Fernanda Faria Doliveira, Graciele Batista Rangel Filandro, Letcia Oliveira de Souza, Luiza Cunha de Menezes, Paulo Vctor

Machado de Meireles e Raphael Gebhard Martins dos Santos

Michael Porter e o Conceito de Cluster Industrial

Instituto Federal Fluminense Campus Maca Engenharia de Controle e Automao Gesto de Produo e Operaoes Professora: Daniele Passos

Brasil 2013

Sumrio
1 2 Introduo Desenvolvimento 2.1 Quem Michael Porter? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Anlise da Competitividade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.1 Cinco Foras de Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.1.1 Ameaa de Novos Entrantes . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.1.2 Poder de barganha dos Fornecedores . . . . . . . . . . 2.2.1.3 Poder de barganha dos Consumidores . . . . . . . . . . 2.2.1.4 Ameaa de Produtos Substitutos . . . . . . . . . . . . . 2.2.1.5 Rivalidade entre Empresas Concorrentes . . . . . . . . 2.2.1.6 Consideraes gerais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.2 As trs formas genricas de elaborao de estratgias de Michael Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Conceito de Cluster Industrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.1 Marshall . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.2 Michael Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.2.1 Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.2.2 Motivaes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.2.3 Condicionamentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 Ciclo de Vida de um Cluster . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.1 Origem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.2 Identificao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.3 Declnio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5 Vantagens e desvantagens de um Cluster . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6 Diferenas entre Cluster e APL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6.1 1a Explicao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6.2 2a Explicao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6.3 3a Explicao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.7 Exemplos de clusters bem-sucedidos no Brasil e na Europa . . . . . . . 2.7.1 Exemplos de Clusters no Brasil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.7.1.1 Rio das Ostras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.7.1.2 Recife . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.7.1.3 Londrina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.7.1.4 Belo Horizonte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 5 5 6 6 7 8 8 9 9 10 10 11 12 12 12 13 13 13 13 13 14 14 15 16 17 17 18 18 18 19 20 20

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2.8 3 4

2.7.1.5 Ribeiro Preto . . . . . 2.7.2 Exemplos de Clusters no mundo 2.7.2.1 Espanha . . . . . . . . 2.7.2.2 Alemanha . . . . . . . 2.7.2.3 Itlia . . . . . . . . . . 2.7.2.4 Silicon Valley . . . . . 2.7.2.5 Kista . . . . . . . . . . Crtica a Porter . . . . . . . . . . . . .

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20 21 21 21 21 22 22 23 24 25

Concluso Referencias Bibliogrficas

1 Introduo
Nos dias atuais as empresas esto cada vez mais buscando subsdios locais ou regionais para se fixarem e se desenvolverem. Pensando nisto, criou-se o conceito de clusters que serviria para que as mesmas se unissem por caractersticas em comuns como localidade, rea de atuao, mercado e entre outras. No entanto, este arranjo pode ser perigoso quando discutimos suas vantagens e desvantagens.

2 Desenvolvimento
2.1 Quem Michael Porter?
Autor de teorias e de livros sobre estratgias e competitividade, Michael Eugene Porter nasceu em Michigan em 1947, professor na Harvard Business School. Seus livros so muito utilizados nos cursos de administrao, economia e marketing. Guru nessa rea de conhecimento acadmico completou seu doutorado em economia em Harvard, tendo se formado em Engenharia Aeronutica em Princeton. Porter ainda lidera a Monitor Consulting. Tornou-se professor aos 26 anos, trabalhou como consultor de estratgia de diversas empresas dos EUA e do mundo afora. Seus estudos geraram conceitos de anlise de indstrias baseados nas cinco foras competitivas, alm das trs vantagens competitivas: diferenciao de produto, baixo custo e mercado especfico. autor do livro: The Competitive Advantage of Nations, ttulo em portugus As vantagens competitivas das naes, nessa obra, busca ampliar uma anlise mais abrangente da lgica das corporaes a ser empregada nas naes. Depois dessa obra passou a prestar consultoria para vrios governos. Ao todo, j lanou mais de dezoito livros entre eles Vantagem competitiva, Estratgia competitiva, A vantagem competitiva das naes, Competio e Repensando a Sade: Estratgias para Melhorar a Qualidade e Reduzir os Custos. J colaborou com jornais e revistas publicando artigos sobre anlise de mercado e planejamento empresarial, j prestou consultoria a importantes empresas atravs da Monitorgroup, entre as empresas destacam-se DuPont, Navistar, Procter e Gamble, Royal Dutch Shell, Scotts Company e a Taiwan Semiconductor Manufacturing Company. Ajudou a inovar os conceitos de estratgia, principalmente para a rea industrial. Na obra Estratgia Competitiva definiu as cinco foras competitivas. Toda estratgia competitiva lida com modificao de regras de mercado a favor da empresa. Porter tambm abordou sobre o conceito de cadeia de valor, segundo ele toda empresa uma reunio de atividades que so executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar o produto. Todas estas atividades podem ser representadas, fazendo-se uso de uma cadeia de valores. Para Porter toda cadeia de valor regida por: Logstica interna (tudo aquilo neces-

srio para produzir); Produo ou proviso; Logstica externa e distribuio; Marketing; Ps-venda. At os dias atuais, ele considerado uma grande autoridade mundial em estratgia competitiva, seus livros so best-seller, em suas colaboraes na mdia impressa recebeu por quatro vezes o McKinsey Award na categoria melhor artigo do ano na Harvard Business Review. Na Harvard Business School lidera o programa de formao para novos presidentes de empresas e o Institute for Strategy and Competitiveness.

