Memoire Rapport SI

Universit Charles de Gaulle Lille 3 UFR IDIST Domaine universitaire du "Pont de Bois" Rue du Barreau BP 60149 59653 Villeneuve
e d'Ascq Cedex
Mmoire de Master 2, Mention Information, Communication, Documentation Spcialit Gestion de lInformation et de la Documentation en Entreprise
Propos par Nadia PAYRAUDEAU Soutenu le 16 septembre 2009
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Rflexion sur les apports du systme dinformation dune entreprise sur son organisation et sa performance dans le cadre dune dmarche qualit
Rflexion fonde sur la mission de stage effectue du 06 avril 2009 au 30 septembre 2009 au sein de
200 rue de Roubaix - 59200 TOURCOING
Sous la direction de : Marc TOMMASI, responsable universitaire Frdric MORY, tuteur professionnel
Nadia PAYRAUDEAU
Master 2 GIDE 2008/2009
Anne Universitaire 2008-2009
Table des matires
I. INTRODUCTION ............................................................................................................................................. 6 II. LA DMARCH QUALIT ............................................................................................................................... 8 II.1. PRSENTATION DE LA DMARCHE QUALIT ET DE SES ENJEUX ...................................................................................... 8 II.2. LES NORMES ISO 9000 ...................................................................................................................................... 9 II.3. DMARCHE QUALIT ET CERTIFICATION .................................................................................................................. 9 II.4. PRINCIPES DUNE DMARCHE QUALIT ................................................................................................................. 10 II.4.1. Lapproche processus .......................................................................................................................... 10 II.4.2. Lorientation client ........................................................................................................................ 14 II.4.3. Lamlioration continue ...................................................................................................................... 15 II.4.4. Lengagement de la direction .............................................................................................................. 16 II.4.5. Limplication du personnel .................................................................................................................. 17 II.5. LES DIFFICULTS DE LA MISE EN PLACE DUNE DMARCHE QUALIT ............................................................................. 17 II.5.1. Identifier les pilotes de processus ........................................................................................................ 18 II.5.2. La communication verticale ................................................................................................................ 18 II.5.3. Limplication de la direction ................................................................................................................ 19 II.5.4. Laccompagnement au changement ................................................................................................... 19 II.5.5. Les jeux de pouvoir internes ................................................................................................................ 20 II.5.6. La politique de groupe......................................................................................................................... 20 II.5.7. Les outils matriels de la dmarche qualit ........................................................................................ 20 III. LES SYSTMES DINFORMATION EN ENTREPRISE ....................................................................................... 22 III.1. DFINITION ET PRSENTATION DUN SYSTME DINFORMATION................................................................................ 22 III.1.1. Donne, information et connaissance ................................................................................................ 22 III.1.2. Quest-ce quun systme dinformation ?........................................................................................... 22 III.1.3. La mise en place dun SI au sein dune entreprise .............................................................................. 24 III.2. LES DCLINAISONS DU SYSTME DINFORMATION DANS LENTREPRISE........................................................................ 25 III.2.1. La dmatrialisation........................................................................................................................... 25 III.2.2. Les SI daide la dcision ................................................................................................................... 27 III.2.3. Les SI de gestion mtier ...................................................................................................................... 28 III.2.4. Le Records Management .................................................................................................................... 31 III.2.5. Les systmes de gestion des connaissances ....................................................................................... 32 III.3. LA PLACE DU SERVICE INFORMATIQUE AU SEIN DE LENTREPRISE ............................................................................... 33 III.3.1. Lvolution du service informatique : du matriel lorganisationnel ............................................... 33 III.3.2. Service informatique, SI et personnel de lentreprise ......................................................................... 34 III.3.3. Service informatique, SI et politique de lentreprise ........................................................................... 35 III.3.4. Une rconciliation ncessaire ............................................................................................................. 36 III.4. LES DIFFICULTS LIES AU SI .............................................................................................................................. 36 III.4.1. Identifier les vrais besoins ............................................................................................................ 36 III.4.2. Le mythe de loutil miracle ........................................................................................................... 37 III.4.3. Harmoniser mais pas contraindre ...................................................................................................... 37 III.4.4. Laccompagnement au changement .................................................................................................. 38 III.4.5. Une remise en question permanente ................................................................................................. 39 Mmoire Version sans annexes 2
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IV. DMARCHE QUALIT ET PROJET DE SI ....................................................................................................... 40 IV.1. LINFORMATION ET LE DOCUMENT DANS LA DMARCHE QUALIT ............................................................................. 40 IV.1.1. changer ............................................................................................................................................ 41 IV.1.2. Prouver ............................................................................................................................................... 42 IV.1.3. Piloter ................................................................................................................................................. 42 IV.1.4. Progresser .......................................................................................................................................... 43 IV.2. LES POINTS DE DIVERGENCE ENTRE DMARCHE QUALIT ET PROJET DE SI ................................................................... 45 IV.2.1. Les objectifs ........................................................................................................................................ 45 IV.2.2. Lchelle de travail ............................................................................................................................. 45 IV.2.3. Loutil de rfrence ............................................................................................................................ 45 IV.2.4. Le type de communication ................................................................................................................. 46 IV.3. LES POINTS DE CONVERGENCE ENTRE DMARCHE QUALIT ET PROJET DE SI ................................................................ 46 IV.3.1. Une mme matire ............................................................................................................................ 46 IV.3.2. Un mme enjeu .................................................................................................................................. 46 IV.3.3. Une mme optique............................................................................................................................. 47 IV.3.4. Une mme mthode........................................................................................................................... 47 IV.3.5. Des difficults similaires ..................................................................................................................... 47 IV.3.6. Des besoins croiss ............................................................................................................................. 48 IV.4. INTRTS DASSOCIER DMARCHE QUALIT ET PROJET DE SI .................................................................................... 48 IV.4.1. Intrts pour les dmarches elles-mmes .......................................................................................... 48 IV.4.2. Intrts pour lentreprise ................................................................................................................... 49 IV.5. DIFFICULTS ET RISQUES DUNE ASSOCIATION DMARCHE QUALIT / PROJET DE SI....................................................... 51 IV.5.1. Ne pas rduire lvolution du SI aux besoins propres de la qualit .................................................... 51 IV.5.2. Motiver sans dcevoir ........................................................................................................................ 51 IV.5.3. Moderniser sans distancer ................................................................................................................. 52 IV.5.4. Le trop, ennemi de lefficacit ............................................................................................................ 52 V. CONCLUSION .............................................................................................................................................. 54 VI. RFRENCES .............................................................................................................................................. 56 VI.1. BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................................................................. 56 VI.2. SITES INTERNET.............................................................................................................................................. 57 VI.3. MASTER 2 GIDE ............................................................................................................................................ 57 VI.4. AUTRES ........................................................................................................................................................ 58
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Mmoire Version sans annexes
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Table des figures
Figure a : Schma dun processus ......................................................................................................................... 11 Figure b : Schma dun rseau de processus ......................................................................................................... 12 Figure c : Exemple de modlisation gnrale (cartographie) des processus dune entreprise .............................. 13 Figure d : Roue de Deming .................................................................................................................................... 15 Figure e : Schma de communication dans une dmarche qualit ....................................................................... 18 Figure f : Exemples doutils utiliss dans le cadre dune dmarche qualit........................................................... 21
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Remerciements
Je souhaite adresser mes remerciements Marc Tommasi, responsable universitaire, pour son accompagnement tout au long de ce stage et ses conseils pour la rdaction du prsent mmoire.
Mes remerciements galement Frdric Mory, tuteur professionnel, pour mavoir accueillie au sein de son entreprise et offert lopportunit de dcouvrir lactivit dune SSII ainsi que le domaine de la gestion documentaire.
Je tiens remercier, galement, lensemble de lquipe dAbilDoc pour son accueil et sa disponibilit, me faisant ainsi bnficier dun stage aussi agrable quenrichissant.
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Enfin, merci plus gnralement tous ceux que jai rencontrs dans le cadre professionnel et qui ont pris le temps de me faire partager leur exprience. Ces changes, riches denseignement, ont contribu nourrir le prsent mmoire.
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I. INTRODUCTION
Lobjet de ce mmoire est de mener une rflexion sur les apports du systme dinformation dune entreprise sur son organisation et sa performance dans le cadre dune dmarche qualit, en sappuyant notamment sur lexprience acquise lors du stage au sein dAbilDoc, socit dingnierie et de conseil spcialise dans la gestion documentaire. Une dmarche qualit est couramment associe lobtention dun certificat qualit, qui permet lentreprise de prsenter une garantie de son engagement et de ses efforts satisfaire ses clients, en rfrence la norme qualit ISO 9001. Or, dans ses fondements, la finalit dune dmarche qualit nest en aucun cas lobtention dun certificat, mais lamlioration de la satisfaction des clients et de la performance de lentreprise atteindre les objectifs fixs. Il sagit ainsi pour lentreprise de mettre en place une organisation appliquant des principes tels que 1 lorientation client ou lapproche processus , et permettant une analyse rgulire de son fonctionnement pour le faire progresser. Une telle organisation implique une gestion dinformation et de documentation tous les niveaux de lentreprise. De la matrise de cette gestion, dpendent 2 3 directement lefficacit , voire lefficience des processus.
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Or la matrise de la gestion de linformation est lobjet dun projet de systme dinformation (SI). Ce type de projet a non seulement une dimension technique, avec les supports informatiques, logiciels et de tlcommunication, mais aussi une dimension humaine et organisationnelle. Il sagit pour lentreprise de mettre en place des pratiques de travail favorisant la circulation et le traitement de linformation et amliorant ainsi lefficacit des activits de lentreprise, quelles soient mtiers ou transversales. Cependant, la gestion de linformation est encore parfois considre comme une activit secondaire au sein de lentreprise. Cette ide impacte la dmarche qualit, souvent vue comme une contrainte supplmentaire au travail quotidien, mais elle impacte aussi le SI et celui qui en a gnralement la charge, le service informatique, parfois vus comme des ncessits pas toujours adaptes aux besoins rels. Partant de ce dnominateur commun, nous sommes amens nous interroger sur lopportunit de rapprocher dmarche qualit et projet de SI : ces deux dmarches organisationnelles ne peuvent-elles pas sassocier pour mieux servir leur intrt commun, la performance de lentreprise ? Nous mnerons ainsi cette rflexion en trois temps. Une premire partie permettra danalyser ce quest une dmarche qualit et de la distinguer de la notion de certification, den prsenter les principes de base et ses enjeux et de souligner les principales difficults inhrentes une telle dmarche. Une deuxime partie abordera ce quest un systme dinformation (SI), les principales dclinaisons dun SI dans une organisation, la place du service informatique dans lentreprise et les difficults lies la mise en uvre dun SI. Une troisime partie mettra, enfin, en regard la dmarche qualit et le systme dinformation de lentreprise, en identifiant la place particulire de linformation et de la documentation dans une dmarche qualit, les points de divergence et les points de convergence des deux dmarches, les intrts et les risques les associer.
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Ces principes sont dtaills dans le corps du mmoire. Lefficacit est la capacit atteindre lobjectif fix. Lefficience est la capacit atteindre lobjectif fix en optimisant les ressources mobilises.
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Il est noter, enfin, que les termes entreprise et organisation employs dans le prsent mmoire sentendent au sens large et dsigne aussi bien une entreprise prive, une administration publique... De mme, le terme client dsignera tout destinataire et consommateur du bien produit, quil sagisse dun bien matriel ou dun service (client, usager...).
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II. LA DMARCH QUALIT

II.1. Prsentation de la dmarche qualit et de ses enjeux
Comme le rappelle Alain Bouvier, ancien recteur et membre du Haut Conseil de lducation, la dmarche qualit en entreprise est dabord ne, dune volont dviter les dysfonctionnements et 4 surtout la non-qualit des produits et services , source de surcots. En effet, faire bien du premier coup est plus rentable que devoir investir du temps et de largent pour rattraper ou compenser des anomalies. Dans ce cadre, afin de dterminer son niveau de conformit et de performance qualit, lorganisation doit se doter dun certain nombre doutils de mesure, notamment : indicateur qualit , audit qualit , plan qualit , politique qualit , assurance qualit (pour les clients 5 ou usagers), complts de mthodes de travail spcifiques . Ces outils et mthodes de travail sinscrivent dans une organisation plus gnrale mettant en uvre les principes de satisfaction du client et damlioration continue. Une telle organisation doit tre initie par une volont forte et affiche de la direction tout en visant la responsabilisation de tous les acteurs par rapport aux rsultats mesurs. Nous dtaillerons ces principes plus en avant. Mettre en place une dmarche qualit dans une entreprise nest pas une simple mise en place doutils de suivi qualit mais un vritable projet dentreprise gnrant un changement organisationnel, voire culturel. Malheureusement, comme le souligne Daniel Frcher, gnral (2S) , la qualit a t souvent dans 7 le pass mise entre les mains de spcialistes qui faisaient de la qualit pour faire de la qualit . La notion de qualit en ptit encore, voquant dans les esprits du personnel et, parfois mme, des dirigeants, un extrme formalisme, la mise en place d usines gaz , lobligation de faire du papier pour faire du papier . Or la dmarche qualit a volu et les normes correspondantes avec. Elle nest plus ce carcan strict mais a vocation au contraire daccompagner, tout en structurant, la vie de lentreprise, dans un contexte concurrentiel accru. Alain Fernandez, consultant en management , souligne la particularit de ce contexte en signifiant 9 qu il faut passer de la qute du zro dfaut celle du zro client perdu ou autrement dit passer 10 dune culture produit une culture client .
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BOUVIER Alain. Management et sciences cognitives. 3e d. Paris : Presses Universitaires de France (Puf), 2007, p.32. Op.cit., p.34.
Daniel Frcher a occup le poste de Directeur Qualit la Direction centrale des tlcommunications et de linformatique de lArme de Terre.
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FRECHER Daniel, SEGOT Jacques, TUZZOLINO Philippe. 100 questions pour comprendre et agir : Mise en place dune dmarche qualit. Saint-Denis-La Plaine : AFNOR, 2004, p.5. Alain Fernandez se prsente comme consultant formateur international, spcialiste des questions de management de la performance et de l'intgration douce des technologies de l'information.
Source : FERNANDEZ Alain. Alain Fernandez. Performance et IT Management. Un autre regard sur lutilisation des technologies de linformation [en ligne]. Disponible sur : < http://www.alain-fernandez.info/ > (consult le 30.07.2009).
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FERNANDEZ Alain. Les nouveaux tableaux de bord des managers : le projet dcisionnel dans sa totalit. 3e d. Paris : ditions dOrganisation, 2005, p.58. Op.cit., p.20.
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La valeur ajoute dune entreprise rside prsent moins dans la qualit et la conformit du produit ou de la prestation fournie, qui restent ncessaires, que dans les services complmentaires et personnalises accompagnant la fourniture du produit ou de la prestation. Une dmarche qualit contemporaine, visant non seulement, fournir un produit conforme aux exigences du client, mais aussi devancer les attentes de celui-ci, constitue ainsi un atout pour lentreprise : le client tant le carburant de lentreprise, sa satisfaction et sa fidlisation contribuent la prennit de celle-ci.
11 II.2. Les normes ISO 9000 11

Parmi les normes mises par lISO, lOrganisation Internationale de Normalisation, on distingue les normes de management qui fournissent les exigences ou donnent des lignes directrices relatives aux bonnes pratiques de management. Ces normes sont issues dun consensus dexperts sur l'tat de l'art international. La famille de normes ISO 9000 est une famille de normes de management traitant du Management de la qualit . Ce terme recouvre ce que l'organisme fait pour satisfaire aux exigences qualit des clients, et aux exigences rglementaires applicables, tout en visant lamlioration de la satisfaction des clients, et l'amlioration continue de sa performance dans la ralisation de ces objectifs. La famille de normes ISO 9000 comprend en particulier la norme ISO 9001 qui spcifie les exigences en matire de systme de management de la qualit. Cette norme est la norme de rfrence pour la certification du systme de management qualit dune entreprise. Cependant, la norme ISO 9001 peut tre applique par une organisation, sans que celle-ci cherche obtenir la certification qualit. La certification nest pas une exigence de la norme.
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II.3. Dmarche qualit et certification

Comme on la vu, la dmarche qualit, ne dintrts productifs internes lentreprise, est dsormais trs oriente client . Lobtention de la certification qualit est un moyen de valoriser la mise en place dune telle dmarche, aussi bien en interne, comme rsultat des efforts consentis, que vis--vis des clients (acquis et potentiels), comme assurance de fiabilit de lentreprise. En effet, si toute entreprise est amene sorganiser afin de fournir le produit ou le service qui constitue sa raison dtre, la performance de cette organisation peut tre variable. Du point de vue du client, il est ncessaire dtre assur que lentreprise quil choisira pour rpondre son besoin, y rpondra conformment ses exigences. La certification, fonde sur la norme ISO 9001, a vocation constituer une garantie de lexistence et du bon fonctionnement du systme de management de la qualit dune entreprise. La dtention ou non de cette certification peut ainsi tre un critre slectif pour le client. De nombreuses entreprises ont ainsi entam une dmarche qualit avec pour objectif premier dobtenir la certification et de pntrer ou se maintenir sur un march, au dpens de lintrt organisationnel et de performance dune telle dmarche. Par ailleurs, cette certification doit tre dlivre par un organisme extrieur et indpendant qui audite 12 la conformit du systme de management de la qualit dune entreprise aux exigences de la norme .
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ISO Organisation Internationale de Normalisation. ISO Organisation Internationale de Normalisation [en ligne]. Disponible sur : < http://www.iso.org/iso/fr/home.htm > (consult le 22.07.2009). Ibid.
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Cependant, cest lentreprise qui choisit lorganisme qui la certifiera. Ce mode de certification insre un lien contractuel entre lentreprise, en recherche de certification, et lorganisme certificateur. La certification qualit est ainsi essentiellement marque par une finalit contractuelle, qui, au sein de certaines entreprises, prennent le pas sur lintrt premier dune dmarche qualit. La gestion de la qualit se transforme alors en course la certification plutt qu une recherche relle damlioration de la performance et de la satisfaction client. Or la mise en place dune dmarche qualit est un vritable projet dentreprise, et ce titre, elle ncessite dtre prpare, explique, accompagne. Cette phase se trouve parfois escamote face limpratif de dcrocher la certification et la dmarche se rduit la mise en place de procdures permettant de prouver le respect des exigences de la norme au lieu dun vritable changement organisationnel. Pour le personnel, le terme qualit signifie alors uniquement arrive de contraintes supplmentaires dans leur travail quotidien. Comme le prcise Yves-Frdric Livian, professeur de sciences de gestion lIAE de Lyon , lapplication procdurire de la certification [] [entrane que celle-ci] est alors vcue comme une contrainte purement commerciale, qui se relche aprs lobtention du certificat, en attendant la visite de contrle de lauditeur. Ses effets organisationnels sont souvent, dans ces cas, assez limits, car 14 lanalyse des activits et des procdures est superficielles et lappropriation reste faible .
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Il est ainsi important de bien distinguer la dmarche qualit de la certification qui peut ventuellement la valider. Toute vocation de la dmarche qualit dans la suite du mmoire renverra la dimension organisationnelle de la dmarche.
II.4. Principes dune dmarche qualit

