Carmen Bdlan - Logistlca -:porre inUtgranrd a lanJulfli de

preocupi!irlle IImllllt. pClltm eficadtlilil. Bionuri!. de

1mbunltl!lire a eficaci!lilii activitl!lilor erau orienlale prioritar spre
producl! . Crearea depozitelor condilion. suceesul firme; pe plata. dar
'"
ameliomrea epemliunilor din interiorol depozitului nn era ca 0
r-
necesitale. Interesul manifestat peI'ltro noi procedun de
manipulare, peI'ltro mai buna utilizare a spalillor era limitat.
.
-
"
2ceooinl pe resnrsele umane. !ntrocill fex". de mune! era (I resursa
necoslisitoare, depozitar"" presupunea realizarea a majori!l!lii
a, aclivi!lililor. Incmare! d.. ml!.rfurilor,
i
-
o
manipularea lor in jnterioM depozitelor emu rea1izate manual.
eel <bal doBea rubol mondlal, mut.pile din domenlul produc!lel
distribuliei au awt ca efect 0 noull alitudine fala de depozitarea mllrfurilor.
efiei.n!el depozitclor a deven;t treptat 0 preocupare pentru lot mai mulll manageri.
.,
Perfec\ionarea tehnicilor de programare a produc\iei a metodelor de
prevlziune s-a repercutat In mod direct asuptll politicii referitnare fa Slocuri la
depozitare. Menlinerea uoui nivel inalt al stocmiior nu mai repre:renta 0 oppune just!,
'0
in concliliile In care capacitate. firmel de a estima cererea s-a iar
necesar pentru produc\i. s-a dirninuat, datoritl mal bunei coreiliri a activilAliior de
fabric'!ie. nlyelului gtocurllar necesare a determinat reanalizarea numirului
depozitelor utilizale de producl!itori. Au depoulele reglonale care permiteau
>
acoperirea unei arii tcritoriale ""tinse.
In domeniul camerci.I, d.pozitele au dobandil 0 nou! importanli!. in comerful

Cl1 ridicata cu lIIl1l1nuntu\; numeroase fl1ll1e nlili7J1U cAle un depozit dedic.t fiecl!irui
tcritoriu de vanme distinct. Ca rezullalal creljterii exigent.lor consumatorilor finali $1
""
aI diversificilrii producliei, detaili$tli so orientem! spre constitulrea unui sortiment cilt
mal varia!. comereian!i Cll aminuntul nu putean beneficia de condilii
favorabile de prel al mllrfurilor $i tarife de tronsport avantajoase, datoriti!
.>
mio! pe care Ie comandau. s-au doyedit '0 verigli necesarii In ein:uitul
ml\rfurjloc, ca urmale a serviciilor de depozillire ofenle. Se aprovizionau ,in cantitl!ili
marl de I. produclitori, divizau loturile de dimensiun; marl $i creau 0 stroctucli
,,,
sommenlalii adsptatJi solicitl!riior
Progresol. ",a1izat. In domeniul depozilllrii, la niyelul comerjului en ridical.,
au fast 0 sursl! de inspiralie pentro produeatori, In vederea redueeril costurl!or de
plistnlre $i manipulate a materialelor, component.lor etc. Unii produciitori eare
k,
dispuneau de mJ!i multe unitl!i!i de fabric"lie, distribuite pe 0 arle ter!toriala .mpUI, .u
aplical conceptul de depozlt 1"".IIz.t lmat.gll!. Nwnllrol depozitelor a .cAZUI datorita
tine! opera\luni de consolidare. Un depozit localiut favorabil luat Iocul spaliilor de
depozillire elcistente la fie.are' unilale de producpe. Materialele: componentele,
\"'-.$
mbansamble!e erau eumpllrale inloturi marl, I. pre!url avantajoase, erau men!inute in
depozil Ii"",t. unltalilor de fabrical!' ale firmel, in funelle de prognunul de
produclie. In privin", produselor finite. depozitele producllorilor au ll1ceput sa asigure
livearea unul mix de produse (sortiment camplet) direct la client, ll1 cond!!!ile
""
consoliclmi transporlUlui.
b.
Depozitarea mijrfori/or
Dezvollllrea distribuliei contractuale, in anii '80 '90, a general lin nou mod
de a benefieil de servidi de depozllllre. Distribuli. contractual1 reprezintJi fum!z.rea
de eatre un distribuitor tcrt a unu! servieiu de distribulie complel opera! pe seama
unui anumit cHent I Forma controctului poate varia de I. asigurarea de facilitlili de
depozitare, la un eentTu d. dlstribo!le dedlcal unui client, fie producAtor, fie
detailist. Comparaliv ell un depozit clasic, centrol (depozilUl) de distribu\le are roM de
aocelera circulalia ml!.rfurilor. Tn plus, earacterul dedita! permit. satisfacerea
cerinlelor specifice ale clientului.
Coml'T\Ul eu a fosl marcat in anii '80, de crearea depozltelor de
distribulie centrale, ale marilor Produclltorii livrau comenz! de dimensiuni
mari depoz;telor centrnJe ale fJir. a mai fi necesar sll dispunl\ de spalli
proprii de delJozitare, pentro livrare. direct 1. locale din lanlunlc detailisle.
De la depozitele centrale, miltrurile erau liveale la magazine.
Manle corpora!ii, prel.ente simultan pc mai multe pie!e, au apel.ll. conceptul
de depozi! multi-tAr!.' Pentro tmle dintr-o anumitl!i zonll, se creeazii un depazit
central, care Iivreazii depozitelor existente la nivelul filialelor companiei sau distribuie
milrfurile dir<et urmiltorului nivel din canalele de marketing. Depozitul multi-liln estc
fie un depozi! de tranzit, fie un depozil clasic de stoeare.
Depozitarea moderna nu rnai echivaleazii cu pilstrarea marfurilor in spalH
speciale, pe ) penoada indelungala. Operaton speeialiuli in domeniul depozitl!rii
aCera 0 g.mll varialil de servlei! adiacent. depo:zltilrll, cum sunt: faclUrarea,
ambalarea, etichetarea, evidenla stocurllor, creare. de pachete promotionale,
tronsporlUl po ,; arie terilarial' ampHI elc. <
1n anii '60 '70, in domeDiu! depozitl!rii au pus accenlUl pe
neeesiialea I?rornovllrli tehnologiilor nol, pentro 1mbuniltl!i,irea opera!iunilor
desfi!jurate. In anii '80, alen!i. s-a lndreplat spre Imbun!itiijirea configura\iei
depozitului tehnicilor de manipulare " marfurilor,. In nltimul dec.ruu 81 seoolului
XX, cuvintele .heie au devenil flexibiJitate. depozitllrii In raport cu schimbllrlle pielei
!i utiliz.rea eficace a lehnologiei inform.!ionale:
Pcntru secolul se considerl!i ea obiectiv ide.l in privinra depozitllrii,
reducerea neineelalii slocunlor de care nu se afta in pana eind se va
realiz. 0 miscare evasi-continua.' Scopul final va fi inll!iturntea nceesitAlii de a
depozila, in ",rice punct al relelei, inclusiv ll1tre unltJilile de produc!ie, lntre aceste. $1
clienli. Pana r. disparilia nevoH de depozitare, managerii sisteinelor logistice trebuie
gii unniireascii rcducerea permanenlii a stocurllor, romparaliv ell nivelurile actuale.
I Robbie Bums, Rel.<liling and Disiributioh Trends, in Alan West (ed.), "Handbook of RetaUing'\ Gower
Publishing Company Lid., i..<>ndon, 1999, p. 210-221.
2 Jacques Picaro, Typology of Physical Distributioll In Corporations, to
"International Je'urna:l of Physical Distribution and Materials Management", Vol, 12. No. 1982.
p.28-29
Donald J. Bo"" ersox> David J. Closs, Logistical Management. liIe In.tegrated Supply Chain Process)
The McGraw-Hi.l Companies, Inc. 1996, p. 392. "
" Roy L. Harmon. Reinventing the Warehouse. World Ciass DIstribution logistics, The Free Press, New
Yotk, 1993, p. 8.
212
213
- liJgislica parle in/egran/a II lanMui de aprovizionarelivrare
Prlntre factorii capabIli sl reducerea stocurilor, so ins..crie diminuarea
intervalelor de reaprovizionare, in vederea compieti!rii mal rapide a s!ocului scAder!!
slocului de sigurllllll!. I Cr"lterea frecvenl"i In canti!1ip mid este un all
factor care determina scAderea stocurilor necesare, in conditiile cresterii nivelului de
servire a elienlilor.
Depozitarea milrfurilor se va mooifica in viilor, sub inOuenl" mulalillor din
damemul relaliilor cu fumizorii, ol proouc\ie; al distribuliei. Noile lehnologi!
infomatinnale dobiindese 0 importanlii critic. pentru domenilll depozit:!ril.'
Bx.tinderea transferulul electronic de date tntre firmele membre ale unei relele pennite
mal buna 0 ceredi, imbunatRlire. planific:!rii .etivillilii
fiecdrei inllturarea sistemului clasic laborios de efectuare a comenzilor.
Transferul r.pid .... infom'lillor v. permite diminu.rea stocvrilor, .justare.
necesarului de sp.tii de depozitere gr.dulu; de utilizare. d 'pozitelor.
Aroploarea sehimbruoilor din durneuiul depozitilrii va depinde In secolul XXI,
de cnplIcilalea de [novare a managerHor logisllC!, pentru efieion!ei
,i a nivelului de servire a ciienlilor. cum sublinia Theooore Levitt" oimic nu
carac!erizeazll mai bine 0 organizalie s\leee. decat dorinla sa de a abandona eeea ce
awt aueces mult timp.
7.2. Utllilate. depozitlirli
Exis1enl' depozilelor In sisternul logistic esle 0 re.litate pentru numeroa,e
fume din domeniul producpe[ ,i distributiei. Apelore. III spalii de depozitare proprii,
!nchiriale sau special dedicate pe baze contractuale este justificatii de I'olul ,; funcliile
l'e care aees!e. Ie lodeplinesc.
7.2.1. Rolu/ depoziteior
Existenl' depozilelar esle legali! de necesila!ea menlinefil s!ocurilor.
Depozitarea esle consideralii 0 .c!ivitale de suslinere, care ,contribuie I. in(leplinirea
misiunii logistice de asigurare proousului In canlitalea de callitalea
solicilali!, in locul potrivil In momenru! in condilii!e eelei mal marl
oontribulii 1. profitul finnei.
I Thomas M. Rout, George: Stalk Jr" Competing Against Time: How Competition is
Reshaping Gwbal MW/reIS, The p,.. Press, New York, 1990.
1 Kenneth B. Ackerman., ine Changing Role a/Warehousing, in "Warehousing FQrlln)!!, 8: 12, November
1993, p.l. ..
'Theodore Levitt, 'lhinl:ing Abo", MalUlgemenl. Tn. free Press, New York, 1991, p. 67.
214
Depozilarea mlJr!urilor
Utilitatea depozitebr nu trebuie sll fie redusli, in mad simplist, I. plistrarea
""
unor eanlitl!!i de miIrfuri. Rulul depozitelor constli In:

a. ooordonarea ofertei en AceasUl fateta a rolului depozitelor este

legaUl de asigurarea can!itillilor de produse nocesare pentru satisfacerea
,.
cererii, in situ"fiile ClIrllcterizate de:
incertitudinl referltoare I. eerere. Incapacitatea de a e.tima eu
certltudine viitoare a cererii impune menlinerea unor s(Ocuri
"
care 51 satisfacerea cercrii :m perioadele de Va.rL
Prob.bilila!ea unor Ouetualii delermina crearea unor
stoeud de siguranlli. pOOle proven; atilt de I. cllentii interni
din c.drul organiZllliei. ciI.! de la eei externi.
t"
incertitudlni prlvlnd delnl de performan!li. Capacilalea de " onom
eomentile cllentilor eSlc infiuenlaffi de primirea I. !Impul potrivlt, a
mlIrfurilor de la fumizori. Existenta unOr varlapi ale duralei
in!ervalului de reaprovizionare face nocesara constituirea unor stacun
de protocpe.
cerere sez.mleril. Pradu,ole de clienli numai In anumite
porio.de at" .nulni impun, Is rnndul lor, crearea de stocuri. Produqia
se poate pe paroursul lnlregulni an, penlru a asigur.
canlilatea n"eesarli In sezon, cu coslUri minime.
,,""dnctle semulerl. Depozilele au rolul de a preln. plistta
mi!rfurile produse mtr-o de limp IimilatlL Stocunle vor
permlle satisfacerea cererii distnbuite de-a hmgul
b. oblinerea de econollll1 de costurl. Depozitarea are asupm
costurilor din alte aiil ale ru:livitlpi fumei. Po.le determina unor
economii de costuri In urmilloarele domenii:
cnmpanr.. Achi:cilionarea unor eantiUlp mal marl decal eele
eorespunzli.toare Dec<lsl!l!(i1or Imediale face poslbllli valorificarea
discounturilor cantitJilive acordale de fumizori. Anticiparea unei
eonjuncturl nefavorabile pe piata de 'provizionare pennite oblinere.
de' economii cwnpllrarea in avans, la prepui mal mie! decal cele
viitoare.
.. produclie. Costurile pol fi diminuate datoritii apliclirii principiu!ui
,
economiilor de scarli. Produclia In loturi,.marl asigurl mal buns
utiliure a capaciUlplor de fabricatie redueea costurilor
peonil.!!l. de predus. Filozofi. ". produce a stoca" jioate ..
pierderi importanle In .azul necorel:!rii ofmei eu cererea.
transport. mlisura cantitAlilor de praduse eo!"andale
fumlzori!or, gradul de utilizare a .apaell!!li mijloacelor de transport
iar nwnll.rul operaliunilor de transport scade. Oblinerea unor
215
Carmen Bdlan - Loglstica parle Integranl4 a lan",loi de aprovizionare(ivrare
economii efective presupune din partea managerilor logistici, analiza
comparativa a costurilor de transpoq $i depozitare.
.,
c. contlnuare. sau amAnarea productieUpreluc<arll Procesul de
produc\ie/ prelucrare poate continua 1.0 spatiile de depozilare. in cazul
anumitor m!rfuri alimentare, de exemplu vinuri, branzeturi frocte,
in depozit, in condipi speciale, are scopul de a asigura
"
invechirea!coacerea produselor. ConcePtia modemA asupra depozitArii
sustine amnarea finalizarii procesului de prelucrare in momenlUl
in care sunt 'cunoscute caracteristicile cererii.
L'
d. indepUnlrea unor obiective de marketlog. Leg!tura dintro depozitare
marketing este determinat! de rolul spatiilor de depozilare in satisfacerea

cererii clienlilor. Contributia la reaHurea obiectivelor de marketing se
concretizealA in unnltoarele aspecte:
...
reducerea timpului de livrare. depozitelor in apropierea
clienlilor poote asigura diminuare. intervalului de timp necesar pentru
onorarea comen2ilor. Proximitatea in raport eu piata tint! flU este
.. ,
neaphat de natum ci temporala, fiind condilionat! de
disponibilitatea unor mijloace de transport rapide.
adlugare. de valoar. Depozitel. publice cele dedicate pe baze
\..
contractuale pot oferi servicii speciale, in conformitate cu cerintele
clientilor. F.cturarea, ambalarea, crearea de pachete promotionale
sunt exemple de astfel de seMcii.
,. , prezentel .pe platl. Un nivel inal! al serviciului logistic
oferit ciienlilor are un impact direct asupra nivelului vnzArilor. Prin
mentinerea 10iaiitApi clienlitor actuali . atragerea uoor noi clienli,
COla de pialA a firmei poate sporease!.
.,
In funclie de specificul activit!tii fiec!rei ftnne, rolul depozitelor este legat
de alte In cazul produselor menlinute in antrepozite vamale, rolul se extinde la
amanarea pl4(ii al1Umilor laxe pn3'la vnzarea milrfurilor respective .
..
7.2.2. Func(iJl. d.poVlelor

10 conformitate cu rolul specific, depozitele indeplinesc anumite funclii .
.l. j
Pentru flecare depozit, gama funcliilor $i importanta lor depind de factod,
printre care: proprietarul utilizatorul spaliului do pllstr1lte, . politiea acestora,
particulaiit!ple bazef de fumizori de clienti, amploarea utilizatorului
care fac obiectul
In cadrul sistemelor logistice, depozitele pot iIideplini funclii
principale:
a. pllstrarea mArfurllor. Funclia traditionala a depozitului este men\inerea

stocurilor de tnlIrfuri protejarea lor. in funcpe de condipile de pilstr1lte
pe care Ie oferA, depozitele pot fi destinate mhfurilor generale sau
b
216
Depozilarea mdrfurilor
:.:pecializate pe grupe de produse. Sub aspectul durntei de pastrare a
in stoe, in practic3 exist! mai multe variante:
depozit3re pe "termen lung. In cazul unei productii sau unui consum
concentrate tn limitele unui sezon, depozirul poate mentine produsele
necesare pentru satisfacerea cererii la momentul potrivit. De
asemenea, produsele aiirnentare supuse unui proces de invechire sunt
p!strate pe
.. depozitare sezonierA. in cazul unci eeren sezoniere, este adesea mult
rnai apelarea la depozite apropiate de pietele strategice,
care sunt aprovizionate de la depozilUl central al firmei , cu pUlin limp
inainte de inceperea sezonului. Dupa tenninarea sezonului.
sunt retumate la depozitul central.
'Il depolitare Produsele sunt menlinule in depozit panA 1a
reali zarea unor care ulilizeaza comptet capacitatea mijJoacelor
de transport. Depozitele (centrele) de distribulie faciliteazA circulalia
produselor, sA realizeze 0 depozitare pe termen lung.
b. consoUdarea livdlrilor. Produsele primite din mai multe surse sunt
reunite in vederea livrarii dtre client, prin intennediul unui singur
.ransport (vOli fig. 7.1.). Funclia de consolidare este necesarA in situ'liile
'in care cantitilile necesare clientului din fiecare sunt prea mid
pentru a justiflca transporturi individuale. Sursele pot Ii unitalile de
fabricalie ale produe!tor sau fi nne produe!toare diferite.
r\vantajele consolidiirii sunt (i) oblinerea unor tarife de
iransport mai mici (prin livrarea unor cantitAti mari de produse cAtre
:Iient); (ii) reducere. costurilor totale de distribulie pentru fiecare
produc!tor, comparaliv cu situ alia in care ar fi m.tribuit in mod
individual (In cazul in care sursele sunt fmne distincte); (iii)
:lescongestionarea platformei de descarcare clientului.
Sursa A
Sursa B ') Depozilul Clientul
Sursa C
Fig. 7.1. - Consoildare.
L
217
--
Carmen Balan - LogisliCt1 -parte lan/vlui de aprovizionore-livrare
dlviurea io(utui. lntr-o variantl. sursa este un singur produciitor
(vezi fig. 72.). de I. firma produciitoare, 0 combina(ie
de comenzi ale elien(ilor miirfurile catre clientii individuali,
a pastra produsele 0 indelungatii. Mlirfurile sunt livrate de la
la depozit In """tiMli marl, ceea co are efecte favoraqile in privin[a
costurilor de transport. Livruile caire elienti so realizeaza in:cantitlill miei,
pe masura solicitarilor. lutto .W! varianti!, depozitul mlirfuri de
la mai mulli producatori. Aceasta funel!e este Indeplinitl! In situatiil. in
care: (I) tariful de transport pc unitatea de produs este mal mare de la surSa
la depozit, deeM de la depozit la clienl;; (li) clienlii comanda in
mai mici decat capacitatca unui mijloc de transport; (iii) distanta dintre
surS2 ciienti este rr;are.
Sur,.
Fig. 7.2. - DivizBrea lotulul
d. erearea unel .!rueroT! sortimentule. Aceastl! funclle (vezi fig. 7,3.) este
IntiUnitl! sub doua variante, In funcl!e de sursa de provenienlii a
produselor:

de produc!!e ale firme, Depozitul prime.te
m!rfurilc de la mal multe fabric! ale Iivreaza
c!ienlilor 0 combinalie de produse. Mlirfurile sunt sortate, penlm a
lndep!ini solicit!lrile fiecarui client sau piele tintli. In "rivinla stmcturii
sortimentalc.

firm. diferlte. Depo7..itui creeaza combinalii de produ,e In mod
anticipat falli de comenzile clicntilor. include mal multe
lini! de produse de la furoirori. Avantujelc oferite elientilor
sunlllrnlAtoarele: (i) reducere. numlirului fumizorllor, cu care trebuie
sil stabileascil reJalii fiecare client; (ii) costuri de transport mal
decllt in cazul aprovizionlirii de c!llre fiecare client, 7n mod individual,
de la fumizor; (iii) asigumea unei s!meluri sortimentak dlversificate,
ad"ptale eerinlelor elieTIlilor.
-

",1
Surs. A Clientui X
...
Sursa B Clienrol Y
Depowul
Surs. C Clientul Z
"'
Fig. 7.3. - Crearea sorlimelltului

1,
e. oferic... de servicil de ".lo3re adliugata. Cdc ITllii servicii
care constau In adi\ugarea de ".Ioare sunt eele legate de .mbalare.
mlirfurilor.' De exemplu, in eazul mlirfurilor care urmeaza d poarte marca
privata (de distribuitor) a elientului, nu marc. fabricanrolui, depozitele
primesc produsele nedifuren\iate realizeaza opel'llliuni de arnbalare
speciall! etichetare, In funclie de oomenzile specifice ale clienplor.
Avanta]el. principal. suni urm!toaIele: (il satisfacerea cerinlelor c!ienlilor
in privinta amballirii elichellirii; (Ii) redueerea risculu! datorit!
finalizlirii ambalarii etichetllrii in funcpe de comenzile primite; (iii)
-
sc!derea nivelului sioculu; neCCllar, In condiliile in care pendus
prim!! de to. furoizori esle uli!izat ""ntru realiZ!ll'ell. unor configurapi
adaptate cerintelor elienlilor. Aile servicii legate de ambalare c:onstuu In:
IlIllbalarea promojional!l, .repaletizarea mJIJ:furilor, inlbutelierea anumitor
produse livrale In vrae de furnizori. SetViciile. de VruOllfC adaugalJi. se
referi1. I .. opera\iWii' de asamblare a unor de produs sau
coreetare a unor probleme de producjie.
Iodeplinirea funcjiilor prezenlale presupune unor operalluni de

a produselor. 10 principiu. aceste operaliuni se In llrnlAtoarele
"
inclircare ,i Au loc cu ocazla primiri! mlirfurilor I. depozit
livrl!rii din spaliul de depozitare. Mijloace mecaruce de manipulate sunt
utilizale frecve-,1! protru Inellroare. ,i desclircarea tn/din mijloacele d.
transport, Astfel de opel1l.puni se destlilioarll In silins! legiUurll eu 0 serle ,.
de activillip asociale. Desclircarea este urmatl! de ilCtivltl!p de sortare
control. Ioclircarea este precodalJi. de verificarea final! a conlinutului
comenzii s!abilirea succesium! comenzi!or, eventual de operaliuni de
amb.lare,
I Kenneth 13. Ackerman, VtJlue...4dded Warehousing CuJs Inventory Costs, tn ''Transportation and
Distribution'\ July 1989, p.
, Rooald H, Ballou, /JlI$irress lAg/sties Ma/!Qgemen/, Third Edition, Pre.nu,*Ha!l intcmatiollJlI, Inc.
Englewood Cliffs, New Jersey, 1992, p. 244-145.
219 218

'" "

d

, "

L"
, ,
"


, ,
.. ,
Carmell BMall - Logislica -parle IlIlegranld a lan/llM de aprovizwnare-/ivrare
..
ml,dri spre ,I dinspr. aria de dep<lzltare. De la platforma de
descArcare, m!l.rfurile sun! dept....1.e spre ZOllO de pl!stl'are, apoi spre
pJatfurma de expediere sau spre zona de executar. a comenzilor. Sun!
folosil.e In aces! scop, mljloace mecanice sau sisteme .utomatizate
computeri2l!.te.
.. exccnmrea comemllar. Pe mlsura primiri! de comerizi, mlirfurile sunt
preillllte din ZOM de pl!strare sail din zc ne speciale de dep<lzitare
temp<lrru:li. Executlrea comenziior mic! presupun. un COl1Sllm mare de
este inal' costis!toare dedI celeJalle opem!iuni.
7.3. Tlpologla depozitelor
De!::iziiJe referitoare I. alegerea tipurilor de dep<lzite presupun analizare. de
logisticieni a variantelor pasioil.. Selec!la anumitor tipurl modul lor de
comb.mare SUO! direct influenfJIl.e de caracteristicile cererii e1ienptor, politic. firmei,
avantajele limitel. fieclirui tip de dCp<lzit existen1'l po piaf.i unot operaton de
meredere, speei.Ii",,!i in oferirea de serviei! de depozit9.re.
7.3.1. Prl,!dpakle /ipuri de depoz/te
Tipo[ogi. ilepozitelor estc relativ Iargii. Demersul de c1asific.re poate fi
plio considerate. Celulu! milrllirilor <lepolitate si condiliilor d.
depozltare asigurate. Variante1e posibile "scilem Intte devalUel. de mllduri
general. (capabile s1 pilstreze 0 gami! largil de produse) depodlele speclallzate 1'.
un anumit'prodns sau grupil de produs., care ofer! condipi adecv.le caracteristicilor
sp<iclfice ale mllrfuriJor (de exemplu spalii frigorifice penttu produse alimen!are sau
cbimiCC; spatii de depozitare ptoduselor VIae etc.) .
Sub aspectul mlul,,! inlleplin!!. dCp<lzitele se diferen!im In doull categorii
majore. Pe de 0 parte, exislil llep<lZitele de pilstrar. pe termell lung (depaz!!. d
Ioca.e), CJ!J'e S\lIl! specifice viziunii lnldiponale !!.Supra roluilli dCp<lzitelor. Produsele
sunt menpnute in stoe penttu a asigura, in speeial, coordooarea cererii Cll ofern
obpnerea de economii de .costllri. Pe de parte, viziunea .supra
. dCp<lzitclof. impus conceptul de c.nt.... (depo';:!) de distributl .. In esenfll., centrol de
distributie este UI1 tip de depozit care pun. accentul po circularia bunurilor.
'
Rolul sliu consm in aceelorarea m!l.rfurilor reducerea la'minim a duratei de
dep<lzitare. In cazul centreloT de dlstribup.e, p!!stratea are daar un coracter temporer.
1 JOO'l>U C. Johnson. Donald F. Wood, Conlemp(Jry Physical DlstrlbUJ/on, The Petroleum Publishing
Co., OklohOlllJl, 1917. p . .288; ICJmneth MmhalJ, John Miller, Whe,. Are The Distribution Cenle"
(]oing?, In "Handling aruI Shipping", November 1965. p. l8.
220
Depozitarea mor/urilDr
Principalele caracteristici
'
ale centreIor de <!istribuIie sunt
se!V1W1 unei piete regionale;
regruparea produselor pe comenzi, conform cerintelor clienfHor;
men!inerea une! lini! complete de produse pentru dlstributia I. ciienp:
consolidarea livrllrilar de la diferile puncle de productie;
ulili""re. eolcul.tourelor cchipamentelor de manipul.re;
.. apolarea I. slsteme autom.lizate, rna; deed! la munca manualil;
constructii ell un singur nlvel, 10 majoritatea cazurilor.
Un criteriu frecvent utilizat pentru clasificare:a depozitelor este forma de
proprietate. existenta pe plao intemalional permite diferentlerea
unnatoarelor tipllri:
depozitul privat - .flat in proprietatea managementul firme
care de!ioe proprietat asupra bunurilor pilstrale manipulate in dopoz;t;
depozllul public ce ,p'!1ine unei firme speel.lizate In operatiuni de
de:?ozitare sau logistice. care orera servicii clientilor interesati, in
schimbul unci taxe;
dopoz!lu! contractual - bazat pc un aranjament pe !ennen lung destinat
tn exclusivitate uflui. anumit client
Tijlologia depozitelor poate Ii analizat. din perspectiva altor cdteri! decal
eele prezentale. Pot Ii considerate, de exemplu, tipulconstructiv, gr.dul de
automatlzare mecanizare, amenajarea interioar! a depozitelor etc. in
accepliune. conceptului de depozit so poate oxtinde. in afarill de spa!iile de depozitare
firmele pot considera Hdepoziteie respectiv stoca.rea In tranzit.
Mijloacele de transport devin spatii de stoc.r. pentm produsele JlYra!e clienlllor, pe
durata deplas.rii. Importan!a acestor "depozite mobi!e" cu pareurgerea
distanlei dinlre fumizori client! necesit! un interval de limp rna; mare.
7.3.2. DepoziteIe privute. public. contractuale
In sunt analizate tipuriie de depozite existente? in fonnel
de proprie!ate. Sunt prezentate, de asemenca, eriteriile care stau la baza strategie!
referitoare I. til'urile de depozite ,i variantele strategice posibile .
Numeroase fIrme dispun de d'pozi'. private. Decizia de a define un spa!iu de
depazitare privat a investille de capital In spaliul de plistrare a miirfurilor
echipamentele de manipulare necesare. Construirea unut depozit privat se justifica in
condiiiHe In care firma satisface 0 cerere constanta.
Depozj,tele private pot fi proprielatea firmei care Ie utiiizeau sau pot fi
1 Louis W. Stern, Adell. Marketing Channels, 4th edition, Prentice-HaH International. Inc:,
EngiowoodCliffs,NewJersey, 1992,tJ. 165-166, .
221
Carmen Balan - Logislica -parle inlegrantii alan{Ului de aprovizionl1re-llvrare
obtinute prin Unelc firme recurg la aranjamentt de vanzare In vederea
leasingu/ui, prin care vand depoziruJ propriu unei timle speciaJizate, ca ulterior
51 preia de la cumpl!rator .i 51 exploateze acel".i depouI, pe baza ,mui contract de
inchiriere. Este 0 solufie pcntru disponibUizarea unor fonduri imobilizate in active
fixe,
Optiunea pentru un depozit propriu sau unul in leasing este ,ieterminata atal
, de coslurile pe care Ie impliell. flee.re .lternativa, cat de graduJ de <:oufoml;tate ell
. eerinjele firnlei. Variant. depozirului propriu presupune 0 impHcare fmanciar.
consider.bila din partea firmei, mai mare dedt In cazul unui depozit in teasing. In
principiu, faill de leasing, eonstruirea unui depozit propriu permite asiurarea unu' flux
mai eficieo! al produse1or, in coofomli!ate cu particularitAliie acestora In realitate, tot
mal multe firme care oonstruiesc depozite penlru a Ie oferi in si'!em de leasing sunt
interesate sA proiecteze depczite in funclie de specifiealiile firmei care va utili".
viitorul depozit, pe octurata de eel pUlln cinci ani.
o solulie profitabill pefilru multe firm. este apclarea I. opere tori spee'alizali,
care servicii de depazi!.re, Uliliz.r.a depozltelor publlre arc co seop
tisf"""r necesiti!\ilor de depozitare temporare, din 'perio.dele de cand firmele
e confrontli co 0 cre.t.re sezonietl! sau a cerenL
Un depozit public seIVe.te s;multan rna; multi clienti care au nevoie de
de pastrare a miirfurilor de seIVieii conexe, In funclie de tipul de
condi\iile de depozitare oferite, depozilele publice au fosl el.siftcate' in urm.toarele
caregori; principale: '
depozilc de produse primar. - pentru milrfuri cum sunt cheresteaua,
lutunul eereatele;
depozile p.ntru roiirfuri In veae - de exemplu substanle chimlce lichide;
depozlte de pistrar. I. recc - eare asigura un regim controlst de
temperaturli scazutll., pentro proouse alimentare (fmc!e, legume, proouse
congeiate), produse chlmice sau
depozlte peatru produ,. de liZ cunie - destinate moblei difentelor
produse utilizate in gospooiirie;
depozite de mbfurl generale - folosite pentru 0 gam. variata de produse
care nu necesiUi conditiile de manipulare spedfice categoriilor
anlerioare.
Se consideril eli depozitete publice pol oferi un avantaj competitiv.'
Principalele motive sunt utmatoarele: (i) reducerea cheltuielilor indirecte, ceea ce
permite investireacapitalului In alte domen;;; (ii) posibilitatea'.firmelor de a !Ie
concenlra asupr. puneteJor forte specifice; (iii) f.ciHlarea penetrlirii pe 0 .nwnitli piaill
a firmeJor nOll create a produell.torilor strllini; (iv) sporirea profittrilor .i eficienlei
logistice,
I Creed H. Jenkins, Modem Warehouse Management. McGraw-Hill Book Company. 196B, p" 29,
l M. L, Jenkins. Utilizing Public Warehouses, in "Plants. Sites and Parks", 19:7.
.
222
Depozitarea marfurilor
"
Serviciile de bazi! ale unu; depozil public sunt urmltoarete: receppa,plistrnrea, V,>\
livrarea, consolidarea, divi zare. lotulul creaJ:ea stru;turii sortimcntale, Majoritatea
depozitelor public<: ofera , gama rna; larg! de servi.ii. American Warehousemen's
-
Associ'lion a mtocmil 0 lilll! serviciitor care pot fi de la un dcpozit public,
1
Printre serviciile cuprinsc In list. respectivA se lnscriu urml!toarele:
serviciile de manipulare, p1lstrare distribulie:
.. depo7.itarea In tranzll;
.. spaliile eu umidita!e controld;
, ,
.. In.binerea de spa!ii; .
.. spaliite pelltru biroun $i expunere;
.. manipularea distribu\ia expedierilor consolidate; ,
.. facilitilple modeme de date;
.. serviciile de ambalare asamblare;
m.rcarea, etichetarea, imprimarea;
Inell.rcarea $i acsciircarea Inldin mijloacote de transport;
repamrea, cantirirea, controlul;
coleetarea numerarului I. Jivrare;
.. livrarea catre 0 Iista de clienli acredita\i;
'" transportullocal I. distante marl;
Iivrarea i insbllarea de produse;
'" plata antieipalii a docume.ntelor referitoare Ia navlu;
'" ImprumuluriJe pc baza produselor primare Sloc.te;
depozitarea pmdu.elor care necesltll echipamept de utilizate special;
'" manipularea, pl!slrarea embalare. In sam, a produscior primare uscate;
manipuiarea, plistrarea imbutelierea produselor !iemae vrac;
manipularea sto.area material.lor coUlllinerizate etc,
ullimele Irei decenJi, gama servieiilor pe care Ie oferi! aepozitele pubhce a
Imegistrat sehimbAri majore, Operator;i d.pozitelor extins serviclile de bazli,
pentru a satisface In mal mare mlIsuracerintele de distribupe ale clienplor: Printre
noile servicii so inelud asigurarea unci diversit!ili de construclii, sprijinire. eforturilor
de marieeting, combinarea In loturi integrate a produselor dislribuite de diferi!i mcmbri
ai canalelor de marketing oferirea de seMeil de suslinere a producl;.;' De I. simpl.
pastrar. a produse\of, depozitele publiee 8-au oriental spre servicii de depozitare de tip
lillie completit to af:arli de serviciile traditionale, SIII1I disponibile servicii de valoare
adaugata de terminal,
In anil '80, ,I '90 ai secolnlul XX, s-au dezvoltat distributia contractualii
dcpozitele contractual ..Caracterislica specifiell. deP07.i1llrii contractuale estc faptul
ell. " ter!ii parte. opereazli conlroleazli spaliile de depozitare, po termen lumz, In
1 Ronald H, eallou, "1':'<11., p, 247-248,. '-,.
I Do"aM J, Bow_x. M, Bixby Cooper, Strategic Marketing Cilrvmei MOnngeMent, McGraw Hill Book
Company, New York, N.Y" 1992, p,
223
.,
'Carmen B6/an - Logls/lca - porte /nlegranliJ a {on/ll{u; de aprom/onare-livrare
condi\ille lmpl!rtirii riscurilor. Exisli douA variante de distribulie contractualA
dedic.1i partajat!. I in limp ce distribup. dedicat4 presupune servirea unei singure
fInne, varianta partajatA canstA 1n utilizarea In comun a relelei de distribulie, de rnai
mulp clienli.
Gama serviciilar oferite de operatorii depozitelor contractuale s-a dezvaltat
pentru a include servicii logistice de transport, control . al stacurilar, prelucrare a
comenzilar, servicii pentru clienli etc. Unele depazite contractuale i$i
responsabililili logistice complete pentru fumele care doresc daar sA produca sa
VAnda.'

...
Fiecare firma care necesitA servicii de depazitare poate utiliza un. dintre
variantele prezentate - depozit privat, depozit public depozit contractual - sau a
combin'lie a acestora. Strategi. referitaare la tipurile de depozit" foloslte va fi stabiliti!
In functie de particulariti!lile cererii pielei $i activitAlii firmei, precwn de avantajele
oferite de fiecare varianti! de depozi!.
Satisfacerea necesiti!plor de depozitare num.i prin intermediul unui depozit
priv.t este justificati! in condipile unci eereri constante pc parcursul anului, care
,..
permite un grad maxim de utilizare a capaeitiilii. Majaritatea firmelor se eonfrunta insa
eu 0 cerere variabila. Construirea depozitului povat in functie de cererea maxima ar
conduce Ia utilizarea partialA a capacitltii sale, in perioadele eu eerere sca.zuti. De
exemplu, 15-25% din durata unui an, depozitul privat ar fi neutilizat. In consecinlA. se
,.
recomanda crearea unui depozit privat pentru 75-85% din cererea maxima apelarea
1. depozite publiee sau contraetuale pentru restul stocurilor neeesare. in funclie de
Ouctuapile cererii (vezi fig. 7.4.).
t J
Stocul
de milrfuri Depozit( e) public( e)
..... !
L.
Depozit(e) privat(';)

i ,
Timp
Fig. 7.4. - Utilizuea uDei comblnat!i de depozite .

I David Buck. "Changing 10 C<Jntract DlslrlbuJion, in James Cooper (ed.), "LogistiC! and Distribution
Planning. Stnltcgjes for Management", Revised Edition, Kogan Page Ltd., London. 1m, p. 171-172.
\.w J Contract Warehowtng: How It Works and How to Make It Work Effectively, Warehousing Education
and Research Council. Oak Brook. IIl.. 1993.
k. 224
Depozitarea marfurilor
Pe piele diferite. in funclie de volumul $i variali. cererii, se po.te recurge la
strategii distil!cte. Pe 0 anumit4 pi.ta. finri. poate dispune de un depazit privat, iar pe
alta pial' de; spalii de depozitare pUblice. In cazul produselor de cerere sezonier,
firma poate folosi depazite publice apropiate de pielele linta. in care plaseazA
cu pulin limp inainte de sezonului.
Orientarea spre depozitul contractual presupune 0 evaluare prealabilA a
efectelor. Intervalul de timp de la stabilirea primului contact lntre operator $i client
pana la inceperea func\ionArii depozitului poate dura peste 12 luni.' In funClie de
volumul stocurilor. decizia de contrnctare a serviciilor de depozitare paate viza mai
mulli operatori. Apelarea la depozitarea contractuala nu exclude decizia de mentinere
a unor private, ceea ce face posibila compararea performantelor.
Strat, gia referitoare la tipurile de depozite utilizate de firma se 'pe
baza unui set de criterii cantitative calitative. Evaluarea depozitelor private, publice
contractuak, in functie de aceste criterH, este prezentata in tabelele 7.1. !?i 7.2.
Princl.palele criterli cantitative folosite pentru evaluarea tipuriler de depozite
sunt urma.toarele:
. durat. depozitiirli. Pentru necesita!i de depozitare relativ stabile pe
parcursul anului. a firma cu 0 pozitie fmanciara favorabilA poate
considera optiunea unui depozit privat sau a unui depozit contractual.
Pentru marfurile destinate satisfacerii unei cereri sezoniere sau fluctuante
s, va face apel la depozite pub lice.
b. investilla Depozitele private presupun 0 implicare financiara foarte
mare a firmei delinatoare. In schimb. depozitele publico cele
contractuale nu "necesit:i din partea firmei utilizatoare nici 0 investitie.
c. costurlle unitare. Reprezinti! un criteriu deosebit de important In seleclia
c,lei mai adecvate s!rategii. Depozitele proprii sunt mai pUlin costisitoare
d :cat depozitele publice. in situalia unui grad inalt de utilizare a
"'pacitAlii. In cea mai mare parte a timpului. considerA adesea, cA
d,pozitul privat este mai convenabil' decat depozitui public, datoritA
',sen!ei marjei de profit. In realitate, este neeesari! evaluarea atenIA a
C(lsturiior, deoarece, pentru UD depozit public, costurile pot fi mai mici
in cazul unUl depozit privat, datorilA eficientei mai man, gradului
mal inalt de utilizare a capaciUitii , sal.ariilor mai mici acordate
personalului depozitului etc. in plus. costurile generate de utilizarea
d 'pozitelor pub lice pot fi mai mici faJa de eele corespunzAtoare
dopozitelor private. datorita menlinerii mArfurilor In stoe pe a perioadA
limitata., in functie de necesitati. Pe termen lung, costul specific unui
dopazit contractual este mai mic dedt cel al unui depozit pUblic
I David Buck, op. cit.. p. 178.
225
Carmen Balan - Logislica parte iJJlegrantii a lanJufui de aprovi2lon 1re-Jivrore
Tabehd 1.1. Analiza comparaliva a depozUeior private, public.
contractual<; In funetic de crilerU cantitat;ve
Crllerlul
I
Pdvat
Tlpul de depou!
Public Contractual
D\ll"lIta dellOzitlirii mare midi mare
Investipa fix! mare
. .
Costurile Milar'
mario
in condipile unul grad
de utiiizare schut
mitt,
in conditiile utilizarii
in de necesitit!

de publice
In de crileriii. canlitalive prezenla!e, stabilirea referiloare I.
de utilizate este fundamental. frecvent pe baz.a unor .rlterU
catitative. Cdc mal utilizaie criterii calitative sunt urmatoareie:
gradul de conforml!ate eu specificul game! de produs. Se eons idem ell
un depozil priv.l, eonstruil in funclie de partieularita!il. produselor Ie
manipularli paslrlirii acestora. riispunde in mai mare miisurli "'lteptarilor
utilizatorului, comparativ ell alte tipuri de "
depozilelor in spalii preexistente neadecvate sau mo,dillcare. a
structurii game; de produse a ulilizatorului _ de
conformitate, Depozitele contractuale dedicate indeplir esc la un nivei
loalt cerinlelor utilizatorului, Spre deoscbire de aceslea, d"IXlz:itele pubi.ice
cxistcntc in zona de interes pentru firma utilizatoare sa nu aibi
caracleristicile menlineri; in sloc a anumitor grope de
prod use. Pe plan internalional, dezvollarea diversilkarea dopezilelor
pubJice au sporit utiIizatorilor potenliali de a 1.
nivelul necesitJililor exigenlelor proprii,
b, flexlbilit.teJl operationalli. 1n llexibilitatea operalional1l so refe,,',
la capacitatea de modificare a, politicilor procedurll()r, In funclic de
particularitlllile produseJor eerinlele elienlilor. Depozitele private sunt
capabile sa ofere 0 f1exibilitate mare, dalorita [aptuJui ell se .fl. sub
controlul eomplet al utilizalorului. Depozitele publice ofer!. a llexibilitale
moderal!' sau Aranjamenlele de depozitare contractuale sunt
earactcrizate de f1exibilitale mare, In special In varianl:a dedicat!. unui
singur client.
c. flexibilitatea amplasliril. Construirea unul depozit prival propriu
constituie un angajament po termen lung, privind un anumit amplasament.
Gradul de f1exibilitate este s<:azut. Depozitele publice pot fi folosite pentru
a mari apropierea de pial' linta, in perioadele de .rellere sezoniera a
eererii. In cazul identificarii unor opOrtunita\i de afaeen a caror
valorificare presupune firmei noi piete. d"pozilele publico
afern 0 solulie rapid., in de inceput.
Depozitele .ontrnetual. sunt earacterizate de 0 medie,
deoarece amplasarea poate fi aleas! de elienrnl utl'iz.tor (pe baza
-
Depw;i/area miirfurilor
evalui!rii amplasamentelor operatorilor e:dstenp), insi! durata oontrnctului
diminuem posibilitatea lInor modificAri rapide In timeti. de oolljurielura
pieteL
d. efe<:tele .inergetlee potential.. Apelarea la sp.tii de folosile
de alte care servese din aceea;d indlL"Itrie, avea un efect
sinergetic. Consolidarea de caire depozitul public, pentru fiecare client 21
utilizai\lriIor, a IIVrllrilor de mArfuri provenind de Ill. mal mull; Iilmizori,
determini! rcducerea costurilor de transport, Depozi!ele puMice paJrtajale
sunt capabile sa genereze efecte similare. In ca:ru1 depozitelor nnv.t: .
efectele sinelgetiee depind de specificul eereri! activitapi depozitelor
respective.
e. e.onamm. de searl! potentiale. Acest eriteriu se 1. posibililatea de
2 diminua costurile de manipulare pllstrnre a milrfuriJor, ca rezultat .1
aplidrii tehnologiilor avansate. lnvestitiile in echipamente de mecanizare,
automatizare infonnatizare a depoziteior permit rulajului de
marfuri, impliCit distribuirea costurilor fixe asupra unui volum mai mare
de produse. Promovarea lehnologiilor aVans,le determin! simullan 0
s"dere a .osturilor directe vanabile. in principiu, depantele publice
eele privale faciliteazli oblinerea unor eeonomii de searl mal mari decal
depozilele private, datoriti! vehicuilirii nnui volum mare de m;w'uri
aparlinllnd mai mullor clieni!. Depozilele private de mare anvergurii, care
aparlin oompaniilor eu un volum mare de activilate, c.apabile ,i interesate
sa investeasca in nol tehnologi( pennit oblinerea de economii de scari
comparnbile en eelelalte tipuri de depozite. '
Tabelul7.2. - Anall7.a comparalivli a depozitlllor private, publice
,I contractuJile, tn funepe de or/tern call1ali,,,,
Crlter'iul
Prlvot Public COlllrnctulll
Gradulde . mare,
confonnitate eu in cazul proiect:irii pentrn modera!,
specificul gamei . depozitulul irdbnc\ie de in petermen
de oroduse spee1fi"ul produselor operlllor s1
Flexibilitatea
ca:rut
mare
sau,cbtii d':' dedicate
,
Flexibilitatea
micll mare medie

marl,
depind
Efectele sinergetice III =1 depozitelor
'do"specificu! cererU man
potenli.te partajate d. finne care
actlvitilii depozitului
servesc aCee"!! .,.
Economiilede
relativ mid marl marl
scarli "orentiale
227

Ofi
...
,
,.
226
,
, ,

,
,
"
u
l' !
lo.t
\<"j
t"
."

Cannen Balan -legis/lea -parte i
lll
egrrmlll a/an{lllu{de aprovl:J:!lJnare-livrare
indepllnit obiectivelor \ogistice este de eficacitalell oper'liunilor
de clepozilllre. S!I1llegia referitoare la tipurile de depozite trebuie sa fie eel! rna;
adecvati combinelie de depozite private, publice con!I1lctu.le, cap.bila StiSllni!
sistemullogislic al finnei.
7.4. Amplasare" depozUelor
Deciziile de amplasare a depozitelor au un impact direct asupra
sistemului logistic de a ofefi nivelul dorit d. senrire a clientiler costurile totale. 11
continnare, Simi analizat. variantele elasi.:e de a depozitelor metodete ce
pot Ii utilizate pozilionarea a unui depozit sau a unei relele de
depozite.
7.4.1. Variante me/ode de ampfasare
amp\asarea depozitelor':runt determinate de coordonatele spa,iale
ale ciienplor unitililor de producli precum si de particuJaritiltile produselor.
Depozitele au rolu! de a contribui la eforturile firmei de a oferi dienllior utilit_!i de
timp loc.
Un depozit va fi stabilit pc un anumit amplasament, numai daea genereaza
efecle mvorabile in domeninl marketingului vllnzllrilor si reduce costuriJe totale. In
l
mod !I1ldiliona!, variantele de au fos! cl.sifteate astfel:
a. amplasarea in fuoetlc de platA. Aceast.!! varianta presupune localizarea
depozitului in apropierea clienlilor eheie. Aria servitil de
depozit depinde de 0 sene de facton, de exempiu de vileza livrllrilor,
mllrimea comenzii medii si costul unitaral livririi locale. Amplasarea
. unni depozit In funelie de pia\4 se ju.Stlficl alUnci c!lnd constilUie.
modalitatea de a oferi clienlilor un sprijin logistic rapid, eu eeJ mal mic
cos! totaL Un depozil amplaSllt in proxitnitate. c!ientilor
funcli. de creare a unci structuri sortimentale, pc baza
provenite din surse multiple. Produsele sunt primite de I. fumizori III
transporturi consolidate, efectu.te pe distant. mario Diversitatea
sorument.Hi a stocului menpnut de depozit este mare. Principale!.
avant'ie orerite de .ceast.!! variafita de amplasare sunt (i)
costunle de tI:lmSport relallv mid, datoritd aprovizionllrii in mari
de I. fumizori; (ii) sommenlUl de produse varia!; (iii) posibilitatea
aprovizionArii ff",1lrui client.. conform necesitiitilor; eu cantita!, de
produse mai mie; decdl cel<: specific. aprollizionmi directe de I.
fumizori; (iv) reducere. timpului neee.ar pentru completare. stocului, la
nivelul flImel"r cliente. In pielei este 0 solUlie
1Edgar M, Hoover. The LOCUfion of Economic McGraw-Hill Book Company, I938.
228
Depotitarea mlirfurilor
ktlnilA In cazul produselor .limeniare bunurilor de eonsum curenl. De
asemenea, "" "plica In domeniu! sprijinului logistic rentru produclie, in
vederea asigurl!rii componentelor care rae obieetul unor strategil de
HJust-in-time".
b. amplasarea In funclie de producti . Depozitul este plasat In 'propierea
unitlllilor de fubrica!ie ale unei finne prodneiitoare. Func\iije principale pe
care Ie indeplinc$te sunl combinarea preduselor coosolidarea livririlor.
Apelare. la un ""Ifel de depozit est. necesarii in eazul In care fieeare
utlitate de fabricatie este specializaUi in reaHzarea unul anumit produ5, far
cHenlii solicita Un sortiment compIel. Printre .vantajele specifice se
lllscriu urmatoarele; (ll faeilitare. oblinerii de clitre client a unlii
sortimen! constituit din fabricate de diferite unital!; reducerea
c",sturilor de tr.nsport consolidarea livrarilor citre elienj:!;
posibilitatea clienlilor de a comanda 0 cantitate mica din liecare produs;
(Iv) .simplificarea pentru client, operaliunilor de unowe a livrarilor
e:feetuate de fumlzor, datorita primlrii mal multor produse, eu 0
factura.
c. ampl.sare. intormedl.r.. deosebire de celelalte variante, nu
pune a.centu! pe proximltatea fa,a de clienli sau fala de unita!ile de
fabric.lie ale producaloruluL Depozit.l. sunt pozi\ionate intre c1ienli
ulitaple de produc!ie. Functiile Indeplinite sunt consolidare. creare.
sllrtimentului. Aceastli variantli so ascamlina cu ampJasarea in func!i. de
producl;e. La un cost logistic sclizut, se livreazii fieciirui client structllrl!
s"rtimentala doritJ!.
Prezent. depozitelor unei firme in .propierea clientilor a fost muit limp privitJi
ca un avantaj competitiv, 0 condi!ie a succesului. elienlii conslderau ea pot beneficia
de un nivel inalt de servieii logislice doar de I. fumizorii care dispun de depozite
situate in .prOplerea 10,. Paradigma prezenlef /oca// a determinat furnizori
sl creoze relele de depozite, in cadrul carom numeroaSe unitall menline.u un sortiment
complet de produse. In prezent, depozitul local nu mal este abso!ut necesar pentru a
oferi servieiile logistice "'iteptate de cIienti. Dezvoltarea serviciilor de transport
evolu!iile din domeniul tehnologiei InfofInaliei reduc timpul necesar pentru
identlficarea ,i saHsfaeerea cerinlelor elienlilor.
Cerc(;tllrile pentru stabillre. amplasamentului unor facilitall (unitlili de
productle, deJ'lozit magazine etc.) au fost deosebit de numeroase. Primele prcocupari
In acest domeniu datem de la inceputul secolului XX. Metodele de ampi.sate a
depozltelor, dezvolt.te prin aceste cercetm, pot Ii dasificate in func!ie de undtoarele
criterie:
a. n'"mlirul depozltelor. Problemele de amplasare pot viza pozitienarea
spatial! a untli si)'fgur depozit san a mai milltor depozi/e, Metodele de
I Donald 1. Bo\l.!'et'Sox. David J. Closs, Lagtstleal Management. The llflegruted Supply Chain Process,
McGraw-Hi I Companies. [nc. 1996, p, 498-499.
Ronald H. Ballou, op. cit., p. 323-324.
100
- porte in!egranla a lantului de
arrlpl'>SllJre a unul depoz-it unle consider. 0 problema slmplificala, deoarece
nu in conslderare distribuirea cererii po mal multe depozite, efectele de
consolidare a stocurHor $i costul depozitulul.
b. caracteml discre! allliegerii. Exist. douii categorl! de metode -. continue
discrete. Metodele comillus pernlit gasirea celei rnaj bune .mplasad
inlr-un continuu. Spre deosebire de acestea, "etodele discrete
<el"'''"r"" amplasamenmlui dlntr-o Iista de alegeri posibile. In
pr.eticl, metodele discrete sunt mai frecvent utilizate.
c. gradul de agregare a dalelor. Metodele care utilizeaza date eu grad
mare de limiteaza amplos.menml la a arie geogr.flo! largl!, de
o in schimb, metode!e bazate pe date cu grad mic de
gregar. permit difer.ntierea lntre doua amplasamente f"art. "propiat., de
e)templ!! separate doar de a strada.
d. orizontul de limp. Apelar .. la date refedtoar. !a 0 shgurl! perioadli de
timp (de pilda, un an) este specifica metodelor statice. Amp!as.re. In
func,;e de evolutiil. estimate pentm mai mulli ani Sl poate st.bili ell
ajutorut metodelor dinarnice" .
7.4.2. Metude de amplasare a naui singur depozil
Pentro localizarea unul depozit se pot utiliza metode exacte.
sau
de aproximare. Metoda frecvent utilizatll pentru stahilirea amplasame
este
meloda centrulul de gravi!a!; . Aceasta metoda este dellumitli
Are
un caracter static $J continuu,
'ntre de cerere
Y
P,
Yl
, P,
Y'
Yz J'2
XI x, x, x
Fig.7.S. - Reprezenlar a coordonalelor centreloy de cerer.
Cu ajutorul metode! centrului de gravita!;e, se poate detennina amplasamentul
care .sigur. satisfucerea cererii cJienlilor, in condiliiIc celui mai Olio cost total. Cosl1.ll
de transport Irebuie sa fie minimizat pentru ansamblul ariei geografice unde va fi
amplasat centrul de So consider. in principiu, coslUrile de transport sunt
;,';
Depozitaroo1!lorjuriior
'"
o funcpe de distant!, cantit,t. timp. In .adrol unui anum;! teritonu, depozilUl va
...
putea fi ampl.s.t In centrul de gravillllie caleulal lnlr-una clielre urma!oarele varianle:
(0 in funcpe de cantitate; (ii) In funcpe de diSW1!l; (iii) In funcpe de cantit.te
distill'Il!; (iv) in func\ie de !imp, can!itate distant . !
Aplicarea metodei so b=aza pe geometria analitica $i impune utilizarea unui
sistcm de cDordon.te cartezial). Piecare centru de cerere este pozillonat splllial
coordonatele sale x Ii y (vezi fig. 7.5.). Cu ajutorul teoremei lui Pit.gom, se
distan!a dintre oricare punete reprezen!ate In sistemul de coordonate.
o variant![ de amplasare a depozilUlui esle ceo baz:a.lli pe centrul dc
gravitatie in funelie de cantllate.!n acest caz, este numa! una dintTe eele
trel variabile: distant!, candtate II timp.
Soluli. oblinuta ell ajutorul acestei metode este amplasamentul care
echilibrullnlre destillll.pi, pe 0 anumitll. perioada, in fimclie de cantilate. Coordonate].
x Ii yale depozilUiul se calculeaza pe baza fonnulelor unnlitoare:
,
Ix,F,
X
h1
Y ,
"
IFi IF>
w
unde x !i y sunt coardonatel;: depozitului, Xi !i Yi sunt coordonatele centrului de cerere
i!i Pi este canlitat .. anual! ,e produse solicit.1ll de .eDIml de cerere i.
Amplasarea unul siogur dopozit so poate realiza prin metoda centrullli de
gravttape In fUnelle de dl!tllniii. Solulia obtinut!i. indica punotul care minimizoaza
dista,* comblnatll spre toate destinapile implicit coslUl total. Spre deosehire de
varian!a bazatil pe cantit.te, stabilirea eelui mai bun amplasament presupune
parcurgerea unul proces ilerallv, pentru a obline ;, localizare din ce In ce mai a
'.
depozitului. Coordonatele depozitulu; distanl. de la depozit I. punetele de Iivrare se
recalculeazll In fieeare ctapll, ei!nd 1mbunMiilirea oblinutil de I. 0 etap! I. alta
este minim! sau nul!. Pentru detenni!U!l"ea solupei se .peleaza la unniitoarele fonnule:
i?
l"'i dl

