Calidad en el desarrollo del Software

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1. Introduccion Para entender mejor el CMMI es conveniente empezar por el concepto de CMM. Como lo definen sus siglas CMM quiere decir Capability Maturity Model, en espaol seria algo como Modelo de Capacidad de Madurez del Software, realmente se trata de un modelo de evaluacin de los procesos de una organizacin. Fue desarrollado inicialmente para los procesos relativos al software por la Universidad Carnegie -Mellon para el SEI (Software Engineering Institute). 2. Historia del CMMI

El actualmente C.M.M.I (CAPABILITY MATURITY MODEL INTEGRATION) esta orientado a la Calidad en el desarrollo del Software. Es un modelo para la mejora y evaluacin de procesos, para desarrollo, mantenimiento y operacin de sistemas de Software.

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3. Por que es importante el CMMI? Un rea de proceso es un grupo de prcticas relacionadas en un rea que, cuando se implementan de forma conjunta, satisfacen un grupo de objetivos considerados importantes para la mejora en esa rea. Segn el texto anterior se entiende que un rea de proceso rene un grupo de mejores practicas, que cuando se implementan correctamente, alcanzan un conjunto de objetivos relevantes para mejorar dicha rea de proceso. Obtener el Certificado CMMI permite evaluar el progreso del desarrollo de software, la calidad de la administracin de un proyecto y posiciona a las organizaciones hacindolas ms competitivas y dotndolas de una mayor capacidad de cooperacin con empresas, proveedores, socios y clientes. 4. Cual es el objetivo de CMMI? Muchas organizaciones valoran el medir su progreso llevando a cabo una evaluacin y ganando una clasificacin del nivel de madurez o de un nivel de capacidad de logro. Este tipo de evaluaciones son realizadas normalmente por una o ms de las siguientes razones: Para determinar que tan bien los procesos de la organizacin se comparan con las mejores prcticas CMMI y determinar qu mejoras se pueden hacer. Para informar a los clientes externos y proveedores acerca de que tan bien los procesos de la organizacin se comparan con las mejores prcticas CMMI. Para cumplir los requisitos contractuales de uno o ms clientes. 5. Niveles CMM - CMMI El modelo CMM y el modelo CMMI - Capability Maturity Model Integration se diferencian bsicamente en que el primero se enfoca principalmente a las organizaciones o reas de Tecnologas de informacin en cambio el modelo CMMI como su nombre lo indica es un modelo integrado y mejorado que se puede aplicar a un numero mayor de organizaciones de diferentes sectores.

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6. Existen dos vias de mejoras: Un camino permite a las organizaciones mejorar gradualmente los procesos correspondientes a un rea de proceso individual (o grupo de reas de proceso) seleccionados por la organizacin. El otro camino permite a las organizaciones a mejorar una serie de procesos relacionados con incrementos frente a series sucesivas de reas de proceso. Estos dos caminos de mejora estn asociados con los dos tipos de niveles: los niveles de capacidad y niveles de madurez. Estos niveles corresponden a dos enfoques para la mejora del proceso llamado "representaciones". Las dos representaciones se llaman "continuo" y "por etapas. El uso de la representacin continua le permite alcanzar "niveles de capacidad. El uso de la representacin por etapas le permite alcanzar "los niveles de madurez". Representacion continuo:

La representacin continua utiliza los niveles de capacidad para caracterizar el estado de los procesos en relacin con un rea de proceso individual de la organizacin.

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Representacion por etapas o escalonada:

La representacin por etapas utiliza niveles de madurez para caracterizar el estado general de los procesos de relacin con el modelo en su conjunto de la organizacin. 7. Niveles de capacidad: Existen 4 niveles de capacidad para todos los modelos CMMI en su diseo y contenido, cada una de las etapas representa la mejora del proceso continuo y estos van desde el nmero 0 hasta el numero 3 donde: 0 representa INCOMPLETO. 1 representa REALIZADO. 2 representa ADMINISTRADO. 3 representa DEFINIDO.

Los niveles de capacidad de una rea del proceso se logran a travs de la aplicacin de prcticas genricas o las alternativas convenientes a los procesos asociados con ese rea del proceso. La capacidad alcanzando nivel 1 para una rea del proceso es equivalente a decir que los procesos se asociaron con esa rea del proceso. La capacidad alcanzando nivel 2 para una rea del proceso es equivalente a decir que hay que una poltica que le indica que proceso

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realizar. Hay un plan por realizar, se proporcionan los recursos y se asignan las responsabilidades. Alcanzar la capacidad de nivel 3 en una rea de proceso es equivalente a decir que un proceso normal genrico existe y se asocia con esa rea del proceso que puede acoplarse a las necesidades del proyecto. Ahora las reas del proceso que se han seleccionado para su mejora, pueden continuar su jornada de mejora dirigindose a las reas de proceso de alta madurez. 8. Niveles de madurez: Un nivel de madurez define la evolucin de la mejora de procesos de la organizacin. Cada nivel de madurez maduro es un subconjunto importante de los procesos de la organizacin. Los niveles de madurez se miden por el logro de los objetivos especficos y genricos relacionados con cada conjunto predefinido de reas de proceso. Los cinco niveles de madurez, cada capa en la base es para la mejora de procesos en curso, se designan con nmeros del 1 al 5:

1. Inicial 2. Administrado 3. Definido 4. Gestionado cuantitativamente 5. La optimizacin

Los niveles de madurez se utilizan para caracterizar la mejora de la organizacin en relacin con un conjunto de reas de proceso, y los niveles de capacidad de caracterizar la mejora de la organizacin en relacin con un rea de proceso individual. Nivel inicial (1): En un nivel de madurez, los procesos suelen ser caticos. La organizacin por lo general no proporciona un ambiente estable para apoyar los procesos.