Une dmarche qualit met en jeu cinq principes essentiels, qui sont lapproche processus, lorientation client , lamlioration continue, lengagement de la direction et limplication du personnel. Nous allons dtailler chacun de ces principes et expliquer lintrt quils prsentent pour lentreprise dans sa recherche damlioration de la satisfaction des exigences (des clients et rglementaires) et de sa performance.
II.4.1. LAPPROCHE PROCESSUS

II.4.1.1 Notions de systmique
Alain Bouvier prsente lapproche systmique comme une approche cherchant concilier les 15 rapports du tout et des parties et prendre en compte la complexit des phnomnes [] . Un des principes est de considrer que pour une entit (que lon qualifie de systme ), le tout est plus 16 que la somme de ses parties (mais parfois moins) . La systmique identifie le monde comme constitu de systmes dlimits, organiss et complexes. Chaque systme est soumis des interactions entre les parties qui le constituent, mais galement avec son environnement extrieur, au-del de sa frontire. Ces interactions impliquent une influence mutuelle et permanente entre les parties et le tout, quest le systme, mais aussi entre ce systme et son environnement.
Yves-Frdric Livian est galement enseignant-chercheur dans le domaine de lorganisation et de la gestion des ressources humaines lInstitut dAdministration des Entreprises (IAE) de Lyon.
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LIVIAN Yves-Frdric. Organisation : thories et pratiques. 3e d. Paris : Dunod, 2005, p.194. BOUVIER Alain. Management et sciences cognitives. 3e d. Paris : Presses Universitaires de France (Puf), 2007, p.20. Ibid.
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Un systme a, par ailleurs, des entres et des sorties, entre lesquelles il procde des transformations. Les entres influencent les sorties mais les sorties influencent galement les entres, auquel cas on parle de rtroaction ou de feed-back. Enfin un systme cherche, par ces actions et rtroactions, sorganiser afin de maintenir un tat dquilibre ou de passer dun tat dquilibre un autre.
II.4.1.2 Lentreprise est un systme

Comme le souligne Brigitte Guyot, matre de confrence lInstitut National des Sciences et 17 Techniques de la Documentation (INTD) au CNAM , recourir la systmique parat incontournable pour avoir une vision gnrale de lentreprise, de ses flux et des relations entre les entits qui la 18 composent . Dune part, il sagit de considrer une entreprise comme un systme interagissant avec un environnement en permanente volution. Par exemple, une entreprise vendant des cornets de glace adaptera son activit aux conditions mtorologiques, aux volutions des gots de ses clients potentiels, la sortie de nouveauts par des concurrents, aux alas de livraison de ses matires premires etc. A linverse, ses prises de position stratgiques influenceront le comportement de ses concurrents ou de ses clients, ses relations avec ses fournisseurs, etc. Lentreprise est donc en permanence dans un cycle daction, danalyse de la porte de cette action et de rtroaction. Afin dassurer sa prennit, elle se doit dtre ractive et de sadapter. Dautre part, lentreprise comme systme, est dote dune organisation traverse elle-mme par des interactions. Lanalyse de cette organisation nous amne la notion de processus et de flux.
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II.4.1.3 Notion de processus

Un processus est un ensemble dactivits sappuyant sur des ressources, qui transforme des lments dentre en lments de sortie, en apportant une valeur ajoute. Par exemple, un processus de production transformera des lments dentre, telles que des matires premires et des consignes de fabrication, au moyen de machines et de personnel, pour raliser un produit fini, qui constitue sa valeur ajoute.
Figure a : Schma dun processus

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CNAM : Conservatoire National des Arts et Mtiers GUYOT Brigitte. Dynamiques informationnelles dans les organisations. Paris : Lavoisier, 2006, p.44.
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Lentreprise comme systme, est compose dun ensemble de processus et de flux dans et entre ces processus. Un lment de sortie dun processus est souvent llment dentre dun autre. Ce sont ces interfaces entre processus qui constituent couramment les points faibles du systme et sont lorigine de dysfonctionnements.
Figure b : Schma dun rseau de processus 19
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Par ailleurs, le fonctionnement dun processus est reproductible de sorte quun processus peut tre 20 dcrit, dfini, modlis et formalis , comme lexpliquent Bernard Debauche, fondateur dAkazi 21 22 Technologies , et Patrick Mgard, directeur de ligne de produit chez Ilog . Dcrire lorganisation dune entreprise passe avant tout par la modlisation de ses processus et de leurs interactions. Cette modlisation a pour intrt daider lentreprise mieux se connatre, 23 24 prendre de recul par rapport la ralit, identifier ses points faibles et donc agir . Enfin, on distingue gnralement dans lentreprise trois types de processus : les processus de pilotage les processus oprationnels ou de ralisation ou encore mtier les processus supports ou de support.
Les processus de pilotage sont stratgiques pour lorganisation. Ils fixent les grandes orientations de lentreprise, ils dfinissent la finalit et les objectifs de lorganisation, et par consquent ils 25 dterminent tous les autres processus. . Par exemple, le processus de management de lentreprise et celui de lamlioration continue sont des processus de pilotage.
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SOCOTEC FORMATION. Support de stage Qualit Nouveaux auditeurs . 2002. DEBAUCHE Bernard, MEGARD Patrick. BPM Business Process Management : pilotage mtier de lentreprise. Paris :
Lavoisier, 2004, p.15. Cr en 1999, Akazi Technologies est un diteur de logiciels de gestion des processus d'entreprises, cd la socit W4 en mai 2004. Source : I-SOURCE GESTION. Les sorties [en ligne]. Disponible sur : <http://www.isourcegestion.fr/PortefeuilleLesSorties.htm> (consult le 17.08.2009).
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Ilog est un diteur franais de logiciels de gestion de rgles mtier, de gestion des ressources et de visualisation interactive des donnes. GUYOT Brigitte. Dynamiques informationnelles dans les organisations. Paris : Lavoisier, 2006, p.22. DEBAUCHE Bernard, op.cit., p.51. Op.cit., p.17.
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Les processus oprationnels ou mtier sont les processus de la chane de valeur de 26 lentreprise destins crer de la valeur pour le client . Par exemple, le processus commercial et le processus de fabrication constituent des processus oprationnels. Les processus de support sont priphriques au mtier de lentreprise et soutiennent son activit. Ils fournissent des services, des moyens techniques et financiers, des ressources humaines et 27 matrielles aux processus oprationnels de lentreprise . Par exemple, le processus de gestion des ressources humaines et le processus des achats sont des processus support.
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Figure c : Exemple de modlisation gnrale (cartographie) des processus dune entreprise
II.4.1.4 Approche processus et dmarche qualit

Une dmarche qualit contemporaine se fonde sur une approche processus. Cette approche est apparue pour la premire fois dans la norme ISO 9001 dans sa version 2000 et a t confirme dans la version 2008. Auparavant, la version 1994 tait axe sur une notion binaire de conformit (conforme ou non conforme). Avec lapproche processus, la conformit est remplace par lefficacit. Lentreprise devient adulte et est appele mener sa propre rflexion sur son organisation, ses 28 objectifs et ses axes dvolution . Llment dentre principal de lentreprise et, donc, de ses processus est le besoin ou lexigence client et llment de sortie principal est la satisfaction de ce besoin. La connaissance et la matrise des processus par lentreprise permet de gnrer de rels bnfices : une meilleure qualit de service, un contrle accru du management sur les oprations, une traabilit effective, des garanties suprieures de la conformit des processus avec les rgles et 29 rglements en vigueur , comme lexplique Bernard Debauche.
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DEBAUCHE Bernard, MEGARD Patrick. BPM Business Process Management : pilotage mtier de lentreprise. Paris : Lavoisier, 2004, p.18. Op.cit., p.19. SOCOTEC FORMATION. Support de stage Qualit Nouveaux auditeurs . 2002. DEBAUCHE Bernard, op.cit., p.174.
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Lapplication concrte de lapproche processus dans la dmarche qualit dune entreprise passe par : la modlisation des processus de lentreprise et de leurs interactions, la dsignation dun pilote de processus pour chaque processus, pilote qui sera en charge de lorganisation et du suivi de lefficacit de celui-ci, lanalyse rgulire de la performance des processus au regard, notamment, de la satisfaction client, la dfinition et la mise en place dactions damlioration.
Cette dernire tape est la plus importante : modliser, identifier et analyser la performance sans entamer un mouvement de progression, revient une dmarche qualit non aboutie.
II.4.2. LORIENTATION CLIENT

Sans client, pas dentreprise. Sans compter quun client satisfait est un client qui vhiculera une bonne image de lentreprise, la recommandera ses relations, voire sollicitera de nouveau lentreprise pour rpondre ses nouveaux besoins. La dmarche qualit est donc naturellement oriente vers le client et vise la satisfaction de ses exigences.
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II.4.2.1 La notion d exigences

Dans le cadre dune dmarche qualit, le terme exigences est prendre au sens large : il sagit des exigences exprimes par le client, donc explicites, mais galement des exigences non formules, donc implicites, mais reprer par lentreprise pour accrotre la satisfaction du client. Par exemple, un client exprime le besoin dun stylo rouge qui sera utilis par des enfants. Lexigence explicite est le stylo rouge. Les exigences implicites peuvent tre une encre qui part au lavage des vtements ou qui est effaable en cas derreur. De sorte, que si lentreprise se contente de fournir un stylo rouge, le client ne sera peut tre pas pour autant satisfait devant les tches indlbiles ou les ratures. Enfin, le terme exigences couvre galement la notion de besoin futur et dvolution de march. Lentreprise doit tre lcoute du march et de son volution afin danticiper les besoins futurs, voire de mettre en place des actions dadaptation pour tre prte rpondre aux exigences venir du client.
II.4.2.2 Satisfaire le client

Satisfaire un client, cest pouvoir le fidliser, renforcer limage de marque de lentreprise et assurer lobtention de nouveaux contrats, donc la prennit de lentreprise. Cest pourquoi, le client est au cur de la dmarche qualit et considrer lentreprise comme un ensemble de processus en interactions implique que les exigences et lobjectif de satisfaction du client doivent tre pris en compte par chaque processus pour dlivrer le produit ou la prestation attendue, avec une continuit de service. Cette notion de continuit de service est importante car le client considre avoir fait appel une entreprise pour un service et non un ensemble de processus et dlments intermdiaires de sortie. Ce dernier nadmettra donc pas, par exemple, de devoir ritrer ses besoins chaque tape de la ralisation du produit ou de la prestation attendue. Enfin, lobjectif tant la satisfaction client, lentreprise se doit de la mesurer afin de connatre son niveau de performance et, surtout, de lamliorer.
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II.4.2.3 Le client interne

Lorientation client sapplique non seulement lentreprise mais aussi son fonctionnement interne. Ainsi, si lchelle de lentreprise le terme client dsigne le client extrieur, ayant sign un contrat avec lentreprise, lchelle dun processus, le terme client dsigne non seulement le client extrieur, mais aussi les clients internes que sont les processus destinataires de tout ou partie des lments de sortie du processus. Dans le cadre dune dmarche qualit, chaque processus doit avoir cur didentifier les exigences des clients extrieurs et de ses clients internes, de les satisfaire et damliorer leur niveau de satisfaction.
II.4.3. LAMLIORATION CONTINUE

Le principe essentiel de la dmarche qualit est celui de lamlioration continue, la fois, de la satisfaction du client et de la performance de lentreprise atteindre ses objectifs. Une dmarche qualit sans amlioration continue, nest pas aboutie et ne permet pas le progrs de lentreprise.
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II.4.3.1 La roue de Deming

La roue de Deming est une illustration du principe damlioration continue ou PDCA (Plan, Do, Check, Act).
Figure d : Roue de Deming 30
Afin dimprimer un mouvement de progrs, lentreprise se place dans un cycle 4 tapes : 1. Planifier les actions mettre en place 2. Raliser les actions planifies 3. Vrifier, contrler les rsultats de ce qui a t ralis et identifier les carts avec ce qui tait prvu 4. Ragir, dfinir des actions damlioration pour traiter les carts identifis Ce cycle saccompagne dune capitalisation afin de ne pas revenir en arrire et dassurer le progrs.
WIKIPEDIA. Roue de Deming [en ligne]. Disponible sur : < http://fr.wikipedia.org/wiki/Roue_de_Deming > (consult le 24.07.2009).
30
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Une dmarche qualit russie doit devenir une caractristique propre lentreprise, et ne pas reposer uniquement sur certaines personnes. Il est donc ncessaire dextraire et de capitaliser les connaissances des collaborateurs, de constituer un document de rfrence, le manuel qualit, de sorte que tout nouveau collaborateur sapproprie la dmarche et que celle-ci continue au profit de la performance de lentreprise. Cest ce que reprsente la cale de la roue de Deming.
II.4.3.2 Lamlioration continue en entreprise

Comme nous lavons vu, lentreprise en tant que systme est amene ragir aux influences de son environnement. La prennit de lentreprise dpend notamment de la qualit et de la pertinence des dcisions de rtroactions (phase Act de la roue de Deming). Mais pour prendre ces dcisions, encore faut-il dtecter et analyser les dysfonctionnements. Le cycle damlioration continue vient en opposition une forme de fuite en avant, o les contrats senchanent, certaines anomalies apparaissent et se rptent et tout recommence lidentique sans prise de recul sur la satisfaction client et la performance des activits. Dans le cadre dune dmarche qualit, toute anomalie doit au contraire tre dtecte et analyse afin den identifier les causes, de mettre en uvre des actions correctives et damliorer le niveau de 31 qualit et donc de satisfaction des clients, actuels et futurs, de lentreprise .
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Pour cela, chaque processus doit tre impliqu dans le cycle damlioration, et pallier les anomalies internes, mais aussi et surtout celles lies aux interfaces avec les autres processus. Chaque pilote de processus se dote alors doutils de mesure et de suivi defficacit, voire defficience de son processus et du degr de satisfaction client. Rappelons que le terme client au niveau dun processus dsigne non seulement le client extrieur, mais aussi les clients internes. Ces outils de mesure et de suivi sont les objectifs du processus, des indicateurs, dont lvolution est suivie au moyen de tableaux de bord (sous forme de tableau ou de graphique), et des procdures de remonte des indicateurs vers le pilote de processus. Lanalyse de la performance des processus satisfaire le client et les dcisions correspondantes sont gnralement prises au cours de comits de pilotage, runissant les dirigeants et les pilotes de processus. Au cours de ces comits sont voqus aussi bien la performance intrinsque de chaque processus que la performance des flux entre processus.
II.4.4. LENGAGEMENT DE LA DIRECTION

Les principes dapproche processus, dorientation client et damlioration continue soulignent quel point poursuivre une dmarche qualit nest pas une question doutils de contrle mais surtout un projet organisationnel motiv par une vision particulire de lentreprise. Un tel projet ne saurait aboutir et porter totalement ses fruits sans que la direction ne partage cette vision et la diffuse au sein de lentreprise. Du niveau dengagement de la direction dpend le niveau dimplication du personnel dans la dmarche qualit, et donc la russite de celle-ci. Cest pourquoi la norme demande la direction dtablir une politique qualit et de communiquer sur lengagement satisfaire aux exigences (des clients, rglementaires et lgales) et amliorer en permanence 32 lefficacit du systme de management de la qualit .
31 32
BENCHIMOL Guy. e-organisation : mode demploi. Paris : ditions dOrganisation, 2001, p.189.
AFNOR. Systmes de management de la qualit Exigences. NF EN ISO 9001 X50-131 [PDF]. La Plaine Saint Denis : AFNOR, 2008, p.4.
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II.4.5. LIMPLICATION DU PERSONNEL

Comme le souligne Alain Bouvier, la qualit relve de tous les acteurs, et pas seulement de certains 33 dentre eux . En effet, chaque acteur est une ressource essentielle de lentreprise et de ses processus dans leur finalit de satisfaire le client. Tout dfaut dimplication, quel que niveau que ce soit peut gnrer une anomalie, qui peut savrer terme coteuse pour lentreprise. Impliquer le personnel, cest le responsabiliser, lui faire prendre conscience de limpact de sa contribution dans la ralisation des objectifs de lentreprise. Un collaborateur ne peut cependant se sentir impliqu que si les premiers dentre eux, les dirigeants le sont. La communication sur lengagement de la direction est donc une tape essentielle, mais pas seulement. Guy Benchimol rappelle ainsi que, pour que chacun contribue efficacement au dveloppement de 35 lentreprise, il faut des indicateurs clairs et visibles pour tous [...] . La direction doit donc galement communiquer sur les objectifs de lentreprise, les indicateurs correspondants et leur suivi afin que chacun soit inform et se sente concern, donc impliqu, par la performance de lentreprise et son volution. Impliquer le personnel passe galement par la mise en place de circuits de feed-back permettant de sassurer que la politique qualit de lentreprise est comprise et applique, de remonter les anomalies dtectes et les ides damlioration du personnel. Le personnel contribue ainsi la performance de lentreprise, non seulement par la qualit de son travail, mais aussi par sa capacit dinnovation.
34
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II.5. Les difficults de la mise en place dune dmarche qualit

Lapplication des principes que nous venons de dtailler, peut se confronter des difficults, pouvant entraver, voire conduire lchec de la dmarche qualit. Ces difficults sont essentiellement lies : lidentification des pilotes de processus la communication verticale dans lentreprise limplication de la direction laccompagnement au changement les jeux de pouvoir internes la politique de groupe les outils matriels de la dmarche qualit.
33 34
BOUVIER Alain. Management et sciences cognitives. 3e d. Paris : Presses Universitaires de France (Puf), 2007, p.33.
Guy Benchimol a une triple formation d'ingnieur, d'conomiste et d'organisateur-informaticien. Il a exerc des fonctions d'ingnieur puis de directeur marketing avant de travailler comme charg de mission pour la promotion scientifique et technique la chambre rgionale de commerce et d'industrie "le de France".
35
BENCHIMOL Guy. e-organisation : mode demploi. Paris : ditions dOrganisation, 2001, p.187.
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II.5.1. IDENTIFIER LES PILOTES DE PROCESSUS

