
variabilidad se eliminen para continuar su trabajo. Como conclusin podemos afirmar que en
estos casos la productividad es baja por una falta de previsin del trabajador intelectual, sin
embargo siempre se culpa al trabajador manual.
En un proceso sin restriccin de materiales, consultas de diseo, retrabajos, fallas mecnicas,
esperas en cola, tiempos ociosos, etc. el tiempo que se requiere para ejecutar una actividad,
digamos encofrar una placa, realizar una mezcla, colocar cermicos, etc., tiende a tener una
distribucin normal, como la clsica curva de campana que se muestra en la figura 2.1
Productividad



Esta distribucin normal presenta poca variabilidad porque las tareas constructivas que se realizan
en un proyecto son repetitivas, y las condiciones de proyecto que influyen en la forma como los
operarios realizan su tarea tienden a ser iguales a lo largo del tiempo.
Los procesos con baja variabilidad tienden a dar formas de tipo campana estrecha alrededor de la
media (ver figura 2.2), pues la mayor parte del tiempo se compone de las actividades manuales de
los procesos constructivos, sin demasiadas esperas u actividades ajenas al proceso de produccin.
En cambio, los procesos con variabilidad mayor tienden a tener curvas de campana ms abiertas
u otro tipo de distribucin probabilstica, como la exponencial, u otra curva asimtrica. Esto se debe
a que buena parte de su tiempo est compuesto de actividades aleatorias como esperas por
materiales por trabajos prerrequisitos, esperas por accesorios, esperas por materiales, etc., que
aumentan la incertidumbre en la duracin de las actividades e incrementan la variabilidad.
La media de la actividad mostrada en la figura 2.1 es de 20 minutos y tiene una desviacin
estndar de 6 minutos.
Consideremos ahora una actividad con un tiempo promedio de 20 minutos tambin pero con una
distribucin probabilstica mostrada en la figura 2.2.

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e
n
s
i
d
a
d

d
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p
r
o
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a
d

Fig. 2.1 Tiempo de proceso (min.)
0.07
0.06
0.05
0.04
0.03
0.02
0.01
0
0 5 10 15 20 25 30 35 45
Variabilidad Natural es la que se debe a factores no tomados en
cuenta y de relativamente poca importancia. Se produce porque
es natural en cualquier actividad humana manual o mecnica.
Productividad



En la figura 2.2 se comparan las dos distribuciones. Mientras que la de baja variabilidad tiene una
distribucin normal cerrada alrededor de su media, la de moderada variabilidad tiene sus tiempos
de duracin ms probables alrededor de 9 minutos, pero se extiende hasta los 80 minutos,
mientras que la otra curva se cierra alrededor de los 40 minutos. Ntese que la distribucin del
proceso con moderada variabilidad es, en este caso, asimtrica. Un ejemplo de este tipo de
comportamiento es un procedimiento de operaciones manuales en el cual la mayora del tiempo la
operacin es fcil de realizar pero ocasionalmente se presentan dificultades (el incumplimiento de
algunos de los prerrequisitos de la figura 2.3). Estas dificultades pueden ser por falta de recursos,
accesorios, dificultades propias de la contractibilidad del diseo, consultas, etc.
B. Prerrequisitos para un Proceso Productivo Estable
Una tarea, actividad o proceso constructivo es en realidad una operacin de ensamblaje. Si un
proceso implica mltiples partes que son adquiridas, la confiabilidad de los distribuidores es
extremadamente importante, porque la probabilidad de tener todas al mismo tiempo es el producto
individual de las probabilidades de cada una de ellas.
2

2
Hopp & Spearman Factory Physics, Chapter 8: Variability Basics.

D
e
n
s
i
d
a
d

d
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p
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a
b
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l
i
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Fig. 2.2 Tiempo de proceso

0.07
0.06
0.05
0.04
0.03
0.02
0.01
0
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Variabilidad Natural es la que se debe a factores no tomados en cuenta y de
relativamente poca importancia. Se produce porque es inherente a cualquier
actividad humana, manual o mecnica.
Tiempo de ejecucin que usualmente toma la
tarea (encofrado, concreto, albailera,
excavacin, compactacin, etc.) si no hay
restricciones.
Tiempo de ejecucin que toma la tarea debido a
inconvenientes como la falta de recursos, accesorios,
dificultades propias de constructabilidad del diseo,
consultas, etc.
Productividad



