INTRODUCCION

Este trabajo fue realizado con el fin de afianzar, y poner en prctica algunos conceptos justo a tiempo, teora de las restricciones, Analizando, sus caractersticas, su impacto en el sistema planeacin y control de la manufactura, los principios a tener en cuanta cuando se aplica en un ambiente no repetitivo de manufactura, se complementa esta parte con algunos conceptos avanzados del sistema Justo a Tiempo. Como complemento de esta unidad se desarrolla el tema de Teora de las Restricciones la cual fue descrita por primera vez por Eli Goldratt a principios de los aos 80 y desde entonces muy usada en la Industria.

Se pretende que el estudiante genere una cultura investigativa, basada en el aprendizaje autnomo.

OBJETIVOS

La aplicacin del JIT en la empresa Es, el proceso total de implantacin que es fuertemente soportado por la participacin activa de todo el personal de la empresa en actividades de mejora, y la poltica de la empresa de distribuir las ganancias resultado del aumento en la produccin contribuyen a elevar la moral de los trabajadores. La Gestin de la Produccin es fundamental en toda empresa productiva, ya que los resultados recaen directamente sobre los hombros de la produccin de sus servicios y productos, son muchas las empresas a nivel mundial que se han visto obligadas a cerrar sus puertas debido a una mala planificacin en los sistemas de gestin de la produccin. El Justo a Tiempo JIT, es una filosofa industrial que puede resumirse en fabricar los productos estrictamente necesarios, en el momento preciso y en las cantidades debidas, eliminacin de todo lo que implique desperdicio en el proceso de produccin, desde las compras hasta la distribucin. La Teora de las Restricciones, es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lgica de causa y efecto para entender lo que sucede y as al encontrar alguna dificultad o cuello de botella, encontrar maneras de mejorar, entendiendo que las restricciones pueden ser representadas por un individuo, un equipo, una pieza de un aparato, una poltica local, o la ausencia de alguna herramienta.

a. Realizar la lectura del libro La Meta y desarrollar un mapa conceptual sobre los temas tratados en este, especficamente en el mapa conceptual se deben de responder las siguientes preguntas: Cual es la meta de una organizacin?, Cuales son los Indicadores de desempeo propuestos por TOC?, Que es una restriccin y cules son los tipos de restricciones que se presenta en una empresa?, Cual es la importancia de la administracin de las Restricciones?, Cual es el Ciclo de Mejora que propone la TOC? Cul es y en qu consiste el sistema de programacin de la produccin propuesta por TOC? Cada grupo es autnomo de seleccionar la herramienta con la que realizara el mapa

b) Definicin del Sistema SMED Se ha definido el SMED como la teora y tcnicas diseada para realizar las operaciones de cambio en menos de 10minutos.El sistema SMED naci por la necesidad de lograr una produccin JIT, siendo esta teora una de las piedras angulares del sistema de fabricacin Toyota, la cual fue desarrollada para acortar los tiempos de la preparacin de mquinas, intentando hacer lotes de menor tamao. Tiempos de preparacin

Despus de SMED

Antes de SMED

En contra de los pensamientos tradicionales el Ingeniero japons Shigeo Shingo seal que tradicional y errneamente, las polticas de las empresas en cambios de utillaje, se han dirigido hacia la mejora de la habilidad de los operarios y pocos han llevado a cabo estrategias de mejora del propio mtodo de cambio. El xito de este sistema comenz en Toyota, consiguiendo una reduccin del tiempo de cambios de matrices de un periodo de una hora y cuarenta minutos a tres minutos. Su necesidad surge cuando el mercado demanda una mayor variedad de producto y los lotes de fabricacin deben ser menores; en este caso para mantener un nivel adecuado de competitividad, o se disminuye el tiempo de cambio o se siguen haciendo lotes grandes y se aumenta el tamao de los almacenes de producto terminado, con el consiguiente incremento de costes. Esta tcnica est ampliamente validada y su implantacin es rpida y altamente efectiva en la mayor parte de las mquinas e instalaciones industriales. Qu entendemos por tiempo de preparacin en una mquina? Es el conjunto de operaciones que se desarrollan desde que se detiene la mquina para proceder al cambio de lote, hasta que la mquina empieza a fabricar la primera unidad del siguiente producto en las condiciones especificadas de tiempo y calidad. El intervalo de tiempo correspondiente es el TIEMPO DE CAMBIO.