Figura 1 Michael Porter

2.2 Anlise da Competitividade

2.2.1 Cinco Foras de Porter
O modelo de anlise das 5 Foras de Porter publicado em 1979 na Harvard Business Review utilizado at hoje em anlises de mercado, tanto para determinar a atratividade (valor) desse mercado, como para se obter informaes para fundamentar um planejamento estratgico de lanamento de um novo produto ou servio, ou para um reposicionamento no mercado. Embora o ambiente de negcios, hoje, seja muito mais sofisticado do que h 30 anos, os princpios bsicos do modelo continuam vlidos. Esse modelo permite uma perspectiva rpida e simples do ambiente de competio, sem a necessidade de se ser um especialista em planejamento estratgico, para realizar essa anlise. O modelo das Cinco Foras revela que o ambiente competitivo no formado apenas pelas empresas estabelecidas (concorrentes), mas tambm por fornecedores, compradores, produtos substitutos e entrantes potenciais.

Esses agentes exercem presses, principalmente, sobre os preos e os custos da empresa, influenciando, assim, na sua rentabilidade e lucratividade (o que torna um setor atrativo ou no para a empresa entrar ou se manter). Ressalta-se que em determinados setores, alguns agentes exercem maior presso do que os outros.

Figura 2 Cinco Foras

2.2.1.1 Ameaa de Novos Entrantes Ameaas relacionadas com a possibilidade e a viabilidade da entrada de novos competidores no mercado, ou seja, as Barreiras de Entrada. A perspectiva de anlise desta fora a de avaliar a possibilidade de terceiros entrarem no mercado. Por exemplo, a necessidade de ter economia de escala para entrar no mercado ou proteo tecnologia ou taxas ou cotas de importao. Quanto menores as barreiras de entrada, maiores as chances de outras empresas entrarem no setor e brigarem por uma parcela de mercado. Segue abaixo algumas barreiras de entrada citadas por Porter: Economia de escala; Diferenciao de produto; Necessidade de capital; Custos de mudana; Acesso aos canais de distribuio; Desvantagem de custo independente de escala; Poltica governamental; Retaliao prevista;

 Preo dissuasivo; - Economia de Escala: atrapalha a entrada de novos concorrentes, pois as empresas que j produzem grandes quantidades podem reduzir custos, e novas empresas, que tenham que comear a vender pouco para depois crescer, possuem desvantagem de custos; - Capital Necessrio: outra restrio financeira, mas aqui refere-se necessidade de capital para realizar os investimentos iniciais para a instalao do negcio. um dos fatores mais relevantes para impedir o surgimento de novas empresas em um setor; - Acesso aos canais de distribuio: se os canais de venda forem limitados, quanto mais as empresas atuais estiverem bem relacionadas (contratualmente) com os canais, menores as chances de novas empresas ganharem espao. 2.2.1.2 Poder de barganha dos Fornecedores Quanto maior o poder de negociao dos fornecedores, maiores as chances deles oferecerem produtos e servios (insumos) por preos mais altos, impactando sobre o seu preo final e/ou a margem de lucro do seu produto. Os fornecedores tm poder de barganhar quando: - o setor dominado por poucas empresas fornecedoras; - os produtos so exclusivos, diferenciados, e o custo para trocar de fornecedor muito alto; - o setor de negcios em questo no tem representatividade no faturamento deste fornecedor. Tendo estas questes em vista, cabe a empresa identificar a atual relao com seus principais fornecedores. Sendo ento possvel inferir sobre o impacto deste poder em seu negcio. 2.2.1.3 Poder de barganha dos Consumidores O poder de barganha dos compradores pode ser traduzido como a capacidade de barganha dos clientes para com as empresas do setor. Esta fora competitiva tem a ver com o poder de deciso dos compradores sobre os atributos do produto, principalmente quanto a preo e qualidade. Quanto maior as chances de o comprador negociar preos menores, maior vai ser o impacto sobre a lucratividade da empresa. Para anlise, Porter sugere alguns tpicos: Compradores concentrados e que compram grandes volumes;

 O produto compromete grande parte da renda do comprador; Os produtos so padronizados e no diferenciados; Compradores enfrentam poucos custos de mudana; Compradores conseguem lucros baixos com o produto; - A opo de o prprio comprador fabricar o produto financeiramente vivel. 2.2.1.4 Ameaa de Produtos Substitutos So produtos que de alguma forma podem substituir, ou atrasar a deciso de compra pelo seu produto. Geralmente se analisa como, porque e em que situao esses produtos podem substituir o seu. Os bens substitutos representam aqueles que no so os mesmos produtos que o seu, mas atendem mesma necessidade. Segundo Aaker (2007), no competem com a mesma intensidade que os concorrentes primrios (mesmos produtos, mesmos mercados), mas ainda so relevantes. Aaker (2007) apresenta os sistemas de alarme eletrnico como substitutos para o mercado de vigilncia, ou o e-mail como substituto dos Correios. Substitutos que mostram uma melhoria na relao custo/benefcio, e quando os custos de substituio para o cliente so mnimos, devem ser observados com ateno especial. Custo relativo e a performance de um substituto; Custo da mudana para o substituto; A propenso do cliente em adotar um substituto. 2.2.1.5 Rivalidade entre Empresas Concorrentes Serra, Torres e Torres (2004) afirmam que a rivalidade entre concorrentes pode ser considerada a mais significativa das cinco foras. Nesta dimenso, deve-se considerar a atividade e agressividade dos concorrentes diretos. Sendo concorrentes diretos as empresas que vendem o mesmo produto, num mesmo mercado que a organizao em questo. O grau de rivalidade entre os concorrentes do setor mostra a intensidade da competio por parcela de mercado, o que pode acarretar em guerras de preo e/ou grandes custos com publicidade. Essa situao, geralmente, acontece em mercados com baixa taxa de crescimento e numerosos concorrentes. A seguir alguns tpicos analisados, segundo Porter: Concorrentes numerosos e equilibrados; Crescimento lento;