Une des difficults dans la dmarche qualit est de trouver les personnes-cls qui deviendront les pilotes de processus. Pour chaque processus, il sagit didentifier LA personne implique dans le processus, suffisamment dynamique, moteur et reconnue pour assurer un pilotage cest--dire : promouvoir la dmarche qualit auprs du personnel impliqu dans le processus, mettre en place les outils de mesure de performance du processus et suivre les indicateurs, dfinir et mettre en place des actions damlioration.
Cela ncessite lappropriation de lorientation client , un travail collaboratif et une capacit se remettre en cause, pour amliorer les interactions entre processus, constitues notamment dchanges dinformations et de documents. Le pilote dun processus nest pas ncessairement le responsable du ou dun des services concerns par ledit processus. Ce peut tre un collaborateur reconnu et moteur. Bien entendu, des actions mettant en jeu des moyens particuliers peuvent ncessiter laval du responsable concern et cest alors le rle du pilote de coordonner les actions dfinies et leur validation par la hirarchie.
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Une erreur de casting des pilotes de processus peut gnrer le blocage de la dmarche qualit : le comit de pilotage se transforme alors en runion dautosatisfaction o tout va bien dans le meilleur des mondes , aucun dysfonctionnement nest remont ni analys et aucune action damlioration ne peut alors tre dfinie et mise en uvre.
II.5.2. LA COMMUNICATION VERTICALE

La dmarche qualit se fonde principalement sur une communication verticale. La direction communique sur sa politique et ses objectifs qualit, notamment via le comit de pilotage, qui redescend linformation au sein de chaque processus. A linverse, le comit de pilotage remonte la performance des processus, les anomalies et les suggestions damlioration et statue avec la direction sur les axes dvolution.
Figure e : Schma de communication dans une dmarche qualit
Ce type de communication peut gner le dveloppement de la dmarche qualit, dans le cas o lencadrement intermdiaire, ou du moins une partie, ne sest pas appropri la dmarche. Dans ce cas, la politique qualit de lentreprise nest pas ou peu diffuse et explique auprs des collaborateurs et linverse, le feed-back est peu, voire pas assur. Limplication du personnel est alors faible, ce qui peut compromettre la russite de la dmarche qualit. Mmoire Version sans annexes 18
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Cette gne peut parfois tre contourne grce la communication transversale et les rseaux 36 parallles, qui traversent toute entreprise ; des rfrents indirects, des collaborateurs impliqus qui vont communiquer et sinvestir sur la dmarche, gnrant ventuellement la curiosit et la motivation dautres collaborateurs. Mais il sagit alors l dune organisation parallle qui de toute faon trouvera ses limites avec les freins de lencadrement intermdiaire. La dmarche qualit survit au lieu de se dvelopper.
II.5.3. LIMPLICATION DE LA DIRECTION

Comme on la vu, certaines dmarches qualit sont inities plus pour des questions commerciales et lobtention du certificat qualit, que pour limpact organisationnel et lamlioration de la performance de lentreprise. Dans ce cas, la direction peut avoir tendance se reposer compltement sur le responsable qualit dsign pour la mise en place et le suivi du systme de management qualit. Or, il ne sagit pas simplement de crer des procdures, des indicateurs et des tableaux de bord mais bien de faire voluer lentreprise, dinsuffler une culture client et de travailler autrement tous les niveaux. Sans une direction implique, le responsable qualit ne parviendra pas dvelopper pleinement la dmarche. La direction a une mission dexemplarit, sans laquelle limplication du personnel est compromise : pourquoi sastreindre un fonctionnement que la direction impose au travers du responsable qualit mais dont elle se dtache elle-mme ?
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II.5.4. LACCOMPAGNEMENT AU CHANGEMENT

II.5.4.1 Le rle du responsable qualit
Le rle dun responsable qualit est dassurer la mise en uvre et le suivi du systme de management de la qualit, sous couvert de lengagement de la direction. Il est garant du bon fonctionnement du systme. Pour cela, il a un rle pdagogique et de conseil pour expliquer la dmarche et impliquer le personnel. Si la dmarche qualit repose uniquement sur le responsable qualit, elle est voue lchec car elle risque de prendre fin avec le dpart de celui-ci. La difficult est de trouver la bonne mesure entre : laccompagnement des pilotes de processus et du personnel dans la cration et lapplication rgulire des outils, et le faire la place de , pour aller plus vite et tenter dallger la charge ponctuelle de travail, lie au dmarrage de la dmarche.
Laisser aux pilotes de processus et au personnel le temps de prendre en main la dmarche et de dfinir sa manire de lappliquer est indispensable pour favoriser leur implication et tuer dans luf lide prconue classique cest le responsable qualit qui fait de la qualit .
36
Michel Moullet voque ces rseaux parallles sous le terme de management clandestin . Il sagit de dynamiques, chappant au contrle des dcideurs et qui donnent naissance des pratiques permettant de faire face aux contraintes de lorganisation en place.
Source : CARNEL Jean-Stphane. Cours de Management Stratgique de lInformation Universit Charles de Gaulle Lille 3. Notes de manuscrites prises par Nadia PAYRAUDEAU : 2009.
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II.5.4.2 La rsistance au changement

Comme tout changement, la mise en place dune dmarche qualit peut gnrer des rsistances parmi le personnel. Ces rsistances peuvent tre de plusieurs types : crainte de devoir faire face des contraintes et une charge de travail supplmentaire, en particulier en matire de formalisation et de suivi refus de changer car on a toujours fait comme a mfiance et prjugs sur la qualit en raison de mauvaises expriences de mise en uvre lors dune dmarche similaire les jeux de pouvoir interne etc.
Dpasser cette rsistance au changement ncessite didentifier les personnes-cls, pas seulement pour les rles de pilotes de processus, mais aussi lintrieur des processus, afin de gnrer le fameux effet boule de neige .
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II.5.5. LES JEUX DE POUVOIR INTERNES

Si certains blocages sont lis la communication verticale et au dfaut dappropriation de la dmarche, ils peuvent tre galement lis des jeux de pouvoir internes. Dans ce cas, et en particulier en priode de certification qualit, un collaborateur utilise son implication dans la dmarche comme argument de ngociation pour parvenir ses fins sur des sujets totalement autres. Le dploiement de la dmarche au sein de lentreprise peut ainsi sen trouver ralentie, voire bloque.
II.5.6. LA POLITIQUE DE GROUPE

Dans le cas dentreprises de type groupe , la politique peut tre de se dvelopper par lacquisition de nouvelles entreprises ou bien de redfinir la structure avec des fusions de services. Dans ce cas, la difficult vient de la ncessit de faire face des cultures et de mthodes de travail diffrentes pour continuer de dvelopper une dmarche qualit harmonise.
II.5.7. LES OUTILS MATRIELS DE LA DMARCHE QUALIT

La mise en uvre dune dmarche qualit implique, nous lavons vu, de modliser, communiquer, analyser, dcider, etc. Tout cela ncessite : la formalisation et la traabilit de lactivit de lentreprise, lchange dinformation et de document au sein des processus, entre processus, entre les processus et le comit de pilotage, entre la direction et le personnel
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La dmarche requiert donc des outils matriels permettant cette formalisation et ces changes. Le tableau ci-aprs prsente quelques exemples de ces outils. Action dune dmarche qualit Formaliser et diffuser la politique qualit de lentreprise Exemples doutils associs Traitement de texte, panneau daffichage, messagerie lectronique, Intranet Base de donnes, tableau de bord, outil de type tableur, outil daide la dcision Fiche de suivi dexcution, logiciel de gestion dactivit Cahier danomalies, fiches de nonconformit, messagerie lectronique, base de donnes, tableur Traitement de texte, tableur, outil de planification, outil de gestion de la qualit
Suivre et analyser lvolution des indicateurs lis aux objectifs dfinis Tracer lactivit de lentreprise
Dtecter et remonter les anomalies
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Planifier et suivre les actions damliorations dfinies
Figure f : Exemples doutils utiliss dans le cadre dune dmarche qualit
Inviter le personnel de lentreprise faire voluer ses mthodes de travail sans lui proposer les moyens correspondants et adapts crera un nouveau frein au changement, renforcera lide que la qualit est une contrainte et limitera la performance de la dmarche au sein de lentreprise. Les outils supportant la dmarche qualit doivent ainsi tre adapts la taille et la structure (nombre de services, nombre de sites,) de lentreprise, sa culture et au niveau de formation des collaborateurs. Il est noter que la dfinition et la mise en place de ces outils de formalisation et de traabilit, peuvent savrer dlicates dans des entreprises culture orale. Il faudra veiller ce que les outils retenus soient les plus simples et accessibles possibles, pour favoriser le changement organisationnel. Ils pourront ventuellement faire place des outils plus volus par la suite, une fois la dmarche rellement mise en place et approprie par lensemble des collaborateurs.
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III. LES SYSTMES DINFORMATION EN ENTREPRISE

Dans la prcdente partie, nous avons pu mettre en avant les caractristiques dune dmarche qualit au sein dune organisation, ses enjeux, principes et difficults. Nous avons entraperu la part de gestion dinformation et de documentation que ncessite une telle dmarche : formalisation, communication, suivi de la performance, Cependant, avant de dtailler davantage cet aspect de la dmarche qualit, nous allons tudier le domaine dont la vocation est justement la matrise de la gestion de linformation en entreprise : le domaine des systmes dinformation. Dans cette partie, il sagira de dfinir le systme dinformation, dexposer les enjeux pour lentreprise, de prsenter ses diffrentes dclinaisons ainsi que la place qui lui est accorde dans lorganisation et enfin de souligner les principales difficults dun projet de systme dinformation.
III.1. Dfinition et prsentation dun systme dinformation

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III.1.1. DONNE, INFORMATION ET CONNAISSANCE

Avant de dfinir ce quest un systme dinformation, il parat ncessaire de dfinir le terme mme d information et de le distinguer des notions de donne et de connaissance . Kenneth Laudon, professeur de systmes dinformation la Stern School of Business de luniversit de New York, et Jane Laudon, consultante en management spcialise dans les systmes dinformation, distinguent linformation de la donne comme suit. Le terme information recouvre les donnes qui sont prsentes sous une forme utile et utilisable par les personnes. Les donnes, au contraire, sont des valeurs ltat brut reprsentant des vnements qui ont lieu dans ou en dehors des organisations. Elles nont pas encore t organises de faon ce que les utilisateurs 37 puissent les comprendre et sen servir . La connaissance est une notion plus abstraite que celles dinformation et de donne. Aussi appele savoir , Jean-Claude Tarondeau, professeur luniversit de Paris X - Nanterre et lESSEC, la dfinit commet un ensemble de croyances sur les relations de cause effet entre phnomnes. Cette notion relve du pourquoi tandis que des comptences, des savoir-faire relvent du comment. . Selon lui, le savoir et lapplication du savoir dans laction constituent les fondements des capacits 38 et des comptences .
III.1.2. QUEST-CE QUUN SYSTME DINFORMATION ?

III.1.2.1 Dfinition
Un systme dinformation (SI) est un ensemble de moyens humains, matriels et organisationnels permettant de recueillir (ou rcuprer), de traiter, de stocker et de transmettre de linformation au sein 39 40 dune organisation .
37
LAUDON Kenneth, LAUDON Jane. Management des systmes dinformation. Adapt par FIMBEL ric. 9e d. Paris : Pearson Education France, 2006, p.15. TARONDEAU Jean-Claude. Le management des savoirs. 3e d. Paris : Presses Universitaire de France (Puf), 2003, p.21. LAUDON Kenneth, ibid.
38 39 40
DAVIGNON Andr. Cours de Typologie des systmes dinformation Universit Charles de Gaulle Lille 3. Notes manuscrites prises par Nadia PAYRAUDEAU : 2009.
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Lutilisation du terme systme nest pas anodine. Il sagit, en effet, de la traduction de la thorie systmique, prsente plus avant, applique aux technologies de linformation et de la communication (TIC) : un systme dinformation est un systme constitu de systmes humains et artificiels (ou matriels). La complexit dun SI nat de sa composante humaine, elle-mme complexe, cest--dire, non rgule par des lois prdfinies. A tout moment, des dcisions ou des perturbations extrieures vont impliquer une volution de lorganisation humaine et donc modifier la pertinence et la performance du SI, pour 41 celle-ci . Le terme information , lui non plus, nest pas anodin. Il sagit bien de traiter une matire immdiatement comprhensible et utilisable au sein du systme, voire au-del des frontires de celui-ci.
III.1.2.2 Typologie
On peut distinguer diffrents types de systmes dinformation suivant le support de linformation et les outils utiliss : Les SI informels : ils dpendent de rgles de comportement non prdtermines . Ce sont, par exemple, les discussions autour de la machine caf, les rumeurs ou les rseaux sociaux sur Internet. Les SI formels : linverse des SI informels, les SI formels sont structurs et fonctionnent conformment des rgles prdtermines. Ils sont en gnral supports par des outils ddis construits par lhomme. Ce sont, par exemple, les SI informatiss. Les SI informatiss : tlcommunication. ils se fondent sur les technologies informatiques et de
42
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Les SI manuels : ils utilisent des moyens traditionnels de type papier et crayon
Dsormais, avec la monte en puissance des nouvelles technologies, le terme SI indique gnralement un systme dinformation formel informatis.
III.1.2.3 Frontires dun SI

Un systme dinformation peut tre totalement interne lentreprise, auquel cas ses frontires sont celles de lentreprise. Mais il peut galement permettre lchange dinformation entre lentreprise et son environnement. Le SI peut alors tre ouvert aux fournisseurs et partenaires, aux clients, voire au grand public. Il revient lentreprise de dterminer les frontires de son SI sachant quelles peuvent tre multiples. Telle application du SI est rserve au personnel de lentreprise et telle autre accessible aux clients. Le SI dune entreprise a alors la fois un intrt dorganisation interne mais aussi dorganisation des changes avec son environnement.
41
DAVIGNON Andr. Cours de Typologie des systmes dinformation Universit Charles de Gaulle Lille 3. Notes manuscrites prises par Nadia PAYRAUDEAU : 2009. LAUDON Kenneth, LAUDON Jane. Management des systmes dinformation. Adapt par FIMBEL ric. 9e d. Paris : Pearson Education France, 2006, p.16.
42
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Nadia PAYRAUDEAU
III.1.3. LA MISE EN PLACE DUN SI AU SEIN DUNE ENTREPRISE

La mise en place dun SI au sein dune organisation constitue un projet part entire. Voyons les caractristiques de ce type de projet et les modalits de son droulement.
III.1.3.1 Un projet organisationnel

Si dornavant, la majorit des systmes dinformation en entreprise sont en tout ou partie informatiss, ces derniers ne peuvent tre rduits leur simple composante technique (matrielle et logicielle). Mettre en place ou amliorer un systme dinformation constitue dabord un projet organisationnel, qui ventuellement sera support par des applications informatiques. Il sagit didentifier les flux dinformations traversant lentreprise, voire entre lentreprise et son environnement ; didentifier les dysfonctionnements existants ; damliorer le systme en faisant 43 voluer les supports, les mthodes de travail, voire les emplois et les comptences requises . Lanalyse de lexistant en matire dinformation passe notamment par la modlisation des flux et des diffrents tats de linformation et de la documentation de lentreprise. Cette formalisation favorise une prise de recul et la dtection des anomalies matrielles et organisationnelles.
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III.1.3.2 Le cahier des charges

Une tape primordiale dun projet de SI consiste identifier les besoins de lorganisation. Paul-Hubert 44 Des Mesnards, directeur associ de Crargie , dfinit un besoin comme une ncessit ou un dsir prouv par un utilisateur , quil soit une personne physique ou une collectivit, voire une entit (un 45 service dune entreprise par exemple . Le besoin peut tre explicite ou implicite mais aussi potentiel, auquel cas il sagit de dpasser voire danticiper les attentes de lutilisateur. Cette identification des besoins est retranscrite au travers un cahier des charges, qui rcapitulent les exigences fonctionnelles vis--vis de la solution future mais aussi les exigences non 46 fonctionnelles (lgislation, externalisation et recours des tiers, volution des processus, etc.) . Comme le prcise Paul-Hubert Des Mesnards, llaboration dun cahier des charges est mener, au sein dun groupe de travail pluridisciplinaire runissant les reprsentants des diffrentes parties 47 prenantes la conception et la ralisation du produit [] , afin dassurer une analyse des besoins efficace et exhaustive.
III.1.3.3 Lorientation utilisateur

Un SI en tant que systme doit tre dynamique et adaptable afin daccompagner et de prendre en compte les volutions de lorganisation (changement de direction, fusion, etc.) et celles de son environnement, notamment technologique.
43
LAUDON Kenneth, LAUDON Jane. Management des systmes dinformation. Adapt par FIMBEL ric. 9e d. Paris : Pearson Education France, 2006, p.496. Crargie est un cabinet de conseil en management ax sur lmergence dopportunits.
44
Source : CREARGIE. Bienvenue chez Crargie [en ligne]. Disponible sur : < http://www.creargie.fr/ > (consult le 17.08.2009).
45 46
DES MESNARDS Paul-Hubert. Russir lanalyse des besoins. Paris : Edition dOrganisation, 2007, p.43. EUROPEAN COMMUNITIES. Exigences types pour la matrise de larchivage lectronique : mise jour et extension 2008
Spcifications Moreq 2. Texte principal [PDF]. Traduction franaise de CHABIN Marie-Anne. [s.l.] : Direction des Archives de France, 2008. Disponible sur : < http://www.archivesdefrance.culture.gouv.fr/static/2088 > (consult le 11.05.2009).
47
DES MESNARDS Paul-Hubert, op.cit., p134.
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Nadia PAYRAUDEAU
Or, dans un premier temps, limage de la qualit ses dbuts qui tait une affaire de qualiticien, le SI tait avant tout une affaire dinformaticiens. Bernard Debauche, relve ainsi quil est ncessaire de dverrouiller lorganisation des rigidits de son systme dinformation : quil soit porteur de tous les possibles plutt quun incontournable et coteux rouage de ses projets. Pour y parvenir, deux transformations des systmes dinformation sont ncessaires : dune part, leur architecture doit voluer pour rendre possible une gestion explicite et ddie des donnes, des rgles et des processus mtier ; dautre part, ils doivent se mettre la porte des gens du mtier , en les dotant doutils accessibles, lergonomie adapte, prhensibles par les experts mtier, la faon des logiciels de productivit bureautique dsormais abordable par toute personne non spcialiste de 48 linformatique. Le SI doit ainsi se mettre au service de lentreprise, de son organisation et de son personnel. Cest lobjet dune nouvelle approche de mise en uvre dun SI, centre sur son utilisateur final. Avec cette orientation utilisateur , le dveloppement dun SI se doit dsormais dtre itratif en sassurant chaque tape de sa capacit satisfaire effectivement les besoins de lutilisateur. On comprend toute limportance que revtent alors lanalyse initiale des besoins et ltablissement du 49 cahier des charges, dcrits prcdemment .
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III.2. Les dclinaisons du systme dinformation dans lentreprise