En la figura 2.3, se presenta los prerrequisitos para la ejecucin de una actividad constructiva
programada, por ejemplo una tarea de un da de trabajo. Existen al menos siete flujos de recursos
(o condiciones) que se unen para realizar dicha actividad (usualmente hay ms si se utiliza ms de
un material).
Muchos de estos flujos de recursos son de relativa alta variabilidad (debido a las particularidades
de la construccin descritas anteriormente), y la probabilidad de que una de ellos no est lista para
cuando se program la actividad es considerable. Por ejemplo, no es poco comn que los planos
de detalle no estn terminados o tengan errores cuando se intenta comenzar el trabajo. Los errores
latentes de los planos de detalle o de las partes prefabricadas presentan problemas en el momento
de llevar a cabo la tarea en campo.
Las condiciones externas (temperatura extrema, lluvia, nieve y viento) forman una fuente de
variabilidad particular. En contraste con la manufactura tradicional, existe en la construccin un
mayor nmero de fuentes de variabilidad.
3

Asumamos que la probabilidad de una desviacin en cualquiera de los flujos de recursos de una
tarea constructiva durante una semana (de 5 das de trabajo) sea de 5%. La probabilidad de que
no haya ninguna demora en ninguno de los prerrequisitos es:

Esto quiere decir que aun si nuestro nivel de confianza para los 07 diferentes pre-requisitos de las
tareas constructivas fuera del 95% - lo cual es bastante bueno a primera vista - tendramos una
probabilidad de 70% de realizar dicha tarea programada.
De hecho, investigaciones hechas por el Grupo Internacional para la Construccin Sin Perdidas
(Internacional Group for Lean Construction, IGLP) revelan que en la prctica profesional es
bastante comn tener menos del 60% de realizacin de las actividades programadas en un
periodo de una semana (Ballard & Howell 1998).
As, la construccin consiste en operaciones que envuelven un gran nmero de variables.
Planificar y controlar la produccin de manera que las estaciones de trabajo no se queden
desocupadas debido a la falta de prerrequisitos es inherentemente una tarea difcil. Esta es la
razn por la cual las tareas constructivas y los flujos deben ser considerados paralelamente en la
gerencia de produccin: la realizacin de las tareas de trabajo depende decisivamente de los flujos
secundarios (subprocesos como abastecimiento de materiales, instrucciones, etc.) y el progreso

3
Koslela, Lauri Management of Production in Construction: A Theoretical View.
Prob {no demora en ninguno de los prerrequisitos} = (0.95)
7
= 0.70
Productividad



del flujo primario (la secuencia constructiva) depende de la realizacin a tiempo de las tareas de
trabajo (Koskela 1999). Tendramos que aadir en este punto que la ausencia de procedimientos
de operacin efectiva y eficiente dificulta en mucho el cumplimiento de cualquier programa de
trabajo, y torna imposible un proceso de Mejora Continua.
Por ello, el no conceptuar la construccin como un flujo de trabajo y recursos se refleja en los altos
niveles de tiempo no productivo que tpicamente se encuentran en los proyectos de construccin
(Flores, Salizar y Torres 2000).

Cuando se implementa un control de la produccin programada, investigando las razones de no-
cumplimiento para actuar sobre ellas, y se logra una planificacin anticipada de recursos, se
consigue en general aumentar los ndices de productividad en los proyectos de construccin de los
niveles en los que se encuentran, sin importar el tipo de proyecto o las distintas prcticas
profesionales de las empresas constructoras, aun perteneciendo a realidades completamente
distintas.
4

6. Variabilidad en la Interaccin entre dos Procesos Productivos
El efecto que puede tener la variabilidad entre dos procesos productivos y por supuesto en el
flujo en su conjunto tiene que ser entendido para poder ser atacado y/o previsto. De la figura 2.4
supongamos que en la cadena de produccin el proceso de baja variabilidad (LV) est alimentando
al proceso de moderada variabilidad (MV), es decir realiza un trabajo prerrequisito para que ste
pueda continuar con su trabajo

4
Koslela, Lauri Management of Production in Construction: A Theoretical View.
Figura 2.3, Pre-requisitos para realizar una tarea o actividad constructiva programada (Koskela 1999)
Productividad



Figura 2.4, Efecto de la Variabilidad entre dos procesos
Ejemplos:
- El proceso de colocacin de acero estructural es pre-requisito para el proceso de
encofrado.
- La planta de asfalto alimenta a los equipos de colocacin y compactacin de la carpeta
asfltica.
- El equipo de excavacin de zanjas deja libre el trabajo al de colocacin de tubera.