PARA QUE SIRVE? Los beneficios que aporta esta herramienta son: Reducir el tiempo de preparacin y pasarlo a tiempo productivo Reducir el tamao del inventario Reducir el tamao de los lotes de produccin Producir en el mismo da varios modelos en la misma mquina o lnea de produccin. Esta mejora en la reduccin del tiempo aporta ventajas competitivas para la empresa ya que no tan slo existe una reduccin de costos, sino que aumenta la flexibilidad o capacidad de adaptarse a los cambios en la demanda. Al permitir la reduccin en el tamao de lote colabora en la calidad ya que al no existir stocks innecesarios no se pueden ocultarlos problemas de fabricacin Algunos de los tiempos que tenemos que eliminar aparecen como despilfarros habitualmente de la siguiente forma: Los productos terminados se trasladan al almacn con la mquina parada. El siguiente lote de materia prima se trae del almacn con la mquina parada. Las cuchillas, moldes, matrices,.. No estn en condiciones de funcionamiento. Algunas partes que no se necesitan se llevan cuando la mquina todava no est funcionando. Faltan tornillos y algunas herramientas no aparecen cuando se necesitan durante el cambio. El nmero de ajustes es muy elevado y no existe un criterio en su definicin. COMO FUNCIONA? Para entender la importancia de esta tcnica con un ejemplo sencillo podemos plantearnos que, en nuestro caso y como conductores, cambiar una rueda de nuestro vehculo en 15 minutos es aceptable, sin embargo la elevada competencia y la continua pugna por el ahorro de tiempos ha llevado a los preparadores de Frmula 1 a hacer ese cambio en 7 segundos. Como caso genrico partiremos de la base de que con esta tcnica puede reducirse el tiempo de cambio un 50% sin inversiones importantes.

COMO SE APLICA? La implantacin del proyecto SMED consta de cuatro etapas. Etapa preliminar Lo que no se conoce no se puede mejorar, por ello en esta etapa se realiza un anlisis detallado del proceso inicial de cambio con las siguientes actividades:- Registrar los tiempos de cambio :*Conocer la media y la variabilidad. *Escribir las causas de la variabilidad y estudiarlas.- Estudiar las condiciones actuales del cambio:*Anlisis con cronmetro. *Entrevistas con operarios (y con el preparador). *Grabar en vdeo.*Mostrarlo despus a los trabajadores. *Sacar fotografas. Primera etapa: Separar las tareas internas y externas En esta fase se detectan problemas de carcter bsico que forman parte de la rutina de trabajo:- Se sabe que la preparacin de las herramientas, piezas y tiles no debe hacerse con la mquina parada, pero se hace.- Los movimientos alrededor de la mquina y los ensayos se consideran operaciones internas. Es muy til realizar una lista de comprobacin con todas las partes y pasos necesarios para una operacin, incluyendo nombres, especificaciones, herramientas, parmetros de la mquina, etc. A partir de esa lista realizaremos una comprobacin para asegurarnos de que no hay errores en las condiciones de operacin, evitando pruebas que hacen perder el tiempo. Segunda etapa: Convertir tareas internas en externas La idea es hacer todo lo necesario en preparar troqueles, matrices, punzones, etc., fuera de la mquina en funcionamiento para que cuando sta se pare se haga el cambio necesario, de modo de que se pueda comenzar a funcionar rpidamente. Reevaluar para ver si alguno de los pasos est errneamente considerado como interno. Prerreglaje de herramientas. Eliminacin de ajustes: las operaciones de ajuste suelen representar del 50 al 70% del tiempo de preparacin interna. Es muy importante reducir este tiempo de ajuste para

acortar el tiempo total de preparacin. Esto significa que se tarda un tiempo en poner a andar el proceso de acuerdo a la nueva especificacin requerida. Partiremos de la base de que los mejores ajustes son los que no se necesitan, por eso se recurre a fijar las posiciones. Tercera etapa: Perfeccionar las tareas internas y externas El objetivo de esta etapa es perfeccionar los aspectos de la operacin de preparacin, incluyendo todas y cada una de las operaciones elementales (tareas externas e internas). Algunas de las acciones encaminadas a la mejora de las operaciones internas ms utilizadas por el sistema SMED son: Implementacin de operaciones en paralelo: Estas operaciones que necesitan ms de un operario ayudan mucho a acelerar algunos trabajos. Con dos personas una operacin que llevaba 12 minutos no ser completada en 6, sino quizs en 4, gracias a los ahorros de movimiento que se obtienen. El tema ms importante al realizar operaciones en paralelo es la seguridad. Utilizacin de anclajes funcionales: Son dispositivos de sujecin que sirven para mantener objetos fijos en un sitio con un esfuerzo mnimo. Todas estas etapas culminan en la elaboracin de un procedimiento

