Conceito de Empresas e Entidades Empresa uma unidade de produo resultante da combinao dos fatores de produo: recursos naturais, trabalho,

, capital e tecnologia. Uma unidade de produo constituda para o desenvolvimento de atividade econmica com o objetivo de lucro .Do ponto de vista econmico a empresa possui dois fatores de produo:1 Produo: fenmeno econmico que cria/gera mercadorias e/ou servios para a troca ou permuta. Somente dois tipos de produo: mercadorias e servios. 2 Trabalho: Todo esforo humano destinado a produo. O homem o agente e o seu fator de trabalho o primeiro fator de produo. Os recursos da terra e da natureza representam o segundo fator de produo, isto , o capital (mquinas e animais). Capital: representa os recursos disponveis e aplicados;Capital Financeiro: dinheiro ou crdito (financiamento); Capital Econmico: equipamentos, produo, mquinas (investimentos).Entidades so organizaes sem fins lucrativos. Os resultados obtidos por essas entidades so chamados: Supervit e Dficit. Classificao da Empresa Quanto ao tamanho em funo do porte: Micro2,4/Pequena<2,416/Mdia<1690/MdiaGrande<90300/Grande<300milhoes. Quanto nacionalidade e propriedade. Quanto s origens do capital. Quanto o ramo de atividade: Empresas extrativistas extraem recursos naturais. Exemplo: caa, pesca.Empresas agropecuria Cultivam vegetais e criam animais. Empresas industriais Transformam e beneficiam os bens. Exemplo: Vestuario, automobilstica, construo, Empresas Comerciais Comercializam bens, isto , compram e vendem produtos.Prestao de servios a eles cabe a prestao de servio. Hotel, bancos, transporte.Organizao da empresaDe forma a que as empresas possam crescer e tornarem-se competitivas necessrios que estas adotem critrios exigentes na organizao do trabalho. Dentre estes critrios podemos destacar: Estudo do mercado: conhecimento de aceitao do produto junto dos consumidores; Planificao: Criao de planos de execuo do trabalho nas diferentes etapas;Diviso do trabalho: consiste na distribuio de tarefas a executar;Segurana do trabalho: criar mecanismos a fim de minimizar ou eliminar os riscos inerentes ao trabalho. reparao das faltas e dos erros, evitando-se a sua repetio.O primeiro processo do controle o estabelecimento de padres. Os padres podem ser: Fsicos - quantidades de produtos ao produzir, quantidade de vendas, homens horas de trabalho;Expressos em dinheiro totais dos custos de produo, valor dos investimentos, valor das receitas; Da ordem pessoal atuao dos empregados, reao dos clientes, opinio do pblico.O segundo processo do controle a avaliao de desempenho, que significa comparar, medir ou verificar resultados obtidos em relao ao padro estabelecido. O terceiro processo do controle a correo dos desvios, que tem por fim modificar os planos ou servios.Existem outros meios/ferramentas pelos quais a administrao de uma empresa procura controlar seu desenvolvimento operacional, tais como: Oramento, Demonstrao e Tabelas estatsticas, Relatrios, Auditorias internas e externas.

Sinais de Mercado Sinais de Mercado qualquer ao do concorrente que fornea uma indicao direta ou indireta de suas intenes, motivos, metas ou situao interna.Aviso Prvio de MovimentoComunicao formal feita pelo concorrente de que ele tomar ou no alguma ao, no garante que aquela ao se concretizar.Anncios Posteriores Costumam ter o objetivo de assegurar que outras empresas saibam e tomem nota dos dados revelados. Discusses PblicasSo comuns e podem expor as suposies da empresa sobre a industria na qual ela esta constituindo sua prpria estrutura. Concorrentes podem discutir ou explicar seus movimentos de forma que isso se torna de domnio pblico.Defesa CruzadaOpo da empresa que esta se defendendo de no contra-atacar diretamente, mas retruca-lo indiretamente. A maneira e a unidade de negocio contra-atacada do pistas sobre a seriedade da resposta. Tambm novas marcas podem ser criadas para fazer frente a um produto concorrente. Interpretando os Sinais de Mercado Erros de Subestimao A empresa desconsidera um sinal ainda fraco, os gestores geralmente acabam agindo quando j tarde demais. Exemplo: GM e Ford quando hesitam em investir em carros eltrico, hoje uma realidade alcanada pela Toyota.A empresa considera um sinal mesmo que forte por negar-se a crer em uma mudana que subverte seu modelo mental. Exemplo: Enciclopdia Britnica perdeu espao para enciclopdia em CD ROM da Microsoft.A empresa desconsidera um sinal pela inabilidade em decifra-lo, ou seja, ela simplesmente no entende a mensagem que o mercado esta transmitindo. Exemplo: Empresas como a XEROX e HP que no conseguiram decifrar o boom dos PCs e da revoluo digital, perdendo espao para Apple e Microsoft. Erros de Superestimao A empresa desenvolve excesso de autoconfiana em sua prpria intuio a respeito do futuro. Exemplo: Brinquedo Estrela, que pensou que a industria no mudaria e perdeu espao para concorrncia dos importados na dcada de 90. A empresa fica cega pelo modelo mental dominante, o qual pode estar blindando raciocnios que estejam denunciando a veracidade do rudo captado. Exemplo: Yahoo, em sua crena que o mercado demandava mecanismos de busca com inmeras ofertas e poludos de anncios. Perdeu lugar para o Google, com uma interface simples e fcil de utilizar. A empresa pode estar ansiosa demais em captar sinais do mercado. Isso faz com que os gestores se comportem tal e qual uma pessoa perdida no deserto, tomando miragens no horizonte. Exemplo: Motorola quando perdeu milhes de dlares, com o super celular, na dcada de 90, que tinha cobertura global. Foi ultrapassado pela Nokia, que captou o sinal do rpido e eficiente desenvolvimento da tecnologia celular GSM, a qual tornou o celular da Motorola obsoleto. Os erros de subestimao e superestimao, no fundo, podem ser traduzidos nos perigos de enxergar-se pouco ou demais. Est o posto o triplo desafio para os gestores proativos quando da analise dos sinais:Enxergar na medida certa; Saber captar e decifrar os sinais do mercado; No deixar-se seduzir pelos rudos enganadores.