Por un tiempo, el proceso de MV se mantendr a la par del LV fcilmente, pues como vimos,
buena parte del tiempo su promedio ser de aproximadamente 9 horas (ms rpido que su
proceso anterior, as incluso podra tener tiempo extra). En realidad el 20% de los tiempos sern de
9 horas o menos, mientras que otro 20% ser 31 horas o ms.
Como fuere, luego que alguna dificultad se presente y se d un proceso largo, una cola de trabajo
se acumular enfrente de l. A primera impresin podramos pensar que los tiempos de proceso
largos sern compensados por los tiempos de proceso cortos. No necesariamente sucede as.
Una sucesin de tiempos cortos podra eliminar la cola de trabajo inventario , pero una vez que

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Tiempo de proceso

0.07
0.06
0.05
0.04
0.03
0.02
0.01
0
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Distribucin de Baja Variabilidad
Variabilidad Natural es la que se debe a factores no tomados en
cuenta y de relativamente poca importancia. Se produce porque
es inherente a cualquier actividad humana, manual o mecnica.
Distribucin de Moderada Variabilidad
Tiempo de ejecucin que usualmente
toma la tarea (encofrado, concreto,
albailera, excavacin, compactacin,
etc.) si no hay restricciones.
Tiempo de ejecucin que toma la tarea debido a
inconvenientes como la falta de recurso, accesorios,
dificultades propias de constructabilidad del diseo,
consultas, etc.
Productividad



sta se termine la estacin de trabajo quedar ociosa y su eventual capacidad extra que le
permiti eliminar los trabajos acumulados- no se podr conservar para el prximo periodo de
dificultades, y de ese modo se desperdicia.
En realidad ser muy difcil que cada vez que se presenten tiempos largos y se acumule inventario
se presente una sucesin de tiempos cortos; es muy probable incluso que durante ese lapso se
pueda presentar otra dificultad.
As, la tendencia de un trabajo con estas caractersticas ser la de acumular inventario. Este puede
ser trabajo por realizar que se acumula, hasta un punto en el cual decidimos incrementar la
capacidad incrementar la capacidad de nuestras estaciones de trabajo es una forma de combatir
la variabilidad. La variabilidad en nuestros proyectos ser amortiguada de una de las tres formas:
con capacidad, tiempo o inventario para terminar el trabajo a tiempo cuando observamos que
el proyecto no terminar a tiempo , o materiales al pie de la obra que se acumulan.
7. Efectos de la variabilidad en las cadenas de produccin
La variabilidad de una estacin de trabajo afecta a la produccin de los dems procesos
constructivos. Esto debido a que el efecto descrito en el tem anterior se transfiere a los dems
procesos en un efecto domin y va aumentado mientras ms cerca estemos a los ltimos
procesos, que son usualmente los que le agregan ms valor al producto final desde el punto de
vista del cliente.

Figura 2.5, Efecto Domin de la Variabilidad
La figura 2.5 muestra que 1 hora perdida en el cuello de botella es en realidad 1 hora perdida en
cada uno de los procesos corriente abajo, -es decir los siguiente procesos en la secuencia
constructiva- de la cadena de produccin
As, como se aprecia en la figura 2.5, 1 hora perdida en el cuello de botella equivale en realidad a 5
horas perdidas en conjunto, 1 hora en el cuello de botella y 4 horas en los procesos que le
suceden. Esto agrega costo innecesario.
Productividad



