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CONTROL EXTERNO DE LAS ORGANIZACIONES Libro: El Diseo y Gestin de organizaciones controladas externamente Una perspectiva de la dependencia de recursos Jeffrey

Pfeffer y Gerak R. Salancik CAPITULO 10 EL DISEO Y GESTIN DE LAS ORGANIZACIONES EXTERNAMENTE CONTROLADAS El tema de este libro ha sido: Para entender el comportamiento organizacional, se debe entender cmo la organizacin se relaciona con otros actores sociales en su entorno. Las organizaciones a cumplir con las exigencias de los dems, o de actuar para administrar las dependencias que generan restricciones en las acciones de la organizacin. Si bien no es novedosa, la posicin terica que se presenta aqu difiere de muchos otros escritos acerca de las organizaciones. La perspectiva desarrollada niega la validez de la conceptualizacin de las organizaciones como la auto-dirigida, los actores autnomos que persiguen sus propios fines y en su lugar sostiene que la organizacin se dirige otro involucrado en una lucha constante por la autonoma y discrecin, frente a la restriccin y el control externo. Mayora de los escritores actuales dan una preocupacin menor en el contexto ambiental de las organizaciones. El medio ambiente es, en alguna parte fuera de la organizacin, y la idea se menciona que los entornos de limitar o afectar a las organizaciones. A veces se menciona que los entornos de la organizacin son cada vez ms turbulento y esto probablemente favorecer la estructura de gestin ms descentralizado. Turbulencia de Medio Ambiente, y del medio ambiente en particular y la incertidumbre, se utiliza como un punto de discutir por aquellos que desean promulgar sus actividades de promocin de la participacin. Despus de esto, la tarea de gestin se considera. De alguna manera, las cosas que se lograron son por lo general dentro de la organizacin, supone que est bajo su control, y con frecuencia tienen que ver con la direccin de personal de bajo nivel a sueldo. Cuando los autores de ponerse a la tarea de describir el funcionamiento de la organizacin, la relevancia de los fundidos del medio ambiente. Sin embargo, la idea de que las acciones organizacionales son socialmente restringido significa que parte de las explicaciones para el comportamiento se puede encontrar en el contexto social. Somos de la opinin de las organizaciones controladas externamente, mucho ms en serio. En este captulo se recapitulan los argumentos derivados de esa perspectiva y explorar el papel de la gestin, el diseo de organizaciones, el diseo de ambientes organizacionales, y el futuro probable de las estructuras organizativas. En muchos casos, nuestra orientacin terica conduce a las expectativas y recomendaciones discrepantes con la literatura dominante. Si bien no tenemos el estilo particular de gestin para promover y no frases atractivas como "relaciones humanas", "recursos humanos", o "participacin" de utilizar para resumir nuestros pensamientos, nos hace pensar que las ideas desarrolladas tienden a ser ms empricamente verificable y ms descriptivo de la operacin real de interactuar los actores sociales. LA PERSPECTIVA DE LA DEPENDENCIA DE LOS RECURSOS Para sobrevivir, las organizaciones requieren recursos. Por lo general, la adquisicin de recursos significa que la organizacin debe interactuar con otras personas que controlan esos recursos. En ese sentido, las organizaciones dependen de sus entornos. Debido a que la organizacin no controla los recursos necesarios, la adquisicin de los recursos puede ser problemtico e incierto. Otros que controlan los recursos puede ser poco fiable, especialmente cuando los recursos son escasos. Organizaciones de realizar transacciones con otros de los recursos necesarios, y control de los recursos proporciona a los dems con el poder sobre la organizacin. La supervivencia de la organizacin se explica en parte por la capacidad para hacer frente a contingencias ambientales; negociar los intercambios para asegurar la continuidad de los recursos necesarios es el foco de la accin organizativa mucho ms. Las propias organizaciones son el enclavamiento de los comportamientos de los diferentes

participantes que conforman la organizacin. Las actividades y los comportamientos no, actores sociales, se organizan en estructuras. Debido a que los actores sociales pueden tener algunas de las actividades incluidas en diferentes estructuras, la inclusin en una organizacin es generalmente parcial. En este contexto, lmites de la organizacin puede ser definida por el control de la organizacin sobre las acciones de los participantes en relacin con el control de otras entidades sociales sobre estas mismas actividades. El control es la capacidad para iniciar o terminar las acciones a la propia discrecin. El control de una organizacin sobre las actividades nunca es absoluta, porque hay demandas que compiten siempre para el control de determinadas actividades. Se intenta, sin embargo, la estabilizacin de las actividades mediante la institucionalizacin de los intercambios en los papeles formales y el uso de otros mecanismos de control. El conjunto de actividades entrelazadas controlada por la organizacin constituye la organizacin. Fuentes ms importantes de la organizacin de control para lograr estructuras entrelazadas de conducta son la capacidad de empoderar a los individuos para actuar en su nombre y para regular el uso, acceso y distribucin de los recursos generados organizativamente. Las organizaciones son coaliciones de intereses diversos. Los participantes pueden, y frecuentemente lo hacen, tienen preferencias y objetivos incompatibles. La cuestin de qu intereses han de prevalecer en las acciones de la organizacin es crucial para determinar esas acciones. El poder se pasa por alto con demasiada frecuencia, asistiendo a las cuestiones de eficacia y eficiencia. La eficacia y el desempeo organizacional se puede evaluar slo por preguntar qu intereses estn siendo atendidos. Las organizaciones, adems de ser coaliciones de intereses, son mercados en los que se contratan, influencia y control. Cuando una organizacin se crea, actividades y resultados potenciales se crean. Organizacin, o la energa representada en las organizaciones, son los recursos. Est en los intereses de aquellos que requieren de recursos para tratar de intercambiar sus propios recursos, sus actuaciones, para un mayor control sobre el esfuerzo colectivo, y, a continuacin, utilizan ese control a iniciar acciones para sus propios intereses. En las organizaciones, como en otro sistema social, el poder organiza en torno a los recursos crticos y escasos. A los participantes medida proporcionar los recursos que son ms crticos y escasos, que obtienen un mayor control sobre la organizacin. Por supuesto, la determinacin de lo que es crtico y es escasa abrirse al cambio y definicin. El poder es, por tanto, determinado por la definicin de la realidad social creada por los participantes, as como por su control sobre los recursos. Los participantes difieren en el grado en que la organizacin controla sus actividades. Algunos de los participantes proporcionar recursos, pero no estn estrechamente vinculados a la organizacin. Estos actores, que pueden ser otras organizaciones, grupos o individuos, constituyen el medio ambiente o contexto social de la organizacin. En la medida en que estos actores controlan los recursos crticos y ciertas otras condiciones se cumplen, estn en condiciones de influir en las acciones de las organizaciones. En este sentido, podemos hablar de control social de las organizaciones. Las condiciones que facilitan este control de la organizacin incluyen: 1) La posesin de algn recurso por el actor social 2) La importancia del recurso a la organizacin central, y su criticidad para las actividades de la organizacin y la supervivencia 3) La incapacidad de la organizacin focal para obtener el recurso en otro lugar 4) La visibilidad de la conducta o actividad que se controla 5) El actor social de discrecionalidad en la asignacin, el acceso y uso del recurso crtico 6) La decisin del organismo de coordinacin y la capacidad de tomar la accin deseada 7) La organizacin de coordinacin de la falta de control sobre los recursos crticos para el actor social 8) La capacidad del actor social para hacer que sus preferencias se conoce a la organizacin central Cada una de estas condiciones puede ser alterado por las partes en la relacin. La organizacin

central puede intentar evitar estas condiciones, y mejorar as su discrecin. El actor social que busca el control de la organizacin puede actuar para aumentar las condiciones, y as aumentar su control sobre la organizacin. Las organizaciones que interactan entre s estn involucrados en una secuencia dinmica de acciones y reacciones que conducen a variaciones en el control y la discrecin. Estrategias para lograr el control o la discrecin y las secuencias de interacciones rara vez han sido examinados. El estudio de los gerentes israeles y sus actitudes hacia el cumplimiento de las exigencias gubernamentales, y el examen de la respuesta de los Estados Unidos los contratistas de defensa a las presiones de accin afirmativa, tanto de apoyo a la idea de que las organizaciones son controladas externamente. Las respuestas de organizacin se prev a partir de la situacin de la interdependencia de los recursos frente a las diversas organizaciones. Entornos de organizacin, sin embargo, no son realidades objetivas. Entornos dado a conocer a travs de un proceso de promulgacin en el que la percepcin, atencin, y la interpretacin llegado a definir el contexto de la organizacin. Las puestas en acto de las dependencias, contingencias, y las demandas externas estn determinadas en parte por la organizacin de sistemas de informacin las estructuras, y la distribucin de poder y control en las organizaciones. Las evaluaciones que sean incompatibles con la potencia real y demandas de los participantes se pueden hacer varias de las organizaciones. Los procesos cognitivos y perceptivos de las personas y el diseo de la mayora de los sistemas de informacin centrar la atencin en los acontecimientos histricos conocidos, con mayor frecuencia eventos que han ocurrido dentro de la organizacin. Junto con una tendencia a atribuir los resultados de la organizacin a las acciones de los individuos dentro de la organizacin, estas caractersticas de procesamiento de la informacin tienden a llevar la mayora de las organizaciones a buscar dentro de sus propios dominios para la definicin y solucin de problemas. Adems, el concurso para el control dentro de las primeras intervenciones de la organizacin que afectan a la promulgacin de los entornos organizacionales. Como hacer frente a contingencias crticas es un determinante importante de la influencia, las subunidades tratar de aprobar los entornos para favorecer su posicin. Los ajustes se redujo por la capacidad de quienes tienen el poder para institucionalizar su control sobre la organizacin. Cuando las concepciones de la organizacin y las respuestas a las restricciones ambientales se vuelven demasiado inapropiada, la adquisicin de recursos cada vez ms difcil. Hemos sugerido en el captulo cuatro de un procedimiento sistemtico para evaluar los entornos de la organizacin y para evaluar las posibles consecuencias de las diversas actividades de la organizacin. El hecho de que las demandas de la competencia, aun cuando percibe correctamente hace que la gestin de las organizaciones difcil. Est claro que es ms fcil de satisfacer el criterio u sola, o un conjunto de criterios compatibles entre s, que tratar de satisfacer las exigencias contradictorias de una gran variedad de participantes. El cumplimiento a las demandas no es una respuesta satisfactoria, ya que el cumplimiento de algunas de las demandas tiene que significar el incumplimiento de los dems. Las organizaciones requieren de cierta discrecionalidad para adaptarse a las contingencias que se desarrollan. Si los comportamientos son ya totalmente controlada, los futuros ajustes son ms difciles. Por esta razn, las organizaciones tratan de evitar la influencia y la restriccin al restringir el flujo de informacin sobre ellos y sus actividades, negando la legitimidad de las demandas hechas sobre ellos, la diversificacin de sus dependencias, y la manipulacin de la informacin para aumentar su propia legitimidad. Al mismo tiempo, las organizaciones tratan de evitar ser controlados, que buscan la estabilidad y la seguridad en sus intercambios de recursos propios. De hecho, es por lo general en los intereses de todos los participantes para estabilizar los intercambios de organizacin de recursos y asegurar la supervivencia de la organizacin. La organizacin, por lo tanto, se enfrenta a un dilema. Por un lado, la futura adaptacin requiere la capacidad de cambiar y la facultad de modificar las acciones. Por otro lado, los requisitos para la seguridad y la estabilidad requieren el desarrollo de sectores, entre las estructuras organizativas de coordinacin de comportamientos-, entre las

