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INGENIERIA INDUSTRIAL
ndice
ADMNISTRACIN GERENCIAL ......................................................................................................... 1 ndice.............................................................................................................................................. 2 Unidad 1: Administracin del Desarrollo Organizacional. ........................................................................ 4 1.1 Integracin Organizacional. ....................................................................................................... 4 1.1.1 Tipos de Sociedad Mercantil .............................................................................................. 5 1.1.2 Formas y Tipos de Estructuras Organizacionales. ................................................................ 10 1.1.3 Integracin y Desarrollo Organizacional ............................................................................ 18 Unidad 2: Administracin del capital intelectual y Fuerza de trabajo ....................................................... 22 2.1 Reclutamiento y Seleccin ...................................................................................................... 22 2.2.1 Reclutamiento ................................................................................................................ 22 2.1.2 Seleccin ..................................................................................................................... 22 2.2 Adiestramiento, Capacitacin y Desarrollo. ................................................................................ 23 2.2.1 Normatividad aplicable ..................................................................................................... 24 2.2.2 Programa anual de capacitacin y adiestramiento (Comisin Mixta de Capacitacin y Adiestramiento, Ley Federal de Trabajo: 56-63)........................................................................... 24 2.3 Programa de Desarrollo Personal ............................................................................................ 25 2.3.1 Plan de carrera ............................................................................................................... 25 2.3.2 Plan de vida ................................................................................................................... 25 Unidad 3: Relaciones Laborales........................................................................................................ 25 3.1 Sistemas Contractuales .......................................................................................................... 25 3.1.1 Esquemas patronales ...................................................................................................... 25 3.1.2 Esquemas Sindicales....................................................................................................... 25 3.1.3 Sistema de Prestaciones Econmicas ................................................................................ 26 3.1.5 Sistema de Bonos y Estmulos .......................................................................................... 26 2
3.2 Normatividad y Legislacin Laboral .......................................................................................... 27 3.2.1 Jornada de Trabajo ......................................................................................................... 27 3.2.2 Remuneraciones ............................................................................................................. 27 INTRODUCCIN ........................................................................................................................ 28 Unidad 5: Benchmarking .................................................................................................................. 33 5.1 Definicin e identificacin de los elementos de la comparacin referencial ..................................... 33 Concepto de Benchmarking ............................................................................................................. 33 5.2 Elementos de Benchmarking para la mejora del desempeo de las organizaciones ........................ 35 5.3 Benchmarking y la mejora de los procesos. ............................................................................... 36 Benchmarking competitivo ........................................................................................................... 36 Benchmarking funcional (genrico) ................................................................................................ 36 Qu cosas someter al proceso de benchmarking? ............................................................................. 36 5.3 Benchmarking y la mejora de los procesos. ............................................................................... 36 5.3.1 Proceso de benchmarking de Robert C. Camp (Xerox) ......................................................... 36 5.3. 2 Las cinco etapas para un benchmarking de xito propuestas por Spendolini. ......................... 40 5.3.3 Data Envelopment Analysis (DEA). .................................................................................... 41 5.3.4 Benchmarking como se realiza en John Deere. ................................................................... 42
Lo anterior se puede agrupar en tres clases: 1.- Los que definen la cultura como un conjunto de juicios, creencias y valoraciones compartidas por los miembros de la organizacin. 2.- Los que definen la cultura como conjunto de conductas compartidas por los miembros de la organizacin. 3.- Los que integran las dos clases anteriores. A continuacin se realiza la definicin operacional de los elementos que componen el concepto anterior. Creencias o Presunciones Bsicas que son definidas como estructuras de pensamientos, elaboradas y arraigadas a lo largo del aprendizaje, que sirven para explicarnos la realidad. Valores que son una conviccin o creencia estable en el tiempo de que un determinado modo de conducta o una finalidad existencial es personal o socialmente preferible a su modo opuesto de conducta o a su finalidad existencial contraria Normas que son reglas de conducta consensuadas.
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Actividades que constituyen una tendencia evaluadora ya sea positiva o negativa- con respecto a personas, hechos o cosas. Las actitudes reflejan como nos sentimos con respecto a algo o a alguien y predicen nuestra tendencia a actuar de una determinada manera. Comportamientos que significan la manera de comportarse, la conducta. Percibir es decir, recibir impresiones y conocer una cosa. Juzgar que no es ms que, realizar valoraciones criticas acerca de algo. Sentir, que son respuestas emocionales de lo que se percibe. Actuar, que no es ms que poner en accin funciones propias del cargo. Estable, es permanecer en el tiempo. Coherente, que tiene enlace con otras cosas.
Como se puede apreciar, los elementos esenciales que se consideran que conforman la cultura son las creencias y los valores. Ellos son el centro alrededor del cual giran todas las dems cualidades. Los VALORES constituyen uno de los puntos fundamentales la hora de diagnosticar la cultura, porque es, de los esenciales, el elemento ms visible de la misma. Es por ello que los valores representan la base de evaluacin que los miembros de una organizacin emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan las metas reales, as como, las creencias y conceptos bsicos de una organizacin y como tales, forman la medula de la cultura organizacional. Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional, define el xito en trminos concretos para los empleados y establecen normas para la organizacin. Los valores proporcionan un sentido de direccin comn para todos los empleados y establecen directrices para su compromiso diario. Las organizaciones poseen caractersticas que las hacen ser diferentes de otras, esa diferencia se puede percibir a travs de la cultura que predomine en cada organizacin.
administracin se hace de acuerdo a como los socios decidan. Esta forma es tpica del sector artesanal, el comercio minorista, y los servicios de artes y oficios, tambin entre profesionistas. Sociedad Colectiva: est conformada por dos o ms personas, que comparten una responsabilidad ilimitada y solidaria, los aportes pueden ser en dinero o en bienes, en cuanto al trabajo no se estima su valor y ste no forma parte del capital social. Todos los socios son administradores pero pueden delegar a un consocio o a un extrao. La razn social se forma con el apellido de uno o ms socios junto con la expresin & Compagina, Hermanos, e Hijos etc. Este tipo de sociedades se ajusta mejor para pequeas empresas de tipo familiar. Sociedad en Comandita Simple: En ella puede haber dos o ms personas, un gestor y un comanditario, los gestores responden solidaria e ilimitadamente, los comanditarios responden segn sus aportes. El gestor puede aportar trabajo e industria y son quienes administran y representan a la empresa. Los comanditarios solo pueden ser delegados de los gestores para la representacin de la empresa. La razn social debe figurar bajo el nombre o apellido de los gestores seguida de & Cia. S. En C. Es comn en pequeas empresas. Sociedades de Capital: Sociedad Anonimia: Tiene un mnimo de cinco socios y un mximo indefinido de ellos, el capital aportado est representado en acciones y la responsabilidad va hasta el monto de los aportes de industria puede recibir utilidades por tal hecho o liberar acciones e industria. Los socios estn en situacin de ser miembros de la junta directiva, representantes legales o funcionarios de la misma empresa. La razn social se forma con el nombre de la empresa junto con la expresin S.A. este tipo de sociedades es caracterstico de las grandes empresas. Sociedad en Comandita por Acciones: Se conforma por uno o ms socios gestores con responsabilidad ilimitada y cinco o ms comanditarios con responsabilidad limitada, el capital se representa por ttulos de igual valor, en este caso el gestor puede liberar acciones con su aporte de industria, en cuanto a la participacin de los socios en la administracin es igual que en la comandita simple. La razn social est conformada por el nombre de la empresa seguida de S.C.A. esta sociedad es tpica en empresas de mediano tamao y de carcter cerrado. Sociedades Mixtas: Sociedad de Responsabilidad Limitada: Presenta un mnimo de dos socios y un mximo de veinticinco, el capital est dividido en cuotas de igual valor, la responsabilidad en principio es hasta el monto de sus aportes pero se puede estipular mayor responsabilidad de uno o varios de ellos. El aporte de trabajo no tiene estimacin y no se considera capital social. La administracin depende de todos, sin embargo la junta puede nombrar a un gerente. La razn social est formada por el nombre de la empresa seguida de la expresin Ltda. Este tipo de sociedad es frecuente en pequeas y medianas empresas.