Es por eso que cuando se producen retrasos en las actividades programadas por ejemplo: los
encofrados o los programas de vaciado, que suelen atrasarse por ser actividades que requieren de
la coordinacin de varios trabajos pre-requisito, accesorios, etc., aumentando las posibilidades de
un eventual retraso e introduciendo mayor variabilidad- fallamos en detectar las verdaderas
consecuencias del retraso, tendiendo a minimizar la demora como una prdida local de tiempo slo
en el proceso en cuestin; pero en realidad es varias veces el tiempo que consideramos.
Esto se debe a que no es usual en la prctica profesional aplicar herramientas de productividad,
las cuales son sencillas pero sumamente tiles, como el anlisis del cuello de botella y anlisis de
restricciones, a travs del cual se identifican las restricciones del sistema y se visualiza la cadena
de produccin.
Al no considerar la construccin como una cadena de produccin y como un flujo de procesos, en
realidad se desperdician oportunidades de modernizar nuestras herramientas de gestin y se
estanca el mejoramiento continuo.
La influencia de la variabilidad en una cadena de procesos secuenciales e interdependientes como
la construccin, no se limita al cuello de botella.
Cada vez que una cuadrilla termina su lote de produccin o tarea se origina una salida despacho
de trabajo, y la misma significa para el proceso siguiente una llegada. Una salida porque el
trabajo es soltado por el proceso anterior y una llegada porque el siguiente proceso recibe la tarea
de continuar agregando valor al trabajo en proceso o construccin en proceso.
Para que un proceso cualquiera sea capaz de mantenerse a la par de las llegadas de trabajo es
decir las rdenes de trabajo y lotes de produccin que un proceso termina y deja para el siguiente
desde un proceso anterior o corriente arriba en la secuencia de construccin, es esencial que se
d una condicin: que su capacidad sea igual o mayor que la capacidad del proceso anterior, o lo
que es lo mismo:

Donde
( ) i e
r es el ratio de capacidad del proceso en cuestin y
( ) 1 i e
r es el ratio de capacidad del
proceso anterior.
( ) ( ) 1
>
i e i e
r r
Productividad



Figura 2.6, Procesos Secuenciales Constructivos
Si la capacidad del proceso anterior 1 i es mayor que la capacidad promedio del proceso i ,
tender a acumularse inventario en la lnea en la forma de materiales a pie de obra, rdenes de
trabajo acumulado que alargarn el tiempo de entrega -, falta de espacio, desorden en la lnea,
etc.
Si no existiese la variabilidad, los tiempos de procesamiento en cada cuadrilla de trabajo seran
exactos y determinsticos, y se buscara equilibrar las capacidades de nuestros procesos para no
tener recursos extra, lo que significara un desperdicio. Pero en la realidad el comportamiento de
los procesos es variable, tanto en costo como en tiempo de ejecucin y sera un error grave el
intentar balancear las capacidades de recursos en todos los procesos productivos de hecho un
paradigma que naci en la ingeniera industrial y hemos copiado en la construccin-.
5

Si no existiese la variabilidad, el tiempo exacto para ejecutar un trabajo sera conocido y el tiempo
entre salidas y llegadas sera el mismo. As, la programacin sera siempre posible de poderse
cumplir.
Desafortunadamente, esto no es as. La figura 2.7 (a) nos indica un flujo de trabajo regular con
llegadas similarmente espaciadas entre si y bastante predecibles, con baja variabilidad, un sistema
de trabajo estable; mientras que la figura 2.7 (b) nos muestra un sistema de trabajo intempestivo,
con tiempos de llegada altamente variables y algo impredecibles. Lo segundo es comn cuando no
se cumplen los plazos de ejecucin en un proyecto y se tiende a liberar recursos y aumentar la
capacidad de los equipos de trabajo a veces sin hacer una anlisis de restricciones o slo
basados en la experiencia del supervisor de obra- con el afn de empujar las rdenes de trabajo y
terminar a tiempo.

5
Hopp & Spearman Factory Physics, Chapter 9: The Corrupting Influence or Variability
s s
1 i i 1 + i
( ) 1 i e
r
( ) i e
r
( ) 1 + i e
r
Productividad



