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La dmarche stratgique

1. La ralisation du diagnostic stratgique


Avant de dfinir sa stratgie, lentreprise doit raliser un diagnostic de sa situation.

1.1. Comment faire un diagnostic stratgique ?


A. La mthode gnrale du diagnostic La dtermination de la stratgie de lentreprise passe par un diagnostic externe et un diagnostic interne. Le diagnostic externe cherche cerner les opportunits et les menaces issues de lenvironnement de lentreprise. Le diagnostic interne fait la synthse des forces et faiblesses de lentreprise. B. La dtermination des domaines dactivit stratgique Lorsque lentreprise intervient sur plusieurs marchs, elle doit se structurer en domaines dactivit stratgique (DAS). Les DAS correspondent des couples produit/march homognes (ex. : le groupe Unilever a plusieurs DAS : alimentaire, produits dentretien, produits dhygine). Ils sont rgis par les mmes facteurs cls de succs : ce sont les caractristiques que lentreprise doit matriser pour survivre et simposer. Les critres de segmentation ne sont pas confondre avec ceux du marketing stratgique. Il ne sagit pas de groupes de consommateurs mais de segments propres lentreprise.

1.2. Quel est lintrt du diagnostic stratgique ?


Lobjectif principal du diagnostic stratgique est de dterminer un avantage concurrentiel pour lentreprise. Pour cela, la firme doit matriser les facteurs cls de succs du secteur. Lavantage concurrentiel doit regrouper les caractristiques suivantes : il doit tre identifiable par les consommateurs ; il doit tre durable ; il doit tre dfendable face aux concurrents ; il ne doit pas tre substituable. Exemple : la technologie novatrice de liPhone lui offre un avantage concurrentiel sur le secteur de la tlphonie.

2. La dfinition des objectifs et dcisions stratgiques


2.1. Comment dfinir les objectifs stratgiques ?
A. En fonction des finalits Les objectifs stratgiques sont dabord dfinis selon les finalits de lentreprise. Par exemple, le groupe Bonduelle a pour finalit de faire du lgume lavenir de lalimentation partout dans le monde . Dans cette perspective, son objectif stratgique est de dvelopper ses marchs linternational. Le rachat de lentreprise canadienne entre dans le cadre de ces objectifs.

B. En fonction des parties prenantes La stratgie de lentreprise doit galement permettre de satisfaire les parties prenantes : salaris, actionnaires, clients, fournisseurs, groupements professionnels Par exemple, lobjectif stratgique de croissance de lentreprise satisfait aussi les actionnaires : lentreprise prend de la valeur et leur patrimoine en prend aussi.

2.2. Comment dfinir la stratgie ?


A. Dfinir une stratgie globale ou de domaine La stratgie globale concerne lensemble de lentreprise. Quand celle-ci a plusieurs domaines dactivit stratgique, elle doit galement dfinir des stratgies pour chacun deux. En effet, chaque DAS a des spcificits qui ncessitent de dvelopper une stratgie propre son contexte, son domaine dactivit, son histoire, etc. Par exemple, pour Unilever, le DAS alimentaire (Amora, Alsa, Ben & Jerrys) naura pas ncessairement la mme stratgie que le DAS produits dentretien (Cif, Skip, Cajoline). La stratgie dfinie pour un DAS est fonction du diagnostic stratgique du DAS. Pour chaque DAS, le groupe doit donc dfinir une stratgie de domaine et il doit aussi choisir une stratgie globale en cohrence avec celles-ci. B. Construire une stratgie dlibre ou mergente La stratgie peut tre le fruit dune rflexion trs rigoureuse et lorsque les intentions initiales sont compltement ralises, on parle de stratgie dlibre . Mais la stratgie peut galement tre le rsultat de dcisions non programmes, qui ne sinscrivent pas dans un processus complet de dcision stratgique. On parle alors de stratgie mergente . H. Mintzberg, qui a dvelopp cette notion, insiste sur le fait que les stratgies sont rarement compltement dlibres ou compltement mergentes.

3. La mise en uvre et le contrle de la stratgie


3.1. Comment mettre en uvre la stratgie ?
Pour mettre en uvre la stratgie, il faut la dcliner au niveau oprationnel. Cela passe par des plans oprationnels, qui sont des plans moyen terme (cest--dire sur plusieurs annes), dfinissant ce que lentreprise doit faire dans divers domaines et comment elle doit le faire pour mener bien sa stratgie (plan de recherche, plan marketing, plan de production). Le budget traduit les plans oprationnels en termes financiers, de faon pouvoir les mettre en uvre court terme (sur une anne). Les plans oprationnels ne peuvent tre dfinis quen fonction du plan stratgique, qui sinscrit dans une optique de long terme. Ils sont donc la traduction moyen terme de ce plan stratgique. Avec le budget, ils permettent le dploiement de la stratgie dans lentreprise. Ces diffrents plans ncessitent la motivation et limplication du personnel.

3.2. Quest-ce que le contrle stratgique et quel est son intrt ?


Une fois la stratgie mise en uvre dans lentreprise par le biais de plans et de budgets, il faut vrifier que les objectifs stratgiques dfinis ont t atteints. Il peut en effet y avoir des carts entre les rsultats obtenus et les objectifs fixs. Le contrle de la stratgie et de sa mise en uvre permet danalyser ces carts pour pouvoir adapter ou remettre en cause les orientations initiales. Le pilotage stratgique fait partie intgrante de la dmarche stratgique dune entreprise. 2