de cambio que pasa a formar parte de la dinmica de trabajo en mejora continua de la empresa y que opera de acuerdo al siguiente esquema iterativo de trabajo: 1. Elegir la instalacin sobre la cual actuar. 2. Crear un equipo de trabajo (operarios, jefes de seccin, otros). 3. Analizar el modo actual de cambio de utillaje. Filmar un cambio. 4. Reunin del equipo de trabajo para analizar en detalle el cambio actual. 5. Reunin del equipo de trabajo para determinar mejoras en el cambio: Clasificar y transformar operaciones Internas en Externas. Evitar desplazamientos, esperas y bsquedas, situando todo lo necesario al lado de mquina. Secuenciar

adecuadamente las operaciones de cambio. Facilitar tiles y herramientas que faciliten el cambio. Secuenciar mejor las rdenes de produccin. Definir operaciones en paralelo. Simplificar al mximo los ajustes.

6. Definir un nuevo modo de cambio. 7. Probar y filmar el nuevo modo de cambio. 8. Afinar la definicin del cambio rpido, convertir en procedimiento.9. Extender al resto de mquinas del mismo tipo. (Los pasos 7 a 9 son recursivos. El tiempo de cambio se puede ir acortando por fases).

Planificar las siguientes tareas reduce el tiempo de cambio y supone un punto de partida importante:- El orden de las operaciones- Cuando tienen lugar los cambios- Que herramientas y equipamiento es necesario- Que personas intervendrn- Los materiales de inspeccin necesarios El objetivo es transformar en un evento sistemtico el proceso, no dejando nada al azar, y facilitando que cualquier operario pueda realizar un cambio en ausencia del preparador especialista. Es importante orientar el proyecto SMED hacia la Mejora Continua. En ese sentido, hay que destacar que gran parte del potencial de mejora de esta tcnica est asociado a la Planificacin, puesto que gran parte del tiempo se pierde pensando en lo que hay que hacer despus o esperando a que la mquina se detenga.

Efectos del SMED Cambio ms sencillo: Nueva operativa del cambio ms sencillo. Necesidad de operarios menos calificados. Se evitan situaciones de riesgo. Mayor seguridad Se eliminan errores en el proceso. Mejor calidad. Produccin con stock mnimo Lotes ms pequeos. Menor inventario en proceso

Simplificacin del rea de trabajo Codificacin de utillajes Limpieza

Productividad y flexibilidad La productividad busca que de 8 horas de trabajo (6 de trabajo y 2 de cambio): Se pase a 7 horas de trabajo y 1 de cambio. Se pase a 7 y media de trabajo y media de cambio. La flexibilidad busca que de 8 horas de trabajo (6 de trabajo y 2 de cambio): Se pase a 6 horas de trabajo y dos cambios de 1 hora. Se pase a 6 horas de trabajo y cuatro cambios de media hora.

Motivacin Todo el mundo se siente tremendamente motivado al compartir el sentimiento de logro y de xito.

C) Los integrantes del grupo realizaran el estudio de los conceptos de Justo a tiempo y Teora de restricciones, a travs de los hipervnculos que se presentan en el foro del trabajo colaborativo No. 2, el grupo deber participar activamente en el foro del pequeo grupo) SISTEMA DE PRODUCCIN JUSTO A TIEMPO

La metodologa de la produccin justo a tiempo es utilizada en empresas que utilizan el modelo de la calidad total como procedimiento para gestionar y reducir el tiempo en la elaboracin de sus productos terminados El Sistema de produccin JIF se define como el producir el tipo de unidades requeridas, en un tiempo determinado y en las cantidades requeridas. Los beneficios del justo a tiempo es que elimina los inventarios que generan pasos prolijos en inventarios de procesos o de productos manufacturados. Y por el contario permite mayor adaptacin a los cambios de demanda del mercado.