 Custos fixos altos; Sem diferenciao ou custo de mudana; Barreiras de sada elevadas; Grandes interesses estratgicos; Concorrentes divergentes; Capacidade aumentada em grandes investimentos. Se juntamente com a companhia existem vrios competidores com o mesmo tipo de produto ou servio, e com a mesma atratividade de preo, condies, qualidade e mesmo posicionamento, certamente a posio de poder da empresa neste ambiente no ser boa. Por outro lado, entrar no mercado com um diferencial que no seja acompanhado pelos concorrentes, far com que o poder desta companhia, dentro deste mercado, seja maior. 2.2.1.6 Consideraes gerais No adianta somente fazer o estudo de todas as foras do modelo. Para que seja eficaz, em seguida, deve ser elaborada a anlise dos pontos fortes e fracos da companhia versus cada ponto determinado, em cada fora. Com esta anlise o estrategista poder posicionar a companhia de modo a potencializar as vantagens da empresa, a definir as melhores defesas contra as foras competitivas e a balancear o quadro geral de foras atravs de movimentos estratgicos, de modo a posicionar a companhia vantajosamente.

2.2.2 As trs formas genricas de elaborao de estratgias de Michael Porter

1. Liderana total em custos: quando uma empresa estabelece deliberadamente uma poltica de reduo de custos com o objetivo de liderar o mercado a partir de preo baixo. (Em geral necessita de maior poder financeiro para ser capaz de suportar por um determinado perodo a baixa margem de lucro por produto, forando concorrentes a se adaptar a tais preos ou eliminando-os do mercado.) 2. Diferenciao: quando uma empresa identifica uma diferena significativa em relao concorrncia, seja em termos de design, qualidade, tecnologia, servios, entre outros. E essa diferena se torna sustentvel atravs de seu branding (marca). 3. Foco: quando uma empresa define um segmento-alvo de consumidores e se especializa no atendimento a estes clientes reduzindo assim o nmero de concorrentes. Cria um vnculo maior com o cliente e em geral faz com que ele se mantenha fiel pois passa a ser dependente de seu produto. Reduz a fatia de mercado em que atua, mas proporciona mais chances de conseguir clientes pois se destaca em seu segmento.

Figura 3 Trs formas de elaborao

2.3 Conceito de Cluster Industrial

O conceito de clusters industriais refere-se emergncia de uma concentrao geogrfica e setorial de empresas, a partir da qual so geradas externalidades produtivas e tecnolgicas. Partindo da idia simples de que as atividades produtivas e inovativas de forma integrada questo do espao e das vantagens de proximidade. A literatura especializada sobre o tema geralmente associa este tipo de arranjo a um conjunto de empresas e instituies espacialmente concentradas que estabelecem entre si relaes verticais compreendendo diferentes estgios de determinada cadeia produtiva e horizontais envolvendo o intercmbio de fatores, competncias e informaes entre agentes genericamente similares. Em termos da sua conformao interna, estes clusters geralmente incluem firmas interdependentes (incluindo fornecedores especializados), agentes produtores do conhecimento (universidades, institutos de pesquisa, empresas de consultoria, etc), instituies (consrcios, incubadoras, etc.) e consumidores, os quais se articulam entre si atravs de uma cadeia produtiva espacial e setorialmente localizada. A integrao mtua entre esses diversos agentes conferem vantagens competitivas ao nvel industrial para uma regio particular, permitindo explorar diversas economias de aglomerao e outros tipos de externalidades indutoras de um maior nvel de eficincia econmica. A anlise de clusters industriais vem despertando crescente interesse em funo de mudanas observadas na dinmica concorrencial de mercados crescentemente globalizados, nos quais a integrao dos agentes, a eficincia tcnico-produtiva e a capacidade inovativa adquire especial importncia. Para obter ganhos num processo competitivo cada vez mais acirrado, as empresas vem se tornando crescentemente dependentes em relao a ativos e competncias complementares retidas por outros agentes com os quais elas se articulam. Assim, essa sinergia proporcionada pela combinao de competncias complementares vem se convertendo em fator crucial para o aumento da competitividade dos agentes.

2.3.1 Marshall
Historicamente as vantagens da aglomerao de produtores, em termos de processos de concorrncia capitalista, foram inicialmente apontadas por Marshall (1920), a partir da experincia dos distritos industriais da Inglaterra no sculo XIX. Depois de Marshall, diversos autores procuraram recuperar os principais elementos que justificam as vantagens competitivas das estruturas geogrfica e setorialmente concentradas. Quase todos esses autores utilizam-se do trabalho pioneiro de Marshall para basear a anlise das economias externas que so obtidas pelas empresas participantes do processo. Marshall foi o pioneiro em observar que a presena concentrada de firmas em uma mesma regio pode prover ao conjunto dos produtores vantagens competitivas que no seriam verificadas se eles estivessem atuando isoladamente. Por causa da existncia dessas externalidades positivas, os produtores locais tenderiam a apresentar um desempenho competitivo superior, j que tais vantagens so especficas ao mbito local.