Conceito de Administrao Administrao uma das vias que nos conduzem ao objetivo das empresas ou entidades. Os administradores so pessoas encarregas de fazer Planos, Organizar, Direcionar e Controlar as operaes, por meio de esforo conjunto dos empregados (tcnica administrativa). Chiavenato: A Administrao o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de atingir objetivos organizacionais.Processos Administrativos Administrar est relacionado com processos que atuam diretamente no uso dos recursos da empresa. Como todos atuam nos recursos da empresa se pode dizer que existe uma correlao entre os processos. Portanto podemos dizer que a administrao composta de processos correlatados, conforme o esquema: Planejamento Planejamento Decidir antecipadamente o que deve ser feito para alcanar um objetivo ou meta. um comportamento humano natural e as empresas precisam de planejamento para as suas atividades. Tipos de Planejamento: Planejamento Especial o que atingindo seu objetivo deixa de ser utilizado. Planejamento Geral usado de forma permanente. Metas do Planejamento: Obter lucro, minimizar gastos; Produzir mercadorias/servios uteis para o consumo; Prosperidade nos negcios; Solidez econmica e financeira; Papel Social no meio onde atua.

Estrutura Organizacional de uma Empresa Na menor empresa industrial a empresa individual j esto presentes as funes gerenciais fundamentais: Vendas, Produo e Finanas. A empresa individual no tem estrutura de organizao. medida que os negcios do empresrio individual progridem, ele comea a no ter tempo de tratar eficientemente de todos os assuntos e inicia o processo de delegar responsabilidades.Estrutura em Linha A primeira atividade delegada a produo, enquanto o dono passa a dedicar-se a Vendas e Finanas. Teve inicio a estrutura em Linha.Com o crescimento, a linha de produo ganha funcionrios. Logo aps contrata-se um Gerente de Vendas, e um contador para aliviar a carga de problemas financeiros.A estrutura funcional comea a tomar forma e sua representao comea a parecer um organograma, porem ainda apenas uma estrutura em linha.Estrutura em Staff ou Apoio Nesta estrutura surgem as atividades de apoio por especialistas. Os especialistas no tem autoridade direta sobre os elementos que executam a atividade.Estrutura em Funes ou DepartamentosGeralmente, a organizao tpica de uma empresa de porte mdio ou grande uma estrutura mista linha e staff onde esto expliitadas todas as funes gerenciais. Ligados diretamente a Direo, existem quatro gerentes: Administrativo, Marketing, Industrial e Financeiro.Variaes da Estrutura Organizacional Estrutura do Tipo Hierrquico Tem como estrutura representar a hierarquia com que a empresa composta e dirigida. Vantagens: Facilidade de transeo de ordem, pela brevidade de linhas de comunicao, estrutura simples e de fcil compreenso, no h dualidade de mando. Desvantagens: Rigidez e Inflexibilidade nas Relaes Formais, Dificuldade de cooperao e iniciativa. Estrutura do Tipo Funcional Tem como estrutura representar graficamente a forma como a empresa funciona propriamente dita. Leva em conta a funo que cada dirigente desempenha na empresa. Vantagens: Permite melhor superviso tcnica, Permite ampla comunicao sem intermedirios.Desvantagens: Torna fraco o controle disciplinar, Perda da viso do conjunto.Organizao Matricial um tipo hibrido de Departamentalizao, no qual equipes compostas por pessoas de diversas especialidades so reunidas com o objetivo de realizar tarefas com caractersticas temporrias.Vantagens: Foco claramente definido no projeto ou produto, Flexibilizao da equipe de trabalho. Desvantagens: Conflitos Internos, Relao de Comando e autoridade complexos.