Ing. Alberto Villaseor Director del Centro de Manufactura CCI-ITESM-CSN

OBJETIVOS DEL JIT

Se centra en principios filosficos en los que redunda su idea principal que es eliminar todos los desperdicios dentro del modelo logstico, lo cual quiere decir en estos procesos se elimina todo lo que implique desperdicio en el proceso de produccin, desde la obtencin de materiales hasta la distribucin del producto terminado

"Hacerlo bien la primera vez El objetivo principal de este principio es hacer las cosas bien desde la primera vez que se haga, este en todas las reas de la empresa y se encuentra relacionado con la eliminacin de las existencias almacenadas. Logrando tener el material en el momento justo en la cantidad justa y en donde el cliente lo requiere.

Las siglas JIT traducen la expresin anglosajona just in time, y en espaol es justo a tiempo Y precisamente hace arraigo de su concepto novedoso; este mtodo productivo nos indica dentro de su filosofa: la tarea principal de las empresas y se enmarca dentro de la frase "las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricacin o para el servicio al cliente". El mtodo JIT es una idea original y muy exitosa de las empresas Japonesas. Sus bases son la reduccin de los "desperdicios", esto quiere decir que se obvia todo aquello que no se necesite en este instante; por ejemplo grandes lotes almacenados en los inventarios.

Esto genera una reduccin significativa de los costos de inventario, desembocando en una mejor produccin, una mejor calidad del producto elaborado. No obstante, debemos estudiar el Sistema JIT como una filosofa; ms que un paquete informtico, ya que su afectacin va ms all de los procesos productivos y tambin lo hace directamente sobre el personal, las polticas organizacionales, la forma de trabajo, los proveedores, el transporteetc. BENEFICIOS DEL JUSTO A TIEMPO Disminuyen las in versiones para mantener el inventario. Aumenta la rotacin del inventario. Reduce las prdidas de material. Mejora la productividad global. Bajan los costos financieros. Ahorro en los costos de produccin. Menor espacio de almacenamiento. Se evitan problemas de calidad, problemas de coordinacin, proveedores no confiables. Racionalizacin en los costos de produccin. Obtencin de pocos desperdicios. Conocimiento eficaz de desviaciones. Toma de decisiones en el momento justo. Cada operacin produce solo lo necesario para satisfacer la demanda. No existen procesos aleatorios ni desordenados. Los componentes que intervienen en la produccin llegan en el momento de ser utilizados. CARACTERSTICAS PRINCIPALES El JIT tiene 4 objetivos esenciales: Poner en evidencia los problemas fundamentales. Eliminar despilfarros. Buscar la simplicidad. Disear sistemas para identificar problemas. FIGURA 1. Los 4 pilares del JIT

Archivo recuperado el 24 de octubre de 2010 de la pgina http://www.monografias.com/trabajos16/teorias-jit/teorias-jit.shtml Estos principios forman una estructura alrededor de la cual podemos formular la aplicacin del sistema JIT. TEORIA DE LAS RESTRICCIONES Sus precursores son los estadounidenses Eli Goldratt y Robert E.Fox, en los aos 1975, crearon las polticas OPT (Optimizad Production Technique) Optimizacin de tcnicas de produccin. Los aspectos en los que se basa tienen como propsito llegar a comprender la organizacin como una cadena o un conjunto de cadenas de eslabones unidos. Y sus caractersticas se pueden llegar a definir partiendo de las siguientes generalidades como la cadena tiene eslabones interconectados, la organizacin tiene numerosas funciones y circunstancias interdependientes. Como la resistencia de la cadena depende de su eslabn ms dbil, la fortaleza de una organizacin depende de unos pocos factores crticos; Estos factores crticos son las restricciones o los puntos de apoyo del sistema llamados tambin puntos de Arqumedes.

Cul es la capacidad del sistema para atender el mercado?

A requiere de 10 minutos por unidad B requiere de 14 minutos por unidad C requiere de 9 minutos por unidad D requiere de 12 minutos por unidad E requiere de 10 minutos por unidad El mercado recibe hasta 45 unidades por da No hay limitaciones de suministro ni tiempos perdidos

La organizacin como sistema

Las restricciones permiten 1. Reconocer que todo sistema tiene su restriccin, y como toda organizacin es un sistema, toda organizacin tiene su restriccin. 2. Reconocer que una organizacin dada tiene muy pocos puntos de Arqumedes asociados. 3. Reconocer que las restricciones no tienen que ser de carcter fsico 4. Reconocer las restricciones como herramientas estratgicas de largo plazo como tambin determinantes tcticas del corto plazo. 5. Reconocer el poder dinmico del concepto y la existencia de un punto de Arqumedes como restriccin global.