2.3.2 Michael Porter

Para Michael Porter Clusters so concentraes geogrficas de companhias e instituies inter-relacionadas num setor especfico. Os clusters englobam uma gama de empresas e outras entidades importantes para a competio, incluindo, por exemplo, fornecedores de insumos sofisticados, tais como, componentes, maquinrio, servios e fornecedores de infra-estrutura especializada. Finalmente, muitos clusters incluem rgos governamentais e outras instituies, tais como universidades, agncias de padronizao, escolas tcnicas, informao, pesquisa e suporte tcnico. Dentre as vrias caractersticas inerentes aos Clusters a mais importante o ganho de eficincia coletiva, entendida como a vantagem competitiva derivada das economias externas locais e da ao conjunta dos agentes. A significativa quantidade de autores que de uma forma ou outra se apropriou do termo, forou a transformao do antes rigidamente estabelecido conceito num emaranhado de definies que parecem se ajustar a cada caso emprico estudado. 2.3.2.1 Objetivos Michael Porter indica que os clusters tm o potencial de melhorar a competitividade industrial de trs formas diferentes: Incrementando a produtividade das empresas ligadas ao cluster; Aportando inovao; Estimulando a criao de novas empresas.

2.3.2.2 Motivaes Necessidade de entrada em novos mercados; Acesso a canais de distribuio estabelecidos; Difuso e transferncia de tecnologia; Complementaridade tecnolgica; Partilha de riscos; Reduo de custos de produo e desenvolvimento; Acelerao de introduo de novos produtos; Ultrapassagem de barreiras legais; Envolvimento de diferentes experincias e estilos. 2.3.2.3 Condicionamentos Diversos fatores podem contribuir para dificultar o sucesso de cooperaes entre empresas, nomeadamente: A dificuldade na garantia de um clima de confiana; Necessidade de infra-estruturas que assegurem uma aprendizagem comum e partilha de informao e conhecimento; Necessidade de infra-estruturas legais que compreendam os direitos de propriedade intelectual ou direito a dividendos.

2.4 Ciclo de Vida de um Cluster

2.4.1 Origem
Segundo Porter, as razes de um cluster geralmente remontam a circunstncias histricas e podem surgir devido a necessidade local especfica ou como produto de pesquisas.

2.4.2 Identificao
O crescimento de um cluster comea j a partir de sua formao, por um ciclo de autoreforo, especialmente quando instituies locais o apoiam e a concorrncia local vigorosa. Nessa fase, aumentam tambm sua influncia sobre governos e instituies pblicas e privadas. Porter especifica procedimentos para anlise e identificao da existncia ou no de um cluster que, segundo ele so apenas cinco :

1. existncia de uma grande empresa ou uma concentrao de empresas semelhantes, quanto ao produto e ao processo; 2. analisar a cadeia produtiva a montante e a jusante para identificar a existncia de empresas e instituies que cobrem importante extenso desta cadeia; 3. efetuar anlise horizontal para identificar a existncia de distribuidores comuns ou de fornecedores de produtos ou servios complementares. 4. identificao de instituies que oferecem qualificaes especializadas, tecnologias, informaes, capital, ou infra- estrutura e de rgos coletivos envolvendo os participantes do aglomerado. 5. por ltimo, a caracterizao de um cluster quando as agncias governamentais e outros rgos reguladores exercem influncias significativas sobre os participantes do aglomerado.

2.4.3 Declnio
O cluster evolui continuamente e pode manter seu vigor por sculos mas perde sua vantagem competitiva por fatores externos e internos empresa. Como ameaa interna h o excesso de fuses, acordos, cartis e a inflexibilidade normativa ou introduo de regras sindicais e outras restries competio que prejudicam a concorrncia local e retardam a melhoria da produtividade. Nos casos de aglomerao excessiva de indstrias, pode ocorrer um processo de deseconomia externa, pois o aumento da demanda por terrenos e trabalho deve aumentar o custo dos mesmos, o que produz maiores custos de produo para as firmas instaladas.

2.5 Vantagens e desvantagens de um Cluster

Os clusters promovem a disseminao do conhecimento, otimizam a relao da firma com fornecedores e consumidores e contribuem com a capacidade de inovao. Porter que a servio do governo americano passou a estudar os mecanismos da indstria japonesa e, por consequncia, vrias outras aglomeraes industriais, verificou a existncia de forte poder de inovao, seja tecnolgica ou mesmo organizacional nesses clusters que se tornam importantes para a concorrncia, pois aumentam a produtividade, direcionam a trajetria da inovao e estimulam a formao de novos negcios. Por mais que uma empresa otimize seus processos de produo e reduza seus custos, no conseguir competir sozinha e isoladamente contra um grupo ou aglomerado de empresas. Desta forma, um cluster possibilita a cada empresa se beneficiar como se possusse grande escala ou como se fosse formalmente associado aos outros, sem sacrificar

a sua flexibilidade. As empresas continuam disputando o mesmo mercado, mas cooperam em aspectos que trazem ganhos mtuos. No entanto, Zaccarelli cita que a competio entre dois clusters provoca um declustering, para o perdedor, trazendo profundo trauma para regio devido ao fechamento de empresas. Segundo Hamel & Prahalad: a competio pela competncia no uma competio produto x produto, ou negcio x negcio. competio entre empresas ou corporaes. Outra desvantagem da localizao industrial, alm da supervalorizao da terra e da mo-de-obra, o risco de exposio a crises para a economia local. Supondo-se que, por algum motivo micro ou macroeconmico, haja uma queda abrupta e contnua de demanda por produtos especfcos, ou ainda, a interrupo no fornecimento de determinada matriaprima, todas as firmas pertencentes a esta indstria devem ser diretamente afetadas. Alm dos fatores econmicos, em relao a questes ambientais tm se concentrao da poluio e congestionamentos no trnsito. Utilizar-se da fora do inimigo para conquistar/manter espao no mercado a chave de sustentao dos clusters. Contudo, o perfil da firma que participa de um cluster deve ser de constante inovao.

