SUMRIO Contedo

Introduo ............................................................................................................................................... 5 Formao de Equipe................................................................................................................................ 6 O Tamanho da Equipe ............................................................................................................................. 7 Seleo de Equipe ................................................................................................................................... 7 Requisitos Pessoais e Requisitos Gerais dos Colaboradores................................................................... 8 Necessidades de Treinamento ................................................................................................................ 9 Treinar ou Contratar Pronto? .................................................................................................................. 9 Caractersticas de uma Equipe Altamente Eficaz .................................................................................. 10 Liderar a Equipe Altamente Eficaz ........................................................................................................ 10 Sistemas de Reconhecimento e Recompensa....................................................................................... 11 BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................................................ 13

Introduo
As empresas tm passado por um processo de transformao, organizando-se para poder dar respostas eficazes e rpidas, aos problemas ambientais, especialmente, aqueles que se referem competio e posicionamento de mercado. Estas respostas so um conjunto de aes ou atividades que refletem a competncia da empresa em aproveitar oportunidades, incluindo, portanto, sua capacidade de agir rapidamente, respeitando as limitaes de tempo, custo e especificaes. Portanto, para conseguir resultados cada vez mais significativos torna-se importante o desenvolvimento e competncias no mbito do indivduo e da organizao. Gerar competncias em equipe uma tarefa rdua, de longo prazo que exige recursos e diretrizes bem claras. O alinhamento entre as necessidades gerenciais e as competncias das equipes de projetos deve ser almejado pelas empresas que querem participar de um mercado cada vez mais competitivo.

Formao de Equipe

Contratar profissionais com habilidades especficas de extrema importncia, mas deve-se dar condies de desenvolvimento para que ele tenha dinamismos para executar tarefas que estejam dentro de seu perfil e conhecimento, que independam de sua competncia especfica ou habilidades gerais. O desenvolvimento de competncias dentro da equipe revela qualidades dos indivduos que muitas vezes so consideradas relevantes quando na verdade so de grande importncia. O gerenciamento das equipes de projeto no uma tarefa fcil, por dois motivos: o primeiro que os times de projetos so extremamente dinmicos, os membros do grupo esto em constante mudana; o segundo que talvez somente o gerente do projeto e alguns membros da alta gerncia conseguem ver a equipe do projeto como uma entidade nica. Se os gerentes de projeto desejam um grupo motivado eles devem trabalhar nesta direo. Isto possvel atravs da conduo de reunies produtivas, da criao de um espao fsico prprio para o grupo, da criao de sinais especficos do grupo, da divulgao dos resultados do grupo, do desenvolvimento de reconhecimento de esforos especiais, do desenvolvimento, por parte do gerente de projeto, de um comportamento voltado s pessoas do seu grupo e de uma correta estruturao do grupo quanto s responsabilidades de cada membro do mesmo. Existem diferenas distintivas entre grupos de indivduos e membros de equipes de projetos. Enquanto os grupos so formados por membros independentes com participao parcial nas tarefas de forma individual, as equipes prezam a interdependncia, com participao ativa e coletiva nas atividades de projetos. Neste sentido o desenvolvimento de equipes faz-se necessrio atravs de um processo contnuo de gerenciamento, medindo-se seu desempenho ao longo do projeto. A formao de equipes pode ser definida como um processo que agrega um conjunto de indivduos com diferentes necessidades, habilidades e inteligncias e transforma-os numa unidade de trabalho eficaz e integrada. Neste processo de transformao os objetivos e energias individuais se misturam, dando suporte aos objetivos da equipe. Partindo deste conceito, podemos analisar o desempenho de equipes de projetos, considerando as facilidades e barreiras, os fatores ambientais e estilos de liderana gerencial para sua formao e desenvolvimento.

O Tamanho da Equipe

Equipes maiores so mais difceis de motivar e administrar, e as personalidades podem ficar no meio do caminho, atrapalhando o trabalho. No existe um tamanho ideal para a equipe, mas uma boa regra emprica ter uma pessoa para cada papel e um papel para cada pessoa. Se alguns integrantes tiverem que desempenhar mais de um papel, tudo bem se errar o dimensionamento, erre a favor de uma equipe menor. Equipes menores requerem monitoramento reduzido, pois as funes dos envolvidos tornam-se claras e visveis a todos, o grau de confiana individual e conjunto fazem com que conflitos sejam resolvidos de maneira rpida e eficaz sem afetar o andamento do trabalho.
.