, 1
I-
dl j",l di
unde x, Ii Y. sunt coordonatele depozituIl.li pentru iteralla k, Xi $;
centrului de cerere i Ii d; este dis!anJa dintre punctul i $; depozit, in
. Dlstan\ll dinlre orice centru de cerere $i aeporit so calculeaza astfe!:
Oi
unde 0, este 'distanll1 din!!e i Ii depoxi!, In iteml;' k, x. Ii y. sunt coordonatele
depozitului pentru iteralia l'i Yi sunt coordonatele centrului de cerere i. .
\ Donald 1. Bowersox. DavidJ. Closs,op. eiL. p.
231
,
230
Carmen lJiflan - Logistioo pt::I!fe lJuegranli'lgJCf}tfUlui de aprovlzlonare-lfvrare
Varianta <entndlli de gravitalie ill funelie de cantUat. ,I este
, ,
superioar! In raport eu celelalte doull variante analizate. Comparativ ell metoda
owna; pe distlmt!, is in considerate /Ieevents livrllrilor la fiecare destina!;e. Sple
deosebire de metoda bazatA pe cantilate, ,i influen(a dislantei.
Identificarea celu! mal bun ampla.'''lllllmtln funclie de cantilate dislanti! este
un proces iterativ. Fonnulele utilizate pentru localimea depozitului sunt urrnAtoarele:
t- )'iF,
,
x.
k.dl
Y" .l!L.
, p,
1:--:
j ..1 d\
, ., unde x. $1 y. sunt coordonatele depozitului pentru iteralia k, Xi' ! YI sunt coordonatele
centrului de cerere i, f, este cantitatea anualA de produse solicitatll de centroI de cerere
i d; ..,te distan\1l dintre punctull i depozit, In iterapa k.
Considerarea tuturor faetonlor care influente:aza costurile conduce I. varianta
centrului de gravlta!:le in (unclie de limp, canlilate distanlil. Amplasamentul so
dctermina pnntr-un proces iterativ, ell ajlltorol fonnul,,;or:
, ,
Xk
t
XiFI
j",J Mi V\,

tY'Fi
tn>l Ml
n
"'

''''1M]

ioc:t
M,
unde x, y, sunt enardonatelc depozitului pentru ilemli. k, x, y, slInl coordonatele
centrului de cerere i, F, este eantilatell Itlluall! de produse solicitalll de centrul de cerere
.,,)
I i M, este rata de el!'primati! In kmiora.
M, so ""lculeazll in de distant. (d,) 'Ii timpul (toJ de livrare de 1
depozit la toate punotele de !ivrare, In cam! fiecllrei iterali!. Durnta deplasllrii esle
inl1uen\lll! de tipul de drum de me. M, so determinli astfel:
b ,
d,
M,=
tn
Metoda centrulul de gravitalie, lehnicHe grafice metoclele de aproximare,'
, ,
uillinle pentru stabilirea celui mai bun amplasameIll al unui singur depoZit, se
diferenvazll prin capacitate. lor de a ganmta 0 solutie optima. Deelzi. final. de
loeaJjzare a depozitului este ghidati! de solupile oblinute ell ajutorul a<:estot metode,
,,
!1lr! coincide neapl!rat ell coordonatele ""Ieul.t". Motivul In f.ptul ca
metodele respective pornesc de I. ipoteze cate simplificll I'Clilitatea. Ca exemple de
ipoteze' pot fi considerate unnilloarele: .
'a,'j

eoncentrarell cererii intrvun pund. in practicl., cererea provine de la
mal mUlte fLm1C cliente dispersate pc <> arle In consecinp!,
I ROMld H. Bal1(lU, op. eft., p. 323-324.
im,
232
marfurUor
costul de transport la punetul de. cerere nu coincide ell eel panil I. clien!ii
individual!.
limitarea la costurlle variablle. Nu sunt considerate diferenie1e de cost
corespunzlltoare localizllrilor posibile ale depozitului sau costurile eu fOrj'
de muncl.
rda\ia direct diutre transport ,I In re.Utate,
cre$terea distante! nu conduce la 0 creltere in propoqie a
c"stunloT de transport Cauza reialiei neliniare esle faptul ca In struCI\lra
tatifeloT de transport deopotTiva componente fixe li componenle
variabile. '
mtele redniniL Dependen1a de caile de transport existenle f.ce din rutele
",elilinii 0 exceptie. Se pot uti liz. de transformare a distantei In
linie dreapti! In distante pc calea ferata, losea etc.
c;traelerul slatic. Metodele de amplasare a unul singtir depozit se refern
la 0 singurii Nu Hill In calcul modificarilc de venituri costuri,
care Vor survcni ln vii tor,
7.4.3. Metod. de amplasare a mal multor liepotue
In ca:ml in care fll1l1a are nevoi. de mal. multe depozilc, esle necesar Sil se
determine numarul depozitelor care trebuie sa raeA 'parte din relea, ampJasarea lor,
modul de repartizare a clienlilor furniwrilor pe depozite, produsele care ttebuie sli
fie stocale 1n fiecare depozit, produsele care vor fi Iivrnle direct de la furnizori la
clienlL Amplasamentu! depozite!or se poote stabili eu ajutorul metodelor exaete ji a
metodelor de limulare.
Cotegona metodelor exacte include metoda centrului Ill: gravit.!;e mUltiplu
metodele de ',fogram.re liniarii. Metodele exacte au capacitate. de a garanta fie 0
soluti matem.tiel fie 0 solutic de precizie cunoscutil.
Metoda centruiuj de gravit',ie multlplu .mplasamentele
depozitelor cure genereazll eostul de transport minim. Aplicarea metodei presupune
crearea de subprobleme de empl.sare. Centrele de cerere sunt repartizate pe depozitele
care fie loealizate. Ampla,are' fiecarui depozit .1 relelc! reprezinla 0
subproblem! care va fi solu\lonatl! ell ajutorul metode! ce"milui de grav;!.tie pentru
un singur depl)zit.
Pentru alocare. destin'lillor pe depozlle se vor considera grupele ce se pot
consl;tui din ."ntre de cClere apropiate. Se po.te pomi de la un de depoz!te egal
cu nUrMrul centrelor de cererc) se detemlina arnp]asamentele se calcuJeazi costul
aferent. Se diminueazA apoi numlirul depozitclor !$i se recalculeaza coordonatele lor
costul.
ScMerea nwnl!rului de depoz;te conduce I. .ostunlor de transport.
S. poate inregistra 0 scadere slmultana ""sturilor fixe $i a costurilor de meulinere a
stocuriloL SolUtia de amplasare cea mai bunii este eea care minimizeazl! costu! total.
233
Carmen Biilan - Logislica -parle inlegranltJ alanlului de aproviziol1cre-livrare
Din categoria metodelor ex.acte. fae parte $1 metodele de: programare liniad.
Cu ajutorul lor se solutia din mai multe variante posibile, In
condipile anumhor restrictii. Un model de optimizare considerii scml agregat de
cerinle ale elienlilor, setul agregal de posibillt.iili de produclie, punet"l. intermediare
posibile, altemativele de transport dczvoltl! slstemul optim.' Penlm rezolvarea
problemelor de programsre se fOioses. pachete software specifice.
Aplicabilitatea programiir!i liniare penlm problemele de .mpiasllTe rna;
multor depozile presupune iudeplinirea a condilii de Pe ;le 0 parte, doua
sau mai multe amplasamente sau activitiili trebuie coneureze penlm a.cesul la
resurse limitate. De exemplu, un client poate fi aprovizionat din Sau mai multe
surse. Pc de alt! parte, toate rela,iile din problema trebuie sa aib! un caracter
detenninist sa poati fi aproximate liniar.
Ca variante metodologice de programare Iioiam, penlm localizarea mai multor
depozite, se utilizea?.! optimi7.Area relelei t;i programarea cu numer. Intregi mixtil.
Optima... rea relel.' considerli canalul de distribu\ie 0 relea alcatuita din nodur; (In
care so ani! depOzirele) arce (reprezenlate de caile de transport). Obieetivul este de a
minimiza costurile variabile de producji. transport, In condiliile anumitor restricli;
legale de oferta, cerere capacit!li.
o metoda de optimizare a releiei freeven! utilizata este metoda de transport,
care are ca obiectlv satisfacerea lntegrala a cererii
j
cu un cost de lransport minim.
Matricea unci probleme de transport prezinta cantitatea solicitata d,: Hecare aric de
piali, cantitltea pc care 0 poate furniza fiecare depozit costol trltnsportului de la
depozit la punetoI de cerere. Aplicare. metode; conslii in s!abilirea combinaliei optime
de depozite dintr-o liSla de amplasamcnte posibile. Solutia problemei
localizarea optima. depozirelor fluxurile de marfuri lDtte depozitel:i destin'li;'
Programarea ell Dumere tntregl mixtli. este 0 mai complexi!
comparativ cu oplimizarea relelei are un grad de aplicabilitate pr,etiea mal mare,
deoareee refleelii restricliile existente in sistemele logist!ce reale. Un avantaj notabil al
acestei metode este faptul 'oil pot fi incluse in aMliza costurile fi". nu erau
considerale in cazul optimizlirii retelci); preeum .i diferlte tipuri de costuri varlabile.
De asemenea, aceasta metodll reflect. costurilor fixe cconomiile de scare
ocazionate de utiHzarea unor depozite mai mart.
Problema de programare liniara eu numere inlreg! eonstii In deterrllinarea
numllluiui, marimii amplasiir;; depozitelor, .stfel Indt fie minimizate costorile
fixe lini.,. varlabile, corespunzlitoare vemeuladi produselor prin rereaua de depozile,
in conditiile anumilor restricl;;. Aceste restric!ii' pot fi enun!ate aSlfel:
.. oferta disponibila pentru ficcare produs nu poale fi
este necesarA satisfncerea integrali a cererH;
.. capacilatea dcpozitelor ou poate fi depi!r;ilii;
I l:tobert G. House, Jeffrey J. Kmenbal,ler, logistics Modeling, 'in "International 10urnal of
Physical Distribution and Materials Management", 8:4, 1978, p. 189-199.
l ll,,,,,,,ld H. Ballou, .p. cit.. p. 34Q.
234
-
De.p(J3!.lrarea miJrfiuilor
.. crear"" unui.dopozit este condi!ionatil de ludeplinire. unui rulaj
'"'
.. toale produseJe destinate ullui anumil client vor fi livrale de la acelai
""'
depoziL . . .
Principal. limitli metode; programiirii Iiniare cu nUmere intregi mixtii, care t,"
eralegatii de dimeosiunea problemelor pe care Ie putea rowlv., a fost inlaluratl!
t.nflico descompunerii.' G'u ajutorul .ituatie multi-prodlls estc divizatli Intr-o serie
de probleme referitoare I. Un singur produs. Tehnica descompunerii facili!eazll
I;"
aprop!ere. de realitate, deoarece majoritatea fumelor dispun de 0 varietate de produse
pc care clien\ii Ie po! comanda in sortimenli c.ntitlili diferile. Proccdurn de
stabilirea a amplasllrii depoz;lelor, pe w.a tehnicii de descompunere, are un .-aracter
iterativ. Costurile asoeiale fieciiroi produs sunt testate pentru convergenlil plinl!..clInd s. "
obline eostul minim.

Utilizarea programitrii Jiniare se confumtl! eu 0 serie de difieulliili In =1
sistenlelor logistice complexc. Considerarea tuturor combinaliilor posibile de
fum!zori, amplasamente unitiiti10r de productie, amplasamente ale depozitelor,
clienli produse conduce I. 0 problema de dimensillni mad. 10 plus,
caraeterul optim al solutie! est. relativ, d.tontli faptul1.li c. depinde de modul de
definire a problemei, de ipolezele avansate.
Pentru st.bilirea IIrnplasamentu!ui mai multor depozite, in afari! de metodele
exacte, se po! utiliza metodele de .imnlare. in simul.re. se referil la sludierea
unui sistem dat en .jutolul unui .istem Inlocuitor, co care se atli!. 101r-o relatie de
aru.logie? Solupa obpnulli cu ajutorul unei metode de simulare este InlbUQi!.lli!it1 sau
suhoptiml!, spre deosebire de solu\ia optimi! gonerati! cu ajutorul programilrli linlaie.
Caracterul suboptim nu osle tn lotalita!e un dezaVanlaj. manageri 0
solutie InlbUQi!.l:Jititli, pentru 0 descrisii cu precizie, in loenl unei so,!uti(
op):ime, pentru 0 problem! descrislln mod apWldmativ. Deserierea precisl a realilli!ii
cilti: priocipaJul clement de atractivitale al metodelor de simulare.
. Un model de simulare pen):ru amplasarea depozitelor esle 0 reprezent&e
matematica a .unui sistem logistic, cu ajutorul unor enunluri malernalice logice, care
pot fi manipulate eu ajutoml calculatorului: Aplicl!rea metodei presupune definirea
prealabilii a relelei logistice a componentelor majore de eosl. Releaua constii in
uniliili de produc!ie, dopozil" ,i clienli. Principalele coslUr; urmitri!e sunl costur!le fixe
i vari.bile ale depozitului, wstultransportului de la surse la dcpozite de la depozilc
la e1lenli, precu.m cestui de menlinere a produselor in stoe. Modelul de simulare

permite evalWlreil impactului pe care II 'au difcrite configurapi ale relelci. Prin
lntennediul simulmi repetate, <Ie identifica cea mal bUQi!. relea, pomiod de la diferile
moduri de amplasare .1<)Care a depozilelor. Cali!alea ,i efieienta remltateJor depiod
de gama amplasamc:ntelor CI'fe au fost selectate pentru analizli.
1 A. M. Geoffrion, G, W, Graves, MulJicommoaity Distribution .system D/!;sign by Bender's
DecomposlJian. in "Management Science"' VoL 20, No. II Jamwy 1914, p. 822--844.. '
3 Marcel Stoics.. Iacob Ckoiu. Camelia Ratiu Suciu. Experimf:nt $I evrtstica m economie. Editura
235
,.
p. 129.
Ronald H. Ballou, cpo cit. p. 34Z.
Carmen B61an - Logistlca -parre inltgranltl a /anfl'iui de aprovizlonare-livrare
Sub aspectu! preciziei rezultatelor oblinute, metod.le de simulare sunt
clasificate In dou1 tipuri distincte - simulAri fundamentate matematic simulAri
,,.
euristice, SimuliJrile fundamenlale malemalic se bazeaz! pe teoria
statistica matematici, ceea ce Ie permite asocieze rezultatelor oblinute 0 estimare

erorilar de realitate, SimuiiJrile eurislice nu se bazeaz! pe studii matem.tice
l ,
riguroase sau caleulele refentoare la precizie, t
I,n problemele de stabilire amplasamentului rna; multor depozite, procedurile
euristice conduc I. diminuarea timpului necesar pentru unei solulii bune, dintre
,
numeroase variante, Etapa inipal! a simulArii euristiee preSupune considerarea tuturor
> arnplasan)entelor posibile ale depozitelor, Destinapile (clienpi) sunt repartizate pe
depozite astfel incit sa se oblinl cel mai mic cost total, serviciul maxim ori 0
combin.pe a acestora, Simul.re. continul prin progresivA a cSte unui
depozit, din numlrul maxim al .mplasamentelor posibile, pnil.cAnd se ajunge Ia un
.,
num!lr minim prestabilit In fiecare iteralie, se ev.lueaz! impaetul pe care 11 are

inMturarea unui depozit asupra costulu' total, prill comparare. costurilor
vari.bile cu scMerea eosturilor fixe, In cazul in care costul total scade, se renunlil la
, ,
depozitul respeetiv. Depozitul inllturat in fieeare iteralie este eel cilruia ii corespund
costurile eele mai mari, Cererea pe care 0 satislacea anterior depozitul inlilturat este
repartizatli depozitului apropiat, care are cele rnai mici costuri $i procedura se repeta..
Comparativ cu metodele de optimizare, metodele de simulare sunt mai simple
, "
mai pupn costisitoare, F!IriI a ofen 0 solu\ie optimA, simularea permite incorporarea
mai mullor detalii referitoare la clienli, produse; depozite, mArimea loturilor Iivrate,
ralA de metodele de programare liniar!.
,"
. Manageni logistici pot recUrge I. metodel. de tirnplasare a mai multor
depozite, avantajelor semnificative pe care acestea Ie capacitatea de
a solutiona 0 problemA cu marl implica\ii pentru flITDA, costurile relativ mici
comparativ cu beneficiile, faptul ci,se bazeaz!pe infon.na\ii disponibile in orice

i ...
In prezent, exisUi numero.se pachete software care put .fi utiliZate pentru rezolvare.
problemelor de amplasare. metodele prezentlte nu pot aborda cu preeizie
relapile neliniare discontinue In privinla costurilor. ele nu sunt cu
adevilrat modele ale unei relele integrate, deoarece neeesit! rezolvarea separ.Ui
" ,
fiec!i:ei probleme, Sub aspeetul perio.delor de limp considerate, metodele prezentate
au un caracter static. Pentru acestei limite se poate recurge la metode
dlnamice de amplasare,
, ,
7,5. Aranjarea mlrfurllorin depozlt
, '.
, .
Una dintre deciziile importanle referitOare I. este leg.Ui de
aranjarea produselor In spaliile de Obiectivele urmArite In procesul de
JtraIljare a produselor sunt unniltoarele: (i) minimizarea de manipulare; (ii)
I
J
I MaruI Stoica.lacob Cltoiu, Camelia Ra1iu Suciu, op, cit.. p, 130.
236
I
Depozitarea miir!urUor
utilizarea la tnaximum a spaliului de depozitare; (iii) indeplinirea anumitor
referitoare I. compatibilitatea produselor, preluare. marfurilor pentru .sambl.rea
comenzilor, la securitate evitarea incendiilor.
Preluarea din spaliile de depozitare are 0 mare importanlA datoritil
cost)Jrilor de tnanipulare pe care Ic presupune, in principiu, exist! trei modalit!li de
preluare a pentru constituirea conlenziior:
. selec!ia Individualil, Produsele sunt prelu.te pe rand, unul cate unuL
Din tr-un anumit loe din spaliul de depozirare, este preluat un singur
produs, c.re este adus pe platforma de expediere spre clienl;' Ulterior, este
pi elu.t un .It produs, '
b, rula de preluare, Personalul responsabil de m.nipularea mArfurilor
pnrcurge in depozit 0 ruta, care ji permite sA preia mai multe
produse, inainte de a se ;ndrepta spre platforma de expediere, Numilrul
pi oduselor preluate depinde de caracteristicile acestora de capacitatea
C( ,hip.mentului de manipulare folosit
c, ., ia repartizata pe lucrillor. Fieeare membru .1 personalului depozitului
eHe responsabil de 0 anumitii zona. Pentru asamblirea comenzilor, aplic3
seieclia individuala fie ruta de preluare, in aria atribui ta. .
Pentn: aranjarea marfurilor in depozit se aplic3 frecvent 0 serle de reguli
intuitive. Ace!:te reguli se bazeau pe criterii :
a. com pie menta rita tea. Proclusele care sunt folosite impreuna in consum $i
sunt solicitate de clienti in cadrul aceleia$i comenzi vor fi amplasate in
apropiere. Complementaritatea este un criteriu relevant pentru modalitatea
b:ozata pe rutele de preluare.
b. c(,mpalibililalea, Aranjare. marfurilor in depozit trebuie sa ia
considerare caracteristiciJe lor merceologice, Produsele compatibile sunt
eele care pot fi amplasate in 'propiere, flrA genera riscuri.
c. popularitalea. Utilizarea acestui criteriu este determinatA de diferen\ele
existente tntre produse, iil privinta vitezei de circulalie. In cazul in care un
produs eu cireulatie r.pida este prelu.t din stoe in cantiUili mai miei decSt
cere in care este furnizat, se recomand! amplasarea lui in apropierea
punctelor de expediere spre clienti. in cco.seci nla, cu ocazia fiewei
oreraliuni de preluare, distanla pe care 0 vor pareurge astfel de milrfuri va
1i eea mai scurta.
d. mlrimea. Potrivit acestui criteriu, mArfuriJe de dimensiuni mici se
.rnplaseazii in apropierea zonelor de expediere, Se astfel 0
dt!Ositate mare de produse in proximitatea punctelor de livrare. Criteriui
mArimii garanteaza cel mai mic cost de manipulare doar in situatiile in
care produsele de dimensiuni mici sunt cele care au 0 cireulape
Dupil ce au fost aplicate criteriile de complementaritate compatibilitate, se
utilizeazil critoriile de popularitate $i milrime, Considerarea un il .teralil criteriilor
referitoare . la popularitate . $i mArime nu genereaza rezultate satisilcAtoare. Este
necesar! con5. iderarea lor simultana. Prin combinarea eelor ,dou! criterii se poate
237
Carmen Bd/an - Logislica - parle integranta a ianlu/ui de oprovizianare-livrare
determina un indlce al volumului comenziL
1
Indicele se calculeazA ca raport mtre
yolumul mediu necesar pentru stocarea produsului (exprimat in metri cllbi) numiirul
mediu de comenzi zilnice care solicit! produsul respectiv.
Scopul utilizArii indicelui este aranjarea produselor in depozit astfel incat eel
mai mare volum posibil de m!.rfuri 50 deplaseze pc cea mai
Se piasa rea produselor caracterizate de 0 valoare scazutii a indicelui in
apropierea punctelor de expediere.
Metodele intuitive nu garanteaza identificarea modalilAlii de aranjare a
m!rfurilor care are cel mai mic cost toral de manipulare. in afarli de aceste metode,
sunt disponibile 0 serie de modele de program are liniarii, care conduc I"oblinerea unei
amplasw-i optime a miirfurilor in spaliul de depozitare. progfamarea
rezolvii cu dificultate situaliile care un mare de produse.
Un alt aspect care condilioneaza eficienta operaliunilor de manipulare este
pozifi,onarea stocurilor de prod use 'in zonele care Ie sunt atribuite. Imponanta
Pozilioniirii cre,te odatii cu aplicarea paJetizarii marfurilor. Conceptul de Pozilionare
se refera la modul in care sunt .mplasate paletele fa Iii de culoarele de acces. Paletele
se pol pIasa perpendicular pe culoarul de acces sau intr-un unghi de pana la 60 de
grade.
Modul de pozilion.re eel mai frecvent este eel perpendicular. Decizi. de
Pozilionarea intr-un unghi situat in intervalul (0, 60] de grade trebuie sa se bazeze pe
analiza alenta a punctelor forte a limitelor specifice. Principalele avantaje ofcrite de
pozilionarea unghiulaii sunt reducerea laliroii culoarului de acees, datorita unui unghi
de lnloarcere sub 90 de grade ,i eficienta sporitii a operapunilo r efectuate de
echiparnentele de manipulare a paletelor, care nu mai efectueaza intoarceri de 90 de
grade. Dezavantajele se refera la urmatoarele aspecte: spa\iu!. neutili7.at din zona In
care sunl arnplasate palelele, comparativ cu amplasarea In unghi drepl; dificultii\ile de
identificare palelelor In unghiul chelruielilor de manipulare, datorita
culoarelor de acces cu sens unic. Opfiunea pentru pozitionarea unghiulara presupune
considerarea deopotrivA agrallului de utili20re a spaliului de depozitar., ,i a eficienlei
opelllliunilor de manipulare a m!.rfurilor.
Gam. deciziilor legate de depozilarea miirfurilor este de ampla.
Importanta acestor decizii este influentalii de faptul cil depozil;"ea marfurilor
rolul de suslinere a sistemului logistic al flrmei ,i contribuie la
IndepHnirea a obiectivelor logistice.
I Jamea t . Heskeu, Cube-per-Order Index - A Key to Warehouse SI()Ck Location, in .. rransponalion and
Distribution Management"; Vol. 3, April 1963, p. 27-31; Carl K.altio.a,. Jeffery Lynn, ApplicQlion of the
CuM-pu-Order hula Rule for Sioclc Locallon in Q Distribution Warehowe, tn "Jnterfaces", Vol. 7,
No. I, November t976, p. 37-46.
CAPITOLUL8
ORGANlZAREA ACTIVITATILOR LOGISTICE
Una dintre funcliile majore ale managementului esle organizarea, alAturi de
celelalle funC\ii: coordonarea ,i controlling-ul. Scopul organizArii esle
coordonarea eforturilor prin' definire. sarcinilor a rela\iilor de autorilale. Proieclarea
celei mai adecvate structuri organizatorice logistice presupune
aprofundata a t)\utaliilor care au avut loc, sub aspect coneeptual praclic, In structura
de ansamblu a organizaliilor. ASlfel, 1n prima parte a acestui capilol, esle analizatA
evolulia paradigmelor structurale organizalionale. Este studiata apoi g.ma varianlelor
de organizare logisticii.
8.1. Evolutia struclurilor
In esen\A. organlzarea constii In alocarea reswselor organiza\iei, In vederea
tndeplinirii obiectivelor sale s!rateglee_ cA functia de organi2are
presupune trei activitAii succesive: defalcarea sarcinilor pe posturi (specializarea
muncii), cornbinarea posturilor pen!ru. a crea departamenle (iropiirtirea pe
departamenle) !i dclegarea de aUlorilate.
Structura organlzaloriCA este un instrumenl pe care managerii 1I ulilizeaZll.
pentru a ob\ine rezullatele prin valoriflcarea eficientii eflcace resurselor.
Poale fi defmitli' ca: (I) setul de sarcini formale, atribuile indivizilor
departarnentelor; (2) relapile formale de raportare, incluzand liniile de .uloritale,
responsabilitatea decizionalii, nurnarul nivelurilor ierarhice domeniul de control al
managerului; (3) proiectare& sistemelor, pentru asigurarea coordonw-ii elicace,
transdepartarnentale a angajaplor.
Pe plan inlernalional, 50 manifestii 0 lendinlA vizibilA de orientare spre noi
structuri organizaloriee. Comparativ cu paradigmele traditionale, focalizale asupra
organizArii vertical.-, . s-a un nou model, 0 nouA paradigma, respecliv
"organizapa care invatA".
I Fred R. David, SlNlUgic Managemenl, 6 edition, PrelItico-HaIl, IDe., Upper Saddle River, New JerSey,
1997, p. 148.
1 John Child, A Guidt to Problems and Practice, 2"' edition, Harper & Row, London, 1984.
239

-
......
,.
, .
, ,
(, " j
, .
,. ,
, ,
,..
-.
, -.
238
- -----
Carmen Billan - UigiSlica parte integranlt'J a IonIUM de apravizlonare.livrare
8.1,1. Paradlgmele tradipanale
(, ,
Evolupa modelelor de stroctur1 organiulorice a condus 1. crislalizarea
w:mlloorelor paradigme traditionale: stroclura funcponala verticalA, struetura pe
oivizii slruclura de lip matrice. In continuare, vor Ii analizate principal.le
caracteristici ale acestora implicaliile lor pentm manageri.
Ie",
Strudura tunellonall verlicaJA esle cea mal freevent' intAlnlli.
coofigurape const!! m ll1'lp.rea sarcinilor activitliplor pe funclii ale
mtreprinderii, CIlm sun!: produc!Woper'punile, marketingul, linanl"le
c,
conlllbilitarea, cercelllrea dezvoltarea, resursele umme. Gruparea pozillilor pc
departrunenle se bazeazl! pc similitudinile exislenle in prlvinta aplitudinilor,
compelentelor ulili7Jirii resurselor. 0 trlsamm specificll a unei astfel de strucluri esle
caracteml centralizat, dalorit! faptului ca autorillltea decizionaH esle loe.lizata 1.
" nivelul superior al organiza,ieL


Pr"""dl"lo!
( , director gateral
I
I T
l.
I I
Departamentu! Departamentul Departamentnl Departamentui
de cereetare de prod".!!.1 de marketing
&d"""oltore ope"'!ln
nl vlIazIIrl
DepanameUMl
Departamentot
financiar.. sisieme
"tobl! Informajlonale
fe!une

amADe"
,
,
Fig. 8.1. - Strnctura vertlcall 'unc!ionalli
t"J
Apelarea I. stroclura funcponall este justificatli de avantajele pe care Ie ofem.
Esi. ceo. rnai slmpM structura cea mal pu,in ccstisiloare, camparat;v ell celelalle

variente organizalorice. Esle emelerizatli de stabilirea clarl!, precisa a
l' .
responsabiJitalilor, in eadlUl organizaliei. Un atll important este reprezental de
economiile de scam ulilizarca eficientli resurselor. ca urmare a grupltii in
departament persoanelor care lodepun= 0 sarcinl comuni. Slructura funclionala
promoveazA speciaHzarea muncH eficieni!.
Memorli departamentelor de marl dimensiun; au posibililata de dezvolta
"
de speeialilale, dalorit! diversdpi problcmolor cu care so eonfruntii al
asocierii eu alii Evolulia m eafiern esle delenninat de competenta
ceca co va comleres. personalul fiecllrui depart.amenl perfec\ioneu
".;l
obililalile legale de aria funC\ionalli !n care este implica!.
240
logistlce
similara a manageriior membrilor departamenlelor, un
grad in.11 de comp.tibilitale inlre 'Comunicarea coordonare. 1ntre memorl'
dep.mment sun! facilitale de pregatirea lor similan!.
Caraelernl centralizat al strocturli funclionale minimizeazl! necesitalea unui
sistem de control claboral Ii simplificli mecanismel. de control. Nivelul organizalional
suf,erl,or disp"ne de un grad in.1t de control operational. Configuralia functiona.ii!
perrnile adopwea a deciziilor. De ascmenea, f.cHile.zit In ca:rul fieciirui
manager, Un domeniu larg de control, eoncreli"'l in numarul rclallv mare .1
persoanelor anale msuborrlinea sa
Unui dinlre "vanlaj.le cheie ale strocmrii esle genera"", de solulli de inall!
ca!ita!e pentnl problemele functionale, In special in cazul problem.lor tehnice. Acesl
am esle delerminal de motivalia speciali$tiior de dezvo!l. abili!!(ile functionale.
Deza.'anhljele specifice limiteazli aplicabilitalea strocturii funclionale.
Responsabililalea esle conccntratll. I. nivelul superior aJ organizalici. Ades.a,
de!egarea de au.tQritate este minima,
Pe m!surii ce organizalia se dezvoll! marel;le dimensiunile so
diversifica), responsabilitalea ce revine PlanagemenlUlui de la nivelul
superior, care esle Impovarat de solutionar.. problemelor operalionale zilnice.
Datorirli. acestui faptt managementui acorda 0 atenfie tot mai limitati aspectelor
strategice.
Exista numeroase: baricre in calea bunei comuniclri* cooperid
Intre departamenteJe funclionale, Probabililalea apari!iei unor conflicte
transfimcliona:le esle mare,
Planificarea activillllii esle adesea neadecva!ll, deoarece nu sonl considerale
pielelor produselor viza!e de organizape. Reaclia org.nizape! fata de
schimbanle mediului exlern esle lentil, daloritll pc departamenle distinCle
redm, de oooOOooare. De asemenea, capacitatea de mava!ie este micll; ca
um1are a limitate dintrc departamente.
SlructuIl! functional! genereaZil. probleme manageriale m pr1vinla loc.lizllrii
problemelor In eadrul departamentelor, De exemplu, In =1 unu; lUlumit
produ., respol1sabilitatea este I. nivelul lntregii organizalii, neexis!!lnd Un
departamcnt SLU ll1'lP care riispund! In exclusivitate.
Speci.lizarea diviziunea muncii, efecle pozilive ale .trUcturii
functionale, pot genera consecinle negative. Angajalii vor fi lipsi!i de
mOlivalie, per,tru au obligatia de a indeplini sarein; ell un pronuo\lll carneter
rutinier.
Membri; fiecliroi departamenl urmi!resc, in mod priorilar, indeplinirea
obiectivelor d"partamenlUJui respecliv, uneori in detrimentul obiectivelor generale ale
Datorita. speciaHwii lor limitate! au tendinla"de a fi preocupap numai de
propriile sateini, filrA sa aib! 0 perspecliv[ de ansamblu asupra activitl!Jii organizapei
din care fae pute. in consecinli!, 1mbunal!lirca rerullalelor unni departamenl poate'
avea conseci1l1e nefavornbile asupra activitatii aItor departamente. In plus,
24l
Carmen Balan - Logistica - parte infegranta a Janlului de ___
specializarea diminueazl $ansele de promovare in cariera, pe pozitii de
management general.
TabelulS.I. -Avantajele dezavantajele structurii funclionale verticale
AvantaJele Dezavantajele.

simplitatea

concentrarea responsabilitatilor la
nivelul managerial superi')r

cost\lril"e relativ mici

delegarea minima. de autoritate

definirea clara a responsabilitAlilor

ponderea sporiti a soJulionmi

cconomiile de scm polco{iale
problemclor opera tiona ie, in activitatea

spccializarea
managerilor de la nivelul superior

dezvoltarea propriilor abilitati

neglijarea aspeetelor stra\ !gice

evo1ulia in carieri, tn cadrul

deficienlele in eomunical cooperarea
departamentului rur..ponal
coordonarea !onala

b.una comunicare

reactia leota [ala de schir. lbiirile
mediului

compatibililalea dintrc manager membrii
departamenruiui

capacitatea de inovare lirnitata

absenta nevoii de creare a unui sistem de

dificultaple in localizarea problemelor
control elaborat
pe departamentc

adoptarea !1Ipid! a deeiziilor

!ipsa motivapei, datoritA lltinei
.. domeniul de control hUg

mici de promovare pe pozipi de
management general

solutiile tehnice de inalt! calitate
In anii '80 '90 ai secolului XX, maJontatea organizaliilor de mari
dimensiuni au renunlat la strucrura verticala ftmclionalli. Ele au optat pentru
configuratii organizationale cu Un grad rnai Inait de descentralizarc, 0 alocare
ImbunAtlilitli a responsabilitAlilor.
. . Structura pe divizii este un alt model traditional de configurare a
organizatiei. In esenta. eonst1 in divizarea organizaliei in mai multe componente,
nwnite divizii, fiecare dintre acestea reunind 0 serie de departamente care contribuie la
realizarea unui anumit output, de exemplu un produs, un program sau un serviciu
pentru un singur client. '
Aparilia acestei strucruri a fost deterrninaLii de necesitatta solulion!.rii
problemelor generate de varianta funclionalii. Odatii cu dezvoltarea organizaliei
dimensiunilor sale, devine tot rnai dificil managemenml unui portofoliu
diversifieat de produSe servicii, pe un numar de piete. Coordonarea tururor
activiU!.p.lor de 0 entitate organizatorica se ineficief,jta atunci cand
exista diferenle scmruflcative in privinla produselor/serviciilor oferitt. pielelor pe
care firma opereaza.
aCIlvuaf"or logistice
Strucmra pe divizii poate fi organizatli in wmatoarele variante distincte: pe
arii geografice:, pe pToduse servicii, pe clienti pe proceseltehnologii. Situafiile in
care se recomandA fiecare varianta sunt wmiitoarele:
a. djviziile pe urii geografice. SWlt create atunei cand strategiiJe
,-
-,
organizaliei presupun adaptarea la necesitaple caracteristicite clienlitor
din diferitele aTii geografice vizate (de exemplu piala intern!, zOna
EUropei Centrale de SUd-Est, zona Orientului Mijlociu ele.). Sunt
specifice organizafjilor care au filiaJe similarc tn arii geografiee
dispersate. Strllctura focalizatli pe arii geografice permite valorificarea
potenlialului fiecArei zone, in eondiliile adoptArii locale a deciziiIor unei
mai bune coordonAri a eforturilor organizapei, !n raport cu evoluliile din
aria rcspectivA.
, .
b. diviziile pe produselservicll. Constituirea lor este necesara atunci cand:
(i) organizalia sa acorde 0 atenlie specialii anumitor produse
servicii; (ii) produsele sau serviciile organizaliei difera considerabil; (iii)
...
numlirul produselor serviciilor oferite de organizape este relativ mic.
c. diviziile pe clienll. In cazul in care, pe baza strategiei de segmentare,
lintire Pozilionare, organizapa propus sa abordeze rnai multe
segmente de piaIA cu nevoi caracteristici ce difer! in mod semnificativ,
,..
diviziile pe c1ienli pot fi cea rnai bunA configura tie. Organizalia are astfel
d.
capacitstea de a rAspunde in mod eficace, specifice fiec!rui
grup de clienli vizat.
diviziile pe procese/tehnologll. Operatiunile corelate cu un anumi! proces
, .
sunt grupate inb'-Q divizie separatA. ActivitAlile sunt organizate in funcpe
de modul in care sunt Structura pe divizii create pe baza
proceselor pare simi lara cu structura functionala. exista 0
deosebire majora, faptul cA diviziile pe procese au responsabilitatea
veniturllor profiturllor, in timp ce departamentele funcponale nu au 0
astfel de responsabilitate.' COnfiguralia focalizatA pe procese este eficace
in special atunci cllnd anumite procese de producpe distincte constituie
cheia eompetitivitlipi mtr-<i anumita romunl.
Structurile pe divizii pot sA difere in funclie de gradul lor da eornplexitate.
Organizalia poate decide sa recurglla mai multe niveluri de divizare. De exemplu, la
primul nivel, organizalia poaie fi divizatA pe baza grupelor majore de produselpiet
e
.
La cel de-a! doilea nivel, 0 divizie poate avea, la rlindul 'ei, 0 structura impAr\itli pe
produselelpielele principale care constituie grupa atIatA in responsabilitatea sa. In
continuare,
functionale.
la eel de-al !reil.. nivel, fieesre divizie va include
.
dcpartamente
In cadrul unei <;orifiguralii pe divizii, activitaple funcponale se
separat, in cadrul fieclrei divizii, fiind totodaU posibila existenla unor servicii
funclionale la nivelul cennl al organizapei. in consecinlA, aceastA structurl ridiC!l
I Fred R. David, op. cJt., p.225.
243
242
Carmen Balan - LogistiCtl -parle illiegronid IIlanlUlul de aprovizlonare-iivrare
g=nede inlrebare In privinla nivelului la care se vor dest1!ljura activitlilile functionale,
precum In privinfl! co pot fi indeplinite mal elicient la nivelul central al
, "
organizapei sau la nivelul diviziilor.
, ,
.,
I
I DMtla 1
Divizl.2 DMzl.)
r
I 1 I IT-l ITnl 1.1 I
I I I
!
I I
Departamente Depart:amente Departamente
. "
lunciioftaie functlo.al. limetionale
Fig. 8.2. StruclUra pe dlvlzli
,. ,
Paradigma divizionara eSIe de multiple "vanUl}e. Fiecare clivlz!.
se po.te coneenlra ""upr. problemelor oportunit!filor specifiee mediulu! de .f.ceri
vizat, ceea ce flex!bilitatea organizaliei fall' de mutapile care au 100 in mediul
, extern. Organ!zal!' manifest!! 0 Ctlpacltate de re.cpe mal rapld 0 preocupare mai
mare fafll. de n.voile $i cerinlele clientilor. SIm.tur. pc divizii faciliteazll. evaluare.
performanlelor fiecare; un!Uli component.. Managemenrnl pOlIte sa localizeze
responsabili!!lile in privin,a problem.lor de legale de un predus sau 0
.,.. )
little de produse, I. nivelul IIIllMgerului care de aceo diviz.ie. Organizalia
poate sA renunte la un;!!lil. straiegiee de afuCeri mal pAin perfOl1TIJ!1lte $i sA adaug.
no! uniU!i.
., Comparativ eu vBrillIl!a funclionalii, directorul general $i alt! membri' ai
mllIlagementului de la nivelul superior So poole concenlrn in mai mare mlisura asupra
""pectelor stratcgiee. Solulionarea diferenlelor de opinii existent. Inlre departamentele
funclionale din cadrul unei divizii are loe la n!velul diviziei l'1ispective, fllrii 81 roai fie
h'
necesoril implicarea nemijlocit a general. Astfcl, unul dintre
'avantajcle principal. ale struclurii pe divizii este lncutlljarea descentralizlirii.
AutarHatea decizional! gliseazA eel pulin un Illvel, spre pozilil iernrlJ.ice inferioare.
.'\"
Gradul de eoordonare intte dcpartamentele unei divizil "esle mai mare,
deoarece efotturile membrilor a"""tora sunt dedicate unui anumit produslservieiu, unei
piele specifice".,au unui de client. Membrii unei diviziiwm!resc, de exeml'lu,
succecmJ IIDui produs, nu s. la obiectivele funetionale ale departamentului din
f."';)
care fac parte. Astre!, au mai mulle de a progresa spr. ocuparea unci pozilii de
management general.
It", 244
fServlcll run'lIonale
ntnde

director general
I J
l
!J!ganizarea acll'vitiililor [ogistice
Dech-ia de creare a unei struClllri pc divizii !rebu!. s! fie precedatll de lII1aliu
aprofundalll a de:avtllrtaje/or specifice. Ei<;,1ll poslbilitatea aparijie; Itnor confuzii in
privin\ll nivelului ierarblc la care se anumite respons.bilitAti, ca UImare a
raportului centralizareldeseentraJizare, Intre divizii, pol sa se 0 serie de
eonflicte. Cr"lterea numrului diviziilor conduce I. sporire. complexit!ii coordon!rii.
Configuratia pe divizii este costisitoare. Ea presupune multiplicarea anumitor
activitill! funqionale penlm fiecare unitale divirioo.ra in parte (produs/serviciu,
arie lentoriali!, procesl!ehnologie). De exemplu, fiee.re divizie specializata pe
o anumi!. aric geograficli va include un departlment de marketing vilnzliri. La nivel
central, pot edsta, de Memenea, func!!onali In domeniul marketingului
vilnzlidlor, penlm coordona .ctivilli!ii. divirillor. Se diminueazli aficieola
econoruiil. de searil. plus; diviziile.u tendin!. de a deven; mult prca mari.
Aulonomia confutit! diviziilor poale genera man dificuitti. Un motiv esle
faprol co gradul de coordonare lntre diferitele divizii este scizut De asemenea,
conlroiul exe:eita! de managementul superior estc mal slab, ceea ce impune un
mccanism de :ontrol mai eficient. Totndata, lie<;are clivizi. Ie pc colel.tte c.
pe reale concurente, in procesul de obtinere a resurseior"'fiecesare. aIocate de la
niveIul central al Ofl!artiu'lie:i.
TO.lelul 8.2. - Avanlajele dezavantajele struoturll pe divizli
Avanl.!!iele

flexibilitatea reaqia capidl mediu
posibHe confu.zii in privin,a locaUzArii
dinamict instabil
ierarhice a responsabiiitiJHor
..
prcocupart:a pentru nevoile cerinlele ..
conflicte tutre divizii
clientilor
..
costurile marl ale menfinerH uncr
..
facilitares. evafulirii periorman1elor
di vtzli separate
..
localizarea responsabiHtii(ilor referitoare 1a
..
tendinta de sporire a dimensiunilof
problemeI" de performani!
diviziei
..
U$Ul'infa adAuglrii de fioi unit11{i ..
gradut scAtut de coordonare lotte divizii
de afaceri :;au renunfmi la ce!e
..
controh.ii mat slab al managcmentului
neperformante
de I. nivelul .:'
..
ooncentran:-.a managementului de fa ruvelui ..
<oncuren", divirii peotru
superior asupm strategiei
obtJnerea resurselot necesare
..
descentraH zarea
..
buna ooordonare in diviziei
..
accentul Pf! obiectivele diviziei in
ansamblu
ansele de promovare pe pozifii de

Structura este 0 paradigma tradilionala de configurare a
organizaliei, ,Iiituri de Slmctura func!ionaJa Slmctura pe divizii. Gradul de
complexilate al acestei slmcturi esle rna; mare decat In <azul modelelor precedente.
245
Carmen Bd/an - LogistictJ parte a lantului de aorovlZlOnare-llvrare
" Tennenul matrice este utilizat pentru a ilustra faptul c.!i stru-:tura depinde
. deopotrivA de fluxurile vertica1e de cele orizontale de autoritate comunicarc.
structura functional! se intemeiazl in mod prioritar pe fluxuri verticale. iar structura
pe divizii. pe fluxurile orizontale.
Mauicele organizationalc sunt folosite in situapile in care crearea unei
structuri in jurul unui singur factor nu este capabill sA genereze rezullatele dorite.
Combina\ia de configuratii care creeaza structura matricealA poate constl in imbinarea
unei strucruri functionale Ii a unei strucruri divizionare pe prod use. arii geografice.
clienti sau procese/tehriologii.
Structura matricealA poate fi defini!! ca structura ce 1mbinA simultan aspecte
ale structurii functionale ale structurii pe divizii, in parte organizatiei.'
Caracteristica majoro a structurii matriceale este existenta Hniilor de autoritate dusle,
alia cum se observA in figur. 8.3. Unii angajali raporteazA unui numAr de douA sau mai
multe persoane.

director general
I
I

Marketing
Resurse Flnant
opentii
,i vandri
umane
contabilltat.
f-
Divizla I
f
. Divizla 2
- Divizia 3
Fig. 8.3. - Structura matriceall
Structura matrice.IA poate rezulta. de asemenea. din combinatia unor divizii
create pe baza mai multor factori. de pi IdA. divizii pe .produse Ii geografice.'
I Lawton R. Burns, Matrtx MfJ1I/Jgerntnl tn Hospifals: Tesling Theories, of Mat,u Structure and
Dtvelopmtnl.1D "Administr>tive Science Quarterly". 34. 1989. p. 349-368.
1 Gcny Johnsou. Kevan Scholes, Exploring Corporate Stralegy, 3'" edition, Prentice HaU 1ntemational
(UK) Ltd, Hemel Hempstead, Hertfordsbire. 1993. p, 349: .
246
Organizarea logislice
Este cazul firmelor care actioneau la nivel glob.l. De exemplu. in cazui in eare

organizati. iIi extinde aria de activitate in alte zone geografice. pe plan mondial Ii iji
-.
dezvoltA portofoliul de produse, va considera diviziile geografice ca fiind responsabile
de marketingul produselor la nivelul local al fieclrei piele unde organiza\ia esle ,. ,
prezenta. iar diviziile de produ5O ea fiind respoDsabile de coordonarea ta nivel global a
dezvoltArii produselor/serviciilor. producliei Ii distributiei spre diviziile geografice.

ExistA exemple de orgilnizalii care au apeJat la rnai mult de doi filctori pentru
P';'"
crearea matricei. De exemplu, in secolut xx. la inceputul anilor '90. corporalia
internalionall Shell a utilizat patru dimensiuni' pentru reproiectarea strueturii sale: (i)
sectoarele de activitate (produse amonte - petrol Ii gaze; gaze naturale; produse aval;
produse chimice; cArbune; metale; altele), (ii) regiunile geografice (Est Ii Australasia;
I " "
Europa; Europa de Est; Orientul Mijlociu. Africa FrancofonA $i Asia de Sud; emisfera
de vest $i regiunea afrieanA), (iii) funcliile (cercetare; afaceri publice; planiflcare;
resurse umane Ii organizare; sAnitate. siguranl! Ii mediu; materiale; juridici; sisteine
informationale, fmanciarA) Ii (iv) companiile operante.
Structura matricealli a fost adoptatA de marlle organizalii. Uneori, configuratia
de tip matrice este aplica\li Ii de organiza\iile mai mici. Este frecvent inrAlni!! in
organizaliile care ac\ione8zA in domeniul 5Orvieiilor profesionale, In construc\ii.
servicii de cercetare etc.
Se cons idem cA structura matriceall prezintA avantaje 5OllUlificative.
imbunAtAtelte calitstea procesului decizional. cornparativ cu situaliile in care un factor
.. ,
vital. de interes pentru organiza\ie, rhcA sit domine strategia sa. in defavoarea altora
(de exemplu, coordonarea g10balA a producpciloperapunilor).' Matrieea confem
organiza\iei flexibilitatea $i capacitstea de adaptare necesare intrun mediu complex Ii
eare se modificl rapid.
."
Un alt avantaj coostA In motiva\ia sporitl a managementului de a se implica in
clarificarea aspectelor strategice ale organizapei. De asemenea, matricea faciliteazA
utilizarea eficien!! a resurselor umane, datori!! posibili!!lilor de lransferare a
speciali$tilor de 10 0 divizie la alta. ..' r
Structura matricesl! 'dezvoltA deopotrivl competeDta specializatl $i pe tea
manageriall. in caclrul fiecArei divizii, angajalii aprofundeaza preglitirea de specialitate
Ii contribuie Is indeplinirea obiectivelor diviziei. Colaborares CD atte divizii ofm 0
perspectivli manageriat! generalA.
specifice fiecArui proiect sunt clare, iar intreruperes unui proiect
este relativ facill. Matricea of.erll avantajul existenlei unui numAr mare de canale de
comunicarc.
, '
AceastA structurl are totuli 0 serie de dezavanJllje. Costurile indirecte sunt
rnai mari decat cele spedfi.:;e structurilor funclionale $i pe divizii. Motivul este
existenla unui numAr mai mar. de pozi\ii manageriale.
..
Liniile dual. de comandA $i de autoritate bugetarn sunt caracteristica
I Gcny 10bnso Kevan Scholes; op. tiL. p. 352.
, K. Malrix Organlsallon: A Re>l.... In "Journal of Mana8ement Studi.. Vo!' 13. May 1976.
p.ltl-130.
247
,
, .
, .
, .
l ,
,. ,

On
L.

""
ko
Carmen Balan - Logislica - partelntegranl6 a lanfri/ui de aprovlzionare-!ivrare
a structurii matriceale. Se incalca astfel principiul unitAlii de
conform cAruia fiecare angajat raporteazA unui singur nive! superior, in cadrul
organizaliei. Poate deveni nec\ar cine anume este retponsabil de un anumit aspect, In
in care 0 responsabilitate De asemenea, exist! riscul diluarii
prioritl!tilor, deoarece toate aspectele conteaz! in aceeasi miisuri $i 0 atenlie

In cadml structurii matriceale, angajali care au 0 subordonare.
Relaliile de raportare pot fi dificile. Pot apm confuzii $i chiar conflicte. In cazul in
care un angajat cu dubla subordonare constat! anuJnite antagonisme intre cerintele
formulate de matriceali, este necesar! confruntarea ajungerea la 0
decizie comuM. Aptitudinile de comnnicare $i relatiile interumane au un rol esenpal in
organizapa de tip matrice. InlAlnirile $i discu\iile necesare pcntru soluponarea
conflicte\or pierderi de timp considerabile. Adoptarea deciziilor necesit! un
interval de timp mai indelungat, comparativ cu structurile funcponale $i pc divizii.
Echilibrul puterii intr-o structurli matricealA este dificil de mentinut.
Dimensiunile matricei trebuie sa aiba 0 putere egala, in caz contrar, organizatia
renunta la avantajele matricci $i se transformli intr-o structura functional., cu relapi
laterale informale.
TabeluI8.3. '- Avantajele dezavantojele structuril matrlccale
Avantajele

calitatea mai inaltA a procesului
dccizional

f1cxibilitatea, capacitatea de adaptare la
mediu

motivatia managementului de implicare
strategicl

utilizarea efieientl a resurselor umane

dezvoltarea simultanii a competentei
specializale a celei manageriaJe

colaborarea intre divizii, perspeetiva
managerialA general!

claritatea obiectivelor fieclrui proiect

unor canale de eomunicare
numeroase
248
Dnavantalele

costurile iodirecte marl, numA.ru1 mare de
manageriaJe

frustrarea eonfuzia datorate liniilor
duale de comandli

definiru neclarA a responsabilitl![ilor
posturilor

responsabilitAtile neclare in privinta
cooturilor Ii profiturilor

diluarea prioritililor

conflicrual mare

de timp pentru
conflictelor

intervalul de timp mat mare necesar
pentru adoptarea

riscul unei dimensiuni
matrieeale

necesitalea Mor programe de pregAtire in
domeniul comuniclrii $i al relapilor
iDterumane
Organizarea aCfivitalilor /ogistice
Eficie:n(a unei Structuri matriceale depinde. de modul in care funclioneaza, in
practiea. 0 (xmdifie major! este capacitatea de colaborare a managerilor. Matricea nu
genereaza re:i:ultatele In cazut In care existl1 0 concurenfa. deosebit de intensA
intre manageri, in interiorul organizatiei $i in situaliile in care lipsesc abiliUI\ile de
comunicare,
8.1.2. Paradigme noi
Num !foase organizatii sus\in inca strueturile ierarhice vertic ale, de tip
traditionaL ActivitAple sunt adesea grupate pe funelii, de la nivelul superior 10 eel
inferior 01 organizatiei. Autoritatea adoptarii deciziilor revine managerilor din "vrful"
piramidei organizationale. Structurile sunl caracterizate de rutina, posturi specializate
proceduri de control standard.
Existii insii organizatii care s-au desprins de aSlfel de lipare. Structurile incep
se aplatizeze, sa fie constituite din mai pUline niveluri decat anterior, Echipele care
transgreseaza nivelurile ierarhice departamentele din organigrame, dobandesc 0
din ce In ce mai mare. De asemenea, Structura de tip refea extinde
coordonarea colaborarea verti cal a dincolo de granilele organizatiei. Se dezvolta.
.stfel doua noi paradigme referiloare Ia structura organizaliei - echipele $i relelele.
Atentia managerilor se tndreapta. spre un nou concept - "organizapa care
invalii".' Ace.st concept nu reflecta un model organizaponal unic, el deserie 0 nou.
filowfie, 0 roua atitudine referitoare la semniticatia organizatiei $i rolul angajatilor
sai. Organiz.-afia care invafl este definita. ca aceea in care fi eeare este implicat in
identifiearea $i solulionarea problemelor, oferind organizatiei posibilitate. sa
experirnenteze, sa se schimbe sa se in mod continuu, spprind
capacitatea sa de a se dezvolta, invata 'indeplini misiune!1.
2
.
Aceasta reorientare conceptual. practica mutaliile de profunzime
care au loc in privinta paradigmei managementului. In t.belul 8.4., sunt comparate
aspectele majore, care caracterizeaza veehea noua filozofie a managementului.
Org8'1iz8fia care lnVata tn mod continuu ineurajeazl1 schimbarea, structl;lra
orizontala comunicarea. Aceasta filozofie devine posibila. numai in masura in Care
organizafia are urmatoarele caracteristici:
a. structnra bozatii pc echipe ji re!ele. Configuratia rigid. a organizatiei
verticale este inlocuita de flexibilitatea echipelor $i re!elelor. Echipele
auto-conduse sunt constituite din salariali eu diferite competente, care
rotesc poziliile care discuta direct eu adopra variate decizii
(i.nc\usiv cele referitoare la mctodele de luem, sistemele de plaIA $i
efectueazil modificarile Pentru a spori
I E. C. Nevis, A. J. DiBella, J. M. Gould, Unders(onding OrgonitolioflS 4J LeoT7fing Sy$lems, in "Sloan
Management Review", Win!er 1995, p. 73-85; G. Hamel, Strategy as RevolUtion, in. "Harvard Business
Review", Vol. 76, No. 4, 1996, p. 69.82.
2 Ri cnard L. Daft, Monogemelll. 5 edition, The Dryden Press. Orlando, FL, 2000, p. 342.
249
Carmen. Balan - Logistica . parle infegranlo a /an{ului tIe.
in cadrul organizap.ei. precum intre aceasta i alte
organiza\'ii, sunt promovate noi abordari de tipul echipelor virtuale,
aliante10r organiza-pilor de tip
b. accesul deschis 13 informatil. In cadrul care invata. schirnbul
de inform alii are rolul de a facilita pentru toli membrii, inlelegerea
ansamblului a propriului rol. Se aplica un sistem de management de tip
"registro deschis", conform cOruia toli angaja\'ii au acces la informaliile
financiare d2.tele privind rezultatele organizatiei. Cunoasterea
informatiilor despre bugete, profmrri cheltuieli are menir,,, de a implica
angaja\'ii in fluxul controlului financiar de a stimula participarea activa
la indeplinirea obiectivelor organizaliei. Sunt facilitate ,;omunicarea
cooperarea dintre funcliile organizaliei. Modul de gandire actiune al
fieeArui salariat se schimba radical. deoarece incepe sa se uemene in mai
mare Cll cel a1 unui proprietarj decAt ell cel al unei persoane
angajate ca "manA de lucru". De asemenea, accesul la infe.rmalii depinde
de aptii'Jdinile de comunicare ale membrilor organizatiei.
Co descentraUzarea declziilor Ii elaborare' participativA a strategiilor.
Toate nivelurile organiza,iei care invat sunt implic81e in proeesul
decizional. Principiul pe care se intemeiaza aceasta caracteristica este
conferirea autoriUilii responsabilita\'ii decizionale p,:rsoanelor din
organizalie care sunt situate cel mai aproape de probkma ce trebuie
In privinta strategiei, liderii nu mai elaborem, controleaza
direclioneazA singuri strategia, ci se bazem pe aportul tut ;ror membrilor
organizatiei care 50 afla In contact cu mediul extern, cu alte organizalii.
d, 1mputernlcirea angaja!ilor. Organizalia care invatil Ie ofera membrilor ei
puterea, libertate., competen!ele nccesare pentru a adopta
decizii actiona in mod eficace. Scopul este dezvoltarea capacitillii de a
rAspunde rapid la schimbarile mediului. Descentralizarc:a lucrul in
echipe creem condiliile necesare !mputernicirii angaj_tilor. Totodata,
organizapa propune sA dezvolte una dintre sursele de puncte forte,
respectiv resursele umane.
e. cultura adaptSrii. In esentil, cultura organizaliei este ansa mblul dc valori
cheie, convingeri nonne care SWlt de memhrii organiza(iei
respective. Organizatia care invatil incurajeazA desc;hiderea, lipsa
limitlirilor, egalitatea, perfec\ionarea continua schimbarea. Principalele
valori promovate sunt urmatoarele:
organizatia in ansamblu este mai importanUi dedit parlile;
barierele dintre pilr\i sunt reduse la nivelul minim;
este 0 comunitate care. prin sistemul sAu relational,
contribuie la dezvoltarea fieci!rei persoane pana I'. potentialul ei
maxim;
preocupArile pentru imbunMatire adaptare au un caracter pennanen!.