2.6 Diferenas entre Cluster e APL

Para efeito de conceitualizao, identificamos na literatura consultada algumas definies baseadas em estudos de alguns autores sobre Arranjos Produtivos Locais (APLs), que a propsito evidenciam a diversidade de opinies tambm quanto operacionalizao dos termos, ora, em anlise. O mesmo pode-se dizer quanto ao conceito de clusters. De acordo com o SEBRAE (2003): "Arranjos Produtivos Locais so aglomeraes de empresas, localizadas em um mesmo territrio, que apresentam especializao produtiva e mantm algum vnculo de articulao, interao, cooperao e aprendizagem entre si e com outros atores locais, tais como: governo, associaes empresariais, instituies de crdito, ensino e pesquisa". Para Porter (1999) um aglomerado ou cluster: " um agrupamento geograficamente concentrado de empresas inter-relacionadas e instituies correlatas numa determinada rea, vinculadas por elementos comuns e complementares". J para Cassiolato & Lastres (2003): "os arranjos produtivos locais so aglomeraes territoriais de agentes econmicos, polticos e sociais com foco em um conjunto especfico de atividades econmicas que apresentam vnculos mesmo que incipientes". Para a RedeSist (2004): "Os Arranjos Produtivos Locais so aglomerados de agentes econmicos, polticos e sociais, localizados em um mesmo territrio, com foco em

um conjunto especfico de atividades econmicas e que apresentam (ou tem condies de fomentar) vnculos expressivos de interao, cooperao e aprendizagem direcionada para o enraizamento da capacitao social e da capacidade inovativa, essencial para a competitividade empresarial". Cabe ressaltar que na literatura recente existem algumas divergncias quanto ao conceito de arranjos produtivos locais, que, na maioria das vezes, confundido com conceito de clusters. Durante as pesquisas foi possvel encontrar algumas explicaes quanto forma de diferenciar Cluster de APL. Abaixo possvel ver algumas delas:

2.6.1 1a Explicao
Cassarotto e Pires trazem como a diferena conceitual de cluster e arranjo produtivo Local (APL) a palavra solidariedade, onde cluster denominado como: uma concentrao geogrfica de empresas e instituies interconectadas num campo particular, envolvendo fornecedores, maquinaria, servios e infra-estrutura enquanto arranjo produtivo local conceituado (APL) como: redes cooperativas de negcios caracterizadas por uma concentrao territorial, por especializao em torno de um produto bsico e por ativa solidariedade entre vrios atores. Kreuz, Souza e Cunha contribuem dizendo que os arranjos produtivos locais (APL) alm de forte sinergia, compreendem instituies de ensino e pesquisa, instituies de apoio e crdito, governo locais, regionais e nacionais, associaes de classe, clientes, fornecedores, entre outros. Neste sentido o individualismo e o sentido comunitrio se fundem em um nico ambiente. Lemos, acrescenta que a evoluo de um simples aglomerado para um arranjo produtivo local existe um elemento importante, sendo o agente articulador, caracterizando-se em geral por um elemento local que articula os agentes e coordena os processos, estimulando a cooperao social. O arranjo produtivo local composto pelo cluster em aliana estratgica, adicionado das parcerias do poder pblico e outras entidades, como: associaes, instituies de ensino, comunidade, organizao no governamentais, entre outros, que visam estabelecer sinergia em torno de um objetivo comum. O que se pode observar que mesmo sendo termos semelhantes, o que diferencia um APL de um cluster que, no segundo, existe uma pequena concentrao de atividades onde no existe interrelaes com os atores envolvidos, enquanto que num APL existe um maior nvel de interao, cooperao e articulao entre os agentes envolvidos, ou seja, um APL inclui a participao de universidades, associaes de classe, instituies pblicas e privadas, alm de outras organizaes que do apoio para realizao de capacitao em recursos humanos, pesquisa e desenvolvimento, assim como formao de mo de obra especializada. Assim, preciso deixar claro as diferenas entre os dois termos, principalmente porque cada uma dessas concentraes empresariais evolui de forma diferente, cada um atingindo nveis de desenvolvimento de acordo com sua capacidade inovativa.

A Figura abaixo, a seguir apresenta as diferenas entre um agrupamento de empresas (Clusters) e um Arranjo Produtivo Local.

Figura 4 Diferenas entre Cluster e Arranjos Produtivos Locais; Fonte: Adaptado de Schmitt; Wagner; Lopes; Wittmann

2.6.2 2a Explicao
Alguns argumentam, como Kwasnicka (2006), que a diferena de APL e cluster pode ser encontrada na prpria finalidade de um APL que a de produo, ao passo que um cluster pode estar voltado para outro tipo de negcio, como o comrcio ou prestao de servios.