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El xito en estas organizaciones depende de la competencia y el herosmo de la gente en la organizacin y no en el uso de procesos probados.

Nivel Gestionado (2): Al nivel de madurez 2, los proyectos se han asegurado de que los procesos se planifican y ejecutan de acuerdo con la poltica, los proyectos de emplear personal calificado que tienen los recursos adecuados para producir salidas controladas, que afecten a las partes interesadas; se supervisan, controlan y revisan y se evalan para el cumplimiento de sus descripciones de proceso. Nivel definido (3): Al nivel de madurez 3, los procesos estn bien caracterizados y entendidos, y se describen en las normas, procedimientos, herramientas y mtodos. El conjunto de procesos estndar de la organizacin, que es la base para el nivel de madurez 3, se ha establecido y mejorado con el tiempo. Nivel gestionado cuantitativamente (4): la organizacin y proyectos establecen objetivos cuantitativos para la calidad y el rendimiento del proceso y los utilizan como criterios en la gestin de proyectos. Un rendimiento de calidad y el proceso se entiende en trminos estadsticos y se gestiona toda la vida de los proyectos. Nivel optimizado (5): Al nivel de madurez 5, una organizacin que mejora continuamente sus procesos basados en una comprensin cuantitativa de sus objetivos de negocio y las necesidades de rendimiento. Se centra en la mejora continua de desempeo del proceso a travs del proceso incrementales e innovadoras y mejoras tecnolgicas. Calidad de la organizacin y los objetivos de desempeo de los procesos estn establecidos, revisados continuamente para reflejar cambios en los objetivos de negocio y el desempeo organizacional.

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9. Representacion continua V/S por etapas. Comparacin de la capacidad y niveles de madurez Nivel 0 Nivel 1 Nivel 2 Representacin continua de los niveles de capacidad Incompleto Realizado Administrado Inicial Administrado Representacin de etapas de niveles de madurez

Nivel 3

Definido

Definido

Nivel 4

Gestionado cuantitativamente Optimizacin

Nivel 5

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10. Grafico de los niveles de CMMI

11. Caractersticas Claves de CMMI CMMI es: Un gua para mejorar procesos y comprobar la capacidad de un grupo al ejecutarlos Un modelo de madurez directrices, prcticas y disciplinas basadas en estndares de la industria Un marco (checklist) para diagnosticar el estado de la mejora Indica QU deben hacer los procesos, no CMO deben hacerlo

CMMI no es: Una metodologa de desarrollo o gestin de proyectos NO compite con metodologas giles (e.g. XP) u otras metodologas de desarrollo (e.g. RUP) NO compite con Scrum, PMBOK, u otras metodologas de gestin de proyectos No es un estndar ms de procesos, el modelo CMMi est alineado con los objetivos de negocio.

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12. Areas de procesos: CMMI identifica 25 reas de procesos Las areas de proceso son vistas de manera diferente en dos representaciones comparando las vistas de como las areas de proceso son usadas en representacion continua y en representacion por niveles objetivos Si se observa desde la representacin continua del modelo, se agrupan en cuatro categoras segn su finalidad: Gestin de proyectos, Ingeniera, Gestin de procesos y Soporte a las otras categoras. Si se observan desde la representacin escalonada, se clasifican en los cinco niveles de madurez. Al nivel de madurez 2 pertenecen las reas de proceso cuyos objetivos debe lograr la organizacin para alcanzarlo, de igual forma con los niveles 3, 4 y 5.

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13. Los Pasos de la Mejora de Procesos

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14. Proceso continuo de mejora

15. Beneficios obtenidos de la adopcin del modelo Mejorar la CALIDAD Mayor productividad en menos tiempo Menos defectos y mayor satisfaccin del cliente Planificaciones ms acertadas

Incrementar la COMPETITIVIDAD CMMi como requisito para evaluar proveedores 16. Puntos clave para implantar CMMI con xito: Controlar los aspectos polticos No perder de vista los objetivos de negocio iniciales y revisarlos peridicamente Aprovechar estas iniciativas para mejorar realmente nuestros procesos

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Aprovechar la implicacin de la direccin

Implicar a los afectados en el proceso Hacerles partcipes de las decisiones Crear una cultura de mejora

No ser mejor de lo que realmente necesitas ser Definir procesos tiles, y que aporten verdadero valor a la gente que los usa Aprovechar prcticas que ya nos funcionan Pragmatismo

Educacin y formacin Sesiones de formacin formales e informales Considerar nuevos skilles necesarios

Comunicacin interna y externa Aportacin de otros grupos de la organizacin Fuerte plan de comunicacin e institucionalizacin

17. Conclusion: El CMM y el CMMI han sido modelos de gran utilidad para que las empresa pueda tener una gua para orientar sus iniciativas de mejora. A su vez, las evaluaciones formales han sido de gran ayuda para poder organizar a la organizacin y dan confiablilidad a las empresas frente a los clientes. El recorrido que debe seguir una organizacin que quiere trabajar con estos modelos es largo y requiere de un esfuerzo sostenido que brinda sin ninguna duda frutos que son criticos para poder crear software de mayor calidad. Respetar los compromisos asumidos con los clientes y tener mayores grados de certeza sobre lo que se puede y lo que no se puede hacer con los procesos actuales.

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18. Resumen CMMI

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Bibliografa: CMMI. Un modelo para optimizar los procesos Luis Reyes (luis.reyes@borland.com) Principal Consultant http://www.ingenierosoftware.com/calidad/cmm-cmmi.php http://www.adictosaltrabajo.com/tutoriales/tutoriales.php?pagina=cmmi http://www.sei.cmu.edu/library/assets/cmmi-dev-v12-spanish.pdf

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