Organizareo activitilli/or logistice
Tabelul 8.4. - Modlfiearea paradlgmei managementului
Abordan! Vechea paradlgml Nona paradlgml
TJi>u1 de orgaolzatle venicalA Organizatla care rnval!
Prlnclpalele forte eare
InOuenteazA organlzatia

pielele

fOr\ll de muncA

tehnologia

valorite
locale, interne
omogeoA
mecanica
stabilitate, eficienta
globale
diversitate
electronicl
schimbare

managementului

focaJizarea

conducerea

realizarea activitAf.i1or

relatiile
profituri
autocratic4
de indivizi
conflictuale. concurenfiale
elienli, angajali
dispersata,
i'mputemicirea salariaplor
de echipe
de colaborare
Sursa: Richard L. Daft, Managem ent, edition, 1be Dryden Press. Orlando, FL, 2000, p. 24.
Analiza caracteristicilor specifice ale 1lrganizatiei care invatil pune In evidentA
principalele deosebiri uti d" organiza\'ia verticall traditionall. 0 prezentare sinopticl
a acestora este realizatli in tabelul 8.5 ..
Tabelul 8.5 - Deosebmle dlntce organizatla traditionaJA ,i ceq care lnvatli
Aspeete
Organlza\la verUealA
tradltlonalll
Orgalilzatla
I eare Inva!li
echipe onzontaJe,
Tlpurile de echipe
ecbipe verticale,
manageri de proiect
echipe de luero,
echipe cu scop special
. '(pe
Numlrul echipelor' mic mare
Comuntcarea
raportarea
preponderent
verticale
predominant orizontale,
accesul deschis la infonnapi.
comuniearea fata in fata
Adoptarea
declzlilor .trotegiee
centralizatA
adoptor.a descentralizat!
8 deciziilor. elaboratea
partieipativll a !itrategiilor
SarclnU. ,I sarcini Impulemicirea angajalilor,
responsabllitl\lle SllcciaJizate responsabilitlip camune
Cultun rigid!
Una dintre caracteristicile majore ale organizatiei care invall este prezcnta
echipelor. Noliunea de echipl a evoluat considerabil de la echipele fonnale verticale,
251
po
<.
, ,
,".
,
, .
250
,. ,
, ,
,. ,
'"
\, ..
l ,
, ,
,
"
,
l
"'"


(Arm... Balon - Logisllco - parlell!tegntnfi1 a kmJulul de apravlzi"nare-livrare
specific<: organizatiilor tradiponale, la echipele anlo-conduse, existente In organizalia
care tnvatll Aceaslli tendinlii esle rezulllIluI onenillrii 'pre structurUe orizontale "I
aplatizlirii organizapei.
E4!hipa esle un grup din sau mai multo persoane care
interacllooeaU .i i.i coordoneaU activitalea, pentru a IndepHo! un anumll scop
comun; C""",leristiciie distinctive ale unei cohipe sun!: (i) prezen\a mal multor
penoone, (ii) interactlunea .nntre membrli e"hlpel .i (iii) proocuparea de
Indeplinire " unui scop comun,
Term""ii echip1 .i grup nu sunt sinonimL Principalele deosebiri sunt
prezentate in taheM
Tabelul 8.6. - Prlncipalele d.o.ebin dlntre echlp! grup
Asoect. Grupul E<hio.
Lld.rul doii:mnat Ii pulemic
rolurile de lider sunt '"r
sau asumate min multi.
Rellj>On,abllitatea individual!
individualil
. ,i reciproci (unul ratil d. almn
Sec"ul
Rezultatel. muncli
identic eu sccnul organi2.atiei
individuale
s.ecific
51 -,.
In P?".
i.tllnlrlle eficiente
MlIsur:o:.....
oIh:adtll!ll
in mod indirec4 pM influenlJ!
I asupra performaniclor '. lei
Sun., l'el>azllloo It lCA1=lbach, Dougl.. !:. Smith, 'l1Ie Discipline'" Ie""". In "1!JIrv3fd Busi_
Pe plan ;nternatiOnal, s-au dezvoltat mid multe tipuri de echipe. SpeciaU.tii' Ie
clasificii In dona categorii majore: echipe formalqi constituire pentru spod
gnidu! ilil participate a angajalilor. .
Eellipele formale sun! create ca parte a sInlcturli formale a organizape!.
Exi,tli mal multo tlpuri de echipe formale:
cellipa ver!lcall. Este COIlstituili dintr-un manager subordonalii In
ca<lrul Iinie; de comandi ierarmce a organiz'liei. De reguli. echipa
vertical1 inciude un singur departament a.l org.ru,.aliei (de exemplu
departamentul mad<eting, depanamentut operaliuni, departamentuJ
fi!lllllciar-contabil etc.) .t po.te contine pAni In 3-4 nivelurl ierarhice.
b. ",cllipa oHmntalii. echipa este compusi din. ang_jali care se
situeaU I. aproximallv ace\8(!i ,livel ierarhic, dar provin din ani de
(departamente) diferite.' In .,-au diferenliat
lipurl de echipe orizontale: . .
'Carll!. Fronk MI. Lai'asto, Team Work; Sage, Newb\uy Pw:k, California, 1989.
, lU<:lior1l L. Daf\, op, cit.. p. 600,
J Thorn," Owens. Business Teams. in '''Small "Business Report'" January 1989, p.
252
Organitarea actfvitalilor logistlce

echip. Esle 0 alciltuitii
angajali provenind din diferite departamente, penlru a 0
aClivitate ellrei existenli! este la intervalul de
necegar pentru lndepHnirea. sarcinii de exemplu
dezvoltarea unul nOll sau
este.proiectaU! sa rezolve 0 problemil pc termen scun. Apartenen\ll
unci persoane 1. 0 cchipa din competenla sa intr-un
anurnit domeniu functionaL
comit.tul/echip. Este 0 cchipa de duratl!, unoon
componenta a strncturH pentru
indeplinirea anumitor sarcini, unor probleme de inte:res
comun, pe baze regulate. De exemplu, un COmilet consultativ poate
face recomandiiri privind compensarea nrumciarli ,i nennanciarii a
angajalilor .i practicile de Uncle au creat echlpe
permmrente. asem:1imltoare unei structuri pe eu deosebirea cd
echipele sunt de dimensiuni mai mici, CaJitBJ:.a de membru al unui
comite! este legatli In mal mare de titiuJ sau pozilia persoanei,
dedt de specializata anumit domeniu,
c. c( hipa eu seop special. Este 0 echipii care uneori se regase$te in
organlgrama organizaliel (vou fig. SA.-b), alleori nu este eu
scopul de a realiza un proiect de spedall sau care
creativltate. Tot mal multe organiu!ii la manageri de proiect,
peutru a spori coordonarea dlntre departamentel. functionale. In esenla,
m :rnagerul de proiect estc pe!1;oana de coordonarea
mai multor departamente, pentru realizarea unui anwnit
proiect I Are respons.biJitatea de a coordona comunica cu membrii
repartizali echipel de proiect, flira Sa dispWl! de outodtate. asupra
angojalilor func\ior.ali, care revine managerilor de departamento.
tn figura 8A, sunt reprczentate grafte echipeJe formale, in prima parte sunt
delimitale exemple de echipe de tip vertical orizontal, iar In a dou. parte, relali.
managerului de proiect (inclus In organigramfi) 011 departamentele funClionale.
Cea de-a doua categorie de echipe existonte in organizatij este conslituitll
acele echlpe care au ca scop grad"lul de p.rtlclpare angaja!llor.
esenlii, aceSle xhipe sunt create peDiru a implie. ang.jatii de nivelurile Infenoare
ale organizaliei, in procesul decizional $; in conducer.. in vederea
perform.ntelor.
Tendin ,a de cr."tere a gfadulu; de autonomie a a conous
organiza!liIe de la echipeJe de soluliollare a problemelor SPill auto-conduse.'
1 Paul R. Jay W. LolSCb. New Manag<!rlal Job: The integra/or, m"Harvard BusUtess Review"',
Vol.45, No.6. N( vemberlJecember 1967, p. 142-15t.
J James H. Shonk, Organlsations, Business One
Homewood, III. 1992; John Hoerr.
The p(Jyofffrom Team'WVrk, in "Business Week", July 10. 1939, p.
253
Carmen Btllan _ Logislica - parle integrantd a lan/ului de aprovizionare-/ivrare
(a) Ecbipe\e vertlcale ,i echlpeJe orizontale
I
director genera
Ststeme
Flnanle
Marketing
Cercetare
informa
&
...inuri
Producli"
contabi
&
oper-atiunl 1ionale litat_
dez:voltare
I'
I r
echipii orizontalii
echipii verticala
(b) Relalla man.gerului de prolect cu departamentele funcl;ionale
DirettoI'" general
sau director de divizie
\
\
\
\
Cereetare
Marketing
Flnanle
& deivoltare
CUUlpArare
._.-._.-._.- -.)
+._._ .-.-._. ' -'''' ' - ' -''''' Managerul
ProiC(;tant- .
.1- . _._ . _. -. _.
.-._ . ... . _._. .- .)
proiectului
de produs
Agent -.
._)
de cumplrare
Cercetltor ... . -'- ' - ' -'- ' ''' '
"X"
de marketing
Analist
.-,
de bugel . - .
responsabilitatea coordonilrii comunicilrii
linie de autoritate privind angajalii functionali
Fig. 8.4. - Echlpele formale
-
Organizarea activiliftilor logistice
Caracteristicile acestor echipe.care au ca scop gradului de participare
a angajalilor sunt urm4toarele:
a. echlpa de solullonare a problemelor. E,te alcatuit! din angajalii
departament, care decid in mod voluntar sa se intalneasc4 sA discute
despre modalit!ple de imbunAIAPre a ealilAtii, eficientei mediului de
lucru. Un exemplu bine cunoseut este reprezenlat de cercurile de cil/itilte
constituite in finnele japoneze.
b...blpa auto-eondud. Faciliteazli un grad mai inalt de implicare a
angajaplor, comparativ cu ..hipa de solulionare a problemelor. ,Echipa
aUlo-condusA' este 0 echip! permanentl, compusA din 5-20 de lucrAtori
policalificaji, care rotose posturile, pentJu a produce un inlreg
produslserviciu sau cel pulin 0 parte complct! a unui produslserviciu
care este supervizat! adesea de un membru ales. Specificitatea .echipei
auto-conduse const! In faptul c! membrii ei dispun de autoritate
deeizionalA, deoarece au libeItatea sa noi membri. sa solulioneze
probleme, sa cheltuiasc! r ..urse finaneiare, s4 indeplineasc! obiective. sa
monitorizeie propriile rezultate sl planifice activitatea.' Un
exemplu de echipa auto-condusA este echlpil virlua/lJ, care utilizem
tehnologia computerelor pentJu a reuni membrii aflali la distantA, cu seepul
de a colabora pentru realizarea unui anumit proiect indeplinirea unor
obiective comune. Organizalia care invatA linde spre echipe auto-conduse.
Promovarea eehipelor este rezultatul """nlDJelot pe care Ie prezintA.
Caracteristicile echipelor diminueazli limitele structini10r organizatorice
verticale. Baritlrele dintre departamente aunt diminuate In cadrul ecbipelor
transfunctionale. Membrii echipelor . urmilresc Indeplinirea obiectivelor considerfind
perspectivele tuturor ariilor functionale implicate. Moralul angajati10r unplicali in
echipe se deoarece activitatca speeific! postului so diversificA. Echipa
. dispune de autoritate deeizionall, nefiuid Deeesari aprobarea deeiziei la nivelul de virf
al ierarhiei organizapei. Astfel, capaeilatea de reactie a organizaliei falA de
schimbilrile din mediul extern de cerintele clienplor. De asemenea, transferarea
descendenIA a autorilAlii responsabilitlitilor, in cadrul organizaliei, determinA
reducerea numilrului de manageri cu rol de supervizare.
Echipele au' Ii 0 serie de de'lavanlDje. ExisIA riscul apariliei unor conflicte in
echipele transfunclionale. Me'mbrii echipelor 50 confruntA cu 0 dubiA loialitate - falA
de departamentele din care nlc parte falA de echip!. 0 limiIA important! const! in
resursele . de timp considerabile pe care Ie presupune Intalnirilor
reaJizarea coordoDilrii. Ecbi!,ele pot genera un grad prea InaJt de descentralizare.
Managerii departamentelor se pot simti frustra!i. atund cfind echipele sunt cele care
adopt! deciziile pe'caie ilnterior Ie elaborau managerii respeetivi. Totodatl, exisIA
,

,
I Richard L. Daft, op. cit" p. 61)4.
Ruth Wageman, Critical SUCCeJ.I Factor.f lor Creating Superb Self-Managing Teams. in '"Organizational
Dynamics", SlIInIn<fl997, p. Tho.... Owens,1M SeV-Ma1l4glng Work r ..... In "Small Busin...
Report", FeblUll)' 1991, p.
255
254
, .'
\, .
\, ,
",.
, ,
,. ,
"4
c,
h'
b;l.
u,
""
"

Carmel! BaJa. - Logisticll -fX11'!e iJ)Jegrantlf a lantulul d, aprovizionore-!ivrare
riseu1 dl echipele sa .iM 0 perspectivlllimitat asupr. activililii erganiz.pei, in dauna
interesului de ""samblu al aceslei,.
ThbeluI8.7. - Avantajele deza.antajele ..,Idpelor
Dezaval1laiele
Ava.talele
e risoul uner conflict.
to reduoerea barierelor dintre departament
e
.. loiolitatea dUal!'
to m<l<lIlulllnblm1tiJit ol membrilor ecllipei

capacllatea speriti la
acllimbml. mediutui

.reduce!1'a numiirului ",an.gerllor
.. resursole de limp necesare pentro lntill.iri
C1OOmoo"",
to gmdul prell Inolt de descentralizare
a orpni211liei
.. frustrare1l: man.ageriior
.. riscul
limitate
Alilturi de paradigm. echipelor, s-. dezvoltal noua peradigm. numit.
struclura de tip relea. NumerOili soslin extinderea
colaboririi <lincoln de granilele orgaoizaliei. Sirucrura' de tip re!ea esle 0 slructurn
organi211tori
c
l! ce dezagreg' func\iile majore In companli separate, intr. care
stabile.o IegattIri prin intermediul unei mid organiza\ii eU rol de sediu centraL'
esentli,' organizalia subcontracteazll multe din funC\iile sal. majore (proieclare,
produc(ie, distribu(ie, contabUitale, pregitire. resurselor umane etc.) unor finne
distincte coordooeazli apei actlvillllea acestora. Reialille contractuale coneKlunil.
electronice fa. pesibil! existoo\" re\elei.
Dezvollllrea tebnologiilor informalional. a legliturilor electronice dintre
organizapi au flcut pesibilll .parili .. "'tele! vlrtuale, respectiv a unui grup de firm. ce
SO unosc tempora! pentru a valorifwa anumite oportunitll\i. grup care so dizolva dupl
ce au fost todeplinite obiectivele comune. .
Firma
Firma
dllllTibuitoare
pr.le<:tanlli
I

Firma '

preduelll<>sre I ' Ide publicltale
Fig. 8.5. - SlnIaul'll de tip r.lea
I Raymond E. Miles
1
Charles C. Snow, Tire New NetvIork Finn: A S.?herical StructuJ"e Buill 011 a Human
in.vestment Philosophy. tn ''Orgmb;atiol1ll! Dynam.iC$", Spring 1995, p. 5-18; Raymond E. CharlC$
C. Snow, John A. Gnmt Miles, Hemy ), Coleman Jr . O7gatluing in the Knowkldge Age;
Antlcipati.g the Cellular Farm. In "Academy of Management Execntive", Vol. 11, No.4, 1997,p. 7-24.
1 Richard L. Daft, ap. cit.. p. 326.
256
QrganiUlrea activitalilor logistice
Until dint'" principalele avantaje ale slructu,;i de tip relea consll In
posibilitatea de a se focaliz. asupra activitlf(ilor pe care Ie realizeazil eel mw eficien!.,
apeland 1a 31t;; organizalii peolru restul func\ii1or.. Releaua permite expansiune.
organizaliilor I. scarn globaia.
Flexibilit.le. organizaliei esle deosebit de mare. Structura organizaloriell nu
mai esle 0 configura(ie care nu poate fi rapid, datorilli
cooslringerilor legale de resursele urnane sau echipamentele de produclie. Odalli eu
schimbarea coudllii1or de mcdl,u .i aparilia uner noi opcrtunilali, structura poale fi
reproieclat .
Spre d,:osebire de alte strueturi, personalul permanent aJ firme; trebuie sA f.elI
f'llI unor mull mai complexe, care genereazli molivalie salisfaclie. De .
asemenea, slruetura organizatoricl! esle OrganiZlllia de lip rei"" poate avea
doar 2-3 niveluri ierarhice
i
, fa\! de zeee Sau mai multe, In organizatiile traditional .
Configura,.. de lip re!ea are unele dtnavantaje. Organizalia ca,e
subcontracteazll funqii\e nu are un control direct asupra modulu! de a
operatiuniJor, mijloacele prindpale fiiod contractete, negocierilc schimburi1e de
inform'lii electronic.. in consecinta, organiza!i. so confrunta cu un grad lnalt de
incertitudine. Perform.o!ele necorespunziitoare ale ur,ei componente a retelei au un
impact negativ asupra organizatiei existand riscul disparitiei toWe a acesteia.
in prlvinta resurselor umane, ex[stA riscul unei loialitlli schute unor
fluctua\ii marl. Motivul este f'ptnl ang.jalii pet fi oricllnd inloculli, eu
fumizori de servidi pe baze contractuale.
Tahe;uI1l.8. - AVlIntajele dezavantajele stmcturfi de tip rei'"

Avantaiele n".VlIutaiele

focaliz.area asupra activiU.filor pc care

!ipsa unui control nem.ijlocit asupra
organ1zatia II! rcaH7..eazi eficient contractare

faciJittu'ea o,pansiunii giobale

gradullnalt de incertitudine

flexib11itatea organizatiei

riscul reprezentat de
neeorespunziitoare san de situapile de fort!

motivarea satisfacpa personalului
majora. ale componentclOf rete!ei
..
organizatiei ;entrale
risculloialit!pi scl!zute
..
numirul mic de niveluri ierarhice
De 1. strucrura la structura de tip retea, organizariile pot aJege-,
dintr-o gama rdatlv lugA de configura!iL Pe plan mondlal, se constata tendin!" de
creare structuriloT orizontale, aplatizate, flexlbile de orientllTe spre paradigma de
organizatie care invat!.
I Raymond E. Milt s" Adapfing '0 Tedll'lology and Competition.: A New Indmin'al Relation System for me
TwentywFfrst Cenwry, tn "California Management Review"t Winter 1939, p. 9-28; Raymond E. Miles,
CharlesC, Snow, op. cit., p. 5-18.
257
Carmen Bdlan - Logislica - parle tnlegranld a lan{l,lu; de aproviz;onare-livrare
8.1.3. Faclor; de injluenlii
Proiectarea structurii organizafiei este intluentata de facton.
OPliunea pentru 0 mai sau mai flexibila, pentru 0 stnlctura verticalii
sau predominant orizontal. este determinatii de urmiitorii factori : strategia organizaliei.
mediul in care activitatea, procesele operalionaleltehnologiile .i
interdependenla dintre departamente.
Slrategla organizatiei este un factor de influenlA deosebit de important.
Mutatiile (schimblrile majore) care au loc in stratcgia finnei se .lor reflecta Tn
modificm ale structurii organizatorice. La randul ei, structura influenleazii politicile
strategiile. In consecin11, este necesarn annonizarea structurii ell
obiectivele .i politicile firmei. Principalele argumente care suslin aGeaslii abordare
sunt urmlitoarele:
s. ratiunea existentei structurli organizatorice. Obiecth ele poHtica
justificl existenta unei anumite structuri. Vtziunea) misiunea
. i strategice ale firmei creeazii cadrul pentn' proiectarea
functionarea structurii corespunzAtoare.
b. adaptarea structurH organizatorice. in funclie de fac torii de mediu
intemi extemi, organizapa poate decide efectuarea um:i modificari de
In misiunea, obiectivele . i politicile sale. in astfel de situalii, este
adesea oportun un proces de restructurare sau de reengineering.
Schimbarea structurii nu se va realiza In cazul orich"; modifichi a
mediului intern extern 81 organizaliei, ci numai atunci cand structura
existenlll este ineficientA genereaza un declin in rapOlt cu nivelul de
performanlA a.teptat.
c. Impactul slrutlurli organizatorlce a,upra obieclivelo.r poUliciior.
Modul concret de formulare a obiectivelor politicBor depinde de tipul
de structura adoptat de organizalie. De exemplu, 0 struc,turi geografid
impune definirea obiectivelor . i politicBor adecvate, pentru fiecare arie
teritoriala care interes pentru firmA. De asemenea, structura poate
facilita eforturile de aplicare a strategiilor organizaliei.
d. influenla structurii organlzalorlce in privlnta aloc;i ril resurselor.
Distribuirea resurselor umane, materiale financiare are Joe in funclie de
particularitalile structurii organizalorice. De exemplu, in cazul unei
structuri focalizate pe categorii de clienli, in procesul de alocare se va
considera importanla fieciirei grupe de clienli pDtnl Indeplinirea
obiectivelor strategice.
Relat
iile
existente intre strategia structura organizatiei sunt prezentate in
figura urmlitoare.
Formularea
Apartlla unor DecUDul
unei noi nol probleme perform,nle!
drategii adminlstrBUve organizaJlonale
ImbunitA,irea Crearea
performanle! unei Doi struc:turi
organlzattonale organizatoric:e
Fig. 8.6. - Relapa dintre stralegla strutlura organlzapei
(Suna: Fred R. David, Slrategic Managemen1, 6
th
edition,
Prentice-Hatl, Inc., Upper Saddle Rjver, New Jersey. 1997, p. 222)
Structura este influenlalii de tipul de strategie genericA'
adoptat de fmnii. In vederea oblinerii avantajului competitiv, fiecare organizalie poate
recurge la urmAtoarele trei strategii:

..
Organizarea activltillilor logistice
f '

strategia de domin.re pe b.za costurUor. Organizalia urmAre. te in mod

agresiv devina oper.torul cu cele rnai mici costuri. Reduce costurile
instituie un control minulios asupra lor, pentru fi mai ef.cientA decAt
concurenlii. AceastA strategie presupune ca organizap. sa aiH capacitate.
,.
de men\ine costurile sub cele ale concurenlilor, In conditiile oferirii
unei cali!!li comparabile ,i ob\inerii unui profit rezonabiL

strategla de dlfErentlere. In industria din care face parte, firma incearei
sA fie unica in privinla unor dimensiuni care sunt apreciate de clienp.
Unicitatea este riisplatilii printr-un prel mai mare. Organizalia sa

produsele sau serviciile proprii decele ale concurentilor.
Elemente de diferenliere pot fi: publicitatea, caracteristicile
produselor/serviciilor, noile tehnologii utilizate pentru a realiza un produs
perceput de clienti ca fiind unic etc.
slralegla de focallzare. Organizalia se concentreazii asupra unui segment
de pia\! sau grup de segmente adapteazii strategia pentru a satisface
cerin\Cle aeestora. Pentru segmentul (segmentele) vizat(e), organizalia VlI
adopta fie 0 strategie de dominare prin costuri, fie 0 strategie de
diferentiere.
Strategia pe care organizalia sa 0 promoveze infiuenleazii hotlir4tor
structura acesteia Straiegii generice diferite presupWl structuri organizatorice diferite.'
De exemplu, strategia dominmi prin costuri impune idcntificarea unor modaUtAli de
I Michael E. Porter, Competitive Stra;egy: Techniques loY' Industries and Compelitqr;, The
F,.. Press, New Yoil<, t 980, p. 36-46.
'Gerry JOhnSOD, Kevan Scholes, op. cif. p. 378.
259 258
., .
k ,)
., .
."
..
\co j
','
"'
.,'
.,
,
.,'
...
I".
Carmen Bd/an - Logistica - parte integrantd a /an/u/ui de aprovizionare-!ivrare
a eficientei prin reducerea costurilor, in timp ce strategia diferenperii
un grad mai inaI! de creativitate $i 0 reacpe Ia problemele oportunita!ile
mediului.
Strategia dominArii prin costuri poate fi implementatA numai de 0 organizatie
a clrei structurii are urm4toarele caracteristici: 0 strucrurii centraJizatA; un sistem de
control ferm; responsabilitAti clare pentru fiecare post; raportAri freevente detaliate,
referitoare la eficienta costurile organizatiei; 0 delimirare clad aresponsabilitA/ilor
privind bugetul cheltuielile, diferen\ierii presupune: un control mai putin
ferm; stimularea infOImalitAtii ereativitlipi; 0 strucrurn descentralizatA; 0 buM
coordonare a functiilor, echipe orizontale .
Alegerea unei anumite structuri va fi determinat. de obiectivele strategice ale
organizapei. Se poate considera un spatiu continuu\ care ilust:reazA. asocierea dintre
abordiirile structurale obiectivele strategice (vezi fig, 8.7} Structura vertical!
functionalii permite indeplinirea obiectivelor de internil ale organizapei, pe
baza centralizArii, specializlirii sarcinilor autorita.fii ierarhice. AceasUi strucrurA nu
este insA asigure flexibilitatea fatA de mediu Ii cerintele clientilor Ii nu
faciliteaz4 procesul de inov8tie, La polul opus, organizatia care invata se intemeiazii pe
o structurA descentralizatli, orizontala, pe echipe auto-conduse, deschise spre
flexibilitate inovatie. !lei sa aib. intotdeauna capacitatea de a genera eel mai inalt
nivel de eficient! a utilizarii resurselor.
Structura Structun runcfionaHl Stnactura Structura O"onlz.(I.
functlonall cu ecblpe orlzonl1ll. pe dlvlzU pe ecblpe carelovatl
! ! ! ! !
Obiectlve stnteglce:
Obieeti.ve
r
-:::::::::::::::________________
stl1lteglce
rObiective strateglce:
1
Dominarc prin costwi, eficientJ., stabilitate
Fig. 8.7. - Relatia dintre oblectlvele strateglce $i struetura organlzatlel
(Suna: Richard L. Daft, Management. sta edition. The Dryden Press, Orlando, FL, 2000, p. 348)
inlre cei doi poli, mai multe' variante de configura\ii, ln functie de
obiectivele strategice urmante. Structura cu echipe orizontale oferA un
grad mai lnalt de f1exibilitate coordonare, comparativ cu structura functionala
verticala, Capacitatea organizaliei de a indeplini obiective strategice de diferentiere
I Ricbanl L. Daft. op, ci/, , p, 348,
260
Organizarea aClivitalilor logistice
este mai man: in cazul structurii pe divizii, comparativ cu structura funclionalA,
datorita posibilitlilii de adaptare la necesitatile specifice ale diferitelor segmente de
elienti, la particularita\ile produselorlservlciilor sau ariilor geografice.
importanlei echipelor orizontale a echipelor care au ca scop crelterea graduJui de
implieare a angaja1i1or face posibila apliearea mai a strategiei de diferenpere
in raport cu concurenfii.
Medlul infiuenteaza, la ,andul .au, tipul de structurA pentru care opteazA
organizatia. IDlr-un mediu stabil, stati c, se poate alege 0 configuratie traditionalii, ale
cArei taracteristici principale sunt: centralizarea adoptarii deciziilor, coordonarea
verticala. specializarea, autoritatea ierarhica, domeniile largi de control ale
managerilor. P!ntru a face fatA unul mediu dinamic, instabil, organizalla are nevoie de'
flexibilitate, de .bilitatea de a reactiona rapid la mUlati ile mediului. In consecintA, in
astfel de sihlatii, se va aIege 0 structura orizontala, 10 care departamentele coopereaza
Ii deciziile sunt adoptate descentralizat Apelarea la 0 structura
in conditiile u'lUi mediu instabil $i eu grad mare de incertitudine
,
sau crearea unei
structuri orizOIltale, intr-un mediu stati c, stabil, caracterizat de certirudine, sunt alegeri
ineficiente n .;recomandabile. .
Printre factorH care structura organiz3torid, se i'nsc' rie
tehnologia, CJnfiguratia organizatiei este influenlata de gradul de complexilate
tehnica, ce masura to care echipamcntele complexe sunt implicate in procesul
de producpe, illiocuind resursele urnane,
in c8Z1d organizatiilor producatoare, 0 structurii mai este preferabil
in urmAtoarele situapi: produclia de serie micA (pe baza speciflC8liilor clientuJui),
procesul de productie continuu (In care fluxul de fabricalie este complet mecanizat Ii
se Intreroperi) Ii produc\ia flexibila (care utilizem computere pentru
automatizarea integrarea unor componente cum sunt robotii, utilajele, proiectarea
produsel or Ii ,maliza de engineering), Structurile verticale sunt recomandatc pentru
productia de mas4, care se caracterizem printr-un grad InaU de standardizare
fabricatia in c:antitlip mario In cazul organizatiilor din sfera serviciilor, datoritA
particularitalil or tehnologiei serviciilor (intangibilitatea contactul direct CU clientii),
este adesea necesarA 0 tlexibila, orizontalA, cu un procos decizional
descentralizat.
Un alt factor care influenteazil structur. organizatorica este Interdependenta
dintre departtmente (pAIlile constitutive ale organizaliei), alaturi de strategia
organizapei, mediul in care actioneaz4 tehnologie, Unui nivel de interdependenta
, scAzut Ii poate corespunde 0 structurA verticala, cu proceduri Ii reguli standard,
gradului de interdependenta necesita promovarea unci structuri orizontale, a
echipelor .
Experi',nta organizatiilor din diferite domenii de activitate a dernonstrat ca nu
existli 0 strucrurn optimA unica, pentru un anumit tip de strategie Ii tip de organizatie,
care au sueeese semnifi eative intr-o anumitA ramurn. de
261
Carmen Balan - LogistilXJ -fJlIr1e inlegranlii a lan/ului de aprov;ziolUJre-/ivrare
activitate au structuri retanv asemlnAtoare.
t
De exemplu. intreprinderlle de dimensiuni
mici lind aib! 0 structurli funclional!, centralizat!. Cele de mmme medie prefer!
organizarea pe divizii, descentraHzatG.. Organiutii1e de mari dimensic ni la
strategice de afaceri sau la structura matriceaHt
8.2. Mutalii tn organizarea
in ultimele d"""nii, modelele de organizare logistic! au devenit 0 preocupare
pentru tot mai mulli produse in domeniul managementului
<
al structurii organiza\iei in ansamblul ei au condus la modului de
organizare a activi!!lilor ii proceselor logistice.
Cre$terea interesului fat3 de organi:z.area eforturilor logistiee este determinat,
in principal , de urmiitorii factori:
noua perspectiva conform careia logistica are un rol in oblinerea
avanlajului competHiv pc piapl $i in mai 'buna satisfacere a nevoilor
3$teptarilor clien(ilor;
necesilatea de a solu{iona confl iclele dintre func\iile organi7..aliei, specifice
paradigmelor structurale traditionale;
indeplinirea obiectivelor de a eficienlei elicacit!lii, prin mai
buna coordonare a logistice.
8.2.1. Principalele siadii ale evolufiei oTgan/ziirii logistlce
Evolulia paradigmelor de organizare logistic! este relativ simi::arA cu evolulia
structurilor organizatorice ale firmelor. Reorientarea de I. structurile tradilionale, de
rip functional, ca.tre configurapile orizontalc, descentralizate. bautl: pe echipe sc
In dameniul logistic. Trecerea de Ia perspectiva pe funclii Ia ..
optica ce pune accentul pe procese este ten dint a pc cafe 0 estirneaz.a in
privinta logisticii.
Pentru mai buna inlelegere a coordonatelor schimbarii struclUrilor Iogistice,
este n"""sarli delimitarea etapelor principale de evolulie. Aceste etape fount 0 reflectare
a percePliei organizaliilor managementului, in privinla rolului conlinutului
logisticii, in fiecare Expertii america nil consider! unnAtoarea succesiune de
slallil majore:
a. stadiul fragmentArii. in secolul XX, in anii '50, funcliile
considerate astAli de logistic! erau private doar ca activit;;'li de
I Fred R. David, op. cit., p. 222.
1 Donald J. Bowersox, David J. Closs. Logistical Management. The integrated Supply Chain Proct!Ss,
The McGraw-Hili Companies, Inc. 1996, p. 591 ..
OrgliniuIrea activiliiJilor logistice
At
facilitare sau spnJm. In consecintJi, erau de diverse
departamente ale organizaliei, conform neeesitAlilor. Activit.lile logistice ....
crau fragmentate, Brl a fi coordonate transdepartamental. Rezultatul unci
,
.stfel de organizAri era adesea inelicienla datora!! risipei de resurse,
realiurii activiLAli in mai mult. departamente ale organizaliei.
Liniile de autoritate responsabilitAtile referitoare la activit.\ile de naturA
-erau neclare.
b. stadiile de agregar. funelionalli. Paradigma integrmi a produs
schimbm de profunzime In organizarea logistic!. Ideea eficienlei
prin gruparea funcliilor logistice a inceput teren, incepand din
anii '50. Vreme de trei decenii filozolia integrmi bazate pe
proximitatea organizalional! a promovat ideea performanlei totale a

sistemului a impaclUlui pe care deciziile referitoare la 0 funclie Iogisticl

II au asupra colorlalte arii Iogistice. .
e. stadille de integrare a proceselor. Incepiind de la mijlocul anilor'8p, este
analizata contribulia Iogisticii la procesul de creare a valorii pentru client.
Organizatia nu mai pune accentul asupra functiilor, ca in stadiile
anterioare. Se focalizearl de aewn, asupra proceselor. In se
reorienteazli de la managementul functiilor logistice, Ia managementul
procesului logistic. estimeal! inlacuirea treptat. a jntegr!rii
funclionale, de integrarea informalional!.
Fig. 8.8. - Evolu lia paradlgmelor de organizare logisticl
Tehnologia informaliei va scbimba radical structura organiza\iilor. In
domeniul logistic; va facilita dezvoltarea relelelor de firme, in care vor Ii implicali
opera tori specializap in oferirea de servicii logistiee.
263
StrocturA
fragmen..
tatli
Cunellonol


262
Carmen Bill"n - Logistic:a - partelnlegrantd a fan/Ulu! de aprQvlzkmare-livrore
8.1.1. Sladllte de agregare funqionatd
Inceputul evoililiei slructurilor logistice fust caracterizat de un grad i!llllt de
dispen!are a funcpilor (activitalllor) logistice, In cadrul oIgllllizaliei. De exemplu, in
timp ce prelucrarea comenzilor .!ientilor ern _Iizati de departamentul financiar,
l , tndeplinirea erectivl a comenzilor respective constituia responsabilitatea
departmnentului de marketing. Similllr, depai:tamentuI financiat planifica filcilitll\i1c
!ogistice. departarnentul de produclie rispunde. de depozitarea matcriilor prime .i a
produselor finite I. fubricA, lar departamentul de marketing, de depozitarea produselor
J
preVIZ;UlleJ
finite pe toren. Aceast1! alocare eforturilor pentru
facilitare este in organigrama' din figum 8.9.

, director general
I
Markellng
Onorarea
comenziJor
de vinurl
ale e1lentllor
Depozitarea
prod.,..lor
finite
in tefil.rlu
- -----
Orgcmizarea Clefivitali/or IQgistlce
tn s."olul xx, spre d""')1iUlui a1 in deceniul .1
eonceptul de integrare a revolu\ionat dom.niu! logistieii.' Pentru lndeplinirea
obiectivelor d, a perfonnan\elor, organizaliile .-au oriental spre grnparea
activitaiilor logistic .

director general
r
Finan
COlli oln} Dcporltarea
prodll.seior finite
.1""
'ilor
{eu el epfia la fabriti
L.....
controlulu;'
pe L 'en)

Auto' .
ered Programarea
pt"orluctlei
i
Si<1
,.. ...
Informa
Managementu!
de man
matcrialc10r
PlanlIfjcaru:
faeili' PlanHicarea
cerinteior
de materiale

ale dientUor
Depozitarea
Depozitart:s
materiUor
produsetor finite
prirue
to teritorlu
Prevb:Junea
Distdbutla f'lZIC
Transportul
Controlul
stoturilor de
produse finite
Prelucrarea
coruenziJoJ'
... _--
ODo["area
comenzilor
de v!htzlri
Fig. 8,10. - Prim.' stadiu de agregare funcllol1al
Prim.1 st.dlu' de agregare func\ionala a constat in grnparea a
doua sau rna.i multe funcfii fari'i a produce modHici:'l.ri semnificative iII
! Robert E. Wt,igand. The of Physical Dfslribulfoll: A Dilemma. in "Michigan State
University Btisilless TopiC$" ]962, p. 6,72; John P. Stolle. Haw (0 Manage Physical
DilStrlbttlfolt. In "Harvard Review", Vol 45, No. 4, 1961. p. Donald 1.
BowCfSQx., EmeJging Patterns a/Physical Distributf.on Organization, tn '''transportation and Distributiop
Managemenl". MllY 1968. p. 5359.
1 Donald J. Bowsox, David 1. Closs, op. cit., p, 600.
, ,
, ,
l
, ,
",
".,;
tr"

ft.;,

r ,
-
.1
I
r-"
1
I
Flnanle Pr<ltltlt!le
Control"1
stocurilor
Prelucrnrea
tomenzi!or
I
Autoriza["ea
eredllelor
Sistemu\
Informaj!o.al
de management
Plallificarea
IiIdlltAIUor
Planiflcarea
eerlntelor
de materinie
Cumpirarca
epoziUrea
materWoT
prim.
epozitar...
produselor
fmitel. rabrlc.ll
Transportul
roo
Englneerlng-ul
Programarea
produC\lei
actlvitiijilor de
l
Fig. 11.9. Organlzarell fragmenlarll
I Reprezentarea grafic:1l: il'lclude rtumal departamentele implicate in mod frecvent 1n operatJuni logistice,
b",
264
265
Carmen Blilan - Legislica - parle inl.gran/a a lanlului de aprovizionare-livrare
departamentele tradi\ionale :;;1 in ierarhia Po lii In j\'lIul cru-ora s-a
agregarea au fost adesea managementul materialelor c" istributia fizica
. (vezi fig. 8.10.). Departamcntele in cadrul cArara au realizat integrarea au
fost producti a marketingul.

diredor general
T
r
I
Ii FiDBrife
Sistemul
Program area
productlel informational
de management
PlanUicarea Engineering-ul J

facilitAplor
tf
Managementul
materialelor
Planlficarea
cerlnte10r
de materiale
.'
CumpArarea
DepozUarea
materiilor
prime
Controlul
stocurilor de
materii prime
Transportul Previziunea
Prelucrarea
comenzilor
ControJul
stocurllor de
I
produse finite
Depouta,ea
produselor
finite
in teritoriu
I I :
Depozltarea
produselor

nnlte
la fabricl
Ouorar-ea
comenzilor
de vi.nzAri

ale cllenfilor
Autorlzarea
creditului
Planificarea
sistemului
de dlstributie
Fig. - Stadlul al doilea de agregare
,
Orgcnizarea aclivitliti[or logistice
in departarnentul de productie, activit!lile de planificare a cerinlelor de
materialc. cwnp3rarea $i depozitarea materiilor prime au fost reunite intr-un grup
distinct de activil!ti, sub denumirea de management al materialelor. DatoritA
preocuphii pentru servirea clienlilor, in departamentul de marketing, distribulia fizic!
a integrat unn!toarele activitlli: transportul, controlul stocurilor de produse finite,
prelucrarea onotarea comenzilor elienlilor, depozitarea in teritoriu a prOduselor
finite . In acest stadiu, managemcntul materialelor dislribulia fizicA continuA sa
exisle separat, in departamenle functionale distincte ale organizaliei. .
Cel de-al dollea st:ldiu de agregare logistic! a fost iniliat de organizaliilc
care, la anilor '60 .i inceputul anilor '70 ai secolului XX, au considera! cA
sporirea performantelor logistice prin integrare nu era semnificativ! in condiliile In
care logistica nu era recunoscutA ca funclie a organizaliei. in acest stadiu, logisticii
i-au fost conferite 0 porilie moi inall! respoIlsabil itAti superioare in cadrul
organizatici.
Evolutia ascenden!! a logisticii in ierarhia organizaliei a creat candiliile pentru
impactului sAu strategic. Logistica a !ncetat sl fie doar un ansamblu de
activitAIi de facilitare a dobandit statutul de campetenIA cheie a organizaliei.
Importanla logisticii, in fapt a unei pArli a acesteia, tncepe sl fie similarA cu
cea a funcliilor tradilionale, cum sunt funcliile de productie, financiar! sau de
marketing (vezi fig. S.II.). In cel de-al doilea stadiu de agregare funcponalA,
activitalile logistice sunt, In continuare, incomplet integrate. Motivele principale care
detenninl aceastA situalie sunt, in principal, lipsa unor sisteme informationale logistice
transfunctionale preoeuparea pentru Imbun!I!\irea performanlelor anumitor func\ii
logistice, cum sunt prelucrana comenzilor sau cwnpArnrea.
Se constitui. un pol de grupare, la un nivel ierarhic rnai lnalt dedit in primul
stadiu de agregare functiomlA, existand, in timp, un alt pol Intr-unul dintre
departamentele funcjionale traditionale ale organiziliei. Polul de agregare funclional
prioritarl este fie dislribulia [wei, fie managementul materialelor. . .
In eel de-al doilea stadiu de agregare func!ionalA, datori!! accentului pus pe
satisfacerea cerinlelor elienjilor, 0 serie de organizalii au acordat dlstrlbupei l<r.ice 0
pozitie superioarA,. integrand Intr-un departarnent separat activitAtile cordate:
transportul, prelucrarea onorarea carnenzilor, controlul stocurilor, depozitarea
produselor finite, autorizarea creditului planificarca sistemului de dislribupe, AIle
orga.nizBtii au considerat cA managemenlul mall!rlalelor esle prioritar, datoriIA
pondeiii marl pe care fluxurile .de inputuri produclia Ie delineau In costurile totale.
Au organizat un departament distinct de management al materialelor au grupat
ca: ptanificarea resurseior de materiale, cumpirBre8, depozitarea materiilor
prime, controlul staturilo': de 'materii prime.
AI ITeUea stadiu de ogregare func\ionalA a Inceput sA se contureze in anii ' SO
ai secolului XX, oda!! cu un real proces de logisticA. Acest stadiu de
integrare In r=irea tuturor funcliilor operaliunilor logistice sub autoritalea
unui singur manager situat la nivelul superior al organizaliei (vezi fig. 8.12.).
267


f ;.
f ::1
,.
,..
."
.'
,
,,' .
266
Carmen Mlan - Logist/ca -pane inlegranli1 a Ion/Ului de aprovizionare-I/vrare
Pr",edlntel
dinctor general
.,
" ,
tr : '"
c ,
i ",
,,,
Director
logistic
1 Planifiesrea
1
1 Controlling-ul
I
Susflnerea
[;Planlficarea
loglstlcil resurselor
I
Amba- Depozi- Controlul
Prevtztunea Prelucrarea Planific:area
larea tarea stocurilor
produs/pialA comenzllor funcflonslA
Engineerlng--ul Transportul Planmeares
manlpulArli II cerinteior
materialelor traficul
.Programarea Planlflcarea
PI.n1ficarea I
producllel capacltilil
cerinlelor
de materiale
Opera!1unUe loglstlce
eumpArarea
S.s!1nerea DI.tr1bu!la
produe!!el flzlcA
Fig. 8.11. - Sladlul al !reilea de agregare fuo<lIooalA
Integrarea ariiJor logistice este completil. Sub autonla!ea managerului logistic
it, .
se afiA urmAt.oarele unitAli componente:
operallunlle loglsti<e. ExistA !rei lmifAli distincte: cumpArarea, activitaple
de suslinere a distribulia fizicA, intre.care so 'stabilesc sinergii
.. /
operalionale de care poate benefida organizalia . .

susfinerea logl.tleA. GrupeazA aotivifAtile curente legate de serviciile
operationale logistice: ambalarea, manipularea materialelor, depozitarea,
controlul stocurilor, transportul ,i traficul. Se- asigurli legltura directA
..".
268
Organizar(!Q aelivila/i/or
dintre operaliunile de cumpArare, management 81 materialelor
dj"tribulie fizicA.
planifiearea resurselor logistice. Faciliteaza integrarea
PI"nurile se bazeazii pe previziunile produs/pialA, prelucrarea comerizilor,
controlul stocurilor capacitatea de determinare a cerintelor totale, pentru
o anumita perioadA. Ca unnare a identifiellrii cerintelor, planificarea
rewrselor logistice face posibilA produe!iei prin corelarea
programArii Producliei, planificArii de produqie ,i planificArii
cerinlelor de materiale.
planificarea. Structura organizatoriea logistica include, la eel mai tnaIt
tn cel de-al treilea stadiu de integrare, planificarea logistica de
an iamblu. La acest nive!, planifiearea vizeazA strategia pe termen lung $i'
esle de sistemului logistic ,i de
procesul de reengineering.
controlling-ul logistic. I in cadrul strucrurii logistice, controller-ul este
ponsabil de mAsurarea eosturilor a performan,elor privind servirea
cli :mtilor, precum de fumizarea de informatii pentru procesul
m<..nageriaJ de adoptare a deciziilor. _
firmelor aflate in eel de-a! treilea stadiu este inca mai mic decM
numarul organizatiilor aflate in primul al doilea stadiu de agregare funelionaIA.
Majoritatea nu au sa realizeze 0 integrare completA a functiilor
logistice.
8.2.3. StadiiJe de integrare a proceseJor
Vizionarii structurilor organizatorice viitorul apartine
care se vor concenlra asupm proceselor, nu asupra funcliilor. S!adiul fragmentArii ,i
sfadiile de agregare funcponalA vor fi succedate de stadiile de integrare a proceselor.
Noile caracteristici vor face posibiH\ aceasta revolufie.
Organizatiei secolului XXI ii sunt specifice:
focalizarea asupra procesului de creare a valorii ;
productivitAlii eficientei. datorita orientarii spre proces;
imvutemicirea angajatilor;
crearea echipelor de lucru auto-conduse;
aCGesul liber la informa!ie.
Prlmul stadiu al integrArii proceselor va promova 0 schimbare de
profunzime, respectiv accentul pe valoarea adiiuga!a pentru client. Orice activitate
1 Donald 1. Bowenox, David 1. Closs, op. cit.. p. 603.
269
Carmen .Balan - Logislica w parte inlegranlii a lanluiuf de
log1sticli va fi numai daca va contribui la crearea unei valori care cste
pcrceputli de ca ftind somnific.tivil.
stadiu de inlegrare a proceselor este ang.jamentul pentru
olJ\inerea functionale, in condiliile contribUliei la perfonnan;a proccsualit I
structura organiZJlliei va fi flexibilli.
Penttu obiectivelor logistice, toate aptitudinile necesare vor fi
reunite in echipe care transgreseaza departamentele organizaliei. lndiferent de
departamentul funclional din care fac parte, competenlele logistice vor cola bora pentru
Indeplinitea unui anumit satisfacerea cetinlelor c!ientilor,
Al doile. ,Indiu a proeeselor este, de fapt, eel mal avans.t .tadiu
po care il intreviid pe echipe de lucru intercorelate electronic,
pentru a activitiili de importanta critica, !ntr-un mod intera\, Infonnatia
computerelor sunt factorii cheie ai organizat!ei aflate in acest stadiu"
Conceptul d, org"niUlie este tot mal freevent utiliza!. Tehnologia
informaliei face posibila dezagregarea functional a integrare. procesdor,
Dezagregarea functional. v. permito adaptarea rapidii la cerinleie din.mice ale
clienlilor. in acest seop, sunt neeesa'" unnatoarele transfonnari' de escnl':
translatare. autoritli\ii in sens descendent, in cadrul organiz''I
iei
;
stabilirea I. sediul central 21 organiZl!!iei doar a diree!;e! strategice,
manager,i din pnma linie fiind implies!i in elaborare. s! aplicarea
strategiei In cadrul des,f)!liun,te;
valorificarea 'simultan. a beneficiilor centraliziirii si descentralizarii, flira
un angajament special de unul dintre eele doua conceptc.
Dezagregarea nu este eonsideratli eftcienta de toti specialistii.
Argumentele se referli, in 1. urmatoarele asp,ccte:
riscul Dotenli,l al revenirii I. operaliunilor
logistice al
10 din cadrul sistemlJlui
dispari\ia cconomiilot dc scara, neatingerea volumului de activitate
critic necesar;
Donald J. Bowersox., David J. Closs, up. cit., p.608.
1: Jerald Theories ojOrganizatians: Form, Process and Trans/ormation. WHey. New York. 1980;
ThOft'UlS W. Malone, John r. Rockart. Computers, Networks and the Corporation. tn "Scientific
American" 265:3, September 1991, p. 128-135; Charles C. Snow, Raymond E, Miles, Henry J. Coleman,
1
ktManaging 2} Century Network Organizations, tn "Organizational Dynamics""YoL 20. No.3, Winter
1992, p. Walter Kiechel III, How We Will Work in (he Year 2000, in "Fortune"', 127:10, May 17,
1993, p. 3152.
1 William H. Davidow, Michael S. Malone. The Virtual Corporation: Structuring alld Revitalizing fhe
Corporation for the uP Century, Harper Business) New York, John A, Byrne, The Virtual
Corporation: The Company of the Future Wlfl lJe the Ultimate in AdaptobUity, in "Business Week",
February 8,1993, p. 98102,
.. Donald]. Bowersox, PatrlGia J. Daugherty, Cornelia L. Droge. Richard N, Germain. Dale S. Rogers,
Logistical Excelience. Ii's Not Business as Usual, Digital Press) Burlington Mass., 199::, p. 174.
270
Organizarea aCli\!iliiliior logis/ice
seliderea eficienlei, datontli redUC<lrii' gradului de stand.rdizare
simplific.are a muncii, in cazul In care activitlip similare se deSIl(!Olllil In
cadruJ organi7;1pilor ulilizatoare, flirt sA existe mecanisme de feedback
formale,
Schimbiirile propuse de noua paradigma strueturalli sunt de radicale Ine!1
so discut! despre necesitatea dezintegnl.rii organizaliei tradijionale, Se consldera eli
structurile Irebuie' fie comple! dezintegmle', simpla a
organizapilor existente nu este suficientli. Schimbiirlle anterioare, care au avut'Joc in
structura organizatoricli, au constat adesea in schimbarea rapurtului dinlre centrelizare
desC<lntralizare, in reorienlaIea spre lipuri de produse, leri.torii sau de
clienli, farll sa la reproiecf1lrea proceselor de bazlI. Astrel,
proceselor !Tebule sa fie precedat. de 0 dezintegrnre a otganilAliei,
Conform paradigme! dezintegnl.rii, pentru coordonarea Joe;;8tico,
nu este necesarli 0 structuza special! de comandA controL eei ee oferli scrviciile
IOB;isI'ice pot iJl/sgranlil a orgonizaliilor utilizatoare, care solicitli servicE
de transport, control al stocurilor elc. Integr"'" activW1lilor logistice
realizate de fumizoare va avea loe pe baze informale, prin apelarea I.
telmologia releiele infonnalionale, TOBte activitillile logistico, indiferent
de loeul in sunl devin parti componente ale unei releie
/ogistice rnajore ale acestei organiziiri sunt: accesul Hber la
infonnatia referitoare I. perfonnaole; capacitalea de a menline eontrolu!
flexiblitalea fall de ccOOtele clientului. .
Mutapile care se vor produce in logistic. vor fi direcl influenlJl!e
de schimbarile In structura de amamblu a organizaliei. Pandigma organizaliei care
invajll) va genera noi provociiri In aria logistieli, Inviitarea va deveni foli" unificaloare
a organizaliei, inlocuind' conrrolul ca responsabilitale fundamental. a
managementului.' Recuno!l1lterea importantei pe care o are logistica In privinta
satisfacerii corin/elor cHenplor Indeplinirii obieetivelor, ftonei; precum
recunO!l1llerea statuMui ei de campetenjll ehcie a organizaliei va facilita c6ncretizarea
noilor paradigme de otganizru:e, in privinla operapunilor logistice.
l christopher Meyer, David Disintegration; The Storm before the Calm, In
Commentary", Temple, Barker and Mass,,1989,
2 David Krackhatdt.. Jeffiey It The CompallY Behind rite aU.m, in "Harvard
Business Review"
t
Vol, 71, No. 104-11 L
J David A Carvin
l
Building 11 in "Harvard Business Vol. 71, No, 4,
July-August 1993,p, 78-91,
Peter F. Drucker. The New Sociery of OrganlzmiottS. tn '"Harvard Business Vol. 70, No.5.
September.{)cro])er 1992, p, 95-tll4.
271
"
-
,
'-"'-
"
"
"',,
e
Ca"""" BilIlm - Logtsrioo - parte inregranld a lantuM de aprlNlzlQnare.fMare
8.3. Restl'llciurare ,I reenglneerlng
\
Obieclivele de a eficienlci profitabilitiljii adue in atenli.
managerilor responsabili de a<tivitali logistice a man.gerilor de la nivelul superior
al organizaliei, oonceptul de reslruC\llrllre. !"n titeralUra de specialitate, ca sintagme
sinonime sunt adesea utilizate urmiitoarele: reducerea dimensiunilor reduccrea
nwnlinl!ui de niveluri ale' organizaliei. !"n ese.n\ll, restrllctllrBrea reprezint! reducerea
dimensiunilor flIDlei, in privinp numi!rUlui de angajaji, divi7ji sau unitliti
nwnlinllui de niveluri lemhice din sttuctura
Firmele apeleazli I. restructurare atunel cAnd urmlireac seMerea coslUrilor,
eficienlei eficacitaliL Necesila!e. restruclUrllrii este adesea semn.lati! de
anumip indicatori relativi, pe bilZl! ciIl:ora se comparli, In cadrul unci de tip

benclunarking, situalia proprie cu cea a concuren!iler celor mai importanp din
domeniul de activitate al organiUlici. Prinlre indicatorii considerali so l!1scriu: rapaM]
dintre numilrul de angajali volumul vAnzru:ilor, raporM dintre personalul existent I.
central personalul operetiv, domeniul de control al managerilor.
, ,
Restructurarea are a serie de <XInsecinle negative. Incertitudinea riscul
pierderii posibHe a posturilor detenninli reducerea gradului de implicare, de
crcativ;!ate moval!e a angaja!ilor.
Tot mai multe organizalii lncep fie preocupate de eompetitivitlilii
In e9ndilii1e unei <XIncuren\C bazate pe limp unul mediu camcterizal de dinamism
incertilUdine. Colleflrento bozota pc t/mp constli 1n livnrrea mai a produselor
serviciilor, comparativ cu concurenpi, uea ce conferA fU'lUeior un avantaj strategic
>; !
semnificativ. tn prezent, managerii logistic! sA ImbUl1AtilleascA viteza
acuratete
a
peIformanlei logistice a organ.izalieL Soopul esle de a comprima control.
intervalul de !.imp d. la primirea III livrarea comenzii, pentru accelemea clreulatiei
milrfurilor reducere. stoewilor. mal a logislice
0;, S
"
L.
reduce nivelulactivelor financiare necesare Diyelul de servile a elienlilor.
f1exibilitiilii fa\! de cerin!ele clienillor schirnbilrile
mediuM, precum sporirea' competitivitillii ba:z.ate pe limp aduc in plan
.... 1
reengineering-uL Conceptul de reengineerlng poat. fi definil ca rcconfigurarea Sau
reproieclare. radical! a proceselor, fluxurilor de ""Iivitali a I'osturilor, eu scopul de
a eosturile, calitatea, serviciile viteza. Poale fi aplieal pent", a
precesele din eml Unu! singur departllffieflt sau din Inlreaga org.nizalie,
-
)):1
Reengineering-ul se de restruclUrllre. In limp ce rcstrueturarea
mpunde, in primul rind, inter_solar acjionarilor de a efici<mlei eficaeitlilii,
reengineering-ul este precoUp.1 de situ_liB angaj'lilor a Procesul de
restrue\llrllre este focalizat asupra eliminiirii, repozitioo!rii
"
cteparlamenteloddiviziilor, In cadrul organiza\iei. Principiul promovat de

reengineering _ste schimbarea modului in eare so procesele. De reguli!,
""
, Fred R. David, op. <iI., p, 227.
272