2.6.3 3a Explicao
APL tambm entendido e classificado como um cluster por diversos autores, uma vez, que a conceituao de cluster encontrada na literatura (SANTOS; CROCCO; LEMOS, 2002; LASTRES; CASSIOLATO; MACIEL, 2003; KREUZ; SOUZA; CUNHA, 2003) se refere a uma aglomerao de empresas de pequeno porte numa determinada regio geogrfica e organizadas para obter vantagem competitiva frente s corporaes de maior porte ou dos concorrentes diretos que atuam individualmente. Como pode ser visto Goldstein e Toledo (2006) ao discutir a formao de cluster, consideram que: "Trata-se de um aglomerado de empresas, de um modo geral de pequeno e mdio porte, situadas em uma mesma regio geogrfica e com a mesma especializao setorial, organizadas de modo a obter vantagens competitivas em comparao aos seus concorrentes que atuam individualmente. H outras denominaes que costumam ser usadas para definir clusters, como arranjos produtivos locais e distritos industriais. (Goldstein e Toledo, 2006)".

Resumindo, alguns autores no diferenciam clusters de APLs, para eles os dois possuem mesmo significado.

2.7 Exemplos de clusters bem-sucedidos no Brasil e na Europa

No dia 14 de Novembro de 2012 foi realizada o 1o Workshop Brasil Unio Europeia de Cooperao Cluster- Cluster, realizado pelo ministrio. Houve representantes de Arranjos Produtivos Locais (APLs) de Pernambuco, Minas Gerais, Paran e So Paulo e tambm integrantes de clusters da Alemanha, Espanha e Itlia. Durante o evento, foram debatidas propostas para o desenvolvimento de polticas modernas para clusters (no Brasil, classificados como APLs), por meio de incentivos a excelncia de gesto, aes de cooperao tcnica e ao compartilhamento de experincias de gerenciais bem-sucedidas em agrupamentos produtivos. Ao fim das apresentaes, os participantes debateram ideias e constataes sobre as polticas para os arranjos no Brasil e na Europa, com a colaborao de integrantes do governo, instituies parceiras, entidades de classe e acadmicos. Em mbito nacional, os APLs so geridos pelo Grupo de Trabalho Permanente para APLs (GTP-APL), coordenado pelo MDIC e integrado, no total, por 33 instituies pblicas e privadas. Os estados e regies participantes, no entanto, possuem estrutura prpria e autonomia de gesto.

2.7.1 Exemplos de Clusters no Brasil

2.7.1.1 Rio das Ostras A Zona Especial de Negcios (ZEN) um projeto elaborado pela Prefeitura de Rio das Ostras, Estado do Rio de Janeiro, e pela Companhia de Desenvolvimento do Estado (Codin) em 2002, quando Rio das Ostras comeava a enfrentar o crescimento desordenado. Preocupado com a preservao ambiental da rea, com 1 milho de metros quadrados e 29 empresas em atividade, o governo municipal iniciou o projeto de zoneamento da regio a fim de atrair investimentos produtivos, diversificar a economia do municpio, ordenar as atividades empresariais de produo de bens e servios, estimular o turismo de negcios e gerar empregos. A atual administrao investiu mais de R$ 15 milhes em obras de infra-estrutura com pavimentao, redes de abastecimento de gs natural, gua, sistema de esgotamento sanitrio, energia eltrica, telefonia e drenagem de guas pluviais. O Projeto representa uma complementao do sub-projeto denominado de Programa de Pr-incubao de Empresas Inseridas no Arranjo Produtivo Local de Petrleo,

Gs e Energia da Bacia de Campos (INCAPLRJ), coordenado pela Rede de Incubadoras de Empresas da UFF (INITIA) e que ser realizado junto ao Polo Universitrio de Rio das Ostras - PURO. Os objetivos do INCAPLRJ so: Construir conjunto de experimentos em prottipos, produtos e servios a fim de conseguir suportar o desenvolvimento presente e futuro de plataformas tecnolgicas. Criao de uma rea de pr-incubao e comercializao na regio do APL de petrleo e gs de Rio das Ostras/ Bacia de Campos. Promover a transformao do APL de Petrleo, Gs e Energia da Bacia de Campos em um Sistema Local de Inovao. 2.7.1.2 Recife Pernambuco iniciou as apresentaes com o Porto Digital de Recife, um parque tecnolgico de 149 hectares. Fundado em julho de 2000, o APL fortaleceu as empresas de Tecnologia da Informao e Comunicao (TIC), que comearam a chegar a regio na dcada de 1970, e estancou o xodo de mo de obra especializada do estado rumo ao Sudeste e ao exterior. O polo formado em sua maioria por micro e pequenas empresas, boa parte delas criadas por jovens empreendedores vindos da academia, diz Polyana Targino, gerente de informaes e planejamento do Porto Digital. Os egressos do Centro de Informtica da Universidade Federal de Pernambuco (UFPE) podem trabalhar no estado porque o setor voltou a crescer aps a criao do conglomerado. Hoje, o Porto Digital emprega 6,5 mil pessoas e engloba tambm a economia criativa, o que levou o polo a firmar parcerias com o governo local em projetos de urbanizao que revitalizaram o centro da capital. O Porto Digital um dos pilares da nova economia do Estado de Pernambuco. Sua atuao se d em duas atividades altamente intensivas em conhecimento e inovao, que so (i) software e servios de tecnologias da informao e comunicao e (ii) economia criativa, em especial os segmentos de games, multimdia, cine-vdeo-animao, msica, design e fotografia. O PD possui uma caracterstica singular que o diferencia da maioria dos demais parques tecnolgicos: a sua territorialidade. O PD um parque urbano, instalado no bairro histrico do Recife Antigo e no bairro de Santo Amaro. Ocupa uma rea de 149 hectares, que vem sendo requalificada a partir da instalao e consolidao de novos empreendimentos. Cerca de 50.000 m2 de edificaes na rea histrica j foram restaurados e hoje servem ao desenvolvimento de atividades produtivas. Considerado uma referncia na implementao do modelo da triple helix, o Porto Digital fruto de uma ao coordenada entre indstria, governo e academia que resultou, 12 anos aps sua fundao (2000), num dos principais ambientes de inovao do Pas.