Sociedades Mercantiles Por sociedad mercantil se puede entender: La unin de dos o ms personas de acuerdo con la Ley General de Sociedades Mercantiles (LGSM), mediante la cual aportan algo en comn, para un fin determinado, obligndose mutuamente a darse cuenta. Anlisis 1. Efectivamente, para que exista una sociedad mercantil, es necesario que intervengan dos o ms personas (Ser fsico o ente moral capaz de tener derechos y obligaciones), las cuales podrn ser: a) Personas Fsicas: Llamada tambin natural, es el ser humano hombre o mujer, capaz de contar con derechos y obligaciones. b) Personas Morales: Entidad formada para la realizacin de los fines colectivos, a la que el Derecho Objetivo reconoce capacidad para tener derechos y obligaciones. c) O bien Personas Fsicas y Personas Morales 2. Ahora bien, para que la Sociedad se considere mercantil, independientemente de la actividad o fin que persiga, deber constituirse cumpliendo con todos y cada uno de los requisitos que establece la LGSM. 3. Asimismo, las personas que se unen de acuerdo con la ley, debern aportar algo en comn, por ejemplo: a) b) c) d) Efectivo Especie Conocimientos Trabajo, etc.
4. El fin determinado, preponderantemente econmico, deber ser lcito, es decir, el fin que persiga la sociedad mercantil, deber estar dentro de la ley, o en otras palabras, no estar contra la ley. 5. Las personas que integran una sociedad mercantil, estn obligadas mutuamente a darse cuenta de todas y cada una de las operaciones que realice la misma dentro de los ejercicios sociales. El ejercicio social coincidir con el ao del calendario (del 1 de Enero al 31 de Diciembre); salvo el primer ejercicio social, cuando la sociedad se constituya despus del da primero de Enero, en cuyo caso se iniciara en la fecha de su constitucin y concluir el 31 de Diciembre del mismo ao. Clasificacin de las Sociedades Mercantiles Las Sociedades Mercantiles pueden clasificarse desde diversos puntos de vista, sin embargo, tomando como base el concepto enunciado en los prrafos anteriores, podemos clasificarlas como sigue:
a) Atendiendo a la doctrina jurdica Sociedades Personalistas Sociedades Capitalistas Sociedades Mixtas b) Atendiendo a su forma de constitucin Sociedades Regulares o de Derecho Sociedades Irregulares o de Hecho c) Atendiendo a la responsabilidad de los socios Sociedades de Responsabilidad Limitada Sociedades de Responsabilidad Ilimitada Sociedades de Responsabilidad Mixta d) Atendiendo a la variabilidad del capital social Sociedades de Capital Fijo Sociedades de Capital Variable e) Atendiendo a su nacionalidad Sociedades Mexicanas Sociedades Extranjeras f) Atendiendo a la Ley General de Sociedades Mercantiles Sociedad en Nombre Colectivo Sociedad en Comandita Simple Sociedad de Responsabilidad Limitada Sociedad Annima Sociedad en Comandita por Acciones Sociedad Cooperativa
g) Atendiendo al nombre que se le asigna a las sociedades Sociedad con Razn Social Sociedad en Nombre Colectivo Sociedad en Comandita Simple Sociedades con Denominacin Social Determinadas por el objeto de la Sociedad Sociedades con Razn o Denominacin Social Sociedades de Responsabilidad Limitada
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Sociedad en Comandita por Acciones h) Atendiendo el nombre con el que se designan las personas que integran una sociedad Socios Sociedad en Nombre Colectivo Sociedad en Comandita Simple Sociedad de Responsabilidad Limitada Accionistas Sociedad Annima Sociedad en Comandita por Acciones Cooperativistas Sociedad Cooperativa Sociedades Mercantiles Personalistas: Son aquellas en las cuales, e los elementos de la sociedad (personal, patrimonial, objeto social y forma externa) el principal lo constituye el personal, es decir, los terceros que contratan con la sociedad, les interesa la personalidad, honradez, prestigio, etc., de los socios, tal es el caso por ejemplo de las Sociedades en Nombre Colectivo. Sociedades Mercantiles Capitalistas: Aquellas en las cuales el principal elemento de la sociedad es el patrimonial, es decir, los terceros que contratan con la sociedad, pondrn especial inters en el monto del capital por ejemplo, en el caso de la Sociedad Annima. Sociedades Mercantiles Mixtas: Aquellas en las cuales tanto el elemento personal, como el elemento patrimonial estn en primer trmino pasando a segundo trmino los dems elementos sociales, por ejemplo en el caso de la Sociedad en Comandita por Acciones. Sociedades Mercantiles Regulares: Aquellas que en el acto de constitucin se han hecho constar en escritura pblica e inscritas en el Registro Pblico del Comercio; es decir, en el acto de constitucin han cumplido con los requisitos que marca la ley. Sociedades Mercantiles Irregulares: Aquella que en el acto de constitucin no se hayan hecho constar en escritura pblica y aquellas otras que en dicha escritura no hayan sido inscritas en el Registro Pblico de Comercio, es decir, sociedades que se han creado y funcionan sin cumplir todos los requisitos que marca la ley. Sociedades Mercantiles de Responsabilidad Limitada: Aquellas en las cuales los socios responden de las obligaciones sociales hasta por el monto de sus aportaciones, tal es el caso por ejemplo de la Sociedad de Responsabilidad Limitada y la Sociedad Annima. Sociedades Mercantiles de Responsabilidad Ilimitada: Aquellas un las cuales los socios responden de las obligaciones sociales hasta con su patrimonio personal, por ejemplo la sociedad en Nombre Colectivo.