Organ!uuea ac/iv/tiliilar loglstice
reengineering-ul nu organigrama $i nu conduce la disparitia unor posturi ,i la
coneedieri ale angajalilor. .
Abordarea reengineering presupune regAndirea com pie!! a proceselor
pcntru promovarea coordonarii orizontale fiexibilitA\ii in mport eu
schimblirile mediului.' Reengineering-ul organizeaza mune. In proceselor, nu .1
funcliilor organizatiei $; are ca efecl renrientare. de I. structura verticalii I. struetur.
care pune .licentu! pc echipe Impulernieirea angajalilor. Prin reproiec!area luturor
elementelor unui proces, pot ft Mat_Ie risipa de resurse lntiirzierile.
Reengineering-ul promoveazii descentralizarea, interdependenlele reciptoce
utilizarea In ;x)mun infonnaliilor.
Reconfigurarea radical. a proceselor este posibilli datoritii lelmolegiei
informationale. reengineering.ul nu so limiteazii la vitezei de reaclie,
a competitiviti!tii baza!e pe timp sau la informatizarea vechilor procese. EI cons!! in
reevaluate. :ii modificarea In profunzime a sistemelor de management, a poslUrilor $i
fluxurHor d.e operaliuni. Tehnologia iofonnaliei filciliteal.a inlliturarea barierelor
Prin reengineering, se un sistem care se focaUzem pe procese -$i
ou!puturi, mai degraba decal pe fune!;; inputuri, Pieeare lIngaj.t are posibilliste.
vizuaHzeze mai dar modut in care propria activitate influcntea2i produsuJ/serviciul
tinal oferit clientului.
de avantajelor sale considerabile" reengineering-ul are 0 serie de
Jimite. Definirea proceselor din cadruJ organizaliei este adesea dilicila, Procesul d.e
reengineering este cost1sitor sub aspectul resurselor financiate de timp pc care Ie
con,uml!. So estimeaza ea 70% din cforturilc de reengineering nu reillje5e sA
obiectivele propusc?
Reorientarea spre noile paradigme organizatorice numeroa.se
5chlmb!ri. ;0 scnimbarea organizationala reprezintli adoptarea unei noi idei
$aU a unui nou comport.arpent de 0 anumitll
Suecesul schimblirilor po.te fi afecta! de rezistenla managerilor angajalilor.
Principalii factori care genereaz! rezistenp I chimbare sunt .
interosul propril!. Angajalii managerii manifestll. rexistenla arunei dind
consider! eli schimbarea va echivala cu pierderea Ilnu; lucru de vruoare:
prestigiu, salariu, comisioaoe sau a1te beneficii.
neintelegerea lJi lipsa de incredere. Rezistenp. va apare on de cafe on nu
!!ste clar scopul schimbiirii. Un efect similar are ne!ncrederea in inlenliile
care slau I. baza unci .numite schimbiirL
incertitudlne.. de informa!ii n""tere nesiguranlei in privinla
evenimentelor viitoare. Incertitudinea este in special in
cazul eelor care au 0 tolcrania sclizutli la schimbate.
I Raymond L. Mang:;melli. Mark M. Klein, A Framf!'lvorkjor ReUJgineering. in "Management Review",
me 1994, p. 916.
Erik Brynjolf:rson, Amy Aus.tin Renshaw, Marshatl Van Al1slyne, The Matrix of Chan.ge. 10 "Sloan
Management R!view", Winter 1997, p.
J Richard L D<lft, op. de p.
213
- - --------------
------------
--
Carmen Balan - Logistica -parle !ntegranliJ alat/lulu! de aprovizionare'-livrare___
.. perceptille obiectivele direrite. Membrii diferitelor departarnente din
cadrul organizaliei porcep in mod difelit efectele schimbi!riL !n limp co
pentm un anumit departament, schimbarea va facilita tmbuniHatirea
performantelor tndcpHnirea obiectivelof, pentru aJte deprutamente,
a=1a poa!e insemna "(,,,terea costurilor,
Rezistcnla la schimbare ttebuie s' fie considerala tn cazul oriclirei modificiiri
de natura organizatorica. Ignorarea sa conduce I. inijiative;, Cd rnai ade<:vat
mod de acpune conslii in diagnosticarea cauzelor rezislenlei aplicarea unor slrategi;
care sa facilitezc aecoptarea schirnMrii. Ca principale de ore1ntmoinare a
rezis1enlci ang.jalilor sunt folosile:
. "eomuniearea ,i educare. a oferi informaliBe neeesar. celor care
yor fi afectali direct sau de schimbare;
participare. - implicarea in procesul de profectare a schimbarii, a tuMor
lor care potmanifesla rezistenla la s.himbare;
negocieren. - 1n vedere. obtinerii cooperllrii, pentru _ obtine ac<;epwea
necesara;
.. con,trangere. utilizarea putedi formale penfiu a-I foq" pe anglijali s1i
accepte schimbareai
sus\Inerea"'de managementul de 1. "vrful" org_niz_fiel - ell scopul de
a sublini. faplul ca schimbarea este necesara penlru organiz 1\ie.
Ca strategic de reducere a ia schimbare, constrangcrea consUi in
tetragerea .anumltor beneficii sau chill! In pierdcre_ in cazul ncacceptilrii
8chimbJl.rii. Nu este 0 deoarece spore$1e nemul\umirea poate
conduce cWar la subminarea schimblirii. Situaliile in care este recomandatli fiee.re
strategic sunt precizate in t.belul 8.9.
Igor Ansoll' considerli ca, in unui management adecvat, s':himbarea este
dominata de wnfiicte'l se devine mai costisitoare deopoLiva In tennent
umani $i financiari' El ronsiderl! managementuJ rezigtenle, la schimbare implica
llImlitoarele acliuni:
"!1ticiparea elementelor .supra earor. se focalizeazii precum
a intensitlilii rezistenje;;
., rezistolliei cauzate de percep\iile nesiguran\li;
reunirea bazei de putere necesare pentru a sllsline scllinlbElfrJI;
.. planificarea procesului schimhJl.rii;
monitorizarea controlul pe parcursul\ procesului de
schirnbare,
! 10hn P. Kotter, Leonard A, Schlesinger, C/lOOSJng Strategies: /01' Clumge. 10. "Harvard 8usiness
Review", Vol. No.2, Marcil-April 1919, p. 106-114.
2H.lgor Ansoff, o/Technology> in. "Joumai ofSuslnes.s Strategy'\ Vol. '1 No.3,
Winter 1981, p. 38.
Organizarea aclMld/ilor logislice
,
liIbelulS.9. - Aplicarea .I"'tegillor de pretntlimpinan a rezistentei
"
Strat'''!'
CODlunicare, edueare
Participare
Negociere
Constriingere
-
8"'lln."", manag.m....tului
d. I. "vinul" organizaliei
Situliiii ill a....' est. reeomandJItil
-
Schlmbare.a Mte de nattim tehnicit
.,
j,.'
Utilizatorii au nevoie de informa{ii anodize precise,
pcn1nl a Inteleo. sehimbarea.

Ulilizatorii au nevoie sa se simti implieap.
Proiectarea necesita obpnerea de de la atlii.
UtiliZlltorii .u m,''''''' de a ""ista.
., Grupul depoe pule",. in privinf.a implemenllirii. '"
Grupul va oierde In UI1l1chimblirii.
Existl 0 criz.i.
"

..
Initiatorii deli'" In mod clax, 0 anumitll putere.
..
Aile telmi.i de imolementare au esual
Sch!mbar mUlIero... departamento sau
..
"
realoearea resut""lor.
..

UtUizatoril pun la lndola!! !!Iimitate. schimbdrii.
SUTSliI: John Kotter. Leonard A. Schlesinger, Choosing Stnuegies for Change. In "Harvard B;.asiness
Review", Vol. 57. No.2, Ma!1:h-April 1979, p,
In multe cazuri, managementul nn pregitit suficient angajapi, 1n vedere.
schimMrii. In viziWlea profesorulul arnarica:n John P. Kotter. IIlmsformarea cu sueces
a unei cornpanii presupune parcwgerea celor opt .i plllllului' 1lnIllltor:
(1) dezvolwea WIui simi aI urgenlel, prin examlnarea atent! " pielei
identmeare. oportunit!\ilor crlzelor potentiale;
(2) crearea unei (:oelilii puternice a mllMgorilor c.pabili cooouca
sehimbarea;
(3) formulate. imec viziwi, pentru a direction. schimbarea $i strategiile de
reaJizare a viziunii respective;
(4) comunicarca vizi1.lllii In cadnIJ ,ntregii organizalii;
(5) lmputemicirea celorlaIIi pehtru a 'CPOM pc baza yjziunii, pentru
i'nillturarea banere!or. schimba"", slstemelor $i lncurnj.rea umlirii de
riscuri;
(6) planificarea unodmbunlltii\iri vizibile, pc tennen seurt, .Ie performanfei
realizarea acelor tmbunlitli.liri;
consolidate. tmbunlltalirilor, reevaluarea schimbiirilor efeetuarea
ajustiirilor necesare In privinlll Doilor programe;
(8) sublinierea re!aliei dinlre DoHe COttlportamente succesul organizap.onal.
In cazul schimbarilor structurale, succesul este facilitat de 0 ahordare de sus ill
jos, spre deosebire de situalill schimbiirilor tehnologice, care necesitli. 0 ahordare
, John P. Kotter, Leading Changes: Why TrollS/ormation Effor/$ Foil, In "1l!I!Vatd Busin_ Revi"w",
Vol. 73, No. 2, March-April 1995, p. 59-61.
_..",'
275 214

.h.1
Carmen Balan -Loglstica - parle Integrallttl a /alf/ulul de aprovfzionare-lIvrare
tn sus sau de schimb!irile In privinta prnduselor, care impun abordiiri orizontale,
Managerii de I. nivelul madiu eel superior al organizalie; sunt campioniL
, ,
schimbiirilor strueturnle, respectiv eel care sesizeaza neeesitatea se implid in
realizarea unei schimbiiri ce vizeazll ierarhi. de alltoritate, obiectivele organizaliei,
camcteristicile slnlcturale, proeeduriJe administrative sau sistemele de management
Managerii logistiei pot fi implic.\i In urmltoarele tipurl de schimbiiri' majore:
a, ,chlmbarea strateglcA - pentru unor noi modalitll\i de servire a
clienillor,
b. modillcarea struclurii operall.nale a 'firmel - In vede"", indeplinirii
obiectivelor strategice ale organizaliei;
Co schimbarea structurii resunelor umane - resume cheie ale organizapei.
Slnleturn organizatorid po.te Ii 0 limit. sau un factor de facilitare a
imbuniltll{irii performanlelor fmneL Orientarea spre Ilexibilitate deseenlralizare,
"
spre slnlctuti orizontale ,i Imputernicirea angajalilor face managementuj
sehimbiirii una dintre condiliile principale ale succesului.
\, .
Logistica este un domeniu al activitiltii care contribule is.
Indeplinirea obiectivelor de marketing. Sistemul logistic aria distribu\ici
lizioe pentru a include aprovizio",""" ,i onslinerea operaliunilor.

AIAturl de integrarea componentelor sistemului logistic la mve!!" organizaliei,
,, viziunea actuall asupre logisticii pmpune integiarea externli, In cadrul lantulul de
aprovizionare-livrnre. Succesul unei,organiza\ii fill este doar re:rultanla strategiilor
IlICticil9f proprii, In fapt, este detenninat de ansamblul interac{iunilor eu organizaliile
din amonte aval. Dezvoltarea unO! relalii de parteneria! cu fumizorii ,i c!ierrlii
,
..
Importanp penlnl organi2'.ape constituie tendinla majora In domeniul logistic .
Logistica este 0 competeali ehete a organh::iliei. Proiectat In de
ceMlele clienlitor, sistemullogistie al organiza!iei poate deven! 0 sursa
de avanlllj rompetltiv, eu impact favorabil asupra profltr,bilitii.lii,
l.i,)


b,J'

, Donald!. BoW"""'. David I, Closs. op. eil, p, 624,
c(
"
CAPITOLUL9
SISTEMUL INFORMATIONAL
LANTUL DE APROVIZIONARE-LIVRARE
Importan!" sistemului informalional In cadrullan\Ului de aprovizionare-livrare
0 evolul;e ascendent!, ca llrIDare a crelterii rolului informaliei in
managementul efieaee ,i eficient al llUJ<utilor de produs. oi al relallilor eu
organizatlile partenere, in vederea satisfacerii nevoilor Beeston.
Comparativ ell managementul logistic ee pune aceeatul preponderent pc integrarea
intern! a ac':ivilll!ilor logistice ,1 jotegme. eu eelel.lte funelii ale organiza!iei.
management-til lanp.11ui de apfovizlonare-Hvrare vizeazf! concomitent integrarea intemii
externa. In acest context. procesului de integrare euorganizatiHe partenere
constii in flm.urile de infonnatH acestea accesarea in cornuo a unor informa;ii
capabile sa contribuie la IDtercorelarea slrat.giilor operaliunilor participanlilor la
Iluxurile de produse semcii din lantul de aprovizioiiare-livrnre.
9.1. Sisteme informationale
In opinia spccialiltilor', existll mai multe tipuri distinete d. sisleme
informalionale. Se considerli ell aeestea SUl'lt aplicabile oricarei funeli. a organizaliei.
In tiputile de sisteme sunl urmiltoarele:
. ,istem de aulomatizare a activitlitll. modalillili eficaee de
prelucrarc a datelor personale Ii organizalionale, de efectuare de caleule ,i
creare de document . in eazul logistlei[, exempte relevante sunt foile de
cllcu! utilizate pentru determinarea .mplasiirii optime a spaliilor de
depozitare. ."kulare. cantitlilii economice comenm (BOQ),
minimizarea costurilor de transport etc.
b. sistem de comuni.are, Faeiliteaz. interocliuneo Ii sehimbul de infonnalii
rlintre persoane. departamente ,i organizalii. De la mijlo.cele Ichnologici
tradilionalele - telefon, fax -mail - organizap;le, 'peciali,ti; managerii
, Steven In/ormalion 4th Prentice Hall, Upper Saddle River, New
Jersey, 2002. f'. 191.
277
276
Carmen Mkm- Logislica parle inlegranli:i aianlului de
logistici se indreaptl spre mijloacele noi. Cum sunt video-conferintele,
preluarca produselor din depozit pe baza lehnologiei voeale
de ditto clienti, pe Web, a stadiului onorarii comenrilor,
slstem de prelucr.r. a tranzactiilor. culegerea. pretuer.re.
sroCllTea infonnaliilor referiroare I. tranzaclii, asigurnnd controlul
.supra aceslora, 0 tehnologie un factor comnn .:1 oeg.niz'liilor
competitive din pielele dezvoltJIte este schimbul electronic de date (EDI),
Un all exemplu sunt diversele tehnologii de identificare automat!,
cum sunt recuno.!1terea a caraeterelor, identificare. bazatii pe radio
frecven\il (RFlO) codul cu bare,
d. .iSlem informalional de management. transform. infomlaliile rezultJIte
din siSlemul de preiucrare a tranzacliilor, in informa,ii pentru
monitor!zarea penormanlelor managementul organi"'tiilor, Printre
exemplele posibile, se Inscriu sistemul informalional log{ltic sistemul
informational de marketing,
e. sistem d.: 'prijl,,!r. a declzie!. Faciliteu.i! adoptarea deciziilor prin
fumizarea de infonnalii, modele Ii instrumente de anaUza. Sisteme de
acest tip sunt aimularile, aplicaliiJe de tip dato mining !i soiuliii.
infonnat!ce de man,lgement al unor logistice distincte, co de exemplu
sialemele de management al depozitului Ii .istemele de management al
transportului.
f. sistem organb:allonal. Const.!. in metode de prelucrare a infonnaliilor Ii
baze de date ee integreaza mai multe funqii .Ie organizaliei. Aces! de
sistem s-. dczvoltat intens in ultimul deceniu, Cel moo free vent exemplu
esl<: sistemul de planificare a resurselor Intreprinderii (ER!'), care pennite
ccesul la aceea;;i de date, a diferitelor arii JUnc\ionale ale
organizaliei, dintr-o perspectivii integraloare. in majori'Alte. cawrilor,
sOlullile ERP se limiteu.i! I. !ndeplinirea urmiitoarelor obiective:
inlegrarea datelor financiare, standardizarea procesclor de producpe
stJIndardizarea datclor din domcniul resurselor umane,
In acest capitol, vor fi abordate preponderent, aspecte ref.ritoare la slstemul
informalional logistic la sistemele de sprijinire a deemei, in domeoiul lantului de
aprovizionare-Uvrare.
9.2. Sistemul informalionallogistic
In esenll!, sistemul informational (SIL) al unei organiza\ii constii In
resursele umane, echlpementele, soiuliiIe informatice, metodele procedurile utilizate
pentru asigw:uea datelor i infonnaliilor neccsare pentnl adop'tarea deciziilor
strategice i operationale referitoare I. activitlilile logistice ale organ!zaliei.
Activitlljile pe care Ie presupunc Indeplinirea ro!ului SIL constau in specificarea,
Si>temul /Jiformalio7lll1 I Itm;ul de aprovizicmare-livrare
culegerea, prelucrarea, analiza, interpretJIrea, raportarea distribuirea iruom,l.\iilor.
,n;
Pentnl a fi utile procesului decmonallogistie, infonna,iile trebuie albA
...
caracteristiei:
aetll.alitate. Infonnaliile ,perimate nu sunt cap.bUe sa fundaIllenteu
decizii .decvate in domeniullogisnc, Modulln care piala a evolu.t Intr-o
perioadii nu reflect.!. ell certitudine evolu!ia sa actual! i
-
viitoare, Managerii lipsil! de actuale referitoar. la
",.
organizaliile partonere, competitori Si propriul sistem logistic ssuma
riscuri mojore In privinf'i nivelului penolllllinielor viilosre ale
organizalie!.

relevalll'. Utilitat.a informalillor furnizale de sistemul infonnalional

logistic este detenninatJi de in care sunt concordante eu .nevoile
speeifice ale decidenlilor. Tipul de informapi disponibile ii gradul lor de -
agregare influllrlleu.i! relevaIl'" m raport C\l 0 anumitli decizie,
Organizaliiie trebuie sa sa "sigute cA managerii pot obline informoliiJe
dorite, in forma adecvatii. Este de preferm ea sistemal infonnalional

logistic fie cap.bit sa ofere datelelinfonna\iile adeevate, In' loe sa

acumuleu marl volume de date neimportante.
acucatel. Aeeasta earacteristiea Indicii gradul in care informalia
realitatea, Fieearo manager co sistemul fie elll mai .proapc de
unul ideal 'sa Ii ofere informa,ii cu un grad de acuratele de 100%.
lnfonnaliile en un grad malt de acuratele nu gil11lflleu.i! 0 deeizie eu
rezultate excelente, dar un grad de .curate\e este, in mod cert,
genewornl unOr decizii ell impact nedont asupr. organizapei 51 ehiat a
pmenerilor siii.
e accesibiUtate. Pentru fundamentarea deciziilor strategice' gau tactice,
informapile trebaie sa lie dispom'bile exact In momentulln care managerii
. au nevole de acestea. Adesea, 0 informajie care nu peate fi accesatll I.
momentul potrivit uu varnai .vea ace""'ii utilitate ulterior. Chiar 0
inform'lie care in sistem, dar nn poote fi """",am eu lutr
un interval de limp foartc scurt, chiar In limp real, afecteazii funcponare.
$i peri'omumlele 5istemulni logistic. .
Informaliile actuaie, relevante, ell un grad Inalt de acuratele, ulor rapid
accesibile asigum vizibilitate. la nivelurile suceesive din cBdrul lanp11ui de
aprovizionare-livrare, precum la liivelul intregului sistem logistic. 0 bun.
vizibilitate pc 0 arie extinsA pennite adoptarea unor deci.ii adecvate, care sa contribuie
I. indepliilirea obiectivqlol' sislcmwui logistic ale partenerilor din lanp11 de
aprovizionare-llvrare. .
lnfOl:maliei 11 rev ine astfel are un rol crucial pentru i:mbuniitlilirea
performan\Clor sistemului logistic al organizapei peniru competitivitll\ii
organ12a\iilor din lanp11 de aprovizionare-livrare, In raport eu membrii altor retele
parteneriale existente in cadrulpie\Ci, Pentru fundamentarea deciziilor referitciare la
279 278

--- -- -- - -
.,

,
,

,.
L."
.,
.,
,,-j
, ,

,.,
Carmen Balan - Logis/ica -parle inlegran/il_a_1onllJlu' de aproviriQllan-!ivrare
componentele sistemului logistic I. inserare. efica"e a organiZllpei in lanlUl de
aprovizionare-lilll'llre, sunt necesare informatii privind starea dinamica
tendinlele viitoare din mediul intern .1 organiul;e;, din macro micromediul extern
alaceslela
Sislemul informational are menirea de identifica nevoile specifice de
informal" ale managerilor responsabili de sisteffilll logistic sau de tanlUl de
aprovizionare-li1lrare, de a culege din sum: primate se6i..ndate dalele inform"lille
re!lJ)e,cti'le de a Ie distribui In fonnarul odecval, Ia momentul doril, factorilor de
din aceastll aile func!ionalli, precum ,i' din .lte ani alcciiror
decizii sunl inlluentate de sau inlluenteazli sislemului logistic al
,
Procesul de management logistic
"Iiif .. __ __ u ...... _ .. ...... ;:::: __ .;.;..;.:..;.;t""..
Ime.filrol J',:
-------------------------------- -------------------------- ----,-- -- -----
B
n.IIU
.
!

PI.nificar.
Q
., ,

il
lt iI u
,
Date
de intrare
f-.
Actlvl(11i de edltllre, sorlllr.,
preluera .... m....... anallzll,
interpretare a datelorl

Dat.
d. !O$ire
Infonna!!nor
ti
'"
..
Slstemul informa!ionalloglstlc organizapei
Fig. 9.1. - Corelalla dlntre .Istemullnformationallog!.tlc
etapele proco.ulul de monagement logistic
Sisiemul informaponal logistic este o' pme a sislemuhii' informational .J
organizaliei, care, Ia riindul In c.drullanlUlui de aprovizionare-liVrare, este corelat
cu sistemele spe<:ifice ale organizaliilor partenere,
Un sistem informalion.llagistic eficaee asignrii comUllicarea pe doua niveiuri,
respectiv intra-organizational inter-organizafioHuL Din perspectivfi intra
organizaponali!, este neresarA realizarea schimbUrilor de informalil Inlte
ceielalte ani functionale: Illl!rketing, produc!;e, finaneiarll elc. Din perspectivii inter
280
Sistemul informajion(J! # Jan{ul de aprovi:rionare-livrare
org
aniZ3
lionaHi, sisternul infonnational asigura annonizarea
parteneri ai lantului de aprovizionare-livrare, rnai precis eu
servicii co clienlii.
ell
bunuri sau
Esent.
information. I
lan(Ului de aprovizionare-livrare spore$te imponanla
in privin;a coordonarii strategiilor operafiunilor
sistemuloi
partenere. E):empie de informali; care pot face obiectul acee8Mi comune de clitre piir\i
sunt eele refcritosre la disponibilitalea produselar in stoc, stadiu! onararii com':Milor,
livrari, programarea productiei, vllman.
9.3. Componentele sistemului inform.t1onalloglstic
In de tipurile de acUviliili logis/ice vizate, componentele majore ale
sistemultti informalional logistic al unci organizalii sunt urmataMele: .istemul de
management al sIstemul de management a1 slstemut de
management al I ROlul acestor sisteme este de a ptocesul de
planificaret reaIizare control in cazul activil8.}i10r: referiioarc ia depozite
respectiv
in sunt preZen!ale infimnaliile oferite funcliile Indeolinile de
liee.re dinlre eele lrei componente:
a. slstemul de management al comenzilor (SMC). Acesl sistem este
constituit din doua subsisteme, unul referitor la comenzile iar un
dtul privind propriile comenzl ale organizaliei, adresate fu:mi:zmile'r.
Acest s!stem este corelat cu cele de management 91 depozirului al
transportului. In .azul relaliiIor eu clientii, funelme lndeplinite de sistem
sunt legate de asignrarea informaliilor referitoare la urmltoarele aspecte:
evolut
ia
structura ,cererii; existen(:a unui anumit produs in stoc; locul in
care este prezcnt produsul in releaua logisticil: cantitatea disponibilil;
in limp a fabricaliei unui anumit anicol; intervalul de limp
pn[ la Iivrarea pradu,ului, stadiu! onorarii comenzii. Sistemul de
management al camenzilor va oh!ine date din si,temut informalional
!inanciar al organi",!!e!, ell scopul de a verifica creditul clientului. Prin
acest sistem alocd produscle din depozit pe comenzi.
diminueau stocul eu cantitatea livratii, unitatea de prodllctie
unde "a fi fabri",,! produsul co nll exist. in Sloe,
pnrxillSeJe ce vcr Ii livtate conform comenziL !n
faclllnl pentru
comenzi
,.Ie ,i,temul informalional IndeplinOllte de evaluare a
de asigurnre a prelUri te
l Ronald H. 3allou, Business Logistics/Supply Chain Management, Fifth Edition, Pearson
Education, Upper Saddle River, New Jersey, 2004, p. 147.
,0,
-I
I
----
--
Viim:tiri
Carmen Bd/an - - parte inlegranta a /anfUlui de aprovizionare-fiw'are
condi,iile contractuale, costurile de menlinere a produselor in stoe,
costui comenzilor etc,
-....... .... 'If'
SIO ...
'
".
/'
SMD
",

C&D J'
M
..
3PL
- Alii
.<1
Produc/ie parten,:ri
II:
"
Transportatori
Fig. 9.2. - Sistemul informalionallogistic - parte integr:mtii
Ii 5Ist.mulo! Infonnat!onal _I organizal\el a si.temulo! info :malional
ollaniulol de aprovlzlona....livrare
b. 51stomul de management 01 depozilulul (SMD). Principalele lipuri de
in/ormarii pe care Ie gestioneszll acest sistem se l. unuala.rele
.ctivitJiti logistice: reccpti. mllrfurilor, plasarea lor in spaliul de
depozitare, managemeoM stocurilor, prelucrarea comenzilor, preluarea
mllrfurilor din depozit, pregatirea Iivriirii. Infonnaliile din ,;sternul de
management al depozitului' sun! disponibile Ia nlverul slstemelor de
management al comenzilor al transportulul, cu scopul de a aSlg"".
corelarea diferitelor activitiil!
un sistem de management al
identificarea produselor ii a cantitl!lilor de
locului din spapnl de dcpozitare unde va pastrat
rutel ii succesiunii operaliunilor de plasare a
dcpozilare; ru:tualizarea referiloare
stoe Ipcul unde se afla: produsele din stoe; transmiterea solicltarilor de
complelare a stoeului, catre serviciull departamentul ap!'ovizi')!1aife/
"l'R2
....
""-"
Fil!Dnciar- j
SMT ccnlabilittlli' Clienti
.. - -,.,.
majore pe care Ie
'sunt
stabiHrea
delerminarea
In de
cantilate. In
Sistemul # ian{1J1 de
cumpi!rare; stabilirea succesiunii lluxurilor de produse care fae parte
structura unei comenzi, de la spaliu] de p.strare I. rampa de inclircare in
mijloacele de transport; determinate. rutei succesiunii oper.tiunilor de
preluar. a produselor din .patiul de depozitare; alocarea pe lucratori
operaliuniloj de preluare produselor; planificarea utilizarii spaliulu; de
deporitare etc.
c. sist.mul de management .1 tro.nspnrllllu; (SMe). Este corelal eu
c.lelalte dotlA componente ale sistemulul infotmJllionai logistic, Aces!
sistem gestiolleaz.!i in/ormaliile referitoare la trlInSportul materiilor
prlmelmaterialelor/produselor de la furnizori la transportul
I. EKemple de
ioforrnatii oferite de slstemul de management .1 transporturilor sunt:
tarifele de trlInSport; datele de livrare promise; intervalul de limp estimat
pan. I. liVTllIe; dimensiunea loturilor de produs. livra!e; originile
destinaliil.; locurile de oprire pe Irasen; tip!!1 de vehieule utilizale sau
necesare; numi!rul .i c.pacitalea vehiculelor; costul minim .1 rulelor de
transport; durata inlervaJului de reslxictiiIe existent.
pe trasen; transportatorii utiIizap de Informal" in limp real
desp!e locnl In care se aflll. rnijloaceJe etc. Sislemnl poate
lndcplini toate sau unele modunlor de
transport; .Iegerea celui mai bun transportator; livriirilor;
stabilirea rutelar de programarea prelucrarea
rec1amaliilor, monitori2llrea plata verificarea de
transport.
Fiecare dintre cele trei componmte ale sistemului Informaliorutl logistic
include informa\ii instrumente necesare pentru deciziilor In domeniul
planif!ciirii, monilorizllrii ev.luilrii operaliuniIor Sislemul
informalional logist!c este ;;>arte integrantll. a .!stemulu! informlliional orgllnizaliei.
Din perspecliva organizaliei, In cadrullan!Wui de 'provizionare-Iivrare, pot ft
identific.te tre! macroprocese: managementul relalinor ell clienpi, man.gementul
intern de aproviziooare-livrare managementul reIaliilor ell furnizorii.'
Componentele sislemulul informational logistic sunt determinste lIStiel nn numa! de
ru:tivitiiple log[stice propriu-zise, oi i de inacro-proccsele ce se I. oivelul
organizaliei, precum ii lnlre """asia organiza,iile Cll care lXlopereazi In lantul de
aprovizionare-livrare. In ultlmul d=iu, piata solutillar . software logistice II fost
marcatli de aparitia unor soluti! integr.toare, pentru !IUlIll!gementullntregii organizalii
i a solupilor pc mru:ro:.procesele din \an\lll de aprovizionare-Iivrare.
Relevanta macrO-proceselor pentru sistemul infOlmaliorutl aI organiZll\iei este
sus\inutll de esenta managementului lari\lllui de aprovizionare-livrare. Spre deosebire
de viziunea care vizeazi in mod prioritar mlegrarea a
I Sunil Chopra, Peter Meindl, Supply Chain Management. Strategy. Plannint!. and OpelTJlion.
Second F.dition, P=<m Education, Inc., Upper Saddl.llJver, New Jersey, 2004, p. SIS.
2S3

"
'-
-
c


,.
>
..
it'

.. . J

>
....


b
Carmen Bd/an - Logisticn . parte integrantd a lanf"iui de aproviz;onare-II\1rare
funcpiloc logistice la nivelul organizaliei, perspectiva bazal! pe conceplUl de
ianl de aprovizionare-livrare, este focalizat4 pe integra= extern!, pe armonizarea
strategiei .ctivitAplor organizaliei cu eele ale parteoerilor, fie ei furnizori,
intermediari, prestatori terti de servicii sau clienli.
Macro-procesele din lantul de aprovlzlonare-Iivrare
Sistemu/ informalianal $i /anlul de aprovizionare-livrare
rel'liilor contr.ctu.le; (iii) -negocierea - stabilire. prerurilor altor
Hspecte finaneiare. a IiVlirilor de produse ce unneaza. a fi efectuate de
lumizor (produse, cantitAli, locuri de livr.re, transport ete.); (iv)
cumpararea - achizitia efectivil a produselor de la fumizori, pe o'aza
Gomenzilor .formulate de (v) colaborarea in domeniul
aproviziondrii - in realizarii de previziuni, a planificArii
produclici a stocurilor.
b. managementul lan{ului intern de aprovizionare-livrare. Acest macro
proces include operaTiunilc derulate in interiorul organiza{iei. Procese
speeifice managementului 1antului intern de aprovizionare
livrare sunt urnt4toarele: (i) planificarea sirategjeii - .mplasarea unitA\ilor
cle produqie, depozitelor centrelor de distribulie; (ii) planificarea
cererii - previzionarea cererii planificarea promotiilor etc.; (ifi)
planiflcarea aproyizionarii - planificarea cumpMArilor, produetiei
stocurilor. pe baza estimarilor referitoare fa cecere; (iv) onOrarea
comenzilor - corelarea . comenzilor cu sursele de aprovizionare
nodalitiilile de transport; (v) servjeiile pentru elien/; - asigurarea
stocurilor de piese de schirnb pentru programacea vizitelor de
s ,rviee la clienp.
c. managementul relatiilor eu Este un-macro-proees esential
! entru lndeplinire. obiectiveior organiza\iei a elienlilor. In
rlndul proceselor activitAplor speeifiee man.gementului rela\iilor cu
elienlii, se inscriu urm3to.rele: (i) marketingul - evaluare.
segmentelor organiza\iei pe segmentele de pia\a,
alegerea segmentetor de pialA, stabilirea strategiilor t.cticilor privind
eornponentele mixului de marketing (produs, pret, distribufie, comunicafie
de marketing); (ii) vanzarile - configurare. soluliilor pentru clienli,
acces.rea. inform.pilor referitoare la comenzile elienlilor; (iii)
managementul comenzilor - planificarea onorarea comenzilor
clienlilor, asigurarea vizibilit4\ii pentru clien\i a st.diului onomii
comenzilor ; (iv) eontactul cu clienljj (centre de contact) - soJulionarea
problemelor clien\ilor, facilitare. prelu4rii comenzilor clien\ilor a
activita.lii reprezentantilor de vanzari etc,
9.4. EvoluJla lan\Diui de aprovizlonare-iivrare
sistemele informalionale
Stadiul evolutiv In care se afla organiza\i. in privinla lan\Ului de
aprovizionare-livrare influenleaza: roluJ, structura funcpile sistemelor

.. rli:! .;.:, :
.

Colaboru-ea
in domeniuJ
ProiectArii
produselO!'
. Sclecpa
furnizonlO'l'

Negocierea

Cump!rarea

Colabonlrea
in domeniul
aprovizionArii
Maoagemeutul .
laaliilollnt.rn
de
aprovizionare
. livrare

Planificarea
strategic!

Planificarea
cererii

Planificarea
ap,rovizionlrii

Onorarea .
comenzilor

Serviciile
pentru clienp
;':;
.
. rel_lioor '
"cu' cllen/il
!
,
,

Markelingul

Vlinzirilc

ManagementuJ
comenzilor

Contactul en
. ellentil (centre
de contact)
"' .......
Fig. 9.3. - Maero-proeesele proc..de opeelllee
din ianluI de aprovizinnare-ih-rare .
In continuare, sunt prezent.te cele Irei macro-procese principalele protese
constituente:
a. maDagementul re\aJlllnr eu furnlznnl. Vizeazl!. ansairlblul raporturilor
dintre organizalie partenerii din amonte. Procesele pe care Ie
manag,",entul relaliilor cu fumizorii activillilile specifice sunt
Urm3toarele: . (i) colabortirea (Ii domeniul proieclarii produselor
identificarea unor Doi i<lei privind compooentele produselor, in vederea
unor efecte pozitive in privin\3 costurilor de producpe, a timpului de
Iivrare etc.; (ii) .elee/in fomizorilor - eva\uarea prealabili selecpa
fumizorilor, evaluarea performan!eior furnirorilor pe parcursul derul3rii
284
I
285
infonnaf,ionalc. considera cinei stadii evolutive' distincre: integrarea in
cadrul organizaliei; excelenla corporaliv:!; colaborarea eu pattenedi; colaborarea In
cadrullanlU
1ui
valorii coneclivi!.te' completli In cadrol releleL Aceste ,tactii reflectli
orientate. pnoritarii a organizaliei spre mcdiul intern sau extern, spre oplimiz.re.
proeeseior interne sau 'pre imbun!t!;irea rela,iilor eu parteneril din lanlUl de
aprovizionare-livrare.
-,'"

Gruau! a. " I
O)nectivltate8 ;
"," ,"' .... " .. "
conectivirClr!
;ompterA in I.
fn reJeeJ
____ , retea
.; .... "',-'"
Stadhd 4
Coiabot1lrea
I
.. '"
."
In lan\U1
valont
Stadiul3
.,'
.... "''' ..
Colaborare.a
cu par'lenerii

Excelenta
-,' "
corpot.tivl
$@silul1
tnte_
In cadrul
organiza;iei
Orient'!rea
Fig. 9.4. - Cele .inel.ladii de evolulle a organizallel
in I.ntul de aprovlzlonare-lIvrare
Primul .Iadiu evnlutlv vizeax:! inlegrarea in codr"1 organizal
iei
.
Coordonatele sale sunt urm!itoarele:
orientarea organizalleL Accenlul este pus pc ariile iunc/ionale, pe
proceseie logistice, in vederea fmbum!tilliril lor. So cre}terea
performanlelor prin intermcdiul integrl\rll aclivitlililor I. nivelul ariei
funclionale. Principal. Ie arii considerate sunt seleqia furnizorilor
servieiile de transport.
It gradul de conectlvitate in rclea. Est. aproapa inexistent. in proieclarea
strategiilor logistice, organizalia nu este de i!llereorelarea eu
1 Charles C. Porier, Francis 1. Quinn, Swvey of Supply Chain Progress, \" "Supply
Management Review". September I, 2003.
Sis/emu/ iJ(ormalional # /anju/ de aprovizionare-livrore
ceilall! membri oi lanlUlui de aprovlzionar ... livrare. Abordarea
"
este dominanlli.
-
strategille logbtice. Exemple de strategH apHcate In acest stadiu sunt
reducerea numwlui fumizorilor de produse .ervi.it logistice,
ralion.lizarea ofertei de proouse, reducerea rel.tivi a costurilor de
cantitl!p\or de pradus. cumplirate.
It IImllel. specific .. Procesul de integrare nu vizeazi\ IllITe.ga organizalie.
"
Efortwile de ImblllllWipre se concentreazll num.i .supra oriilor
fun.ponal. care sunl considerate distinct Nu este asigurall a colabo""" "'
inITe funelme organizaliei.
impactul asup.... slstemelor Informaliolla1c. Abordarea functional! filce

ca orgllllizalia si fiU dispunl de un sistem infonnaponal care sa permitli

accesul coroun l. 0 b!!Zl! de date logistice, aIlt aI specialitilor
managerilor . logistici, 81 altor membrl 01 organizapei,din alle
departamente. Pentru ImbunAtI!lirea performantelor, organizapile
utillzeazl! 0 serie de modele cum este SCOR
l
, Acesl model de referinll!
pentru pro.escie organizational. i,. prOpUS si coreleze desenerea i
definiliile proceselor din lanlUl de aprovizionare-I!vrnre. ell
perfonnanlelor, eu eele mal bune prattlei cu cerinte
refeOIOate lasoftware. ObiectiVl,ll modelulu; fost oferirea. unci structuri
care si ..;gum legltura dintre obiectivele organizatiei fi oper'liunite din
lan\U1 de 'provit.iollJlle-livrare, precum realizarea unci abordl!r:i
sistematice a evalulirii fi monltori:z.l!rii performanjelor. eele cine; procese
ale modelulul seOR sWlt planificarea,' aprovizionarea, prod"OOlia. liwarea
retumarea produselor.
AI .tadl.. evolutiv collStl in reallza.re. _ele"lel corporalive.
Coorcion"tele sale sunt urm!iloarele:
orlelltare. org&lIizatiei. Aces! sladiu esie focalizat pe Inlegrarea intra
organ/zallonaii:!. ImblllllWitirea performanjelor ca unnare a unci IIStiel de
abnrdm seconcretizeazit in pondetil livrlirilor efeetuate In limp
.1 sporirea ponderii comei:t.zilor .Iienlilor, care sunt onorale integral.
gradol de conectivitate In Elite sclizut.ln aces! stadiu, preocuparea
esle de a Imbun!tlili performanlele I. nivelul ansamblului
organizapei. Se pun. accentul. pe utilizarea activelor ,i pe eficacitate.
sit!len1Ului de livrtlre. Organiza!i' se concentreu.i IISnpm competenjelor
sale d. ba.zll in consecinjli. Iooepe sl extemalizeze 0 serie de activitlili
din domeniulhl.n\lJlui de aproviziona:re-Iivrare.
I Modelul Sill!!. (supply Chain OpemtiOil' Reference) rOS! elsborat In anull997. in SUA de
Supply-Chain'Oouncil, 0 organlzatie nonprofit, a1eltuilli, tn principal, din p"'cticieni dediCIIli
realilMi! de progrese In privin1" sistemelor practicllor din domeniulmanagementului llmlU1ui
de aprovizlonare-Iivmre.
287
,.
286
Carmen Balan - Logistictl- de aprovizionare./ivrare
.. strategllle loglstlce. Se alingerea Wllli Divel superior at
reb\iUor dintre fumizar cumpllrlltor, prin segmentarea hazei de
fumizorl, Prlntre sttategiile aplicate In acest stadiu, se lnscrill
dezvoltatea de relatii direct<: cu fumizorii strategici; cumplimrea in sistem
electronic de la fumizori mai putin importanli pentru organizalie; apelarea
, ,
10 fumizorl speciali""li de servicii logistice (futni:l:.ori care pot adminisIl1l
chiar anumite active logisticc ale organizaliei, In beneficiul acesleia),
.. IImltele specifice. Integrarea 50, refern doar la medlul intern at
, ,
organizaliei, So manneslJi reticenlii fulil de integrarea e:<terna cu a1te
organimtii din lan",l de 'proviziollare-Iivrare,
.. impact"1 upra slstemelor Informatlonala. Comparntiv cu primul
stadiu, Be 1mbunltal<:;!te fluxul de informalii la Divelul organizaliei, fapt cu
efecle favorabile ssupra Indepiinirii eerinlelor elienlilor. Aceastii
ameliorue "lite posibilA ca urmare a aulomatizllrii interne a activillililor
tranzacponale, respeCtiv a opera\iunilor efecru.te de personalul din
, " depozite, de Inelirditori, expeditori etc. Doblindesc Importan!A
managementul cererii .curatelo. planiticariL In acest stacliu, incep s fie
utili.zale metode de planifi=e a vlinzllril6r operatiunilor, fiind
recunoscut imp.clul UMr previziuni coreete ale !!Supra planificarii

produeliei. Foc.Hzarea "supra realizllrii excelenlel corporative prin
integrru:e face ca organi:zalia sa nu doreasdi participe la
sehimburi de informapi co alII membrii al IMtu1ui de aprovizionare

<.'3 livrare, sA nu permit! ".estora sA acceseze informaliile pe care Ie deline.
AI lrelloa stadin e"olull" promovew organil'l!i' spre colaborarea cu
partenerll, CoordonaJ:ele sale sunl urnllitoarele:
orlentarea organlzapel. So radicai de orient1lrell din stadiile
j

I!llterioare. Este primul pas spre inlligrarea extelnil. CllIl!cteristica
dominantii stadlnlui .1 treilea este orlentarea 'pre colaborarea 'nter.
organ/zaliDnaiii. Obiectivele principale se refera la urmlltoarele aspect.:
, .
cconomiilor ob\inUle ca urmare a col.boriirii reciproc
avant.joose a partenerilor; reducerea ciclului comenzilor; scurtarea
inlervalului de limp necesar, de la eonceperea noilor pradme la
comerciali= lor pe imilunitAprea gradului de ulilizare
t: J
aclivelor,
gradul de conectlvitare in ralea. Crelte semnificaliv il\ raport cu stadiul
ai, doHea. Organi7.apa Incepe s[ aleaga alia!i din rfuldul c'clorl.lli membri
t-,'"
aI Ianj1llUi de .provizion.,....IiVIJlre d dezvoite'" re{ell extern! de

-
Sunt proiectatc sttategii adaplate noii orienlllri.
b Jl:!<emple de' aiitfel de strategii sun!: Iraplic1ltell futniz,orilor str.legici In
pll!llificarea vlin:1Arilor operapunilor, pentru asigunl'l:!! concordanlei
b
288
Sis/emul informa#onal $i 1011J111 de
dintre cerere ofert!; st.bilin:adc relalii globale eu fumizor; speelalimli
d", servicii logistice, de servicl! de depozitare sau transport; configurare.
preduselor servleiilor de catre clienli, prin intermediul portalurilor
online interactive.
limiteie specifiee. Accst stadi'U se rezuma la crearea unor relatH foarte
sWinse eu U1l reslriins de aliati alenl setect.ti, din lantul de
aJlrovizionarc-livrare. De fapt, numarol mic de paneneri esto () Ctlndilie
succesului in siadiul de deschidcre a organizaliei spre furnizori de
b"nun seTVici;, dlstribuitori clien\i. Sueeesul depinde de existenta
unui lider vizionar, capabil identifice oportunitll!i1e ofente de
colaborarea ell partenerii externL
.. impactul asupra sutemelor informatlonale. Pe fondul externalizllrii de
logistice, organil'l\ia apeleatii la pachetc software speei.lil'lle _
gisteme de management al depozitului, sisteme de management a!
transportului - pentru a imbunlitali comunicarea vlzibiUtatea intre
pnrtenerii din laDiUl de aprovizionarelivrare. Sistemele de comunicare
reflecti! nevoia de interconectare eu partenerii din lantu! de aprovizionare-
Iivrare, Se utilizeaza tehnologia Internetului eXlranetul. '
AI patrule. stadiu evolutiv este axat pe coiaoorarea in lan{ul va/or;;,
Coordonatele sale sunt
orientarea in orlentarea este spre exterfanii
organizaliei. Obieclivul major este de dezvoll.re, a rclaliilor ji colaborilrii
dintre furnjrori clienti, devine a uneia sau mal mull.or
releie, Obiectivcle sunt marcate de importanl' .cord.t! satisfacerii
",:rinlelor e1ienlilor jl se refera la aspecte cum stint: interv.lul de ODOrue
c(,menzilor; gradul de onorare comenzilor; returnrile de mlrfuri de I.
e1ienli.
.. gl'ndul de wneetlvitate in rele. Est. superior stediilor anterioare. dar ou
atinge inca nivelul de coneeliv;tale Alialii din lantuJ valorii
stabilesc ,i indeplinese obieetive strategice comune. De asentenea,
partenerii creeazll echipe eOmune pentrn a gas! soluliile adeevale pentru
problemele legale de lndeplinirea cerinlelor ,i elienlilor,
.. st:rategiile logistic . in aeest Stadiu, organlzatia conluere"". eu un grnp
relativ mic de parteneri din amonte ava!. Comparativ eu stadiHe
precedenle, strategm. nu mai sunt focalizate pc obiectivele individuale ale
organizajiei. In stediul 31 patrulea, se ca releaua din care face
parte organizapa oblinA 0 pozili. dominant! pe pialii.
limlte!e specifiee. Succesul strategiilor din acesl stadiu depinde In miisurll
de gradul de deschidere al organizapei ralii de slabilirea de
parteneriate eli fumizorii clientii) de capacitatea de a ,pennite acccsul
partenerilor la informaliile sale. In plus, promovarea noilor tehnologii ale
289
Carmen Balan - Logistica - parle integranta a lan{ului de aprovizionarc-livrare
infonnatiei presupune 0 recvaluare $1 imbunata1ire prealabila a sistemului
logistic a1 organizatiei.
impactul asupra sistemelor informaponale. sunt accesate
in comun de prin intcrnlediul tehnoiogiilor electronice. Comertul
electronic . comunicarea clectronica sunt specifice acestui stadiu.
Aplicaliile care apar in acest stadiu sunt CDM (proieetarea produclia in
colaborare)! CPFR (planificarea, previziunea reaprovizionarea In
colaborare)', In acest stadiu, organizatiile apeleazll la apliealii software
specializale de tip SRM' (management al relaliilor cu fumi:wrii) CRM'
(management al relaliilcr eu clienlii),
AI cincilea stadiu cvolutiv este axat pe conectivilafea comp/eta in re/ea.
Coordonatele sale sunt urmatoarele:
orienta rea organizatiei. Acest stadiu superior a1 ,!voIUfiei este
caracterizat de integrarea deplina, prin crearea 1:lTIui sistem de
afaceri total. Obiectivele urmarite vizeaza unN niveluri fir:i
precedent 'in priviniE onorarii coroenzilor a intervaluiui de
onorare a comenzilor, de-a lungul intregului lanf de aproviz(onare-livnrre.
gradul de eonectivitate in retea. Coneetivitatea este ma:jma, deoarece
comunica deplin cu ceilalti membri ai lantului de
aprovizionare-livrare. Comunicafia se realizeaza de 1a 0 ex! reroitate la alta
a lan\ll!ui de aprovizionare-livrarc, Deoeamdatii, pentru mlilte organizapi,
acest stadiu esle diftcil de alins,
strategiile iogistice. Obicctivele coroune armonizarea strategiilor
.caracterizeaza acest stadiu. de colaborare
. unei pozWi dominante pentru Intreaga retea.
Hmitele specifice. Factorii care. condWoneazA Sllllt: atltudinea
fa\> de eeilal\i membri ai lan\Ului de aprovi:<ionare livrare;
capacitatea de a colabora eu diferitcle niveluri ale retelei., nu numai cu
furnizorii .i elien\ii situap pe nivelurile imediate; dotarea organizaliei cu
solufiile infonnatice software hardware necesare comunicruii tn lantu1
de aprovizionare-livrare.
Impaclul asupra sistemelor informaponale, Con<>etivitatea este
asigurara in rood prioritar prin tehnologiile infonnafionale modeme, care
I Acronimul COM provine de la sintagma din limba engleu, Collaborative Design and
Maruifactllring.
2 Acronimul CPFR provine de la sintagma din limba engleu, Collaborative Planning,
Forecasting ana Replenishment,
, 'Acionimul SRM provine de la sintagma din limbo Supplier Relationship
Management.
4 Acroriimul CRfv! provine de la sintagma din 11mba englezA., Customer Relationship
Management;
290
Sis/emui informa{ional$i ianlu/ de aprovizionare-livrare
-

permit accesul In timp real la necesare diferifilor

membri si relele;,
Evolupa unei organizalii de t:'primulla cei de-al eineDea stadiu nu se rezumA
la investipi in noi lehnologii informalionale sofistieale soIUlii software. Sunt
necesare schimblUi de prqfunzime In cultura organiza(iei.
Un sonda/ realiiat In anul 2005, la nivelul organizaliilor din 18 sectoare de
activitale, In cadrul unoi cercetari longitudinale iniliate In anul 2003, a relevat
w
tendinlele in privinla evo\"pei de la un madiu 10 sltul, In cadrol lan\Ului de
aprovizionare-livrare, In cOlltextul aceslei cercetari, a fost situalia
sistemelor infonnaponale la nivelul organizatiilor. Sondajul a fost realizat In randul
cilitorilor publicaliei "Supply Chain Management Review" al clienlilor Computer
Science Corp,
Comparaliv cu anul 2003, rewltalele cercellirii au demonstrat un progres In
anul 2005, In direcpa orientl!rii organizapilor spre conectivitatea completlL
numai 50% dintre respondenli au consideral ci! propria organizalie a st.diul .1
doilea, iar 20% au afirmat ca a stadiul aI Ireilea, in aproape lo.te anile majore
ale lan\lilui de aprovizionare-Iivrare, Esle 0 evolulie notabila, intrucal In anul 2003,
majoritatea responden\ilor au afirmal ca organizaliile pe care Ie reprezinta au trecul de
primul sladiu doar 10% au precizal ca a fost stadiul al treilea In toale ariiIe
roajore ale lantului de aprovizionare-livrare.
Mutapile in directia gmdului de coneclivitale s-au eonerelizat In
reduceri de cost semnificative ale venituriloL 0 pondere de 75% dintre
respondenll au declara!.ca au Inregistrat seaderi Intre I % 20% ale costurilor aferenle
lan\Ului de aprovizionare-!ivrare, Mai precis, 28% dintre organizalii au redus costurile
eu 1-5%, 36% cu 6-10%, iar !l% cu 11-20%, In plus, 0 pondere de 3% dintre
organizalii au declare! eli economiile de costuri in privin)a lan\lilui de aprovizionare
!ivrare au fos! mai man de 20%,
peste 61 % :!intre respondenti au mentiona! ale veniturilor de
1-20% sau mai mari, Mai ."l<act, 29% dintre organizalii au inregistr.t ale
veniturilor eu 1-5%, 19% dintre organiia\ii. eu 6-10%, 8% cu 11-20%, iar 5% cu pesle
20%,
Organizalorii sondajului estimeazll ell imbunallilirile in domeniul lan\Ului de
aprovizionare-livrare vor putea genel;'a., 1n urmAtorii ani, 0 cretere ell opt puncte
proeenluale a profitului organizaliilor. . ,
Sondajul a identifical mAsura in care lehnologia inform'tiei esle ulilizatii
pentru ca organizati. sa progreseze in 1an\Ui de aprovizionare-livrare, Sistemul eel mai
utilizat este ERP, pesle 60% dintre respondenli .flnnand ca organizalia lor iI
utilizeazA, Unnatoarele lehnologii in ierarhie sunt: sistemele de planificare, analiza
optimizare a sloeurilor (52% dintre organizapi); aplicatiile/serviciile bazate pe Web
(48%); sistemele de management 31 depozitului (46%); sistemele de planifieare,

.. ,
I Charles C, Porier, Francis ], Quinn, Survey Says: Solid Gains, tn .Supply Chain Managemenl
Review"; January I, 2006,
291

Carmen Balan Log;slica parte inlegranta Q lanfului de aprovizionare-livrare
preV1Z1une programare avansatA (43%); sistemele de achizitie electronica
schimburi B2B (43%); sistemele de management allrBnSportului (34%); sistemele de
management al relapilor cu clienlii (30%); RTlKanban (28%); CPFR (20%); sisteme
de management al evenimentelor in lantul de aprovizionare-livrare (17%); RFID
(16%); managementul relaliilor cu fumizorii (14%); aplicapi de prolectare,
engineering ji produclie in colaborare (13%). In sondajele din anii 2004 ji 2005,
ierarhia a fost relativ similara
. Pentru a obline economlile de cost dorite a.spori veniturile, organizaliile au
, , trebuit sa in tehnologH resurse wnane. Cele mai importante trei
arii in care s-a investit 1n anul2005 au fost (in ordine descrescAtoare):
a. transportul depozitarea;
b. previziunea, planificarea programarea;

c. alegerea fumizorilor cumpArarea.
Una dintre tehnologiiIe care au 0 evolulie ascendenta vizibilA este

RFlD (identificarea bazaIA pe radiofrecvenIA). In 2005, peste 0 treime dintre
, ,
respondenli au afirmat ci! organizapile lor au planifica! sA investeasci! in RFlD, In
urmiitorii trei ani. in anul 2004, RFID nu se afla niei mAcar in ierarhia celor mai
,.... importante zece arii de invesritii.
Dobdndirea avantajului competitiv este rapunea investipilor din domeniul
_' 7 lantului de aprovizionare-Iivrare, pentru marea majoritate a organizatjilor (81 %).
Dintre aceste organizalii, 56% urmArese sa oblin;; avantaje competitive prin
intermediul unei strategii de iar 44% printr-o strategie de reducere a
l':1
costurilor.
Conform aceluiaji sondaj, a fost identificat un posibil risc in privinJa pozitiei
in organizalie a directorului responsabil de lanlUl de aprovizionarelivrare. Comparativ
cu anul 2004, cand 40% dintre acejti directori raportau direct directorului general al
, , organizaliei, in anul 2005 ponderea a scAzut la 33%. Aceastli mutalie are drept cauzii
subordonarea in numeroase organizaJii, a directoru ui responsabil de Ian lUI de
aprovizionare-Iivrare, vice-pfO$edintelui de operaliuni. Schimbarea nu are consecinle
favorabile, intruedt ea indicii 0 abordare axaIA pe imbunAlAlirea activitAlii la nivel de
4._,)
unitate strategici! de afaceri, nu neapArat la nivelul intregii organizalii.
Rezultatele sondajului indiCA un progres treptat ai organizaliilor in lanlUl de

aprovizionare-Iivrare, reflectat de gradulni de conectivitate in relea.
., la nivelul majoritAlii organizalilor rnai sunt necesare numero"",e mAsuri strategice ji
tactice pentru atingerea celui deal patrulea celui deal cincilea stadiu. A vansarea
organizapei de la un stadiu Ia altul va face necesarA efectuarea de in sisteme
informalionale integrate extern, la care aibA accos partenerii tiin relea. Soluliile
j
software pentru lantul de aprovizionare-livrare vor astfel 0 dinamica
ascendenlA.