organizaciones de la organizacin. El precio para su inclusin en cualquier estructura colectiva es la prdida de discrecin y control sobre las actividades de uno. Irnicamente, para ganar algo de control sobre las actividades de otra organizacin, la organizacin central debe renunciar a una parte de su propia autonoma. Las organizaciones tratan de evitar las dependencias y el control externo y, al mismo tiempo, para dar forma a sus propios contextos y mantener su autonoma de accin independiente. El dilema entre el mantenimiento de la discrecin y la reduccin de la incertidumbre lleva a la realizacin de actividades contradicen conservadores. El dilema de la autonoma versus la seguridad ha sido sealada por Thompson y McEwen (1958) y es una caracterstica importante de las acciones organizativas adoptadas en relacin con el medio ambiente. Las exigencias de la seguridad y la bsqueda de plomo discrecionalidad y autonoma a las diversas acciones que hemos descrito a la fusin, joint ventures, la cooptacin, el crecimiento, la participacin poltica, la restriccin sobre la distribucin de informacin. Todas estas actividades se puede entender desde el marco de recursos misma dependencia. Decir que el contexto afecta a las acciones de la organizacin, es decir poco. La pregunta es cmo el contexto afecta a las organizaciones, y la respuesta requiere que se especifique algn tipo de proceso de los efectos ambientales. Un modelo que vincula los entornos organizacionales con las acciones de la organizacin sugiere que las contingencias ambientales afectan la distribucin del poder y el control de la organizacin. A su vez, el poder afecta a la sucesin de posiciones de liderazgo en la organizacin y los lderes de la organizacin - los miembros de la coalicin dominante - acciones de la forma de organizacin y estructuras. Este modelo sugiere que la sucesin ejecutiva refleja tanto en las contingencias ambientales y ayuda a la organizacin a administrar su interdependencia con otros actores sociales. Hemos intentado mostrar cmo un gran nmero de fenmenos puede ser entendido dentro de la perspectiva de la dependencia de los recursos. Los estudios empricos revisados claramente slo comienza a investigar los diversos temas y las ideas desarrolladas en esta perspectiva. Muchas implicaciones de nuestro modelo de control externo permanecen sin examinar - el uso del secreto para evitar la influencia y reducir el conflicto, la limitacin de la capacidad de evitar el control externo, el intento de definir los elementos en el medio ambiente y la satisfaccin de sus demandas, son slo algunos ejemplos . Est claro que el medio ambiente, el contexto de la organizacin, es ms importante que muchos escritores han dado a entender al restringir su atencin a los efectos de la incertidumbre en la toma de decisiones descentralizada. TRES PUESTOS DE DIRECCION. En el primer captulo, nos indica lo que es un modelo de administracin puede tener un aspecto como el uso de la perspectiva terica desarrollada en este libro. Volvemos a las tres funciones introducidas en aquel momento para ver lo que hemos aprendido acerca de la importancia y el uso de esas funciones. Las tres funciones de la gestin-simblico, respectiva, y discrecionales - difieren en la forma de organizacin y las limitaciones de las acciones estn relacionadas. En el papel simblico, las acciones no estn relacionadas con las restricciones. Los resultados de la organizacin estn determinados principalmente por su contexto y las acciones del administrador tienen poco efecto. En el rol de respuesta, las acciones de la organizacin se desarrollan en respuesta a las demandas del medio ambiente. Los administradores forman las acciones de acuerdo a las interdependencias que se enfrentan, y la restriccin y la accin estn relacionados directamente. En el papel discrecional, limitaciones y entornos se las arregl para satisfacer los intereses de la organizacin. Funcin de gestin es de dirigir la organizacin hacia la ms favorable a la organizacin. Los tres papeles suelen participar en la gestin de las organizaciones. El papel simblico de la Administracin. El gerente es un smbolo de la organizacin y su xito o fracaso, un chivo expiatorio, y un smbolo de control de personal o individual sobre las acciones sociales y los resultados. El papel simblico de la gestin se deriva en parte de la creencia en la causalidad personal, en comparacin con el determinismo del medio ambiente, una creencia que es a la vez omnipresente e importante a los

conceptos de la accin humana (por ejemplo, Kelley, 1971; Lieberson y O'Connor, 1972). Como un smbolo de control y causalidad personal, gerentes y lderes de la organizacin pueden ser utilizados como chivos expiatorios, recompensado cuando las cosas van bien y dispar cuando van mal. El conocimiento de que alguien est en el cambio y que el destino de la organizacin depende de esa persona ofrece la promesa de cambio en las actividades de la organizacin y la fortuna. Cuando surgen problemas, la solucin es simple y fcil de reemplazar al gerente.Estos cambios no pueden llevarse a cabo fcilmente, como el poder del administrador y la capacidad de controlar la interpretacin de los resultados de la organizacin puede mantener la permanencia en el cargo. Las organizaciones y los sistemas sociales hacen todo lo posible para invertir los administradores con un valor simblico. Los lderes pueden estar provistos de gratificaciones especiales y de las denominaciones de la autoridad que sirven no slo para recompensar el lder, sino tambin para recordar a los dems de la importancia de esta persona, centrndose su atencin en l.Cuando un lder deje el cargo, la bsqueda del nuevo lder puede ser elaborada, con la participacin comits, elecciones, inauguraciones, y el gasto de tiempo y recursos. Todas estas actividades tienden a hacer que los observadores atribuyen grandes consecuencias para el ocupante de la situacin administrativa en particular. En este sentido, el papel simblico de la gestin es fundamental si el administrador de hecho representa la variacin en los resultados organizacionales. El smbolo de control y causaciones personales ofrece la perspectiva de estabilidad para el sistema social. La creencia en la importancia de los lderes que, lgicamente, llevar a la sustitucin de los lderes cuando las cosas iban mal. Pero, si bien hay alguna interrupcin cuando el recambio se produce la ruptura y la alternancia han sido rediseados y se comprometi a nuevas actividades en los nuevos entornos. La creencia en la potencia de los administradores individuales, creado a travs de las mitologas, smbolos y actividades diseadas para crear tales creencias, pueden ser adquiridas por extranjeros, as como por aquellas personas cuyas actividades se estructuran dentro de la organizacin. No tiene acceso a informacin sobre las limitaciones de los administradores, los extranjeros pueden tener una tendencia an mayor para ver las acciones de organizacin, bajo el control de una o unas pocas personas. Los diversos intereses externos se centrar en el lder y el intento de influir en la organizacin a travs de l o ella. En la creacin de la funcin simblica de la gerente, la organizacin tambin crea un mecanismo para hacer frente a las demandas externas no se pueden cumplir debido a las limitaciones de la organizacin, el administrador puede ser removido. Sustitucin de la lder, que ha llegado a simbolizar la organizacin de los distintos grupos de inters, puede ser suficiente para aliviar las presiones sobre la organizacin. Mientras todos creen que el administrador de hecho afecta a la organizacin, entonces el reemplazo seala un cambio adoptado en respuesta a las demandas externas. El cambio se comunica la intencin de cumplir, y esta intencin puede ser til como el cumplimiento real de satisfacer las organizaciones externas. Cambio de los administradores ofrece una forma de alteracin de las apariencias, lo que elimina la presin externa, sin perder mucha discrecin. Si el gerente tiene poco efecto sobre los resultados organizativos, el reemplazo de su no va a cambiar mucho, sobre todo si una persona con ideas similares es elegido como el reemplazo. El gerente es, por tanto, un objetivo conveniente para las influencias externas, y proporciona a la organizacin de una manera relativamente sencilla de responder a las exigencias externas. El argumento de que uno de los papeles importantes del gerente es la de servir como un smbolo es un argumento funcionalista. Explicacin de las funciones que cumple (por ejemplo, proporcionando estabilidad) habr que esperar la investigacin adicional sobre el proceso de creacin de smbolos y las medidas adoptadas para invertir los administradores con la apariencia de control sobre los resultados y actividades. Por el momento, podemos observar que la capacidad de los gerentes sustitucin que han sido investidos de importancia simblica permite a la organizacin la posibilidad de hacer frente a las exigencias y limitaciones.