La figura (b) muestra un flujo de trabajo muy variable. Obsrvese que las rdenes de trabajo son
irregulares y llegan a la cuadrilla i de una forma poco predecible.
Cuando el tiempo entre rdenes de trabajo tiene un periodo muy largo debido a que la estacin
anterior de trabajo se qued sin materiales, por un error de calidad, falta de instrucciones, etc.- la
cuadrilla i se queda sin trabajo qu procesar y se genera una espera en la que se desperdicia
horas hombre y se dilata el tiempo para el cumplimiento de las actividades programadas. Por otro
lado, cuando la restriccin que caus la demora del proceso anterior es liberada, las rdenes de
trabajo se acumulan frente a la cuadrilla i .
Si el proceso i no tiene una capacidad mayor que la capacidad del proceso anterior entonces no
podr acelerar el cumplimiento de actividades y el calendario programado se retrasar. Es decir, no
podr recuperar el tiempo perdido.
El efecto variable de las llegadas hacia una estacin de trabajo aumenta la incertidumbre no slo
para dicha estacin, tambin para el resto de la lnea de produccin y, como ya mencionamos, en
mayor medida para los procedimientos constructivos al final de la cadena que son usualmente los
que agregan valor para el cliente- debido a que la variabilidad se propaga. A la variabilidad con que
le llegan los trabajos o unidades de produccin a la estacin i para ser procesados, sta le agrega
Figura 2.7, Llegadas de Ordenes de Trabajo
(a) Llegadas de Baja Variabilidad
(b) Llegadas de Alta Variabilidad
Acumulacin de trabajos en cuadrilla i. El flujo es
desordenado y se dilata el cumplimiento de actividades
programadas
Demora el trabajo pre-requisito. Esperas, se
desperdicia capacidad de i.
t
t
Transicin Suave entre Trabajos
Estacin
i
Transicin Abrupta entre Trabajos
Estacin
i
Productividad



su propia variabilidad es decir, su propia variacin, sus demoras y otros inconvenientes y le
entrega una mayor variabilidad resultante a la estacin 1 + i .
Entonces esta ltima recibe una variabilidad inducida sobre la cual no tiene influencia ni capacidad
para disminuirla. A la estacin 1 + i slo le queda trabajar con ella, la cual ser su variabilidad de
llegada, y as sucesivamente, tal como se muestra en la figura 2.8.

Figura 2.8, Propagacin de la Variabilidad
El proceso i recibe las rdenes de trabajo de la estacin corriente arriba con un ratio
( ) i a
r de
llegadas y una variabilidad
( ) a
c . Pero el proceso a su vez tiene su propia variabilidad
( ) i e
c . Al
sumar estas dos variabilidades obtenemos una variabilidad agregada en los despachos del
proceso i ,
( ) i d
c , que se convertir en
( ) 1 + i a
c , es decir la variabilidad inducida con la que las
unidades de produccin llegan al siguiente proceso. Por eso la variabilidad se propaga en un
efecto de pndulo desde los procesos iniciales de la cadena de produccin a los procesos finales
a lo largo de la cadena de construccin compuesta de procesos secuenciales y dependientes. Ver
figura 2.9
Se muestra as que el principal efecto de la variabilidad en la construccin es el no-cumplimiento
de las programaciones de obra.
( ) i a
r
( ) i a
c
( ) i e
r
( ) i e
c
i
( ) i d
r
( ) i d
c
=
=
( ) 1 + i a
r
( ) 1 + i a
c
( ) 1 + i e
r
( ) 1 + i e
c
1 + i
Estacin i Estacin i+1
Productividad



Figura 2.9, Propagacin de la Variabilidad
La expresin C
a(i+1)
= C
a(i)
+ C
e(i)
simboliza que la variabilidad se acumula a lo largo de la cadena
de produccin; pero el coeficiente resultante C
a(i)
no es en realidad una suma aritmtica de C
a(i-1)
+
C
e(i-1)
, sino resulta de la expresin matemtica C
a
2
(i+1)
= u
2
(i)
C
e
2
(i)
+ [1-u
2
(i)
]C
a
2
(i)
, donde u es el
porcentaje de utilizacin del proceso i. Si el proceso i est casi siempre ocupado de manera
que u=1, entonces C
a
2
(i+1)
= C
e
2
(i)
. Similarmente, si el proceso est casi siempre ocioso, de
manera que u=0, entonces C
a
2
(i+1)
= C
a
2
(i)
. Para niveles intermedios de utilizacin 0 < u < 1, C
a
2
(i+1)

es una combinacin de C
a
2
(i)
la variacin de llegadas de rdenes de trabajo al proceso i, y de C
e
2
(i)
,
la variabilidad en los tiempos de procesamiento de i.
6