Un systme dinformation en entreprise est multi-facettes. Nous avons dj vu quon peut en distinguer plusieurs types et que ses frontires peuvent tre multiples. Nous allons prsent dtailler les principales dclinaisons dun systme dinformation dans lentreprise, chacune correspondant un objectif prcis : la dmatrialisation les SI daide la dcision les SI de gestion mtier le Records Management les systmes de gestion des connaissances
Pour chaque dclinaison, nous prsenterons ses principales caractristiques, son intrt organisationnel et ses apports vis--vis de la performance de lentreprise.
III.2.1. LA DMATRIALISATION
III.2.1.1 Prsentation de la dmatrialisation
Numrisation et dmatrialisation des documents Les SI informatiss permettent de grer des informations sous format numrique. Cependant, nombre dinformations en entreprise circulent encore sous format papier (courriers, plans, factures etc.). Les intgrer au SI ncessite donc de les dmatrialiser. Au pralable, une distinction mrite dtre faite entre les termes numrisation et dmatrialisation .
48
DEBAUCHE Bernard, MEGARD Patrick. BPM Business Process Management : pilotage mtier de lentreprise. Paris : Lavoisier, 2004, p.11.
49
DAVIGNON Andr. Cours de Typologie des systmes dinformation Universit Charles de Gaulle Lille 3. Notes manuscrites prises par Nadia PAYRAUDEAU : 2009.
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La numrisation consiste raliser une copie numrique dun document papier pour le conserver ou lchanger. La dmatrialisation, elle, va plus loin que la simple numrisation. Comme lexplique la socit Documalis, la dmatrialisation au sens large est le fait de transformer des flux de documents papier 50 ou fax en flux de documents numriques, et dy associer les traitements et procdures ncessaires . Dmatrialiser des documents implique donc : de numriser les documents papier de nutiliser dautre support matriel que des quipements informatiques
51
et surtout, de dfinir les nouvelles pratiques de travail mettre en uvre par les collaborateurs, aprs numrisation.
Cependant, si les mentalits voluent, beaucoup dentreprises conservent une culture papier marque : un projet de dmatrialisation ncessite alors un accompagnement particulirement renforc des futurs utilisateurs afin que la solution support de la dmatrialisation soit rapidement approprie et que les nouvelles mthodes de travail soient appliques.
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Par ailleurs, il est important de ne pas oublier que tout nest pas dmatrialisable et que les supports numriques et papier continueront coexister. La nouvelle organisation devra donc galement prendre en compte les procdures de traitement : des supports papier non dmatrialisables, des documents dmatrialisables mais ncessitant par exemple, une signature manuscrite ou 52 un renvoi de loriginal et donc, qui devront transiter physiquement dans les services des supports papier aprs numrisation.
53 54
Dmatrialisation des changes informels
Comme lexplique Gilles de Chzelles, spcialiste des nouvelles technologies de linformation et de la 55 communication (NTIC) et de la dmatrialisation des changes , si une partie des informations schangent au moyen de documents, les changes informels sont galement de plus en plus dmatrialiss avec larrive dInternet ainsi que lutilisation de nouveaux moyens de tlcommunication (tlphonie mobile, tlphonie via Internet, visioconfrence, etc.) et de moyens techniques individuels (ordinateurs portables, assistant lectronique personnel, etc.). Ces nouveauts prennent une part croissante dans lorganisation de lentreprise, quil sagisse dune volont gnrale de la direction ou de choix individuels ou locaux pour rpondre des besoins particuliers. Ainsi, si la notion de tltravail ou e-travail nest pas toujours traite comme un sujet part entire, elle fait nanmoins de plus en partie du quotidien des entreprises.
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DOCUMALIS. Livre blanc de la dmatrialisation du courrier entrant [PDF]. Version 1.1.C [s.l.] [s.n.], 2008. Disponible sur : <http://www.documalis.com/site/contact/documentation.html > (consult le 17.04.2009). DE CHEZELLES Gilles. La dmatrialisation des changes. Paris : Lavoisier, 2006, p.73.
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DOCUMALIS. Livre blanc de la dmatrialisation du courrier entrant [PDF]. Version 1.1.C [s.l.] [s.n.], 2008. Disponible sur : <http://www.documalis.com/site/contact/documentation.html > (consult le 17.04.2009). DE CHEZELLES Gilles. La dmatrialisation des changes. Paris : Lavoisier, 2006, p72 et p.174.
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DE CHEZELLES Gilles. Le e-travail, une autre faon de rduire les cots [en ligne]. Disponible sur : <http://www.dechezelles.fr/articles/6-3050607.html > (consult le 27.07.2009). DE CHEZELLES Gilles. Gilles de Chzelles, spcialiste NTIC et de la dmatrialisation des changes [en ligne]. Disponible sur : < http://www.dechezelles.fr/ > (consult le 14.08.2009).
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Nadia PAYRAUDEAU
III.2.1.2 Dmatrialisation et organisation

Lentreprise peut chercher rsoudre via la dmatrialisation des difficults lies une organisation multi-sites, la stabilit de leffectif, la gestion de gros volumes dchanges documentaires, au suivi dactivits particulires, telles que la gestion de courrier, etc. Dans tous les cas, dmatrialiser des changes formels ou non, revient avant tout modifier les pratiques de travail, parfois profondment, avec comme gain premier vis, un gain de temps et de ractivit.
III.2.2. LES SI DAIDE LA DCISION56

Si la dmatrialisation permet, en faisant voluer les flux documentaires et les changes informels, damliorer la ractivit de lentreprise, une autre dclinaison des SI le permet : les SI daide la dcision. Ces derniers favorisent la prise de dcision en temps rel en prsentant au dcideur une information fiable et pertinente au moment o il en a besoin.
III.2.2.1 Prsentation des SIAD
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L'activit de dcision occupe une place importante dans la gestion d'une entreprise. Le dcideur poursuit des objectifs lis ceux de son organisation. Il est dot d'une latitude dcisionnelle et dispose de variables de dcision . Il arrte ses choix en fonction de certaines rgles et d'un certain contexte. Ainsi, afin doptimiser et dobjectiver le processus de prise de dcision, certaines organisations se dotent de systmes dinformation daide la dcision (SIAD). Il s'agit dun outil permettant lobservation et la description synthtique d'informations utiles pour l'identification de risques et dopportunits ainsi que le suivi de lvolution des activits. Certains types de SIAD, destination des hauts dirigeants, sont utiliss pour les rflexions, analyses et dcisions stratgiques de lorganisation. Ils servent rduire lincertitude lie aux dcisions qui engagent lavenir de lentreprise et qui requirent jugement, valuation et intuition. Les objectifs dun SIAD sont ainsi d'aider les dcideurs suivre un avancement par rapport des objectifs dfinis, identifier des dysfonctionnements, anticiper, voire adapter une stratgie. Ce systme napporte ni explications ni commentaires aux phnomnes qu'il prsente. Les analyses post-observatoires comme les dcisions sont donc toujours le travail des managers. Les SIAD sont interactifs et doivent favoriser le dialogue homme-machine : lutilisateur peut modifier les hypothses, poser de nouvelles questions et entrer de nouvelles donnes. Les lments dentre dun SIAD peuvent tre de deux types : des informations internes concernant : la rpartition des ressources, les performances, les fournisseurs, les clients,... des informations externes : lois, concurrence, bourse, vnementiel (forums, sminaire,...), statistiques externes (produite par l'INSEE par exemple),...
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KLEIN Hlne, GOUPY Laetitia, PAYRAUDEAU Nadia. Typologie des systmes dinformation, les SIAD . Dossier remis dans le cadre du cours de Typologie des systmes dinformation propos par Andr DAVIGNON lUniversit Charles de Gaulle Lille 3 : 2009.
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A partir de ces lments, les SIAD, construisent des informations synthtiques comme : des tableaux multidimensionnels, des statistiques, des donnes conomiques sectorielles, des analyses, des graphiques, des grilles de critres dcision.
III.2.2.2 SIAD et organisation

Comme nous lavons vu, un SIAD analyse et synthtise des informations de sources internes et/ou externes. Afin de constituer des entrepts de donnes performants, lentreprise doit mener au pralable une rflexion de normalisation de ces flux dinformation, pour aboutir notamment une standardisation des formats changs. Cette rationalisation ne se limite pas laspect technique mais concerne galement les pratiques de travail au sein de lorganisation.
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Par ailleurs, la prise de dcision en entreprise nest pas simplement lapanage des dirigeants. Elle a lieu quotidiennement tous les niveaux de lentreprise et la prise de dcision par les employs dune organisation nest pas ngliger. En effet, certains de ces employs interagissent directement avec les clients de sorte que la qualit de leur dcision impacte directement sur la satisfaction de ces clients et donc les sources de revenus de lentreprise. Les principaux enjeux de la mise en place dun SIAD au sein dune organisation sont ainsi: lamlioration des conditions de prise de dcision dans un contexte dincertitude et durgence, lamlioration de la rapidit des prises de dcision, ce qui favorise la ractivit et la capacit dadaptation de lentreprise et permet de conserver ou de gagner un avantage concurrentiel, laugmentation de la production dides et lamlioration de la qualit des dcisions prises, lamlioration de lefficacit des processus, laccs une information personnalise et adapte chaque dcideur, un gain financier. En effet, chaque dcision amliore prise, quel que soit le niveau dans lentreprise, correspond une valeur financire. Le cumul damlioration de multiples petites dcisions peut tre source dune variation de valeur annuelle significative.
Comme tout systme dinformation, un SIAD ne sera rellement performant que dans le cas dun usage optimal des fonctionnalits du SIAD et dune bonne appropriation par ses utilisateurs.
III.2.3. LES SI DE GESTION MTIER

Si la prise de dcision est omniprsente dans lentreprise, cette dernire sappuie sur des comptences et des activits bien spcifiques pour assurer son fonctionnement : ressources humaines, comptabilit, logistique, Chacun de ces mtiers implique des procdures de travail et une gestion dinformation bien particulires, requrant une organisation adapte.
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Nadia PAYRAUDEAU
III.2.3.1 Prsentation des SI de gestion mtier

Par SI de gestion mtier , nous entendons les systmes dinformation informatiss permettant la gestion dune activit ou dun ensemble dactivits mtier de lentreprise. Deux niveaux de SI de gestion mtier existent : un premier niveau o lon trouve les workflows et les progiciels ddis un deuxime niveau, qui coordonne le premier niveau. On y compte les EAI (Enterprise Application Integration), les PGI (Progiciels de Gestion Intgre) et les BPMS (Business Process Management System).
Premier niveau de SI de gestion mtier Un logiciel de workflow (ou gestion du flux de travail) est un logiciel permettant de grer un enchanement de tches (ordre, dlai, acteurs) au sein dun processus et les circuits de validation des documents et informations lies ces tches. Si un outil peut tre spcifiquement ddi au workflow, ce dernier est dsormais souvent une fonctionnalit propose par des logiciels grant galement le traitement de donnes ou de documents.
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Le progiciel ddi, lui, est un ensemble logiciel mis au point par un diteur et destin excuter des traitements pour une fonction ou une activit donne : progiciels de comptabilit, de paie, de 57 gestion de production, de gestion de trsorerie, etc. . Parmi les progiciels ddis, on rencontre notamment les outils de CRM (Customer Relationship Management), appels aussi GRC (Gestion de la Relation Client). Il sagit dun ensemble de techniques et outils permettant de conqurir le client, 58 de le connaitre et de le fidliser . On peut distinguer deux catgories de CRM, le CRM oprationnel et le CRM analytique : Le CRM oprationnel comprend des applications orientes vers le client, comme des outils pour lautomatisation de la force de vente, le soutien du service la clientle et du centre 59 dappels et lautomatisation de certaines tches du marketing. . Le CRM analytique comprend des applications qui analysent des donnes sur le client gnres par les applications CRM oprationnels pour fournir de linformation destine 60 amliorer la gestion de la performance de lentreprise .
Deuxime niveau de SI de gestion mtier Les logiciels EAI (Enterprise Application Integration), appels aussi IAE (Intgration dApplications dEntreprise), sont des logiciels dits intermdiaires , qui crent une interface ou un pont entre des 61 applications diffrentes via des changes de donnes [].
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LAUDON Kenneth, LAUDON Jane. Management des systmes dinformation. Adapt par FIMBEL ric. 9e d. Paris : Pearson Education France, 2006, p.209 KLEIN Hlne, GOUPY Laetitia, PAYRAUDEAU Nadia. Typologie des systmes dinformation, les SIAD . Dossier remis dans le cadre du cours de Typologie des systmes dinformation propos par Andr DAVIGNON lUniversit Charles de Gaulle Lille 3 : 2009. LAUDON Kenneth, op.cit., p.408. Ibid. Op.cit., p.205.
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Un PGI (Progiciel de Gestion Intgre), appel aussi ERP (Enterprise Resource Planning), est un ensemble de modules logiciels intgrs autour dune base de donnes unifie pour des applications comme les ventes et la distribution, la comptabilit financire, la gestion des investissements, la 62 planification de la production, la maintenance des installations et les ressources humaines. Ainsi, alors quun EAI est un pivot entre des applications existantes, un PGI a vocation remplacer tout ou partie des applications existantes dans lentreprise en unifiant les donnes gres. Enfin, le BPMS (Business Process Management System), appel aussi systme de gestion de processus, est une plateforme logicielle de production pour modliser, informatiser, dployer, 63 excuter, superviser, contrler et optimiser les processus de bout en bout dune organisation . Un BPMS sinsre [] dans le systme dinformation de lentreprise entre les outils et applications logiciels habituellement utiliss par les personnels de lorganisation pour exercer leur mtier, et les 64 services fonctionnels et techniques du systme dinformation . Bernard Debauche distingue le BPMS, le workflow et lEAI de la sorte : alors que le BPM gre lorchestration des processus (fonctionnels) et des activits (procdures), le workflow et lEAI visent 65 davantage lautomatisation de processus et dactivits (de procdures).
III.2.3.2 SI de gestion mtier et organisation
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Comme nous venons de le voir, lactivit de lentreprise peut sappuyer sur une grande varit de SI de gestion mtier. Selon Bernard Debauche, le dploiement des PGI a acclr linformatisation des entreprises tant au niveau des activits mtier que des activits support. [] Il sen est suivi une prolifration 66 dapplications htrognes au sein de lentreprise, incapables de partager leurs informations . Une telle htrognit de systmes dinformation de gestion mtier est galement favorise par des mouvements de rorganisation, dacquisitions, de fusions des entreprises. Elle gnre des risques en matire de fiabilit de linformation, des cots levs de maintenance informatique et entrave la bonne circulation des donnes, que ce soit en interne ou avec dautres organisations (clients, fournisseurs, partenaires, etc.). Lvolution du SI de gestion global et lamlioration de sa performance sont ainsi devenues un vritable enjeu pour lentreprise une poque o comptitivit rime avec ractivit, dautant que les SI de gestion mtier constituent souvent la principale source des SI daide la dcision, prsents prcdemment.
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KLEIN Hlne, GOUPY Laetitia, PAYRAUDEAU Nadia. Typologie des systmes dinformation, les SIAD . Dossier remis dans le cadre du cours de Typologie des systmes dinformation propos par Andr DAVIGNON lUniversit Charles de Gaulle Lille 3 : 2009. DEBAUCHE Bernard, MEGARD Patrick. BPM Business Process Management : pilotage mtier de lentreprise. Paris : Lavoisier, 2004, p.57. Op.cit., p.101. Op.cit., p.79. Op.cit., p.28.
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III.2.4. LE RECORDS MANAGEMENT

Nous venons de prsenter diffrentes dclinaisons des SI dans lentreprise : la dmatrialisation pour un gain de temps dans les changes, les SI daide la dcision pour une prise de dcision efficace et les SI de gestion mtier pour la matrise des activits quotidiennes de lentreprise. Une autre de ces dclinaisons couvre les questions de larchivage et de la conservation de la preuve.
III.2.4.1 Prsentation du Records Management

Brigitte Guyot explique que toute entreprise est soumise un cadre lgal de conservation de ses documents, auquel rpond la problmatique classique des archives. Mais elle dcouvre limportance 67 dassurer, aussi, un suivi des documents courants . Cest lobjet du Records Management. Le portail internet du Records Management, n dune initiative commune de lAFNOR et de lADBS, dcrit cette activit comme suit. Le Records Management une fois mis en place dans un organisme permet celui-ci de disposer tout instant des documents et des donnes dont il a besoin pour conduire ses activits, assurer la traabilit de celles-ci, les poursuivre en cas de sinistre, dfendre ses intrts en cas de litige, rduire les risques et rpondre aux exigences lgales et 68 rglementaires en matire de conservation de documents . Un projet de records management comprend ainsi la fois un volet organisationnel avec la dfinition des procdures de gestion de la vie et de larchivage des documents et un volet technique avec lidentification et la mise en place des applications logicielles permettant dassurer cette gestion et de prendre en compte la proportion croissante des documents et donnes sous format numrique.
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III.2.4.2 Records Management et organisation

Lintrt premier dun projet de records management est dassurer lentreprise sa capacit 69 produire tout moment des pices demandes par un audit ou par la justice , comme lexpliquent Patrick Brbion et Bruno Texier, journalistes chez Archimag. Or tout processus de lentreprise tant susceptible dtre le producteur ou le contributeur de telles pices, il sagit de mettre en place des procdures darchivage papier et surtout lectronique, que lensemble des collaborateurs devront respecter. Les entreprises ont en gnral dj mis en place un systme darchivage des documents papier mais pas forcment des documents lectroniques. Or ces derniers constituent dsormais tout autant des preuves valeur lgale que les documents papier, mais condition den assurer lintgrit. Ainsi, du respect de la procdure 70 dpendra la valeur juridique que la loi accorde aux donnes lectroniques . Le records management implique essentiellement une volution des mthodes de travail tous les niveaux de lentreprise pour garantir la traabilit, lauthenticit et la prennit des informations 71 ds la cration du document .
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GUYOT Brigitte. Dynamiques informationnelles dans les organisations. Paris : Lavoisier, 2006, p.79
AFNOR, ADBS. Ce quest le Records management en quelques mots et qui sadresse-t-il ? Le portail franais du Records Management [en ligne]. Disponible sur : < http://www.records-management.fr/spip.php?article26 > (consult le 29.07.2009).
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BREBION Patrick, TEXIER Bruno. Records Management : le prix de la tranquillit. Archimag, 2008, n219, pp17-19. Ibid. Ibid.
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III.2.5. LES SYSTMES DE GESTION DES CONNAISSANCES