Seleo de Equipe

A formao da equipe se d de acordo com: a necessidade do projeto e disponibilidade de recursos intelectuais e financeiros disponveis, muitas vezes as equipes podem ser remanejadas ou trabalhar simultaneamente entre projetos. A escolha do Chefe de grande importncia, pois, a ele cabe a responsabilidade pelo xito. dele que sero cobrados em ltima instncia resultados e explicaes. A sua escolha deve ser baseada na confiana que seus patrocinadores depositam na sua capacidade. Devem ser observados critrios, tais como; liderana, tica, carter, confiana, experincia, objetividade, motivao, determinao, coerncia, persuaso e autocrtica. A ele devem ser dadas informaes, recursos e instrumentos adequados para que o sucesso desejado possa ser alcanado. Uma equipe que j trabalha junto, geralmente tem um ritmo e parmetro de trabalho formado pela convivncia e conhecimentos dos indivduos na rea, essa escolha reduz os riscos de conflitos internos e custos financeiros com contratao e treinamento. Mesmo assim a sobrecarga de tarefas aos membros da equipe no deve ser ignorada, se necessrio for o gestor da equipe deve buscar encontrar um colaborador que atenda as necessidades da equipe e que tenha o perfil necessrio para o trabalho. A busca por um novo profissional pode ser feita internamente ou externamente, usando do auxilio do RH da empresa que deve prestar toda a assistncia necessria desde a seleo, contratao e treinamento, dentro das especificaes do gestor solicitante. Vale lembrar que o bom profissional no apenas aquele que possui proficincia em sua rea, ele deve tambm ser otimista, cativante e ter bom relacionamento interpessoal para conviver e resolver as questes dirias relacionada diretamente ao projeto e aos envolvidos.

Requisitos Pessoais e Requisitos Gerais dos Colaboradores

Quando a necessidade de contratao, o gestor do projeto deve descrever ao RH exatamente qual o perfil do profissional que deve trabalhar em sua equipe. No recrutamento fundamental deixar claro aos candidatos o que se deseja alcanar, como se pretende fazlo, quais so os reais desafios e riscos e recompensas possveis. Pactuar com esses objetivos, desafios e riscos deve ser uma escolha consciente. preciso ter bem definidos para cada funo os seus requisitos (capacidade, esforo, conhecimento e experincia). To importante quanto esses requisitos so as caractersticas (lealdade, carter, motivao, humor e altrusmo). Durante todo esse processo importante que o gestor monitore a seleo e entrevista, a contratao s dever ser realizada no se estiver dentro no exigido. Muitas vezes esse processo acontece interna e externamente, dando preferncia a profissionais que compunham equipes de trabalho anteriores. Um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar ateno sua prpria forma de operar e procura resolver os problemas que afetam o seu funcionamento. Um grupo que se desenvolve como equipe necessariamente incorpora sua dinmica as habilidades de diagnose e de resoluo de problemas . Considerando que cada pessoa tem uma viso de sucesso diferente do outro, a gerncia das atitudes e comportamentos de cada membro visa a um alto desempenho da equipe, em prol de um objetivo comum. A importncia de identificar os diferentes parmetros de comportamento busca diminuir a influncia direta ou indireta no resultado final de projeto. Pensando nas necessidades dos envolvidos, veja como identificar as principais formas de comportamento no projeto: o tmido, o inseguro, o bonzo, o trgico, o falso e o aliado

Necessidades de Treinamento

A necessidade de treinamento de toda equipe se determina de acordo com o grau de conhecimento dos indivduos, se a equipe vier de projetos anteriores a mesma possui entrosamento e conhecimento suficiente para que no seja feito o treinamento, porem, se a equipe possui a maior parte de indivduos iniciantes ou que no tiveram treinamento anterior, necessrio que haja um treinamento coletivo para que todos tenham o mesmo objetivo e trabalhem juntos para o alcance dele. O treinamento da equipe deve ser feita no incio de sua formao, onde todos devem saber quais so exatamente suas funes e atividades a serem desenvolvidas, o treinamento serve para mostrar a equipe qual ser o objetivo do projeto, estabelecer os prazos e os desafios a serem enfrentados. importante que independente do grau de proficincia, todos participem para saber exatamente o que a empresa quer que ele faa e como a equipe como um todo deve proceder com as mtricas da empresa e projeto.

Treinar ou Contratar Pronto?