El proceso de mejoramiento contino Los cinco pasos de mejoramiento contino de la teora de restricciones. Fije la meta del sistema y utilice los medidores correctos: 1 - Identifique la restriccin del sistema. 2 - Decida como explotar la restriccin. 3 - Subordine todo lo dems a la anterior decisin. 4 - Eleve la restriccin del sistema. 5 - Si, en los pasos anteriores, se rompe la restriccin, vuelva al paso 1, pero no deje que la inercia se vuelva la restriccin del sistema.

Polticas de las teoras de las restricciones El menor costo del producto es lo ms importante para asegurar las metas financieras porque Cada parte de un sistema debe trabajar a su mxima eficiencia porque El margen de contribucin del producto es la clave para garantizar la utilidad del negocio porque Siempre tenga en cuenta que los mejoramientos hay que definirlos con relacin a la meta global y no con relacin a metas parciales o de un rea o componente del sistema. Teniendo como referente que el producto ms rentable es el que produce ms utilidad por unidad del recurso ms escaso. 2. El grupo de trabajo colaborativo realizar un trabajo escrito sobre la aplicacin de los conceptos de Justo a tiempo o Teora de restricciones, en una organizacin

PERFIL CORPORATIVO Colombates es una compaa colombiana con 75 aos de experiencia en la produccin y comercializacin de sacos multipliego de papel, con destino a los mercados domstico y de exportacin. Apoyados en el conocimiento, los mejores recursos tcnicos y humanos, as como materias primas de excelente calidad, fabricamos productos que satisfacen las necesidades de nuestros clientes. Nuestra Organizacin actualmente cuenta con una planta filial y una asociada, que permiten atender las necesidades nacionales y de exportacin que el mercado demande. Con estas tres plantas, nuestro grupo empresarial suministra actualmente los sacos para la mayora de los diferentes sectores del mercado colombiano, cerca de un tercio del mercado Venezolano y una participacin en el mercado de Ecuador y Per. Colombates est radicada en la ciudad de Palmira, Valle del Cauca en la Carrera 33 # 24-59.

Mercado (COLOMBATES S.A., 2003) En Colombia nuestro grupo empresarial atiende los tres grupos cementeros: Argos, Cemex y Cementos Boyac (Holcim). Sumado a este selecto grupo de clientes atendemos en Venezuela a Cementos Caribe, al cual le suministramos el 80% de los sacos de su consumo. En una menor proporcin se atiende a Cementos Selvalegre y Chimborazo en el Ecuador y Cementos Andino en el Per. Actualmente se adelantan negociaciones con otros cementeros de Venezuela, Ecuador, Per, Panam y Chile.

El mercado nacional de azcar, qumicos y concentrados para animales es atendido en un 100% por nuestro grupo; en este ltimo apoyamos el desarrollo de nuevas impresiones para nuestros clientes a travs de la Flexografa, utilizando colores planos o cuatricromas para la reproduccin de imgenes de mascotas y otros animales. En la actualidad tambin se atienden necesidades de clientes en pases vecinos en diferentes industrias como la azucarera, harinera, alimentos y qumicos. Destacamos en Venezuela a Central Azucarera La Pastora y Central Azucarero Portuguesa, as como Molinos Hidalgo and Mocasa representantes de la industria harinera entre otros. 2. Se tomar como producto y proceso principal de Colombates S.A la el de fabricacin de sacos pegados valvulados para la industria cementera, mercado este que abarca el 60% de la produccin.

Figura 1. Sacos pegados valvulados para la industria cementera. A continuacin se presenta un diagrama esquemtico de todo el proceso en planta:

Figura 1. 1. Esquema de produccin en Colombates S.A

El proceso de manera resumida se puede plantear as: 1. El proceso de impresin Flexo grfica que se hace en una planta aparte separada 200 M de la planta principal de proceso. Es un proceso rollo a rollo y la entrada principal es un rollo de papel natural o virgen y la salida principal es un rollo impreso con los logos solicitados por el cliente. 2. El proceso de corte o tabulacin es el segundo proceso en lnea y requiere del rollo impreso como entrada principal ms otros rollos vrgenes o naturales de acuerdo al nmero de pliegos que compongan las paredes del empaque. La salida es un tubular plano de papel debidamente envuelto, cada pliego de papel adherido entre s en toda su longitud y en todo su ancho. 3. El proceso de fondeo es donde se termina el producto y en el cual se forman los fondos superiores e inferiores de los empaques debidamente adheridos. Cabe anotar que el empaque de cemento se le vende al productor de cemento en forma de empaque cerrado con solo una vlvula que permita el llenado en la fbrica de cemento. 4. Proceso de paletizado o estibado. En el cual se almacenan en estibas de 4500 unidades 5. Proceso de flejado y compactado. En el cual la estiba se somete a presin hidrulica para disminuir la presencia de aire entre pliegos y finalmente se fleja con zuncho de polipropileno para pasarla finalmente a bodega. El Curso grama analtico del proceso actual basado en el material sera como se muestra a continuacin para un da de operacin hbil de 24 horas.