..,
\,...
292
Sis/emul informational ii lan(u/ de aprovizionare-livrare
9.S. Sistemele de management al depozitufui $i af transportulul
Solu!iile software de management al depozitului ji cele de management al
tiarisportului sunt utilizate de tot mai multe organizapi. in domeniul lanlUlui de
aprovizionare-livrare, 8stfel de so!utii au constituit un important domeniu de inveslilii
al organizaliilor .
Unii specialijti includ sislemele de management al depozitului (WMSI) ji
sistemele de management al transportului (TMs') in categoria ampla a solu/iilar
opera/ionale pentru lan/ul de aprovizionarelivrare (SeE'). in esenla, soluliile SCE
sunt aplicalii .. in limp real, care asigura managementul operaliunilor din lanlU
l
de
aprovizionare:..livrare. In categorie, aHituri de WMS TMS, se inscriu
aplica/iile de management 01 produc/iei in colaborare -(CPAr). salu/iile de
management al resurselor mobile (MRM') aile aplicalii de management in timp real
allanlUlui de aprovizionare.livrare.
9.5.1. Tendinle pe piala solurii/or operarionaie
pentru lanful de aprovizionare-lilJrare
Piala solupitor operalionale pentru lanlUl de aprovizionare-livrare (SCE) este
o piala atractiv;; prin oportunilAlile oferite vanziitorilor ji clienplor. Printre principalele
tendinte caracteristici ale acestei piete, se tnscriu urrn!toarele:
a. dinamica ascendentA a" vanziirilor. 0 prima tendinlA pe piala SCE este
tn ritm alert a vanz8.rilor. In anul 2005, piafa international! a
soluliilor SCE a loregistrat valoarea de 4,2 miliarde USD. Se estimew
Cll, la orizontul anului 2010, valoarea previzionatA a vdnzArilor de solulii
S':E va fi de aproximativ 6,6 miliarde USD' AceasIA
se va reaJiza 1ntr-un ritm mediu anual de de 9,2%.
b. categoriile dlstincte de furnizori. Pe aceasta piati, aplica,iile sunt oferite
de doua categorii de fumi zori. Pe de 0 parte, exislii furnjzori specializati in
s(.lupi de tip WMS sau TMS. Pe de altA parte, clienlii pot cumpAra astfel
d{: solutii de Ia fumizorii de solutij de planificare a resurselor
I Acronimul W/ifS corespunde sintagmei din limba englez!. Warehot!ilf! Management Syslem.
1 Acronimul 1 MS corespunde sintagmei din limba engleza. Transportation Management
System.
) Acronimul S( Ecorespunde sinlagmei din limba englezA, Supply Chain Execution.
4 Acronimul CPM . corespunde sintagmei din limba engle21. Collaborative Production
Management .
S Acronimul MRM .corespunde sintagmei din limba englell, Mobile Resources Management.
6 Steve Banker, The Supply Chain Execution Market to Grow Over 9% Annually,
http://www.arc,',eb.comtNewsmag/entisceil0200S.asp.
293
inlreprindcrii (ERI'). In limp co Iiderii in domeniul furnizlllij de solu!ii
ERI' dispun de un porrofoliu eomplet de .piic'lii SeE, doar Uel numar mie
de firme in fumizarea de SeE au 0 astfel de gam!,
Speciali$tii in aplic'lii SeE sunt focalizali fie pe solUlii logistice, lie pe
aplicalii pentro domeniul producliei.
c, scAderea pr_!urilor, 0 a doua este evolu\ia descendenta a
preturi
10r
medii de vanure pe .c.aslli pialii. Tendin!a a fast in
mare mastlril, de existenl' celor doua categorii de fumiwri. Mal exact,
soluliile ERP care au funclii specifice .p1icaliiior seE cost:; adesea mai
pulin decat aplicaJiile SeE specializate. In condiliilc dezvoitarii pielei
solulli ERI', crescut presiunea exereitatli asupr. pre\llrllor medii de
viinzare a aplie.tiiior SeE. Mare parte din ven;turile pielei SeE provin din
vlinzarea de solulh eu prel \n acest context, fumizorii specializali
in fumizarea de solulii de tip WMS TMS se vad nevolli sil reducil
petltleile pentru menline competit!v!tatea,
d. armonlzarea planifidrii executlei. 0 noufi tend!nlil co se manifest.
aceasti! pialii este dezvoHllrta salulillor SeE.
WMS TMS au fost croate pentru a sprijini manager;; In
procesul de adoptare a deciziilor operajionaie, in prezent, tot mai multe
de acest fel indepHnese suplimentare, deoarece sunl capabile
sa ajule deopotriva In procesul de planificare derulare a activillllilor din
domeniul transporturilor. Se considerll' In urmAtori;
deplll1ajarea solu\iilor de planificare de cele operali0nale so va estompa.
Provocarea actual. constilln corel area solUI;llor ERI' eu solu(Iile SeE.
e, instrnmentale de evaluare a parten.rllar. Solupile WM8 TMS au
mceput sA Incorporeze funclii de evaluare a partenerilor (furnizori sau
transport,tori). "Aceasta tendinlii estc de lnteresul lot mai mare
manifestat de organiz'lii pentru miisUJ1ltea unor coordonate cum sunt:
intervalul de Iivrare; calitate. produselor semciilor; capacitateal
performanta in privihl. oferiri! de servicii; competitivitatea preturilo
r
;
respectore. condi,iilar contractuale. !n prezent, vlinzMorii de software
incorporeazli interfele prietenoase, care transfonna inform_till. met rice in
};3poarte cO pot fi citite Inleiese eu mal mare de manageri.
viilor, una dintre priorillilile organizaliilor va Ii de a masur. jlerformanleie
propr;; pe cele ale parteneriloe de afaceri din lan\lll de aprovizionare
livrare, pentru a obline 0 de 360 de grade".
f. interesul penlru solullile de tip 10 cerere. In 'ot rna; muil!
utiliZlltori de soIu\ii oper'lionale in domeniul lan\lllui de aprovizionare
livrare apeleaza I. solulli de tip la cerere. """stui model const.!! in
plata de cAire cumplirator a unor tatife lunare pentru semcii. In !Uneli
e
de
, Robert 1. Bowm&l, Supply-Chain Execurion; Globalization Spurs New Ideas in Software
Services, in "Global Logistics and Supply Chain Strategies", April 2005.
-
Sisfemu/ # lanlttlcieClprovizionare-livrare
tn
funcponalitilple efeaiv utilizate, Software-ul este localizal central, de
- vllnzatorul saluliei, iar clienlii ulilizeaza browser-ele Web pentru
accesarea apHcaileL Avantajele pentru clienfi se concretize.!l.2A In:
costorile rna! mici; (ii) faci!itarea in!repnerii; (iii) absenra nevoii de a se
impliea In operaliuni de actualizere; (iv) estimarea prealabila a venitorilor
generate. de a af.tfcl de investille; (v) rooucerea costurilar datarate
reorlenllirii clienn lui spre 0 aM salullo care ofer! Ina; valoare.
Soluliile oferite dienlilor In sistelnul /a cerere reren in fala
mod.litilli! tradilionale, baY,,!e pe de licenle
software. in in mlisum In care fumizorii specializa!! in oferirea
anumitor aplicalii operationale vor Jiromova slstemulla cerere, vor atrage
In.i mulli clienli $i Vor spori venitorile.
g. preoellparea penlro eoslul total al de!illerii unel salulii. Perspectiva

integraloare asupr. lan\lllui de aprovizionare-livrare ineepe sa se retlecte

in areptlirile ciienlilor referitoare I. costul sclupilcr. A doblindi!
importanl!i sporl!a costul total implicat de deliner"" utilizar.,.. unci
anom!!e solUlii. Nu este cousidera! doar pre\lll unci anumi!e aplicalii, oi ,i
costurile de iustalare, costorile ulterio.r. necesare pentru actu"lizarea
tehnologiei, costul tehnologillor adiponale etc.
b, IImltele tn privinla inlegram externe. DeocarndalA, majoritalea
soluliilor existenle reU$esc sa realizeze, in mod prioritar, in!egrarea
intern!. Plenificarea execupa sunl corel ate adesea nomai in interlorul
orgllllizalii. Nu eslc realizali! 0. eonexiune Inlre organizepi
partenerii lor din lan\lll de aprovizionare-livrare, respeeliv cu fumizorli
elienlil.
I. Inleresul mallifeslat fa\4 de MRM. Managementlll res.urselor mobile
capleazA alenl!. multor organizaliL In Clltegori. resurselor de acest fel, se
inelud: contain"""le, mijlaaeele de transport tuner, echipamentele de
manipulare a materi.lelar, loturile de mlirfuri chiar resorsele omane.
Flln1izorii de aplicapi MRM au urm!lril d integreze diferite instrumente
de cuiegere a dalelor, de exemplu: identificarea bazatli pa radiofrecve:njA
erichete active sau pasive); codul eu bare; telefoanele mobile;
unn!lrirea prin satelit !n plus, piata ofm asllizi soIujii care se
inlerooneeteaza en sistemele ERP, WMS sau alte aplicaJii. TOlodatli,
dezvollarea soluliilor MRM va conduce I. conturnrea unei noi grupe de
aplica\ii, respectiv eele de management al performan!elor luerAtorilor, eu
scopul de a optimiza progrnmarea muncll. Ele lucriilorilor un
ansamblu de standarde in laport eu care sunl evaluali recompensalL Pe
piala soluliilor MRM, aproape 70% din veniturile realizate de fumizorii
solupilor sunl <>blinate pe baza sistemului de plalll fa cerer". I Aceastli
, Steve Banker, Mobile Ruource MaNIgemeni Leads the Way in On Demand Solutions,
http:J{www."..weO.cominewS"!llllglenifmnn080405.asp.
295
294
Carmen Balan - Logistica - parte integrantif a lonM"1 de apnwizionare-livrore
pondere elite deosebit de m.re compllrativ cu ponderile specifice altor
soluti; software operationale, din domeniul lan\1llui de aprovizionare
livrare. La nivel mondl.l, piata solutiilor MRM a Inregistrat In anul
o sci!derc eompar.tiv eu 2003. De 10 1.160 milioane USD In 20m,
\ ,
a ajuns to 1.159 milioane USD In 2004.' Fumizorii de solupi la cerere.
care pre\Uri mid i ale apliealii nu necesitil sisteme
hardware foartc costisitoare. au exercitat 0 presiunc asupra in
sensul comprimarii lor. De exemplu, In limp ee In anul 2002, un client
plAte. un wif mediu lunar de 50 USD pentru monitorizarea unul vehicul,
In 2004 pre\1Jl a scl!zullo 30 USD, i.r In 2005 au exiSlat fumizori care au
solicitat numai 20 USD sau chiar 10 USD. Cei care au prefila! de 0
asemen competipe de pret au fos! utilizatorii solutiilor MRM. In mod
, .
traditional, clienJii mteresali de MRM erau organizaliile ell parcuri auto
mari, ell sute sau mil de vehieule..mprezent, segmentul de eel mal
inleresant sub aspeclUl ritmului de este eel a1catuit din
organizaliile mid, in special din firmele de servicii cu parcuri auto foarte
mid. .
j. utllizarea aptica!!;lor de organiz.tiile 3PL'. Liderii din domeniul 3PL,
companli specializate in fumjlarea de servicii logistice pentru terti, all
.,
ineepul ulilizeze aplieapi capabile genereze 0 v.loBre substanti.IA
penlru clienti.' Utilizatorii care externalizeazl serviciile logistice se
bazeazli pe operaton; 3PL pc experienla lor In domeniul ulilizarii
setupilor de tip WMS ,l !MS, precum " celor de management al
everumentelor din 1an\1J1 de "provizio!lllIe-I1'1'r.!1Ie (SeEM') ,[ sistemelor
logistice de comer! in!ernJl!ional (rtLs,). Principaleie .vanlaje de care pOI
beneficia clienlii ee apeleaz! I .. opernlorii 3PL care dispun de astfel de
, .
solulil moderne sun! unnAtoare1c: (i) dobandite de ei in
cOlaborarea ell mai mulp clienli din diferile sectoare de act/vitale, co
nevo! specifice; (ii) beneficiile de producti vitale orerite de eele mai
, ,
recenle lebnologii in care investesc operatnrii (iii) aVIII\Uljele de
platind daar Pl'ntru modulele pc care Ie utill_zl efeetiv.
k. stees .. 1 organlza!iilor mid III tellnologille moderne. In condiliile
reducerii prC\1lrilor ale odoptArii modem. de opcratnrii 3PL,
,,
tol mai mulle organizaJii de miei dimensiuni il;i permit. sa utillzeze

I Steve Banker, The Mobil. Resource Management Industry (J Matkel Controetionl.
L.!
lIttp:ltwww.""",eb.oomiNewsmagientimnn033I OS.IISp.
, Acronimul3PL provine de I. sinlllgma din limb. e!llllezl!, Th,lrdParty
...., , Benjinnln lL Gonion, The Changing Face 0/ 3rd Party In ..SIODly Chain
Management Review", March 2003 .
., Acronimul seEM provine 1& sint"l!:ma din iimba engle2'11. SuIJDW Chain Event
MOlUlgttmeni.
l Aeronimul ITLS provine de la din limb. International Trade Logistics
Systems.
,
""
296
Sistemul in/orma//onal # lan/"I deapi.ovizi,mare-liwore
aslfel de 'plicalii. In plus, sistemelor de management de lip
WMS Ii TMS bazate pe Web fueilile'<2 utilizarea de organizaliile mid.
selviciilor oferita de lideri; 3l'L C()boarli oragul de acees In
dimensiunHor firmelor utilizatoare,
..
9.5.2. Sis/emele de management
Aplicaliile de al depozilUlui sunl astzi 0 arie de inleres
organizaliile Interesate In domeniul llU1\Ului
aprovizionare-Iivrare. in un sistem de managemenl 31 depozitului (WMS) este
un program software en scopul de a direction. fluxul malori.lelnr spre
iotenoru! sau unor de lntr-o suceesilln. pc baza
unui set prodeterminal de parametri op"ral;ion:ali.
Principalele func!!i ale unei
WMS Se conerelizea<2 In existen!a
urmlito.relor module':
. coclrulul .Ioonrilor. Funcliiie ale aceslUi mod"1 sunt:
audilU! cine, rAnd sl ce produse a recePlional, piasa! sau doplas"! In
spariul de depozitare; (ii) interogarea care eSle sltuali. tieearui produsln
privinla FIFO, IOlUlui, eomenzii elc.; (iii) c.!culore.
Intervalului de I. primirea la Onomea comenzii capacitatea de a corel.
cicilll comenzii ell consumuI mediu stocul, In vederea adoptlirH deciziei
de
b. mallagementul spatlllor de depozltare. AceslUi modu! ii corespund ca
fun,:\ii: (i) algoritmii de plasare a produselor In spaliul de depozitare; (ii)
eorc!area depozitilrii cu viteza de rotalie; (iii) managemenlUl amplasllrii
produselor; (Iv) aloe area amplasamentelor in func!i. de dimensiunile
grelltalen produsului; (v) stocul curenL
c. tnll,rfala de conlrol .1 Function.lilatea modulului referitor I.
ealit.te se concretizeazi! in: (i) managemenlUl controlului calilll,,;
implementare. procedurilor referiloore la cali!ale, la nlve!ul unitliplor de
prados, a viinzi!lorilor etc.; (ii) unnilrirea lOlUriior - pe elienli, pe produse;
(iii) notificilri In cazulln care interon anomalii.
d. seleella comenzllor. Printre func!iile acestui modul se i!lllcriu
(i) organizate. (ii) intemgarea pentru
stadiului produsului in func!ie de lot, numArul comenzii etc.;
.loe.rea distincti. in!ce stoeul disponibil, stocul de prod us. aloeal
cornenzilor stocul nedisponibiL
Warehouse Maf.agement Systems, hUp:llvnrw.mbc inc.comJind
ex
3.htm.
297
Carmen Baian- Logistica -parle inlcgranra a Im,!"i"i de aprovizionare-livrare
e. automat:; .a stocurUor. Acest modul are ca majora
comparnrea comenzilor eu slocul disponibil <rearel) automata de
rapoart. de clep!as.re a produselor unei prograrn!iri.
f. recepll. Prineipalele funclli Indeplinite de modulul referitar I. receplie
sunt: (I) Integr.rea comenzilor de produse ell nolifiearil. prealabile de
iivrare a produselor; (Ii) pregatirea Ii transmilerea doeUlTI<,ntelor interne,
cum sunt, de pildl!, notifici.rile adresate departamenttllu; de cumpilr,ri.
care avertizeazli in privinla ex;stenle; unor discrepanle; (U) direclionarea
comell2ilor care au fost primite in momenmlln care produ.!ul solicit.1 nu
exista in stoc,
g. upedier Modulu! toate aspectele re[eritoaro I. expediere,
printre care: (i) elaborare. documentaliei interne de livrare; (ii)
prezentarea instructiunilor privind rutele alternative; (iii) notificarea
transportatorului privind evenlualele cerinle referitoare la
m.fiipul.re; (iv) olaborarea Ii emiterea notifidlrilor prealahile de livrare a
produselor.
h. produetivltatea operatorilor. Funcliilo modulului se focalizcazli pe
urrnittoarele aspcctc: (i) inregistrarea gradului de indepJinire a sarcinilor
de fieear. operator; (ii) crejtere. eficienjei echipamentelvr de transport
intern; (iii) stabilirea celor mai eficien!e !Jte pentru selecli. din depozit a
produselor care constituie comanda; (iv) controlul .Ieattlr al
operalDriloL
i. generarea de rapo.rte. Acest modul indep\in."le funclii cum sunt: (i)
acttlalimlei in timp !,rivind personaJul, limpul pan! la finalizarea
unei activitlili, gradu! de realizare a obiectivelor, nivelul siocurilor; (ii)
gradul de utilizare a spaliului de depozitare; (iii) rapoartele privind
performaolele departamentelor; (iv) rapoaftcle statistice.
Ca W1lUIIe a funcpilor Indeplinit., de management al depozitttlui
sunt capabile sil afore ulilizatorilor 0 serie de annmje semnificative. In r1i.ndul celor
mai freevent menlionate de pot Ii enumerate urmlitoarele: a\lsen\,! nevoii de
a realiza verificarea comenzilof, cre$terea activlt1itii reducerea
necesarului de perstShal din depozit, sc!derea timpului nccesar j:entru onorarea
comenzll, sporirea de acuratefe a indeplinirii comen2..ilor, reducerea
stocurilor, sci\derea numarulu; comenzilor co nu pot fi onorate d ltorita ahser'lei
produselor din depoz!t, cali!!lii servirii elienlilor, accelerarea
stocurilor, Imbunatlilirea relalmor cu furnizorii, diminuarea eroriior In prlvinla onorarii
comemilor, imbunMlilirea conlIoJuJui c.litali\, Existii opinii' earora uncle
dintre aces!. avantaje nu sunt reale. De exemptu, reducerea sto<:urilor nu este
semnifieativl!., deoarece hnpacttll diminullrii stoculu; de siguranlii (ea rezultat al
cr."terii graduiui de .curatele efieienlei recePliei) asupr. nivelului stoeulu; in
ansamblul sau esle neglijabil.
I Dave Piasecki, Warehouse Management Syslems (WMS).
Sis/ernul in/ormal/onal fi la"/UI de aprov/:Zionare-livrare
Tendintele caracteristicile pielei de solulii WMS sunl urmAtoarele: fI"
. <rel/lerea vilnzlrllor. In ,nul 2004, pial' monmal! a 5istemelor de
management al depozitului a inregistrat un nivel sporit al van.zll.rilor. DupA '"
o perioada de diruunidllentil, pia\ll a creseut In 2004 cu S%.
b. sciderea pre!uruor. Pe pia\ll mondiali! a aplicaliilor WMS, fost
lnregistratt 0 tendinpi de comprimare a pfe\urlior.ln perioada 2001-2004,
pre",l a scl!:iut intr-un rinn mediu anual de l6%. In cazul solu!iilor
destinate segureolulu; Intreprinderilor mid.' Este a seldere
f"
c. Interosul utillzatorJlor de mlel dlmen.lunl. in cadrul acestei piele,
seguronlul care. crescut eel mai rapid a fost cel constilu!t din organizaliile
din elalonul 3, respeetiv, mtreprinderile care au un venilanu.1 sub
250 miliaane USD.' Se estimeaz.l! eli acesl segment, care are in prezent 0
valoare de 256 milioane USD, va ajunge in anul 2009 I. 342 milioane
USD.
d. acceslbllU .. tea solu!iiloT penlru organlzallile (oarte mid. Seliderea
pre/Urilor aplicaliilor software a filcut posibila oriehlarea spre solulii
WMS a organizapilor foarte mici. Astfel, In timp ce anterior, organizaliile
care adtizilionau solulli WMS aveau 0 cilIli de afaceri lnlre 100
milioane USD ,! 250 milioane USD, in pragul a coboral,
aplicatiile devenind ru:cesibile ca prel pentru orgarllzaliile cu 0 cifui de
afaceri sun 100 milio.nc USD. De exemplu, pc pi'lli exisUi furnizor! de
licenle softwar(, WMS I. sub 50 mii USD, deslinate
intreprinderilor mid.' La 8cesl prel se adaug;; costul imp!emenllirii, circa
mil USD/zi, in condi\iile unei dunrte a implement!irii care variozli InlIe
3 rue (pentru 0 soiulie 40 de zile (pentru solupile eu mai multe
funcponalillip). Un alt factor care a conlribuit.la cr.,.terea jlUmlirului de
organizalii mici care au deci! achi7ilioneu solulli WMS este
scader"" semnificativii ill ultimli lilli, a pre/Urilor produselor hardware
necesare, incluz1i.nd serverele, sistemul software de operare pentru servere,.
infrastructum bazalli pe mdiofrecven\il (&P), dlspozilive!e portabile &P,
imprimantele de cadun eu bare. In prezent, pentru un sistem hardware
destinat untii nwniir de cinci utilizatori, organiza!i. poote pliitl 0 sumii
minima' de aproxi""'tiv 15 mii USD, In timp ce. au c1tliva ani In
numal pentru server aplle.po software pentru server, arganiulia at ti
Irebuit sa 30 mii USD.
e. instrumentele de . Soluiiile WMS au Inceput sa includii noi
faeilitlili pentru elienp. De .xemplu, organiza\i. poate sa evalueu
performan\,! vanzlitorolui pe bau unci funqii speciale din sistemlll
, Steve Banlrer, The Supply Chain Exl1Clltion Market to Grow Over 9% AIlI1I111/Iy.
http://www.arcweb.comlN_lglentlscell02005.asp.
, Steve Banker, Declining Prices in the WMS MruKel Btnejir Small Bustn""ses,
http://www.arcweb.oomINewsmaglenllwmsll0305,asp.
J Ibidem.
299
298
Carmen BIlI,," - JAgislit:a - [Xlrle Iflltgr'tJ1I11l a lall/Ulul d. aprcvlz/onare-livrare
WMS.' Prin intermeoiul unui extmnet, cUmrul transmile fumizorului
infortna\ii!e referltoare la evaluarea livririlor sale ca fumi1.orul
sa Ii Imbunatlileasna performanlele !n anile eritice. Orientarea
evaluarea vfulzl!torului esl!: de preocuparea organizatiilor a
Indeplini nivelurile de servire de elieoli, In oonditiile celui mai
, ,
S<:lizut cost posibiL
f. lrel ategoril de furnlzori. Pe pial" soluliilor WMS, exista trel categorii
de fumizod de soluti!, In funcpe de pretul pc care il solicitli.' I
este .Inatuit din furnizorii de solu\ii aI prel se situeazn lntre 750 mii
, "
USD 2,5 milio""" USD, 2 corespunde prelUrilor enprinse lotre
200 USD 750 mii USD, iar trei este camcterizat de prelUri
Inlre 35 mii USD 200 mii USD.
.'.'
g. exigent_Ie partenerilar 'dln C!'e\\lerea numirului organizaliilor
care apeleaza Ia solulii WMS oeste determinatl de fuptul c! mernbrii
majori ai lan\Ului de aprnvizionare-Iivrare partenerilor lor din
, .,
relea an dispun! de ""Ifel de programe software, Un exemplu eSle
industria .utomobil.lor din SUA; unde mari! produditori au Centl
subcontracllln\ilor s! soInlH WMS la care ei s alb! acres in orice
moment.
h. function_mIll sporite. Una dintre leudin\el. ce se manifestd pulemic pc
pial' solutillor WMS esle ""olupa spre sisteme ERP foc.HuI. pc

Se constat!, de asemenea, 0 suptllJ'unere lntre sisternele WMS
de tip ERP, DIU", TMS, scI" (planificare a lan\Ului de
I"
aprovizionare-liVl'1ll'e), APS' (plJl!rificare programar. avansatl) MES
6
(sisteme operajionale de productie). Rolul 5istemelor WMS s-a modificat
In tiroI'. Dac1i I. inceput aveau relnl de controla slocare.
,. materialelor tn cadrul depozitului, In funqionalltatea WMS
include aspecte referitoare la managemt:ntul productiei, trenaporrului,
oomenzllor la sistemele cantabile.
Perl'onnan\ele sistemelor de management 81 del'ozituiui sunt
, ,
unor tehnologii cum sunt codn! Cll bare scnnarea optici, Codnrile eu
so pot aplica pe embalaje, palele, conlllinere, dar pe r.!\Uri, stelaje elc. De asemenea,
e!ichetele care au rodun eU bare Dol fi pe plafonul depozitului (deasupra unor
,. ,
I Metrics Take Center Stage. in ..Logistics January 19, 2006,
,
http://www,manufacturing,oet/scmimiclelN&OI19112,2hr.hlml.
, Warehouse Management Systems. htlp:/Iwww,mhc.jnc.comiindex3,h!m: .
,. ;
1 Acronimul DR!' provine de la slntagrna din limb. englezA, Distribution Requirements
Planning.
Acronimul SCP provine de ]a sintl!gma din limb. engiezA, Supply Chain Planning.
S Acronimul APS provine de Is sintagma din Hmba Advanced Planning and
""'
SclteduJing.
, Acronimul MES provine de I. sintagma din limbo englezli, Manufacturing Execulton
Systems.

300
Sis/emul in/ormaJiona! # lanlul de apro'llizionare-/ivrare
zone de a produselor wac) deasupra de acces la rampele de
a produseior. WMS astfel
produselor. ClI ajutorul seannerelor optice este citita infonnalia din coOOI en bare
est. transmisa clilre WMS prin conexiune eu sau !lirl! fir. in cazul primei variante,
infurmali. este preiucratli tn "Iotud", iar costu! este mie. Sconnerel. de la
\VMS informapi referitoare )a serii de sarcini. DUp'a finalizarea setului de sarcini
referitaare la inregistrarea mi\lclrii produselor, [ufanua!ia este transmisa catre WMS
apoi estc primit un nou sel de insIruc!iuni. in cazul aI dailca, respectiv in cazul
conexiunii wireless, scannerele bazate pc radiofrecventa vor descarca informatia din
WMS prin intemlediul Iransmilatoarelor-reeeptoarelor $i .1 anteneior VOr transmite
informalia spre WMS dupa fieeare operalinne indeplinitll. In limp real, este tr.nsmisd
apoi a noua in?truc\iune. AvantajuI solu!iei wireless este faptul ell transmiterea datelor
spre WMS !U'1' lac erorile reaHute de operator Ii sunt seronalate imediat
aeestuia, precum instrucliunile de corectare. .
o tchnologie care este integrala sisteme!or de management .1 depozirului
este RFlD (idemificarea pc radiofrecvenlii). Utilizarea s.a avantaje
superiollre coduJui cu bare, respectiv posibilitiip de stoea un volum mai mare de
date, de a modi fica informatiHe stocate fn etichete, de a fi apticata: m 1n care
codul cu bare nu func\ioneaza. Pot fi uIilizate etichete pasive sau elichete active. Cele
pasive sunt pw;e tn funct:lune de semnalui de la de citice, in limp
ce etichelele .ctive conlin 0 surs! proprie energie (0 baterie). Etichetele pot fi de tip
cilire/seriere sau numai de tip cilire (datele fiind 0 singura datll progremale, !lirl!
posibiIlIatea de a Ii modifica!e ulterior). Interngare. etichetelor se re.lizeaz.!! ell
ajutorul dispozilivului de citire. Pentru moment, costul Ichnologici RFlD absenf.a
unor standarde genera! acceptate face ca numeroase organi",,!ii sa amllne
achizifionarea utilizarea sa.
recomanda ca achizitlonarea unui sistem de management at
depozitului sa aibi! Icc uumal ce au fosl analizate imbundtlliite procesele
performan!ele actuale 'in domen!ul managementului depozirului. Inve.tlt
ia
!ntr-o
aplle'lie WM: se justificil atunci cand toale eelelalte posibilitll!i de perfectionare a'
sistemului de managemenl al depozitului au fost valonti.ate: Pracesele din depazi!
Irebuie s fie ,,,,,izuile simplificate inainte de a alege un fumizor de aplicalii
software WMS.
Cele mal bune' solulli software de managemenl al depozitului sunt eele care
urmaloaroJie avantaje:
a. go: tiona rea a mal multor comenzi, eu ajuloruJ
rac.iofrecvenlei eodului cu hare, oper.toril se trot oeupa simultan de
m, i multo comenzi in cadlUl depozituJui. Uncle depozite (rnai putin de 1%
dir total) utilizeazil lehnologia de prcluare prin direclionare vccalll, a
) Simon Bragg, ARC's Best Practices in WMS. hlip:llwww.areweb,oomINewsmagientlwms_
in5,072403.asp.
301
Carmen BOlan - Lagistica - parle imegranlii a lanlului de ap':..oviziOnare-lIv
rar
e
produselor grcu de manipulat, ceea ce productivitafea. dar poate
dlminua acurat:etea stocurilor.
b. ull grad de acuratete a stoe.lui de peste 99%. Orice depozit trebuie sa
asigure un nivel de eel pUiin 99%. Cele rna; performante depoz;te (10%
din total) un nive! de .curatele de 99,5%.
c. speclficarea unel date de Iivrore ciltre clienti c.re sa fie onors!.
integrarea sistemelor WMS ERP trebuie sil permitit
situaliei stocUIilor in timp reaL Decalajul dintre cele doua ,!steme trcbuie
sa; fie de uumai cateva minute, ca livrarea 1a client in zi sau
In 24 de ore sa fie posibilli. sisteme care permit chiar ajustarea datei
de livrare in funclie de restrieliil. referito.re la capacitatea depozitului
!farsport.
d. Idenllflcarea schimbiirilor care au eel mal mare impact astipr.
perform.nt
elor
Managedi depozilelor pot idenlific. ce modificari sunt
neeesare In cadrel depozitului, in veder 1mbuniltalirii rerull.telor, In
acest scop, sistemul ofera informalii despre numarul de unitilli de
deplas"te de un operator orA, numarul vechimea comenzilor
neonorate I. timp, costul unei unita(i de produs etc.
e. distribuirea ecllilibr.til a volumului de ac!lvitale din fl' care sectione
a cen!rulul de dlslribulic. Automatizare. operaiiunilor de manipulare
pennite aproape in timp real, a volumului de activitate din
fiecll!e secliune. Sistemul propune realoeilri pc operatori, in vederea unci
repartlziiri echillbrate.
f. de actlvilali pentru simpUficarea ",rclnllo!' partenerilo
r
dill refe Exemple de pe care Ie realizea71i centro I de distribulie
care "'l11'rior emu realizate de partenerii din aval sunt
etichetarca mllrfurilor confonn exigentelor !farsportatori
ior
, el.borarea
documentaliei de export, incarcarea mijlo.celor de transp)rt In ardine.
desc!i:rcl!rii. Totodata, unele centre de distributie pot reajza operaliuni
de pro.::iucatori, cum sunt unor oPliuni
produs., adaplatea produselor cu /) serie de kituri penn,'U exportui pc
anumlte piele etc.
g. 0 singurA scanare I. receplie. Spre deosebire de situa!iile in care 1.
reeeplie este scanat fiecare produs in mod individual, apelarea la WMS
permitc scanarea unei slngure etichete care conline toate informatiile
referitom I. un anumit lot. In acest scop, se utilizeazA codul en bare sau
!ebnologia RFlD.
h. vizibiliilliea stoculni din toate depolltele unel retele. Cu ajulorul
orice manager al unui depozit din .adrul unei relele po.te oblin.
Jnformalii despre stocurile de produse din eelelol!e depozite.
i. relluntarea la verifiearea manualli a calitilpL Acest fapt este posibil ca
urmate a apelarii I. stretegi! de care vizeau In special
procesele wor. Ie este asociata 0 orobabililate mai mar, de aparilie
:ii$,.mul inJormalional QI''!lvizio_e-livrare
1
ororilor. Automatizarea controlul"i este recomandata atunei clind costul !IIT
erorii este mal mare deciit valoarea produsului.
- j. posibiliUltea Inverslril ftllxurilor. Prin llllennediul unul port.I, elieotul
trebuie sl oblini! 0 autorizatie pentro relUrnarea produselor I. fumizor, :Ill
!rebuie sil specifice natura problemei, de exemplu produs sau ambaJaj
cantitate sau probleme de .alilat.. in funclie de
problema, clientul informa(i! privind depozitul la care si!
returneze mlirfurile tipllrte en ajutorul unci imprimante, 0 etiehelli eu
"
cod cu bare, care include Jnfonnapi privind io.strocpunile de returnare.
in procestll de achizitionare a unci solupi software WMS, este neeesar ca
organizatia si! objinli de 1a fumizor infurrnapi privind: costul estimat allieenle;; rostul
estimat al adaptlirii soluliei la cerintele specifice ale organizaliei; costul estimat .1
echip.mentului de comunicare radio a echipamentului aferent utilizi!rii codului cu
"
bare; durata de rimp costurile impiementlirii so!upei; costurile anuale ale
mentenantei; eosturile metodoiogi. programului de training; posibilitatea integrilrii
ell celelalte sisteme existente in cadrul organizaliei.
Un rol major In procesul de alegere a unci salup! WMS revine
demonstraliilor. Aceste. permit membrilor organiu(iei sli lnlele,gli .aracteristicile
" .
posibililililc oferitc de 0 anumit. soltille. Pentru a beneficia deplin de avantsjcle
demonstraliilor, recomanda ca organizalia sa Ii informeze in prealabil pe
fumizorii solupilor In privinta novoilor sale specifico. Membrii organiuliei care yor
utiliza 5istemul trebuie. fie capabili 51 participe I. demonstraliiJe respective.
Demonstralia 11U Inseamni!. ca membrii orgJlIlizatiei care evalueszll solu!ia sll. asiste
door la 0 preuntare efe.tualll de fumizor. Din contri!, ej trebuJe sa fie participanli
aclivi la aceste demons!!a!ii, pe.ntru ca organi7.apa sll. fie sigurll eil corespunde
cerintelor sale. In aeest 8COP, membril vor preglill mainte de Ilemonstralie serii de
Intrebi!ri co vor fi adresate reprezontllll!ilor fumizorului. Es!e deosebit de necesarl
proiectarea nnui sistem de evaluare a masurii In care solulia fiecare
cerinlll bnportantl! pentru organiZJiilie. h cnzul In care reprezenlantul care
demonstrelia nu dispune de infonnaliile necesare pentru a raspnnde la anumite
inlrebi!ri de profunzime, se va consulta eu alii membri iii organizaliei fumizoare va

ofer; ulterior elarificari. '
In procesul de ev.luare a rna; multor solUlii WMS, In vederea seleellei
mai potrivite variante pentrll organizalie, se recom.ndl! analiza masurii In care
caracteristicile fiecilrei soiul; i sunt excelente, adeevate sau deficient.. In opinla
printre earacteru.ticile' ce vor fi unnltrite se lnscriu unnlitoarele:
ll. earacteristld general.: absenta documentelor pe hlirtie; verificarea
eticbetarea baza!! pe coduJ eu bare; slocol disponibil imediat pentru
preluare din' depllzit; identificarea expooierilor incorecte; depozitarea
I How /0 CluJci;;e a Warehouse Mamw<meJll System, Sage ACCPAC international, inc., 2005,
pp.lOj L
303
302
Carmen Blilan Logistica - parle la"tulu; de aprovizlonare-/ivrare
alealoore; manipularea nicolelor speciale; mpoanele privind
discrepantele; avertizarea privind nivelul sciizut .1 stocului elc.;
, .,
1:>, coraclerl,tlel prlvlnd preluarea $lllmbalore.: diversitateo 'tiluriiar de
prel\lllre (lot, coman, produs); preluarca simuitan saU ,evenp_lii;

substituirile de produse; preluarea produseior din ;rone dedicate sau in
, mod aleator; verifiearea comenzilor aplicarea preturi10r in diferire
formate; urml!rirea codurilor loturilor elc.;
c. ear'cieri,tid prlvlnd controlul stoeurllor: rolali. FIFO a sloourilor;
idenlificarea sloourilor de produse In ':adruJ depozilului; gestionarea
, ,
gradulut de onorare a comenzilor; identiliearea prod\lllelor existente In
sloe in cantilate mai mare deeAI neeesarol; solieilmle de completare a

stocurilor, pe bazo comeozilor efeclive; '1iustarea stocului;
privind piasa,... mspaliul de depozilare etc.; .
d. ea..cierl.tlel prtvlnd eXl"'dlere.: sistemdc integrate de Iivrare prin
intermediul mai multor transportatori; euehete emise la tneeputul
procesului de preluare a produselor; estimare. volumul neeesar pentru
, ,
Iivrare; emitcrea notificmIor proalabile d, livrare; tiplirirea coreetA a
elichetelor ell:.;
e. carllcterlslld prlvlnd raeturarea: IipArire. faclurilor in funclie de
, ,
situatia concretl a structurii comenzii; prelucrarea comenzi1or retransmise
de clienfi, care nU au fest onorate anterior; certificatele carlou; expedierea
Ii manipulatea etc.;

f. carllclerlstlel privind IIvnre. de I. magazln: st.bilirea mtelar ,n
tJ '; funC\ie de oodul portabile, imprimantele pentru
tipll.ri:rea codurilor ClI bare, imprimantele laser etc.; .
g. ClIrlIelemlld prlvlnd cumplir.rea tn cascadil: emilerea de cemenzi de
cumpiirare I. eerere ell:.;
.,
h. caracterlsticl prlvlnd magazlnlll vlrtu.l po Web: inform.tiile privind
stadinl anaMi oomenzii; wml!rirea online .: produselor expediaje;
nolificarea prin .,.mail a clientului, privind expedierea' produselat;
In) inform'lii aclualizale privind dlsponibilitatea produselor ell:.;
I.. caraclemtlci prlvl"d opera!lunlle pc Web! de eomerclall2are ell
-
.mllnuntul: managementul de I. distanfl\; accesul la servieiile pentru
clienti; .gestiunea eficientli a comenziler; sprijinul intem penlru comenz!
i,
etc.
Soluliile WMS pot fi deosebit de utile pentru eempaniile care aqioneazli p.
piap romAneasc. lnler.sul manifesl.t de ulilizatorii potenllali "I' erea premisele
pielei de .plicafii software penlm managementul depozitulni.
.1
.",
-
304
Sistemullnjormalional $1 lantul de aprovizicnare-fivrare
9.5.3. Sis/emele de management allraltsportulu;
Sislen ,ele de management .1 transpo<tuilli sunt ",Iuli! care faeiliteazl!
proeurare. s{:rviciilor de transport, planificarea pe termen scurt, optimizarea
activittilor de transport lndeplinire. planurilor de transport. in afar.'! de gesliunea
f1uxurilor filice, soluliile 1MS managementul inforrnaliilor referiloare la
transport, managem.nlUl docum.nlelor ,i.l de.:onlrilor,' De asemenes, includ funcpi
in domeniul m'lIlagemenlului colaboriiriL
antll 2005, .plicapi!e referitoare I. transport au oonstiluit 0 arie majerli de
investili! pennu organizolii. Tend!nre1e major. ,i caract.risti.ile pielei de sciUlli 1MS
sunt urmatoarde;
a. dinamica pletel. in perio.d. 1998-2005, ritmul de cl'O$tere a pielei
internalionale a solutiilor 1MS a fost deosebit de atracliv. De I. 468
milioane USD, pial' .juns I. 0 v.lo.re I. 956 milioane USD.'
in anul 2004, dime!!siune. pielei fosl de 910 milioane USD, Pentnl anul
2009, se estimeazi! ci! piala va .junge I. 1,2 mlli.rde USD', ca urmare a
unlli ritm medin anual de de 6,4% I'" 0 perioadii de cinci imi,
b. modurlle de transport mulliple. De la.parip. lor pc pia!l\, .plic.liile
TMS au fost ax.te pc un mod de transport, respectlv I'" eel cutler.
Existl! domenil' neacol"'rite, lll'a cum osle, de pildii, transportul maritim
oceanic. in prozeD!, lll'ieptmie clienfilor derennin! extinder.a ariei vizate
de 1MS, prio considerarea mai multor moduri' de transport. Aceastl!
oli.enlare este cu .tat rna, importantii eu ellt se manifestll tendinp de
globalizare a activita(ii organiza\iilor de I. transporturile
inlermodaJe. niei un fumizor nu ofcd prezent solUlii care
.c"perl! toate modurile de transport, I. nivel moed'.!.
c. Interesul pentru ,oluillle de,tinate eOllle$lul globaL 0 serie de
fumizori de solup! au Inccput s! ofere aplie_lii de automatizare a
pnJCC5e1or eomerc;a!e (incIuslv certificarea viinz!itorilor) 51 _jute
organizajiile s1i taate cerinlele privind documentatia
necesarli In cazul comercializilrii produselor In IiIrlle Uniunii Europene
sau ale NAFTA (Nol1h American Free Trade Agreement). Exist!! salup;
Clll e Ii ajutli po operatorii globali .6 identifice taxele vam.le, taxele,
costurile de transport reglementmle specifice diferitelor 1iIrl.
1 Adrian Gonzalez, Trends and Predictions in the Trt:;lISportah'on Management $ystem:s
Market, http://arcweb.comfNewsmaglentftms-in,54.011206.asp,
2 Changes in Transportal.ion Management Market, in Management'\
23,2006.
Gonzalez, Visibility and Contrel 0/ Financial Performance Dn've,s Growth In
Transporlarlon . Management . Market, http://www.an:web.comfNewsm.gleoti
ImsI00605.asp. :
305
Carmen Balan - LogisltG(J -pane in/panra a lan/UJui de aprovizlonare-b:::,:.:l'c,,';ce___
<I. instrumentele de evaluare. Ca In cazul solupilor WMS. so constatil
tendinl' de a include in aplicaliile TMS instrumente de evaluare a
transportatorilor, Exis!li. sisteme de cuantificare unnArire in timp a
performanlelor Iransportatorilor, Organizalia poate ieTachiz.
transportalorii I. care 'peleaza, in funclie de mlisura in "are rlIspund
'
eo runelionalitlilile suplimentare. Conform solicifArilor formulate de
clienti. aplicaliile TMS .u !nceput sa ofere un sprijln mal consistent In
procesul de adoptare a deciziilor. Ele IndepHnesc noi atribu,ii, cum
c.lcularea oosturilor de transport pl.oWear.. livrlirilor <I, marCuri, De
asemenea. soluliile TMS actuale !odeplinesc funclii Tn dorneniul
managementului stocurilor. cumpru-arii, merchandisingului servicHlor
pentru clienri. 0 notahilA osle dezvoltarea pielei TMS ca unnare a
lnteres"!ui manifestal de organizalii pentru t:re;Ierea oosturilor
'$i oontrolul performantelor finaneiare,
f. ',sclJlrobarea treplatil a obie.:tivelor. Speciaii$tii se obseeva
o tendinl! de modificare a ohiectivului ,major pe care Irebuie sa iI
indeplineasca 0 solulie TMS, Piln. In anul 2003, alenlia clienlilor de
apliealii TMS era concentrat1i asupra oblinerii celor mal tarife de
transpOri. Astllzi, numeroase organizalii mai mult de la TMS, De
la obiectivo! de a oosturi!or, se trece tropia! la obieclivul de
tisfacere a cererii clienlilor, lntereorel",e. sistemelor TMS, WMS
ERP va permite managerilor sa adople eele mai bune deeizii din
perspectiva clientuiui, nu neapmt decizHle eu cele mal mici costuri.
Organizaplle dores<: ea aplicalia TMS sJl Ii ajule sa aleag. pe eel mal
potrivit transportator pcntru un anumit truseu, De asemenea, .stfel de
.isteme Ii pot avertiza pe manager! in cazul apariliei unor distorsiuni In
reiea.
g. stagnare. vllnzlirllor d. licente. 0 tendinlii majora pe piala soIuliilor
TMS este"numl!rul tot mai mare al c!ientilor interesati sa cumpere solupi
de tip ia cerere. in timp, de aplicali pe bazi! de IicenlG
Inregistrat 0 stagnate. Soiuliile la cerere presupun ca organizalia clienta sJl
plal.ascii pentru ceea ce efectiv utilizeazl!, inaint. de a plAti pentru
software licenlel. foarte scumpe,
b. dinamica deS(:endentli prolnn\or. Presiunea asupm pn:\Urilor pc pi'la
mondi.la a soluliilor TMS sa manifestat aeul in perlo.da 20002005:
Pentru a realiza acela.<;i venit din soluliil. TMS, un vilnzlitor trebu!e sa
incheie C(intracte cu un numar de clienti de ad mal mare dedit eu
ani In
I SIeve Banker, The Supply Chain Execurion Markel to Grow Ova 9% Annually,
http://www.areweb.comiNewsmag/entiscell02005.asp.
306
Sis/ernul informafional i!an/lll de aprovizionare.livrare
;, Iimitllrile in prlvlnta integrllriL Puline aplicalii au Sa integreze
to.te slstemele specifice lanlUlui de aprovizionare.livrare, Adesea.
managementul TMS ramiln. fragmentat Nu to!deauna se ,slgum 0
. corelare excelenta intre execu,ie, bUgetllre IT.
lnamte de a curnpara 0 solulic TMS, organiz'lia !rebu!. evalueze stadlul
actual al sistemului. In acesl scop, poate recurge ill una dintre llI'Illitoarele doul!
alternative, respectiv evaluarea eu forte Proprii .au evalllllIea de un Consultant
extern, Prima altemativl! So bauazi! pc utilizarea unor liste de aspecte ce trebnie
an.lizate, care se pot cumplira pentru sume ce variazli Intre citeva sute cll!eva mil de
dolari, Dezavantajul major al acestei variante este lipsa unor estiman de prel,
Organizalia trebuie sli depunil un eforl substanlial pentru a identific. necesitlili!e
interne mile In care Irebuie sii fie ofeetuate modificilri.
Dupa ce au fost evaluate necesitalile in cIomeniul man.gementului
transportului, organizalia trebuie sl decida 0 traditional!
client/server Sau 0 solulie bllZllta pe Web
l
Totodatli, departamentul de lehnologia
infonn.,iei Va decide sa gilzduiasca solup_ TMS, In loc Sa aleaga un model ASP', in
cazul in care managementul transportului are 0 importanll! majoril pentru organizape
sau atunci cllnd este necesarA integrare. eu sisternele exisrente, in seWmb,
organizaliile mic; vor prefera soluliile ASP, deoarece vcr beneficia de .vantajele TMS
flira a suporta costurile de implementare menrelUUlia,
recomandli ca organizaliile ,Ii evite achizilionare. unei solutii
TMS care ofem 0 gam! completn de iunclii, cu scopul de a rezolva totul dinlr-o datli,
Estc mai 0 abordare secventialil, In funCl/e de novolle organizaliei, Cele
Irei ;ntrebari majore I. care trebuie Sa rAspunda organizalia pentru a aborda in mod
adecvat procesul de achizilionare a unei solulii TMS sunt urtnlitoarele: (i) "Care este
valoarea pe care 0 ofen'! sislemul?"; (ii) "Care sunt riscurile impiemenfArii?";
,,Poate fi sistemal extins pentru a include noi proce,e sau amplasaroente?".
Tendin!ele manifestate pc piafa reflect!. interesu! lot rnai 'Ccentual
f'la de solupiJe inionnatice de management aI actillit!lilor din lanful de aprovizlonare
livrare, Pentru a evita supmlicitarea beneficiiior, oferito de astfel de solutii, este
neeesarii 0 armlizll atent! perfOllllalllelor .isternelor exlstenre !i a nevoilor
org.nizaliei, precum .i a caracteristicilor efective ale aplieapilor oferite de
furuizor!,
I Ed Ii..s, TMS Solutions on the Move, In ..Integrated Solulions", April 2004,
ht1p:llwww.integratedsolutionsmag.COmiArticlesl2004_041040406.htm.
l Acronimul ASP provine de I. ,inlllgrna din limb. engle.ti!, Application Service Provider,
307
.
-