Atualmente, o Porto Digital abriga 200 empresas e organizaes de servios associados, 3 incubadoras de empresas, 2 instituies de ensino superior e 2 institutos de pesquisa. Dentre eles o C.E.S.A.R Centro de Estudos e Sistemas Avanados do Recife, considerado por duas vezes a melhor instituio de Cincia e Tecnologia do Pas pela FINEP Financiadora de Estudos e Projetos do Ministrio da Cincia e Tecnologia. As empresas do Porto Digital faturaram em 2010 cerca de R$ 1 bilho, 65% dos quais originados de contratos firmados fora do Estado de Pernambuco. O PD emprega mais de 6500 pessoas e possui 500 empreendedores. Algumas empresas que fazem parte do Porto Digital Procenge, Pitang, MVM, Vectra e Segsat. 2.7.1.3 Londrina A Tecnologia da Informao tambm forte no norte do Paran, que tem um APL dedicado atividade na regio de Londrina desde 2006. L se encontram 220 empresas, que trabalham em com ao apoio de instituies como o Sebrae-PR, a Federao das Indstrias do Estado do Paran (FIEP) e o Instituto Federal de Educao Cincia e Tecnologia do Paran (IFPR). Quase metade delas possui at cinco funcionrios (48%) e funciona h menos de cinco anos (46%), mas j apresentam nmeros expressivos, como as 18% que exportam seus produtos e servios. 2.7.1.4 Belo Horizonte Outro destaque do encontro foi a apresentao dos agrupamentos que atuam no setor de sade. Belo Horizonte conta com o maior polo de biotecnologia da Amrica Latina, em sua regio metropolitana. So 55 empresas, com 5 mil funcionrios, que trabalham com agronegcio, meio ambiente, sade humana e animal. Dois teros delas interagem com universidades, fator essencial para ter acesso capacitao e pesquisas. A principal vantagem do arranjo a qualidade das instituies de ensino que produzem inovaes e tecnologia, explica Laksmi Resende, coordenadora de projetos da Federao das Indstrias do Estado de Minas Gerais (FIEMG), que parceira do governo do estado, do Sebrae-MG, do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) no projeto. 2.7.1.5 Ribeiro Preto O bom ambiente acadmico ajuda tambm o cluster Ribeiro Preto a ser o maior exportador de produtos odontolgicos do pas. A cidade conta com diversos cursos de especializao em cincias mdicas, responsvel por 4% das pesquisas cientficas nacionais em sade e lder nacional em nmero de equipamentos hospitalares per capita.

As 69 empresas do aglomerado, 80% delas pequenas ou mdias, empregam 2,5 mil pessoas e interagem com o governo local e instituies de apoio, como a Fipase (Fundao Instituto Polo Avanado da Sade).

2.7.2 Exemplos de Clusters no mundo

2.7.2.1 Espanha A rea biomdica tambm tem relevncia na Europa. Um bom exemplo a BioRegi, o cluster de biocincias e tecnologias mdicas da Catalunha, na Espanha. Ela gerida pela fundao no-governamental Biocat, composta por 19 pessoas que trabalham com um oramento majoritariamente privado (56%) de 3 milhes de euros por ano. A regio possui 21% da indstria de biotecnologia espanhola e metade do setor de tecnologia mdica. A Biocat tambm apoia o desenvolvimento dos negcios a partir de parcerias pblico-privadas, consideradas um fator chave para a transformao do pas. Queremos ser agentes ativos neste setor e dialogar com todos os atores do nosso sistema, disse a gerente de projetos da Biocat Mamen Mart. A BioRegi agrega 481 empresas, 80 centros de pesquisa, 15 hospitais e 12 universidades. Elas atuam em diversos segmentos da biocincia, como nanomedicina, genmica, farmacologia e agroindstria. Temos uma infraestrutura muito boa, nossa localizao e conhecimento facilitam a atrao de talentos para Barcelona. Nos comunicamos com todo o mundo, complementa Mart. 2.7.2.2 Alemanha As condies estruturais tambm so excelentes em Baden-Wrttemberg, sudoeste da Alemanha. Conhecida por seus fortes distritos industriais de pequenas e mdias empresas, a regio tornou-se referncia em polticas de desenvolvimento local. As principais atividades econmicas so nos ramos de mquinas, ferramentas, eletroeletrnicos e nas indstrias automotiva e energtica. O cluster de Baden-Wrttemberg foi criado em 1997 e possui 620 companhias. Existem parcerias com institutos de pesquisa e universidades, com foco em inovao e indstria criativa. Corporaes globais como a Bosch e a Daimler-Benz, alm de subsidirias estrangeiras como a SEL francesa e a norte-americana IBM fazem parte deste conglomerado. 2.7.2.3 Itlia J na Itlia, foi criado o Clube Mecatrnico na regio da Reggio Emilia . Atualmente, so 300 empresas associadas, que desenvolvem mquinas e ferramentas para