CURSOGRAMA ANALITICO MATERIAL/OPERARIO OBJETO: Fabricacin de sacos valvulados para cemento Actividad: transporte papel, impresin, tabulacin fondeo, paletizado, compactado LUGAR COLOMBATES S.A. ELABORADO POR Andrs Correa 3 5

RESUMEN ACTIVIDAD Operacin Transporte Espera Inspeccin Almacenamie nto. Distancia Tiempo total PROPUE ACTUAL STA 1449 6 8 3 5 522 263 ECONO MA

Tt (min) DESCRIPCION Q D(m) SMBOLO Observacio nes En almacn de materia Prima Rollos de papel recogidos Transportado hasta impresora alistamiento de impresora Visto bueno de calidad impresin de rollo Rollo impreso en piso Transportado hasta Tabuladora Rollo imp. en piso en Tabuladora

30

5 10 10

10

En almacn de MP Rollo de papel recogido Transportado hasta Tabuladora Rollo natural en tabuladora Montaje de rollos en tabuladora Enhebrar papel en tabuladora Alistamiento de tabuladora Visto Bueno del tubular corte de tubulares tubulares en paquetes Transporte hasta fondeadora Alistamiento de fondeadora Fondeo de sacos Paquetizado de sacos Revisin y conteo Paletizado de sacos Pre-compactado de estibas Transporte hasta flejadora Flejado Inspeccin y certificacin Almacenamiento definitivo en BPT

40

5 20 10 5 1440 20 8 10 2

30

5 5 25

10

DIAGNSTICO PARA APLICACIN DE LA TEORA DE LAS RESTRICCIONES EN COLOMBATES S.A El primer paso de acuerdo a lo que reza la teora es aplicar el enfoque sistemtico de TOC (Escalona, 2009) en Colombates S.A. Se trabajar en la lnea de sacos cementeros que por manejar un esquema de produccin contina y con tirajes largos de produccin, presenta condiciones ideales para la aplicacin de TOC. a) IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: En este caso en particular se determina que el proceso intermedio de tubulacin es sin duda el proceso cuello de botella del proceso de fabricacin de sacos cementeros. La sustentacin real de acuerdo a la figura 1 y a la informacin de diseo de los equipos es la siguiente: Para el caso particular de la lnea #1, la Tubuladora es una mquina mucho ms antigua que la subsiguiente es decir que la fondeadora. La Tubuladora es una mquina de marca Windmller & Holscher fabricada en 1961 cuya velocidad actual de produccin es de 200 piezas/min y la de diseo 230 piezas/min. La fondeadora es tambin una de la misma marca pero modelo 1997 con velocidad de diseo de 250 piezas/min. Al trabajar estas 2 mquinas en lnea se hace evidente que el proceso de tubulacin es una restriccin del sistema. Por otra parte la impresora Flexogrfica que precede a la Tubuladora puede imprimir a 300 piezas/min por lo que no representa cuello de botella. Para el caso particular de la lnea 3. Es una Tubuladora que debe alimentar a 2 fondeadoras teniendo la Tubuladora velocidad de diseo de 200 piezas/min y las dos fondeadoras de 150 y 100 piezas/min respectivamente (fondeadoras AD2360 #1 y #2). La restriccin se hace evidente y causa que el proceso de fondeo se quede pare a la espera de materia prima por lo menos 25 horas al mes. Esta lnea tiene ms cantidad de alistamientos de pedido que la lnea 1 y un menor volumen en el PMP lo que tambin contribuye a la falta de capacidad de la Tubuladora.

Como parte del entorno productivo es interesante acotar que existen 3 descansos obligatorios de planta al da de 30 minutos en cada turno.

EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: No se tienen en cuenta como cuello de botella los tiempos referentes a las restricciones operativas de los equipos ya que mejoras significativas en ese campo implican soluciones Kairo,

es decir cambio de tecnologa. Solo se toman en cuenta los cuellos de botella que son susceptibles de mejoramiento continuo (Kaizen) b) El plan de trabajo propuesto para explotar el proceso de tubulacin es el siguiente: Aumentar el tiempo disponible de tubulacin en la lnea 1 utilizando el perodo de descanso obligatorio para tener un amortiguador o buffer respecto a la lnea que le sigue que es la de fondeadora. Esto permite tener 90 minutos de tiempo disponible diariamente del proceso cuello de botella que representan un aumento de la capacidad productiva de 200 a 213 sacos por minuto aparentes en relacin con el proceso de fondeadora como se ve en el siguiente cuadro: Vel. De Prod. minutos/da Produccin minutos/da Prod. Sin Vel. sin restringida Restringidos real sin restriccin restriccin restriccin 200 1350 270000 1440 288000 213,33 Esto se hara rotando personal media hora con la Tubuladora de la lnea 3 que es una mquina similar y aplazando media hora el tiempo de descanso que los reemplazos para no perturbar los descansos obligatorios. Esto al mes representa en teora el aumento de capacidad que se ve el siguiente cuadro: Velocidad actual das al Velocidad Produccin Produccin mes nueva actual nueva Diferencia 200 25 213,3 7200000 7678800 478800

Es decir que con este pequeo cambio en la restriccin la capacidad de la lnea aumenta en 478800 unidades al mes. Para el caso de la lnea 3 se estima tener programar un turno ms que lo que se programe en las fondeadoras. La razn de esto es la siguiente: Se va a aumentar ms la brecha de la restriccin de esta lnea al quitar el personal 90 minutos al da para la lnea 1. En la lnea 3 el PMP es menor en volumen pero mayor en cambios lo que aumenta ms el tema restrictivo con respecto a la lnea 1 donde solo se atienden 4 clientes de gran volumen en el mes. Si el turno que se programe para el turno de la noche es un turno con un operario multifuncional que sepa operar las 2 mquinas, se puede mantener el amortiguador de inventario para fondeo para que no se quede sin materia prima como

ocurre diariamente y a su vez para controlar que el tamao del inventario amortiguador no exceda un lmite que por experiencia se sabe, compromete la calidad del empaque. Este cambio en la programacin representa un aumento en la capacidad de la lnea 3 de 2400000 de unidades en la capacidad lo cual representa la posibilidad de mantener siempre con materia prima el proceso de fondeo y no generar retrasos en la entrega de los clientes.

c) SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION ANTERIOR: Tomadas las medidas anteriores el tambor que marca el ritmo de la produccin y de los cambios es el proceso de Tubuladora. Esto implica que la planeacin y la programacin del proceso que precede a al tubulacin es decir el proceso de impresin debe ajustarse al ritmo del tambor y no generar inventarios en proceso muy altos que generen errores de proceso y su consiguiente reproceso. Esto permite que el personal que se quita de la planeacin de impresin se pueda utilizar en tubulacin para armar el turno adicional en tubulacin. 1. Se toma como tiempo total del proceso el tiempo desde que le retira la materia prima para el primer proceso de la lnea (Impresin Flexo grfica) hasta que la primera unidad de producto terminado entra a la bodega. (Un Pallet o estiba con sacos). De esta manera se elimina la desviacin debido a los diferentes tamaos de rdenes.

c) ELEVAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA: La metodologa utilizada fue identificar los cuellos de botella en lo referente a distancias de transporte las cuales se tratan de minimizar ya que evidentemente no le agregan valor al proceso, se identificaron igualmente los cuellos de botella en lo referente al tiempo tratando de minimizar recomendando la aplicacin de tcnicas Kaizen adecuadas. De la misma manera se eliminaron 2 almacenamientos temporales que se identificaron que no eran necesarios. El detalle de cada mejora es el siguiente. 1. MINIMIZACIN DE DISTANCIAS DE TRANSPORTE Al mirar el layout de la planta se encontr que en vez de tener la actual distribucin de planta por grupos de mquinas, se pueden minimizar las distancias de transporte distribuyendo la planta por lneas y reubicando la bodega de papel lo ms cera posible al proceso de sacos valvulados. Es decir se ubicar la bodega de materia prima en un sector contiguo a la planta de produccin y se reubicar la impresora Flexo grfica junto a la tabuladora. Estos 2 cambios de relativo bajo costo traeran una economa de 380 m en distancia de recorrido para el montacargas encargado de eso que tiene la restriccin de que solo puede cargar un rollo a la vez.