La creencia en la causalidad personal de los acontecimientos tambin se present en nuestro ordenamiento jurdico. Las organizaciones son por lo general no tienen responsabilidad penal, slo son gestores individuales. El equipo elctrico de generacin de precios caso de fijacin de la dcada de 1960 ilustra bien el gerente como un smbolo. Fabricacin de equipos de generacin era un negocio con altos costos fijos. Cuando la demanda se redujo, las guerras de precios tendieron a ocurrir. En un intento por estabilizar su entorno, los directivos de los principales fabricantes se reunieron y trataron de fijar precios y repartirse los mercados. Tales intentos fueron a menudo sin xito y por lo menos en el puerto una consecuencia de la estructura de la industria. Los gerentes estaban actuando debido a las contingencias ambientales y, cabe suponer, debido a las presiones de sus superiores para los resultados de explotacin ms elevados y ms estables. Cuando los conductos de conspiracin no cubierto, los administradores de connivencia de los procesados, multado, encarcelado en ocasiones, y en casi todos los casos, impulsado por las organizaciones empleadoras. Mientras que las propias empresas eran responsables de las demandas por daos agudos, los gerentes enfrentan carreras arruinadas. Ms recientemente, los funcionarios de la Lockheed y la Gulf Oil se retiraron despus de las revelaciones de soborno de los funcionarios polticos. Las empresas, por un pelotn de sus agentes, puede afirmar que estas acciones ilegales no fueron tolerados y no se permitira. Ms de la responsabilidad de la accin se traslad a los individuos involucrados, que fueron despedidos y por lo tanto separados de la empresa. El papel simblico de la gestin implica el proceso por el cual se atribuye la causalidad de los eventos a los distintos actores o factores externos (por ejemplo, Kelley 1971). Los estudios de los procesos de asignacin, entre ellos la atencin sobre el papel de la informacin relevante y pertinente, las diferencias en las percepciones entre los actores y observadores (Jones y Nisbett, 1971) y la tendencia para que las personas atribuyen a las acciones de control de personal (por ejemplo, Langer, 1975) son relevantes para explicar los procesos mediante los cuales las creencias en la importancia causal de los administradores se crean. El papel simblico de la gestin es importante y explicables empricamente. El rol de respuesta de la Administracin. Que si los administradores eran slo smbolos, no importa lo que hicieron. Tal posicin, evidentemente subestima las consecuencias reales de la accin administrativa. A pesar de que los administradores o lderes de organizaciones no pueden tener efectos enormes sobre las acciones y los resultados (Salancik y Pfeffer, 1977), que dan cuenta de algunas diferencias. Hay dos funciones de gestin que pueden ser identificados con esta posicin de impacto empresarial, el rol de respuesta y el papel discrecional. En funcin de respuesta se entiende que el pesebre es un procesador y el que responde a las exigencias y limitaciones que enfrenta la organizacin. En esta funcin, el pesebre se evala el contexto, determina la forma de adaptar la organizacin a cumplir con las restricciones del contexto, y pone en prctica la adaptacin. La conceptualizacin de los gerentes como los socorristas deben distinguirse cuidadosamente de la vista de la que todo lo sabe, que todo lo ve lder que dirige las acciones de la organizacin sin verse limitados por el contexto. Para gestionar las relaciones de la organizacin con su entorno, el gerente en el rol de respuesta deben percibir las demandas y las dependencias que se enfrenta la organizacin, y luego ajustar la organizacin en consecuencia. Para decir que un lder es sensible a las demandas de los dems es decir que las actividades del lder se estructuran y formado por otros. La funcin de respuesta de la gestin plantea la funcin de gestin es un asimilador y el procesador de demandas. Este punto de vista est en desacuerdo con la imagen de los grandes lderes empresariales que dirigen la organizacin, la toma de decisiones, ya travs de la pura fuerza de voluntad, la transformacin de las organizaciones para lograr el xito. La actividad ms adecuada de la respuesta pesebre no est desarrollando las medidas adecuadas, pero la decisin que exige prestar atencin y cules rechazar. Las acciones a tomar son proporcionadas por los diversos participantes e intereses en la organizacin y su entorno. No hay escasez de sugerencias, si no se exige, en relacin con lo que la organizacin debera estar haciendo. La funcin del gerente es decidir cul de ellas seguir. La eleccin es fundamental para la

supervivencia de la organizacin, para responder a las demandas de la organizacin necesariamente se da por vencido discrecin. Nuestra prediccin es que los administradores de responder a las demandas en funcin de la interdependencia con varios elementos en el medio ambiente: la mayor es la interdependencia con un determinado otro actor social, es ms probable de la organizacin es seguir sus demandas. Para mantener el apoyo de importantes proveedores de recursos, las organizaciones de limitar sus acciones para cumplir con las peticiones de las personas con el control de los recursos. Est claro que este curso requiere ser consciente de la situacin de la interdependencia y las demandas de aquellos con los que la organizacin es interdependiente. La gestin se describe con frecuencia como la toma de decisiones. Esto, por supuesto, es correcta. Pero el nfasis en este punto de vista es a menudo fuera de lugar, centrndose casi exclusivamente en la eleccin. La eleccin, sin embargo, es slo un paso en el proceso de decisin. Antes del ejercicio de la eleccin, la informacin sobre el medio ambiente y las posibles consecuencias de acciones alternativas deben ser adquiridos y procesados. Una vez hecho esto, la eleccin suele ser evidente. En lugar de describir la gestin como la toma de decisiones, que podramos describir como la gestin de recogida de informacin y ser coherente con la posicin original y, posiblemente, ms descriptivo de la importancia real de los gerentes (por ejemplo, Mintzberg, 1973). Las decisiones se toman en un contexto social, y este contexto, inevitablemente, debe limitar las decisiones de si las decisiones han de ser eficaces en ese contexto. La funcin de respuesta de la gestin no es incompatible con la opinin ms ampliamente visto como de la gestin de la toma de decisiones. Por el contrario, esta funcin hace hincapi en la importancia de procesar y responder al contexto de la organizacin. El factor crtico es que las restricciones se imponen al actor.

El papel discrecional de la Administracin. Como hemos sealado antes, no slo los administradores adaptar sus organizaciones con el contexto, pero puede tomar medidas para modificar el entorno en que la organizacin responde a continuacin. Adems de una funcin de respuesta de la administracin, por lo tanto, podemos hablar de una funcin discrecional. Medidas de gestin se centra en la alteracin del sistema de limitaciones y dependencias que se enfrenta la organizacin. Este papel discrecional de la administracin est involucrada cuando pensamos en organizaciones que se fusionan el cabildeo, cooptar, y haciendo todas las cosas diferentes que alteran las interdependencias que enfrenta la organizacin. En algunos aspectos, el papel discrecional de la administracin no es incompatible con la funcin de respuesta. Ambos requieren una evaluacin precisa de las limitaciones y contingencias ambientales. Si uno va a responder al medio ambiente o cambiar una accin eficaz es ms probable si el contexto se perciban con precisin. Tanto las funciones de respuesta y discrecional de la administracin, a continuacin, hacen hincapi en la importancia de las tareas de procesamiento de informacin y de la criticidad de la exactitud de la percepcin del gerente, el modelo de su versin de la realidad. El papel discrecional, sin embargo, pone ms nfasis en la posibilidad de que la accin gerencial en realidad para cambiar el contexto de la organizacin. El papel discrecional es ms apropiado para algunas organizaciones que en otros. Slo unos pocos tienen los recursos suficientes y la escala para tratar de alterar sus contextos de una manera significativa. Para millones de organizaciones de pequeas empresas, asociaciones de voluntarios y organizaciones sin fines de lucro, este cambio del medio ambiente es prcticamente fuera de la cuestin. Las tres funciones de gestin que hemos descrito no son en absoluto excluyentes. En algn momento todo puede promulgarse. En un momento, la administracin puede servir a un valor simblico, mientras que en otros, puede responder a las demandas ambientales, mientras que en otros ms, pueden participar en las acciones para modificar el medio ambiente. Aunque cada perspectiva puede hacer hincapi en un conjunto ligeramente diferente de habilidades y

actividades, todos son potencialmente importantes. Los temas crticos involucran en qu circunstancias uno u otro rol es probable que predominan y cules son los factores parecen estar asociados con xito la realizacin de cada una de las funciones de gestin. La especificacin de estos tres papeles no significa que, inevitablemente, se puede manejar para que el xito de la organizacin. Si hay una imagen que queremos ofrecer al lector, es que el xito est en las manos de muchos actores fuera del control de la organizacin. Existen organizaciones en entornos interdependientes y requieren de la interrelacin de las actividades para sobrevivir. El control de este enclavamiento o estructuracin de las actividades no est en manos de un solo actor, como un gerente. Libros acerca de cmo administrar o cmo tener xito estn mal aconsejado, porque dan la impresin de que existe un conjunto de reglas o procedimientos que garanticen el xito. La esencia del concepto de la interdependencia significa que esto no puede ser el caso. En cualquier situacin interdependiente, los resultados son al menos parcialmente en el control de otros actores sociales, y los resultados positivos logrados a travs de la realizacin de diversas funcin administrativa deriva en parte de las acciones tomadas por otros fuera del control del gerente. DISEO DE ORGANIZACIONES DE ACCIONAMIENTO EXTERNO. Esto no es un tratado sobre el diseo organizativo. Sin embargo, algunas de las implicaciones de la perspectiva de la dependencia de recursos para el diseo son dignos de consideracin, aunque slo sea porque la adecuacin y el valor de la perspectiva puede ser evaluada. Vamos a considerar cuatro consecuencias: (1) el diseo de sistemas de exploracin, (2) diseos para aflojar las dependencias; (3) diseos para la gestin de las demandas en conflicto y las restricciones, y (4) Los diseos de los puestos ejecutivos. La exploracin del Medio Ambiente. Si la administracin juega un papel receptivo o intente alterar el medio ambiente las organizaciones, una buena informacin sobre el contexto ser necesario. La mayora de las organizaciones de seguir el camino fcil. Los datos disponibles son recogidos y procesados, la informacin ms difcil de obtener es ignorado. La informacin generada con mayor frecuencia para otros fines-por lo general para la contabilidad interna de la organizacin de la operacin, es con demasiada frecuencia, la nica informacin disponible en la organizacin. Pocas organizaciones de forma sistemtica informacin sobre la simiente de su contexto. La literatura acadmica sobre el anlisis ambiental es notablemente escasa (por ejemplo, Aguilar, 1967). Cualquier recomendacin, por lo tanto, debe ser provisional, no hay una base emprica suficiente sobre la que desarrollar conclusin firme. La mayora de los escritores afirman que, como los entornos de la organizacin son importantes, es fundamental para analizar. Sin embargo, el hecho es que las organizaciones no suelen hacer mucho anlisis ambiental. Uno debe cuestionar el consejo o cuestionar las prcticas comunes de las organizaciones. Que no es tan poca literatura en esta rea refuerza nuestra conclusin de que la alusin al medio ambiente es con frecuencia pro forma y rara vez se da seguimiento a la perspectiva de sistemas abiertos con cualquier cosa remotamente til desde una perspectiva de gestin o terico. Tambin puede ser que la exploracin del medio ambiente es, de hecho, no es que sea necesario. Uno puede imaginar algn tipo de ventaja a ignorar los cambios ambientales. El conocimiento sobre el cambio de la organizacin pone en la posicin de tener que responder a ella. Tal vez sea mejor hacer caso omiso de los cambios en lugar de arriesgarse sobre la respuesta a cada pequea fluctuacin, ambiental insignificante. Los sistemas de escaneo se enfrentan a dos problemas: (1) cmo registrar la informacin necesaria, y (2) la forma de actuar sobre la informacin. Ambos problemas afectan a la capacidad del organismo para adaptarse bien o cambiar el medio ambiente. Parte del problema de escanear elementos del medio ambiente estaba implcito en la discusin anterior acerca de su promulgacin. Subunidades establecido para escanear una parte en particular del medio ambiente suelen contratar a personas con conocimientos limitados a un segmento estrecho. Un departamento de investigacin de mercado cuenta con MBA o doctorado graduados de negocios entrenados en el marketing, la investigacin por encuestas y estadsticas. La empresa encuestar a