,

, ,
,"'
,
l ,

.,
\ ,
\ ,

l ,
i ,
\ ,
' "J
I.o!:)
...
CAPlTOLUL 10
REALITATI Sl TENDINTElN DOMENIUL LOGISTICn
SI AL MANAGEMENTULui LAN'fULUI
DE APROVIZIONARE-LIVRARE
jn decenlU, logistica managementul lan{Ului de aprovizionarelivrare
au inregistrar mutafii semnificative, pe plan mondial. Coordonatele transfonnArilor
care au avut loc sunt atat de naturA cat operational.. In continuare, sunt
prezentate 0 serie de aspecte ale evolu!iHor recente ale logisticii tantuluj de
aprovizionare livrare.
10.1. conceptuale
Dea lungul deceniilor, dinarnica practicilor logistice impu.
domeniului, darificarea continutului conceptului de distributie fizicl .poi de
logisticl. Un .,xemplu este evolu\ia de I. definitia d.tl distribuliei fizice in anul 1948,
"de Asociatia Americw de Marketing, I. defini\ia din anul 1972, formulatA de
Consiliul Nalional al Managementului Distributiei Fizice (SUA) apoi la definilia
data logisticii de Consiliul Man.gementului Logistic (SUA), in 1991. TotodatA, anii
' 90 ai secolidlli al XX-Ie. au fost marcsli de utilizarea a sintagmelor "Ianl
de aproviziom.re-livrare,,1 de aprovizionare-Iivrare'.z, .
10.1.1. DefiniTea Jogislidi managementului logistic
In cO:lformitate cu delinili. actualA, formula!! de Council of Logistics
Management \ eLM) din SUA, considem managementul logIsdc este
acea parte a managementului lan\Ului de aprovizionare-ilm<re care planilicA,
implementeazi : controleazA. in. mod eficient eficace, fiuxul direct invers,
precum stccarea bunurilor, servi ciilor informapilor conexe, inlre punctul de
origine pW1ctul de consum. in vederea satisfacerii cerinlelor clienFlor.
L "Supply chain", in limb. engleu.
1 "Suppl y chain management", in Iimba englez3.
309
Carmen Bd/on _ Logis(ico - parte integrontli 0 10nT,,111i de
Elementele de continuitate ale definirii domeniului logisticii , in raport cu
defini\ia din anul 1991 , sunt unnltoarele:
a. perSpect\va managerlallt Este vizat intregul proces de planifieare,
realizare control.
b. elicien\1l II elicacitatea. Performanlele sistemelor logistice trebuie sa
risplDldA cerinlelor de eficacitate Ii. Este impOltant nu numai
raportul dintre cosruri ,}i rezultatele obtinute, ci $1 masura in care sistemul
asigurl indeplinirea obiectivelor stabilite de organizalie.
c. fluxul total. Este considemt inttegul flux al produselo::, serviciilor Ii
inform.pilor, de la punctul de origine, la cel de consum, asigurwd astfel
premisele integdrii logisticii in lanful de
d. orientarea spre client. Logistica ramane, in continuare. 0 modalitate de
concretizare a filowfiei de marketing a organizaliei. Scopul ultim .1
logisticii este satisfacerea cerinlelor clientutui.
In comparati.e cu definit ia anterioara a logisticii, prezentata de aceea,}i
organizape american (CLM), in anul 1991, se constatA c noua
formulare a conceptutui de management logistic sublinia:zA unn1itoarek aspecte:
a. relat
ia
dintre logistici laotu) de aprovlzionare-livr:tre. in prezent,
\ogistica este de numero,}i speciali,}ti. ca fiind parte
a de aprovizionare-livrare.
b. tipurile de fluxuri. Pe de 0 parte, defini\ia se la fluxurile care se
in avalul lan\Ului de aprovizionare, de la fumiwr la client. Pe
de altA parte, reCunosc importanta fluxurilo : inverse, de la
client 1a fumizor, consacrind In cadrul definitiei, un d,)meniu care s-a
dezvoltn'in ultimcle decenii, distribu\ia inversl,}i apoi
.c. obiectu\ fluxurilor. in cu peste Wl deceniu, ie eonsidera ci\
sintagma "materii prime, produse in curs de prelucrare, produse finite ,}i
conexe" prezintl tn mod cuprinzAtor diversit.ltea con\inutului
f\uxurilor logistice. importanlei serviciilor ia determinat pe
teoreticieni practicieni sl aducl 0 serie de clarificlUi. Astin, se afuml
ii
cl obiecrul fluxurilor este reprezentat de "bunuri, servicii ,}i informat
conexe". Se inUtud, astfel criticile celor care consi(\erau veehea
accept
iune
a logisticii excludea sciviciHe.
Pentru a clariflca semnificalia conlinurul . conceprului de management
logistic, eLM a definit limttel Ii ,elapile specifice. Astfel, CLM c
activitAple de management logistic includ, de regula. managementul transporturilor
spre de la organizape, managementul flotei de mijloace de transport, depozitarea,
manipularea materiatelor, onorarea comenzilor. proiectarea rctelelor logi sticc.
managementul stocurilor, planificarea managemenrul prestatorilor
telli de servicii logistice. 1n grade variate, func\ia include, totodatA, alegerea
fumizorilor ,}i aprovizionarea. planificarea programarea produc'tiei, ambalarea
asamblarea. precum Ii servirea clienlilor. Este implicat In toate nivelurile de
planificare execu\ie _ strategic, opera\ional tactic. Managementullogistic este 0
Re{1litilli Ii lendinle in domeniullogislicii # af in aprovizionare-liv,are
funclie integratoare. care coordoneazA. optimize.azA toate activit!file iogistice care.
totodatA, integrew activitA\ile logistice cu alte func\ii, printre care marketingu!,
vinzarile, produclia, fmantele tehnologi. infonnapei.
Precizarca bomelor de hotar pentru domeniul managementului logistic Ii a
re)aliilor cu alte octivitAli aduce 0 de c!arificAri suplimentare. Prinlre aspectele
relevante se tnscriu urmatoarele:
a. managemeotul prestatoriloT tertI de serviell loglstice. In condipile In
care majoritatea enumerate ca fUnd componente ale logisticH
erau deja prezente in definitiile din deceniile anterioare, se ca, in
managementul prestatorilor terti de servicii logistice cste
subliniat ca 0 distinctA. Explicalia decurge tocmai din
viziunea integratoare asupra lanpdui de aprovizionare-livrare a
cooperirii dintre operatorii care acest lanl.
b. planllicarea programarea productie\. Perspectivele anterioare au
loc multo, schimburi de opinii pe tema rela!iei dintre Ii
produClie, precum Ii a logisticianului in domeniul
producliei. Noua definire inwc faptul planificarea Ii programarea
productiei sunt incluse. in grade variate, in domeniullogi sticii.
c. nivelurile de aplicabilltate a conceptulul. O . clarificare importantA este
sublinierea faptului cA logistica este implicata in' toate nivelurilc
procesului managerial, de la planificare la execulie. Departe de a fi
confundatA cu un set de activitA\i desft!uratl: aleator, in funclie de
necesitAlile momentului, logistica este subiectul lDlor decizii strategice,
operalionale Ii tactice.
d. rolul de funclie Integratoare. Managemontul logistic 0
majorA pentru organizape, datoritA rolului su integrator,
manifestat pe planuri. Pe de 0 parte, el coordonew Ii optimizeazA
toate activitAlil. logistice. Pe de alta parte, integrew activitli\ile logistice
eu alte functii ale organizapei. mai precis cu marketingui, vinzlrile,
produclia. finanlele Ii tehnologia informalieL
Conlinutul conceptu!ui de management logistic in profunzime. in plus,
un atu al recentelor clarificAri conceptuale este lncercarea de a preciza relapa existentA
intte doi piloni ai activitAlii organizaliei, respectiv managementullogistic lan\U1 de
aprovizionare-livrare. Se astfel 0 plDlte de inlre cele douA sintagme
care s-au situat in centrol dt:zbaterilor specialitilor in anii '90 ai secolului anterior
care capteaza. atentia acestora in prezenl
Conform altor specialilti care sUSlin relevanta conceptului de se
poate face 0 diferenIA mire loglstica Internl Ii logistics externA, ca pr!i componente
ale logisticii integrate. De exemplu, spanioli' afinnA logistica intemA se
refer la costul total uestiunea coordonatA a activitAlilor operative ale Inlreprinderii.
I La LogiStica en Espaiia. &tudio de sit"acion 2001, Centro Espaiiol de Loglstica, EI Consorci
de la Zona Franca de Barcelona, 2002, p. II .
311
,.."
-
,_ 'I
1' .. >
"
, .
..
..
310
\. ,
, ,
,
, ,
, ,

, ,
l ,
t, .:1
,,
Lr
"""11

Carmen Bdlan- Laglslica-parte inlegrantli a lan",l.! cle ..livrare
ConceplUl de cost total, care reflect! 0 viriune holistic! ideea de "compromis" In
privjlljli componentelor sistemului logistic, a deveni! ,deja traditional in lumea
logisticienilor. Totusi, conform estimilrilor specialistilor spanioli, daar 0 treime diutre
lntreprinderile el!.isten!e reufCSc sA realizeze 0 bun! integrare a activitAlilor logistice.
Pe de aM parte, logistic. extemA estc a ait! denumire pentru ceca ce
cuno"'ltem ca fiind lanlUl de aprovizion""",livrare. Se I. integrarea activitllilor
de-. lungullanlUlul de aprovizionare-1ivmre.
AceenlUl pus pe logistic. integrali pe cele douA componente - logistic.
si logistica extern! poate avea un impact deosebit de favorabil asupra
rezultatelor organi7.aliei. Este deja un aspect general acceptat f.ptul ca logistica
integrali oferi! posibilitatea irnbunatiilidi atAt a managementului costunlor. ciit Ii a
servirii clienlilor.
Este necesarn, renuntarea ia vechea. viziune, conform careia logistica
este doar un centru de CQsturi. Se impune trecerea 1. considerarea i cuaotificarea
benefieiilor pe care Ie oferi!.. In acest sens. evalu"rea impaclUlui financiar al logisticii.
respe<:tiv a veuiturilor profiturilor pe care Ie generem. est. deoseblt de utila.
]0.1.2, Conceptu{ de {ant de aproviziOltare..f;vrare
Un alt concept care a captal aten!ia in vederea ciarificllrii
este managementullan!ului de aprovlzlona...,..lIvrare. Conform definiliei aceeptale
in prezent, formulate tot de Council of logisticS Management (CLM), managcmentul
lanlUlui de aprovizionarelivrare include planificarea managemeolUl tuturor
activitipior implicate de alegerea fumizorilor 'provizionare, conversiune toate
octivi!l\!ilo de management logistic. Un aspect important este faptul c.I! include,
totodatll, roordonarea colahomrea ell partenerii din canal, care pol II furnizori.
inten:nediarl;prestatori Ierji de servicii ,I elienp, In esenjli, managementullantului de
aprovizion-.livrare Integrea:tJI managemenlullivdriilcererii In cadrul rompaniilor iii
!"Ire acestea.
. definilie tndeplin"l'll: un rol major in domeniul
conceptuale, <latonIA accentului pus pe urmiitoarele punete chel.:
a. perspectiva mllnar,erl.liI. Est. formulatii 0 definijie care esle centrata pe
viziunea de management 01 activitlijilor, In consecin\l!, putem considem. c!
lntregu\ ansamblu de activitlip si relapi din cadrul lanlului de
precum $j alegerlle de variante strategice, tactice
sau operaponale contrilmio I. Indeplinire. unOr obieetiye ale organizapei
.i ale relelelnr de operator! care colabore.aza !n .adml fllierei de
comercializare. delinili. este elipticli In' privin\ll suecesiunii
etapelor proce.sului managerial (analiza - planilicare' - implementare
control), autorli menjiomlnd doar etapa de pla:nificare,
b. eu logistlca, Esle reliefulil relapa de la parte la tntreg, In privinta
raportului dintre managementullogistic si lantul de aprovizionare-livrare.
312
Realita(i $; feNiinle in domeniullogisticif $I 01 managememului fl1 aprOVizionare--livrare
So precizeatii explicit faptul.ca managementol lantului de aprovizionare_
livfare include toate de management logistic.
e_ "olafille eu partenerii din canal Un aspect considerat important de
"utor!! defini!!e! ..to coardonarca i colaborarea cu partenerii din canalul
iogistic. Este prezentata diversitatea categOrillor de parteneri care se afi.!!
j:e diferitele niveluri ale 1antului de respectiv:
intemlediarii, prestarorii terri de servicH clientH. De
I eJallile cu partenetii cOnstiluie unul dintre elementele definitorii ale
lllanagementului 'anlUlui de aprovizionare-livrare.
d. "araetorul integrator, Esenla conceptului de management al lanlUiui de
a.'provizionare-livrare este integrarea ofertei cererii. a Hvr&rilor
solidtlinlor c!ienlilor. Astfel, dona planun de integrare. Pe de
c, parte, se realizeaza integrarca la nivelu! fieellrei COmpanii, pe care am
I utea 0 denumim a integrare internfi, Pe de alta parte, din ideea de lanl
de aprovizionare-livrare decurge integrarea activitarilor deslll!;nrate de
erg.niUliile componente ale laniUlui. Ne putem astfel refen la Un proces
de integraTe externi!.
Pentrn a st.hili limiteie rel.rille specifice coneeptalui analizat, CLM .firma
di managementul1antului de aprovizlonare!ivrare este 0 functie integratoare. care are
ca responsabi Htate principaLs, corelarea functiilor proceseJor majore ale afacerii, In
cadml companiilor!i lOire acestea, Intr-an model de afaceri coerent si eu performanle
lnalte. EI include toate activitapl. de mamgement logistic mentionate, "recum si
opera!iunile de produc!ie ,i conduce coordonarea prnceselor ,i activitaliloT cu lntre
unnaloarele funcpi: marketing, vanzilri, ptoiectarea produselor, linanciar. i
telmalogia inJ'orm.tieL
Preocupmle de clarifieare a genului proxlm $i a dife_lelor specifice.
respectiv de precizare a ariel managementului lan\Ului de aprovizionare-livrare $; a
relaliilor cu alte concepte, au pus in eviden\ll aspecte:
a, ",lui integrator, Devine astfel vizibil un element de difurellliere iotte
cOllceplU1 de management al laniUlui de apcovizionare-!ivrare i eel de
rranagemenl logistic. Mal precis, in tlmp ee managementullogistic pWle
a"centul pe iotegrarea inferna eele doua planuri, respectiv inlegrarea
dinlre aetivililile logistice s1 integrarea eu alte fun.clil .Ie organizapei),
managementul lanlului de aprovizionare-livrare se refern simultan la
integrnrea interna si integtarea externa (inter
01 ganizalionalil),
b, earaeteristicile de batii. Modelul de afacen rezultat prin integrarea inter.
$i intra-organizational. !rebaie sA fie. coerent .i lnal! perforttlJmt
Constatam lfel co performanlele flecarei organizalii nu mai constituie
unicUI crlteriu de analizA. F.ste coeziunea activitlililor si
pOliticllor diferililor parteneri din c.drul lanlulul. in plus, performanlele
sunt analizate la nivelul agregat al ansamblului operalorilor care fae pene
dintr-un lani de aprovizlonare-livrare.
3D
Carmen Balan - Lagistica - parte integranJ(1 a lart/ului de aprovizionare:"i:;.iv:..ra=':.;8,-__
c. relafia ell productia. In canfonnitate ell data clarificArHe de
continu!. managemenm! logistic poate include doar in aiferite grade.
planificarea !?i programarea Spre deosebim de acesta
f
managementul lantnlui de aprovizionare-livtare include operaliunile de
produc!ie. Ace.sti! rel'lie este explicit prezentatil Illr:! a llisa loc altor
luterpretw.
d. mini de <oordonne. Se preclzeaza eli managemer!tul lantuiui de
aprovizionare-livrare conduce coordonarea l'roceseior .i activitatilor Cll
intre funC\Hle de marketing. prolectare a pradusclor. financiari!
de tchnologie a informa!iei. Spre deosebire de r:onceptului de
management logistic, se constata eli este sintapna "conduce
coordonarea" nu doar "integreaza", eu referire la proce$C activit!ti.
De asemenea, printre functiiJe coordonate, care sunt enumerate, se
proiect1!rea produsului, fapt concordant cu includerea
operaliunilor de producli. in aria managementului lantului de
aprovizionare--livrare.
In prezent, utilizeazil un alt concept, respectiv eel de operaliunl
fiuide de dislribu\ie pro<!uC\ie, in strans! C\I managementul lantului dc
aprovizionare-Iivrare. Conceptu] de operariuni fluide se bazeaza pc ide" de cost tOla]
de logislicii integrala. Aprovizionarea, produc!ia dislribuli. sunt" parti ale unui
sistem integrat, fiecare parte fiiod evaluata lD functie de trei criterii: cost, serviclu !?l

in .iuda .cestor c1arificliri conceptuale. semnificalia diferenl' Intte
managemenml logistic man.gemeutul lantului de .provizionare-livrare continua sa
fie un subiect de discu!ii dispute intre speeiali,ti, Cu toate aces tea, un aspect esle
unanim accept.t, respectiv f.ptul organizaliile nu mai pot iii
procesele propd; numai prin aCllun; independente, a,a cum se considers panA In
prezent.
Este necesarli. coordonarea eu celelalte org.nizalii din Ian",1 de aprovizionare
livrare, Astfel. mal multe organizalii aelioneaza ca un sistem, ca 0 sing,urA organiZlllie,
mcercand slI i,i amelioreze procesele. Cll scopul de a ohline un beneficin globaL Se
afinn! 0 filozofie a arncerilor, conform careia concurenla nu se mal
Intre organizalii independente, oid Intre mici grupuri de organiza!ii, ci intre lanturile
de aprovizionare.livrare. Mal precis, coneuren!a se manifesta intre lanturile de
aprovizionare-livrare alc!tuite din relele ;nlereoneetate de produelitori, distribuilori ,i
fumizori de servidi logistice.
Axgumentele care suslin "partenenla organizal!ei I. un lanl de aprovizionare
livrare sunt nUmeroase. Avantajele oferite de 0 astfel de managerioli!
asupra organi",!iei sale sunt atiit de natura ciit cantitativa.
TabelullO.l, - Avanlaje 01. manog.menlalu! Ilulul de aprov!zio"are-livrare
W'
TipuKi de ftVantlije
Avanlaje Ipecllice
, ..
.. rempllor cu fumi:rorii de bunnri, servicii
informalii .
-
.. reducerea incertilUdinii gradului de ineredere
'"'
.. competitivitlilii organizajiei
Avant'lie
,
.. 1mbunli!l!pre. calitlilii serviciilor
calitativc
preponderent
.. ameliorarea capacillipi de estimare a cererii
,
.. efeclele sinergetice ale relaliiler direcle .i colaborilrii
sttruJse dintre operalorii parteneri
.. mal buns. corelate a afemi en cererea
, .
.. Imbunatiilire.a con<!iJlilor de ad"l'tare a deciziilor
.. vilcui flwruJui de bouuri, servicii infol.1llalii
.. redueerea st:oourilor, pc aosamblui lantului de
aprovizionare-livtare
reducerea costuril,or datorate ineficientei
,

diminuarea termenelor de livrare respectare. In timp a
Avantaje
tennenelor de livrare
cantitative
..
cr<litere. gradului de disponibilitate produselor
productlvitl!lii

reduc<:rea coslUrilor adminiS1mtive de des!a;;urare a
activitijii, intte 1m nwnllr relatlv restnhls de organlza\ii,
mtte care Be stabiles<: relalii de ])IIrteneriat

rapid Is cerinl.ele si schimbll.rilepielei
.
Competilivitatea excelenfa une; organizatii SUn! dependente de apartenen\ll
acesteia Is un lanl de aprovizionare-Iivrare ce funcjioneaza efide.t ,i eficace, in
cadrul Cmtia existl! 0 sinergie stabilirii implementllrii unor obiective
strategil comune de c!tte parteneri.
315
314
Cormen Bdl"" - Logistlca -parte IlfJegranl/J a 1an",1.1 de aproviziofIQre-livrare
, "
10.2. FattorU eritlel olou..esulo; tn implemenlarea
lanlului de aprovlilonare-Iivrare
l ,
Dincolo de valoarea unanim a tonceptului de lanl de aprovizionare
,.- livrare, aplicarea sa In este 0 adevm.tA provocaie Pentr1! multe organizalii.
Printre factorii care sporesc gradul' de dificultate, se inscriu diferenlele tchnologice,
, .
tulturale operaponale diritre 'organizalii. In plus; gradul de complexitate spore$te in
cazul organizapilor care acponeaza pe 0 piali sau
TotodatA, compatibilitatea obiectivelor $; formularea unor obiective $; strategii
comune este 0 adevru-atA de incercare
tl
Procesul de integrnre este cu atat mai
, ,

dificil, eu cat organizatiiJe' nu sA comunice in mod corespunzlltor sA asigure

un schimb real de informapL .. " , ,
Succesul impiementArii unui Ianl de aprovizionarc-livrare depinde, in mare
> de 'modul $i gradul In' care sunt considerate, la nivelul organizalii,
mm!toareie aspecte:
a. tapatitAtile loglstite - respectiv capacitatea de a asigura fluxul eficient $i
eficace al produselor, serviciilor $i informaliilor, capacitatea de a oferi un
, ,
anumit nivel de servire solicitat de ciienli, capacitate. de integrare interna
exterM;
b. toslul per t1ient - c6stul aferent servirii fiecArui nu doar costurile
l ,
totale generate de participarea in cadrul lan\Ului de aprovizioriare-livrare,
in vederea cunoa$terii profitabilitAlii clientului pentru organizape $i
identificArii modalitAlilor prin care se poate imbunAtAli raporml dintre
serviciile specifice oferite clientUlui $i costurile implicate;
.,
t. strutlura organlzatoritli - renunlMea la viziunea funclionaiA
asupra structurii organizatorice, bazatA pe relalii verticale treeerea Ia 0
perspectivli bazat! pe proces, care presuplJne relapi orizontale in cadrul
organizaliei, precum Iucrul in eehipA;
l -/
d. furnlzarea de "rvltil "pe mlisurli" - ' prin segmentarea clienlilor
personalizarea serviciului pentru fiee"re client important pentru
'"'
organizape. evitAnd astfel oferirea unui nivel unic, standardizat, de servire
l " a clienplor, care ar afetta competitivitatea in cadrul pielei;
e. obllnerea eooperllril fumlzorilor -In vederea dezvoitArii unor adevarate
relafii de parteneriat;
f. cooperarea lriternationalli - asigurarea flexibilitAlH $i acceptarea unor
t"
obiective strategii comune, de ceilalli membri aj IanlUlui de
aprovizionare-livrare tare transgreseaza hotarele 'unei singure IAri,
au definit un set de (actori critld ai succesulul, in managementul
,,,
lantului de aprovizionare-livrarc, respectiv in procesul de integrare intern. extema..
factori sunt urmAtorii :
j".J
3\6
Rea/iraJi le11liin/e in domeniulloI!isticii i al managementu/ui rn aprovizlonare-livrare
a. armonizarea strateglc4 in. cadrul lanlulul de aprovizionare-llvrare.
Este necesad. asigurarea echilibrului Intre sistemete de management al
lanlUlui de aprovizionare-livrare, pe de 0 parte, $i iniliativele mAsurile
cu caracler strategic ale fiecArei organizalii, pe de alt! parte, In esenll!,
oracesul de integrare extemll, in cadrul lan\Ului de aprovizi onare-livrare,
presupune, in primul rand, inifialivelor strategice ale fiecc1rei
organizaf.,ii in al doilea rand, realizarea unui echilibru intre aeeste
initiative, pentru a realiza objective cornune a implementa strategii de
i.nteres reciproc.
b. realizarea integrlirii cu furnfzorii . Este insuficienta alegerea fumizorilor
doar in functie de criteriul costului unitar. Succesul este dependent de
m.lisura in care organizatia identitica fumizori capabili sa dezvolte relalii
de parteneriat, in cadrul lantuJui de aprovizionare-livrare. SuO[ apreciafi
nJrnizorii impreun:1 cu Care organizafia poate utiliza in comun abilita.p,
r'esurse, informafii paate ob!ine avantaje semniticative din punctul de
vedere al costurilor. dar sub aspectul calitifii, flexibilita!ii. vitezei de
rAspuns la cerinlele pie!ei $i competitivitAlii globale.
c. certificarea furnizoriJor. Pentru realizarea unei integr.liri eficace cu
furnizorii, organizatiile de succes apeleaza la certificare, ca Ja 0
modalitate de asigurare a condiliilor necesare pentru indeplinirea
obiectivelor strategice. Certificarea permite stabilirea unui lirnbaj comun
intre parteneri cre$terea i'ncrederii i'ntre organizarWe
cJopereazli in lanlUi de aprovizionare-livrare. ExistA diferite niveJuri' de
certificare a fumi zorilor: (i) auditurile delaliale _ pentru evaluarea
capacitAlii fumizorilor identiticarea posibilel or sinergii, inainte de
seieelia sau cenificarea fumizorului; (Ii) reviziffe opera/ionafe _
pe parcursul colabOnirii, pentru recertificarea furnizorului, in
voderea asigurArii relaliilor dintre piirfi; (iii) evemuafa
renun/are la audiluri - In cazul in care organizapile partenere cunosc
" 'ciproc procesele, intr-un grad foane detaliat $; preci s.
d. al,elarea la tebnologia informaliilor, pentru imbunlltAlirea integrllril
CII furnizoril. Un factor cheie al succesului este utilizarea tehnologiiloi
informarionale care permit Obtinerea $i fumizarea de informatii In timp
real, in cadrul lan\Ului de aprovizionare-livrare. In prezent, organizaliile
d" clasA mondiala recurg la mUloace din domeniul IT' Cum sunt:
e>:lranetuI, EDI', platformele comUne de tip CAD/CAM], programele
informatice de gestiune.
! Acronimul IT ,;orespunde sintagmei "information technology", din Iimba engleu.
2 Acroni",ul E['[ corespunde sintagmei "electronic data interchange", din limba !i are
semnUicafia de 5chimb de date in format electronic.
) Acronimul CAD corespunde sintagmei "computer-aided design". din tiniba engleza Ii are
semnificafia de
J
proiectare cu ajutorul calculatorului. Acronimul CAM corespunde sintagmei
"computeraidet manufacturing" are semni fic31ia de produclie Cll ajutorul calculatorului.
317
Carmen Balan _ Lagislica - parle in1egranfa a Jan{u/ui de oDrovizionare.. /ivrare
e. perfecponarea proceselor de fabricatte. Partencrii d,n lsnru
i
de
aprovizionare-livrare eolaboreall pentru capaciUllii de fumizare
a unor prod use de calitate tot mai inaltli, 1n cantitatea solicitat! de clienti
la mom.ntul adeevat. In operatorii din eadru; lan\Ului sunt
interesat
i
sli identifice organizatia care are capacitatea de a realiza un
anumil proCes, la eel mai leah nivel de calitat. la eel mai mie cost.
f. asigunre. ' unui nivel lnalt al inIre organizaliile
Inlegrate. Experienla organiza!iilor care au oblinul <uceese in domeniu!
managernentului lant
u1u
\ de aprovizional'e-livrarc confirmA contribu\ia
la dezvoltarea parteneriatului dintre membrii lantu
1ui
.
Practica a consacrat diferite fonne de comunicare, la
diferite niveluri organizationale. Printre cele mai utile forme, se inscriu
urmAtoarele: (i) crearea de echipe $i multi
organiza/ionale _ care hciliteazll schimbul de idei informalii, in
vederea realizArii obiectiveIor cornWle; (iO interac1iuneo cu
principa/ii fUrn;zori, 10 loale nivelurile organ;zalorice, in special 10
nivelu/ managerial superior - pentru asigurarea cadru\ui de comunicare
adecvat efectiva a procesului de comllnicare, fonnli
concretizatA in crearea de comitete consultative echipe (Ie so\utionare a
problemelor; (iii) deta$area de personal propriu, la nivelul unillili/or
produclitoare ale lurnizori/or - pentru a stimula lucrul in intre
membrii organiza\iilor din lantu1 de aprovizionare-livrare.
g. pl.sare. accentulul pe beneficille reciproce ale alianl.l. Dezvaltarea
unor relalii de parteneriat la baza conceptului de lanl d" aprovizianare
livrare. k comparalie cu relaliile tranzaclionale tradi\io "Ie, bozate pe
costuri, stabilirea unei interorganizationale o:rera nwneroase
avantaje, Ca exemple relevanle sunt considerate beneficii
intercorelate: (i) increderii dintre pAri\; (ii) red "cere. bazei de
furnizori; (iii) dezvoltarea unor relalii strllnse mtre pAlli; (iv) diminuarea
costului lotal; (v) stocurilor; (vi) sporirea randamentului
capitalului; (vi) imbunMAlirea calilAlii produselar servieWor; (vii)
gradului de salisfaelie a clienlilor, prin fumizar,. unui nive! de
servire tot mai malt.
10.3. Impactul Ianlului de aprovlzionare-Iivrare,
sunt preocupa\i Impaetu\ pe care ian\UI de
,aprovizionare-livrare il are asupra slrategiei organiza\iei .supra rezultatelor sale
, fmaneiar . In aeest sens, relin atenlia cercetllrile' efectuale de European Logistics
\ What Malle.rs to Top Management.. ELAfBearingPoint, 2002.
Realitall # in ri al managemenhliui in aprovizionare-livrare
\:
Association (ELA)', impreunl eu BearingPoint'.
in 80ul 2002, eele doul au pooiectat realizat un sondaj pentru a
--
studia influenta lanlUlui de aprovizionart>-livrare, din penpectiva 'managerilor de la
nivelul 'superior. Cercelarea a avul unnltoarele obiective principale:
idenliftcarea percepliei managerilor de la niveluJ de viTf al organizaJiilor,
in privjnta managementulw lanlului de aprovizionare-Iivrare;
t . ,
studior.. leglturii dlntre managementullantului de aprovizionare-Iivrare,
pe de 0 parte, obiectivele stralegiile arganizatiel, pe de all! parte;
invesligarea Impactului pe care e-Business il are in domeniul
managementul lantului de aprovizionare-Iivrare, in privinta s\rategHlar
aperaJiunilor.
Studiul a fasl reali,..,,! pe un de 73 de manageri de la niveluJ de viTf,
din toalA Europa. Dintre ace"tis, 41 % deJineau poziJia de CEO', 44% poziJia de CFO',
lar 15% poziJia de COO'. R<.spondenlii au provenit din II \Ari europene, iar distribulia
lor pe JAri a fost urrnltoarea: Austria (3%), Belgia (10"10), Elvelia (21%), Franta (5%),
Germania (12%), ltalia (14%), Mares Britanie (7%), Olanda (1%), Polonia (4%),
Spania (12%) Ungaria (II%). Distribu\ia respandenJilor pe sectoare de activitate a
fast Ul1UAtaarea: transporturi (3%), utilita\i (4%), media eomunicare (10%),
facilil!Jilechiparnente (11%), domeniul chimiclfarmaceutic (12%), produclie (27%),
comert cu (33%), Din punctul de vedere al dimensiunilor organizapilor din
care provin respondenlii, a fost constituit In propoIlie de 1/5, din
intreprinderi mici mijlocii, eu un de angajaJi sub 1000 de persoane 0 eifra
de afaceri sub SO milioane Euro, iar in proporJie de 4/5 din companii mario
Realizatorii sondajului sintetlzeazl pracesul de creare a valorii penttu
aclionari, lnfluenta factorilor gi:neratori de valoan: a pArghiilor lanlUlui logistic
asuprs crellrii valorii pentru acJionari sunt prezenlate in ftgura unnltoare.
I European Logistics Associarion .ste 0 federalie , constituitl din treizeci d. oIgBriizatii
napona!e din Europa Centrall Ii Oceideutall. Soopul ELA este d. a oferi un fonun de
cooperare pentru orice individ sau .ocietate care esl. preocupatl de logisticl Ii de a servi
industria ,i comertul din Europa.
2 BearingPoint este fosta KPMO Consulting Inc. Este una dintre cele mai man companii de
consultanl1 d. afaceri Ii integrarc a .istemelor, existente, pe plan mondia!. Ofcra servieii
privjnd strategiUe in domeniul afacerilor tebnologiei, proiectarea arhitectuta sistemelor.
implernentJ!Iea aplics;iilor, ipfrastructura "'1<lelor etc. La alvei mondial, personalul , ,
B.aringPoint reunelte 16.000 de .alariali.
, Acronimul 'CEO ecrespunde sintagmel "chief executive office(', din limba englezA Ii
de.cmneazll. pozilla managerialli de vhf, din cadnll structutU organizatorice .
Acron!mul CFO ecn:spunde sintagmei "chief financial officer", din limba englezA II
" ..
desemneazll. pozipa de vAff din domeo!ul managementului financiar, In eadml structurii
organizatorice.
, kcranimul COO ecrespunde slntagmei "chief operating affiw', din limbs englezA Ii
descmneiIZA pozitia de vlrf din domeniul managementului In cadruI structurli
organizatorice.
319
318
Carmen B61an -l.oglst/C/l parte in/pan/Ii a lanfUlui de aprovizionare/ivrare
Fig. 10.1. -Impactul financiar al Iantuiul de al'rovizionare-Uvrare
Reali/ali Ii tendinfe in domeniuilogislicii Ii al managemenlului in aprovizionare-Jivrare
Llanagementului lantului de aprovizionare-livrare, managerii de la nivelul
superior dispun de parghii care suslin indeplinirea obiectivelor
organizalionale specifice. Ca exemple pot fi considera,e urmAtoarele: (i)
reducerea stocurilor. diminuarea duratei eiclului comenzii
i,nbunatiprea u,iliurii activelor aclioneaza ca parghii de imbunAtatire a
(apitalului circulant; (ii) crel'erea diversitalii produseior. fari! costuri
'JpHmentare imbunMitirea serviciilor conduc la vanzirilor;
bi) productia flexibila scurtarea duralei integrate pot avea ca
(fect imbunataprea structurii costurilor, (iv) solutiile electronice de tip
/,Ianijicare elecfronica. onorare electronica a comenzii, cumplirare
decfronica $aU v6nzare eiec/ronica au capacitatea potential ade a susline
indeplinirea obieetivelor strategice ale .
c. ruanagementullantului de aprovizionare-livrare se cxtinde ca aric de
cuprlndere seop. in prezent, in privinta ariei de cuprindere.
majoritatea organizaliilor concentreaz! atentia asupra integrArii inteme
(m cadrul propriei structuri) asupra integrArii exteme eu alte
organizatii, limitinduse. pentru moment, la integrarea cu primul nivel
din amonte aval. din cadrui ian(lllui de aprovizionarelivrnre. respectiv
cu proprii fumizori clienti. Managerii de la ruvelul superior considerli
c-A, in perspectiva, integrarea externa se va extinde la alte niveluri ale
lan(lllui. respectiv la fumizorii fumizorilor I i la clienlii clientilor
organizaliei, pundnduse aceentul pe un grad mai mare de integrare co
clientul. tn privinta seopului, integrarea trans-companie a infonnaliilor.
produsului, activitatii fluxului de numerar va permite indeplinirea
obiectivelor managementului lan\Ului de aprovizionare!ivrare, cum sunt
imbunatiprea servirii clientilor, reducerea costurilor. dezvoltarea
susliner;; logistice Ii crOlterea fluxului de numerar.
d. reaiizarea de InvestilH continue in oolu!llle tradllionale JI eele
.Ieclrooice, din domeniui Ian lulu! de aprovizlonare-livrare. AlAt
solupile tradilionale cat !i eele electronice vizeaza procesele majore, cum
sunt inlelegerea clientilor pielelor. productia. marketingul. vanzarea
f,roduselor serviciilor. Tot mai muhe investese in solutii
dectronice. majoritatea aeestor investitii sunt realizate in aplicatii
(,e cumphare electroniea in mai micA mAsurA. in aplicalii de
planificare. onorarea eomenzilor sau vanzAri in modalitate electronicl. tn
consecinf!. in perioada unnatoare, eforturile de educare a organizapilor
in privinta potentiaiuiui solu\iilor electronice vor !rebui sA se bazeze pe
promovarea celor rnai bune practici ji pe benchmarking.
c. rnanagementullantului de aprovlzionare-livrare este 0 sarcinA inter
in mod priori'ar, iogistica, finanteie. produclia Ii vAnzArile.
c.a functii eheie ale implicate in activitAlile de
management al lantu1ui de aprovizionare-livrare. In afarll de accstea,
toate celelalte func\ii investesc timp Ii alte resurse in acest domeniu. In
32t
, ,
IFacto,;i generatori de valoare

Active
\ ,
fixe
Capital
Capital

Valoarea
PCDtru
a,ctionarl
circulant

, ,
Costui
capitalului
.....
, .'
, ., Venituri
..,
Costuri
Profit
H 1

impozite
\ ,
VlnWi
\ ,

y Crqte..
Produse
, ,
Ciienti
-
Ill .",
Concluziile cereetArii au subiirtiat unnAtoare\e aspecte:
-,
a. managementul lantului de aprovizlonare-livrare este 0 preocupare
pentnl manogerll de la nivelui de varf al organizatlei. Argumenteie
l . .., principale sunt iegate de faptul cA managerii de la rovelui superior sunt
cei care au ca responsabilititi: (i) formuiarea obiectivelor de ansambiu.
refelitoare ia performanl"ie ian\lliui de aprovizionar!"livrare. in stransA
corelalie cu obiectiveie Ii strategiile organizaliei; (ii) sprijinire
a
L.
specificmi obiectivelor pc niveluri funetionale, in raport ell obiectivele
de ansarnbiu din domcniul managementuiui ian\Ului de aproviziooare.
livrare cu obiectivele funetionale.
b. manageinentul lantulul de aprovizionare-Uvrare are 0 contribulie
""
majorA la indeplio!rea obiedivelor organizatiei. In domeniul
....
...
320
Parghii ale l"'lUl
ui
1
de
imbunlita.\irea utiliUrii

lantu1ui
ImbtinQti\irea rotat
iei

stocwilor
Reducerea stocurilor

fluxului de

numerat
Benoficiui net de

exploatare
Reducerea costurilor

lan\lllui
rentabilitilii

inve:stitiilor tn stocuri
Economiile la impoziteie

locale sau
Cre.$teTca profitabilitiitii

lan\lliui
Crqterca veniturilor

servioiului

pentru client
I
Reali/ali # lendinle in domenb.tI /ogisticii o1i aJ managementului in aprovu.ionare/ivrare
TabelullO.2. - Cel factori determlnanli al excelenlei,
speclOcllanl"rilor de aprovizionare-Iivrare adaptive
utilizarea in comun de date, in timp real, cu clientii.
furnizorii partenerii cheie
corelarea indivizilor organizatiilor
implementarea unor noi instrumente procese
elintinarea ineficientelor
Carmen Biilan - Logislica -parle inlegranli! a lanlulu; de
consecinlA. implementarea managementului lanfUlui de eprOV12lOnare
livrare este 0 sarcina. ce implicA. toate organizat
iei
,
precum managementul de 13 nivelul superior.
f. indicatorii financiari de performantA a lantului de lliprovizionarc
livrare sunt 0 premlsfi pentru comunfcarea rezultatelor
managementulu; hinlulul de aprovlzlooare-lIvrare eltre nlvelul
managerial superior. Exemple de principali indicatori financiari de
perfonnantA. sunt unna.torii: costurile lantului de 8provizionare-livrare,
rentabilitate. activelor lan!Ului rentabilitatea investipei in stocuri.
indicatori sunt utilizati pentru raportarea performantelor in
domeniul managementului lantului de aprovizionare -livrare, ditre
celelahe func\iuni ale organizaliei catre managemenlu.1 de la nivelul
superior. Pentru evaluarea interna a eficacitlltii eficienlei lantului de
aprovizionare-livrare, SlUlt utilizati indicatori nefinanciari, cum sunt
indicele de executare a comenzilor, nivelul de servire a clientului. durata
ciclului comenzii (de la primirea comenzii la ajungerea marfurilor la
client), durata cicluiui pialiior timpul
In conformitate cu cercetarea efectuata de ELA se considera
cli managementul ian'tUtui de aprovizionare-livrare are un impact major asupra
strategiei rezultatelor financiare ale organizaliei. in plus, implkarea directa a
managerilor de Ia nivelul superior constituie premisa unor evolupi favorabile in acest
domeniu, pentru amplificarea contributiei de aprovizionare-livrare la
viziunii obiectivelor organizatiei.
10.4. Vlzibilitatea de aproviz;onare-Iivrare
In anul 2000, in raporrol "Logistics @ Internet Speed"' , au fost
factori determinanli pentru reaiizarea exceienlei in managementul lanl'.dui de
aprovizionare-livrare in managementul iogistic. Acest set de fact)ri este specific
lan\Urilor adaptive include in cali tate de componente che:e: colaborarea,
optimizarea, conectivitatea, execu\ia, viteza vizibilitaiea (vezi tabelul 10.2.).
Cereetarea a subliniat faptul ca cererea clienlilor progresel" in dom.eniul tehnologic
vor conduce spre implementarea de retele adaptive, cu scopul oferirii unui grad mai
mare de vizibililate control in lantul de aprovizionare-Iivrare, in activitalile de
transport <iistribulie. . . .
, logistics @Internet Speed, Cap Gemini, Ernst & Young, GeorgiaSouth.m University, The
University of TeIUlcssee, 2000.
322
standardizarea aplicapilor platformeior
stimularea colaborarii "mai multi cu mai multi"
comerciale
imbunatatirea managemenlUlui transportului,
distribu\iei, stocurilor comenzilor
urgentarea
de rasjiuns
actuaJizarea stadiului comenzii in timp real
incidentelor
Pc parcursul ultimelor decenii, . au remarcat succesiunea a trei
, .
genero\ii de management al lantului de aprovizionare-livrare. Incepiind din anii 'SO
,.
pAna in prezen!, tendin\ele au fast urmatoarele:
a. excelenla runclioDalL.ln anii 'SO ai secoiului al XX-lea, organizatiile au
cAutat realizeze excelenta functionalA, investind tn solupi punctuale, cu
scopul de a ariile lor func\ionale.
b. lanlurlle M ilpr'ovizionare-Ii
w
are integrate. in anii '90, s-a manifestat
o tendinta de creare a lan\1irilor de aprovizionare-Iivrare integrate,
in infiintarea unor departamente de management centraiizat
al lan\Ului de aprovizionare-Iivrare, precum in focalizarea pe proceS, a
adopt!rii deciziilor,
323
p
, .
, ,.
, .

,.
(: .
, .
Canlfen Bdlan - /.bgi.stiCQ - parle inlegranld a ian/Uiu; de aprovi:ionare/ivrare
Co Ianlurlle de aprov1zlonarl>-Uvrare adaptive. In prezcnt, se coostat!
preocuparea pentru crearea de lanturi de aproviziooare-livrnre adaptive,
, .,
prin dezvoltarea unui mediu de colaborare in cadrul tntreprindcrii extinse.
Aplicatiile procesde sunt integrate pe Web.
$ii't '.'
Factorul cheie al reali>!rii unor lanruri adaptive al excelent
e
; de c\asA
-.,
mondialA este vizibllitatea, iar modalitatea de realizare este' im'plernentarea so/u{ii/or

de management al evenimentelor laniuJu; de aprovizionare-livrare. Acest rapt este
retevat de cercetarea' efectuatA in anuI2002, de Cap Gemini, Emst & Young, Georgia
\.. , Southern University The University of Tennessee. Vizibilitatea este factorul
detervtinant care facilitean, la nivelul organizaliei, creaTea unor cBpac itAt
i
noi
dinamice, care, In corelatic cu partenerii din lanrul de aprovizionare'llvrare, Ie permit
acestora sa. actioneze ca 0 singurl entitate "virtUal:1". Vizibilitatea este factorul
t ,
accelerator al creArii lanlUrilor adaptive al transforml!rii organizatiei. Ea facilitem
actiunea celorlalti cinci factori determinanti ai excelentei.
....,
Scopul sondajului a fost evaluarea gradului in care companiile creeazA
, , vizibilitate in cadrul organizatiilor lor, precun\ In cadrul lanrul
ui
eXlins de
aprovizionare-livrare. De asemenea, cercetarea a urmArit sa. identifice unde
,
r discontinuiUtli sau ineficiente, precum modaJitAtile de solufionare.
Cercetarea a fost reaiiut:5. in SUA, pc un de 365 de in
domeniul logisticii al lanp.11ui de aprovizionare-livrare. Din punctul de vedere al
"
veniturilor anuate. 50% dintre organizatiiie reprezentate in au inregistrat

veniruri sub un millard de dolari, 22% - veoituri In intervalul 1-3 miliarde dolari, iar
28% _ venituri de peste 3 miliarde dolari. Ponderea mare a organizaliilor care oblin
'"'
veoituri de peste un miJiard de dolari a permis experientei marilor
companii care adesea preiau conducerea in domeniul dezvoltArii abilitAlilor in
domeniul logistic al lanlUlui de aprovizionare-livrare. Pe ansarnblu, companiile
C." reprezentate In lnregistreazA 0 valoare a cheJolielilor de transport de peste 25
de miliarde dolari.

Structura a fost dominatA de organizatii din domeniul productiei,
care au constituit 58% din Un alt sector important, reprezentat in a
\.< I
fost sectorul bunurilor de consum, respectiv comerrul cu amAnunrul (17.5%).
Autorii raportului afirma vizibilitatea este factorul cel mai important dintre
- cei factori determinanti ai excelentei, In domeniul managemenrului lan\Ului de
,. , aprovizionare. livrare. in vlzibiUtatea permite membrilor lanrului de
aprovizionare-livrare sa. vadA s:5. gestionez.e cu fluxul de prod use, servicii
informalii, in timp real sau aproape in limp real, de la un la )lltul al lanrul
ui
, in
funet
ie
de necesitAIi. Vizibilitatea presupune 0 integrare fArlI margini, astfel lncat
L ,
accesul la informatH despre stocul in tranzit sau din depozite. despre produsele 'in curs
I Alan Montgomery, Karl B. Manrodt, Mary Collin. Holcomb, Visibility. Year 2002 Report on
Trends and Issues In Logistics and TrallSportalion. Cap Gemini, Ernst & Young, Georgia
'" Southern University, 2002.
324
Realit6/j $i fentiinle in domeniulfogisricii $i af managementufui in aprovizionare-livrare
de prelucra 'e, despre disponibilitatea produsului sau stadiul comenzii pennite
membrilor lanfUlui de aprovizionare-livrare sA aCfioneze ca cand ar fi 0 entitate
"virtuaH\" unica..
Este subliniat faptul d vizibilit.tea este mai mult decat un aspect tactic al
lantlliui de aprovizionare-livrare, Mai precis. vizi bilitatea are impJica,ii strategice
pentru intreaga organizatie, deoarece sau face ectiunea celoria1li
factori detelminanti. in piele volatile, vizibilitatea este un factor de a
competitivitG'itii. in conditiile unei din in ce mai intense cu caracter
globa\. Din punct de vedere taetic, vizibilitatea Ie permite managerilor lanrului de
aprovizionare-livrare:
sA monitonzeze fluxul de materiaIe comenzi;
sa. gestioneze capacitAtile i resursele;
identifice unde. cand de ce va apArea 0 anumitA problemA sau se va
0 schimbare;

sA rMpunda la schimbari ' altfel decit printro re;qie de ultim moment,
fapt ce conduce la adoptarea lInOT decizii mai bune.
Vizihilitatea pennite lArgirea orizontului ianrului de aprovizionarelivrare,
Acest ori20nt ii include deopotriva. pe fumizori pe clienfi. Furnizorii au nevoie de
infonnatii referitoare la cerere, pentru utilizarea eficienta. a capacitAplor resurselor
proprii. La lor, clientii doresc informatii despre stadiul comenzilor lor se
ru;teaptA ca f"mizorii sA Ie anticipeze nevoile sa Ie ofere solutii adaptate, fArn cosfuri
supliment.re. In esentJ!, pentru un fumizor, vizibilitatea capacitatea de
realizare viteza de a activitA!ilor solicitate de cHenti, cum sunt
unnAloarele:

identificarea locului 1n care se aftA materialele produsele, precum a
stadiului flux uri lor;

sl'abilirea niveluIui actual al stocurHor, pe articole .$i pe localii;

determinarea stadiului comenzi1or clientului a capacit.fii de a respecta
data de Iivrare solicitatA;

notificarea la primirea comenzilor lor. in privinla abilittlJilor de
a Ie 'indeplini cerinfele;

oferirea unui rispuns proactiv Ie exceppile privind comenzile;

dezvollarea integrarea capacitAtilor la nivel global;
r' aloearea materialelor aflate in pe plan global, in funclie de
vJnzArile actuale realizate pe plan local ;
identificarea unor puncte intermed. iare. Intre punctul de confinnare a
primirii comenzii punctul de Iivrare a comenzii;
Carmen Balan LogistiC(] patte inlegranta a lori/lilui de
asigurarea unul raspuns rapid la evenimentele ce tluxul
produselor;
informarea proactiva a clientilor, In privinta stadiulul com{!Uzilor.
Managementul efieient eficac. .1 lan\Ului de aprovizionare-Iivrare
presupune oonsiderarea cerinlelor specifice ale elienliler, In privinta dlWltei ciclului.
oomenzii vitevel de cirelll'lie a produselor. Se constata 0 amplificare continua a
exigentelor elienlilor In eee. ce vitez . AceastA situ"lic este retl.ctota de
valorile indicaterilor din urmlitorul tabel, rezultate din cereetore:
TabeluIIO.3. - Evoluli. iodie"torilor referllor! I. durat.
delulul comenxii', Rumirul de rolati! vitox. de cireulatie
Anul2002 Indic.lornl U.M. Anul201H
0ur.1a minimA a ciclului
16 zile 19
comenzii

Durala medic ll.jleplatli zile 30 22
Intervalul maxim de limp inainte de
-+
45 40 zile
a piasa 0 corrumdii la un alt fumizar
- .
15 Numirul de rotali; numar II
Viteza de cireulali." zile 47 43
I _l._
NoUi: 1\ De \a plaS'arei comenzii la fumizor, Ia prirnirea mfirfurilor de ci!!re client.
"'. Stocul1fi ziie desfaceri
Autori! studiului subliniazli iapM ca vizibilitatea csle fundamentul
managementuJui evenimentelor din lan{1l1 de Vizibilitatea
permite adaptore. l.nlU1ui prin planilic.rea controlol autem.t al comenzilor,
stocurilor ti livrariioL in ordinea crescatoare a valorh. nivelurile
managementului evenimcntelor din lantul de aprovizionare-livrare sunt unnatoarde:
conectivitatea extinsa. transpareftia Intreprioderii, ale$rea ba?.ata pc exceptii.
mlisurarea perform.njelor, rlispunsul baza! pc evenimente .1 controlul faeilit.t.
Vizibilit.tea este refleet.tA de primele p.tm niveluri, jar man.gemelltullmbuniita\it 01
evenimentelor
t
de ultimele doua niveiuri superioare.
Reali/ati ii lend/nIl? in domeniullogistcii # oJ nu.magementu!ui in
Fig, 10.2. - Nivelurlle managemenlulu! evealmentelor
din de aprovizlonarc.-livrare
Mllnagemen/ul fmbll.niilll{it
al ewmlmente/or
Vizibilita(ell
.__.._._.- '-",
Rlispunsul bazat
pe evenimente
Mlisurarea

... --- ",.-.. ... ..
Alertare. bazatl! pe excep!1i
.. ....,.
TNlnsparenta tnlreprinderii
__""""'_M__.,...__ .. . "_._"__._".,",..
Con.cllvitalxtlnsll
Coneclivi!ste. extinsi Ie pennit. fumizorilor, ofertanliJor de servtCn
logistice, clienlilor sisLemeior inteme ale orgonizaliilor 51 p.nlcipe lrnpreunli. I.
tranzac\ii1e din Iantul de aproviziorutre-livrare.Dezvoltarea con""lunii diotIc membrli
lao\Ului aepiode de limpuJ aloea! de liecare organizalie in aces! seop. Sondajul
realizat a arlitat c! 56% dinlre organizaliile rep!'ezenlale In aloca Itllli pu!in de
10% din timpul lor pentru dezvol!JlIea rel.plar eu elienlii 54% aled sub 10%
pentru relapile cu elienlii. In plus, eel. mal importante initiative ale organizapilor, in
domeniul lan\Ului de aprovlzionare-livrare, tnlisurate cu ajutorul unei diferenliale
semantice eu nlveluri de I. 1 (foarte importanta) I. 7 (neimportantA), sunt
unnatoarele:
a. 10 reiatiile eu fumizorii cerlif/carea calilalii (1,7);
b. in relaiHle eu distribuitorli vizibllitatea comenzii 0,4), (:orifirmarea
da/ei de /ivrare (1,4), dlsponibililale" coriform pramisiunii (1,7), livriirfle
consolidate (1,9);
c. in relaliile cn clienlii - in/armalia de 10 punclele de vanzare (1,3),
previziuiuu" pi Ii",,,,,,, scurl reaJizala de jUrnizar (1,8), certificaTea
cali/alii (1,9).
vizibilit.tea operalional' are 0 serie de discontinuitap. Cercetarea a
identilicat faptul eli, din liVlirile eatre clienl!, door 56% dispun de codul eu bare
52% sunt paletiza(e. De asemenea, dintre flllXUrile de produse care intra III organizalie,
dnar 41% suol identificabile eu ajutorul codolu; en bare 56% sunt paleli""te. Acest.
"7

-
, ,
'''1




,. ,

, .
, .
.,
."
\ "
,. ,
, ,
" .,

, ,

..

'" .