Ds le dbut de cette partie, nous avons pris soin de distinguer les notions de donne, information et connaissances. Nous pouvons ainsi relever que les dclinaisons des SI en entreprise prsentes jusquici assurent la gestion de donnes et dinformations de tous types de formats et supports. La dernire dclinaison que nous allons maintenant dtailler, traite, elle, particulirement de la gestion des connaissances de lentreprise.
III.2.5.1 Prsentation des systmes de gestion des connaissances 72
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Les savoirs ou connaissances constituent le capital immatriel de lentreprise, par opposition au capital matriel (usines, machines, etc.). La gestion des connaissances ou Knowledge Management (KM) a pour but la matrise des comptences et des savoirs de lentreprise et la valorisation de ce capital immatriel Kenneth Laudon caractrise un systme de gestion de connaissances comme un systme permettant d identifier les savoirs utiles, les capturer [], et les formaliser [], les stocker et en faciliter laccs dautres, quels que soient lendroit o ils se trouvent et le temps qui spare la 74 cration de la connaissance initiale dune rutilisation .
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On peut distinguer trois types de connaissances en fonction de leur support : les connaissances structures, existant sous forme de documents, de rapports, etc. les connaissances semi-structures, existant sous forme de courriels, de vidos, tableaux daffichage etc. les connaissances tacites, non documentes et dtenues par les collaborateurs de lentreprise.
Les principaux types doutils de gestion des connaissances permettant de grer un ou plusieurs types de connaissances ci-dessus, sont : des outils de travail collaboratif : ils permettent des collaborateurs dorganiser et de coordonner un travail commun, de partager leurs connaissances en tout lieu et tout instant. des outils de gestion lectronique de documents (GED) : ils permettent de matriser la gestion documents lectroniques, de leur cration leur archivage. Dsormais, les outils de GED proposent galement des fonctionnalits de travail collaboratif pour matriser notamment la circulation des documents et la contribution de plusieurs collaborateurs un mme document. des outils de gestion de contenu (ECM, Entreprise Content Management ou WCM, Web Content Management) : ils permettent de faciliter la gestion, non pas des documents, mais des informations de manire gnrale, quelles soient structures ou non. Pour les outils de WCM, il sagit de faciliter la publication et la modification des informations mises en ligne. les portails et intranet : ils permettent la publication et la recherche dinformations et documents, laccs des applications spcifiques ou encore proposent des espaces dchanges entre collaborateurs.
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DE CHEZELLES Gilles. La dmatrialisation des changes. Paris : Lavoisier, 2006, p.168.
CARNEL Jean-Stphane. Cours de Management Stratgique de lInformation Universit Charles de Gaulle Lille 3. Notes de manuscrites prises par Nadia PAYRAUDEAU : 2009.
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LAUDON Kenneth, LAUDON Jane. Management des systmes dinformation. Adapt par FIMBEL ric. 9e d. Paris : Pearson Education France, 2006, p.451
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Nadia PAYRAUDEAU
Cette typologie a tendance seffacer face de nouveaux outils de gestion de connaissances combinant tout ou partie des fonctionnalits prsentes ci-avant.
III.2.5.2 Systmes de gestion des connaissances et organisation

Les projets de knowledge management ont pris un essor avec le dpart de la gnration des baby75 boomers pour viter une perte de mmoire collective pour lentreprise . En effet, un savoir-faire qui rend lorganisation efficace et rentable, et que les autres entreprises ne sont pas en mesure dimiter, est une source fondamentale de profit et davantage concurrentiel 76 que les concurrents ne peuvent acheter facilement , comme le relve Kenneth Laudon . Mais pour que le knowledge management porte ses fruits, il ne suffit pas simplement didentifier, de stocker et de rendre accessible les connaissances de lorganisation, il faut les valoriser. Dans ce cas, linstar dun tre humain, lentreprise acquiert de lexprience par la collecte de donnes, lvaluation prcise des activits rcurrentes, les essais et erreurs (exprience) et la rtroaction des 77 partenaires (clients, fournisseurs, etc.) et de lenvironnement en gnral . Lentreprise devient alors un systme apprenant. Ce mouvement de capitalisation et de valorisation des connaissances dans lentreprise est galement appel apprentissage organisationnel . Lentreprise progresse, amliore ses processus, voire innove en sappuyant sur son vcu.
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III.3. La place du service informatique au sein de lentreprise

Comme nous venons de le voir, une grande varit de dclinaisons dun systme dinformation existe suivant lobjectif vis par lentreprise (dcider, prouver, grer, etc.). Elles ncessitent, de manire quasi-incontournable dsormais, des outils informatiques et de tlcommunication, donnant une dimension de plus en plus stratgique au service informatique de lentreprise. Cest pourquoi, il paraissait important dtudier la place qui lui est rellement rserve.
III.3.1. LVOLUTION DU SERVICE INFORMATIQUE : DU MATRIEL LORGANISATIONNEL

Avec la monte de limportance accorde la gestion de linformation au sein des entreprises, ainsi que la place devenue primordiale des technologies informatiques dans cette gestion, les informaticiens ont vu leur mtier voluer. Brigitte Guyot remarque ainsi que les informaticiens [] voient leur activit de service et de maintenance saccrotre jusqu occuper 80% de leur temps, alors que diminue celle de dveloppement (20%) du fait des nombreuses applications cl en main et dun recours la soustraitance. Ils deviennent des conseillers internes ou des acheteurs auprs de fournisseurs externes, 78 porteurs des besoins de leur entreprise, y compris informationnels .
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DE CHEZELLES Gilles. La dmatrialisation des changes. Paris : Lavoisier, 2006, p.168.
LAUDON Kenneth, LAUDON Jane. Management des systmes dinformation. Adapt par FIMBEL ric. 9e d. Paris : Pearson Education France, 2006, p.428 Op.cit., p.429. GUYOT Brigitte. Dynamiques informationnelles dans les organisations. Paris : Lavoisier, 2006, p.207
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Nadia PAYRAUDEAU
Dsormais, pour le service informatique, il ne sagit plus simplement dassurer techniquement la mise en place et la maintenance dun parc informatique, matriel et logiciel. Il sagit galement de prendre en charge la gestion des projets de mise en place et dvolution des systmes dinformation dune entreprise en appliquant lorientation utilisateur , que nous avons prcdemment aborde. Le service informatique dune entreprise est ainsi amen voluer dune mission matrielle vers une mission plus organisationnelle. Dans les entreprises, gnralement denvergure, le service informatique prend alors le nom de DSI, Direction des Systmes dInformation.
III.3.2. SERVICE INFORMATIQUE, SI ET PERSONNEL DE LENTREPRISE

III.3.2.1 Une posture de sachant
Dans un premier temps, limage de la qualit ses dbuts qui tait une affaire de qualiticien, le SI tait avant tout une affaire dinformaticiens. Mais la dmocratisation de linformatique et dInternet a boulevers la situation et le personnel de lentreprise a acquis des comptences en la matire, au point parfois de se passer ponctuellement du service informatique. Lvolution du profil des utilisateurs, ajoute lvolution de la mission des informaticiens, que nous avons aborde prcdemment, engendrent un changement profond, pouvant favoriser une forme de rsistance : la prise de posture de sachant . Gilles de Chzelles, qui relve lexistence dun pouvoir des sachants dans linformatique, dfinit le sachant comme celui qui possde des informations ou un savoir et qui refuse de le partager, ou, pire, de le voir disparatre. Il dveloppe cette attitude afin de garder un certain pouvoir et de sy accrocher sans mme prendre conscience quil est en train de se faire dpasser par lvolution 79 culturelle ou technologique .
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III.3.2.2 Le dcalage entre le service fourni et le service peru

Outre un dcalage humain entre le service informatique et le reste du personnel, le systme dinformation dune entreprise peut ptir dun dcalage entre le service fourni et le service peru. Un service informatique loin des utilisateurs Si le service informatique considre parfois devoir intervenir sur des anomalies mineures et sans intrt, source dironie sur les capacits des utilisateurs user de linformatique, ces derniers critiquent gnralement le service rendu sur sa rapidit, son efficacit et sur le fait quil saccompagne dun discours expert quils ne comprennent pas. Par ailleurs, le seul lien avec le service informatique est souvent une voix au tlphone ou au mieux la rencontre furtive dun technicien installateur. Ainsi, limpression dun service fourni non adapt et une quasi-absence physique alimentent davantage la posture de sachant du service informatique, lloignant des utilisateurs finaux. Dcalage entre les contributeurs du SI et les utilisateurs Si le service informatique gre les projets dvolution du systme dinformation, son alimentation quotidienne est plutt du ressort de contributeurs internes identifis. Cependant, ces derniers nont pas toujours conscience de limpact de la qualit de leur contribution dans la performance du SI.
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DE CHEZELLES Gilles. La dmatrialisation des changes. Paris : Lavoisier, 2006, p.48
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Ainsi, contributions frquence irrgulire, dfaut de mise jour des informations proposes, inadquation entre le contenu propos et le service attendu, voire infobsit , terme par lequel 80 Miche Germain dsigne la surabondance dinformations, gnrent des difficults accder une information fiable et pertinente tout instant. Cette situation peut renvoye une image dun SI inadapt donc inutile, dgradant indirectement, limage du service informatique. Dcalage entre les outils et les comptences des utilisateurs La dmocratisation de linformatique peut amener croire que dsormais lutilisation de supports informatiques et de tlcommunications dans le cadre professionnel relve de comptences acquises, notamment dans la sphre personnelle. Or cette ide cache de fortes disparits potentielles au sein dune entreprise, du salari quasi expert, au non initi voire au rsistant la conversion aux nouvelles technologies. Les facteurs de telles disparits peuvent tre multiples : origine gnrationnelle, niveau de formation, capacit dadaptation et dapprentissage, croyances et prjugs sur les nouvelles technologies, etc. Les formations accompagnant la mise en place de nouveaux outils supports du SI peuvent alors parfois se rvler insuffisantes auprs de personnes dont le besoin est une vritable mise niveau pralable. Les outils supports du SI sont alors considrs comme compliqus et fastidieux et leur appropriation reste limite. Le SI renvoie alors une image de contrainte accrue dans la ralisation des tches pour un bnfice final rduit. Un sentiment gnral de frustration Au final, comme le remarque Brigitte Guyot, [] un facteur de frustration se manifeste aussi bien chez les concepteurs, qui trouvent que les usages nexploitent pas toutes les fonctionnalits mises 81 disposition, que chez les utilisateurs, rebuts par ces outils moins simples quon ne le dit .
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III.3.3. SERVICE INFORMATIQUE, SI ET POLITIQUE DE LENTREPRISE

Nous venons de le voir, le service informatique occupe parfois une place part dans lentreprise, quelle rsulte dune posture volontaire ou dune image dcoulant du niveau de performance du SI. Mais cette position peut tre galement renforce par un dfaut de communication sur ses missions et son activit relle, voire un dfaut de prise en compte dans la politique gnrale de lentreprise. Brigitte Guyot relve ainsi que la situation est aujourdhui paradoxale : les discours internes sur 82 linformation sont rares, mais les mesures prises sur le terrain sont fort nombreuses . Procdures dauthentification, rgles de gestion de courrier lectronique, dispositifs de scurit du rseau de lentreprise sont autant de mesures concrtes mises en uvre avec un accompagnement et des explications parfois quasi-inexistants.
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PAYRAUDEAU Nadia. Compte-rendu de confrences . Compte-rendu sur les confrences dlivres le 16.01.2009 par Catherine BETTOCHI, charge dtude en ingnierie documentaire au CETE Nord Picardie / PANDOC, le 13.02.2009 par Cline LEMASSON, documentaliste au CETE Nord Picardie et le 12.03.2009 par Michel GERMAIN, directeur associ dArctus, dans le cadre du Master 2 GIDE Universit Charles de Gaulle Lille 3 : 2009. GUYOT Brigitte. Dynamiques informationnelles dans les organisations. Paris : Lavoisier, 2006, p.36. Op.cit., p.191.
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Selon elle, jusquici, la prgnance des solutions techniques occultait quelque peu les aspects proprement organisationnels, ce qui expliquerait le faible intrt du management pour les questions dinformation. On peut juger quil en a t dessaisi ou quil a prfr le confier dautres, principalement aux informaticiens. Cependant, les technologies, en accroissant lactivit dinformation largement souterraine, ont contribu la rendre visible, crant de ce fait un 83 march interne organiser . La gestion de linformation, parfois considre comme une activit secondaire, extrieure au cur de mtier, ne fait pas ainsi toujours lobjet dune rflexion et dune organisation la hauteur de son impact stratgique potentiel. Ce manque dintrt des dirigeants contribue dune part, renforcer lloignement du service informatique vis--vis du reste de lentreprise, et dautre part, limiter la performance du SI, faute de dcisions adquates pour son volution.
III.3.4. UNE RCONCILIATION NCESSAIRE

Une posture de sachant , des dcalages de perception du systme dinformation au sein de lentreprise, un dfaut de prise en compte du service informatique et de son activit dans la politique de lentreprise sont autant de facteurs gnrant une forme de scission entre les informaticiens et le reste de lentreprise, pourtant tous concerns par la place grandissante de la gestion de linformation. Il apparat ainsi ncessaire dentamer une rconciliation, de sorte que le systme dinformation et le service informatique ne soient plus ct mais au cur de lactivit de lentreprise, quils ne soient plus une forme de ncessit mais un rel service valeur ajoute pour lentreprise. Brigitte Guyot le relve, la dimension servicielle, inhrente tout systme dinformation, assure sa crdibilit, sa viabilit et surtout sa valeur, aussi bien celle quattend son public, celle quapporte une 84 interaction russie que le bnfice quen retire le client . Il sagit de sortir de lombre la contribution du SI la performance de lentreprise, pour mieux lanalyser et amliorer son efficacit. Lvolution de la mission du service informatique en serait facilite et le niveau de performance du SI augment. Lapplication de lorientation utilisateur dans la gestion des projets de SI et une meilleure communication sur lactivit et les projets de SI, non pas par le service informatique lui-mme, mais par les dirigeants et lencadrement de lentreprise sont deux dmarches qui peuvent favoriser cette rconciliation.
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III.4. Les difficults lies au SI

Outre des difficults lies la place du service informatique et de la gestion de linformation dans lentreprise, dautres facteurs peuvent freiner la performance du SI dune organisation.
III.4.1. IDENTIFIER LES VRAIS BESOINS

Le recueil des besoins auprs des utilisateurs et/ou de leurs reprsentants est souvent susceptible de se transformer en recueil de dolances, chacun y allant de ses rclamations personnelles. Ce phnomne saccrot avec la taille de lorganisation : plus elle est grande et plus les attentes vis--vis du SI sont multiples.
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GUYOT Brigitte. Dynamiques informationnelles dans les organisations. Paris : Lavoisier, 2006, p.155. Op.cit., p.63.
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Cette tape ncessite alors la fois de : prendre du recul face aux besoins exprims tout en dtectant les besoins tacites, de confronter ces besoins aux objectifs fixs lors du lancement du projet de SI, de classer les besoins par ordre de priorit.
Sans cela, le projet se perdra vouloir rpondre toutes les requtes, pas toujours compatibles entre elles, voire qui cachent des critiques davantage politiques quorganisationnelles. Le risque est daboutir une solution inadapte, se soldant par une perte dinvestissement tant humain que technique et financier. Les choix raliss et les priorits dfinies devront tre communiqus et expliqus auprs des utilisateurs afin que ceux-ci ne se dtachent pas du projet, en ny retrouvant pas tous les besoins quils auront remonts.
III.4.2. LE MYTHE DE LOUTIL MIRACLE

De mme quune dmarche qualit rduite une mise en place doutils qualit sera peu efficace, un projet de SI rduit sa composante technique ne portera pas rellement ses fruits.
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Nous lavons vu, un SI est non seulement compos de systmes artificiels mais aussi dune organisation adquate accompagnant la mise en uvre de ces systmes. Un outil ne sera performant que sil est correctement utilis et quil sinscrit dans une volution gnrale des mthodes de travail, voire de la culture de lentreprise. Ne pas tout attendre de loutil permet galement de conserver le recul ncessaire un regard critique sur les informations restitues. En effet, le niveau de pertinence du SI dpend de la pertinence des donnes et informations dentre. Celles-ci peuvent tre insres automatiquement dans le systme, auquel cas elles dcoulent dun choix initial la conception du projet, ou fournies par des contributeurs identifis. Dans les deux cas, la qualit de linformation est bien issue de dcisions humaines et, non dune fatalit mcanique .
III.4.3. HARMONISER MAIS PAS CONTRAINDRE

Comme soulign prcdemment, lapparition des nouvelles technologies dans lenvironnement professionnel a engendr une profusion doutils, pas toujours interoprables, au sein de lentreprise. Afin den amliorer lefficacit, le nouvel enjeu est dornavant la mise en cohrence des donnes, voire des logiciels manipuls, pour un systme dinformation global harmonis. Cette harmonisation passe, comme dans lexemple des SIAD, par une normalisation des formats changs et, par consquent, par une normalisation des procdures de travail. Cependant, comme le relve Brigitte Guyot, une telle dmarche est galement source de difficults et de rticences : globaliser, cest gommer les spcificits locales et nen retenir que ce qui est applicable des 85 situations juges semblables . Pour Bernard Debauche, le risque est darriver une situation o 86 le systme dinformation contraint le mtier et rduise ses marges de manuvre . La difficult dans la gestion de linformation est ainsi de porter attention aussi bien aux particularismes de chaque acteur quaux impratifs defficacit et souvent dhomognisation des 87 pratiques .
85 86
GUYOT Brigitte. Dynamiques informationnelles dans les organisations. Paris : Lavoisier, 2006, p.69.
DEBAUCHE Bernard, MEGARD Patrick. BPM Business Process Management : pilotage mtier de lentreprise. Paris : Lavoisier, 2004, p.175. GUYOT Brigitte. op.cit., p.156.
87
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III.4.4. LACCOMPAGNEMENT AU CHANGEMENT

III.4.4.1 Identifier les personnes-cls
Comme tout projet, un projet de systme dinformation ne saurait tre mis en place et susciter ladhsion du plus grand nombre sans sappuyer ds son lancement sur des personnes-cls de lentreprise. Lidentification de ces personnes-cls passe dabord par lidentification des principaux services de lentreprise concerns par le projet, afin de constituer le groupe pluridisciplinaire en charge de ltablissement du cahier des charges ainsi que de la confrontation itrative de la solution la satisfaction des besoins des utilisateurs finaux. Mais il sagit aussi, pour chaque mtier concern, de dtecter les personnes qui seront suffisamment moteurs pour assurer dune part, une communication interne rgulire et positive, et dautre part, laboutissement du projet, malgr les difficults invitables quelles rencontreront.
III.4.4.2 Linformation comme source de pouvoir
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Se rfugier dans une posture de sachants face lvolution de son mtier et de lentreprise nest pas rserv aux seuls informaticiens. Tout collaborateur est susceptible dvaluer limportance de son rle de lentreprise au regard de la valeur de linformation quil dtient et de ses connaissances. Linformation et les connaissances sont considres alors comme une source de pouvoir, et les partager reviendrait perdre sa place et sa valeur. Une telle posture constitue un point de rsistance dans le cadre dun projet de SI, qui, comme nous lavons vu, implique plutt la mise en commun et lchange des informations au sein de lentreprise.
III.4.4.3 Accrotre la responsabilit individuelle