los consumidores, a menudo un enfoque dominante en la formacin de marketing y el mercado de pruebas de varios productos. La firma probablemente tendr una excelente informacin sobre las alternativas de datos de las comunicaciones son frecuentes debido en parte a otras organizaciones (agencias de publicidad, los medios de comunicacin) recogerlos y ponerlos a disposicin. Lo que la empresa no es probable que se dispone de datos sobre si el producto se almacena en cualquier lugar, si la fuerza de ventas est haciendo un trabajo adecuado que fomente el producto, o qu tipo de espacio en los estantes de la exhibicin se est haciendo. Despus de todo, el rendimiento de la fuerza de ventas es un tema para psiclogos industriales interesados en la motivacin, mientras que los problemas de distribucin son responsabilidad de las personas que se especializa en los canales de comercializacin. Una unidad de exploracin con frecuencia asiste a slo una porcin del medio ambiente. Sin embargo, el medio ambiente tiene mltiples facetas. La solucin obvia es el establecimiento de mltiples unidades de digitalizacin o escaneo de unidades que tienen en su interior una variedad de intereses, fondos, y los tipos de experiencia. Aunque esta solucin es til para superar el problema de la falta aspectos importantes del medio ambiente, el establecimiento de unidades de exploracin mltiples no hace nada para superar, y en realidad puede empeorar, el segundo problema de actuar sobre la informacin. El mayor problema para hacer frente a los entornos de la organizacin es que la informacin necesaria no est en manos de quienes toman las decisiones o no es usado por estas personas. Las causas de estas dificultades son muchas y variadas. Uno de los problemas es que la informacin suele ser recogida por los departamentos de personal (investigacin de mercados, planificacin a largo plazo, etc) y deben ser utilizados por personal de lnea. Los conflictos son comunes entre lnea y staff. La informacin recopilada por expertos especializados, con un vocabulario nico y sofisticado enfoques metodolgicos, produce informes redactados en la terminologa poco familiar a los gerentes de lnea que deben utilizar la informacin. La comunicacin es difcil. Las diferencias en la perspectiva, el vocabulario, y la experiencia All Bar el uso de la informacin recopilada acerca de entornos organizacionales.

*********** Un problema adicional es que los que proporcionan informacin de cobrar lo que ellos creen que es importante. No hay ninguna garanta de que los juicios similares de importancia tienen para los gerentes operativos. Los miembros del personal pueden no preguntarles gerentes lo que se necesita la informacin, y la informacin recogida puede ser importante slo para los que lo recogieron. Este problema no se resuelve fcilmente. Un tomador de decisiones puede ser capaz de predecir lo que la informacin que necesita o que usara. Una posible respuesta a la pregunta de cul es la informacin que se necesita es la informacin que ha utilizado en el pasado, obviamente, limitada por la disponibilidad. Por otra parte, no est claro que el gerente es el mejor juez de lo que se necesita, ya que opera sobre la base de lo que ha hecho antes. Las personas que desarrollan estilos de funcionamiento y toma de decisiones, cambiar estos estilos puede ser difcil. Las personas acostumbradas a tomar decisiones con cierta informacin que no son susceptibles de utilizar pronto la nueva informacin, especialmente informacin que no solicit. Un tercer problema que enfrentan los gerentes operativos y el personal es que de manera implcita puede percibir la recopilacin de informacin y adquisicin que afecta a su poder relativo y el estado. Es el caso de que si uno controla la informacin utilizada en la toma de decisiones, se puede controlar los resultados de las decisiones. En la medida en que los directivos confan en el personal, que pierden as como admitir la importancia del personal y la necesidad de ellos. Una forma para que los administradores para conservar el poder es hacer caso omiso de la informacin personal. Por su parte, el personal intenta que sus informes atendido para ilustrar su importancia y el poder dentro de la organizacin. El concurso por el control de la toma de decisiones es lo que est en juego, y este concurso es con frecuencia exacerbado por las diferencias en los orgenes y edades de las partes involucradas.

El punto de vista ambiental aboga por la necesidad de informacin sobre los entornos. Unidades especializadas de anlisis, sin embargo, puede ser ineficaz en el cumplimiento de esa necesidad. Las unidades especializadas recopilar informacin especializada, por lo que para desarrollar una visin integral del medio ambiente, una gran variedad de unidades que sean necesarios. Al mismo tiempo, los gerentes operativos pueden utilizar la informacin obtenida slo por la fuerza, y los problemas para obtener la atencin de los directivos se incrementan el nmero de unidades de exploracin aumenta la escritura de informes. Muchos informes se han presentado y olvidado, y pocos se incorporan en la toma de decisiones organizacionales destacados de exploracin y se estrecha la atencin de la organizacin, por lo que la asignacin de determinadas personas para escanear segmentos especficos del medio ambiente pueden salir de la organizacin ms aislados y menos tan informado antes. El enfoque de los escneres rutinarios, la recopilacin de datos cuantitativos, preparacin de informes llenos de jerga y complejidad, y luego luchar con el personal operativo para que sus esfuerzos en cuenta. En la escritura de la promulgacin del medio ambiente, que seal la dificultad de la planificacin. Planificacin de sistemas de escaneo no es menos difcil, ya que esta actividad supone la organizacin ya sabe lo que necesita saber. Nosotros sostenemos que el problema no es el de no tener la informacin necesaria. Los conocimientos tcnicos necesarios para gestionar la interdependencia de la organizacin `s est a menudo presente en la organizacin. Ya est posedo por los gerentes operativos distintos mismos. Constantemente se enfrentan a los problemas de sus propias interacciones con el medio ambiente, no es probable que no son conscientes de que el medio ambiente. Ms probablemente, no son capaces de examinar la situacin y sus implicaciones de tomar una visin de conjunto, un mayor alcance. Por desgracia, los gerentes de operacin son los ms involucrados en inmediata, a corto plazo la solucin de problemas (Mintzberg, 1973), y por lo tanto, rara vez tienen el tiempo o la inclinacin a participar en cualquier tipo de planificacin. Aunque la organizacin como un todo puede poseer la informacin necesaria, la informacin puede ser muy dispersos en toda la organizacin en una variedad de diferentes reas funcionales y las posiciones. Una estrategia eficaz para mantener el ritmo de los cambios ms importantes sera la de reunir a las distintas fuentes de conocimiento dentro de la organizacin en un formato enfocado a utilizar esta experiencia en la planificacin y la toma de decisiones. Tales tcnicas como la de Delphi (Linstone y Turoff 1975) y la Tcnica de Grupo Nominal (Delbecq Van de Ven y Gustafson, 1975), en el que los participantes, elegidos por su experiencia, son sistemticamente consultados acerca de los juicios, las acciones posibles, y las previsiones, proporcionar alguna ventajas sobre el uso de los departamentos de personal especializado. El compromiso con las decisiones y las previsiones se puede aumentar porque el personal de operacin se ven involucrados. La planificacin y la toma de decisin, adems, se puede hacer en el lenguaje, y el uso de datos, conocidas por las personas involucradas. Separacin de las dependencias El control externo del comportamiento organizacional se produce, en parte, de la dependencia de la organizacin en otras normas especficas. La discrecin permite a la organizacin a adaptarse a las contingencias y para alterar las actividades que las condiciones cambian. Es probable que el mantenimiento de la discrecin debe ser una actividad organizativa fundamental. Algunos de latitud en el comportamiento de la organizacin sea de utilidad y las organizaciones tratan de reducir al mnimo el control externo. El relajamiento del control externo se puede lograr, hemos sugerido, a travs de las dependencias. Las organizaciones estn controladas por una fuente externa en la medida en que dependen de esa fuente para una gran proporcin de entrada o salida. La dependencia disminuye mediante la diversificacin. Las organizaciones con muchos pequeos proveedores son potencialmente menos controlada de las que tienen unos pocos proveedores de alcalde. De las consideraciones anteriores, podra parecer que los diseos organizacionales que reducen las dependencias de la organizacin seran estructuras altamente diferenciadas, las organizaciones que realizan una variedad de actividades en una variedad de contextos: si la diversificacin se

