Organizacin y Medio Ambiente

Teora de la Contingencia

Autores: Cierra, Fernanda Rovegno, Uriel Ruiz, Andres

Concepto de Teora de la Contingencia

Una manera de entender la contingencia es como un acontecimiento cuya realizacin no est prevista. Una contingencia, en este sentido, puede ser espontnea o estar provocada. Lo habitual es que, cuando una persona se enfrenta a una contingencia, tenga que modificar su comportamiento previsto o desarrollar una accin especfica, motivada por la irrupcin de la contingencia en cuestin. Para entenderlo, tomemos como ejemplo un Laboratorio de anlisis clnico que atiende a su pblico en un edificio en zona norte. Un da X,el Laboratorio sufre una contingencia: se prende fuego. El gerente general de la Institucin, se ve obligado a pensar cmo va a realizar las extracciones de sangre hasta que las instalaciones vuelvan a estar aptas. Para eso decide atender a sus pacientes en una sucursal cercana a la afectada para poder continuar con el negocio. Ahora que explicamos lo que sera una contingencia, podemos comenzar con La Teora de las Contingencias. El punto principal en el que coinciden diversos autores, es la importancia de tener en cuenta todos aquellos factores o contingencias que pueden surgir en la organizacin, para alcanzar un diseo ptimo. Dado que las organizaciones funcionaran en un contexto de contingencias mltiples, cada pensador considera importante diferentes factores.

Factores de Contingencia
Los distintos factores de contingencia son: a) b) c) d) Contexto o medio ambiente Tamao de la organizacin Tecnologa de la organizacin Objetivos y estrategias de los elementos de la rbita y, en particular, la competencia.
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a. La estabilidad del medio ambiente influye en el tipo de la organizacin. Si el ambiente que rodea a la organizacin es altamente predecible, la empresa puede ajustarse a estructuras centralizadas. En cambio si el entorno es inestable y hay cambios impredecibles la organizacin requiere de mayor flexibilidad interna que le permita responder adecuadamente a los cambios externos. b. Las empresas pequeas requieren de una estructura ms simplificada, lo que les da ventaja de mayor flexibilidad. Con el incremento del tamao organizacional, la estructura se hace ms formal y compleja, la coordinacin y la comunicacin se vuelven procesos ms difciles ya que las tareas se multiplican.

A medida que la empresa aumenta de tamao se hace necesaria una mayor divisin de trabajo, en primer lugar porque una sola persona no podr realizar todas las tareas, y tambin porque ser difcil que toda la informacin llegue al centro donde se tienen que tomar las decisiones. Cuanto mayor sea el tamao de la organizacin ms compleja ser su estructura, es decir, ms especializadas estarn sus tareas, ms diferenciadas sus unidades y ms desarrollado su componente administrativo Cunto mayor sea el tamao de la organizacin mayor ser el tamao de unidad media (y tambin cuanto mayor sea el ritmo de crecimiento de la organizacin mayor ser el tamao medio de sus unidades Cunto mayor sea el tamao de la organizacin ms formalizado estar su comportamiento c. La complejidad est dada con el tipo de proceso productivo. El grado de autonoma o dependencia con las diferentes unidades organizacionales desempean sus funciones influir en el tipo de estructura organizacional y en los procesos de toma de decisiones. Creatividad y ciclo de vida del producto. Hay productos que agotan sus nichos de mercado y necesitan agregarle innovaciones para mantener a la firma en el mercado. d. La estrategia es la pieza clave en la eleccin de metas y vas para su consecucin. A travs de la estrategia se define la misin y visin de la organizacin, las debilidades y fortalezas, los principales objetivos estratgicos, los planes de accin que permiten darle cumplimiento a estos objetivos, establecindose fechas de cumplimiento y responsables, adems se definen y conceptualizan los valores de la entidad y sus modos de actuacin. Es por ello que se puede afirmar que la seleccin de una estructura, depende de la estrategia que se haya seleccionado para la empresa, es decir, la estructura de una organizacin debe establecerse como medio para favorecer el logro de los objetivos definidos en la estrategia. Disear una estrategia supone una serie de pasos que permiten conjugar el pensamiento lgico y el pensamiento lateral o creador en aras de la generacin de la capacidad de respuesta de la organizacin ante los imperativos del entorno. De lo cual es posible concluir que el primero centraliza la estructura y el segundo la formaliza. Incluso el control externo obliga a la organizacin a ser muy cuidadosa acerca de sus acciones y a causa de que debe explicar su comportamiento ante extraos, lo formaliza. Por tanto, del adecuado ajuste que la organizacin sea capaz de hacer respecto a los factores de contingencias, depender en gran medida el xito de la gestin de sta

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Organizaciones Defensoras / Exploradoras