, ,

, ,
-
\ ,
ba./
'"
- I
,
.-!
Carmen Ed/an - Logistica - parle infegranra a lan{Ullli de aprovizionare-fivrare
stm de fapt afecteaza vizibilitatea (io cadrul arganizariei) indicl un grad
de colaborare in cadrul lanrolui.
. Transparenla intreprlnderil pennite un acces distribuit la infannaliile
despre evenimentele cheie, stadiile, nivelurile capacitarile laorolui de aprovizianare
livrere. Ea pennite diferiplar utilizatari (fumizori, transportatori, clienli, fumizori terti
de servicii logistice) infonnapile referitoare la comenli, stocuri limri,
importante pentru indeplioirea rolului lor, in cadrullanrolui de aprovizionare-livrare.
In prezent, nu a fost atins nivelul de integrare necesar pentru asigurarea transparenlei
dorite..Printre factarii care contribuie la stare de fapt se Inscriu strategia
adoptata de organjzalii perceplia lor referitoare la managementul lagisticii al
lanrolui de aprovizianare-livrare. Pe baza sondajului, s-a canstatat strategia era
pe: .
ablinerea poziliei de lidee din punctul de vedere al servirii clienlilar - in
31 % dintre arganizalii;
dabilndirea de lider prin inov.p....,feritaare I. praduse piele -in
25% dintre
Iii tot ce oamenii daresc, penTru tOli camenii" -in 21 % dintre
arganizapi;
oblinerea poziliei de lidee sub aspecttll casturilat - in 23% dintre
organizalii.
Totodatil, percepli' referitoare la managemeutul logisticii i al lanrolui de
aproviziooare-livrare este Incl daminal! de ideea de centru de cost (pentru 52% dintre
organizalii). in restul arganizaliilar, percePlia este de compooent! (25%),
centru de servicii (15%) centru de prafitlvenituri sau exist! alte perceppi (2% dintre
organizalii). Aceast! situape nu este favarabil! integrArii interne i externe, nu pennite
vizibilitAlii prin investirii strategice, care sa eficienla eficacitate.
pe !ennen lung. Dobilndirea unei de lidee sub aspeetul servirii clienrilor nu este
in condipile in care se reducerea Costurilor pe tennen scurt.
Desigur. scMerea costurilor are un impact favorabil imediat asupra dar,
pe termen lung poate avea efecte negativE':, datorate reducerii in noi
tehnalogii pentru imbuntJjlirea proceselor.
Alertarea bazat! pe exceplll este. de fapt, managementul lanrolui de
aprovizionare-livrare pe baza excePliilor. care are ca scop notificarea prealabili.,
respectiv ideotificarea potenlialelor probleme inainte de lor. De exemplu,
tn cazul in care este disponibiUl. informapa confonn careia IiVrarea unci comenzi
pentru un client important va intarzia, managerul poate opta pentru una dintre
unnlitoare1e variante: sa direcrianeze produsele necesare. de la un all centru de
distribulie; urgenteze livrarea de la centrul de distribulie actual; II in garda
pe cJient in privinta situa,iei existente.
Este de subliniat faptul alertarea bazata pe exceplii presupune definirea
clarn a exceptiilor, deoarece nu orice exceplie este 0 De asemenea, este
identiflcarea partilor interesate, din cadrul lanru1ui de aprovizionare-livrare
Realitoli tendin e fn domeniu/ logistici; af mana ementului In a rovizionare-livrare
care au neva e de infonnalii privind exceptiile.
Pe b:J.Za sondajului organizat pe de 365 de ai logisticii
lanrolui de apravizionare-livrare, au fast identificate care
solicitiiJprimesc infannapi despre
TabeluIIO.4. - Utilizatoril de
58,2
16,4
15,6
9.8
52.6
46,4
46,1
17,6
21,5
17,6
21,8
21,0
17,2
23,2
21, I
.42,9
8.7
12,8
11,0
18.5
Departamentul de aprovizionare este cel care solicit! informapi referitoare la
comenzi li vrari . Infonnatiile privind ucmiirirea livrarilor la clienli prezintoli interes in
special pentru vanzm i marketing. Aceste arii departamentale sunt preocupate in
mod prioritar de vizibilitate.
TabeluIIO.5. - Indicatorl operarlonali solicltap
de managementul de la nivelul superior
d :.E...0!!E--.",.. IJ. 'V""II
Indjcatorul
Ponderea
Vari;ilia costurilor
90
Van zlirilc:.ierdute
88
NumMuI de ale stoculu; finite
83
Indicele de
73
de ale stocuJui de materiLE...rime
72
Comand'!...erfect!
70
Livrarea la ti'!!.
64
329
Carmen a
Mlisurarca per[orrnantetor vizeazA evaluarea contributie organizatiei in
ansamblu a .niler sale functionsle, a departamente!or, divi liilor, unltiitilor
strategice de afaceri. a fumizodlor, clientHor $i pres;:atonlor de
servicii in privinta Iantului de aprovizionare-livrare, Managerii sunt
preocup.!i identifice modaliti!tile de eele mal adocy.tc.
Cercetarea a pennis identificare. indicatorilor operation ali care sunt utiliza!,
de managemenrul de la nivelul de vilrf al organiu\iei. Principalii indicatori sunt
prezenla\i In tabeL
Interesul pentru indicatoDi de evaluare a performante1or din domeniul
de 'aprovizionare-livrare se a fi semnificativ. indicator! cum sunt
. ' comanda ii livrarea la timp nu se !nscriu in randu! celor mai utiliza!i. in
viitor, preocupilrile de integrare vor spori importanta eomenzii perfecte.
in esenlli, eamanda perfecta este definitli prin atribute: (i) livrarea
I. timp, (ii) livrarea compteti! a comenzii, (iii) .coralelea faeturii, (iv) Iipsa plerderllor
sau inexistenla deteriorilrilor. In practic. se constatli.o adaptare a masurH In care sunt
oferite comenzl complete, in funelie de segmentarea clien!ilar. in raport eu importanta
relativA a cHentl.llui. organizatia ofera un anumit nivel de
TabelullO.6. - Comanda eornplctfi - utilizarea indie.torHor lie miisurore
r vp...."""".. '" 'v'''''' """""V"
Indicatorul
Client.l eel mal Clientul
bUll mediu
Livrare. I. limo 97 93
Deleriorl!ri 98 95
FaclUrarea corectli 98 95
Facturi expediate complet din numarul tolal de
98 95
facturi
I
Comanda perfectli astentata 91,3 79,7
Numeroase aplicali! in domeniul managemenrului evenimentelar-din lan\ul de
aprovizion21re-livrare ofera instrumente de raportare care faci .lteaza evaluarea
perfonnantei. Sunt evaluate .slfel. I. nivel operational Ii strategic, "cele procese care
au nevole de Imbuniit!!iri,
Rlispunsul bazat pc evenimente aCerA sprijinul decizional de
optimizare necesare pentru rbpurisul dinamic ii replanificarea '(n fune!ic de alerte,
aproape In timp real. Aceasta funclionalit.te a sis!emului genereaz:li ae]iuni fclObile
pentru utilizator informatii privind impactul fiecarei decizii asupta
unceri' Ii a lanru1ui de aprovizionare-livrare.
Unnl dintre avantajele vizibilitlilii cste faprul ell se poate configura 0
pentru a iti ""isla 0 problema, suficient de devreme a rlispunde mult mal
devreme decat en lehnoiogia ED! tradilionalA. Prin colabame. ell un fumizor, clientul
poate sa Inlele.ga evenlmenteie din' c"drul procesului de fablicalie, cum sunt
. 330
RealiliJli lendinte in dome.iul logistieii $1 01 manageme"lUlui in aprovizionare-/ivrare
wmatoarele: "intrat, in filbrlcatie", in stadiul de finisare", "in it'$teptarea
transportalorului", ceca ce ofera limp pentru rlispuns, au mult inainte de momenrn!
traditional. in c3.zu.t JivdriL
Se race lIlltfel 0 Inlre riispuns reae/ilt. fuptulu! ca .re
Ide a IntJlrziere Inl"legerea consecinle!or lnU!rzierii Ii man.gemIui
corespunzlitor. Reactia co1ls1li in acliuni!e In!reprinse atunci cilnd op\iunile
disponibile sunl minime nu mlli ellista timp pentru planificare.
lUspunsul bazal pe evenimente presupune creare. unei baze de cuno$tinle
care va fi folosit1 reproieeWe' managementului e""nimentelor din lantul de
aprovizionare-livrare. Se .sigura astfel premisele adaptabilillilii lanrului .
Control"l facilitat pennite managerilor crooze 0 organizalie care va
raspunde, in viitor. IhlmbAri, !ntr-un mod semi-automat. Solu!ia ofera vizibilitate
In privin]lt unei potenli.le probleme $; fumizea2li echipei manageriale. 0 serle de
vari"nle de actiune feubile. In condipile in care alerta are 0 anumM toleranjii (cost,
niveluri de solu!ia reoptimiz.ea:<ii In.mod aulomal fntreprinde "Cpun",
corectiv!!.
""
...
, .

f-n'
..,

;,.
Solu\iile infOnn"lice de control filcililat au 0 inlerfaja cu soluliile ERP eu
aplicaliile privind lan;ul de aprovizionaro-livrare. EI. inilia2li aCliuni cilnd so COnstaU!
o deviere de I. plan. Sistemul executi! Ii pennite managerului sA i s.
lnvete, nu sA reactionere.
,..
Astfel de solul!! 'partin unei tehnologii rel.liv nol. Soluliile inform"tice de
"sigur",e a care existl in prezenl, sunl, in majoritalea lor, hazat. pe Web
in Intregime.
In cadrul piramidei man"gemenrului evenimentelor din lantul de
niveluriIe de conectivHate extinsa, transparent! a tntreprinderii)
alertare bazalli po exceppi .i a perfonnanlelor asigurli date lactice ce refie<:1li
vizibilitatea. Un:niitoarele douli niveluri, respectiv lispunsul bazal pe evenimenle .1
conlro!u\ facilitat, sunt cap.bile sa filciliteze contrelol direcponal nccesar pentru
8cbhnba str.regia organiza\iei, pentru mai buna aclapwe la cerinle!. piele!.
niveluri pennit un control automat, man.gem,nlUl utilizarea datelor referiloan: la
vizibilita!e.
,
10,5. Adoptarea soiuliilor eledronlce
..
Una dintre tendinl"le ce se manlfeS!li In domeniul logistic al lantului de
aprovizionare-Iivrare esle adoptare:i soluliilor electronice. Depart. de a avea un
caracter generalizat, sc esiimea2li c! importanfa sa va evolua ascendent
In perioada iulie-august 2001,. fosl efeetwlti! 0 cerccWe' multi-!!ri, pentru a
I ChMdra S. Chatelji, The Stept in E-Solutioflll Adoption by Businesses Around the World,
Taylor Nelson Solres, fufommtion Technology, January 2002
331
--'
, "
\ .'
' " , )

,. ,


.. .

lo' " ,

I

.....
,.
I " I
k.
b
Carmen B6/on - log/sIleo - parle inlegranl6 a ian",iui de oprovizionare-livrare
investiga etapele adoplArii solu\ii1or electron ice de organizalii a identifica factorii
determinanti ai adoptArii acestora. Bine cunoscutA pe piata mondial! a cercetArilor de
pia\!, Taylor Nelson Sofres a cercetarea sub forma unui $ODda; online, pe un
constituit din 555 de decidenti din domeniul IT, din wmAtoarele \Ari :
Danemarca, Franta. laponia, Marea Britanie, Singapore Statele Unite Ille Ameridi.
Dintre respondenp, majoritatea depn pozi\ii de viirf .adoptA decizii IT (38%) sau
sunt membri ai grupurilor care adoptA decizii (35%). restUI avAnd rol de consultare
recomandare (27%). In privinla mmmii organizaliilor din care provin, 41% dintre
respondenp reprezintA organizapi cu 5-100 de angaja\i. iar 59% co peste 100 de
angajati
Tabelul10.7. - PondereR celor care utUizeaza Internetul
pentru 0 .numitil .pllea!ie
Apliea!l.
SUA Japonla
Singapore .\ Dlnemarca
93 87
80 81
Accesul "wireless" la
51
35 34 19
cu clientii 68 14
I
21 46
52 II 28 9
IcunOlU1lelor
Managementul
4 27
programului 33 11 2 7
a:
f!f._...b ..._n_.
4
21
27 2 13
a rovizion
lan\Ului de
332
Realil6Ji # fendinle tn dome.niuJ logistic!!. al managemenru/ui in aprovizionare-livrare
in IAlile studiate, majoritatea organizaliilor utilizealA Internetul, sub diferite
forme. Pondnea utilizatorilor de Internet, In numAruI total al respondenlilor, a fost
urmAtoarea: 100% in SUA; 99% in Marea Britanie, 96% In Danemarca, 95% In
Fran\,!, Japonia ji Singapore.
ex. ist! diferenle notabile in privinfa numArului de utilizAri distincte ale
[nternetului, <iintr-o de zece posibilitAli . Astfel, numiirul mediu de utililAri est. de
5 in SUA ji 4 in Marea Britanie. Celelalte tiiri au raportat un numar mediu intre doui!
trei utili2Ari.
Tot mat multe companii utilizeaza Intemetu) pentru a colabora cu in
mai mare Olasur.1i decat pentru a spori eficienta intema $i pentru pregatirea
personalului. in ceea ce utilizarea lntemetului In reJaiiHe cu clienfii, se
constat! preponderenta cazurilor in care sunt organizatii , nu consumatori
persoane fizice. Internetul devine astfel un important instrument 82B.
Relailile eu eHenfii servi rea clien!ilor se realizeazii in SUA, in 68% dintre
iN- in Marea Britanie, in 51%. In Europa, aceasta utilizare a lntemerului
este intiilnitA ji in Danemarca (34% diotre organiza\ii), intr-o inasuri! mai mare dedit
in Fran!a (19%).
Utilizarea Intemetului pentru cxecutarea comenzilor este mult mai
rAspiinditii in SUA (37%) ji in Marea Britanie (29%) decat in celelalte Ponderile
varialA intre 9% ji 11%, in celelalte lari din Asia ji Europa.
Un aspect interesant este relevat de ponderea celor care au raportat d,
utilizea.2A Intllmetul pentru managementullantu1ui de aprovizionare-livrare. PUlin
peste 0 pAtTi ne dintre organizaliile din SUA ji 0 cincime dintre cele din Marea
Botanie se afU in aceastll situalie, La polul opus, cu ponden extrem de mid,
rellectAnd ca:>:uri cu caracter de exceplie, se situealA Franla (1%) Japonia (2%)_
MerilA relinllt faptul cA managementul lanlUlui de aprovizionare-Iivrare a fost
considerat un proces intern al organizaliei, nu unul extern (care sil impUce relalii cu
fumizorii c.lientii).
Datel. din tabelul anterior re/leclA stadiul adoptilrii soluliilor electronice la
nivelul fiec!.rei lan analizate. Desigur nu se poate afirma cl toate vor
adopta solUlii sau cA se vor orienta spre aplicaliile "de varf". Unele organizalii
nu au nevoie ;au nu dispun de resursele necesare. Finnele cele mai putin "e-novative'.'
au adoptat ede mai simple solutii, in timp ce finnele cu un grad mai inaJt de "e
novativitate" !i-SU orientat spre apiieatiile mai sofisticate, mai eomplex.e din ierarhia
utilizmlor posibile.
Orgar-.izalia tipica din SUA a adoptat atat solulii electron ice de crejtere a
veniturilor (CRM', marketing vanzari) cat aplicapi care sporesc
angajalilor (n'anagementul cunojtin\elor pregiitirea personalului). in mod similar,
Marea Britani. a adoptat solUli i electron ice de crOjtere a venill!!i1or (CRM, masketing
vanuri). SI: estimeazA ell urma.toarele etape de evolu{ie vor fi aceesuJ "wireless" la
I Acronimul (RM provine de la sintagma "customer relationship management" din limba
are de management 81 cu c1ien\ii .
333
Carmen Billan - Logistica parte integral1til a lanlului de aprovizionare!ivrare
Internet ;;i aplic:afiile care sporesc angajatilor (managementul
pregiltirea persona lulu i).
intreprinderile japoneze franceze tipice au adoptat aplic ali ile de bazA,
respectiv po;;ta electronicA. Unnatorul stadiu va fi probabil accesul "wireless",
intreprinderile tipice din Danemarta Singapore se situellZ! intre cei doi poli
reprezentali, pe de 0 parte, de firmele americane britanice, iar, pe cte alt. parte, de
eele japoneze franceze. Ele se afl. in stadiul adoptlrii soluliil or de marketing.
Pentru ambele !"ri, viitoarele stadii posibile sunt utilizarile care au ca. efect .
veniturilor (CRM;;i vinzm-i ). precum ;; i accesul "wireless".
Pe ansamblul soluliile el ectronice au fosl adoptate conform
ponderilor prezentate in tabelul urinator:
Tabelul 10.8. - Adoptor.a solu!iilor electron icc pe ansamblul !arilor analizate
Apllea!ia
Datele subliniazii faptul ca utilizarea Internetului pentru aplica!ii legate de
managementullantului de aprovizionarelivrare se afl' in perioada de i:nceput (17% pe
ansarnblul Ponderea utilizarii Intemetului pentru managenientul
relatiilor ell servirea este comparativ mar mare :48%). Yn cazul
executiei comenzilor, ponderea solutiilor electronice a fost de 27%.
Internetul ofera 0 platform. noua un sistem global de comunicalie. Rata
inovatiei tehnoiogice nu a fost nicicand mai mare se estimeaza ell va continua sa
creasca. au identificat 0 noua tendinta, respectiv sistemele de management
logistic segmentate.' In esenla, astfe! de sisteme tehnologiile modeme, in
I Michael J. Bauer, Charles C. Poirier, Lawrence Lapide, John Bennudez, MBusiness: The
Strategic Impact on Supply Chain and Logistics, CSC Consulting, AMR Re, earch, Council of
Logistics Management, 200 I. .
334

Realitiili $i tendin/e in domeniu[[ogisticii # of monagementufui in oprovizionore/ivrare
special Internetul, cu cele mai avansate tehnid din domeniul managementului lantului
f"
de aprovizionilre-livrare.
....
in viitor, in afar6 de canale!e de marketing traditionale dintre furnizcri
c1ien\i, vor fi create canale electronice. Diferite sectoare economiee incep sa considere
, .
interacliunca prin intennediul Internetului. in SUA, de exemplu, in sectoruI pniduselor

de Mcanie, raportul dintre canalele fizice tmdilionale "ciber-canale" este de 85/15.'
Intemetul deschide' 0 edl. de noi oportunitlili in domeniul lantului de aprovizionare
,.
Iivrare.
10.6. 0 nou prioritate - reconfigurarea
r

Exista . opinii conform carora sa discutat prea mult despre avantajele
,.
colaborarii In managementul lantului de aprovizionare-livrare. Se afirma chiar faptul
eli beneficiile obtenabile au jost supralicitate.
in prezent, 0 serie de mari companii care aclionellZ! I. nivel global sunt
preocupate de un nou concept numit reconfigurare. domeniului logisticii .1
,.
lantului de aprovizionareMlivrare considern ca este necesarA efectuarea unei
reconfigurari.
2
In esenlii, reconfigurarea se refera la reconturarea liniilor de produse, a
relelelor de produclie de distribulie, precurn. a sistemelor de operare. Se constata .'
eli ralionalizarea nu se refera doar la sistemele de distribulie, ci vizeazii alte aspecte
ale organiza\i ei, printre care ra\ionalizarea liniilor de produse.
Un exemplu relevant de reconfigurare este oferit de Unilever. ProducAtor de
anvergura global6 in domeniul 'bunurilor de consum, gigantul anglo-olandez delin.
locul al treilea in rinduI producatorilor de bunuri alimentare, de produse de ingrijire
personalil a locuinlei. Unilever realizeazii vAnziiri anuale de 46 miliarde USD este
prezent in 88 de j!ri. Procesul de reconfigurare este neflectat de programul "Path to
Growth", elaborat de Unilever pentru 0 perioada de cinci ani implementat incepand
din anul 2000.
Procesul de reconfigurare a inceput dupA seria de achizipi agresive derulate de
Unilever in anii '90, .Ca urmare a achizipilor, portofoliuf companiei a ajons la 1600 de
marci. In consecinlii, a decis sa diminueze la 400, numiirul mw-cilor,
Obiectivele ambipoase urmfi rite erau veniturilor anuale cu 5-6% realizarea
unei marje de profit din exploatare de 16%. Stmtegiile utilizate au constat in
renunlarea Ia marcile mai flufin performante, promovarea unui numar mal mic de
marci mai puternice mai importante, prccum reconfigurarea sistemelor de
produclie distribulie. .
, Ibidem.
2 Rosalyn Wilson, Robert V. Delaney, TM CaseJor Reconfiguration, The 14 Annual "State of
Logistics Reporf', June 2003,
335
Carmen Blilmr - agist/co part" integranlll Q (an",lui de aplYJv/Zionare../,ivrare
In ftbrume 2002, Unitever a raportat deja 0 cu 16% a profitului, lar
,. , cli.i:tigurile pe ac\iune au crescut en 18%, pe fondul unei valori mai mici a vnzllriior,
ca rezultat al r<:nunjlrii I. anmnite milrci, in conlex(ui programului "Path to Orowth",
>- In trimestrlli patru a1 rumlu; 2002, vllnzilrile marci10r major<: au crescut cIl8,5%, In
condiliile In care a fast de 9,8% pentru produsele de Ingrljire personalii a
, "
locuinlei, respectiv 7,3% pentru pradusele alimentllre,
Evolu,,",' mai de pradusele de Ingrljire personal! $i a

locuinlei sa <lateral reconfigur!rii gistemulu! de distribulie. Divizia respons.bila de
.,
aceste produse a redus num!l.l'lll depozilelor de la 15 la 5. Cele cinei depozile au
devenit super-centre de distribu\ie regionala. Suprafa\a tOlllla a depozitelor a ajuns la
4,8 milioane sq.lt .

Timpul de Iivrare s-a redus la 0 zi, pentru majoritatea clientilo! din SUA.
,. ,
Nivelul de seMre a clicnlilor a crescut Co 15%, iar economiile anu.lc In domeniul
cosrurilor logistice (transport, administran; mcilitali) au crescut eu 7%,
r-
Rezultatele pozitive obtinute PM procesul de reconfigurare au fcs! generate
de parteneriatul dintre Unilever compania ProLogis. Ca partener 01 Unilever,
,. ,
Prologis nu s-a limit.! la oferirea unei solutii de distribulie care includA proiect",ea
filciiita\ilor, selectia amplasamente!or, proturnrea ecllipamentelor de manipulare a

materialclcr leasingul. Sisternul SAILS ("Strategic Analysis of Inlegraled Logistics
, , System") permite gigantului Unilever s! analizeze varian!ele posibile de relele de
de produc!!e disttibu\ie. Acesl sistem a fost conceput de Insight Inc., in
care ProLogis are 0 investilie de capital. C.paeitlilile Insight sunt oferite pe
platformele de soluli; ProLogis, 1n domeniul servleiiler.
"j
Un .suel de ."emplu subliniozll n"""",tatea de a reghdi produsele, resun;ele
-
urnane, r"l""UA de faeilitll\i de produqie distribupe. Reconftgurarea are ca scop
reproiec!area organi:t.aliei sub aspect operational, ca prim pas co trebuie sli. fie realizal
LJ
1l1l!inte de a consideta beneficiile riscurile colabor!riL Motivul est. faprul c, la 0
rel.tie de colabnrare, trebuie s! partleipi de pe 0 pozilie putemiell.. fiU siaM.
Reoonfigurarea se po.te <lu sprijinul unOr operatori specializap In
prestarea de servicii logistice. Un .xemplu interesant este FedEx, fumlzor speeializat
,
de sl'M.ii logistice. FedE" are capecitatea de a susline, prin intem1ediul tehnoiogiei
inforrna\iilor, prnsul de reconfigurare de Ja nivelul organizaplior care sunt interesate
""
s! bune rezullate, dar care este pulin probabil sa investeasel!. In sisteme
informatiee eu grad lnalt de adaplare la cerinlele elienllllu;' .
\I.. )
-
Compania FedEx opereazll relele multiple descentralizale. in timp co I. sediul
din Memphis (SUA), se afl! o.chipa manageriall de nivel superior, I. Pittsburgh se
alll sediul "FedEx Ground and Home Delivery". Totodatli, tn Akron, se afld serliul
"FedEx Custom Critical", care are resumete umane' asigurnte de conlraetanli
independenp. Aclivitate. "FedEx Freight East" (nesindicalizatll.) este condusA din
Harrison (Arkansas), iar activitalea "PedE;( Freight West" (nesindicaliZllld), din San
Jose (California). Aces!ea sun! rClele operaponale separate. Angajalii sunt asociari
"" nesindicalimli ai companiei contractanti independenli. FedE" a investit 1n
tehnologia informaliei, pentru a reproiecta lan\Ul de aprovizionare-livrare al clientu\ui,

336
Realiulli .p' tenaitlle in. dameniui logistleii $i al managemenluiui in aprovlzionarll*/ivrare
pentrll a implements proieetul, pentru a .sigur. managementul transportului
comenzilor. l'edEx dispune de un depozil de dale, ca reZllkal a! relatiei eu divizia
TeITadata a NCR. Ap&enl 0 organivalie centralizat!, FedEx este un ansamblu de
multiple relele de transpcrt de m!irfuri, constituite din oameni. echipamente

10.7. MlisuflIrea valorii logistic<
...
M!"urare. performaolelor organizapei in dumeniul logis!ic dobind"'lle a
importanld jin ce In co mai mare, in eonlextul atenliei sporite acordale lan\Ului de
aproviziona!felivrnre. Are un rol critic pentru succesul mullor organizalii, indiferent
de domeniul de activitate (produc!ie, comerJ Cll amhuntul etc.).
Principalele argumente! care sus!in neeesit.tea in domoniul logistic
sunt unn!toorele:
a. logistic. are mull<! "parti In mk!care", respectiv fluxuri de produse,
comenzi, informatii, lntre diferite puncte (producAtori,
detaili.li, transport.lori etc.), la nivel internalion.l;
b, logistic. deline
organizatiei;
0 pondere imporlanti! tn costurile totale .Ie
c. logistic a a devenil 0 arle ellei. de manlfestare a concurentel in diferite
domenii de activitate.
Mllsurnrea v.lorii logistice geoerow .vantaje substantiale pentru organiZll!ie.
Printre cele mai semnificative avantaje ale realizani de mlIsUnlri efieace in domeniul
logistic, se lllSCriU unna.toarele:
a. Identitlcar lnelicienlelor reducere. c(lslurllor. Un exemplu esle
experlenla dobiinditli de 3M. Printrun program de logisocli., so.
realizat 0 reducere somnifie.liv. a costurilor logistic., tntr-<t perioadA de
,dnci ani.
b. ',n,bunliallrea servlrl! clientilor. Apelare. la programul de mllsurare
a lnsemoat penlru 3M, cu 32% a ponderii Iivr!rilor (I
.:fect!late la timp, intr.un inlerval de !rei ani.
e. :undamentarea aeciziiJor privind nivehd de se..,.!re. Cu ajutorul unui
;;istem de mllsurare, managerii pot decide ce servicii ce nivel de servire
!:rebule owre diferililor clienli. Fundamentarea deciziilor se bazeazil pe
mlisurarea costurilor pc care Ie genereaza fumizarea servieiilor respective.
Un exemplu eSle Modus Media Inlernational, un disttibuilor
de software manua!e penln! companii din .celorul de tehnologie,
cu anuale d. 700 milioane USD. Pe baza unor masurntori logistice
! Keeping Score: Measuring Ihe Business Value oflA:!gisllcs in the Supply Chain. CSC, The
University of Tennessee! Council ofLogistics Management.
337
Cannen Balan - Lcgislica parle inlegranlti a lan/,lui de aprovizionare.[ivrare
detaliate. au fost evaluate rela\iiie ell ceea ce a pen::nis focalizarea
nwnai asupra clienlilor profitabili, fapt ce a awt efecte deosebit de
pozitive asupra profitabiHti\ii organizatiei,
o cen:etare' reali.zatli pe un "$'mtian de 350 de organiz'lii, lvand ca scop
studiere. programelor de mlisurare iu domeoiut logistic, a condus la concluzi. ca
majorillllca organizttliilor masoara anumite ae!ivita,i logistice, dar foarte puline
ceea ce conteazii cu adevarat, respectiv logistica la punetele de contact eu
furnizorii clienlii. Pradica adunlA, pentru multe comp"nil, eonstli In realizare.
unor mAsurari interne, referitoare la performanlele din depozitare, transport alre.
aetivi.tlili logistice. importanlei de aprovizionare!ivrare impune o'
reriehtare spre milsurarea externa, pentru a evaloa remltatele proceselor logistice,
de I. punctul de origine Ia pun.tul de finalizate. Explicapile posibile p' nrm orientarea
prioritara a organb;aliilor spre mlisurarea loternA, respecti" spre mfisurarea individual.
a fiecl!rei funelii iogistice, sunt .
a. dillcultate.. Proeesul de mlisurare externA este mal dificil, deoarece
presupune un eforl substantial de. lungul intregulu; lanl de
aprovizionare.. tivrare, implicand organizatia, clientii furniwrii eL
b. lips. de sineronizare eu slrategi. organiutiei. Adesea, performanleie
logisticesunt unnlirile In raport eu obiectivde strateglee anterioare, nu
curente. Este poslbil co intte timp, direclia strategica s' fi modificat,
lara ca managetii aflali in zonemaiindeprtatedesediul:org.Diul!ei.la
depozite rampele de Iivrru:e, fie informali.
e. mullitudinea aspeet"lor misurate. Fiecare manager unuare*te anumili
indieatori *1 nu are responsabililatea monltorizi!rii 'ntreguilli procelL In
consecinjli, pot apara contradiclii lntte impnrtanta acordalll diferitelor
aspecte masurate. De exemplu, un manager din domeninl cumprllrllor
este interesal sa n:clucll stoeui de preduse, in timp ce un manager de
m"gann min.imizeze reducedle de stoe. fiind recompenset in
fune\ie de nivelul vanzW:ilor,
d. reticent" organlza1iilor. Freevent, organizaliile manifestii reticentJi fal!
de fumlzarea de inform.tii despre propriiJe performanje. Nu sunt inclin.te
sli comunice inform'liil. in interiorul propriei SlrUeturi oeganizatoriee
mai ales, allOr organizalii din filiera de produelie diSltibntie.
Co Deosebirlle exlstente in delinlrea cODeeptualli a variabEelor mlsurate.
Un exemplu esle "livrarea la timp". Pentru uncle org"niza\ii pradueMoare,
acest indicator inseamnli lndepUnirea corinlelor referitoar. la data siabilita
1a care marfa este livratli din fabricli sau depozit. Pen!l;u clienp. inseamnli
data la care intra in posesia marfurilor, la locul
So eonsiderii eli esle ne""l'ara renunfare. Iti mlisurlirlle Ineficaco ale
a.ctivitiililor logistice. in 0 mlisurarc estc ineficace atund cand estc subiectivii,
.and ascunde remltatele nefavorabile furnizeazl! date statistiee care indue In eroare.
'Ibidem.
:ng
ReaJiJali t lend/"Ie in domeniullogislicii 01 managemenrului in aprovizionare/ivrare
De exemplu, utilizarea unoi scale de misuraro d. tip diferenlialll semanticii, eu cinci
If'
niveluri, pentru a mlisura cap.citatea furnizorului de a Iivra Ie limp, are WI camcter

subiectiv, dooarece nu in die! perfonn.ntele reale ale furnizorului, in .bsenta unei
ponden a Iivririlor sosite I. data promisli, in numiirul total al livri!rilor .f""tuntc. De
,
asemenea, se afinnli eli evaluarea perfonnl1lllelor unci organizapi pe baza unor
indicaton cum sunt livrarea fa limp, durala cicfului comenzii sau acuratelea
executiirii cornenzii nu permile identificarea problemeJor,
prezenta realitatea in mod deformat.
iar dateIe stalistice pOI
".,
Se reeorrumda c. procesul de mAsurare sli fie focalizat ssupra pro.c..lor.
Trcbai. evitatll definirea variabileIor m!l.sura!e in funejie de nivelurile funclionale ale
org1ll1izajiei. Es\e utila comunicarea ell furnizorii client!!, penlnl a identifica

aspectcle co trobuie sa fie mlisurate. earacterislicile unei bune mlisurari sunt
urmMoarele:
caraeterul eantitaliv - pentru a fi exprimatli ca 0 valoare obiectivi;
b. juteleg'lii - permile intelegerea identificarea rapidA a ".
variabilei mlisurate a modalitlltii de.mlisurare;
e. ineuraj_r.a unul comport.meot potrivlt - respectiv a unui
d.
compofUUnentproductiv;
vizibilitttl.a - cfeetele milsurarii fiind de scsizat de toli eei implicati
.-
In proeesul care estc mlsurat;

e. dellnirea in Iaoonr. prln acordul reciproc al tuturar perticipenlilor
.heie, intcmi exlerni, imp1icati tn pracesul mJisurat; .-
r. referlre. deopotrlvii la illpatur! .utputuri - respectiv La toate
aspeclele procesului evaluat;
g. mlisurarea numal a ceea ee ..Ie important focalJzarea pe un indicator
de . petfonnanjli care este deosebit de relevant penlnl gestiOlWetl
procesului;

h. caraoteru! multldimensionai- datorat referirii ta utilizare, productivitate
performan!e; ,
i. utillzar ecollomillor de .fort - beneficiile mlisurilrii fiind mal marl
decat costurile culegerii analizei inform"tillar;
j. facilittlrea increderli ca unBare a'reflecti!rii grndului de implicare
participare .1 fieciirei Pllt1i.
Modificarea modulu! de masurare a valorii logist!ce esle 0 necesitate In
condijiile.mutaliilor paradigmatice ptivind logistica 111ll!U1 de aprovizlonare-livrare.
Pentru valorifica oportunitAlile ofurile de schimbi!rile din aIW:a organizatiei, esle
realizarea mutapilor ne.jesare in interioru! fumei. D. altfel, Jack Welch, fosrul
CEO at General Electric, preciza ca "dacll rata schimbi!rii intr-o organizape este mai
mica dect rata lil<himbllrinll 'organizapei, .fittirul este aproape. Schimbarea
sistemului de ml!.surare este unul tlintre necesari pentru a face f.tiI valului
rnutajiilor din mediul eXIern.
339
Oumen Balan - Legist/co parle inl'gran/a a Inn/ltl.i de apravilionare-liYrare
10.8. Loglslka ,I dezvoitarea durabili
'< ,
Pe plan internationoJ, WJ.a dintre pr<:Ocuplirile adUale ale orgonizaliilo
r
in
.peclal celor de c\asi mondialA, ,este dezvoltarea Cei !rei pilon. oi unei
, ,
strategii de dezVOitare durabitl sunt aspeclele economice, sociale de mediu.
Un instrument de susJinere a strategiilor de dezvoltilre durabilli este
responsahilitatea socialii a organiza\iei. Conceptul de responsabilitate sociali!
corporlltivi! se refcrli la comporl.mentul organizallilar in .ctivillililor lor,
\ ..'
la aCJiunile companiilor dincolo de cerinlele specificate de cadrullegislativ.
fit
eles
Operatorii din domeniul comeqului cu au importanla
.trategiilnr de dezvoltare durabili!. Ei au awt numeroose initiative' pentru a raspunde
pr<:Ocupl!.rilor etice ;i ce10r legate de medill. Exemple de astfel < de iniliative sunt
.,
\Il'tM.toarele:
politiea de transport. 0 serie de mari din Europa au .pHcat
sisteme d. management al tranSPorturllor ce redue livrllrlle zilnice $1
\ optimize.,...! fiuxurile, In vederea reducerii emisiilor de dioxid de carbon
AIle iniliative sunt planificaroa eficientl a rutelor $i "pelarea I. GPL sau
alIi combustibili altemativi,
\ ,
managementul Madi det.i1i$ti exereitl prestunt asupra
fumizorilor lor pentru a reduce dejeurile constand In ambalaje sau pentru
a se asigur. d"'leurile sunt reutilizabile SIlU reelelabile. Vnil detaili$ti
dispun chi.r de <inanuale de management al d"'leurllor sau de instrucliuni
, ,
de Iivrare. d"'leurilor.
ECR'. Perspectiva ECR s-a dezvoltat in anii '90, sub impaetul apariliei
Iloilor principii de management hazat pc ool.bora.'i:, In cadru1lantu
1ui
de
, , aprovirionare-livrare, lntre produclltori lniliatl
v
ECR
permitO' un serviciu mai bun, mai rapid $1 ell costuri mID mici pentru
comrumalori. Acstil orien\llre are un impact direct asupra costurilor de
transport, optimizl!rii livrilrilor, managemen1:u!u; Oprerentate

de .mhal.je.
Dezvoltarea esle 0 caracteristicll " de Kesko,

liderul pielei comequlul cu lIfIllinuntul eU ridicata din Finland . ' 10 domeruul
b,
logistic, Kesko au elaborat un prognun informatic care sil asigure
I Xavier Dun"", How Europe's Retail Sector Helps Promote Sustainable ProdtlClion and
ColLlUmpUcn. in #Shopping for a Better World: Sust.inability and Retailing", Industry and
, ,
Envirooment, UNEP, Volume 26, No. I, January Manon 2003, p. 9.
:1, Acronlmui ECR provine de ia sintagma consumer response" din limba englez! $i
are $eIDDificapa de "'rlsptlIlS eficient pentru oonsumator
t
,
3 Jouko Kuisma. Practical Steps Towards $u.slaiMbility ill the Retail Trade: The Case 01
b
Finland's Ke.ska. in ''Snopping for a Better World: Sustainability and Retailing", Industry and
Environment, UNEI', Volume 26, No, I, January - Morc.h 2003, p. 10.
J
340
Realitif/i i tendinte in domeniui logis/iei! $I aJ managementului tn aprovizionare"livrore
calcularea impactului asupra mediulili.. Modelul este denumit KELO (care are
semnificalia de logisticl! $; integrem, In cadrul procesului decizional
strategic: operaliuni!e tompaniei, impaetul asupra mediulu' costurile inteme legate
de mcdill. KELO include funeliile .heie din 'au\O! de !ivrare: ambalarea,
depozitarea, distribulia, logistica Inversa $1 operaliunile magazinelor.
Modelul permite monitorizarea consumului de energie :al sistemeio( logistice
ale Kesko, a emisiilor pe care Ie generem, costurilor aferente, d"'ieurilor
materialelor reciclate. De asemenea, modelul calculeazil modificarea emisiilor ;i
costurilor, in funeli. de variantel. de moduri de transport utilizate sau de investiliile
efecruate.
In afara de modeM refedtor la managementul exlslli oJt.
modele. A=tea se refer! I. transport, monltoriure. fiotel de transport, logistic.
ambalaie, Modelul privind managementui a fost extins In
magazinele universal. ale Kesko 10 unele magazine pilot din lanturile de hiper
supennagazine. ill prezent, Kesko detine 0 pozilie de prim rang In domeniul
managemenrr.!ui Volumul de mixte generate de depozitele Kesko
Food 0 de I. 0,60 kglm' la 0,42 kglm', In perioada 19972002< Rata de
recuperare a de 88%, [ala de 75% in 1997.
In Europa, un alt exemplu de organiza!ie cllIe a adoptat slrategii de dezvoltare
aur.bila este Coop', din E1velia< organizalie deline locul al zecele. in Elvelia,
in dameniul comer\Ului eu amanunrul, realizlind 0 v.loare a vJi.nzarilar de 9 miliarde
in Mul2001 Deline 1600 de magazine 0 cotl! de de 14,6%. Coop are un
set de cerin!e specifice fall de fumizorii de produse alimentare nealimenW'e, pentru
a Se asigura sunt respons,bili sub .spect social etic, precum In privinja
mediului. <
Coop OSlo eel ma; mare fumizor de produse alimentare In sistemnl comequ\ui
corect, oettificat de Fundalia Max Havelaar. Logo-ul Max Havelaar "plica! pa 0 serle
de produse (de exemplu: cafea, miere, ciocolatll., cacao, banane, sue de portocale,
trlIndafiri o,ez) i1ustreazli un concept simplu:< produsele respective sun! cwnpilrate
de Ja produclil:ori din \iri In dezvolW'e, I. preturi minime gllIantate. Printre garan!iile
nfedte de logoul MllX HavelllJlr, se inscriu urmlito.rele:
contracfeie sunt pe 0 perioadl care nu este mai mici de un an;
cumplirate sunt garantate, unenri fiind in .vans;
materiile prime provia de Ja grupuri de produci!tori selectati.
Grupul Metro este un oJt e"emplu de apUcare a unor concepte de dezvoltare
durabila.' Metro este unul dintre lider!i mandi.1i din domeniul comeflUlu! cu
I Brigitte ZOB!, Switzerland's Coop: Working Closely with Suppliers, In "Shopping for a
Better World: :;usllllnability and Retailing", Industry and Environment, UNEP, Volume 26.
No, I, January March 2003, p. 16.
l Cornelia Dob!.:r. Marion SoUbach, The METRO Group Take.r Resjj3nsibility for SustairttJble
Deve/opmenl,< Examples ofGood Proclice, in "Shopping for a Better World: Sustainability and
Retailing". Industry and Environment, UNEP, Voiume 26, No.1, January March 2003
t
p. 21.
341
Carmen Balan -lAgislica -parle ilIlegral1lil a 101l,",u; de aprovizw,.,1<t-/ivrare
,aminunrul este prezent tn 26 de tan de pe glob. Pdntre initiatlvcle sale in domeniul
dezvoltarii durnbile se Inscriu slstemele de logisti(;li inteligenta,
managementul Iii liniile direcware pentru cump!rarcl1 de pe p! an mondial.
In cadrul gropului Metro, compania de servicii MGL are "'3ponsabilitatea
orgaoizArii transportului de penlm toate divizHle de vi\nzi\n,
MGL a introdus un element de DOutate in activitatea 1m concept de
loglstica inteligentlt Toote Iivrilnle reaHzate de un fumizor sunt preillate cu
mijloc de transport, simultan, indiferent de divizi. de vilnzliri din cadrul grupului
Metro, clireia !i sunt destinate, respeetiv divizia Metro Cash & CalIY (oomeJ1 cu
ridicata), divizia Rea! (hipermagazine) sau divizi. Modia MarkVSalUm (produse
electronice). In acest mad, se asigura utilizarea optima a caP.citalii fiecilrui vehicuL
In anul 2001, MGL a redus ell 20% de anul anterior, distan\ll parcursa de
volumul mll.rfurilor transportate, respccliv a realiut 0 "economie" de 60
tone-Idlometri. Emisiile de CO, au scazut ell 7100 tone, respeetiv ell ll!% fa\li de anul
2000,
altA iniliatiyA de dezvoltare durahila a grupului Metro este promovarea
arnbalajelor retumabile, Compania de servicii MDL fumizeazli hipennag.zinelor Real
1ii supermagazinelor Extra. contalnere retumabile cum sunt unnatoarele: cutH de lapte,
cuti! penlm cchiparnentele fiigorifice, colttainer< pentru flori, containere penlru iaUlt,
butoaie pentru muraturi varzli aem, cartoane de llizi pentru banane, Pentru
!hIete legume, sunt frecvent utilizate cutii pliabile din plastic, standardizale la nivel
internalional. Anual, MDL utilizeaza 10 .milio.ne de unitali de ambalaje retumabile,
penlm Iivrnrea praduselor, eu eXceplia palctelor, In consocin!!, SIUII economisili 9,6
mllioane de metri de folie contractibilli 10 mii mem cubi de de:;euri
constand In .mbal.je.
in relaliile cu fumizorii, Metro Group Buying GmbH aplicA re,>;Un de conduitii
in privin\ll curupll.rarli mlirfurilor. Astfel, Metro unnlire.!lle sA garan:eze respectare.
unor standard. sOC'tlle la mvel mondial,. penlm respectarea de'nnitlllii uruane,
acordarea unor salani coreete !mbunAtlilirea condiliiler ea bazA a une!
acpuni antreprOiloriale de su=s.
Strategiile de dezvoltare dumbila au ineeput sa devinli " a
stralegie! organizatiilor din Europa ,i sli influenleze domeniul logistic. in acest sens,
dislribulia ell .mnuntul include numerease exomple referite.ro la relaliile eu
fumizorii elienlii, gestiunea man.gementul transportului aile aspeete
ca.re se referitoare la promovarea unor noi lir ii de produ,.
mllrci, care sli aiba un impact ravornbil asupra mediului lnconjurotor,
tendinte in domenlullagisticii i cd managementuM In aprovizionare..ltvrare
10.9. Resunele Bmane in domeniuf loglsticii
.,.
,I allalltulul de aprovlzionare-lIvra.re
In Romiinia, sunt probabil pulini lineri CJlJ"e se gilndesc s! urmeze 0 carim in
domeniullogistic, Sectorullogistie esle In perioad. de Inceput, pe piet care au
e
-
'meg/slm! progreso logistice substantiale, s-a dezvoltat " categorie a In
logistica. ,
'7
In SUA, anual, Supply Chain Management Research Group (SCMRG)
realizeazi! un sondaj care are ca senp profilului carierei personalului
managerial logistic din lan/UI de aprovlzionare-Iivrare, precurn Inlelegerea
..,
modului in <:are organiza\iile IncoipOreaz.Il funC\iile logistiC!!, Sond'jul din iulie 2003'
s-. sub forma Wlei cercetari prin bazatll pc un chestionar de palm
pagini, transmis (fiirli a fi solie. tat), unui numlir de 647 de persoane cu timet -
i
manageriale logistice, membre ale Council of Logistics Management.
..,
Rata de rilspuns a fost de 9,95Y., respectivau fost return.1e 64 de .hestinGare,
din care 55 au fast expediale prin clasiea, iar 9 prin P"l'ta electronicA. S-. utilizat
un concurs, ca stirnuJ p<;ntru fidei de rAspuns. premiiie constind in trei
certificate cadoll, in valoafe de 300, 200 100 de dolari. Dalodt;; modului de
neal.ator a numiirului mit de respondenl!, rezultatele nu sunt pc deplin
reprezentative pentru intreaga co!ectivitate cere.tara. rezul!alele conclUZiile
studiului prefigureaza 0 serie de aspeete interesante penlm domertiullogistie.
,
Respondenlii au proven it din optsprezece categorii de ifldustrii, in principal
din umlAtoarele domenii: prodnse alimentare, oomeJ1 eo ami\nuntullridica/a, produse
cnimice/plastic", automobile. computer", electronice. Dintre respondenp, 91 % au fos!
lar 9"1. femei. Venltul medin 21 organlzapilor reprezentale de respondenll a
fost de 925 milioane USD. Quartila superioar.il. _ orgwzaliilor _ Inregistrat Wl veoil de
3,9 miliarde USD, lar quartila inferioara a declarat venituri sub 400 milioane USD,
Printre asp.etele relevate de rezultatele cercelmi efectuale de SCMRG, so
inscriu , '
a, modul de Inearporare a logisticii in Struetura o'1lanizaiiel. Studiul a
identificat ulmiUoarele palm moduri: (ij ca parte a fiecarel dlvizii
din organizaliile repreuntate in e:;antion); (ii) ca divizie separata de
" .
logisticl (8%); (iii) ea personal logistic existent la nivel central (48%);
(iv) ea 0 combin_pe de activita(i I. niveJul diviziei de
.ctivitlili eentralizate (31%). Comp.ratlv eu anii anteriori, a eresellt
numllrul irr.portanta organizaliilor care aplica varianta sau
varianta centralizatli a scazut nurnllrul importanta cdor ce au 0 divizie
logistic distinctli sau integreazl! logistic. In fieeare divizic.
1 Bernard ], La Londe, lames L. Ginter, The Ohio Stale University llJlJ3 Survey of Career
Paltems In Logistics, The Ohio State Unlversily, 2003.
343
342
(A""e" Bala" -logistiCtt_:pa!telniegrontli Q lan/Uhti d.ap!ovirionare-livrtlre
b. tilladl. pozilillor dotlnnt . Fa\i de lUlii anteriori. s-au modilicat
semnificativ. In 1997, 38% dintre respond. mil erau man.gen, 30%
directori, iar 32% vice-pre.je<linli. In 2003, 24% erau man.ageri, 48%
directori, lar 28% vicepreli"dinli. Se constatA 0 tendinil! de lncadrsre In
posturi de director, a persoanelor eu fun",;i de conducere in domeniu!
logis!ic.
e. departamentul. Distribulia respondenlilor pe tipuri de departamente ale

organizaliei a fost urmAtoarea: 34% In departamentul de 25% in
.,
departamentul de management allantului de sprovizionare-Ilvrare; II% in
departamentul de distribulie; 6% in departamentul de semeii
organizationale, restul de 15% In alte departamente. imporlanlei
-
managementului lonlUlui de aproviziooare-livrare este ilusttatl! i de faptul
..,
c!l, In 1999, ponderea respondentilor dintr-un astfel de tiepartament fost
de 9"10, iar in 2003 de 25%.
d. maturitatea orgalliza!iei logistice. Ca indiciu al maturitA!ii a fost
considerat momentulin limp, nand organiza!ia a dec!s sl! .reoze 0 pozilie
logistieli de nive! superior. S-a coRslatat cl\ 49% dintre organizaliile
reprezenlate In au efectual "slfel de numiri In anii '90, dupa
1995,14% Inainte de '90, lar 37% nu au filcut astfel de nurnin.
.,
e. responsabllit11lle leglsti.,.. An. respol1sabilitll!ilor logistice ale
respondenlilor include urmltoarele: manag"mentul transportului (92%
dintre respondenp): depozitarea (86%); deciziile referitonre I.
fubricildepozite (83%); logiatica intemaponaU\ (77"10); managementul
l--.,'
general (62%); logistica producpei (59%); controlul stocurilor (57%);
prelucmea comenzilor (50%); servirea e1ielllilor (49%); ambnlace.
(41%); cumpharea (35%); planificare. produsului (23%); previziunea
vinzl!rilor (15%); altde (83%). Comparativ cu anii on!eriori, au Sporil
ponderile corespunzAtoa:re responsabilitAliior In domeniul logisticii
intema!ionale prelucrilrii comenzilor.
f. gradul de au/oritale. A fost studiol gradul de aulotitate aI respondenplor
".,
.supra iogistice. Treptele scalei nominale utiliute au fost
unn!oarele: "responsabilitate "consultare". lnfonn.pUe objinute
din cereetare au ariltat eli responsabiJitarea directll este delinuti! In
,L'i urmAtoarele pouderi: 86% pentru managementuJ tnmsportului; 83%
depozitaxe; 82% - managementuJ general; 72% - controlul stocurilor; 72%
- prelucrnrea comenzllar, 69% - logistic. intern'lionalll; 69"10 - deciziile
-
referitoare I. fubrieifdepozite; 63% - servire. ciienplor;S6% eumpllrarea;
1;.,
53% - logistic. producpei; 43% - planificarea. producpei; 40%
ambalarea; 27% previziunea vinziirilor. .
g. IImpul aloeat fiedlrel acllvltilll logistic Cea mal mare parte (50%) a
b timpolui de lucru est. aloc.IA pontru desflliurarea activitillilor de
management general, depozitare management.1 transporturilor.
..
,
344
__RI!C!/itlilf ii fendtrqe in domeniu! /ogfsficil # a/ managemenlUlul in aproVizi'onare--livrare
h. ".lariil. bonusurlle. In 1003, valorile medii ale salariilor annale ale
'nanagerilor, directorilor vice-prCediniilor au fost urmatoarele: 124 mii
JSD, 150 mil USD respecliv 200 mii USD.
l. 'emele de Interes. L. 1nlrebarea ce ar dori studieze in .azulln care soar
putea reinlaarce ;otr-o institulie de pentru 90 de rile,
l'3spunsurile au fost u!mAtoarele: integrar"" lan!Ului de aprovizionare_
livrare (27% dintte responden!i); tebnologiaJinlegrare. informapei (22%);
iogistica (17%); imp.eM financiar logistica globala
110%). In limp ce in annl 2000, 16% dintre respondenli au manifest.t
intere. fal! de comertul eleetronic, in !lIml 2003.ceastl nu s-a mal
>egiisi! printre cele majore. Totod.ta, finan!el. managementul financiar
llU S-au mai simat prlntre primele trei teme
j. ractortl de Responden!ii au fost intrebap' care sunt, In opinia
lor, eei mai importanti factori care Yor influenta functia logistici Yn anil
unnatori. in 2003. factorii enumerali. in ordinea descrescitoare a
prlorita!ii, aU fost urmi!torii: tebnologjaJintegrarea informaliei, integrarea
de servlrea clientilor J valoarea pentru
Glieot; CPFR .1 imegrarea logistica funclioMia. in 2002, principaJii factori
crau performanla financianl, integr"",a ianlUlul de aprovizionare-Iivrare,
"facerile globale .i tebnOiogia informalieL Se constata 0 scoimber. in
privinl' principalilor factori care detennina evolu!ia logi'llicii.
Aceaslli eereelare faeiliteaza mal buna lOldegere a domeniuJui logistic aJ
lantulUi de pdn prisma resurse!or umane implicate !?i a
de acestea. Cu 0 valoere preponderent expioratorie, studiul
prefigll!eazii 0 serie de tendinie pe plata SUA, care are deja 0 lndelungati!
In domeniul Jogistic allanfuJui de aprovizionare-livrere.
Ifl.l0. Tendiole.I slmtegli logistice in Europa
Cercetiirile efeclUate in Uniunea Europeana au condus Ja idenlificarea unui set
de lendinle relevante pentru sceolul al .)On-lea. De asemenea, au fost srudiale
stmtegiile logistic plicate de org.nizalii.
Conlorm concluziiIor unui sondaj' de referinl! pentru
organizaliile lider in domeniul producp.i care urmarese sa alinga e"celmJ:a In
domeniul logistic 'plid! 0 serie de strategil de bazii, care au Pri1ltre acesle
s(rategii de sllcces" se lnscriu urm!toarele:
I Towards the 21rl Century. Trends and Strategies in European Logistics. European Logistics
Association,
'"
Carmen Bd/an - Logfstica parte integrantQ a ian{1l1ui de ___
ft. proiectare. re.liz.rea unor retel. logistic. globale, rapid. de
looredere. pentru productie $1 dlstribulie. Pentru produclitorii din
Uniun.a Emopeana, amplasamentele din lArile de origiue sw It amenln,at.
de fa.lori: printre care costurile ell fOIfa de muneli. In cazul in care
ar relocaliza activitatea de prodoClie, organizatiile ar amplasamente
favombile in Europ. (76%), Asia de Est (14%) sau in de Nord
(6%). Relocalizarea unc! unital! de produc!ie ar impune cre;!rea unor noi
retele logistice.
b. aslgur.rea IInor procese de product'. de dcctuare a comenzii
orientate spre client, prio intermediul managementulufl 1anlu1ui de
aprovizionare-livrare. In pcrioada urmitoare, numcroase organizatii
produclltoare so deopotriva ea numarul clienlilor (:i numiiru 1 de
comenzi per client si'i sporeascii. De asemenes; se consider. ca
dimensiunea comenzii per client se va diminua. Majoritatea organizatWor
produeliloare din Europa (71%) masoara gradu\ de satisfac!ie a ciien!i\or
pe baza unor metoda cum suot sondajele in lindn! clien;ilor listele de
verificare referitoare la livrare.
c. realizare. I. nivel global, in vederea reduceril eosturilor
,I unui ritm rapid de Inovare. in viitor, intreprinderile prcoduclitoare din
Europa vor europara 45% din volumultotal de marfuri oece,;are. din (lIriIe
de origine, 35% din Europa elite 5% din America de N<':rd, Europa de
Est ,I Asia de Est. restul din alte Se eonst.1i 0 tendinla de scadere a
numii.rului de furnizon al unei in medie de la 1000 10 200, cu
vari'lii de In 0 industrie la .lta. .
d. stabilirea de parteDenate de valoare adling_ti ell rurnizorii, preeum
ell prest.torii de servidio Cooperarea stmnsli dintre fumiiori,
funiizorii de servicii logistice este un aspect vital al
strategiilor logistice din Europ . L. finele anilor '90, so eslim. pentru
anul 2"000 la nivelul seetorolui de Produeli., In Europa, se va ajunge Is
o pondere de 40% a eheItulelilor eu semeiil. oferitt: de fumizori
speeializat
i
In servicii logislice, 10 costurile totale, Serviciile logistice
eficiente depind
t
in mare de sistemele informatice, de comunicare
$i de prevlziune,
c. r.alizarea unei logi.tld d. mare prin joterrne( iui 5istem.lor
informatice ,i de com\loica!ie. So considera ea Imbunlitiiprea planificllrii
logistice este plin intennediul depozitelor de date privind
logislica si a sistemelor avansate de previziune simulare. Majolilatea
organizaliilor produc!loare din Europa (75%) beneficiazi"l de avantajele
sistemelor informalice de comunieare asigurale in sislemul
Uoutsourcing
ul
, prin apelarea 1a organizaiii specializate.
Termonul "outsourcing", din limb. engleza, semnmea apelare. la fumizori leIfi de servicii
logistice, pentru de care anterior eOlU realizate direct de
organi2:atie.
,.<
Realitd;i Ii tendinle in domeniullogitticfi $1 al manageme:ntului fn
\
1FY
f. aplicarea de Slrategil pentro protejar.a pozllie! de Iider. Principalul
faclor de su= al Iiderilor loglstici este e"colenla In domenlul servini
.
clie"lilor, pe haza sistemelor logistice efide.te sub ..peclUl costurilor.
Procesele conlinue de reengineeOOg logistic contribuie la asigurarea unOr
perfonnanle Inalte ale sistemelnr logistice,
Se considera eli aclualul mileniu reprezintli un punet de cotitur!' in domeniul
perspectivei asupm lanJului de aproviltionare-Iivmre. Un argument semnificativ cste
('';,
importanlci lan\Ului de aprovizionare-Iivrare, ciJnceptul dobilndind un loe
central 1n preocupilrile organlzajiilor, In limp ce In urml! co pesle doUl! decenii nu
deline. deeih 0 pozilie perlferic! in cllmpul vizu.1 .1 man.gerlior.
importanlel a fosl de acpunea urmi!itOl!felor trei forte:
s. Iiberallzare M.jorilatealanturilor de aprovizionare-livrare sunt m=te
-.
d. fenomenul de dezvoltare pie!ei unice, In cadrul Uniunii Europene
de preoeuparea org'llizapilor de a satisface cerinleie clienlilor pe baze
pan-europene.
b. gradulul de sonslleare a clienfilor globalizarea

aetivltiitllor. Aplicare. I. nivelul tutUror sectoarelor de aotivilat", a celor
mal bune pmelici fi dezvoltarea explozivi!i a lehnologiilor informationale
o
de comunlcap. au oondus I. aparijia unor elienji lOt mal exigenli, care
"dorese $1 oblin ceca ce este mai bun" In dameniul logistic.
c. noUe evolu!il din domeniui telmologiei Jnfor_tleL Efectul lor p.,'
revoluponat logistica. 0 contribupespeclaJlI; tn aceastii directie, are
Internelul,
Perspectiv. tmdiliollll!l! .supra logistic;; se confrunti\ cu 0 majora provoc.are
determinali de sehimbllril. care au loc deopotrivl! I. nivelul fumizorilor la cel al
c/ientilor, Pe de 0 parte, elienpi nu se mal multumesc eu un nlvel s!l!1ldard al
serviciului aleg fumizori care au ""pacilatea de Ie cerintele. de aU
parte, fumlzoril doresc sa se difercn\ieze pOO ofecirea de adapillte cennlClor
clientului prin oferire. de servicii de valo",. adiiugatii.
r.'
Totodata, Iimitele tmdiponale dintre organizajil dispar. Pe de 0 parte, se
constatA 0 tendlnf! de integrare manifestali prio implic.... tot I;llai a
fumizorilor in operapunile clienlilor. AcellStii sial"!: de fapt este facilitatli de
importantei fenomen.ului de outsourcing. respectiv de "mlgrare'" c!tre aile organlzalii a
aClivitliplor de fumizare a unor servicu realizate anterior de organiz,atia care acurn
apeleazl! I. terti. Pe de altli parte, iliapare progresiv d1ferenlierea dintre producpe
servieu. '
Speciali.jtii. BUStin necesltalea unel Idlimbirl paradigmatice profunde. Se
afumA eli logisticanuiiUtl Poole fi separatl! de lIllS8mblul IanIUIui de aproviiiolllll'e
Iivrare. Organizaplle lider ...u dar SCIllllll de liIptuJ c! simpla a oosturilor
$1 a gradului de sigur.njli In privin\li calitlilii serviciilor nu mal este
-.
, Insight /0 Impact. ReSUlts o/th, Forth QuinquetmialEuropean Logistics Study. ELA AT
Kearney, 1m.
347
I
Carmen Balan - Lagislico - parle Inlegranli! a lan/Ului de aprovizlonare-llvraYe
, .
esle absolut Ilecesarii Astfel de organizapi so sttadlliesc proiecteze sa gestioneze
un portofoliu de lan\Uri de aprovizionare.-Iivnue de mare performanln, adaptate la

cennlele UllOr micro-piele, 10 cazuri extreme, ale unor "piele const!.nd Intr-un singur
clIent". .
L.
Mut.\ia propusl! nn consll in managementul mai efic!en! al unu! lant de
aprovizionare-li1lnlr1l existent, ci in utilizarea tutliIOr elemerilelor organlza!!ei pentru a

configura allele concordanle cu cerinleie onei "piele constilnd lnte-un singer
client" In matllIgemenlul lor eficient Pentru multe organizalii, lan\Ul de
, "
aprovizionare-livr:are " inc.tal sil mal fie 0 funcPe auxiliarll a devenit 0 competent!
dlele. Dc la pcrceperea lan\Ului de .provizionare-!ivrare ca de cosmri, multe
organlzatii s-.n orienta! gpre " nouA perspectivll, resp<div consid.rare. logistici; ca

t -}
opornulta'" de .raceri. Argumentul ..le faptul lan11ll de aprovizionare-livrare are
ca efect veniturilor v.lorii pentru aciionari. in consecin\a, lantul de
aprovizionare-Jivrare devine coloana vertebrall a aracerll, decarcce .fcelem toale
aspeclele este un important faclor generalor de I. fiiveini
inlregii organizalli. AstfeI, organizaliile cn pozilie de lider redefinesc oferta de
, produselservicii organizarea interna, avlind ea punet centrallantul de aprovizionare
Hvrare.
t,"J