Sociedades Mercantiles de Responsabilidad Mixta: Aquellas en las cuales uno o ms socios responden de las obligaciones sociales ilimitadamente y, otro u otros socios responden limitadamente, por ejemplo la Sociedad en Comandita Simple. Sociedades Mercantiles de Capital Fijo: Aquellas en las cuales para aumentar o reducir el importe del capital social, es necesario, en trminos generales, cumplir con los siguientes requisitos: 1. 2. 3. 4. Celebrar Asamblea Extraordinaria Levantar Acta de Asamblea Extraordinaria correspondiente Protocolizar el Acta Inscribir el Acta en el Reglamento Publico de Comercio
Sociedades Mercantiles de Capital Variable: Aquellas que pueden aumentar o reducir el importe del capital, sin cumplir con los requisitos anteriores, siempre y cuando el aumento no sobrepase al Capital Autorizado (lmite superior), ni la reduccin sea menor al Capital Mnimo Legal (lmite inferior), pues de lo contrario debern cumplir con los requisitos de las sociedades de Capital Fijo. Sociedades Mercantiles Mexicanas: Aquellas que se constituyen: 1. De acuerdo con la Ley General de Sociedades Mercantiles y 2. Establecen su domicilio dentro de la Repblica Mexicana Sociedades Mercantiles Extranjeras: Aquellas que no renen los requisitos anteriores, es decir, sociedades constituidas en un pas, conforme a sus leyes con domicilio legal en el mismo, en relacin con los dems pases.
- Funcional - Por producto - Territorio - Por clientes - Estructura circular Hibrida Mono funcionales Jerrquica Descentralizada No piramidales
Estructura Lineal: Se conoce tambin como simple y se caracteriza porque es utilizada por pequeas empresas que se dedican a generar uno o pocos productos en un campo especfico del mercado. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organizacin, el dueo y el gerente son uno y el mismo. Debido a su forma, esta es rpida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su contabilidad es clara; adems la relacin entre superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace gil. De igual manera presenta desventajas como el hecho de la especializacin, se dificulta encontrar a un buen gerente puesto que se requiere en conocimiento general de la empresa, y se le dedica muy poco tiempo a la planeacin, la investigacin y el control Como la autoridad est centrada en una sola persona esta toma las decisiones y asume el control, los empleados estn sujetos a las decisiones del gerente u propietario, llevando a cabo las operaciones para cumplir las metas. Estructura Matricial: Esta estructura consiste en la agrupacin de los recursos humanos y materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean as, equipos con integrantes de varias reas de la organizacin con un objetivo en comn: El proyecto, dejando de existir con la conclusin del mismo. Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de funcin: quien es la cabeza de la funcin, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos funcionales; y el jefe de proyectos que es el responsable de los proyectos individuales, todos los empleados que trabajan un quipo de proyectos se llaman gerentes de subproyectos y son responsables de manejar la coordinacin y comunicacin entre las funciones y proyectos. No todas las empresas con aptas para desarrollar este tipo de organizacin, por eso es necesario tener en cuenta las siguientes condiciones: 1. Capacidad de organizacin y coordinacin y procesamiento de informacin 2. Se necesita contar con un buen capital
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3. Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la organizacin, adems se requiere una estructura de autoridad doble para mantener ese equilibrio. Ventajas: Permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva a que se d una jerarqua muy reducida y halla mayor flexibilidad y autonoma en la organizacin. Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas reas funcionales de la organizacin. Los miembros tienden a motivarse ms. Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que proporciona personas o elementos para el ejercicio de un trabajo o profesin) de jefes. Contribuye a aumentar la implicacin y el compromiso de los integrantes de los equipos. Est orientada a los resultados finales; se mantiene la identificacin profesional Identifica con precisin la responsabilidad de cada jefe.
Desventajas: El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos. Puede proporcionar estrs en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a dos jefes. Sus costos burocrticos de operacin son bastantes altos debido a que invierte mucho en capacitacin de sus empleados y por lo tanto tambin debe elevar salarios. No est bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la utilizacin de recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos.
Estructura por Departamentalizacin: Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear departamentos dentro de una organizacin; esta creacin por lo general se basa en las funciones de trabajo desempeadas, el producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el territorio geogrfico cubierto y el proceso utilizado para convertir insumos en productos. El mtodo o los mtodos usados deben reflejar el agrupamiento que mejor contribuira al logro de los objetivos de la organizacin y las metas de cada departamento. De acuerdo a lo anterior la departamentalizacin se puede dar de varias formas: a) Funcional: Una compaa que est organizada funcionalmente, separa el trabajo sobre la base de pasos, procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un determinado resultado final. Ventajas: Claramente identifica y asigna responsabilidades respecto a las funciones indispensables para la supervivencia de la organizacin. El agrupar a las personas y unidades sobre la base del trabajo que realizan, incrementa las oportunidades para utilizar maquinaria ms especializada y personal mucho ms calificado.
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Permite que las personas que realizan trabajos y que afrontan problemas semejantes, brinden mutuamente apoyo social y emocional. Reduce la duplicacin de equipos y esfuerzo. Constituye una forma flexible de organizacin; con mayor rapidez se podr aumentar o reducir el personal; nuevos productos y territorios se podrn aadir, y a su vez ser suprimidos. Representa una forma organizacional fcilmente entendida o comprendida al menos por las personas que vivan en nuestra cultura. Los principales ejecutivos conocen las condiciones locales y pueden atender rpidamente a los clientes en su zona. Proporciona un buen entrenamiento para los gerentes en potencia.
Desventajas: Cuando existe esta organizacin, las personas se preocupan ms por el trabajo de su unidad que del servicio o producto en general que se presta o se vende, esto causa una suboptimizacin organizacional. Las personas que realizan diferentes funciones habrn de encontrarse separadas unas de otras, afectando coordinacin que fluye de una funcin a otra. Las funciones se dividen entre los empleados conforme a la especializacin que tenga cada uno de ellos y se agrupan de acuerdo a cada uno de los diferentes campos de accin; a su vez cada uno de estos campos tienen un gerente que es el responsable de asignar tareas y vigilar que estas sean realizadas de una forma correcta. Por ltimo encontramos a un gerente general que es el que se encarga de coordinar todas las funciones y responsabilidades para lograr las metas de la organizacin.
b) Por producto: se realiza de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes o servicios; esta forma de organizacin es empleada en las grandes compaas donde cada unidad que maneja un producto se le denomina divisiones estos poseen subunidades necesarias para su operacin. Ventajas: Centra la atencin en el producto que se obtiene facilitando la coordinacin entre las diversas especialidades, para de este modo cumplir con los plazos limite de entrega de productos, as como las especificaciones. Permite que los problemas de coordinacin e integracin sean detectados lo ms pronto posible y se les d una solucin rpida. Lograr aislar los problemas concernientes a un producto respecto a los dems y evita que interfieran los problemas de una funcin con todos los productos. Permite el empleo de equipo especializado para el manejo de materiales, as como de sistemas especializados de comunicaciones.