Las Organizaciones Defensoras: Intervienen en un mercado acotado, no buscan nuevas oportunidades, sino que prefieren dedicarse con eficacia a solo el segmento que son expertos. los directivos de primer nivel son expertos en el rea operativa pero no tienden a buscar nuevos horizontes. Ejemplo: La organizacin y compaa John Foos, se dedica a fabricar zapatillas de lona vulcanizadas en su fbrica local en buenos aires, preparada con maquinaria y una cantidad de operarios que no supera los 300 fabrican a diario nicamente zapatillas vulcanizadas de lona. La cia. no est interesada en incrementar su produccin diaria y tampoco est interesada en incorporar otro tipo de productos e la lnea textil o accesorios, es una organizacin que est preparada para lo que fbrica y prefiere dedicarse nicamente a lo que sabe hacer zapatillas. Las Organizaciones Exploradoras: Son organizaciones que continuamente buscan oportunidades de mercado y por lo regular experimentan con potenciales respuestas a las tendencias del ambiente. Generalmente son las creadoras del cambio, pero debido a su excesiva preocupacin por las innovaciones en su producto y en el mercado no son completamente eficientes. Ejemplo: La librera Yenny es un claro ejemplo de una organizacin exploradora, comenz comercializando libros de lectura, luego incorporo la comercializacin de cd y dvd y hoy adems de vender sus productos ofrece un servicio al consumidor final de cafetera, la librera Yenny sumo valor agregado a la venta de sus productos, supo crear un hbrido eficaz e innovador.

Adaptacin al entorno
El primer paso para alcanzar una adecuada administracin de la organizacin es recolectar la mayor informacin sobre el entorno, y as poder analizar las posibilidades de realizar algn cambio o adaptacin de la organizacin.

Pronstico de Escenarios
El pronstico de escenarios es un mtodo que presenta tendencias o sucesos alternativos y asocia probabilidades a dichas alternativas. Los datos histricos sirven para poder determinar condiciones futuras. Este mtodo es una herramienta importante cuando el entorno es complejo o inestable.

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Diferenciacin / Integracin
Diferenciacin: Seala la existencia de diferencias entre las estructuras formales de las unidades organizativas y tambin entre los comportamientos tpicos de los miembros que componen dichas unidades, a su vez podemos explicar cules son las caractersticas propias del funcionamiento de cada rea o departamento de una organizacin, Estas pueden ser: orientacin hacia el objetivo, orientacin interpersonal, orientacin temporal, o nivel de formalizacin. Integracin: Significa la existencia de tendencias orientadas a la coordinacin de las actividades que hacen las unidades, tambin se refiere al esfuerzo de coordinar la accin de las subunidades, con el fin de llegar a obtener un resultado global, cuantos ms complejos son los problemas de integracin, mas medios de integracin sern utilizados.

Estructuras en contextos Estables / Inestables

Estructuras en contexto estables: Es una organizacin mecnica que se caracteriza por una jerarqua centralizada de toma de decisiones, estrecha dependencia de las reglas, tareas muy especializadas y nfasis en la comunicacin vertical. Estructuras en contexto inestables: La organizacin se caracteriza por la descentralizacin de la decisin y del ejercicio de la autoridad, escasas reglas, tareas amplias e integradoras y nfasis en la comunicacin horizontal.
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Riesgos de Imitacin
El mayor riesgo de imitacin es no poder diferenciarnos de nuestros competidores. Si bien es bueno conocer la estructura y manejo de las diferentes empresas, debemos utilizar esto para captar ideas, pero debemos mejorarlas para que podamos diferenciarnos. Es probable que la idea que tuvo otra organizacin, no sea la misma que necesitamos nosotros en nuestro desarrollo, por lo tanto imitarlos podra ser contraproducente.

Aportes de la Teora / Crticas

El enfoque de contingencia abarca, que no hay una nica forma ptima de organizar y administrar que sea aplicable a todas las empresas, sino que todo depende de las condiciones del ambiente donde stas desarrollan sus actividades. De aqu la importancia de que la gerencia determine los efectos que lo externo origina e incide en la estructura

de la empresa de tal forma que se prepare para propiciar las acciones que deben ser tomadas en cuenta a favor de su operatividad. Esta teora ha sido criticada por varios motivos: Por ser vaga y abstracta (dado por el entorno) No plantean la incertidumbre que pueden generar la propia organizacin.

Conclusin

El enfoque de contingencia afirma que no existe una nica forma ptima de organizar y administrar que sea aplicable a todas las empresas, sino que todo depende de las condiciones del ambiente donde stas desarrollan sus actividades. La organizacin, as como los mtodos, sistemas y procesos o procedimientos operacionales de una empresa, dependen de las condiciones o situaciones del ambiente en que desarrolla sus actividades y de los recursos internos disponibles.

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