6
Hopp & Spearman Factory Physics, Chapter 9: The Corrupting Influence of Variability
Productividad



MATRIZ DE RIESGOS
MATRIZ DE RIESGOS, EVALUACION Y GESTION DE RIESGOS
Cualquier actividad que el ser humano realice est expuesta a riesgos de diversa ndole los cuales
influyen de distinta forma en los resultados esperados. La capacidad de identificar estas probables
eventualidades, su origen y posible impacto constituye ciertamente una tarea difcil pero necesaria
para el logro de los objetivos. En el caso especfico de las entidades de intermediacin financiera,
el desempeo de estas instituciones depende de la gestin de los riesgos inherentes a su
actividad, tales como riesgos de crdito, mercado, liquidez, operativo, entre otros, algunos de ellos
de compleja identificacin y de difcil medicin.
En los ltimos aos las tendencias internacionales han registrado un importante cambio de visin
en cuanto a la gestin de riesgos: de un enfoque de gestin tradicional hacia una gestin basada
en la identificacin, monitoreo, control, medicin y divulgacin de los riesgos. El siguiente cuadro
muestra la diferencia entre el modelo tradicional y el nuevo enfoque de evaluacin de la gestin de
riesgos, segn las ltimas tendencias:
Productividad



Gestionar eficazmente los riesgos para garantizar resultados concordantes con los objetivos
estratgicos de la organizacin quizs sea uno de los mayores retos de los administradores y
gestores bancarios. Desde este punto de vista, la gestin integral de los riesgos se vuelve parte
fundamental de la estrategia y factor clave de xito en la creacin de valor econmico agregado
para los accionistas, empleados, depositantes, inversionistas, entre otros. En este sentido, es
imprescindible que las entidades financieras cuenten con herramientas que permitan:
i) Definir criterios a partir de los cuales se admitirn riesgos; dichos criterios dependern de sus
estrategias, plan de negocios y resultados esperados.
ii) Definir a travs de un mapa de riesgo, reas de exposicin a los riesgos inherentes a sus
actividades, y en consecuencia establecer el riesgo mximo aceptable as como el rea no
aceptable.
iii) Monitoreo y medicin de todas las categoras de riesgo que pueden impactar el valor de la
entidad en forma global, por unidad de negocios, por productos y por procesos.
iv) Definir el nivel de prdida esperada aceptable y la metodologa de medicin.
v) Disear mecanismos de cobertura a los riesgos financieros, operativos estratgicos con una
visin integral y comprensiva del negocio.
vi) Relacionar el rea de mxima de exposicin al riesgo con el capital que se desea arriesgar
en forma global y por unidad estratgica de negocio.
Productividad



vii) Definir y estimar medidas de desempeo ajustada por riesgos.
Con relacin a los incisos i), ii) y iii), relacionados con la identificacin y evaluacin de riesgos, la
matriz de riesgos constituye una herramienta til en el proceso de evaluacin continua de las
estrategias y manejo de riesgos.
OBJETIVOS ESPECIFICOS DEL
RESPONSABLE DEL PROYECTO

N Objetivo

1 SEGURIDAD

2 CALIDAD

3 CRONOGRAMA

4 COSTOS

5 TRANSMISIN DEL CONOCIMIENTO

Qu es una Matriz de Riesgo?
Una matriz de riesgo constituye una herramienta de control y de gestin normalmente utilizada
para identificar las actividades (procesos y productos) ms importantes de una empresa, el tipo y
nivel de riesgos inherentes a estas actividades y los factores exgenos y endgenos relacionados
con estos riesgos (factores de riesgo). Igualmente, una matriz de riesgo permite evaluar la
efectividad de una adecuada gestin y administracin de los riesgos financieros que pudieran
impactar los resultados y por ende al logro de los objetivos de una organizacin. La matriz debe ser
una herramienta flexible que documente los procesos y evale de manera integral el riesgo de una
institucin, a partir de los cuales se realiza un diagnstico objetivo de la situacin global de riesgo
de una entidad.
Exige la participacin activa de las unidades de negocios, operativas y funcionales en la definicin
de la estrategia institucional de riesgo de la empresa. Una efectiva matriz de riesgo permite hacer
comparaciones objetivas entre proyectos, reas, productos, procesos o actividades. Todo ello
constituye un soporte conceptual y funcional de un efectivo Sistema Integral de Gestin de Riesgo
Qu elementos deben considerarse en el diseo de una matriz de riesgo?
A partir de los objetivos estratgicos y plan de negocios, la administracin de riesgos debe
desarrollar un proceso para la identificacin de las actividades principales y los riesgos a los
Productividad



cuales estn expuestas; entendindose como riesgo la eventualidad de que una determinada
entidad no pueda cumplir con uno o ms objetivos.