Desventajas:
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Reduce la oportunidad de utilizar equipo personal especializado Se entorpece la comunicacin entre especialistas, ya que ahora presentan sus servicios en diferentes unidades Resulta difcil que una compaa se pueda acoplar a los cambios bruscos en volumen o que pueda adaptarse a los cambios en los productos o servicios, as como a nuevos productos o servicios En esta estructura los empleados de la organizacin se dividen en grupos y cada grupo se encarga de la produccin de un producto especifico, adems cada grupo tiene un especialista para cada funcin y un gerente que es el responsable de supervisar el proceso que se lleva a cabo para la obtencin del producto o servicio y adems enva un reporte al presidente general de la compaa acerca de la evolucin de este proceso, este presidente general es el responsable de supervisar que cada gerente realice de forma adecuada su trabajo y fija las metas de la empresa.
c) Territorio: esta de da ya que algunas compaas encuentran que sus operaciones se adaptan de una mejor manera a grandes cadenas organizacionales basadas en zonas geogrficas determinadas donde su empresa tiene cobertura, como las grandes cadenas de hoteles, compaas telefnicas, entre otras, que estn divididos y organizados sobre la base de su ubicacin. Tambin se presentan en compaas cuyas principales actividades son las ventas. En esta se da un eje central de control, sin embargo la organizacin en cada rea forma sus propios departamentos para satisfacer los requerimientos de la misma. Ventajas: La organizacin puede adaptarse a necesidades especificas de su regin Suministra mayor control debido a que existen varias jerarquas regionales que asumen el trabajo desempeado previamente por una sola jerarqua centralizada La gente en las organizaciones separadas toma decisiones rpidamente a sus necesidades Presenta adems una desventaja y es que dificulta la integracin entre las diferentes divisiones geogrficas.
d) Por clientes: El tipo particular de clientes que una organizacin busca alcanzar, puede tambin ser utilizada para agrupar empleados. La base de esta departamentalizacin esta en el supuesto de que los clientes en cada conjunto tienen problemas y necesidades comunes que pueden ser resueltos teniendo especialistas departamentales para cada uno. Aqu el cliente es el eje central, la organizacin se adapta y se subdivide agrupndose el personal para cumplir las funciones necesarias para satisfacer las necesidades de cada tipo de cliente. Ventajas: Saca provecho respecto del tiempo y eficacia del vendedor (o promotor) que se limita al manejo de un grupo de clientes con caractersticas similares.
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Logra mayor especializacin en el vendedor (o promotor) respecto del conocimiento y de la manera de operar de sus clientes. Disminuye relativamente los costos proporcionados por comunicaciones, en virtud de que las mismas pueden fijarse en relacin a cada tipo de cliente.
Desventajas: Dificultad de coordinacin con los departamentos organizados sobre otras bases, con una constante presin de los gerentes solicitando excepciones y tratamiento especial. En ciertas ocasiones pueden reducirse o incrementarse ciertos tipos de clientes, ya sea por recesiones econmicas donde los comercios minoristas tienden a disminuir y por el contrario se incrementan los muy pequeos negocios, esto requiere ms vendedores pero disminuye el grado de eficiencia de los mismos. e) Estructura Circular: Son aquellas donde los niveles de autoridad son representados en crculos concntricos, formados; por un cuadro central, que corresponde a la autoridad mxima de la empresa, y en su alrededor crculos que constituyen en nivel de organizacin. En cada uno de estos crculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les diga con las lneas que representa los canales de autoridad y responsabilidad. Ventajas: Sealan muy bien, forzando casi a ello, la importancia de los niveles jerrquicos. Eliminan, o disminuyen al menos, la idea de estatus ms alto o ms bajo. Permiten colocar mayor nmero de puestos en el mismo nivel
Desventajas: Algunas veces resultan confusas y difciles de leer. No permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo funcionario. Fuerzan demasiado los niveles.
Estructura Hibrida: Esta estructura, rene algunas de las caractersticas importantes de las estructuras anteriores, la estructura de una organizacin puede ser de enfoque mltiple, ya que utiliza al mismo tiempo criterios de productos y funcin o producto y geografa. Este tipo de estructuracin es utilizada mayormente cuando las empresas crecen y tienen varios productos o mercados, es caracterstico que las funciones principales para cada producto o mercado se descentralicen y se organicen en unidades especficas, adems algunas funciones tambin se centralizan y localizan en oficinas centrales cuya funcin es relativamente estable y requiere economas de escala y especializacin profunda. Cuando se combinan caractersticas de las estructuras funcionales y divisionales, las organizaciones pueden aprovechar las fortalezas de cada una y evitar alguna de sus debilidades.
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Ventajas: Permite que la organizacin persiga la adaptabilidad y eficacia dentro de las divisiones de productos, igualmente la eficiencia en los departamentos funcionales. Proporciona una buena alineacin entre la divisin de productos y los objetivos corporativos. Los agrupamientos de productos significa una coordinacin efectiva dentro e las divisiones, y los departamentos funcionales centrales brindan la coordinacin en todas las divisiones.
Desventajas: Algunas de las organizaciones acumulan personal corporativo para supervisar las divisiones, generando costos administrativos indirectos que se pueden ir incrementando a medida en que crece el personal de oficinas centrales. Cuando las decisiones se centralizan ms y las divisiones de producto pierden su capacidad de responder rpidamente a los cambios en el mercado. Se crean conflictos entre el personal corporativo y el divisional.
Estructuras Monofuncionales: Se caracteriza por la concentracin de la autoridad en una persona o grupo de personas que son, en la mayora de los casos, fundadores de la empresa, que se ocupan de la totalidad de las decisiones y funcionamiento de la estructura organizacional; en el siguiente organigrama se observa grficamente esta clase de estructura.
GERENCIA JEFATURA DE
PRODUCCION SUPERVISION
NIVELES OPERATIVOS
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Figura No. 1 Organigrama de estructura monofuncional. Estructura jerrquica: Tambin conocida como departamentalizacin funcional, es la ms difundida y utilizada ya que representa a la organizacin estructural. Esta estructura se poda llamar tradicional ya que predomina en la mayor parte de las organizaciones tanto privadas como pblicas,
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se fundamenta en los principios de la teora clsica; un ejemplo grafico de este tipo de estructura es el siguiente:
Gerente
Asistente de Investigacin
Sub-Gerente de Finanzas
Sub-Gerente de Produccin
Sub-Gerente de Ventas
Jefe de Personal
Jefe de Fabricacin
Jefe de Ingeniera
Supervisor Producto A
Supervisor Producto B
Supervisor producto C
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Relacin de Asesora Flujo de Autoridad de
Estructura descentralizada: Este modelo es una evolucin y una variacin del modelo jerrquico y funcional que entre sus caractersticas propias se encuentra la toma de decisiones confiada a una
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pluralidad de divisiones autnomas en base alineas de productos y/o territorios, quedando las decisiones tcticas a las divisiones autnomas, se incrementan los rganos de asosera para los altos niveles. Estructuras no piramidales: Son estructuras surgidas de las limitaciones de las estructuras piramidales ante los retos de organizacin de los grandes organismos, estas estructuras estn basadas en matrices las cuales se forman con las lneas verticales de la autoridad y la lnea horizontal de la responsabilidad sobre un proyecto especifico, en la interseccin de las lneas se da una contribucin o apoyo de carcter funcional, ya que, por ejemplo el gerente de finanzas apoya, en esa rea de especialidad al responsable de un determinado proyecto, en cual conserva la autoridad sobre todo el proceso. Por esta razn son tambin conocidos como matriciales, por equipos o por proyectos. La figura siguiente corresponde a un Organigrama de estructura no piramidal. Niveles Directivos
Divisin
Divisin
Divisin
Divisin
Asignacin de Recursos
Produccin y Apoyo
Ingeniera e Investigacin
Materiales y Suministros
Personal y Seguridad
Contabilidad y Control
Proyecto 1
Grupo de Produccin Grupo de Ingeniera Grupo de Materiales Grupo de Personal Grupo de Contabilidad
Grupo de Produccin
Grupo de Ingeniera
Grupo de Materiales
Grupo de Personal
Grupo de Contabilidad
Grupo de Produccin
Grupo de Ingeniera
Grupo de Materiales
Grupo de Personal
Grupo de Contabilidad
Valor tradicional Hombre bsicamente malo Evaluacin negativa de las personas El hombre no puede cambiar Resistencia y temor a las diferencias individuales Uso de la posicin para fines de poder y prestigio Desconfianza bsica en las personas Evasin a enfrentar riesgos Hincapi fundamental en la competencia Concepto del individuo en relacin con su descripcin de puestos Concepto de Desarrollo Organizacional
Valor del desarrollo organizacional Hombre esencialmente bueno Los individuos considerados seres humanos Los seres humanos pueden cambiar y desarrollarse Aprovechamiento de las diferencias individuales Uso de la posicin para fines de la organizacin Confianza en las personas Disposicin para aceptar riesgos Hincapi en la colaboracin Concepto del individuo como una persona completa
Es un esfuerzo planeado, que cubre a la organizacin, administrado desde la alta direccin que incrementa la efectividad y la salud de la organizacin, mediante la intervencin deliberada en los procesos de la organizacin utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta. (Richard Beckhard) Valores del Desarrollo Organizacional 1.- Respeto por la gente. Los individuos son considerados responsables, consientes e interesados. Deberan ser tratados con dignidad y respeto. 2.- Confianza y Apoyo. Las organizaciones efectivas y saludables se caracterizan por la confianza, la autenticidad, la apertura y el clima de apoyo. 3.- Igualdad de Poder. Las organizaciones efectivas dejan de enfatizar la autoridad y el control jerrquicos. 4.- Confrontacin. Los problemas no deben esconderse debajo de la alfombra. Deben ser confrontados abiertamente. 5.- Participacin. Mientras ms gente afectada por un cambio que se realice en la organizacin debe de participar en las decisiones que lo rodean, ms comprometidas estarn en poner en prctica esas decisiones.