setores variados: agropecuria, aeronutica, automotivo, indstria, robtica e aplicaes domsticas, entre outros. Os produtos so desenvolvidos a partir de parmetros de inovao e qualidade para agregar valor. Um produto montado com tecnologias diferentes, integrando mecnica, hardware e software, significa um produto inteligente, explicou o representante italiano Marco Vanzi. 2.7.2.4 Silicon Valley O Vale do Silcio, na Califrnia, Estados Unidos, uma regio na qual est situado um conjunto de empresas implantadas a partir da dcada de 1950 com o objetivo de gerar inovaes cientficas e tecnolgicas, destacando-se na produo de Chips, na eletrnica e informtica. O Vale do Silcio abrange vrias cidades do estado da Califrnia, ao sul de So Francisco, como Palo Alto e Santa Clara, estendendo-se at os subrbios de San Jos. O Vale do Silcio ocupa uma rea de cerca de 3 mil quilmetros quadrados, com uma populao estimada em 3 milhes de pessoas, segundo a publicao Index of Silicon Valley 2015. Trinta e cinco por cento da populao formada por estrangeiros. Cerca de 16% dos postos de trabalho da regio so nas reas de alta tecnologia, cincia e engenharia, comparados mdia de 6% de todos os Estados Unidos. Em 2010, os investimentos de capital de risco subiram 5% no Vale do Silcio, chegando a US$ 5,9 bilhes. A regio atraiu 27% de todo o investimento dos EUA. No ano passado, houve 11 aberturas de capital no Vale do Silcio (em 2009, havia sido somente uma). Houve 960 operaes de fuses e aquisies na regio no ltimo ano. 2.7.2.5 Kista Kista um distrito no subrbio de Estocolmo, com 10 000 habitantes, hoje um importante cluster industrial e centro tecnolgico da Sucia e dos mais importantes da Europa. Em Kista converge a atividade acadmica das universidades com o trabalho de institutos de investigao e de cerca de 350 empresas de tecnologia, em especial de telecomunicaes sem fios. Um total de 65 000 pessoas trabalham em Kista e 4000 estudam. Entre as empresas destacam-se a empresa sueca Ericsson, gigante das telecomunicaes, e outras como a Nokia, HP, Microsoft, Intel e Oracle. servida pelo metropolitano de Estocolmo, linha azul.

2.8 Crtica a Porter

A concepo porteriana situa-se, apesar das precaues tomadas, na direo exatamente oposta das teorias originais sobre o livre comrcio (e.g., Smith, Ricardo, Vernon, Eckcher-Ohlin). De fato e sem nuances, o porterismo preconiza uma competitividade generalizada e uma corrida s vantagens competitivas, que no so complementares, equilibradas, visando um bem estar social recproco, inscritas na durao, na preocupao de uma homogeneidade. Ao contrrio, so egostas, imediatistas, com um estado de esprito defidefinitivamente agressivo. Porter fala de afrontamentos, mesmo nas zonas ditas de livre comrcio. Porter postula, implicitamente, como todos os economistas ortodoxos, que a acumulao e a produo de riquezas podem ser infinitas, e que a organizao da sociedade que a acompanha capitalista, definitivamente dominada pelas finanas, industrializada e neoliberal um constante progresso que cabe ser generalizado a todos, para a felicidade de todos. Como podemos, nesse incio do sculo XXI, imaginar seriamente que nosso planeta (pelo o que parece, ao menos implicitamente, em Porter) poderia suportar seis, e em um futuro prximo, oito ou dez milhes de indivduos, todos vivendo pelo crescimento mximo, todos em competio contra todos, e atingindo nveis de vida comparveis queles dos mais ricos? Seria certo no fazer caso algum da desigualdade crescente na evoluo dos termos de comrcio entre norte e sul? Manter a polarizao do planeta em centros que concentram, absorvem o capital sem cessar e em periferias que pagam o preo por essa absoro? Alimentar o comportamento predador devastador das multinacionais? O termo vantagem, em si, no um conceito neutro. Sobretudo quando sabemos o quanto o jogo desigual entre pases ricos e aqueles ditos em desenvolvimento, entre pases produtores de matria-prima e outros detentores de alta tecnologia, entre todas as potncias multinacionais e estados de terceiro mundo. Alm disto, se as empresas aplicassem efetivamente os princpios das vantagens competitivas e estivessem obtendo sucesso, mais ningum poderia pretender recorrer a tais vantagens; a teoria chegaria a uma auto-destruio em decorrncia de sua generalizao.

3 Concluso
H evidncias empricas apresentadas pela literatura de que a situao de aglomerao de firmas, assim como os intercmbios feitos por meio de rede de firmas, ajuda pequenos e mdios empreendimentos a elevar sua competitividade. Da o grande interesse dos formuladores de polticas em direcionar polticas pblicas para pequenas e mdias empresas em situao de clustering, particularmente nos pases em desenvolvimento interessados em promover emprego e desenvolvimento com nfase em setores ainda relativamente intensivos em trabalho. Contudo, os clusters de sucesso no podem ser criados do nada. H necessidade de um grupo substancial de empresas e de habilidades potenciais para que a assistncia de fora possa dar apoio. Segundo a literatura, o apoio externo para clusters funciona melhor onde polticas industriais so descentralizadas e construdas sobre aes de parceria entre as empresas e os rgos governamentais de fomento, em uma espcie de rede ampla que articula a rede de empresas e a rede de instituies que apoiam o crescimento econmico e o desenvolvimento social. Em uma entrevista revista Exame em 11/04/2012, Michael Porter alertou que o Brasil e suas empresas s sero realmente fortes quando o governo deixar de representar um papel desastroso para a economia. Nunca houve um momento to favorvel para economias emergentes na histria como o atual. O crescimento, no entanto, pode mascarar fragilidades capazes de minar a prosperidade desses pases nos prximos anos e o cluster industrial representa uma opo inteligente de atenuar ou eliminar algumas fragilidades.

4 Referencias Bibliogrficas
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