Consecuentemente, una vez establecidas todas las actividades, se deben identificar las fuentes o
factores que intervienen en su manifestacin y severidad, es decir los llamados factores de
riesgo o riesgos inherentes. El riesgo inherente es intrnseco a toda actividad, surge de la
exposicin y la incertidumbre de probables eventos o cambios en las condiciones del negocio o de
la economa que puedan impactar una actividad. Los factores o riesgos inherentes pueden no tener
el mismo impacto sobre el riesgo agregado, siendo algunos ms relevantes que otros, por lo que
surge la necesidad de ponderar y priorizar los riesgos primarios. Los riesgos inherentes al negocio
de las entidades financieras pueden ser clasificados en riesgos crediticios, de mercado y liquidez,
operacionales, legales y normativos estratgicos.
El siguiente paso consiste en determinar la probabilidad de que el riesgo ocurra y un clculo de
los efectos potenciales sobre el capital o las utilidades de la entidad. La valorizacin del riesgo
implica un anlisis conjunto de la probabilidad de ocurrencia y el efecto en los resultados; puede
efectuarse en trminos cualitativos o cuantitativos dependiendo de la importancia o disponibilidad
de informacin; en trminos de costo y complejidad la evaluacin cualitativa es la ms sencilla y
econmica.
La valorizacin cualitativa no involucra la cuantificacin de parmetros, utiliza escalas descriptivas
para evaluar la probabilidad de ocurrencia de cada evento.
En general este tipo de evaluacin se utiliza cuando el riesgo percibido no justifica el tiempo y
esfuerzo que requiera un anlisis ms profundo o cuando no existe informacin suficiente para la
Productividad



cuantificacin de los parmetros. En el caso de riesgos que podran afectar significativamente los
resultados, la valorizacin cualitativa se utiliza como una evaluacin inicial para identificar
situaciones que ameriten un estudio ms profundo.
La evaluacin cuantitativa utiliza valores numricos o datos estadsticos, en vez de escalas
cualitativas, para estimar la probabilidad de ocurrencia de cada evento, procedimiento que
definitivamente podra brindar una base ms slida para la toma de decisiones, esto dependiendo
de la calidad de informacin que se utilice.
Ambas estimaciones, cualitativa y cuantitativa, pueden complementarse en el proceso del trabajo
de estimar la probabilidad de riesgo. Al respecto, debe notarse que si bien la valoracin de riesgo
contenida en una matriz de riesgo es mayormente de tipo cualitativo, tambin se utiliza un soporte
cuantitativo basado en una estimacin de eventos ocurridos en el pasado, con lo cual se obtiene
una mejor aproximacin a la probabilidad de ocurrencia del evento.
La valorizacin consiste en asignar a los riesgos calificaciones dentro de un rango, que podra ser
por ejemplo de 1 a 5 (insignificante (1), baja (2), media (3), moderada (4) o alta (5)), dependiendo
de la combinacin entre impacto y probabilidad. En la siguiente grfica se puede observar un
ejemplo de esquema de valorizacin de riesgo en funcin de la probabilidad e impacto de tipo
numrico con escala:

PROBABILIDAD
SCORE ESCALA PROBALIDAD RANGO
5
Muy alto Muy alta probabilidad > 50%
4 Alto Alta probabilidad 26-50%
3 Medio Probable 11-25%
2 Bajo Baja probabilidad 5-10%
1 Muy bajo Muy baja probabilidad < 5%
Productividad



Probabilidad de ocurrencia de un evento. Determinar que la
probabilidad de ocurrencia mayor a 50% es de muy alta
probabilidad, DENOTA UNA AVERSIN AL RIESGO.

Niveles en que afecta el riesgo a los objetivos CALIDAD COSTO Y PLAZO
Una vez que los riesgos han sido valorizados se procede a evaluar la calidad de la gestin, a
fin de determinar cun eficaces son los controles establecidos por la empresa para mitigar los
riesgos identificados. En la medida que los controles sean ms eficientes y la gestin de riesgos
pro-activa, el indicador de riesgo inherente neto tiende a disminuir.
Finalmente, se calcula el riesgo neto o residual, que resulta de la relacin entre el grado de
manifestacin de los riesgos inherentes y la gestin de mitigacin de riesgos establecida por la
administracin. A partir del anlisis y determinacin del riesgo residual los administradores pueden
tomar decisiones como la de continuar o abandonar la actividad dependiendo del nivel de riesgos;
fortalecer controles o implantar nuevos controles; o finalmente, podran tomar posiciones de
cobertura, contratando por ejemplo plizas de seguro. Esta decisin est delimitada a un anlisis
de costo beneficio y riesgo.
En el siguiente cuadro se muestra un ejemplo para calcular el riesgo neto o residual utilizando
escalas numricas de posicin de riesgo.
IMPACTO
VALOR
IMPACTO
CALIDAD CRONOGRAMA COSTO