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1.- El desarrollo de un sistema viable y capaz de auto renovarse, es decir, que se pueda organizar de varias maneras, de acuerdo con las tareas: La funcin determina la forma. En el lugar de que las tareas encajen en las estructuras ya establecidas. 2.- La optima efectividad del sistema estable (cuadro bsico organizacional) y de los sistemas temporales (proyectos, comisiones, etc.) por medio de mecanismos de, mejora continua (anlisis del trabajo y recursos para feedback). 3.- el avance hacia una gran colaboracin y poca competencia entre las unidades interdependientes. Uno de los mayores obstculos para conformar organizaciones efectivistas es la cantidad de energa gastada en competencia inapropiada, energa que, por lo tanto, no es til en la obtencin de metas. 4.- Crear condiciones en las cuales surjan los conflictos y se manejen. La organizacin debe ver los conflictos como inevitables y que deben ser trabajados. Generalmente se gasta ms energa tratando de eludir, cubrir o maniobrar los conflictos, inevitables en una organizacin, en lugar de resolverlos. 5.- Que las decisiones se tomen sobre las bases de la fuente de informacin y no de las funciones organizacionales. Esto no solo significa que las decisiones deben movilizarse hacia abajo en la organizacin, sino determinar cul es la mejor fuente de informacin para trabajar sobre un problema en particular y es ah donde debe situarse la toma de decisiones. Modelo de Desarrollo Organizacional Muchos modelos del DO han sido diseados por ejemplo: Modelo de cambio de Kurt Lewin, Modelo de Planeacin, Modelo de Investigacin Accin, Modelo de cambio planeado, Modelo de Faria de Mello, entre otros. Modelo Ciclo del DO Este modelo que se presenta ha sido adaptado de modelos anteriores y es ms completo ya que tiene un enfoque cclico. Tiene siete pasos bsicos que abarcan la identificacin del problema, la accin y la evaluacin.
Identificacin de Consulta al especialista en DO
Integracin de Datos
Posteriores a la Accin
Accin
Integracin de Datos
Diagnostico Preliminar
Caractersticas del DO
Diagnostico conjunto
Retroalimentacin
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A) Es una estrategia educativa planeada B) El cambio est ligado a las exigencias que la organizacin desea satisfacer como: Problemas de destino Problemas de crecimiento, identidad y revitalizacin Problemas de eficiencia organizacional
C) Los agentes de cambio o consultores son externos, aunque ya implantado el programa, puede ser personal de la organizacin. D) Implica una relacin cooperativa entre el agente de cambio y la organizacin. E) Los agentes de cambio comparten un conjunto de metas normativas: Mejoramiento de la capacidad interpersonal Transferencia de valores humanos Comprensin entre grupos Administracin por equipos Mejores mtodos para la solucin de conflictos
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Mtodos de Reclutamiento
Solicitud Especifica
Medios de Reclutamiento: Sindicato Solicitud oral o escrita Carta o Telfono Peridico, radio, TV Folletos Solicitudes, archivo muerto
2.1.2 Seleccin
El hombre adecuado en el puesto adecuado El proceso consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir que solicitantes deben ser contratados; se inicia en el momento en que una persona solicita el empleo y termina cuando se decide contratar a uno de los solicitantes.
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Proceso de seleccin Se basa en tres elementos esenciales: anlisis de puesto, planes de recursos humanos y candidatos
Anlisis de Puesto: Proporciona la descripcin de tareas, especificaciones humanas y niveles de desempeo del puesto. Planes de Recursos Humanos: Permite conocer las vacantes futuras con cierta precaucin. Candidatos: Grupo de personas entre las cuales se puede decidir quin.
Proceso de Seleccin
Orientacin Capacitacin Desarrollo Plan de desarrollo Profesional Compensacin Accin Colectiva Control de Personal
1. Recepcin preliminar de solicitudes 2. Pruebas de idoneidad 3. Entrevistas de seleccin 4. Verificacin de datos y referencias 5. Examen medico 6. Entrevista con el supervisor 7. Descripcin realista del puesto 8. Decisin de contratar
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2.2.1 Normatividad aplicable 2.2.2 Programa anual de capacitacin y adiestramiento (Comisin Mixta de Capacitacin y Adiestramiento, Ley Federal de Trabajo: 56-63).