Lentreprise cherchant voluer et amliorer sa performance au travers lutilisation des nouvelles 88 technologies est dnomme par Guy Benchimol de e-organisation . Ce dernier relve diffrents paradoxes dans cette dmarche, dont celui opposant autonomie et fdration. En effet, si la mise en uvre dun SI implique la fdration des informations et connaissances des collaborateurs de lentreprise, elle rclame aussi une nouvelle manire de travailler, qui offre beaucoup plus de souplesse mais demande une plus grande ractivit et une responsabilisation 89 accrue de la part du personnel . Pour Guy Benchimol, [] les entreprises pourront de moins en moins garantir la stabilit de lemploi, elles se sentiront obliges, titre de compensation, [], assurer l employabilit de leurs collaborateurs en leur dispensant une formation permanente, qui peut tre mise profit dans une autre entreprise. Une telle attitude ne rsulte pas dune obligation morale mais de la ncessit davoir des salaris motivs, cest--dire soucieux de donner satisfaction aux clients, contribuant linnovation, prenant des dcisions rapides et efficaces, conomes des ressources de lentreprise y compris du temps pass, ne regardant pas travailler exceptionnellement des heures peu compatibles avec leur vie prive, etc. Si cet octroi dun avantage immatriel compense en partie la prcarit de lemploi, il ne faut pas que cette prcarit 90 entrane un renouvellement trop rapide du personnel [] .
88 89 90
BENCHIMOL Guy. e-organisation : mode demploi. Paris : ditions dOrganisation, 2001, 242p. Op.cit., p.178. Op.cit., p.180.
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En effet, linsertion et lidentification de lindividu avec lentreprise, lappropriation de procdures de travail et des circuits dinformation, la valorisation de la formation permanente dispense, sont autant dactions daccompagnement qui ncessitent du temps avant dtre favorables lentreprise.
III.4.5. UNE REMISE EN QUESTION PERMANENTE

Un systme dinformation pour tre performant doit tre adapt, aussi bien du point de vue technique quorganisationnel, la structure, la stratgie et aux objectifs de lentreprise. Or ceux-ci voluant rgulirement (changement de direction, fusion dentreprises, nouveaux marchs, etc.), cela ncessite une remise en question permanente de la qualit de service fourni par le SI. Bilan de projet pour vrifier le niveau datteinte des objectifs initiaux, audits rguliers du SI, implication dans la dfinition de la politique de lentreprise permettent de redfinir rgulirement les actions damlioration du SI. Cependant, cette remise en question permanente trouve ses limites dans les besoins de gestion quotidienne, dans les capacits financires de lentreprise, dans les particularismes respecter, etc. Kenneth Laudon souligne ainsi que, parfois, bien quimparfaits, les systmes en place restent essentiels pour la continuit des oprations quotidiennes et leur remplacement en une seule tape 91 comporte un risque lev . De son ct, Bernard Debauche explique que les processus dune entreprise sont troitement lis son systme dinformation, dont le rle devient cl dans la gestion de ces changements. Malheureusement, trop souvent son inertie entrave ou ralentit les projets dcids par la direction 92 gnrale, car ses volutions et ses adaptations sont trop coteuses et prennent trop de temps . Il sagit ainsi de trouver lquilibre entre lvolution de larchitecture, du matriel et des procdures ncessaire au maintien dun SI performant, la prise en compte des spcificits des utilisateurs et de leurs besoins et limpratif dassurer tout instant le bon fonctionnement des activits de lentreprise.
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91
LAUDON Kenneth, LAUDON Jane. Management des systmes dinformation. Adapt par FIMBEL ric. 9e d. Paris : Pearson Education France, 2006, p.205. DEBAUCHE Bernard, MEGARD Patrick. BPM Business Process Management : pilotage mtier de lentreprise. Paris : Lavoisier, 2004, p.172.
92
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IV. DMARCHE QUALIT ET PROJET DE SI

Dans une premire partie, nous avons dcrit les caractristiques dune dmarche qualit et son intrt pour lentreprise ; nous avons entrevu la part de gestion dinformation et de documentation que ncessite une telle dmarche. Dans une deuxime partie, nous avons dtaill le domaine des systmes dinformation, dont la vocation est prcisment la matrise de la gestion de linformation en entreprise. Nous avons vu les diffrents aspects que ces SI peuvent prendre, leurs impacts organisationnels pour lentreprise mais aussi les difficults inhrentes leur mise en place, leur gestion et leur volution. Dans cette dernire partie, nous allons analyser plus prcisment la place quoccupent linformation et le document dans la dmarche qualit et commencer identifier les analogies avec les diffrentes dclinaisons des SI. Puis, nous approfondirons cette mise en regard en relevant les points de divergence et de convergence entre dmarche qualit et projet de SI. Enfin, nous examinerons les intrts associer une dmarche qualit un projet de SI, pour lentreprise comme pour les dmarches elles-mmes, tout en soulignant les difficults et risques que cela comporte.
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IV.1. Linformation et le document dans la dmarche qualit

Linformation et le document sont des notions prsentes dans la dmarche qualit pour trois principales raisons : lapproche processus lobjectif de satisfaire les exigences des clients et les exigences rglementaires applicables lamlioration continue.
Lapproche processus met en valeur lexistence de flux animant lentreprise. Ces flux, qui peuvent tre des flux matriels, sont aussi et essentiellement des flux dinformations. Cest ainsi que Brigitte Guyot affirme que linformation joue un rle essentiel ds quon sintresse aux interactions qui 93 structurent et transforment un systme . La satisfaction des exigences des clients et des exigences rglementaires applicables implique, elle, de tracer lactivit de lorganisation et de conserver les informations et documents qui en dcoulent, afin que lorganisation soit en mesure de prouver tout moment le respect de ces exigences. Enfin, lamlioration continue ncessite de mesurer la performance, de dtecter les ventuels dysfonctionnements, danalyser cette performance et ces anomalies en vue de dcider et de planifier des actions damlioration. Il sagit aussi de capitaliser et de formaliser lexprience acquise pour la valoriser, cest--dire apprendre et voluer, afin dassurer un mouvement de progrs lorganisation. Comme nous lavons vu, lensemble de ces activits requirent des outils adapts la taille et la structure de lentreprise, sa culture et au niveau de formation des collaborateurs, pour en favoriser la gestion quotidienne et faire de la dmarche qualit, non pas une charge de travail supplmentaire, mais un changement organisationnel tous les niveaux de lentreprise.
93
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IV.1.1. CHANGER
IV.1.1.1 Avec le client (extrieur)
Lorientation client implique un change rgulier avec le client, du recueil de ses exigences lvaluation de leur satisfaction. Ces changes doivent se mener dans un esprit de continuit de service, quelle que soit ltape de lactivit ou linterlocuteur. Il est ainsi impratif de tracer les informations sur le client et son profil, ainsi que les exigences recueillies et leurs modifications, pour connatre tout instant le degr davancement et les particularits du contrat, comme du client. Ces informations sont autant datouts pour assurer un suivi rigoureux de la prestation (fourniture de produit ou de service), comme pour mieux connatre le client et le fidliser. Dans une dmarche qualit, le client est galement, de manire plus gnrale, le march cible. Il sagit alors dorganiser une veille dinformations, aussi bien commerciales pour dtecter les futurs contrats potentiels, que stratgiques pour anticiper les volutions des attentes des clients. Un systme dinformation adapt pourra faciliter ces dmarches via, par exemple :
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des outils de communication, du tlphone la vidoconfrence en passant par la messagerie lectronique consultable distance, des outils dinformations allant du simple tableur loutil spcifique de veille et daide la dcision, en passant par des outils de gestion de la relation client.
IV.1.1.2 En interne ou entre partenaires

Comme le souligne Brigitte Guyot, mettre le client au centre , cest le rendre prsent dans le 94 procs de production, sous forme dinformation . Ainsi les informations recueillies dans lchange avec le client nont dintrt que si elles sont prises en compte ensuite dans les processus oprationnels dans un souci de satisfaction du client. Il sagit non seulement de connatre et dintgrer les exigences dans un processus mais aussi, pour ce dernier, de les transmettre au processus suivant, accompagnes de toutes les volutions ayant pu avoir lieu entre temps. Ces changes dinformation stendent aux processus support et de pilotage, pour respectivement assurer les ressources ncessaires la production et dfinir les orientations stratgiques comme les dcisions oprationnelles. Pour Guy Benchimol, lune des proccupations de la direction gnrale doit tre de faire circuler linformation travers le rseau reliant entre eux tous les membres de lentreprise, en quelque lieu 95 quils se trouvent et quelle que soit lentit laquelle ils sont rattachs . Il souligne part ailleurs que ce rseau dchanges peut tre tendu selon les besoins, aux organisations partenaires, telles que les fournisseurs, les distributeurs, les concessionnaires, etc. Ne pas disposer de la bonne information ou du bon document au bon moment peut gnrer des dfauts de dcision, de production ou danalyse, voire des dfauts dimplication des salaris, qui peuvent savrer coteux (en temps et en argent) et que lon cherche justement rsoudre au moyen dune dmarche qualit.
94 95
GUYOT Brigitte. Dynamiques informationnelles dans les organisations. Paris : Lavoisier, 2006, p.29. BENCHIMOL Guy. e-organisation : mode demploi. Paris : ditions dOrganisation, 2001, p.53.
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Un systme dinformation adapt pourra faciliter ces changes via, par exemple : la dmatrialisation dactivits, comme par exemple celui de la gestion de courrier ou de la gestion commerciale (bon de livraison, factures,) des outils dinformations de type intranet, travail collaboratif, workflow, gestion lectronique de documents, etc. linteroprabilit des diffrentes applications de lentreprise ou la mise en uvre doutils dintgration permettant lchange de donnes entre elles.
IV.1.2. PROUVER
Si la norme ISO 9001 dans sa version 1994 insistait sur les aspects de formalisation et de matrise documentaire, les versions 2001 et 2008 laissent lentreprise plus libre de choisir ses modalits de suivi dactivits (types de supports, stockage des documents,). Cependant, la notion de traabilit et de disponibilit de la preuve reste prsente : les enregistrements tablis pour apporter la preuve de la conformit aux exigences et du fonctionnement efficace du systme de management de la qualit doivent tre matriss. [] Les enregistrements 96 doivent rester lisibles, faciles identifier et accessibles . Cest cet aspect de la gestion de linformation et du document but de preuve qui a principalement contribu associer la dmarche qualit lide de faire du papier pour faire du papier . Car la preuve nest pas forcment requise tous les jours, et les salaris ont parfois limpression que leur activit de formalisation est superflue. La prise de conscience de lintrt dassurer la traabilit des activits de lentreprise nat souvent alors de la confrontation avec des problmes de non qualit : quel soulagement de pouvoir prsenter la preuve du respect des exigences et de dcharger lentreprise, au moins partiellement, du cot de la rparation des anomalies apparues ; ou au contraire quel regret de ne lavoir pas fait. Avec la gestion des enregistrements des fins de preuve, on retrouve ici une des dclinaisons des systmes dinformation en entreprise. Le records management a pour objet en effet de mmoriser les documents vitaux, et organiser les documents de travail des personnels de faon rationnelle. [] Cest ainsi que, ds sa production, un document est identifi, authentifi, localis et insr dans ce cadre. Le records management a donc une fonction organisatrice forte, conseillant les services ou lensemble de lentreprise de faon trs oprationnelle et pragmatique, tout en prenant en compte le 97 long terme .
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IV.1.3. PILOTER
Nous lavons vu, la roue de Deming, illustrant le principe damlioration continue fait intervenir 4 phases : la planification, la ralisation, le contrle et la raction. Planifier et raliser constituent en gnral le quotidien des entreprises pour fournir le produit ou le service prvu leur client. Mais attendre le terme de lanne ou le terme dun contrat pour regarder si les objectifs fixs sont atteints, revient un constat a posteriori dun intrt faible, car il est de toute faon trop tard pour rectifier le tir. Le contrle est effectu mais il ne permet pas de ragir.
96
AFNOR. Systmes de management de la qualit Exigences. NF EN ISO 9001 X50-131 [PDF]. La Plaine Saint Denis : AFNOR, 2008, p.3. GUYOT Brigitte. Dynamiques informationnelles dans les organisations. Paris : Lavoisier, 2006, p.80.
97
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Au contraire, piloter un processus ou une entreprise, limage du pilotage dune voiture, cest disposer de manire rgulire dinformations sur la situation du moment afin de pratiquer les ventuels ajustements ncessaires latteinte des objectifs fixs, voire lvolution de ces objectifs. Piloter, cest savoir o lon va, or il faut savoir pour agir . Ces informations utiles au pilotage, aussi appeles indicateurs , manent dun systme de mesure et de surveillance. Elles sont prsentes sous la forme dun tableau de bord, permettant de : comparer les valeurs cibles et les valeurs mesures didentifier et danalyser les carts ventuels.
Des organisations sites multiples et/ou secteurs multiples accroissent les besoins de disposer dindicateurs. Le pilotage est ncessaire tous les niveaux de lentreprise et ces informations doivent tre consolides afin de fournir aux dirigeants une vision globale de la performance de lentreprise. Le tableau de bord constitue ainsi un des principaux outils dune dmarche qualit : il doit tre au cur du comit de pilotage pour mener le mouvement de progrs de lorganisation. Un systme dinformation adapt comprendra ainsi des outils daide la dcision, permettant de mesurer et danalyser tout moment la performance des processus sur la base, notamment, des donnes traces dans le cadre de la gestion quotidienne des activits de lentreprise. Il permettra galement ladaptation du tableau de bord afin dassurer sa cohrence avec les ventuelles volutions de la politique et des objectifs de lentreprise.
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IV.1.4. PROGRESSER
IV.1.4.1 Ne pas revenir en arrire
Pour progresser, il faut dabord viter de rinventer la poudre et, au minimum, assurer un niveau de qualit constant. Cest ce que reprsente la cale retenant la roue de Deming. Cela passe par lidentification des mthodes de travail permettant dassurer un produit conforme, la formalisation de ces mthodes pour les mmoriser et, surtout, pouvoir les transmettre, voire les rappeler, tout moment aux intervenants concerns. Brigitte Guyot explique que dcrire une procdure de travail est une prise de distance avec le geste et laction, qui gnre des informations et contribue organiser lactivit. Ce raisonnement est un des fondements de la dmarche qualit. Gestes et savoir-faire ont donn lieu une mise en information de plus en plus pousse par le biais de procdures, de guides et de manuels. Il sagit de codifier suffisamment les tapes et les modes dintervention de chaque oprateur pour que le rsultat soit quivalent quelle que soit la personne qui y a contribu. Un manuel qualit synthtise les connaissances mobilises au cours dun processus, les rend visibles par des procdures. Cette explicitation des savoir-faire garantit au client une homognit et un rsultat satisfaisant, et donne des critres dvaluation et de contrle de lintervention de chaque acteur. Linformation joue le double rle de rvlateur des pratiques et de support de formalisation puisquelle les met en 98 forme . Il sagit ainsi de capitaliser le savoir-faire et grer les connaissances pour assurer la capacit de lentreprise fournir une prestation (fourniture de produit ou de service) de qualit et satisfaire le client.
98
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IV.1.4.2 Apprendre et voluer

Ne pas revenir en arrire permet dassurer au minimum un niveau de qualit constant. Cependant, la dmarche qualit vise lamlioration continue de la satisfaction des exigences du client et des exigences rglementaires. Il sagit non seulement de faire aussi bien mais de faire mieux. Elle demande ainsi dapprendre de ses erreurs et de corriger mais aussi danticiper les risques et de prvenir la survenance danomalies. Ne pas rpter les erreurs commises, cest apprendre de lexprience acquise. Cest lobjet des bilans de projet, des retours dexprience : analyser le contexte, les actions menes et les rsultats obtenus, pour identifier les nouvelles connaissances acquises et faire voluer si ncessaire le rfrentiel et les procdures de travail. Ainsi, lapprentissage individuel devient organisationnel et permet de crer une mmoire collective. Par ailleurs, le fait danticiper et de prvenir met en jeu une capacit se projeter dans lavenir, dans une potentialit. Des chercheurs ont prouv que sans ses souvenirs, un tre humain serait tout 99 simplement incapable de se projeter dans le futur . De mme, doter lentreprise dune mmoire, cest la rendre apte rexploiter les expriences passes et [] les rinjecter dans de nouveaux 100 101 projets , apte rsoudre de nouveaux problmes complexes .
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On retrouve ainsi l une autre des dclinaisons des systmes dinformation en entreprise : le knowledge management. Pour que lentreprise soit elle-mme apprenante, pour valoriser le capital immatriel dtenu par ses salaris, elle doit : instaurer une culture de remise en cause et damlioration du service rendu, que ce soit vis-vis des clients extrieurs, que des clients internes ou des partenaires mettre en place une structure et des mthodes de travail intgrant et organisant ces phases danalyse, de rtroaction et danticipation.
Cette organisation doit prvoir galement les modalits de partage et de diffusion des nouvelles connaissances et pratiques au sein de lentreprise. Cela peut passer par la diffusion de notes internes, par des formations rgulires au poste de travail, par lorganisation de runions de partage dexprience, etc. Enfin, cet apprentissage organisationnel est proprement fond sur lhumain de sorte que le mouvement de progrs dune entreprise dpend essentiellement du niveau dimplication du personnel dans la dmarche qualit. Cest le paradoxe de lautonomie et fdration, dj voqu. Fdrer les connaissances et les valoriser pour lvolution de lentreprise ncessite daccrotre la responsabilisation individuelle. Le personnel doit avoir conscience de limpact de sa contribution la performance de lentreprise et se sentir impliqu par son amlioration. Pour Gilles de Chzelles, lusage quotidien du travail collaboratif et du knowledge management permet dintgrer les connaissances trs tt et de manire claire, pratique et structure dans les activits de lorganisation. [] Le partage systmatique des connaissances amliore, de faon 102 presque mcanique, la qualit des services dispenss aux clients .
99
MERAT Marie-Catherine. Mmoire : pourquoi elle nous trompe . Sciences et Vie, 2008, n1089, p54-67. GUYOT Brigitte. Dynamiques informationnelles dans les organisations. Paris : Lavoisier, 2006, p.49. BOUVIER Alain. Management et sciences cognitives. 3e d. Paris : Presses Universitaires de France (Puf), 2007, p.58-59. DE CHEZELLES Gilles. La dmatrialisation des changes. Paris : Lavoisier, 2006, p.169.
100 101 102
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IV.2. Les points de divergence entre dmarche qualit et projet de SI

Suite la prsentation de la dmarche qualit et des systmes dinformation, dune part, et celle de la place de linformation et du document dans la dmarche qualit, dautre part, nous sommes maintenant en mesure de relever les principaux points de divergence entre dmarche qualit et projet de SI.
IV.2.1. LES OBJECTIFS