10

Muy alto
impacto

Muy alto impacto

-

8

Alto impacto

Alto impacto

-

6

Medio
impacto

Medio impacto

Alto impacto

4

Bajo impacto

Bajo impacto

Medio
impacto

2

-

-

Bajo impacto
0 - -
Muy bajo
impacto
Productividad



CUADRO PROBABILIDAD VERSUS IMPACTO
PROBABILIDAD vs IMPACTO

I M P A C T O
2 4 6 8 10
P
R
O
B
A
B
I
L
I
D
A
D

5
10 20 30 40 50
4
8 16 24 32 40
3
6 12 18 24 30
2
4 8 12 16 20
1
2 4 6 8 10

EVITAR
Busca eliminar la probabilidad e impactos
de un evento adverso

MITIGAR
Busca reducir la probabilidad y el impacto
de un evento hacia un umbral aceptable
mediante planes de contingencia

ACEPTAR
Se decide no cambiar el plan del proyecto
para lidiar con un riesgo
El cuadro anterior muestra en forma consolidada, los riesgos inherentes a una actividad o lnea de
negocio, el nivel o grado de riesgo ordenado de mayor a menor nivel de riesgo (priorizacin); las
medidas de control ejecutadas con su categorizacin promedio y finalmente, se expone el valor del
riesgo residual para cada riesgo y un promedio total que muestra el perfil global de riesgo de la
lnea de negocio.
Como se habr podido observar, la matriz de riesgo tiene un enfoque primordialmente cualitativo,
para lo cual es preciso que quienes la construyan tengan experiencia, conocimiento profundo del
negocio y su entorno y un buen juicio de valor, pero adems es requisito indispensable la
participacin activa de todas las reas de la entidad.
Matriz de riesgo y el nuevo enfoque de Supervisin
En las ltimas dos dcadas los documentos publicados por el Comit de Basilea han tenido un
gran impacto en el mundo de la supervisin bancaria, tanto en la regulacin como en la prctica
Productividad



supervisora. Los principios establecidos en el Pilar 2 del documento consultivo del Comit de
Basilea II, representan la base para reenfocar la supervisin, asignndole una doble finalidad: por
un lado, asegurar que las entidades tengan el capital adecuado a sus riesgos y, por otro, alentar el
desarrollo y uso tcnicas de gestin y control de riesgos.
En este contexto, Organismos Supervisores en diferentes pases estn en proceso de
implementacin de metodologas de supervisin basadas en la gestin de riesgos. Entre las
experiencias desarrolladas podemos citar a la Office of the Superintendent of Financial Institutions
(OSF) de Canad y al Banco de Espaa.
En ambos casos la matriz de riesgos constituye una herramienta clave en el proceso de
supervisin basada en riesgos, debido a que la misma les permite efectuar una evaluacin
cualitativa y cuantitativa de los riesgos inherentes dcada unidad de negocios o actividad
significativa y la determinacin del perfil de riesgo de la institucin.
Los beneficios de esta metodologa de supervisin, entre otros, son los siguientes:
Identificacin de instituciones que requieren mayor atencin y reas crticas de riesgo.
Uso eficiente de recursos aplicados a la supervisin, basado en perfiles de riesgos de las
entidades.
Permite la intervencin inmediata y la accin oportuna.
Evaluacin metdica de los riesgos.
Promueve una slida gestin de riesgos en las instituciones financieras.
Monitoreo continuo.
De esta manera la matriz de riesgo permite establecer de un modo uniforme y consistente el perfil
de riesgo de cada una de las entidades y permite profundizar en el proceso de establecimiento de
planes de supervisin a fin de que se ajusten a las caractersticas especficas de cada entidad.
En el sector construccin tambin podemos y debemos aplicar las tcnicas descritas para elaborar
una matriz de riesgos.
Muchos proyectos sufren atrasos y mayores costos porque los riesgos no son detectados
oportunamente. Entre los riesgos inherentes al sector construccin podemos citar:

Productividad



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