afloja la dependencia y que ofrece la organizacin focal con ms discrecin, y si es la discrecin Ambos buscaron y til para la supervivencia y la adaptacin, entonces, si fuera el caso que con el tiempo las estructuras ms diversificadas que surgen, sobre todo para aquellas organizaciones que se ocupan de la entrada concentrada de los mercados de productos. Este resultado podra ocurrir ya sea porque las organizaciones menos diversificadas eran ms propensos a fallar o porque las organizaciones de forma sistemtica adaptada y se convirti en ms diversificada. Lo hace parecer que no han sido las tendencias hacia la diversificacin cada vez mayor. Considere la posibilidad de Berman (1973), historia de las oleadas de fusiones. La primera ola fue descrito como un intento de consolidar y controlar los mercados. En esta primera ola, muchas de las empresas gigantes que hoy los sectores de control de la economa fueron creados. Varios productores de acero se combinaron para formar EE.UU. de acero, y los fabricantes de tabaco se combinan para formar las empresas tabacaleras ms importantes. En la segunda ola o de una fusin, la integracin vertical se llev a cabo con las organizaciones que se extienden o hacerse cargo de las fuentes de abastecimiento y los distribuidores. La gran ola de fusiones de conglomerado tercer implicado, o fusiones hechas con fines de diversificacin, con la participacin de empresas como Tenneco, el Golfo y las industrias occidentales, y LTV. Este patrn de actividad de fusiones podra sugerir que las organizaciones de primero asegurar su posicin competitiva, a continuacin, intenta gestionar la interdependencia con los canales de suministro y distribucin, y finalmente a su intencin de diversificar para disminuir el control externo de los dems sobre sus actividades. La situacin es ms compleja, sin embargo. Estos movimientos de fusin se llev a cabo diferentes bajo diferentes condiciones legales. La integracin vertical seguido el paso y una aplicacin ms vigorosa de la Ley Sherman, y las fusiones de conglomerado seguido el paso de los ms estrictos reglamentos antimerger. Las normas se fueron en respuesta a la amenaza percibida de la concentracin econmica planteada por las fusiones anteriores. Si bien las limitaciones legales pueden proporcionar alguna explicacin para el patrn de las actividades realizadas por las empresas industriales, otros tipos de organizaciones que no estn sujetos a las leyes de defensa de la competencia tambin se han diversificado. Downs (1967), por ejemplo, ha sealado que las agencias pblicas ampliar sus dominios y asumir las actividades adicionales para asegurar sus dominios y asumir actividades adicionales para garantizar su supervivencia. Esta expansin ofrece a los organismos con mayor independencia. Hacer frente a demandas contradictorias La bsqueda de la diversificacin o crecimiento de la organizacin, ambos diseados para reducir la dependencia sobre los elementos del entorno de la organizacin, probablemente conducir a un aumento en el nmero de grupos y organizaciones interesadas en la organizacin focal. Esto puede aumentar la diversidad y el nmero de demandas de la organizacin. El tamao, sin embargo, no es la variable crtica que afecta a la complejidad de las demandas. Incluso las organizaciones ms pequeas y menos diversificadas se enfrentan a una variedad de intereses con diferentes preferencias para la accin de la organizacin. Ms bien, la variable crtica es el grado en que la organizacin representa un recurso o herramienta potencial para ser utilizado por otros. El ms til de los recursos de una organizacin son los dems, ms exige la organizacin se enfrentar. De acuerdo con la perspectiva terica que hemos desarrollado, diseos organizativos que se dispersan a travs de la dependencia del medio ambiente tambin se vinculan a la organizacin a ms elementos que podran tratar de utilizarlo en su servicio, la creacin de un inters ms competitivas y en conflicto. Afortunadamente, la diferenciacin misma que reduce la dependencia de la organizacin en grupos externos a la organizacin tambin ayuda a gestionar las demandas conflictivas creadas de esta manera. En primer lugar, la diversificacin, aunque no es la reduccin de la demanda, reduce la necesidad de la organizacin para responder a cualquier demanda dada. Al dispersar la dependencia entre muchos otros, el impacto de la organizacin no ha dado respuesta a las demandas se reduce. Una segunda ventaja, obtenida a travs de la creacin de una estructura diferenciada, de acoplamiento flexible de organizacin es que varios grupos pueden ser satisfechos simultneamente. El factor crtico es que los intereses diversos se imprecisa y no

interdependientes dentro de la organizacin. Cuando el inters no estn estrechamente interconectadas y no hay necesidad de acciones para ser compatible con todos los intereses simultneamente, entonces es posible satisfacer demandas conflictivas mediante el establecimiento de subunidades de hacer frente a cada inters. Los consumidores pueden exigir productos de mejor calidad y ms control sobre las polticas de productos. En respuesta, la organizacin puede establecer un departamento de asuntos del consumidor. Las demandas estn registrados y de los consumidores y sus organizaciones tengan acceso y un sentimiento de participacin. Al mismo tiempo, los trabajadores que desean un mayor control puede apelar a los departamento de personal o de relaciones laborales, mientras que las minoras pueden articular sus intereses a travs de oficinas de accin afirmativa. Este proceso de diferenciacin puede continuar indefinidamente, con sujecin nicamente a las limitaciones impuestas por los recursos limitados. Thompson (1967) ha argumentado que las organizaciones hacen exactamente lo que hemos descrito-establecer subunidades para hacer frente a subsegmentos homogneas del medio ambiente. La diferenciacin estructural, desde esta perspectiva, no se deriva directamente como una consecuencia de tamao de la organizacin, sino como una funcin del nmero y la importancia de los intereses diferentes que deben ser cooptados. Este nmero puede, a su vez, estar relacionadas con el tamao de la organizacin. Y el tamao, a su vez, puede ser una funcin de creciente diferenciacin y diversificacin. Diferenciar una organizacin para satisfacer al mismo tiempo mltiples grupos es una prctica evidente en muchas organizaciones. Las universidades, por ejemplo, establecer institutos de investigacin para obtener dinero de diversas fuentes, los departamentos acadmicos para servir a los intereses disciplinaria, y los estudiantes diversos y las unidades de servicio a la comunidad para satisfacer las demandas de esos grupos. Es importante sealar que la diferenciacin proporciona una solucin satisfactoria al problema de demandas slo cuando las subunidades diferenciadas mismos son relativamente independientes. Cada subunidad debe estar en una posicin de tomar acciones no restringidos por las acciones tomadas por otras subunidades. Suelta de acoplamiento ayuda a las organizaciones a hacer frente a sus entornos, permitiendo nuevas subunidades para absorber la protesta sin la obligacin de racionalizar la relacin entre todas las diversas subunidades. Por supuesto, tambin es cierto que si las subunidades estn dbilmente acoplados a continuacin, las prcticas de la mayora de la organizacin sern protegidos de los cambios create4d por cualquier sola subunidad, en respuesta a las demandas de los grupos de inters. La organizacin puede as hacer ajustes pequeos a los grupos de inters, sin la reorientacin de las actividades de la organizacin. Un consumidor departamento de asuntos puede hacer frente a las quejas sobre el producto con una letra y una muestra gratuita, pero los departamentos de produccin y el desarrollo no se vern afectados. Un segundo beneficio logrado mediante el establecimiento de un departamento especial para manejar subsegmentos particulares del medio ambiente es que cada subsegmento se convierte en parte cooptadas. El grupo de inters u organizacin desarrolla un inters en la subunidad con la que se trata. Desde la subunidad establecido es el acceso principal a la organizacin, su supervivencia es tomada como fundamental para los propsitos del grupo de inters de. Como consecuencia de ello, el inters externo puede hacer demandas menos extremas en la subunidad y se interesan en la preservacin de su acceso limitado y la representacin dentro de la organizacin. La diferenciacin de las estructuras organizativas para hacer frente a los elementos ambientales homogneas tanto pueden amortiguar la organizacin y disminuir la fuerza de las influencias externas. Otra estrategia para hacer frente a la interdependencia con los grupos externos haciendo demandas en conflicto es mediante el uso de los recursos de holgura (Galbraith, 1973). Las organizaciones pueden ms fcilmente frente a las demandas en conflicto cuando tienen los recursos suficientes, por lo que las demandas de muchos puede ser al menos parcialmente satisfecha al mismo tiempo. Holgura de organizacin, a menudo de manifiesto en la forma de

ganancias o recursos adicionales, es til no slo para que los propietarios y gerentes feliz, pero para facilitar la gestin del medio ambiente de las demandas de la competencia. El conflicto se reduce cuando se reduce la interdependencia y la interdependencia se reduce cuando los recursos son abundantes. Como ya hemos sealado, la elaboracin de la estructura para incluir subunidades diferenciadas, de acoplamiento flexible para hacer frente a los diversos elementos del medio ambiente requiere tambin recursos para apoyar las diversas subunidades as creadas. Una vez ms, entonces, la importancia de los recursos de holgura para el manejo de demandas conflictivas es evidente. La solucin estructural a las demandas conflictivas es una organizacin diferenciada de las subunidades de acoplamiento flexible, cada uno de que se ocupa de inters medioambiental especial, y cada uno de los cuales slo es ligeramente interdependientes con otras subunidades dentro de la organizacin. Esta solucin depende de la disponibilidad de los recursos de holgura, para sin holgura, subunidades no podan ser conectadas entre s y no podan responder a sus entornos inmediatos sin afectar a todo el sistema. Ni la diferenciacin de la organizacin en subunidades, ni la diversificacin de las actividades reduce la dependencia de la organizacin sobre el medio ambiente. Qu tipo de acciones lograr es alterar la naturaleza de la interdependencia y la dependencia de la estructura organizativa para que sea ms fcilmente administrado. Al contar con numerosos intereses hacer demandas a la organizacin, la organizacin reduce su necesidad de responder a cualquier inters especfico porque cada uno representa slo una pequea parte de toda la organizacin y sus actividades. Si bien todava hay consecuencias de adquisicin de recursos de no cumplir, los efectos se ven disminuidos. Por otra parte, la diversificacin de la interdependencia se desplaza de la relacin de la organizacin con el medio ambiente a una mayor interdependencia entre los elementos en el medio ambiente. Al hacer actividades que antes no vinculados o relacionados con los mercados ahora bajo una gestin nica o la estructura de control, la diversificacin hace subsegmentos ambientales previamente no relacionados ms interdependiente. Vinculadas a travs de la organizacin, el medio ambiente subsegmentos ahora completar unos con otros, as como frente a la competencia dentro del subsegmento. Si no hay suficientes recursos inactivos a travs de toda la economa, por ejemplo, de enclavamiento de las organizaciones de hecho puede causar problemas. Las organizaciones que se ocupan de un amplio conjunto de diversos elementos del medio ambiente sin los recursos suficientes se enfrentan a dificultades de holgura en la gestin y la resolucin de los grupos que compiten por lo tanto, se enfrentan. La posicin Ejecutivo En el captulo nueve se argument que los entornos de influir en el cambio organizacional a travs de la alteracin de la distribucin de la influencia y los consiguientes cambios en los administradores. Como un smbolo de la organizacin y sus polticas, los administradores pueden ser removidos cuando los participantes lo exigen como condicin para seguir apoyando a la organizacin. Si bien es cierto que la adaptacin a los intereses del medio ambiente se produce, en parte, a travs de cambios en la administracin, la institucionalizacin del poder y el control puede ser visto como perjudicial para la capacidad de la organizacin para hacer frente al medio ambiente. Las estructuras que inhiben la institucionalizacin del poder debera sobrevivir al cambio con mayor facilidad. Las estructuras que permitan poder que se mantenga ms all del punto de ser til a la organizacin es menos probable que sea adaptable. Si bien la tendencia en las formas de organizacin ha sido la de las estructuras ms diversificadas y actividades, la tendencia en las estructuras de poder de la organizacin parece ser en la direccin de la centralizacin cada vez mayor. En la industria, las sociedades por acciones estn cada vez ms propiedad de los intereses difusos o de propiedad por los departamentos fiduciarios y fondos de pensiones que no estn dispuestos y no pueden ejercer gran influencia en la gestin. Como resultado, los administradores han adquirido un mayor control sobre la organizacin. La difusin de control sobre una serie de pequeos inversores aumenta la capacidad