Todo bom profissional deve ter conhecimento e experincia, so pr requisitos para uma contratao, porem, quanto mais qualificado for menor ser o custo relacionado a treinamento individual. Todavia, existem profissionais que por ter total domnio de suas atividades tem com ele vcios, e no aceita mud-los ou quer impor ao resto da equipe uma forma de trabalho que segundo ele melhor. Isso causa conflitos e desconforto, at mesmo desfaz equipes. Muitos gestores preferem dar o treinamento da maneira que ele precisa e quer que seja realizado, dentro das necessidades do projeto, dessa maneira esse profissional pode ser alocados a outros projetos ou equipes sem que haja conflitos, uma vez que ele foi treinado da mesma maneira que seus outros colegas de trabalho. Treinamentos variam muito de empresas para empresas, gesto e lideres.

Caractersticas de uma Equipe Altamente Eficaz

As equipes altamente eficazes ou de alto desempenho, so compostas por grupos de indivduos comprometidos que confiam uns nos outros; tem um claro sentido de propsito em relao ao seu trabalho; so eficazes comunicadores dentro e fora da equipe; certifica-se que todos na equipe esto envolvidos nas decises do grupo; e seguem um processo que os permitem planejar, tomar decises e garantir a qualidade de seu trabalho. importante ressaltar a importncia de uma estrutura formal para uma equipe de alto desempenho. Internamente a equipe dever ter uma infra-estrutura slida, incluindo treinamento adequado, sistema de avaliao compreensvel com o qual os integrantes da equipe possam checar seus desempenhos em geral. A infra-estrutura deve apoiar os membros e reforar os comportamentos que levam a altos nveis de desempenho. A administrao deve proporcionar equipe os recursos necessrios para a realizao do trabalho.

Liderar a Equipe Altamente Eficaz

Aquele que lidera uma equipe altamente eficaz busca resultados, o lder deve manter-se no domnio dessa equipe independente do seu grau de maturidade e experincia, ou seja, dando suporte para obter os resultados e alcance do objetivo. O Fato de uma equipe caminhar sozinha no significa que ela no necessite mais de um lder, pelo contrario ela deve sempre ter a quem se reportar, ou nascero outros lideres que iro descaracterizar a figura do lder principal, o que pode gerar conflitos internos.

Sistemas de Reconhecimento e Recompensa

Os sistemas de reconhecimento e recompensa so aes formais de gerenciamento que promovem ou reforam um comportamento desejado. Para serem eficientes tais sistemas devem fazer ligao entre o desempenho de projeto e a premiao de forma clara, explcita e alcanvel. Por exemplo: um gerente de projeto que ser recompensado por satisfazer os objetivos de custo do projeto deve ter um nvel apropriado de controle sobre o pessoal e as decises de aquisies. Os projetos freqentemente devem possuir os seus prprios sistemas de reconhecimento e recompensa, visto que os sistemas da organizao podem no ser apropriados. Por exemplo: a disposio em trabalhar mais tempo para satisfazer os objetivos agressivos do cronograma deve ser premiada ou reconhecida; a necessidade de trabalhar mais, alm do perodo normal, como resultado de um planejamento pobre no deve ser premiada. Os sistemas de reconhecimento e recompensa tambm devem considerar as diferenas culturais. Por exemplo: pode ser muito difcil desenvolver um mecanismo apropriado de premiao da equipe em uma cultura que valoriza o individualismo.

Concluso
O trabalho em equipe, sem dvida alguma um dos aspectos principais para o sucesso de um projeto. A boa comunicao entre os envolvidos no projeto imprescindvel, por isso surge necessidade do gerenciamento da comunicao, para que rudos e conflitos sejam evitados ou controlados. Todo profissional necessita da ajuda de outro profissional, impossvel desempenhar um trabalho complexo sozinho, pois todo trabalho demanda tempo, conhecimento, etc. Ento o bom relacionamento e uma boa comunicao algo extremamente importante em uma equipe.

BIBLIOGRAFIA
(Guia PMBOK) Um Guia do Conjunto de conhecimentos em Gerenciamento de Projetos PMI, Four campus Boulevard, Newtown Square, PA EUA Terceira Edio, 2004 CHIAVENATO, IDALBERTO. Gesto de pessoas: e o novo papel dos Recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro Campus, 2005 2 Tiragem. Escobar, Prof. MSc Roberto Luiz - Gesto de Comunicao e Pessoas - Setembro / 2012 -