Comisin Mixta de Capacitacin y Adiestramiento 2009 La Comisin Mixta de Capacitacin y Adiestramiento, tiene como finalidad coordinar la imparticin de la capacitacin y el adiestramiento a los trabajadores de la empresa. Esta se integra por personal tanto de la parte personal como de la parte trabajadora, de manera equitativa. La ley federal del trabajo, establece como obligacin patronal la implantacin de esta capacitacin y en caso de negativa, se impondrn multas como una medida de cohesin y an a pesar de tener que pagar dichas multas, no le exime al patrn e las consecuencias y repercusiones que esto lleva implcito. La Secretaria de Trabajo public en el Diario Oficial de la Federacin, el Acuerdo por el que se fijan los criterios generales y se establecen los formatos para la realizacin e trmites administrativos en materia de capacitacin y adiestramiento de los trabajadores, en los mismos se establecen se establecen como obligatorios los formatos DC-1, DC-2, DC-3, DC-4, que competen a todos los patrones y otros para los instructores externos de capacitacin y adiestramiento. En esta publicacin se establecen adems los lineamientos para tener un control de la comisin y de los planes y programas. Es sumamente importante contar con una comisin bien constituida, para delegar en ella tota la responsabilidad de controlar la misma, la programacin, el control de asistencia, la emisin de constancias de capacitacin y adiestramiento, realizacin de los respectivos trmites ante la delegacin correspondiente, listas de asistencia, horas de capacitacin por trabajador y otros detalles propios de esta rea tan importante desde el punto de vista tcnico, de seguridad y legal. Si en una empresa se establece un buen control, entonces acarrear al empresario los siguientes beneficios: Disminucin de accidentes Incremento en la productividad Reduccin de tiempos muertos Disminucin de gastos indirectos Contar con toda la documentacin que se requiere durante una visita de inspeccin, como constancia e habilidades, lista de constancias. Integracin de la comisin Presentacin de los planes y programas, los 9 cursos bsicos de seguridad que debe impartir Contar con pruebas para acreditar ante cualquier junta de conciliacin que usted como patrn imparti la respectiva capacitacin al trabajador que lo est demandando. Y como consecuencia lgica no tendr que dar mordidas y por ende NO TENDRA SANCION ADMINISTRATIVA ALGUNA
Como se habr percatado es bastante sencillo evitarse problemas tanto con los trabajadores, como con las autoridades administrativas, tanto locales como federales. Pero es decisin de cada empresario el optar por continuar como hasta ahora o realizar el verdadero cambio y de fondo en algo tan bsico como necesario.
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Artculo 69.- Por cada seis das de trabajo disfrutar el trabajador de un da de descanso, por lo menos, con goce de salario ntegro. Los trabajadores tambin como parte del estimulo tendrn derecho a un aguinaldo anual, el cual se cobrara los das 20 del mes de diciembre, esto lo establece la ley federal del trabajo. Artculo 87.- Los trabajadores tendrn derecho a un aguinaldo anual que deber pagarse antes del da veinte de diciembre, equivalente a quince das de salario, por lo menos. As mismo como parte fundamental y otro estimulo son los bonos que se le dan a cada trabajador por su desempeo laboral, cabe mencionar que existen varios de estos mismos. Tambin los trabajadores tienen como beneficio o estimulo, las utilidades que genere una empresa. La emisin de bonos permite que los emisores se encuentren "directamente" con los agentes superavitarios de fondos.
3.2.2 Remuneraciones
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Son los pagos en dinero que el empleador recibe a cambio de sus servicios, entre las cuales se encuentra: Sueldo: los cuales deben ser suficientes para satisfacer las necesidades de un jefe de familia, tanto en lo material, social, cultural y la educacin de los hijos (Art. 123 apartado "B" Fraccin VI). Sobresueldos: Los cuales se refieren al tiempo extra de trabajo, las cuales se deben pagar con un ciento por ciento ms del salario establecido. Comisiones: Las cuales son un porcentaje sobre el precio de las ventas o compras que el empleado efecta. La gratificacin: El cual es el monto de dinero que le corresponde al trabajador en funcin de las utilidades de la empresa. Prestaciones: En artculo 84 nos dice que el salario se integra con los pagos hechos en efectivo por cuota diaria, gratificaciones, percepciones, habitacin, primas, comisiones, prestaciones en especie y cualquiera otra cantidad o prestacin que se entregue al trabajador por su trabajo. Artculo 102: nos dice que las prestaciones en especie debern ser apropiadas al uso personal del trabajador y de su familia y razonablemente proporcionadas al monto del salario que se pague en efectivo. Artculo 123: nos dice que la utilidad repartible se dividir en dos partes iguales: la primera se repartir por igual entre todos los trabajadores, y la segunda se repartir en proporcin al monto de los salarios devengados por el trabajo prestado durante el ao. Articulo 137. El fondo nacional de la vivienda tendr por objeto crear sistemas de financiamiento que permitan obtener crdito barato y suficiente para adquirir en propiedad habitaciones cmodas e higinicas, para la construccin, reparacin, o mejoras de sus casas habitacin y para el pago de pasivos adquiridos por estos conceptos.
El presente trabajo debe ser agregado a la categora ADMINISTRACIN, CONTABILIDAD Y FINANZAS. Aqu se tratan algunos conceptos acerca de la Formulacin de presupuestos empresariales. Concepto de Presupuesto, Funciones del Presupuesto, Importancia del presupuesto, Objetivos de la elaboracin del Presupuesto, Finalidades del Presupuesto, Principios de la Presupuestacin, Motivos del fracaso de la Presupuestacin, el calendario Presupuestal y algunos trminos y definiciones sobre Presupuestos. 1. Qu es un presupuesto Es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y trminos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organizacin. 2. Funciones de los presupuestos 1. La principal funcin de los presupuestos se relaciona con el Control financiero de la organizacin. 2. El control presupuestario es el proceso de descubrir qu es lo que se est haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias. 3. Los presupuestos pueden desempear tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organizacin. 3. Importancia de los presupuestos 1. Presupuestos: Son tiles en la mayora de las organizaciones como: Utilitaristas (compaas de negocios), no-utilitaristas (agencias gubernamentales), grandes (multinacionales, conglomerados) y pequeas empresas Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organizacin. Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos lmites razonables. Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca. Facilitan que los miembros de la organizacin Cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de su plan total de accin. Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparacin una vez que se hayan completado los planes y programas. Los procedimientos inducen a los especialistas de asesora a pensar en las necesidades totales de las compaas, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a travs de niveles sucesivos para su ulterior anlisis.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
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9.
Las lagunas, duplicaciones o sobreposiciones pueden ser detectadas y tratadas al momento en que los gerentes observan su comportamiento en relacin con el desenvolvimiento del presupuesto.
4. Objetivos de los presupuestos 1. Planear integral y sistemticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un periodo determinado. 2. Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para logar el cumplimiento de las metas previstas. 3. Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la empresa en forma integral. 5. Finalidades de los presupuestos 4. 5. 6. 7. Planear los resultados de la organizacin en dinero y volmenes. Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa. Coordinar y relacionar las actividades de la organizacin. Lograr los resultados de las operaciones peridicas.