del gerente para institucionalizar su poder. Anteriormente, se seal que haba cierta tendencia a que el volumen de negocios en la que los administradores se reduce cuando la empresa era controlado por la direccin en comparacin con la situacin en la que los administradores se enfrentan a unos pocos, cuentapartcipe no los intereses dominantes de propiedad. Es probable que sea cierto en general que la difusin de las actividades de la organizacin va a permitir un control ms centralizado de administrador. Esto se debe a un solo grupo u organizacin tiene ahora menos inters en la organizacin total y de sus actividades y, por tanto, debe ser menos dispuestos a gastar los recursos y esfuerzos necesarios para controlar la organizacin. Este razonamiento puede ser otra explicacin para la aparicin de estructuras diferenciadas, la organizacin difusa. Si la diferenciacin de las estructuras organizativas es til para hacer frente a las demandas de la competencia, sera lgicamente posible extender ese argumento y sugieren la utilidad de la diferenciacin, incluso en la posicin de director ejecutivo. En lugar de tener un director ejecutivo o administrador de un solo jefe, la organizacin puede tener varios, cada uno con la experiencia de su propia y la capacidad para hacer frente a algn segmento del medio ambiente. Varios ejecutivos de los principales rara vez han sido juzgados, y cuando intent, a menudo no han tenido xito.En parte, esto se debe a que la idea de varios directores generales, si bien son tiles para hacer frente a los diversos ambientes que enfrenta la organizacin, es incompatible con el concepto de que el administrador como el smbolo de la accin de la organizacin. Despus de todo, cuando queremos despedir al administrador de algn problema en la organizacin, que prefiere despedir a uno, claramente visible, el objetivo en lugar de varias personas que comparten la responsabilidad ya travs de este intercambio de evitar la responsabilidad. Una forma de lograr la rendicin de cuentas y capacidad de adaptacin puede ser tener una figura nica, sino que tenga el control efectivo de organizacin presentada en un puesto ejecutivo multipartidista. Para ello sera necesario dar a cada ejecutivo de una base de poder independiente y suficiente para sobrevivir a la lucha por el dominio que sin duda se producira. Por supuesto, este tipo de diseo organizacional es completamente en desacuerdo con las recetas tradicionales de la unidad de mando. En efecto, el tipo de toma de decisiones polticas que puedan producirse por la estructura que hemos descrito puede ser visto como irracional o ineficaz. Por supuesto, la compensacin debe hacerse entre una cierta prdida de orden y eficiencia para lograr la capacidad de adaptabilidad de la organizacin. En ausencia de la capacidad o el deseo de establecer mltiples centros de control y la autoridad, la siguiente mejor solucin requiere garantizar que los ejecutivos pueden ser reemplazados fcilmente cuando las condiciones ambientales requieren nuevas habilidades o un nuevo smbolo. Esta sustitucin es, obviamente, ms fcil cuando el poder est descentralizado en la organizacin, o cuando el jefe del Ejecutivo no puede controlar el nombramiento de todos los subordinados con el fin de las personas de la organizacin con la leal dedicado. La superposicin de los distritos polticos comunes a algunas ciudades de Estados Unidos representa un ejemplo de esta forma de poder compartido. El alcalde controla la contratacin de personal de algunos, pero otros consejos y comisiones de control de la contratacin otros. El poder es tambin ms probable que se institucionaliz cuando el ejecutivo controla la definicin de la realidad a travs de un control sobre el sistema de informacin en la organizacin. Es interesante que los autores no han observado con ms frecuencia la relacin entre la descentralizacin de la autoridad y la descentralizacin de los sistemas de informacin. La conexin es directa. Si el jefe del Ejecutivo se le permite controlar la distribucin social de la informacin a travs del secreto y la presentacin selectiva de la informacin, entonces l puede controlar la definicin de la situacin. Mediante la definicin de las contingencias de la organizacin, su poder puede institucionalizarse ms all tanto de la estructura de autoridad formal y las contingencias del medio ambiente. La institucionalizacin del control es un proceso que no ha sido examinado empricamente y se entiende slo de manera imperfecta. Sin embargo, es claro que la capacidad de respuesta

organizativa aumentar cuando el poder y el control no se han institucionalizado y nuevas habilidades, competencias e intereses pueden surgir con el cambio de contingencias ambientales. Al mismo tiempo, la estabilidad y la previsibilidad en la organizacin es deseable. Despus de todo, el cambio continuo sera tan destructivo como ningn cambio en absoluto. As, algunos institucionalizacin de potencia y control necesario para alcanzar la estabilidad. Evita que la organizacin de cambiar para satisfacer las menores contingencias ambientales de corta duracin. Sin embargo, es probable que la mayora de las organizaciones errar en el lado de la estabilidad. Los que estn en control, sin duda, estara a favor de esa posicin. Estructuras organizativas y polticas Muchos de los atributos estructurales descritas como deseables para la adaptabilidad organizacional y para hacer frente a un entorno de demandas e intereses en conflicto estn representados en las organizaciones polticas en los Estados Unidos. Institucionalizacin del control es inhibida por la exigencia de las elecciones que se enfrentan, y mltiples estructuras de control estn diseadas en el sistema, proporcionando a nivel federal las tres ramas del gobierno y el ejrcito de comisiones y juntas, y en otros niveles de gobierno a travs de la superposicin, poltico autnomolos distritos y las organizaciones. La elaboracin de estructuras en los diferentes departamentos y comits permite diversos intereses a ser atendido, mientras que la existencia de holgura organizativa y un sistema de acoplamiento flexible facilita la absorcin de la protesta y la incorporacin del cambio, sin alterar profundamente todo el sistema. No somos los primeros en notar paralelismos estructurales entre las organizaciones polticas y otros tipos de organizacin o de las similitudes en la gestin y de adaptacin. Para llevar la analoga a su conclusin lgica, sin embargo, sugieren que se debe disear con las caractersticas de las organizaciones representativas de las estructuras polticas, sobre todo cuando la adaptacin en lugar de la estabilidad o la eficiencia en una preocupacin primaria. Incluso la escritura actual sobre descentralizacin y la delegacin general, habla de la muerte de tales de poder como un regalo, que le confiere a los participantes de nivel inferior. A pesar de la conciencia de las similitudes superficiales, sigue habiendo diferencias fundamentales en la estructura de control de las democracias representativas y los de las organizaciones formales. La creencia en la necesidad de una autoridad absoluta y la unidad de mando evita el desarrollo de diseos que incorporan las formas representativas de control. Sospechamos que es sobre todo cuando los problemas que enfrentan las organizaciones formales son cada vez ms la gestin de las demandas en conflicto y la adaptacin a los cambios en los contextos sociales que las similitudes estructurales de las organizaciones polticas emergen.

EL DISEO DE ENTORNOS DE ORGANIZACIN Si las acciones de la organizacin son las respuestas a sus entornos, entonces la perspectiva externa sobre el funcionamiento de la organizacin sostiene firmemente que el comportamiento organizacional se determina a travs del diseo de los entornos organizacionales. El objetivo de los intentos de cambiar las organizaciones, al parecer, debe ser el contexto de las organizaciones. Al cambiar el contexto, el comportamiento de las organizaciones puede ser cambiado. El tema profundamente importante de diseo de entornos de organizacin est casi completamente olvidado. La idea de cambiar las organizaciones por cambiar su entorno apenas se encuentran en la literatura sobre el cambio organizacional. Entre los pocos cientficos sociales que no han descuidado el diseo ambiental como una manera de afectar el comportamiento organizacional son los economistas. Sus presume modelo bsico que las personas que buscan su propio inters, y por lo tanto, los entornos deben ser tan estructurado que en la bsqueda de sus propios intereses, los actores individuales tambin se comportan con el fin de aumentar el bienestar social. Esta conciencia de la importancia del diseo de su contexto para determinar el comportamiento est en contraste refrescante a las prescripciones frecuentes para la formacin, los grupos T, u otros mtodos internos de forma individual orientado al cambio defendidas con mayor frecuencia por los autores del comportamiento organizacional.