Malgr un enjeu gnral similaire de performance de lentreprise, dmarche qualit et SI sont des projets dont les objectifs premiers diffrent. La dmarche qualit caractrise lentreprise essentiellement par sa relation avec le client. Son objectif est lamlioration continue de la satisfaction des clients, acquis, potentiels, voire futurs. Lentreprise sorganise ainsi pour tre en mesure de rpondre efficacement aux exigences des clients et sadapter lvolution du march. Il sagit dun objectif plutt tourn vers lenvironnement de lentreprise.
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En revanche, le projet de SI rpond un objectif plus interne, mme sil peut parfois lui-mme concerner la gestion de la relation client. A limage de la dmarche qualit ses dbuts qui visait supprimer la non-qualit, il sagit dun objectif defficacit de fonctionnement des activits de lentreprise en vitant la non-information, voire la dsinformation (volontaire ou non).
IV.2.2. LCHELLE DE TRAVAIL

A objectif diffrent, correspond une chelle de travail, physique et temporelle, diffrente. La dmarche qualit envisage lentreprise dans sa globalit. Sil est important que chaque processus soit intrinsquement efficace, il sagit surtout de coordonner lensemble. Les objectifs gnraux doivent tre dclins chaque niveau de lentreprise pour mieux tre atteints ; les anomalies doivent tre remontes pour en dfinir la frquence gnrale et adapter les actions damlioration. Par ailleurs, une fois mise en place, la dmarche qualit se doit de se poursuivre aussi longtemps que lentreprise existe. Il sagit dune dmarche continue. A linverse, nous avons vu quun SI dans lentreprise prsente de multiples facettes : types, frontires, dclinaisons en fonction de lactivit concerne et du niveau de lentreprise impliqu. Sil peut sagir dun projet plutt global, tel le records management, il concerne encore souvent un secteur ou une activit spcifique : projet de dmatrialisation de la gestion des factures, projet de gestion du matriel de production, etc. Il implique de dtailler prcisment les besoins des utilisateurs et les nouvelles pratiques de travail mettre en uvre, tche par tche. Un projet de SI est, par ailleurs, limit dans le temps et sachve avec la mise en exploitation de la solution et lvaluation de sa performance. A lissue dun projet et en cas dvolution majeure de lorganisation, cest un nouveau projet de SI qui sera dfini, avec de nouveaux objectifs, un nouveau dlai, un nouveau budget.
IV.2.3. LOUTIL DE RFRENCE

Lchelle de travail tant diffrente, loutil de rfrence de chaque projet est galement diffrent. La dmarche qualit implique ltablissement dun manuel qualit prsentant la cartographie des processus de lentreprise, dcrivant les modalits gnrales de fonctionnement, synthtisant les connaissances au sein de procdures, pour standardiser les oprations quel que soit lintervenant. Ce manuel qualit, une fois tabli, volue ensuite avec les volutions organisationnelles de lentreprise, grce des mises jour rgulires.
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Loutil de rfrence dun projet de SI est le cahier des charges. tabli lissue de lanalyse des besoins, il dcrit les exigences fonctionnelles et non fonctionnelles du systme dinformation cible. Le cahier des charges est susceptible dvoluer tout au long du projet, ce dernier tant dvelopp de manire itrative dans une approche utilisateur . Cependant, lissue du projet, toute nouvelle volution majeure de lorganisation fera lobjet dun nouveau cahier des charges.
IV.2.4. LE TYPE DE COMMUNICATION

Nous lavons vu, bien que la dmarche qualit adopte une approche processus, reconnaisse les interactions transversales dans lentreprise et favorise un travail commun au travers du comit de pilotage, elle met en jeu une communication essentiellement verticale, de la direction vers le personnel et inversement. Au contraire, un projet de SI a de plus en plus vocation favoriser la mise en commun des donnes, le partage des connaissances et les changes internes au travers un rseau dentreprise, mme si les besoins de consolidation et de remonte des donnes vers les dirigeants restent prsents, lexemple des SIAD. Par ailleurs, la mise en place dun projet de SI se doit de faire appel une quipe de projet pluridisciplinaire pour assurer une analyse des besoins russie. Il sagit ainsi de dpasser les frontires mtiers de lentreprise et dinstaurer une communication essentiellement transversale.
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IV.3. Les points de convergence entre dmarche qualit et projet de SI

Malgr les points de divergence prcdemment relevs, dmarche qualit et projet de SI prsentent de nombreux points de convergence, que nous allons dcrire prsent.
IV.3.1. UNE MME MATIRE

Dmarche qualit et projet de SI traitent dune mme matire : lentreprise. Cest ainsi que, comme nous lavons vu, les deux domaines ont naturellement des thmatiques communes : le pilotage et la prise de dcision, la gestion quotidienne des activits, le respect des exigences des clients et des exigences rglementaires, la gestion et la valorisation des savoirs et du savoir-faire de lorganisation. Par ailleurs, Brigitte Guyot explique que le principe dune organisation est de structurer autour dun but, en rassemblant autour delle un ensemble de moyens. Il faut donc la considrer dans ses dimensions sociales (des hommes travaillent ensemble), organisationnelle (un certain nombre de rgles encadrent son fonctionnement), sans oublier une dimension cognitive, dans la mesure o ses activits produisent une reprsentation delle-mme, pour elle et pour ses partenaires ou concurrents. Linformation joue un rle fondamental dans cette construction, car elle contribue structurer, 103 organiser, socialiser et construire du sens . Il existe ainsi un lien fort entre organisation et information, mme si la part de gestion dinformation dans le travail nest pas toujours reconnue la hauteur de son intrt.
IV.3.2. UN MME ENJEU

Quil sagisse de dmarche qualit ou de projet de SI, dans les deux cas, lenjeu est damliorer lorganisation interne de lentreprise pour amliorer sa performance dans un contexte concurrentiel voluant de plus en plus vite, savrant de plus en plus difficile, avec des clients de plus en plus exigeants.
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Assurer la prennit de lentreprise implique dsormais de davantage fidliser le client car, selon Kenneth Laudon, acqurir un nouveau client peut coter jusqu six fois plus cher que de conserver 104 un client actuel . Fidliser cest se rendre disponible, sadapter, personnaliser la prestation. Ainsi, dans les deux dmarches, on sattache amliorer la ractivit et ladaptabilit de lentreprise face un environnement particulirement changeant.
IV.3.3. UNE MME OPTIQUE

Dmarche qualit et SI sont deux notions issues de lapproche systmique. Toutes deux envisagent lentreprise comme un systme. A ce titre, elles identifient et modlisent les processus et les flux traversant lorganisation. Par ailleurs, chacune des deux dmarches est oriente sur le bnficiaire du produit ou du service. La dmarche qualit est oriente client , quil soit extrieur ou interne, et le projet de SI est orient utilisateur . Il sagit de ne jamais perdre de vue la finalit des actions engages.
IV.3.4. UNE MME MTHODE

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Dvelopper une dmarche qualit ou dvelopper un SI au sein dune organisation constitue un projet part entire. Dans les deux cas, pour en assurer le bon droulement, les mthodes de gestion de projet mettre en uvre : analyse de lexistant et du contexte, valuation des risques dfinition des objectifs identification des acteurs (ou personnes-cls) planification des tches et des ressources (humaines, matrielles, financires) pilotage du projet : suivi des actions et recherche de lquilibre entre dlais, cots et qualit bilan.
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sont
Par ailleurs, en tant que projets, dmarche qualit et SI ne peuvent correctement tre mis en uvre que sils sont ports par une volont et une implication forte de la direction et quils intgrent un accompagnement au changement auprs du personnel.
IV.3.5. DES DIFFICULTS SIMILAIRES

Les difficults pouvant entraver une dmarche qualit ou un projet de SI sont similaires. En effet, on trouve dabord les difficults propres la gestion de projet : niveau dimplication de la direction, adquation entre le projet et les caractristiques de lentreprise, identification des personnes-cls, rsistance au changement, jeux de pouvoir, etc.
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LAUDON Kenneth, LAUDON Jane. Management des systmes dinformation. Adapt par FIMBEL ric. 9e d. Paris : Pearson Education France, 2006, p.405. WALLYN Christian. Cours de Gestion de projet Universit Charles de Gaulle Lille 3. Notes manuscrites prises par Nadia PAYRAUDEAU : 2008.
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Par ailleurs, responsable qualit et informaticien peuvent tre amens faire face une image dgrade de leur activit au sein de lentreprise, qui mane dun dfaut de communication, de mauvaises expriences, de prjugs, etc. Tous les deux ont une position dexpert qui peuvent les amener senfermer dans une tour divoire, les loignant des proccupations concrtes et quotidiennes de lorganisation. Cette situation peut tre dans les deux cas favorise par une direction dtache, laissant le responsable qualit soccuper de la qualit et linformaticien de linformation. Ceux-ci doivent au contraire parvenir vulgariser leur domaine afin que lensemble du personnel se lapproprie et lapplique au quotidien, participant ainsi activement la performance de lentreprise.
IV.3.6. DES BESOINS CROISS

Comme vu prcdemment, la dmarche qualit gnre une gestion dinformations importante, que ce soit pour changer, prouver, piloter ou progresser. Elle ncessite pour cela des outils suffisamment adapts pour ne pas devenir une contrainte supplmentaire mais constituer un rel changement organisationnel, voire culturel. A linverse un systme dinformation, pour tre performant, doit sappuyer sur une organisation adapte, aussi bien en matire de formats des donnes quen matire de pratiques de travail. Il doit galement voluer rgulirement pour accompagner les volutions de lorganisation.
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IV.4. Intrts dassocier dmarche qualit et projet de SI

Lidentification des points de convergence entre dmarche qualit et projet de SI nous permet dsormais de dcrire comment lassociation de ces deux dmarches peuvent mutuellement senrichir pour leur bon dveloppemen, mais surtout pour amliorer la performance de lentreprise.
IV.4.1. INTRTS POUR LES DMARCHES ELLES-MMES

IV.4.1.1 Intrts pour le SI
Si la gestion de linformation occupe une place importante dans la dmarche qualit, elle reste encore considre comme une activit secondaire, un mal ncessaire. Rapprocher dmarche qualit et SI, cest mettre en lumire la place de la gestion de linformation et sa fonction organisatrice , en en faisant par exemple un processus part entire dans la modlisation de lentreprise. Car, si dans les 106 organisations les plus avances en matire de SI, le service informatique (ou DSI ) est intgr au rfrentiel et, donc, la description du fonctionnement quotidien de lorganisation, pour dautres, il reste une entit spcifique extrieure, qui chappe la dmarche alors quil pourrait en tre au cur. tre reconnu comme processus, cest aussi intgrer le comit de pilotage et participer de prs aux volutions de lentreprise. Ceci reste le meilleur moyen dassurer une communication permanente avec les utilisateurs, damliorer les services fournis et de valoriser le mtier, via une lgitimit appuye par la direction. Ce rapprochement peut contribuer aussi la diffusion des principes qualit, y compris au sein du service en charge de la gestion de linformation, et renforcer, par exemple, lorientation utilisateur dans le dveloppement dun projet de SI ou la gestion des enregistrements propres au service. Enfin, dans le cas dune dmarche qualit certifie, lobtention dudit certificat constitue une forme de rcompense pour le personnel vis--vis de la dmarche mise en uvre. En revanche, mettre en uvre un projet de SI offre peu de rsultats palpables. Associer SI et dmarche qualit permettrait au SI et ceux qui en assurent la gestion, de bnficier des retombes positives dune certification, en valorisant leur contribution ce qui marque une russite (du moins, commerciale).
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IV.4.1.2 Intrts pour la dmarche qualit

Si associer dmarche qualit et SI permet de modifier limage du SI, il permet aussi de modifier limage, et donc limpact, de la qualit au sein de lentreprise. Moderniser les modalits de gestion de linformation, fournir les moyens adapts aux volutions des pratiques de travail induites par la dmarche qualit, cest contribuer ter limage ngative d usine gaz imposant de faire du papier pour du papier , qui alimente en partie la rsistance au changement, freine le dveloppement de la dmarche et donc sa performance. En donnant du sens lactivit de gestion de linformation, en valorisant sa fonction dorganisation et de service, on donne du sens la dmarche qualit, qui ne revient plus ajouter de nouvelles tches aux tches courantes mais bien travailler autrement. Par ailleurs, nous avons vu, en soulignant la place de linformation et du document dans la dmarche qualit, de quelle manire le SI peut contribuer rpondre aux exigences dune telle dmarche. Le SI peut ainsi constituer un des facteurs de lamlioration de lefficacit du systme de management de la qualit.
IV.4.2. INTRTS POUR LENTREPRISE

IV.4.2.1 Une image de marque renforce
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Par la satisfaction du client Pour Kenneth Laudon, les entreprises ont toujours dclar accorder la priorit au client. Mais leurs systmes dinformation ne les aidaient gure appliquer ce principe. Des fragments de donnes sur les clients se trouvaient frquemment dans des systmes isols et ddis aux finances, la 107 distribution, aux ventes, au service aprs-vente et au marketing . Il introduit ainsi lintrt des outils de gestion de la relation client dans lentreprise. En gnralisant, mettre le client au centre de lentreprise, comme le demande une dmarche qualit, cest aussi centraliser les donnes sur le client et sur la ou les prestations qui le concernent, pour mieux le connatre, personnaliser et assurer le suivi de prestation. En effet, ne pas tre mesure de rpondre correctement au client et de le satisfaire, faute dinformations disponibles, renvoie un manque de professionnalisme, qui, comme lindique Bernard Debauche, a un effet dsastreux sur limage de lentreprise. Linsatisfaction des clients se 108 transforme alors vite en infidlit , dans un contexte qui implique, au contraire, de les fidliser. Associer dmarche qualit et SI permet de mieux satisfaire le client et de sassurer quil contribue diffuser une image de marque positive de lentreprise. Par sa capacit voluer Dans la dmarche qualit, la satisfaction du client concerne, non seulement le client acquis, mais aussi le client potentiel. Lorganisation doit ainsi tre en mesure danticiper et rpondre des attentes latentes, voire futures. En intgrant les nouvelles technologies et en faisant voluer son SI, lentreprise fait galement voluer ses flux en interne et avec son environnement, en mettant disposition des moyens dchange nouveaux. Cest ainsi, que, pour Gilles de Chzelles, un projet de dmatrialisation russi apporte, lentit qui la mis en uvre, une image de modernit et defficacit quelle pourra utiliser au mieux 109 pour se vendre lextrieur [] .
107
LAUDON Kenneth, LAUDON Jane. Management des systmes dinformation. Adapt par FIMBEL ric. 9e d. Paris : Pearson Education France, 2006, p.405. DEBAUCHE Bernard, MEGARD Patrick. BPM Business Process Management : pilotage mtier de lentreprise. Paris : Lavoisier, 2004, p.174. DE CHEZELLES Gilles. La dmatrialisation des changes. Paris : Lavoisier, 2006, p.76.
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De manire plus gnrale, un SI en correspondance avec les volutions technologiques, commerciales et socitales, voire les anticipant, reflte la capacit de lentreprise se remettre en cause et samliorer, ce qui est un principe majeur dune dmarche qualit.
IV.4.2.2 Un personnel qui se reconnat dans les valeurs et la culture de lentreprise

Les nouvelles technologies de linformation et de la communication (NTIC) sont dsormais entres dans la vie quotidienne de chacun et donc des salaris. Malgr les disparits qui existent dans le niveau dappropriation des NTIC, du salari quasi expert, au non initi, voire au rsistant la conversion aux nouvelles technologies, il nen reste pas moins vrai que celles-ci gnrent un changement culturel et socital que lentreprise se doit dintgrer. En, effet, cette volution sacclre de sorte que, dsormais, les organisations rfractaires ou retardataires seront dfavorises en matire defficacit, dimage externe envers leurs clients et partenaires, mais aussi dimage interne envers leurs collaborateurs. Ces derniers admettront de moins en moins de disposer doutils technologiques plus performants dans leur vie personnelle que dans 110 leur vie professionnelle .
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Dans ce contexte, mettre en uvre une dmarche qualit sans lassocier au SI, peut gnrer une forte incomprhension auprs du personnel et gner lefficacit de la dmarche. Comment, en effet, comprendre une politique damlioration de la performance de lentreprise qui ne sappuie pas sur des moyens eux-mmes modernes et performants ? Le risque est une faible implication des salaris dans le projet, ceux-ci ne se reconnaissant plus dans les valeurs et la culture de leur entreprise. Rapprocher dmarche qualit et SI, cest ainsi rapprocher lentreprise et ses collaborateurs.
IV.4.2.3 Une organisation cohrente et comptitive 111

Dmarche qualit et SI sont deux projets vocation organisationnelle pour lentreprise. Les traiter en parallle, cest dune certaine manire dissocier qualit et information alors mme que ces deux notions sont intimement lies. Cest construire une organisation de faade vise commerciale (certification qualit) et une organisation du quotidien pour assurer les activits courantes de lentreprise. Au contraire, les associer, cest redonner de la cohrence au fonctionnement de lentreprise, amliorer la lisibilit de la politique de la direction donc la motivation et limplication du personnel, cest mutualiser les comptences et moyens au service de la performance gnrale de lentreprise. Car, nous lavons vu, une gestion de linformation efficace peut savrer un important levier damlioration de la performance des services dits productifs : gain de temps dans laccs linformation, favorisation des changes, amlioration des mthodes de travail Brigitte Guyot indique ainsi que la ractivit et la flexibilit de lentreprise tiennent aux faons de mmoriser, de traiter, 112 dorganiser et dexploiter linformation et finalement, la faon dont les acteurs la mobilisent .
110
GARNIER Alain. Intervention Les 10 piliers de lIntranet 2.0 lors de la journe Egide Intranet : lentreprise tisse sa toile du 12.03.2009. Notes manuscrites prises par Nadia PAYRAUDEAU : 2009. PAYRAUDEAU Nadia. Compte-rendu de confrences . Compte-rendu sur les confrences dlivres le 16.01.2009 par Catherine BETTOCHI, charge dtude en ingnierie documentaire au CETE Nord Picardie / PANDOC, le 13.02.2009 par Cline LEMASSON, documentaliste au CETE Nord Picardie et le 12.03.2009 par Michel GERMAIN, directeur associ dArctus, dans le cadre du Master 2 GIDE Universit Charles de Gaulle Lille 3 : 2009. GUYOT Brigitte. Dynamiques informationnelles dans les organisations. Paris : Lavoisier, 2006, p.193.
111
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113
Olivier Zara, fondateur dAxiopole , souligne, lui, que la performance des entreprises dans une socit de l'information est de savoir mobiliser l'intelligence collective et les connaissances de ses parties prenantes (salaris, fournisseurs, clients,). S'il faut, et s'il faudra toujours, savoir produire et vendre, ce n'est plus aujourd'hui un facteur suffisamment diffrenciateur dans la comptition 114 internationale .
IV.5. Difficults et risques dune association dmarche qualit / projet de SI

Associer dmarche qualit et projet de SI, nous lavons vu, peut prsenter des intrts marqus, aussi bien pour leur bon droulement que pour amliorer la performance de lentreprise. Mais il ne sagit pas domettre que cette association peut se confronter galement des difficults et des risques particuliers.
IV.5.1. NE PAS RDUIRE LVOLUTION DU SI AUX BESOINS PROPRES DE