6. Clasificacin de los presupuestos Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista a saber: 1)Segn la flexibilidad, 2)Segn el periodo de tiempo que cubren, 3)Segn el campo de aplicabilidad de la empresa, 4)Segn el sector en el cual se utilicen. 6.1 Segn la flexibilidad 6.1.1 Rgidos, estticos, fijos o asignados Son aquellos que se elaboran para un nico nivel de actividad y no permiten realizar ajustes necesarios por la variacin que ocurre en la realidad. Dejan de lado el entorno de la empresa (econmico, poltico, cultural etc.). Este tipo de presupuestos se utilizaban anteriormente en el sector pblico. 6.1.2 Flexibles o variables Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptacin en el campo de la presupuestacin moderna. Son dinmicos adaptativos, pero complicados y costosos. 6.2 Segn el periodo de tiempo 6.2.1 A corto plazo Son los que se realizan para cubrir la planeacin de la organizacin en el ciclo de operaciones de un ao. Este sistema se adapta a los pases con economas inflacionarias. 6.2.2 A largo plazo Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente, adoptan los estados y grandes empresas. 6.3 Segn el campo de aplicacin en la empresa
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6.3.1 De operacin o econmicos Tienen en cuenta la planeacin detallada de las actividades que se desarrollarn en el periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un Estado de Ganancias y Prdidas. Entre estos presupuestos se pueden destacar:
Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses, reas geogrficas y productos. Presupuestos de Produccin: Comnmente se expresan en unidades fsicas. La informacin necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de mquinas, cantidades econmicas a producir y disponibilidad de los materiales. Presupuesto de Compras Es el presupuesto que prev las compras de materias primas y/o mercancas que se harn durante determinado periodo. Generalmente se hacen en unidades y costos.
Presupuesto de Costo-Produccin: Algunas veces esta informacin se incluye en el presupuesto de produccin. Al comparar el costo de produccin con el precio de venta, muestra si los mrgenes de utilidad son adecuados. Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compaa. Debe ser preparado luego de que todas los dems presupuestos hayan sido completados. El presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los gastos, la cantidad de capital de trabajo. Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales actividades de la empresa. Conjunta y coordina todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser concebido como el "presupuesto de presupuestos".
6.3.2 Financieros En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el balance. Hay dos tipos: 1) el de Caja o Tesorera y 2) el de Capital o erogaciones capitalizables.
Presupuesto de Tesorera
Tiene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fciles de realizar. Se puede llamar tambin presupuesto de caja o de flujo de fondos porque se utiliza para prever los recursos monetarios que la organizacin necesita para desarrollar sus operaciones. Se formula por cortos periodos mensual o trimestralmente.
Es el que controla, bsicamente todas las inversiones en activos fijos. Permite evaluar las diferentes alternativas de inversin y el monto de recursos financieros que se requieren para llevarlas a cabo. 6.4 Segn el sector de la economa en el cual se utilizan 6.4.1 Presupuestos del Sector Pblico son los que involucran los planes, polticas, programas, proyectos, estrategias y objetivos del Estado. Son el medio ms efectivo de control del gasto pblico y en ellos se contempla las diferentes alternativas de asignacin de recursos para gastos e inversiones. 6.4.2 Presupuestos del Sector Privado
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Son los usados por las empresas particulares,. Se conocen tambin como presupuestos empresariales. Buscan planificar todas las actividades de una empresa. 7. PRINCIPIOS DE LA PRESUPUESTACION 7.1 Principios de Previsin Son tres: 1) Predictibilidad, 2) Determinacin cuantitativa y, 3) Objetivo. 7.2 Principios de Planeacin Se destacan: 1) Previsin. 2) Costeabilidad, 3) Flexibilidad, 4) Unidad, 5) Confianza, 6) Participacin, 7) Oportunidad y, 8) Contabilidad por reas de responsabilidad. 7.3 PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN Son: 1) Orden y 2) Comunicacin. 7.4 PRINCIPIOS DE DIRECCIN Se destacan: 1) Autoridad y 2) Coordinacin. 7.5 PRINCIPIOS DE CONTROL Son: 1) Reconocimiento, 2) Excepcin, 3) Normas y, 3) Conciencia de Costos. 8. MOTIVOS DEL FRACASO DE LA PRESUPUESTACIN La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades, establecer bases de operacin slidas y contar con los elementos de apoyo que le permitan medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el logro de las metas fijadas por la alta direccin y a la vez precisar los recursos que deben asignarse a las distintas dependencias que directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones. La presupuestacin puede fracasar por diversas razones:
Cuando slo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados. Cuando no est definida claramente la responsabilidad administrativa de cada rea de la organizacin y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las metas. Cuando no existe adecuada coordinacin entre diversos niveles jerrquicos de la organizacin. Cuando no hay buen nivel de comunicacin y por lo tanto, se presentan resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas presupuestadas. Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad. Cuando se tiene la "ilusin del control" es decir, que los directivos se confan de las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados. Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestacin. Cuando no se siguen las polticas de la organizacin.
9. CALENDARIO PRESUPUESTAL Es la agenda en la cual se definen a travs del tiempo la ejecucin y el control (evaluacin) del presupuesto. Depende del tipo de organizacin y puede ser diario, semanal, quincenal, mensual, trimestral, semestral o anual.
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10. ORGANIZACIN DEL PRESUPUESTO Toda organizacin al formular sus planes, deber delimitar especficamente las atribuciones y responsabilidades, para que cada persona sepa cmo debe actuar sin temor a extralimitarse ni lesionar los derechos de las dems personas. Un plan orgnico y objetivo muestra a la gerencia quienes deben rendir cuentas de cada fase sobre la marcha 11. DEFINICIN DE TERMINOS OBJETIVOS: Metas hacia donde se deben enfocar los esfuerzos y recursos de la empresa. Tres son bsicas: supervivencia, crecimiento y rentabilidad. POLTICAS: Serie de principios y lneas de accin que guan el comportamiento hacia el futuro. PLANES: Conjunto de decisiones para el logro de los objetivos propuestos. ESTRATEGIA: Arte de dirigir operaciones. Forma de actuar ante determinada situacin. PROGRAMA: Cada una de las partes especficas de un plan al cual se le asignan los recursos necesarios para alcanzar las metas propuestas. ORGANIZAR: Asignar los recursos humanos, econmicos y financieros, estructurndolos en forma que permitan alcanzar las metas de las empresas. EJECUTAR: Colocar en marcha los planes. CONTROLAR: Comparar lo que se plane contra lo que se ha ejecutado. Incluye la asignacin de responsabilidades y, la medicin de las previsiones en cuanto a variaciones y causas de las mismas. PREVER: Determinar de manera anticipada lo que va a producir.
Unidad 5: Benchmarking
5.1 Definicin e identificacin de los elementos de la comparacin referencial Concepto de Benchmarking
Es un proceso (1) sistemtico (2) y contino (3) para evaluar (4) los productos (5), servicios (5) y procesos de trabajo (5) de las organizaciones (6) que son reconocidas (7) como representantes de las mejores prcticas (8), con el propsito de realizar mejoras organizacionales (9). Fig. 5.1 El Benchmarking (examen de referencias o examen de la competencia) es la medicin del desempeo de uno en comparacin con el de sus competidores. De acuerdo con una base de datos desarrollada en la Universidad de Boston, Miller et al. (1992) informan las prioridades competitivas en Europa, Japn y Estados Unidos. Esas prioridades se resumen en la tabla siguiente:
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EUROPA Calidad de apego a normas Entrega a tiempo Confiabilidad del producto Calidad de desempeo Rapidez de entrega
JAPN Confiabilidad del producto Entrega a tiempo Cambio rpido de diseo Calidad de apego a normas Adaptabilidad del producto
ESTADOS UNIDOS Calidad de apego a normas Entrega a tiempo Confiabilidad del producto Calidad de desempeo Precio
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Hacer una comparacin organizacional Realizar mejoras organizacionales Igualar o superar las mejores prcticas industriales Desarrollar objetivos de productos/ procesos Establecer prioridades, objetivos, metas 9
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como la geografa, la historia local de la organizacin, la naturaleza de las administraciones y de los empleados en los distintos lugares, etc. El objetivo es identificar los estndares de desarrollo interno de una organizacin.