La analoga que nos gustara hacer es entre nuestra perspectiva y la psicologa social.En el estudio del comportamiento humano, originalmente tiempo se dedic a tratar de predecir y analizar el comportamiento como el uso de conceptos que presumiblemente estaban relacionados con el estado interno del individuo, tales como la personalidad, la motivacin y las actitudes. La creciente evidencia, sin embargo, indic que las personas, independientemente de las diferencias individuales, que responden de manera similar a condiciones ambientales similares. Este resultado sugiere que el comportamiento podra ser controlado por su contexto, a travs del uso de reforzadores apropiados como en el condicionamiento operante o mediante otros diseos fsicos y sociales. Del mismo modo, el anlisis del comportamiento organizacional se ha centrado en los estados internos de las organizaciones, su clima, de liderazgo, incluso para las estructuras. Sin embargo, si las organizaciones se ven afectados por sus contextos sociales, se podra esperar que una manera eficaz para lograr el cambio organizacional es a travs del rediseo de ese contexto. Esta es la posicin que estamos defendiendo. El diseo apropiado para ambientes organizacionales depende, por supuesto, en lo que las actividades e intereses son para ser servido. Considere el problema de la colusin entre las empresas. Los casos de fijacin de precios han involucrado a las empresas farmacuticas, empresas qumicas, procesadoras de alimentos, y muchas otras industrias y empresas. La colusin, mientras que una violacin de las leyes antimonopolio, es una forma dominante de comportamiento. Incluso cuando no hay connivencia abierta, las organizaciones pueden tratar de obtener los beneficios de la colusin, la creacin de estructuras colectivas de comportamiento a travs de-las empresas mixtas, asociaciones comerciales, fusiones, enclavamientos director, y otros dispositivos. Estas estructuras entre empresas puede servir a los intereses de los diversos participantes bastante bien. En efecto, si los intereses no fueron atendidos, las estructuras, probablemente no persistir. Sin embargo, los economistas han argumentado que el bienestar de todos los participantes y la asignacin eficiente de recursos en un sistema econmico es mejor cuando la competencia se impone. Si aceptamos la posicin de los economistas, entonces, qu se puede hacer para asegurar la competencia? Est claro lo que no se puede hacer. La legislacin contra la colusin, el intento de restringir jurdicamente la fusin o joint ventures, probablemente no es una solucin eficaz. En primer lugar, dichas leyes deben ser obedecidas para tener un impacto. Reid (1968) ha sealado que las fusiones son pocos los que se juzg dados los limitados recursos de los organismos de defensa de la competencia. Conspiraciones de fijacin de precios son slo de vez en cuando no cubierto, y cuando se enter, las empresas con frecuencia se les permite abogar por ninguna competencia, lo que deja la carga de la prueba definitiva sobre la colcha de los que entablar una demanda por daos triples. En segundo lugar, las leyes suelen atacar a un tipo de prctica anticompetitiva, presumiblemente a la vez. Esto deja a la organizacin con el dictamen del desarrollo de sustitutos para la prctica ahora prohibida. Pate (1969) seal que cuando las leyes antimerger se fortalecieron, ms empresas en participacin se formaron. Y, Pfeffer (1979) ha argumentado que el endurecimiento de las restricciones contra las empresas mixtas probablemente acaba de hacer que las organizaciones afectadas para desarrollar mtodos alternativos para llevar a cabo la coordinacin entre empresas. En muchos aspectos, aprobar una ley es un acto simblico, como el disparo de un gerente. Se proporciona la sensacin de que algo se ha hecho pero no afecta a la fuente de la actividad. Si el comportamiento se ve afectado por el contexto, a continuacin, una estrategia ms adecuada para cambiar el comportamiento supondra redisear el contexto. En el presente caso, hemos visto que la tendencia para que las empresas tratan de desarrollar las organizaciones entre empresas es ms pronunciada cuando la concentracin es intermedia, un resultado que ayud a explicar las fusiones y joint ventures entre competidores, enclavamientos director de las empresas competidoras, y el movimiento de los ejecutivos . Si el resultado de polticas buscado es disminuir esta actividad, la estrategia ms eficaz implicara hacer menos concentrada de la industria mediante la creacin de nuevos competidores ctara mediante la ruptura de las empresas

existentes en empresas ms pequeas o mediante el fomento de la creacin de nuevas empresas en la misma industria. O bien, consideremos otro ejemplo. Las agencias de empleo, tanto los servicios privados y estatales, han asistido con frecuencia las empresas que emplean en la consecucin de las polticas discriminatorias de contratacin mediante el envo de los solicitantes de un solo sexo o la raza a lo solicitado. Ha habido algunos esfuerzos para aplicar las normas de no discriminacin por la amenaza con quitarle la licencia de la agencia para operar y por la realidad, investigar y multar a los infractores las agencias. Si la situacin se examina con cuidado, sin embargo, la inutilidad de tales esfuerzos se pueden ver. Las agencias de empleo son numerosos y el costo de la entrada en el negocio es relativamente bajo. Debido a que hay tantos organismos y tantas personas tratando de encontrar trabajo, lo que escasea son rdenes de trabajo, los puestos a cubrir dadas a la agencia por un empleador. Si la agencia no estar de acuerdo con la peticin del empleador, el empleador slo puede mover la contratacin de otro de los organismos disponibles muchos. En el caso de los servicios estatales de empleo, las legislaturas a evaluar de acuerdo a las colocaciones, por lo que una vez ms las organizaciones que compiten por las rdenes de trabajo. En este caso, el comportamiento es predicha por el contexto. Los empleadores tienen el poder con respecto a las agencias y pueden obtener los comportamientos que ellos desean. La aplicacin de la ejecucin en contra de las agencias slo se les coloca en una posicin insostenible, pero no resuelve su problema. Aplicacin de la dirigida contra las organizaciones de empleadores es mucho ms probable que cambie la situacin de los referidos discriminatorias. Podramos dar muchos otros ejemplos, pero el punto debera estar claro. El comportamiento es consecuencia del contexto frente a la organizacin. El diseo y el cambio de comportamiento organizacional, por lo tanto, rentable puede ser abordado desde la perspectiva de anlisis y diseo de un contexto para producir las actividades deseadas. Por supuesto, esta estrategia de cambio organizacional es ms difcil que tratar de hacer cumplir la ley contra las organizaciones individuales o los valores de la predicacin y las normas. Por otro lado, es ms probable que sea eficaz. Si el comportamiento se controlado externamente, a continuacin, el diseo del sistema externo de las limitaciones y los controles es el lugar para comenzar a determinar las acciones de organizacin una estructuras. FUTUROS DE ORGANIZACIN La literatura est llena de predicciones sobre lo que las organizaciones en el futuro se ver y cmo van a operar y ser manejadas. El hecho de que la mayor parte de estas predicciones no se han dado cuenta es. Creemos que, como consecuencia de la inadecuada base terica que subyace en ellos. Queremos concluir nuestra exposicin de la perspectiva de la dependencia de los recursos teniendo en cuenta una de las predicciones, tan frecuentes sobre el futuro de la organizacin y luego considerar lo que la evidencia sugiere que hemos desarrollado acerca de este pronstico. Recientemente, los humanistas, tales como Warren Bennis, Abraham Maslow y Douglas McGregor han pronosticado la desaparicin de la burocracia como una forma de organizacin. En un clima de valores sociales que la participacin de la tensin y la democracia, las burocracias, con sus estructuras centralizadas de autoridad y control, son anacrnicas. Con una fuerza laboral ms calificada y ms educados, con tecnologas cada vez ms sofisticados, las formas organizativas que surgen. El poder se basa en las habilidades y conocimientos, y en consonancia con el modelo profesional, el autocontrol o el control colegial se hizo hincapi en el control por la jerarqua de la organizacin. Pretendiendo estar guiado por las estrategias inadecuadas de, motivacin y rgido estructuras deshumanizantes, los nuevos trabajadores, educados y creativos, que ajusten sus actividades a las necesidades de la organizacin y desarrollar todo su potencial creativo en el proceso. Originalmente, esta prediccin se basaba ms en creencias y valores que en cualquier otra cosa. Pero entonces, estos autores descubrieron el medio ambiente y se encontr, pensaron, en su conjunto los nuevos cimientos, una base emprica para sus creencias y la aplicacin asociada de esas creencias, el desarrollo organizacional. Miles ha resumido muy bien este argumento: El medio ambiente, ya que ellos (los tericos del desarrollo organizacional) lo veo, se est

convirtiendo cada vez ms turbulento y esto, dicen, hace que sea especialmente importante que las organizaciones adopten los tipos de estructura y los procesos mencionados anteriormente .... OD escritores tienden a creer que la vinculacin entre los elementos en la mayora de los entornos de la organizacin son cada vez ms numerosos y ms complejos, que la tasa de cambio en las condiciones del medio ambiente va en aumento, y que las estructuras burocrticas tradicionales se estn convirtiendo en cada vez menos adecuada. Se argumenta que las estructuras nuevas y ms adaptativas y los procesos son necesarios y que estos niveles de demanda en el nuevo giro de habilidades interpersonales y el conocimiento que de DO (desarrollo organizacional) pueda ofrecer el mejor (1974: 170-171). Por desgracia, el tema de la incertidumbre de lo que tiene efectos sobre la estructura de las organizaciones, e incluso si la incertidumbre es cada vez mayor, es ms complicado que lo sugerido por los sistemas de numeracin (Likert, 1967) y dos de categora arquetipos (McGregor, 1960). Intentamos continuacin para dar una idea acerca de estas complejidades, no porque nos imaginamos una mejor visin del futuro, sino porque los futuros de diferentes parecen ms probables. Un tema recurrente inform en este libro ha sido que las organizaciones tratan de controlar o evitar la incertidumbre. En lugar de aceptar la incertidumbre como un destino inevitable, las organizaciones tratan de crear alrededor de ellos mismos ambientes ms estables y predecibles. Por lo tanto, para predecir entornos cada vez ms turbulento e impredecible es predecir de forma simultnea los intentos de crear entornos negociados, predecibles. Una mayor turbulencia produce mayores esfuerzos para gestionar el medio ambiente. La contradiccin implcita en esta afirmacin se puede entender teniendo en cuenta la naturaleza de la interdependencia de los sistemas sociales y cmo los cambios interdependencia forman sin necesidad de cambiar en magnitud. Hemos descrito cmo las organizaciones hacer frente a la incertidumbre creada por la interdependencia por la gestin de la interdependencia a travs de la coordinacin interinstitucional. Por ley, la colusin, la fusin, la cooptacin y otras estrategias, las organizaciones tratan de evitar la incertidumbre que se deriva de su necesidad de adquirir y mantener los recursos. Gestin de la interdependencia, sin embargo, no evita la interdependencia. De hecho, es el caso de que la solucin a un problema frecuente crea dificultades diferentes. La solucin tpica a los problemas de la interdependencia es estructurar y coordinar el comportamiento de la organizacin ms estrechamente con otras organizaciones. Esta estrategia, sin embargo, crea sus propios problemas. Por ejemplo, los fabricantes de acero dependen del carbn como un recurso. Tratando de eliminar la incertidumbre de la oferta, los fabricantes pueden integrar hacia atrs y comprar minas de carbn o las empresas de carbn. Aunque la compra de una mina de carbn reduce la dependencia de la organizacin de los proveedores de incertidumbre, la dependencia del carbn en s no ha sido eliminado. De hecho, si los grandes cambios tecnolgicos en la fabricacin de acero eliminar la necesidad de carbn, la empresa integrada verticalmente, con su propia fuente de carbn puede ser menos capaz de cambiar. Y, como consecuencia de ser ms grandes inversiones en los recursos utilizados en la fabricacin de acero, la organizacin es ahora ms dependiente del mercado del acero. Adems, dado que la organizacin resultante de la fusin es posiblemente mayor, los requerimientos de capital puede ser mayor, como es la visibilidad de la organizacin a los reguladores y otros que harn que las demandas de la misma. Resolucin de la incertidumbre derivada de la interdependencia con los proveedores dirige la organizacin para crear un ambiente que hace que sea an ms importante para estabilizar a los otros elementos en el medio ambiente. Para asegurar a los mercados, la organizacin puede presionar para que las leyes aprobadas restringir la competencia. La organizacin podr invitar a los principales clientes de las instituciones financieras se sientan en su consejo de administracin, o puede invertir en empresas mixtas en asociacin con los competidores. Los efectos inmediatos