MINIMIZACIN DE TIEMPOS DE ESPERA

Mediante la aplicacin rigurosa de tcnicas SMED (Single Minute Exchange Die) (Wikipedia, 2010) en los tiempos de alistamiento de los 3 equipos involucrados (Impresora, tabuladora y fondeadora) se propone rebajar estos tiempos a un mximo de 10 minutos mediante las siguientes tcnicas tanto de mtodos como de medicin del tiempo: 1. Separacin de los ajustes internos y externos Es la primera etapa del mtodo SMED, y es la ms importante: distinguir entre ajustes internos y externos. Actividades Internas: Tienen que ejecutarse cuando la mquina est parada. Actividades Externas: Pueden ejecutarse mientras la mquina est operando. 2. Transformacin de ajustes internos en externos Es la segunda etapa del mtodo. El objetivo es transformar los ajustes internos en externos, por ejemplo: ajuste de color, medicin de viscosidad, verificacin de cantidad de producto, envi de piezas o aviso al taller de problemas, patrones y ventanas en mquina, etc. Dentro de los cambios tenemos tambin las tareas repetitivas o que no agregan valor en s, para esto podemos acondicionar los equipos siempre y cuando sea necesario. Es fundamental aqu realizar un detallado listado cronolgico de las operaciones que se realizan durante la mquina parada. Para ello es aconsejable el seguimiento de las operaciones en por lo menos 10 lotes distintos. Luego debe evaluarse detalladamente c/u de estas operaciones para determinar cules pueden moverse y/o simplificarse. 3. Racionalizacin de todos los aspectos de la operacin de ajuste Es la tercera etapa del mtodo. Su objetivo es reducir al mnimo el tiempo de ajustes. La conversin en ajustes externos permite ganar tiempo, pero racionalizando los ajustes se puede disminuir an ms el tiempo de cambio. Para esto debemos utilizar el estudio realizado en el caso anterior.

Para determinar el logro del mtodo debemos comparar los tiempos previos a la reforma contra los propuesto y validar los mismos con por lo menos 10 lotes de prctica. (Wikipedia, 2010) Con la aplicacin de estas tcnicas de manufactura esbelta se logra una mejora de 142 minutos en el tiempo de proceso.

e) SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIN, VOLVER AL PASO 1. Despus de evaluar cuidadosamente estas mejoras en los indicadores de produccin, se debe proceder de manera iterativa para identificar nuevas restricciones y hacer un proceso similar y continuo. (Escalona, 2009) Se anexa el Cursograma analtico resultante de aplicar TOC en una primera iteracin:

CURSOGRAMA ANALITICO MATERIAL/OPERARIO OBJETO: Fabricacin de sacos valvulados para cemento Actividad: transporte papel, impresin, tabulacin fondeo, paletizado, compactado LUGAR COLOMBATES S.A. ELABORADO POR Andrs Correa 3 5

RESUMEN ACTIVIDAD Operacin Transporte Espera Inspeccin Almacenamie nto. Distancia Tiempo total PROPUE ACTUAL STA 1449 6 8 3 5 522 263 1734 1359 6 8 3 3 142 121 1500 2 380 142 234 ECONO MA

Tt (min) DESCRIPCION Q D(m) SMBOLO Observacio nes En almacn de materia Prima Rollos de papel recogidos Transportado hasta impresora alistamiento de impresora Visto bueno de calidad impresin de rollo Rollo impreso en piso Transportado hasta Tabuladora Rollo imp. en piso en Tabuladora

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5 10 10

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En almacn de MP Rollo de papel recogido Transportado hasta Tabuladora Rollo natural en tabuladora Montaje de rollos en tabuladora Enhebrar papel en tabuladora Alistamiento de tabuladora Visto Bueno del tubular corte de tubulares tubulares en paquetes Transporte hasta fondeadora Alistamiento de fondeadora Fondeo de sacos Paquetizado de sacos Revisin y conteo Paletizado de sacos Pre-compactado de estibas Transporte hasta flejadora Flejado Inspeccin y certificacin Almacenamiento definitivo en BPT

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CONCLUSIONES

La aplicacin del JIT en la empresa Es, el proceso total de implantacin que es fuertemente soportado por la participacin activa de todo el personal de la empresa en actividades de mejora, y la poltica de la empresa de distribuir las ganancias resultado del aumento en la produccin contribuyen a elevar la moral de los trabajadores.

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