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1.- Identificar que se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es identificar el producto de la funcin de negocios. Dicho producto puede ser resultado de un proceso de produccin o de un servicio. En este paso nos podemos ayudar mediante la declaracin de una misin para la funcin de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de evaluacin alto, una vez hecho esto se dividen aun ms las producciones en partidas especficas a las que aplicar benchmarking. Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los sistemas de evaluacin de desempeo, ya que las variables que estos miden pueden representar las variables importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking. 2.- Identificar compaas comparables. En este paso es de suma importancia el considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno, competitivo, funcional o genrico, ya que esto determinar en gran manera con que compaa nos habremos de comparar, es importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores prcticas para compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con herramientas como las bases pblicas de datos, las asociaciones profesionales y otras fuentes limitadas tan slo por el ingenio del investigador. 3.- Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos. La recopilacin de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes. La informacin obtenida puede ser:
Informacin interna. Resultado de anlisis de productos, de fuentes de la compaa, estudios de combinacin de piggybacking (uso de informacin obtenida en estudios anteriores) y por parte de expertos. Informacin del dominio pblico. Proviene de bibliotecas, asociaciones profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos. Bsqueda e investigaciones originales. La informacin se obtiene por medio de cuestionarios directos o por correo, encuestas realizadas por telfono, etc. Visitas directas en la ubicacin. Son de suma importancia, y por lo tanto debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una preparacin de las mismas, establecer los contactos adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de la visita y planear sesiones de intercambio de informacin entre las empresas.
Fase De Anlisis Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo la recopilacin y el anlisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensin cuidadosa de las prcticas actuales del proceso as como las de los socios en el benchmarking. 4.- Determinar la brecha de desempeo actual. En este paso se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son:
Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking. Significa que las prcticas externas son mejores. Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prcticas.
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Brecha positiva. Las prcticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analtica o en base a los servicios de operacin que desea el mercado.
5.- Proyectar los niveles de desempeo futuros. Ya que se definieron las brechas de desempeo es necesario establecer una proyeccin de los niveles del desempeo futuro, el cual es la diferencia entre el desempeo futuro esperado y lo mejor en la industria. En este paso se puede hacer uso de la grfica Z la cual nos muestra en forma grfica el tamao de la brecha, as como el alcance completo de la brecha, en la actualidad y en el futuro. Es til basar la grfica en una sola estadstica resumida que muestre la funcin o el desempeo global de la unidad de negocios. Esta grfica se divide en tres componentes esenciales. Se muestra la tendencia de la productividad histrica, o reduccin del costo. Despus se muestra el tamao de la brecha, y por ltimo se muestra la productividad futura proyectada. Productividad Histrica. Lo ms probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido completamente esttica si no que, de hecho, ha tenido algn nivel de productividad con el transcurso del tiempo. Se supondr que se ha buscado algn nivel de productividad histrica, que se puede medir y por lo tanto representar grficamente. Brecha de Benchmarking. La brecha se muestra como una funcin de un paso por una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto sumario de la diferencia entre el desempeo actual y de la industria. Se muestra como una lnea vertical al momento del estudio. Productividad Futura. Se presenta como una lnea inclinada que sigue la medicin de la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar primero la paridad y despus la superioridad. Es una medida comparativa entre la operacin interna y la productividad supuesta de la industria. Integracin La integracin es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeacin cuidadosa para incorporar nuevas prcticas a la operacin y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planeacin. 6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin. Los hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacin para obtener respaldo, compromiso y propiedad. Para la comunicacin primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades, se selecciona un mtodo de comunicacin y por ltimo, se deben presentar los hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de obtencin de aceptacin es importante establecer una estrategia de comunicacin en mltiples facetas, aparte de la declaracin de una misin y de principios operacionales, as como el ver a benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores prcticas y explicar la forma en que estas operan. Tambin ayuda en la aceptacin el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes.
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7.- Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de operacin que cambien los mtodos y las prcticas de manera que se cierre la brecha de desempeo existente. Accin Se tiene que convertir en accin los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones especficas de puesta en prctica y se tiene que crear una medicin peridica y la evaluacin del logro. 8.- Desarrollar planes de accin. En este punto se incluyen dos consideraciones principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planeacin de la accin las cuales tienen que ver con el qu, cmo, quin y cundo. Especficamente incluyen.
Especificacin de la tarea. Poner en orden la tarea. Asignacin de las necesidades de recursos. Establecimiento del programa. Determinacin de las responsabilidades. Resultados esperados. Supervisin.
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar un cambio. 9.- Implementar acciones especficas y supervisar el progreso. Dicha implementacin se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administracin en lnea o la administracin de proyectos o programas. Otra es la alternativa de implantacin mediante equipos de desempeo o por los ms cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operacin del mismo; y por ltimo la alternativa de nombrar un "zar del proceso" que sera el responsable de la implementacin del programa. De igual manera es importante el supervisar el proceso y realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el xito del benchmarking. 10.- Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el desempeo excelente. Es importante el realizar una evaluacin en reas como la comprensin del proceso de benchmarking, la comprensin de las mejores prcticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicacin de benchmarking dentro de la empresa para ver que aspecto necesita una recalibracin de benchmarks por medio de una planeacin bien realizada y la repeticin del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalizacin del benchmarking. MADUREZ Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prcticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando as la superioridad. Tambin se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y autoiniciada del proceso de administracin, o sea que se institucionaliza.
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5.3. 2 Las cinco etapas para un benchmarking de xito propuestas por Spendolini.
1.- Determinar a qu se le va a hacer benchmarking. Definir quienes son los clientes para la informacin del benchmarking. Determinar las necesidades de informacin de benchmarking de los clientes. Identificacin de factores crticos de xito. Diagnstico del proceso de benchmarking.
Grupos funcionales de trabajo. Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos interorganizacionales. Equipos ad hoc.
Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking. Definicin de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking. Capacitacin. Calendarizacin.
5.- Actuar.
Producir un informe de benchmarking. 40
Presentacin de resultados a los clientes de benchmarking. Identificar posibles mejoras de productos y procesos. Visin del proyecto en su totalidad.
Algunas de las caractersticas que le proporcionan cierta ventaja al DEA son: Debido a que esta es una tcnica de puntos extremos, el ruido como los errores en las medidas pueden causar problemas significativos.
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DEA es bueno al momento de estimar la eficiencia relativa de los productores pero converge muy lentamente hacia la eficiencia absoluta. Debido a que DEA es una tcnica no paramtrica, las pruebas de hiptesis estadsticas son muy difciles de realizar. Debido a la formulacin estndar del DEA crea un programa lineal distinto para cada productor, se pueden ocasionar problemas intensos computacionalmente hablando.
Lecturas para comentar: Benchmarking y buenas practicas de gobierno local en Mexico.pdf , Modelo de benchmarking de la cadena de abastecimiento para pymes manufactureras.pdf
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