de estos esfuerzos puede ser para estabilizar el flujo de recursos para el fabricante de acero y reducir la incertidumbre frente de la organizacin en el corto plazo. Un examen ms detenido de la situacin, sin embargo, revela que la interdependencia y la incertidumbre no slo ha sido desplazado eliminados. Al fusionarse con las empresas de carbn, la dependencia problemtica de la organizacin se desplaza de un recurso a los dems y de los proveedores a los mercados. Al restringir la competencia, aunque la legislacin, la organizacin ahora depende de los legisladores. La organizacin se vuelve ms conectado a los elementos de su entorno, y el propio medio ambiente se vuelve ms interconectado a travs del tiempo ya que varias organizaciones participen en estas estrategias. Cuanto ms estrechamente conectados al sistema, tanto ms el destino de cada uno est relacionado con el destino de todas las dems organizaciones. En relacin con una institucin financiera en particular para el capital, el fabricante de acero necesita ahora la supervivencia y la salud de esa institucin financiera en particular. Vinculado a un legislador en particular, la empresa requiere de la supervivencia poltica y la persona de la salud. Si se tiene en cuenta las consecuencias de las acciones de otras organizaciones, es an ms evidente la interdependencia se desplaza en lugar de eliminarse. El fabricante de acero que adquiri la empresa de carbn gana el control sobre la oferta y deja a otras empresas de acero de menor capacidad para adquirir su propio carbn.Los otros se vuelven ms interdependientes con otros proveedores y puede verse en la necesidad de coordinar cada vez ms sus comportamientos. Esencialmente, la organizacin fusin se ha desplazado a los costos de la interdependencia a otras partes del sistema. Lo mismo ocurre cuando se produce la coordinacin de mercado, la interdependencia de los vendedores se desplaza a hacer que los compradores ms interdependiente y ms dependiente de los vendedores como una colectividad. Los nicos cambios que alteran la cantidad de interdependencia son los que (1) aumentar la cantidad de recursos disponibles y (2) que disminuir el nmero de aspirantes a esos recursos. Si hay una escasez de algunos recursos, el hecho de que una organizacin se estabilice la adquisicin de los recursos mediante alguna forma de coordinacin social no altera el hecho de la escasez. Se resuelve un problema en una organizacin mediante la transferencia del problema a otros. Uno puede ver esto se ilustra en la "crisis energtica" reciente (ms correctamente, una escasez de petrleo inexpresiva). La mayora de los cambios realizados en respuesta a la crisis fueron los intentos para redistribuir el problema de no tener petrleo barato suficiente.Algunas organizaciones de reservas almacenadas en grandes cantidades, mientras que otros buscaron nuevas formas de energa. Sin embargo, los cambios que reducen las condiciones de escasez son las que conducen a nuevas fuentes de energa o un menor uso de energa, otros cambios ms que reasignar el costo de la escasez. Los sistemas sociales pueden ser evaluados de acuerdo a como las cargas y los costos de la interdependencia se asignan. Los que sufren, los costos son los que tienen menos poder en el sistema social y, de hecho, el poder social se convierte en definido y determinado en el proceso de gestin de la interdependencia. El poder es la capacidad de organizar actividades o para minimizar las incertidumbres y los costos, y como se mencion anteriormente, el poder inevitablemente se organiza en torno a los recursos ms crticos y escasos en el sistema social. Las soluciones a los problemas de la interdependencia requieren la concentracin de poder. Estrategias para manejar la interdependencia requieren actividades entrelazadas con los dems, y tal enclavamiento produce la concentracin del poder. Aquellas organizaciones que no participan en la estructura resultante es menos potente y menos capaces de lidiar con sus problemas de la interdependencia. Debido a los problemas que enfrenta una organizacin se deben generalmente a las actividades de otra organizacin, es inevitable que la solucin a los problemas de participacin de actividades entrelazadas entre las organizaciones y un intento de influir en las actividades de la otra organizacin a beneficio de la organizacin focal.Este entrelazado de las actividades desarrolla una concentracin de poder. Los que son menos poderosos en un sistema social son aquellos que son menos capaces de organizar y estructurar las actividades de otros actores sociales para sus

propios intereses. El ambiente resultante es una que est cada vez ms estructurado y entrelazada. Coordinado, compuesto por grandes organizaciones ms grandes y una mayor concentracin de poder social. Las cargas de la interdependencia se desplazan a los actores menos organizados y menos poderosos. En el entorno econmico actual, el grupo menos organizado de los actores sociales son los consumidores, y contrariamente a la opinin de los consumidores representados en algunas de las teoras econmicas y de marketing, el consumidor es cada vez ms a asumir el costo de la interdependencia en el sistema econmico. Uno podra pensar que una solucin a los problemas de los consumidores es a concentrar el poder, y muchas acciones de los grupos de inters de los consumidores son los intentos para lograr precisamente eso. Sin embargo, mientras que la coordinacin hace que el consumidor ms potente, sino que tambin hace que influyen ms posible, es ms fcil de apuntar la influencia que afectan a unas pocas organizaciones que millones de actores independientes. As, irnicamente, la estructuracin misma de las actividades que produce el poder social hace que los actores sociales tan interconectados que son objetivos ms probables de influencia. Si toda la organizacin trat de resolver sus propios problemas de incertidumbres que se plantean y las dependencias de conductas entrelazadas con otras personas, el medio ambiente resultante es una de las acciones ms estrechamente coordinada de la organizacin. Estructuras de decisin desarrollados para iniciar y coordinar las acciones deben, por necesidad, cada vez ms centralizado, con una mayor concentracin de poder. El sistema es demasiado complejo, demasiado interconectadas, y muy potente que depender de los ajustes realizados al azar por sus componentes. Por lo tanto, el resultado neto de varias acciones de la organizacin parece ser la creacin de organizaciones ms grandes que operan en ambientes que son cada vez ms regulados y controlados polticamente. Un mayor tamao de una sola organizacin y mayor compromiso con determinadas reas de actividad que sea menos capaz de adaptarse y significa que cualquier fallo es ms consecuente. Por lo tanto, hay una mayor necesidad de coordinacin con otros actores crticos. Este aumento de la necesidad de la coordinacin lleva a un entorno cada vez ms interconectado en el que el poder se concentra cada vez ms. Se podra proyectar a partir de esta que el medio ambiente que ser un conjunto estable y cooperativa de los actores. Tal ser el caso, siempre y cuando ninguna de las partes tienen intereses en conflicto, y esta circunstancia es ms probable en la medida en que los recursos son abundantes. Si hay una escasez o de recursos crticos, la consecuencia de una mayor interconexin es una mayor incertidumbre. La respuesta a esa incertidumbre ser an ms entrelazado de comportamiento y una mayor concentracin de poder. Este escenario no sugieren un aumento en las estructuras descentralizadas, la gestin participativa como resultado de la organizacin turbulenta en un mayor esfuerzo de coordinacin al que exigen la concentracin de poder de decisin y discrecin. Podramos argumentar que, en primer lugar, la incertidumbre se gestiona de manera que la prediccin de aumento de la incertidumbre del medio ambiente es cuestionable. En segundo lugar, creciente interconexin es probable que me est con estructuras de decisin cada vez hormigonadas, no hay estructuras descentralizadas como muchos han pronosticado. Existe alguna evidencia de que la presin externa est acompaada por la centralizacin de decisin (Hamblin, 1958, Korten, 1962, Pfeffer y Leblebici, 1973). Si la turbulencia y la incertidumbre que se percibe como el estrs o la presin, la centralizacin es una prediccin ms correcta que la descentralizacin. Antes de que puede tener la confianza en la descripcin precedente, hay un nmero de otras variables que deben ser considerados. En ltima instancia, la necesidad de coordinacin es una funcin de munificencia ambiental. La escasez no es en s un hecho dado, sino que depende en parte de la definicin de los requisitos de la organizacin y el nmero de organizaciones que compiten por esos recursos. Las definiciones de los recursos necesarios puede cambiar y hacerlo como las organizaciones se adaptan a sus ambientes. Un desconocido segunda es la medida en que el poder puede ser cada vez ms concentrado. En algn momento, la concentracin debe dejar que el costo de la coordinacin se vuelve demasiado alta que amenaza la supervivencia de

los distintos actores sociales y planteando una excesiva prdida de autonoma compatible con la supervivencia. Por otra parte, la capacidad de coordinar tambin debe tener lmites, tal vez determinado por la capacidad de ver la relacin entre grupos de actores y actividades. Por desgracia, las especulaciones acerca de la evolucin de los sistemas sociales requieren hechos y conocimientos que no estn actualmente disponibles. Debido a que no se ha estudiado, existe poca informacin acerca de cmo las respuestas de la organizacin y los entornos evolucionan con el tiempo. El ciclo de efecto contextual, la respuesta de la organizacin, y los nuevos contextos debe ser examinada con ms detalle en el futuro para describir adecuadamente el control externo de las organizaciones.