LA QUALIT
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Sappuyer sur le SI pour dvelopper une dmarche qualit ne doit pas se rduire mettre en place un dispositif ddi qualit , comme il sen fait dsormais. Planifier et grer les audits qualit, assurer le suivi et lanalyse des non-conformits ou diter des statistiques qualit sont des tches qui mritent comme, toute autre, dtre facilites pour tre appropries et efficaces. Cependant, se concentrer uniquement sur celles-ci reviendrait encore la position du qualiticien qui cherche mettre en place des outils pour organiser son propre travail, plutt que pour amliorer le fonctionnement et la performance gnrale de lentreprise. Or nous lavons vu, ce nest pas le travail du responsable qualit qui fait la qualit, mais celui coordonn de lensemble des collaborateurs de lentreprise.
IV.5.2. MOTIVER SANS DCEVOIR

Mettre en uvre une dmarche qualit en y associant un projet de SI peut susciter un enthousiasme et une motivation particulire auprs des collaborateurs initis, qui sont de plus en plus nombreux. Savoir que les mthodes de travail vont voluer au moyen doutils modernes et plus avancs, cest commencer se projeter dans un futur amlior. Or, les difficults dun tel projet sont nombreuses, puisquelles combinent les difficults propres une dmarche qualit, celles propres au projet de SI et les difficults communes aux deux dmarches. Il est ainsi important : de prparer le personnel la dimension temporelle du projet, dalerter sur la caractristique dinertie dun SI et la ncessit dun phasage pour la mise en place de nouveaux outils ou lvolution de ceux existants, dinformer rgulirement du degr davancement de la dmarche.
113
Axiopole est une socit spcialise dans les solutions web 2.0 pour les entreprises et le grand public.
Source : AXIOPOLE. Personal Branding Identit et rputation numrique Rseaux sociaux Web 2.0 [en ligne]. Disponible sur : <http://www.axiopole.com/ > (consult le 21.08.2009)
114
ZARA Olivier. Pour le management de lintelligence collective, Par Olivier Zara (Axiopole) [en ligne]. Disponible sur : <http://www.journaldunet.com/management/0411/041158zara.shtml > (consult le 21.08.2009)
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Il sagit dviter de gnrer des espoirs dus et de gcher les bonnes volonts existantes au sein de lorganisation, qui feront dfaut pour un aboutissement favorable du projet.
IV.5.3. MODERNISER SANS DISTANCER

Si rapprocher dmarche qualit et projet de SI peut susciter une motivation auprs des collaborateurs, elle peut au contraire accentuer des disparits organisationnelles et humaines entre les modernes et les traditionnels . En effet, une culture dinformation dans lorganisation se caractrise, selon Brigitte Guyot, suivant 115 trois dimensions : information, communication et informatique . Cette triple dimension implique pour le personnel de disposer des comptences et culture ncessaires pour : non seulement procder une recherche dinformation, mais tre en mesure de slectionner linformation pertinente, au regard de son besoin adopter un mode dchange de type prestataire de service/client, en interne comme vis--vis de lextrieur (clients, partenaires, etc.), chaque acteur tant tour de rle fournisseur ou destinataire dinformations et de services. intgrer une culture informatique, qui possde son propre langage et ses propres reprsentations et sapproprier les solutions de lentreprise.
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Or, mme si cette culture dinformation tend se dvelopper, beaucoup de salaris peuvent se sentir dpasss, non pas quils refusent dadhrer cette culture, mais ils ne disposent pas des moyens pour le faire. Une dmarche qualit, seule, ncessite dj de sapproprier des principes et une culture spcifiques ; lassocier un projet de SI accrot le besoin daccompagnement au changement du personnel, et en particulier, le besoin de formation. La mise en place du projet doit ainsi prendre en compte le temps et le budget ncessaire cette volution.
IV.5.4. LE TROP, ENNEMI DE LEFFICACIT

IV.5.4.1 Trop faire
Associer dmarche qualit et projet de SI, cest associer deux dmarches qui, certes se croisent, mais peuvent constituer chacune des projets denvergure. Les mener de front ncessite de veiller ne pas vouloir faire trop de choses en mme temps et donc prioriser et chelonner les actions, au risque de se noyer face lampleur de la tche. Le risque peut tre galement linverse. Chercher aboutir tout prix, survoler les sujets, satteler davantage aux questions techniques, plus concrtes, quaux volutions organisationnelles. Au final, le projet damlioration mettra du temps aboutir, voire naboutira pas ou encore donnera lillusion daboutir. Mais, en labsence de vritables changements organisationnels, le bnfice en matire de performance pour lentreprise restera faible, rduisant le rsultat du projet une perte dinvestissement humain, technique et financier.
IV.5.4.2 trop bien

Faire voluer un SI ne consiste pas seulement mettre en place des nouvelles technologies au sein de lorganisation.
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Mettre disposition un logiciel ultra performant , mais peut-tre aussi ultra compliqu , avec des circuits dinformation complexes, l o un fax et une runion rgulire suffisent ne fera que renforcer les rsistances et conduire lchec du projet. Ainsi, associer dmarche qualit et projet de SI doit avant tout permettre de garantir ladquation entre les volutions de lorganisation et les moyens de gestion de linformation et des connaissances mis disposition, dans le cadre de la recherche damlioration de la performance de lentreprise.
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V. CONCLUSION
Plusieurs enjeux peuvent motiver une entreprise sinvestir dans une dmarche qualit : un enjeu commercial, avec lobtention dun certificat permettant de garantir lengagement et les efforts continus satisfaire le client ; un enjeu de conformit, avec la recherche de la suppression des anomalies de production (dun bien matriel ou dun service) ; un enjeu de performance, avec la cration dune dynamique damlioration continue. Cest ce dernier enjeu qui correspond lintrt premier de la dmarche qualit, qui trop souvent se rduit une course la certification, au dpens de la dimension organisationnelle. Or, mettre en place une dmarche qualit, cest adopter la vision de lentreprise comme un systme, constitu de processus, travers par des flux et interagissant avec son environnement physique, concurrentiel, socialCest modliser ce fonctionnement pour lanalyser et le faire progresser. Cest mettre le client au cur du systme dans le but didentifier ses exigences explicites, implicites, futures et de les satisfaire toujours mieux. Enfin, cest instaurer un cycle damlioration continue, permettant la fois de capitaliser lexprience et de dfinir des axes dvolution. Lapplication de lensemble de ces principes implique lexistence et la gestion de flux dinformation et de documentation, que lon peut classer suivant 4 principales thmatiques : changer, prouver, piloter et progresser. La performance de ces flux impacte directement sur celle de lentreprise. Cependant, la gestion de linformation relve dun autre domaine : celui des systmes dinformation. Un systme dinformation (SI) est une structure technique, humaine et organisationnelle traitant la matire informationnelle et supporte, dsormais essentiellement, par des outils informatiques et de tlcommunication. La mise en place ou lvolution dun SI constitue un projet part entire, impliquant llaboration dun cahier des charges et appliquant une approche oriente utilisateur . Les systmes dinformation touchent lensemble des activits de lentreprise : la prise de dcision et son suivi, la gestion des mtiers (production, ressources humaines, comptabilit,), larchivage lgal et rglementaire, la gestion des connaissances. Bien que tout collaborateur, dans le cadre de son travail, soit amen excuter des tches de gestion dinformation, celle-ci est encore parfois considre comme une activit secondaire. Ainsi, le service informatique peut occuper parfois une place un peu part dans lentreprise : posture de sachant , dcalages de perceptions du SI avec le reste du personnel, intrt du management limit pour lactivit de gestion de linformation. La situation mrite de sinverser avec la reconnaissance de la dimension de service de linformation. En mettant en regard dmarche qualit et projet de SI, des points de divergence, mais surtout de convergence se dgagent. Dmarche qualit et projet de SI sappliquent tous deux lentreprise, visant sa performance dans un contexte concurrentiel exigeant grce une organisation adapte ; ils se fondent tous deux sur une approche systmique et mettent les destinataires de la dmarche leur centre ; ils ncessitent tous deux de sappuyer sur les mthodes de gestion de projet et sont ainsi confronts aux difficults inhrentes ; ils doivent tous deux dpasser une image parfois dgrade et vulgariser des notions, lorigine expertes. Enfin, si la dmarche qualit gnre des flux dinformation et documents, le SI les gre sous rserve dune organisation adquate. Associer dmarche qualit et SI peut permettre ainsi aux projets de senrichir mutuellement, de valoriser limage de marque de lentreprise, de favoriser lidentification des salaris ses valeurs, et surtout de construire une organisation gnrale cohrente donc comptitive.
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Ces intrts ne doivent cependant pas masquer les difficults que peut gnrer galement un tel rapprochement. Associer deux projets, cest non seulement associer leurs forces mais aussi cumuler les risques : retomber dans les travers de la qualit au service du qualiticien, susciter des espoirs dus ; creuser les disparits existantes face aux nouvelles technologies et la culture de linformation ; se perdre dans un projet trop ambitieux aussi bien dun point de vue organisationnel, technique, que financier. Dployer une dmarche qualit, source dune gestion dinformations consquente, sans impliquer les ressources informationnelles existantes, devient de plus en plus difficilement concevable, face au poids croissant de linformation dans lentreprise et la reconnaissance progressive de sa fonction organisatrice. Cette dmarche ncessite de prparer minutieusement le projet et de trouver lquilibre entre finalit et moyens mis en uvre. Mais, ignorer ce phnomne, cest prendre le risque que lentreprise devienne dpasse, voire, paradoxalement, dsorganise.
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VI. RFRENCES
VI.1. Bibliographie
AFNOR. Systmes de management de la qualit Exigences. NF EN ISO 9001 X50-131 [PDF]. La Plaine Saint Denis : AFNOR, 2008, 29p. BENCHIMOL Guy. e-organisation : mode demploi. Paris : ditions dOrganisation, 2001, 242p. BOUVIER Alain. Management et sciences cognitives. 3 d. Paris : Presses Universitaires de France (Puf), 2007, 128p. BREBION Patrick, TEXIER Bruno. Records Management : le prix de la tranquillit. Archimag, 2008, n219, pp17-19. CASANOVA Pierre. EMC : La Lad comme point dentre dun processus documentaire . Archimag, 2009, suppl., n222, p.7. DEBAUCHE Bernard, MEGARD Patrick. BPM Business Process Management : pilotage mtier de lentreprise. Paris : Lavoisier, 2004, 212p. DE CHEZELLES Gilles. La dmatrialisation des changes. Paris : Lavoisier, 2006, 208p. DES MESNARDS Paul-Hubert. Russir lanalyse des besoins. Paris : Edition dOrganisation, 2007, 146p. DOCUMALIS. Livre blanc de la dmatrialisation du courrier entrant [PDF]. Version 1.1.C [s.l.] [s.n.], 2008. Disponible sur : <http://www.documalis.com/site/contact/documentation.html> (consult le 17.04.2009). EUROPEAN COMMUNITIES. Exigences types pour la matrise de larchivage lectronique : mise jour et extension 2008 Spcifications Moreq 2. Texte principal [PDF]. Traduction franaise de CHABIN Marie-Anne. [s.l.] : Direction des Archives de France, 2008. Disponible sur : <http://www.archivesdefrance.culture.gouv.fr/static/2088> (consult le 11.05.2009). FERNANDEZ Alain. Les nouveaux tableaux de bord des managers : le projet dcisionnel dans sa e totalit. 3 d. Paris : ditions dOrganisation, 2005, 485p. FRECHER Daniel, SEGOT Jacques, TUZZOLINO Philippe. 100 questions pour comprendre et agir : Mise en place dune dmarche qualit. Saint-Denis-La Plaine : AFNOR, 2004, 142p. GUYOT Brigitte. Dynamiques informationnelles dans les organisations. Paris : Lavoisier, 2006, 236p. LAUDON Kenneth, LAUDON Jane. Management des systmes dinformation. Adapt par FIMBEL e ric. 9 d. Paris : Pearson Education France, 2006, 638p. LIVIAN Yves-Frdric. Organisation : thories et pratiques. 3 d. Paris : Dunod, 2005, 320p. MERAT Marie-Catherine. Mmoire : pourquoi elle nous trompe . Sciences et Vie, 2008, n1089, p54-67. TARONDEAU Jean-Claude. Le management des savoirs. 3 d. Paris : Presses Universitaire de France (Puf), 2003, 128p.
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VI.2. Sites Internet

AFNOR, ADBS. Ce quest le Records management en quelques mots et qui sadresse-t-il ? Le portail franais du Records Management [en ligne]. Disponible sur : <http://www.recordsmanagement.fr/spip.php?article26> (consult le 29.07.2009). AXIOPOLE. Personal Branding Identit et rputation numrique Rseaux sociaux Web 2.0 [en ligne]. Disponible sur : < http://www.axiopole.com/ > (consult le 21.08.2009). CREARGIE. Bienvenue chez Crargie [en ligne]. Disponible sur : < http://www.creargie.fr/ > (consult le 17.08.2009). DE CHEZELLES Gilles. Le e-travail, une autre faon de rduire les cots [en ligne]. Disponible sur : <http://www.dechezelles.fr/articles/6-3050607.html> (consult le 27.07.2009). DE CHEZELLES Gilles. Gilles de Chzelles, spcialiste NTIC et de la dmatrialisation des changes [en ligne]. Disponible sur : < http://www.dechezelles.fr/ > (consult le 14.08.2009). FERNANDEZ Alain. Alain Fernandez. Performance et IT Management. Un autre regard sur lutilisation des technologies de linformation [en ligne]. Disponible sur : < http://www.alain-fernandez.info/ > (consult le 30.07.2009). GUEGUEN Gal. www.sciencesdegestion.com Systmes dinformation [en ligne]. Disponible sur : <http://www.sciencesdegestion.com/elearning/systemeinfomaster/plan.htm> (consult le 30.07.2009). ISO Organisation Internationale de Normalisation. ISO Organisation Internationale de Normalisation [en ligne]. Disponible sur : <http://www.iso.org/iso/fr/home.htm> (consult le 22.07.2009). ISO Organisation Internationale de Normalisation. ISO-15 489 : 2001 Information et documentation Records Management - Partie 1 : Principes directeurs [en ligne]. Disponible sur : <http://www.iso.org/iso/fr/catalogue_detail.htm?csnumber=31908> (consult le 30.07.2009). I-SOURCE GESTION. Les sorties [en ligne]. Disponible sur : <http://www.isourcegestion.fr/PortefeuilleLesSorties.htm > (consult le 17.08.2009) WIKIPEDIA. Directeur des systmes dinformation [en ligne]. Disponible sur : <http://fr.wikipedia.org/wiki/Directeur_des_systmes_dinformation> (consult le 31.07.2009). WIKIPEDIA. Roue de Deming [en ligne]. Disponible sur : <http://fr.wikipedia.org/wiki/Roue_de_Deming> (consult le 24.07.2009). WIKIPEDIA. Systme dinformation [en ligne]. Disponible sur : <http://fr.wikipedia.org/wiki/Systme_dinformation> (consult le 30.07.2009). ZARA Olivier. Pour le management de lintelligence collective, Par Olivier Zara (Axiopole) [en ligne]. Disponible sur : < http://www.journaldunet.com/management/0411/041158zara.shtml > (consult le 21.08.2009).
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VI.3. Master 2 GIDE

CARNEL Jean-Stphane. Cours de Management Stratgique de lInformation Universit Charles de Gaulle Lille 3. Notes de manuscrites prises par Nadia PAYRAUDEAU : 2009. DAVIGNON Andr. Cours de Typologie des systmes dinformation Universit Charles de Gaulle Lille 3. Notes manuscrites prises par Nadia PAYRAUDEAU : 2009. GARNIER Alain. Intervention Les 10 piliers de lIntranet 2.0 lors de la journe Egide Intranet : lentreprise tisse sa toile du 12.03.2009. Notes manuscrites prises par Nadia PAYRAUDEAU : 2009.
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GLORIEUX Nomie. Matriser un projet ECM en vue de matriser le contenu de lentreprise : le cas de lintranet documentaire chez Brianfid-Lux . 96p. Mmoire de Master 2 GIDE Universit Charles de Gaulle Lille 3 : 2008. KLEIN Hlne, GOUPY Laetitia, PAYRAUDEAU Nadia. Typologie des systmes dinformation, les SIAD . Dossier remis dans le cadre du cours de Typologie des systmes dinformation propos par Andr DAVIGNON lUniversit Charles de Gaulle Lille 3 : 2009. PAYRAUDEAU Nadia. Compte-rendu de confrences . Compte-rendu sur les confrences dlivres le 16.01.2009 par Catherine BETTOCHI, charge dtude en ingnierie documentaire au CETE Nord Picardie / PANDOC, le 13.02.2009 par Cline LEMASSON, documentaliste au CETE Nord Picardie et le 12.03.2009 par Michel GERMAIN, directeur associ dArctus, dans le cadre du Master 2 GIDE Universit Charles de Gaulle Lille 3 : 2009. WALLYN Christian. Cours de Gestion de projet Universit Charles de Gaulle Lille 3. Notes manuscrites prises par Nadia PAYRAUDEAU : 2008.
VI.4. Autres
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SOCOTEC FORMATION. Support de stage Qualit Nouveaux auditeurs . 2002.
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Universit Charles de Gaulle Lille 3 UFR IDIST Domaine universitaire du "Pont de Bois" Rue du Barreau BP 60149 59653 Villeneuve

Propos par Nadia PAYRAUDEAU Soutenu le 16 septembre 2009

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200 rue de Roubaix - 59200 TOURCOING

Master 2 GIDE 2008/2009

Anne Universitaire 2008-2009

Table des matires

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Master 2 GIDE 2008/2009

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Mmoire Version sans annexes

Master 2 GIDE 2008/2009

Table des figures

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Mmoire Version sans annexes

Master 2 GIDE 2008/2009

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Mmoire Version sans annexes

Master 2 GIDE 2008/2009

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Mmoire Version sans annexes

Master 2 GIDE 2008/2009

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II. LA DMARCH QUALIT

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11 II.2. Les normes ISO 9000 11

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II.3. Dmarche qualit et certification

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II.4. Principes dune dmarche qualit

II.4.1. LAPPROCHE PROCESSUS

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II.4.1.2 Lentreprise est un systme

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II.4.1.3 Notion de processus

Figure a : Schma dun processus

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Figure b : Schma dun rseau de processus 19

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Figure c : Exemple de modlisation gnrale (cartographie) des processus dune entreprise

II.4.1.4 Approche processus et dmarche qualit

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II.4.2. LORIENTATION CLIENT

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II.4.2.1 La notion d exigences

II.4.2.2 Satisfaire le client

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II.4.2.3 Le client interne

II.4.3. LAMLIORATION CONTINUE

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II.4.3.1 La roue de Deming