10.n. Temllnle villoare in domenillllanlUlui de aprovizionare-Ilvrare
, ,

Opilliile referitoare I. evolupile viiloare din domeniullan\Ului de
.., aprovizionar<>livrare sunt deosebit de diverse. au fosl identifieate a serie de
tendinle majore, cu variate de I. 0 organizalie la .Ita, de la 0 piatill. alta.
ExislA Iusl! opin!a confonn cl!rei. gradu! de in""rtitudine spore!te, iar
-
sJngum constant! a mediulu; de "faoeri este schimbll!ea.
In conformitate cn opiniile amer.cani', In deeeniul actual, se vor
""
ma.nlfesta uce mega-Iendinle. Acesre !endinle refl<.:ta mutaliile fundamentale de
-
paradigm! care au fost identificate III nivelul organiZllliilor.iider, in crmdi!ii1e In care
capacit!ple in domeniul lan\Ului de aprovizionare-livrare, pentru a ge
adapta \.a tranzilia de I. societale lndustriali!, I" 0 societate bazala pe teMoiogia
informapei.
II fi de egal! maturitate, eele zece mega-tendinle COllstaU in urmaloarele
i.,
tranzilii:
a. d. I" !!emclul pelttru client, III mallsgementul relationaL Comparativ
ell viziunea tradilionala ..up'" servirii clientului, care era focaHzall! pe

indeplinirea standardelor operationale interne, dezvoltarea unui lanl de
Donald I. Bowersox, David J. Closs, Theodore P. Slrutl<, Ten Mega.-Trfi1lds thllt Will
kevalut/cnl:ze Supply Clraltt. Logistics, fn "Journal ofBuslness Logistics", Council of Logistics
Vol. 2l, No.2, 2000, p. 3-15.
I
".
Realitd/i # (entlinle in domenlu{ logislicii # 01 managemenfu/ui In aproyizionare--fivrare
aprovizionare-livrare centrat. pc aspectele relaiionale are ca refenn!"
asigurarea succesuJui cHentii difera substan,ial in
privinla cerinlelor lor referiloaTe la seTViciui logistic. in limp ce' unii
clien!i solicita Un servieiu zilnic de tip alii elienp dotesc doar
Un niveJ ina!t ai serviciului logistic Care 54 fie susfjnut de
capacitatea de refacere, acolo arunci cmd este necesar. Succesul in
domeniul 1anrului de depinde de capacitatea
organiza(iei de a dezvolta reI alii stclnse cu clienpi eneie, pentru a ofeti
aceslora solu!ii uniee ji profit.bile, pe care concurenlii nu Ie pot egal. I.
Un nivel de cost rezonabjL Sprc deosebire de marketinguI de masfi.
managcmenlul rel'lional presupune raportarea la 'numili clienli
individuali. Pcntru a fi capabile s! aplice managementul relalional,
organizaliile trebule sA realizeze dOll. schimbari majore: (i) 54
recunoascii diferenlefe existeJ1te in privlnra ceril1(e/Of clien(i/or _ 51
identifice acei cheie care sunt eei mai pOtrivHi pentru a Ie satisface
Sau depA$i 8,{ItepUlrlle. prin oferirea de servicii de valoare-adiugata unice;
sa creez,e sisteme (Ie operare capahife sii reac(ioneze rapid fa
scllimhiiri - sisteme radical diferite de modali!alea Iradilionalil de apelare
10 stoeuri, pentru a face fata cerintelor planili:;.te. In consecin\ii, este
necesarli adaptare-a eficienta $i eficace la cerintele unice ale clientului}
preenm 'Ii capacitatea de reactie f"fi de circums!arlle operalionale

b. de I. atltndinea advers.rialii, la ce. colaboratMI. Relaliile
!ranzac!lonale de tip .oversadal sunt .arac(crizate de conllicte lnlre
vanzator cumparAtOI. de 0 filozofie de tip de incercarea
rinz!toriJor de a estima cererea cHentului. in condiriile 1n care nu SUnt
comunicate infom
3
fii referitoare ia cerere sau 1a planjficare. precum de
cajligurile pc lermen scurt, pe seama eeleil.Ite Pilr!i. In opozllie totala cu
aceastA aliludlne, l1lozofia col.borativd sau partenerialii pune accentul pc
benefielil. po care Ie pot obline organizaliile prin realizarea Unor obiective
comune pe responsabililstea pennanenlit In vederea dezvoMtii
colabori!rii in l.nrorile de aprovizionare.livrare, sunt neeesare Irei mutalii:
(i) stimularea increderii reclproce prin dezvoltarea unei viziuni comune
;;i a unor obiecllve referiloare ra inlerdependenfli ;;1 colabomre, prin
coordonarea opera,luniJor strategillor furnizorilor ji elienplor, ell scopul
de a asigum cea rna; buna valoare penl11l clienlul final, indiferent de lo<;ul
unde exislA compelenlele neeesare, In Janrol de aprovizionare.livrare; (il)
,'rearea tie strucfllri # stabilirea de modallt4{i de evaluare pen"u
, Sinlagtna "jose-sigma" esle utilizat!. cu referire la calitate Ii indicA f.ptui ci! un proces este
bine oontfolat. cu alte cuvinte limitele de tolerant! sunt '* 65 (3,4 defecte 1a un miHon de
evellfmente). fatA de linia centrali, pe 0 dia,gram!i de control. tJtilizarea sa este de
compania MotoroJa, care a denwnit una dintre saie operationaJe majore,
Sigtna Quality".
349
I
Carmen Biilan - Logistica M pqrte integranfa d ianp,;lui de
incurajiJ.T'o comportamentului inter-organizalionaJ ctel ce presupune
,tabitire. ralurilor a definirea .oordenatelor
In comWl a inform.tiilor de planificare Ii operationale, crenre. legaturilor
financiare care me organizaliile dependente de perfonnanp;le reeiproce !i
stabilirea de proceduri pentru abordarea atiit a ev.nimemelor rutinier., cal
a eelor (Iii) formularea de explicite referitoare
fa der.illiegrarea colaboriirli, .tabillrea de elauu pivlnd durata
illch.ierea rela(iilor de colabora,., pentm a preven; dispulel supra
activelor .i penW a men\inc col.boratea atilt timp ciit se dovedc,te
realmenle util1l p!r(llor.
Co de la previzillne, I. CPFR'. Managemeotul lanllllui de aproviziooare
livrare presupune elaborate<! in comun, de membri, a uno! planuri ca!c au
ca soop mal buna servire a elientulu!' In eonsedntJ!" eSle
utHi7.area in comWl a precum reproiectnrea produselor,
proceselor facilillllilor, pentru a beneficia pe deplill de avantajele
info!1rul\iilor de calitate. en toate cil. previziunea va cr'nlinua sa fie 0
In pl.oificarea activitlllii viitoore In ideotificarea
cerinlelor, se oonsidera ca nu !rebut. sa fie folositl! In cadrol operalillnilor
zilnicc. Se afinn! faptul cii eSfe necesarA numarului
previzhmilor, precurn a orizontului lor. Aceasta rnega-Iendin\a esle
delennin.!! de iniliativa cunoscuta sub acronirnul CPFR, destul de
simplli, dar difici! de implemental In Iipsa lncredecii .i a sisternelor
necesare. Transformarea in rcaHtate a acestei mega-tendin\e presupunc
wmAloarele mullllii: (i) Cntflerea gradul"i de control .- penW
imbuni!tliJirea credibili!l!\ii aranjarnentclor CPPR Increderii
managerilor in rezultatele Ob\inule; (Ii) perfectionare. sis/emelor de
tehnologie a informaliel pentru facilitarea interfetei dintre scltimburile
CPFR bazate pe Internet .i sistemele de planificare exislente; (iii)
crqterea tllcrederli ree/proce inlre partenetil lan/u/Ili pentru a mm
deschidcrea lor fall! de utilizarea In .omoo a unor inform'lii tactice sau
strategiee (de excmplu: previziunile, campaniil. promolionale, planuril.
de dezvoltare a produselor).
d. de la .trategla bazalll pe experienla. la slrategia de tranzili . Utilitalea
modelelor logistice tradilionale, a infrastructurii existente *i a experienle;
dobli.ndite se diminucazll. odetl! cu mutafiilc care au loc in merliul
, Acronimul CPFR ccrespundc sintagmei "Collaborative Plaruiing, Forecasting and
IWplenishment", din limb. engleza. CPFR define!te '\!ll J'roccs de colaborare, prin care
parteneril din !an\U1 de aprovizionare-Iivrare pot planifiea'In' oiifuun, cheie, de I.
producPa,i livrllIea de malerii prime, la producpa Ii livrarea de produse fir ite, I. clienpi finali.
CoI.borarea se re!'!irA I. planificarea oroeerii, previtiunea vanzl!rli. llrecum II I. toate
openliunile necesare pentru reaproviziooarea OJ) materH prime l prodt', se finite. in
timp, CPFR ..1e 0 filozofie de proces, pentru facilitarea comuniclirii co!.ooralive, CPFR ..Ie
con,lderal un standard $uslinUI de Voluntaiy Inter-Industry Commeree St,"dards (SUA).
Rea/ittill II lemimle ill domenilillogislicii 31 Ilimanagemenllllui ill aprovizionare-livrllre
coneunenli.1 din cadruJ lan",lu; de .proviziollllre-Iivra:re. MJltlI. vreme,
reactiile fali de piali! au fost baute pe curba experien)ei. respectiv pe
concepte care au !nregistrat anterior _. Aparipa unOt situapi rndical
<!iferile de experienta organizapilor nooesitll. 0 strategie de IrlInzilie. Un
exemplu de situape care lmpune un nou tip de strategie estc oricntarea
spre asigurarea sentieiilor logistice numai pe haze contractuale, prin
extetnaliZlire. ceea co constituie 0 realA provocm:e pentru compsniile care
nu d;spun de experienfli pentru stabilirea ,l man.gementui unor lIS!fel de
relapi. 0 alll! pravocare este dezvoltarea comertului electronic a
logisticii directe. Facilitate. mauifestru:ii acoste! mega-tecdinte presupune
mut_pi, (I) erearea unor 1101 modele de afacer! _ -. sA
lnclud! organizalii. activitJiti, mrurse ,i. parametrii relativi .i intreprinderii
extinse; (Ii) de4V01larea ahllit4f/l()r _gerl/or de Il' rewl"" filudll de
respecliv de a SO!upOllll situajii diferite de e"perienta existentij,
pentru produse piele "fictive; (iff) apdarea I" sls/eme de spriJinire a
deeiiki pentru identificarea ,i evaluama unor noi alternative de llillluri
de aproviziot1llre-livrare a llnor noi modele strategice.
e. de I. valoare. absolutl, fa valoarea relativli, Cola de absolu!! este
o tradilionalli a succesului unci otglilliZlllii. 0 mlsur! a
succesului este cota relalivl pe care 0 deline un fumizor in SIlceesul
obliout de un client cheie. precum profitabilitatea rezultalli (ca diferenfli
inlre costuri venituri), Utilltalea conceptuiui de vaJoare rel.tiva OOnstl!
In ponderii ven1tu\ui prolitabil, in cadrulllllui anumit lIl1iqjament
. cu c1ientul, pe bau <!isponlbilitlpi de a oren <> gamii umi larg! de servicii
de valoore adlugali, in OOndijiile sirnultane a profitllbilitlpi
llIarginJlle,\O dill! in plus. oferirea llIIui serviclu de' nivel "mediu" jlOl!te
"'llliptlirile Wler aei!menle de clienli ,i nemulf:!mti alle segmente
care dores<: mai mull pentru un senticiu lOgistic mai bllll.
Transfol1l1ilrea In realilaie a aceste! mega-tendin\e, de tre<:ere de I.
valourea abso!utli I. cea relativi, esle llumai prin realizarea
urm!toarelor rQul1itii: (ii IIpllel/rell Ullin sistem de urtnlirire /l coslurilo, .
pe Ilctlvill.rl' I'i pe segmente - capabit sl In condiliiJe llIIui
grad 1!Ia!t de acuratele, coslurile pe activitlili Ii sllle atribuie segmenlelor
oorespunMtoal'e; (il) de4V01lare" prl/ctlcilor logislice CIIre sporese
valollre re/aliyl fI ejic/on(a - cum SllI!I OOIlSOlJdarea trnnsporturilor multi
client, sistemul "cross-docking"'. realizarea mixului de produse In IrlInziI
1 Un sistem cunoseut In limp" ""glozll, ,ub denlllnirea "activity bitsed cc.!inj;".
2 Sintagma "ciosS-d6cklDg"i' am limbo englezi, "Ie utili:i:otll pentru a defini un rustem de
diS1rlbupe in eadrul c1lmi. mArfarile primite 1. depozil saD la centrul d. diS1rlbulie flU """I
piasa!. in spapul de depozitare, In yederea stocliril pentru 1/ dural! malll1ll!e de limp, oi sunt
p"'g!tile pentru Ii""""" la magarinel. ell amiinl11ltul. Aces! .istem pre'upune 0 sincrooirue
inlre fluxurile de produ". epre depozil ,1 Iluxurile spre magazine. SusJin!torii acestui sistem
afuml cllm aVill1llljul de a reduce In mod S<JllI1ificatlv OOSlurile de diS1rlbulie.
351
....
;
(0'
,
,

350
Carmen Balan _lbgistica parte integranfa alan/ului d, aprovizionar.,.Uvrarc
etc.; (iiI) deplasarea aceonUl'"i de 111 cota de pitI/4 fa profit, pe pit,ele
jinilllciare _ pentru a nu determirul l1ll\llagementul superior menlio!
cola d. pi.llI, chiar aMIci dlnd cola marg;nalA nu este profitabila.
,
r. de I. Integl1!lrea fUlIcti"nalll, Ill. Illtegrarea de proces.
,... substanpale de sunt posibile In condipile trecerii de I. structura
bazalll pe, departamente funcponale, III structure orienlam .pre procese,
caraeterizalll de eximenta unor ecmpe auto-cdnduse. Principalele mUlal;i
care trebuie slI aib! loe pentru 1\ se,manifesta aceastli megatendinlil sunt

urm!oarele: ' (I)' IlItegrarea proce:selor core:spunzii
toare
ariilor
funcfWnale majo1'e ale organizapel- =P""Iiv Integracea aprovizionl!rii,
" producpei, distribuliei fizjce, marketinguJui; (Ii) Integrarea extemil a
procese/or _ Intre organizapile partenere ale Imp.dul de aprovizionar
e

Iivrnre, In special eu furnizorii ter\i de servicillogistice, fapt ce presupu"e
progrese in domenJui dermirii, executrii rnAsurlirii proceselor; (ill)
crelll'''l1 unui sis/em, de stlmuiellte rn j1mcpe de procese In locul
modaliUlilor tradilionale de stimular. a personalului din stnlcturile

funclionale departamenlal
e
.
g. de Is Intog"''''. nrtlcali, Ia integrarea Yirtualil. Integrarea in
cadrul aceleil!.j:i organizalii, a mal multor niveluri succesive ale lan\Ului de

aprovizionare-livrare a fost determinat5. de obiectivele de cre.$tere a
t ,
reducere a costurilor ajuswe a timpului de react
ic
la
cerinlele pielei. In prezent, integrarell verticali corporatist! nu mai este 0
solulie viabili! In toate situ'liile, d.tarim investiliilor de capital
structurilor organizatorice complexe pc care Ie impune. E. Ineepe sa fie
t :!
Inlocuit! de alte modalitlili de integrare, printre care integrar virtual!.
sfart de inlegrarell externA C\I furnizorii ter\i de servidi logistice, pentrtl
asigurarea fluxului lizic .l produselor, organizalille simt interesale sa
integrez<: extern $i proeese de realizate de consultanp, de
" ,
,exemplu: culegerea, menjinerea analiza informapilor. Beneficiul major
at oo\inerii din surse externe a unor astfel de compete,* este posibilitatea
de conoontrare asupra oorinlelor eseopale ale afaceni. Orieowea
'\;, organizaliilor spre integrarell virtualll este posibim oumru In condili!le
re.lizlirii wmatoarelor mutapi: (1) sparirell abilillfplor in domeniul
/tJanagtlltlell/ului activelor '# activltli/ilor pe care J'14 ie con/rolellz4 In
mod dlnct In cazul manogerilor care constituie interfala eu fumizorii de
tc>
materiale servicii; (Ii) dervoitarea unci vlziunl comune a par/elleri/or,
privind p,ocsul de crean a vaioril stahlli,ell responsabiIltiiliiar
pentru a reduce duplicarea, a te.liza sincronizarea' ,$i a v.lorifica
...,
elementele de complemenwilate existente Intre '!rategiile capaeitiilile
operation.le ale organiZll\iilor; (Iii) extinderea integrlirii la furnlzorii
furnuorll
or
_ datoritlt imp.etului pe cate 11 au asupra erearH de valoare
pentru cliento! final
b"
\
352
""
ReaJitali f1' tendmJeJn domeniullogisticii .# at fflanagemenluiui in aprovizionare-livrare
h. de la proteclia, la in cumun a Informalld.
manageri considera eli detinerea infonna}iei este 0 sursa de putere
l
'in
raport cu alte organizalii. in prezent, tot mai mulli ai
d(lmeniului sllslin ell avantajele comunicarii inform'liilor catre partenerii
di,n lantul de aprovizionare-livrnre sun! mult mai marl dedit eele rezulrate
din utilizarea lor numai de organiza\ia depniitoare, In ceea ce prive$te
c<:onomiile de costuti imouniitliprea nivelului de servire a c!ienlilor.
Evoluliile din domeniul IT au facilitat aceast. onenwe.
manifeswea mega.tendinlei impune 0 serie de mutalii, printre care se
inseriu: (I) dezvoitarea mereder;; in interiorul orgall/zape! i Entre
membrli ian/ului de aprovizi<mare-livrare - managerii lTebuie sa inv""e
sa utilizeze inform.tii In comun eu celelalte departamente ale structurii
olganiz'liei, precum cu partenedi din cadrul lantului; (ii) oriell/area
spre beflejici! pi! Imnen media $1 lung - considerarea avantajelor
substanlial rna; marl pe care Ie poate obline organiz.\;a prin punere. de
;nformatii rcferitoare la preyiziuni planificare, la dispozitia partenerllOft
in comparalie Cll profitul oblenabi! pc tennen scurt, prin v'nzarea de
infomtlltii de la punctele de vanzare, dire fumi7.0ri terti de date despre
concurenti; (iii) efectuarea sclJimbuilli de iI,fonnll/ii in condipi de
confidentialitale - in cazul in care organiza!ia lucreazii eu c1ienli
concuren\i, poate erea cate 0 echip;;' distinct. pentru fiecare client major,
constituita din personal provenind din ariile functionale majore (vamari,
marketing, finanle, Iogistica etc.); (Iv) dezvollarea ma; multor variallie de
.c"lmb de informali/- de exemplu, himbul de fl'liere, acoosuI direct I.
ba,re de date, personal al furnizorilor terti de servicii logistice, dodieat
un;i anumite locatii de livrare etc.
I. de I. pregMin!, Ia Inv3lare. b.zatil pe Importanl' inv!!irii
este semnificativl! in dameniul logistic, dooaree. 90% din activilatell
desfil'Ibrat! este realizata full a fi direct de dire un supervizor.
In con.ccin\li, esle deosebit de neeesar ca organizalia sA dispuna de
personal care sil Inlele.go funclionarea lanlUlui de aprovizion.re-livrare
e.re s! utilizez instrumente bazate pe informalii, pentru elabornrea
iml'lementarc. de strategii eficace. Se COllStatll. necesitate. orientari! de Is
pentru dezvoltarea abilita\ilor unui anumil .ngajat, la inv!tarea
ba:oatll. pe CUnoajlere, Aceast. din urma presupune co dezvoltania
abi litlililor sa fie plasatii In contextul ansamblului proeesulu;, sub aspectul
obiectivelor, dinamicii evaluadi. De exempiu, un *ofer trebuie
dobilndeasci! .bilitali privind toate aspectele legate de transporturi.
Totodata, lTebu'e sil dispuna de refenteare la modul in care se
incadreazii in procesullogistic 10 modul de acces la depezi!cl. de date,
la copacitiilile de mijloacelor de transport, I. sistemele de
suport pentru deeizie, cu secpul de a rezolva problemele operalionale.
MUlalii!e necesare pentru faeilitarea manifestllrii mega-tendinlei sunt
353
Carmen Balan _ Logistica - pa_rte inlegranta a lanp;lui de aprovizionare-livrare
urmatoarele: (I) r",bunlildprta aoUiliillior mallage,ilor de a gesl/Qna "
/011
1i
de ",unct! d/versa in condiliile In care fiecare membru al
person.lulul organiza!;e; trebule 51i dispunli de
pentru a se Incadra in procesul logistic; (Ii) de.volta,ea CUIIOftinle/or
managerilor click i plonijicolorilor - pentru a Inlelege riscurlle
beneficiUe integrlirii ell alle organizalii in lantu\ de .provizi,)nare-livrare,
j. de I. cont.bili!.t I. managementul ban! po valo.re.
trebuie sl! Ie permiti! manageril'lr sli corelete
perfannan\Cle din dam.nlul lan\Ului de aprovizionare-l'ivrare, eu eele
financiare. Metodele de contabi1ltate managerialli, Ch de exemplu
st.bilir.a costurllor pc f.ci\itea:di luleleg
ere
, masur.rea
proceselor de integrare intema exteroli a activitli\ilor function.le, ceea
ce penni!e fundamentarea deciziilor strategice tactice, Metod.1e au
evoluaL Managerli ..wi la metode mal sofisllcale, ca Umlare a
considerlirii conceptelor de valoare economica adilugatil' i valoare de
pia/li adtiugattJ'. Cu ajutorul man.gem.nrulul bozat pc valoar., sunt
ldentificate' suspnute aetivitalile care creea:di v.lOafe, In opozilie cu
cele care doar sporesc venitul sau diminuea:di costurik Solutiile ERP'
oontribuie I. corelare. operaliunilor eu 'perform.nW
e
bazate po valoar.,
[mplementare. aceste! mega-tendinle, presupun
e
rea1iz,a"," unnMoarelor
mut.!ii: (i) identijicare" fi alrib"irea benejlcii/or speciflce diferi/olor
inipotive, partener/lor adeevali dill /o",ul de aproviz]onare-/ivrare .- se
corelea:di viinzlirile cu profitabilitate. fieci!rui client, so eval\leaza
costurile rezultatelc diferilelor van.ote de str.tegH ii program., pentru
ad.pta practicil. din domeniul lan\Ului de aprovizioilare-livrare; (il)
",odiju:area modalitalilor de milsura,. II beneficii/or - pentru a asig\lr.
nivelului de s.<vire a clientului diminu" costUl lotal
ui
.1
delineni, In proprietatc a produsului (costuril
e
de bazli al. produsul ,
precum oosturile generale de lan\U1 de aprovizionare-livrare, legate de
firum\area stoeurllor, prelucrare, mi'l"!lle, depozitare,
manipulare Ii",ar.); (iii) modiflcareo ",odamilplor de raporlare a
rea/iz.ilrllor _ respectiv urmllrirc. vaJorii economice (calcul.tli
ell profiwl anu.l din e"plo.tare, dupa impozitare, minus un cost al
cheltuielilor de capital). care permiti: ac\ioharilo
r
' sa vadli dad
man.gem.ntul creeazli saU distruge vaioarea. ell alte euvinte daci! profltul
este mai mare dec[t oostul c'pitaluluL
I In limb. englezli, "economic value .dded",
, In limb. englezl\. "market value added".
3- tn limba englezA., l<entreprlse resource plannmg". Sintagma descmnCRU () categoric de
progntIl'le Infonnatiee utillzate pentrll pl:mificarea manllgementu1 resllfllelo
r
organizali
ei
Ii
care includ uneori aplicatH de electronic.
'"
RealUlili tendinJe in fi af maoogementului in aprovi:zionare-livrare

Conform unei alte se consideri principalele tendin\e care 5. ....
var manifesta In viitor, mdomeniullan\lJlu; de al'rovizionare-Ihrme .unt \lmlIItoatele:
. concentraTe. - manif.stali In multe organiza\il sub forma reducerii
numlirului de unitlp de comercializare cu amllnunwl i a numilrului de
centre de distribu\ie, !'apt ce are un impact direct asupra semciilor de
transport;
b. dezvoitarea s.rviclllor logistic. furniza!e de terti ea urmore a
c,
eXlemaliz1!rii serviciilor logistice, in mod special a servlciUor de
distribulie ,I depontare:
c. ecbllibrul !ntre costuri f\ servlci,,1 pentru client - ceea ce implieli "
cr"'ltere a importan\Ci metodelor de a satisfaeliei elienlilor a
celor de mllsurare a costurilar;
d. globaUzar"" - facililarli i de dezvoltarea lnternewlui;
e. tral1sportullnlermodal care pennite oferirea un.i game de servicli mal
ample a unor pl2nuri de servicii spe<:lal .Iabornte pentru un anumil
client;
.f. lanpll "verde" de aprovb:ion"re-liVl'llre - ca romltal al preocuplirilor
legis!.lie; referile,are I. des!li$urare. aetivitl!\ilor In condi\iile respect!irii
cenn\eIor ecologice ,i I. dezvaltarea dUl1!bilit
g. logistic. InversA In conform;t.le cu Jeg;slalia ce prevede .r"'llerea
respoosabllillllii fabricanlilor pentru produsele lor, I. finele perloadei de
vi'li utile potrivit preocuplirilor de rentabilizare a logistlcil inverse;
h. loglstlca eleelrOl1lcl1, B2B, B2C, onora,e" eleclrnnlcl a comenzilOf
ca =e dez\lQlt!irii comer\Ului electronic, In condi\iile In care
Intemetul favorizeazll colaborarea mtre diferi\ii parteneri ai Ian\Ului
cre;;terea gradu1ui de implicare conswnatorului In dezvoltarea
produsului *1 In interacjiune. CIl organizapa;
I. manag_m.l1ml IlIler-organlzal!olllll al CO.tUrllOf - de-a luog\lJ
iniregu1ui lanl de aproviziollll!e-livrnre, po baza Wlor metode printre care
se Inscrie Ing/nerla va/orll, ce permit. estimarea prC\Ului de vanzare
idontificarea de material. care au caracteristidJe lebnice de Iitate
I."
necesare; 18 pre\U1 stabilit
Se consideril eli nllllllli 20% din aria unci initiative de transfonnare In
domeniul logistic se sub controlul direct al structurli logistice organizapei.
Restul de 80"/0 implicl\ responsabilillllea llIlUlagerilor din alte arii ale organiza\iei. In
consecin,", mltII!Igemellwl logistic trebuie s!i se constituie ca till cat.lizator lrans
funcpoool, In inleriorul organizapei.
,,'
I La Logis/ica en Spaiia. Studio de s/tuuciOn 2001. p, 29-32,
355
r
,. ,
.,

, ,
"
, ,

"
"'
-
tI,'
ltc,
b:.)
""
-!
" I
""\
GLOSAR
Absorbfie costurllor
Suportare a C{)srurilor de transport de catre /ilrnizor, in cazul c!ienlilor I. distanle
mal mari dedt distant" medic I. fumizor la clienli) consideratll stabilirea
pretului de Hvrare uniform
Aetlvltll\1 de sprlJln (gus\lnere) din I.nlul valoril
Activllilli caw suslin activitlitile primare de valoare) .i se SUS lin reciproc,
respeetiv cun ,pararea, delVOllllrea managemehrul resurselor umane .i
infrastructura fimlei
Activitllli d. suslinere a productie!
Componenti! a sistemului logistic, din aClivitlilile implicate de fluxurile de
materiale din interiorul lnlreprindem, care au loe inlre diferitele stadii ale procesului
de care COns tau in asigurarea materialelof, componentelor. produselor 'in
CUrs de prelUI rare, in cantitlitilc necesare in concordant! cu
programul de ,tabUlt
Activ"tliti logiJltlce de bad
Operaliuni ci care se desfli\loara in cvasi-totalitatea canalelor de marketing:
asigurarea s!andardelor de servicii penlru ellenp, cumparare., transport .. l, gestiunea
stocurilor, prelucrnrea comenziior
ActMtfi logiJltice de ,usllne,.
Openaliunl care contribuie I. realizarea misiunii logistice care se desfli\lOar! in
de clll,ldiliile specific.e ale respectiv operaliuni de
manipulare a pwduselor, ambalare $1 activltlili ocazionale de flilxurile
logistice
ActMtltl primare din lantul valori!
Succesiune d" activit!ti care include: logistic. oricnmtA spre lnteriorol finnei,
producti., logistica orientat! spre exlerlorol firmei, marketingu! .i vilnzarlle, serviciile
AnalizA AIlC
Metod! de conlrol agregat al stocurilor, care presupune c10sificarea produselor ;0 lrei
categoni distincte difereopere. proccdurilor de control, in functie de import""la
liedrei categorii pcotro organizalie, pamind de I. ideea existentei unor deolebiri In
prlvin!a conlribu\iei prod....i fiecarei de produse la vanzil.rile,
profiturile, cota de piatil competitivitatea firmei
AnaltOi Parelo '
Denumire sub care mai este cunolcuti! analiza ABC, dupa oumele economistului care
observat, In. anul 1897, d 0 minonlate a populalie! ltaliei (coo 20%) delinea
majorilatea ''''liei Imi (cca 80%)
H7
Carmen BIHan - Logistica - pane imegranta a lan(ului de ___
Aprovizionnre
Componerlta. B sistemului logistic. care se refers Ie dintre firm.ii fumlzodi ei
include activilAli1e de cumparare (achizilionare, proourare) a rr:ateriilor prime.
materialelor, componenlelor SaU produselor fmite necesare lndeplioirii obiecllyelor
organizaliei
Balli de furnizori
Totalitate a furnizorilor 'probali, I. care .peleaza organizapa .umphaloa,. a
relaiiilor cu aeqti.
Benchmarking
care conslA In campararea, bazaIA pe exemple, a eficaeitiilii procedee1or
proprii, eu cele ale concurentilor mai penorman\i, pentru identificarea
de a propri;1or rezultate
Canal de marketing
Ansamblu de operalori care p.rticipa I. fluxul inform'liilor pe pialii, de
10 produciitor la consumatoriilutilizatorii fil1llli, operalori care au rolul de a 8al1sbce .i
slimula cerer"", de a crea valoare pentro consumator/utllizator
Cantltate a comenzii In perioade de limp
Metoda de dimensionare discretii a comenzii, in condip! de ce!1itudine, care se
bazealli pc formula standard a cantita\;; econamice a comenzii .i conform carei.
dimensionarea comenzii in perioade de timp se reaHzeaza ca raport intre de
perioade de limp existenle annal (luni, dptamilni) .i numllrul anual de comenz!
Cantltate " cornenz;;
Cantitate. de produse care completeaza staenl, in conditi;ie menJincrii la minim a
costului cornbinat a1 acbizitionarii mentinerii stocului; cantitatea comenzH
care costul mentinerij ,Iocului costul comenzii sunt egale
Capaeitate de redr.sare
Element de evaluare calitativii a nivelului de servire, ce reflectA capacitatea finnei de a
gfisi solupi adecva!e, In cazul func!ionmi necorespun:zlitoare a si,temulu! logistic
Centro de
Tip de depozit care pune accentul pe cireulali. a mllrfurilor reducerea I.
minim a durale! de depozitare
Centro de dlstrlbufle dedie.t
Tip de centro de di'stribalie care ofera un servida de distributie co nplet .i care este
opera!, pe baze contractuale, numai pentru un anumit client, fle producator, flc
detaills!
Centru de profit
Unital. majora a org.niz'liel, carC are responsabilila!! In privinla obLinetil profltului
contribuie .ctiv $i semniflcativ la rezult.tele firme; ,
Cere de calitale
Exemplu de eehipi!. de solu\ionare a prablemelar, ce cste din 612 angajali
care, In mod voluntar. se Intalnese periodic. pentru a diocuta proHeme ce afecte.azll
calitatea muncii lor

Glosar
Clclu al cOlnenzii
Component! a servirii e!ienlilor, eare reprezinlii, din pctSpectiva clientului, !ntervalul
de limp de I. transmiterea comenzii cIllre fumi:ror. Ja primirea Illiilfurilor SOlicltate, iar
din perspecliva futnb;orului, intervalul de limp de la primil'lla comenzii clientului, ,.
predare. mArfurilor clientului respectiy san unui operator logistic, In funclie de
condiliile de Iivrare
Ciclu de performanlli in domeolul acilvitAlllor de sU'lInere I pro<lucliel
Camponenta delului de performanlli logislica .1 organizaliei, care are ca scop major
saslinerea prograrnclor de producpe, prm crearea monjinerea fluxului materialelor,
produseJor In curs de prelucrare componentelor, respeollv mi.earca pAstrarea
.""slora, in interiorul
Ciclu de performanlll in domenlul aprov!ziollArii
Componet1l.li a ciclului de perfonnan\i logisticl III fmnei, ce reflectli logistic. orienlalA
spre interiorul orgru;izatiei eare include ansamblul activitliplor de cumparare,
lansare a comenzilor, transport r"""plie, implicate de facilitarea fluxului de
material., componente sau produse finite spre sislemul de producpe sau distribupe
Clclu de perfonnalljA in dom.niol d;,,!:rIbullej mice
Component. a ciclului de performan!i! logistica .1 firme!, Ce refleclii logistica orienWii
spre c)(terioru] organizal;ei care include ca principal. aotiYit!t:I: primire.
prelucrarea comeru;i1or clienlilor, selecli. comenzilor. transportul comenzilor
!ivr""e. miilfurilor I.. clienli "' ' ,
Clclu d. performalllll logisticii
Unitale de bazii pentru analiza logistici; integrate, eare include in structurn sa: ciclul de
performan\i! in dom.Diul aprovizionlirii, eiclul dc perforrnanJl! In domeniu1 aetivilAlilor
de s!!Stinere a produe!iei clelul de performanlli In domelliul distribnpei fiz;ce
Compatlbll1tate
Criteriu de llrlIlljare mi!rfurilor In depozit, care i.a In considerare caracterist;eile
merceologice ale acestora
Complementjlrltati,
Criteriu de aranjare a rnlilfurilor In depori!, conform cilruia produsele eare sunl
folos;te lmpreun! 1n consWll sunt solicillite de elienp In cadru1aceleiqi comenzi vor
fi amples.te In apropiere
Concordanl! (compatlbllltate) ,
Grad de inleracJiune intre alementele mix.lui de marketing, care const! In
corespondenJa logica utili! <linn-e doua sau mal mnlte compo.enle ale mixului
Concllren!li bazatA pe limp ,
Tip de determinal de abilitatea de a livrn produse servicii nwi rapid decii.1
concurentH ' ,
Conseevenlli
Elemenl de evaluare calitativa a nivelului de servire, ce rcprezintli capaeitatea
organiza!iei de a respecta 0 anumit duratli lntervalulu! de ii
vrnre
, de-a lungul ullui
mare numlir de cicluri de performan\ll
359
-
i'<
-
. c'.
.
,
"
"
,
.
.
\ ,
.
J
\ ,

, ,
, .
r'"'
'"
,,
.-,
"
,...,

Carmen B6/a. - Logis/ica - parle in/egran/a a /a.,u/1I1 de apruvizlo.ore-livrare
ConsoUdare a depozltulul
Modalilate de eonsolidare care permite transportul eficient pe distant
e
mati, In eazul
aprovizion1lrii cu eantitA\i mari de mArfuri, cererii mai multor client
i
,
pe distante mici, in cazul Iimrii unor cantitA\ii mici, In eadrul operatiunilor de
divizare a lotului, confonn neeesitlplor ftecllrui client
Consoli dare a UvrArilor
Funetie a depozitelor, care presupune reunirea intr-un singur transport a produselor
provenind din mai multe surse, in vederea livrArii la client, in situa\iile. in care
cantitAtile necesare elientului din fiecare s;usA sunt 'prea mici pentru a justifica
traIlsporturi individuale
Consolld.... a miJloeulu; de transport
Modalitate de eonsolidare care este aplicatA atunci cand fiec;are cantitate ee va fi
preluatA sau IivnttA esle mai mie! deeat eapacitatea mijlocului de transport care
eonstA in reunirea mai multor prelu1lri sau Iimri In vehieul, pentru
eficientizarea transportului
ConsoUdare a relelel de depozite .
Modalitate de consolidare care constA in reducerea num3rului de depozite existente in
reteaua de spatii de depozitare a unei finne
Consolidare a stoeului'
Modalitate de consolidare care consti in aprovizionarea ell marfuri in cantitAt
i
mari, la
capacitatea mijloacelor de transport, in vederea crearii unui stoe de produs
e
din care
este.satisflcutA cererea
Consolidare
Modalilate de consolidare care constA in amAnarca onor1lrii comenzilor clientilor dintr
o anumitA zonA, in momentul In care se poate constitui 0 inclrdtura de
dimensiuni mai marl, pentru a scMe' costurile, prin mai buna utilizare a capaeitAtii
mijlocului d. transport
Control agregat al stocurilor
Urm1Irire a stoeurilor pe grupe de produse sau pe ansamblul produselor oferite de
nu pe fiecare produs in mod distinct
Control contlnuu al siocurllor
Analiu zilnid a stocului, pentru a determina necesita\ile de reaprovizionare
Control periodiC al stocurilor
AnalizA a stocului la anumite intervale de timp, de exemplu saptamanal
sau lunar
Cost asociat
Tip de cost care apare in in care oferirea unui anumit serviciu atrage dupa
sine oferirea altui scrviciu (de exemplu, cursa de intoareere, in cazul transportului de
mArfuri) .
Costcomun
Tip de cost care nu poate fi alocat direct pe un anumit segment de activitate, dar care
este suportat de unitatea strategica de afaceri, in ansarnblul ei
360
Glosar
Cost real al unel retrageri de
Cost ce poate fi evaluat din perspectiva vanzarilor care ae trebui sa.. fie realizate, 'in
vederea ob{ineril swnei necesare pentru acoperirea cheltuielilor de retragere a unui
anumit produs de pe piat"
Cos. specific (separabll)
Tip de cost ce peate fi aloeat eu unlli anumit segment al afacerii sau unui
anumlt Qutpl!t
Cos," total
Ansarnblu al cosrurilor generate de activita\ile intercorelate, in cadrul
sistemului logistic al finnei de relatiile cu organizatiile din amonte din aval, in
cadrol canalului de marketing .
Costuri datorate rupturii de stoe
Categorie distinctA. de costuri generate de stocuri, care este generatA. de absenta
produselor din stoe, in momentul lor de catre clienti $i care include
unnlitoarele componente: costul vanzarilor pierdute, costul pierderii loialitAtii
clientilor, costul unei noi comenzi
Costurl de achizitionare
Costuri asociate efectuArii comenzilor, 1n vederea cre3rii sau stocurilor,
care includ urmatoarele componeme principale: costul selectiei vanzAtorului
negocierii, costul $i transmiterii comen'lii la fumizor, costul transportului
comenzii, costurile de receppe de manipulare a mdterialelor la punctele de primire a
produselor
Costun de menfinere a stocurHor
Costuri generate de pAstrarea mlirfurilor 0 anumita perioadli, pAnli in momentul
solicitArii lor de interni sau externi ai finnei care includ unnAtoarele
componente: costuri financiare, costun de depozitare, costuo de asigurare, cestuI
deteriormi uzurii mArfurilor
Costuri
Costuri de transport suportate de elientii situali la distante mai mici decat distanta
medie consideratA la 51abilirea pretului de livrare uniform

Ansamblu de activitati de pro curare a bunurilor serviciilor necesare organizapei, din
surse extern.e adecvate, avnd ca scop aHI.t satisfacerea $i
elienlilor pielei tintA, in privinla ofertei finale a firmei, cat functionarea organizatiei
in mod eficac:e eficient
CUIT.. parare anticipaU
Varianta strategiea de cumpa.rare. care consta in achizilionarea de produse in avans
fata de cerintele curente ale firmei, pentro a valorifiea 0 conjunerura favorabilli a
preturilor
Cumparare
de prod use din aIte decM cea de ongme a organizatiei, care
presupune integrarea coordonarea de procurare ale unit3tilor sale
361
Carmen Balan - Logisliea - parle illlegranla a tanllltui de aprovizionare-li,'rare
strategice de afaccri existente pc plan mondial , unn1rind articole, pcocese, tehnologii
surse comune
Cumpi rare inlerTIafi;onali
Achizifionare de produse din aIle t.5.ri decal eea de origine a intrun mod
care nu coordoneaza cerintele strategice de afaceri, existente pc plan
mondial, care apartin organizaiiei respective
Cumpbare
VariantA strategic! de cumpMare, care constA in achizilionarea unci cantitali foarte
marl de produse, care necesarut curent sau eel previzibil al firmei, pentru a
valorifica 0 opanuni!!'te temporaIii de prel
CurbA a (experlenlei)
Principiu conform caruia, ori de cate ori numarul de unita\i de p",dus fabricate se
dublead, media cumulativa a numarului de ore de lucru pe unitatea de produs scade
cu un procentaj specific constant, in raport eu media cumulalivA .:mterioara; costul
mediu seade odat! eu acumularea experientei de produet
ie
Depozit
Spaliu de pastrare a stocurilor de marfuri; lac special destinat p"ntru adapostirea
mW'urilor depuse spre pAstrare, prin consimliimantul reciproc al deponentului ,i
depazitarului
Depozit contractual
Tip de depozit a carui functionare se bazeaza pe un aranjament pe tennen lung, in
condifii de impArtire a riscunler, cu Wl anumtt client
Depozit de distrlbu\ie
Denumire sub care mal este intalnit centru! de distribut
ie
Depozlt de distribufie central
Tip' de depazit apartinand unui mare detailist care primelte comenzile de mari
dimensiuni, livrate de producatori (care nU mai au astfel nevoie de spalii proprii de
, depozitare, pentru a livra apai direct la unitalile locale din lan\UI detailist) !i care
distribuie apoi produsele catre magazinek componente ale lan\Ului, In cantitatca Ii
sortimentul necesar
Depozit de stocare
Depozit care are folul de pastrare a marfurilor pe telinen lung, specific viziunii
traditionale asupra depozitelor
Depozit loeallzat strategic
Depozit localizat favorabil, care preia, in unna unei operatiuni-. de consoli dare,
functiile indeplinite de spatiile de depozitare existente la unitA!i1e de fabricalie
dispersate in tcritoriu, ale unei finne
Depozit multi-tAri
Tip de depazit de stocare (clasic) sau de rranzit, utilizat de marile corporatii prezente
simultan pe mai multe pie!e, care const. intr-un depazit central, ce livreazA depozitelor
existente la nivelul filialelor companiei sau distribuie marfurlle direct urm1torului
nivel din canalele de marketing
G/osar
Depozit privat
Tip de depazit aflat in proprietatea managementuJ organizalti care deline
proprietatea asupra bunurilor pAstnte ,i manipulate in depozit
Depozlt public
Tip de depozit ce apartine unei organizalii specializate in operatiuni de depozitate sau
logistice, care ofm servicii clientilor interesap. In schimbul unei taxe
Dimensionare dlscretli a lotulul
Oblinere a unei cantitAti de componente egalA cu cerintele nete, I. Un moment dat;
ansamblu de metode de stabilire a marimii lorului comandat ("10 conditii de
certitudine), ce reflectA caracterul dependent aI cererii de componente de programul de
fabrica\ie a produsului finit '
Dlmenslonare lot cu lot
Metodii de dimensionare discretii a mMirnii comenzii, in condilii de certitudine,
conform careia, cantitatea comandata coincide cu cantitatea necesarA; metoda
recomandatl pentru componentele ieftine, in cazul cArora cererea este relativ micA
se manifesta la intervale neregulate
Dimenslonare pe baza seriilor de ttmp
MetodA de dimensionare dinarnic! a mArimii comenzii, In condilii de certirudine,
conform ca.reia, cantitatea comandata este ajustatA in de nevoile curente
estimate; metodA aplicabilA in variantc al clIor obiectiv este fie eel mai scArut cost pe
articol, fie costul total minim
cantitati"
Reducere de prel acordatA C\ien!i1or care comaoda In cantitali mai mari decat
un anwnit nivel prag, reducere pasibila datoritA economiilor de scar! oblinute de firma
viinzAto.re
Discount cumulativ
Reducere de prel aplicatll la volumul total at comenzilor efectuate de client, pe
parcursul unei aoumite perloade
Discount exc1usiv
Reducere de prel aplicatll penttu partea din volumul comenzii care cantitatea
"prag" stabilitA de firma viinzAtoare, 'pentru restul comenzii fiind aplicat pre\UI fArii
reducere
Discount fnclusiv
Reducere de prel aplicatii la Inlreaga cantitate de produse comandata de ciient, tn cazul
In care a fost 0 anwnitl! cantitate "prag" stabilita de firma vandtoare
Discount necumulativ
Reducere de pre! aplicatll in cazuI fiec!rei comenzi in mod distinct, lara a considera
volumul total aI comenzilpr lansate de client Intr-o anumitli perioadA
DIsp'onlbllliafe' a' produselor
Componentl majore a servirii clienlilor, ce reprezintll probabilitatea existen!ei
produselor in stoc, in momentul in care sunt de clienli
363
....
,,
b
c>
"
" ,
, '
c'

"
362
Connen BlJlan Logisl/ca parte Inlegranli:l a lap/uhil de aprovlzionare-Ilvrare
, .
Dlsponlbllilllte a UIIU! mod de IrallSport/transportator
Capacitate de a deplasa mllrfurile lntre orlce pereche de punete, consliruil! dintr-un
punc! de origin. unul de
Dlstribu!le
, .
Component! a milUllui de marketing al unei care include deopotriva
canalele de marketing utiliza!e proces.!. de namra Jogisticli aferenle circuitu!ui
mllrfurllor de I. punctele de origine, Ia cele de corummluillizare
Dlslribulle eontnlctualii
Fumlzar de dire un distribuitor tet! a unul serviciu de distribulie comple!, operat pc
Se.ma unul anumit client
Distribulle raldi
'j}
Component! a sigtemului logistic, Ia inlerfata dinire firnlli clienli, care
disponibilita!ea produselor penlru clienli include .divitali de transport, depozilare,
gestiune a stocurilor; prelucrare a comenzilor ambalare, management al
informal!.! elc.
, ,
mSlrlbulie Inveni
I'luxurile de produs. din aval spre amonte, corelare cu fluririle de informalii In
ambele sensuri, din cadrul canalelor de marketing, ocazionate de reciclar..
, ,
retragerea de po
consumalori/utiliz.a!ori
pialll a produselor care riscuri pentru
Distrlbujie totali .
Abotdare a domeniului distribu\iei, care pun. accentul pc considerarea rclaliilor dintre
, .
-
diferiteleac!iviUti logistice, pornind de I. premisa ell cele mai eficimte decizii sunt
cole care unnfirese rezultarul total, pe ansamblul orgaulzatiei. nu Terultalul individual,
po fleear. aetivillil. .
DlvIzlIre s lotuhd
, .'
Funetlc ee poate fI lndeplinita de depozite care consta In primir .. de la uria sau mal
mulle surse fumizoare, unor cantitiili marl de produse, corespunzlltoare unei
combin.\i! de comenzi lIle clienlilor (care solicita cantitilli mal mie! deeli! capacitate.
, ,
unu! mijloc de transport) livrarea cAire fiecare client, Brl! pAstra produsele 0
perio"da indelullgatA
'"'
DRP
Acronim co corespunde sintagmei "Distribution Requiremenls Planning", din limba
j,. ;
(veri PllIlllf!car. a cerinfelor de di.lrlbu\ie)
DRPII

Acronim co corespunde sintagmei "Distribution Resdurces Planning", din limb.
l )
(vOli Plaolli"",. a resurselor de d1stributle)
Echlpii
Gnlp alclUuit din doud sau mai multe persoane caxe interaqioneuA coordoneaza
activitatea, penln! a indeplini un tmumit S<:Op camun
w Ecblpli ...ro-condusli
Tip de echip! de a gmdulul de participate a angaja\i1or, care est. eompusii din
...... 5-20 de Illcrliton policalificaji, care lei rotesc posturile, pentru a produce un
b.
364
Glosar
produslserviciu sau eel pUfin 0 parte completii a nnui produslserviciu care este
adesea de un membru ales .
Ecbipii CIl scop special
Tip de echipii formalil, care este creatA pentru re.tizarea unui proiect de import,olA .
specialll sau care necesitii creativita!e
d. solullonar. a problemelor
Tip de echipa de a gmdului de partieipare a .ngajali1or, care este din
membrii departamenl, care decid in mod volunlar Sll se intll.ln.ascl!
dis cute despre de Imbuniltii!ire a calita!ii, eticleo!ei mediulu! de luom
Echipl formali!
Tip de ecnipi! crealli de organizalie, ea parte a slrucmrii sale formal.
Echipii opel'lltivilltl'1lnsfu nelionalii
de orizontala, .lciitujlll din angajali proveoind din diferite departamente,
pentru a 0 anumitli "ctivitate a carei existent" este Iimitat1i la intervalu! de
timp necesar pentru lndeplinirea sareinii respective
Echipil orlumllllA
de echipli formalli, .Icatuita din angajal; situa!i la aproximaliv nivel
;erarhic, dar care provin din ani de competenlil (departamente) diferite
Eel,. pil permanentil
Tip de ech orizonlllJii, care are in componen!a sa panicipan!i dio diferit.
departament,; func\ionale, care lndeplinesc anumite sarcini slW problcme
de interes comun, pe haze continue
Eeb; vertlcall
Tip do echip" formalll, constituitA dinlr-un manager subordonalii In cadrullinlei
de ierarhice a organizaliei
Echlpl virtualil
Tip de echip! auto-condusii, care tehnelogia computerelor pentru a reuni
memb-rii aflali la ell scopul de a cola bora pentru realizarea unul anumit
proiect inceplinirea unor obiective comune
Economic d. dista"l.
" eostuIui de transport pc unitatea de odat. eu milrire. distanle;,
ca unnare a repartizi!.rii costuriler fixe asupra unui mal mare de kilometri
EDl
Acrenim ee corespunde sintagmei "Electronic Data Interchange", din limb. englezii
(vezi Scbimh eleclronlc de dale)
EuclId!ate
Gradu! In car! organizalia un anumit ablectiv prestabilit
Eficien!ll
u:.1ui volum minim de resurse materiale, financiare $i umane pnfru
indepHnirea unUl obiectiv organizational
('
365
Carmen i$(iitlrl L-O Isnco - punt; WIll' ItA'''..., ... n.'" uiui de
Elemenle d. !"Virli
Categorie de elemente componente ale nivelului de servire a ellenliler, pe care
se 51i Ie regllseasci In ofeeta oriclirei organiulii fumizoare
Elemente p"st-tranzoclionale ale .e..... irli ciiealllDr
Calegorie de, componente ale servirii clienlitor, care obli
nere
catre client a
beneli.mor .,teplllte, co efeetuat
Element. pretranzaclionate ale servlril elienil
lDr
Categorie de componente ale ",rvirli clientilor, care creew Un climat favo11lbil
satislilcerii ""rinlelor acestora care sunt legate de politicile prog11lmele firmei, de
fadlitare a dezvol!llrii unor bune,rela\ii cu
Elemente tranzaellonale ale servlrli elienlUor
Calegorie de componenle ale servirii cUenlilor, care sunt detenninate de IndepUnirea
ef<clivA a funcliei logistice
EOQ
Acronim ce corespunde sinlagme! "Economic Order Quantity", din limb. engleza
(vezi Cantilatea ecoDomieA comenzii)
FI.xiblUlJlle
Element de evaluare o.litativ nivelului de scrvire, care se referll la capacitatea
flrmei de a indeplini cerintele ,peeiale sau nea.teptate ale elienlilor
FormulA. lui Wilson
Fonnuli utilizatA pentru calcularea cantitil\li economic. a comenzii p"ntrU un anum!t
produs cue se baze,a.z! pe unniitoarele variabile: c.ostul comenzH, ,anuaHt
j
(exprimati cmtltativ) pelltrU produsul eomanda!, costul anu.1 .1 mell\inerii stoculu!
(exprimat procentual, In raport cu vaioare. stocului mediu anual) costul unitat al
produsului
Frecvenlii a rupturllor de stoc
Variabill utilizatli pontru m!SUnlrea disponibilitli\ii produselor in stoe care tefleeta
probabilltatea absenlei produselor din slOe
Frccvenlli a transporturilor
Caracteristieii a Iransporturilor, care indicA numfirul de livrilri programate 1ntr-un
.nurnil interval de limp
Furnlzorl de .e.....lell d. sprlJin
Categorie majora de panielp.nli ia procesele din cana!ele de marketing, care ofer!
diverse tipuri de .servidi: de de comunicare, cercetarl de
marketing, consullanlil, promovare
lndice ai volurnuiul comenni
Indice considerat in proeesul de aranjare a mrfurllor In depoz.it, care es'" caleulat ea
raport loire volumul tnedlu neeesar pootru S\l)Carell produsului (exprimat In metn cubi)
, nurnArul merliu de comen:d ziln!.e care produsul ..espectlv
";;, Indlce de o"oculle
Vai,'apilil utilizatil pentrU miis\l11!rea disponibilitiitii produselor in sloe care'reflectli
n\!rimeasau impaetul rupturilor de stoe in decursul timpului, coreliln j disponibilitatea
produsului Ctl cererta exprimatli de elienl!
Glosar
Integrare
Grad de inm: componentele mixului de I!IIltketffig, care presupune

interactiunea aclivA armonioasll dinlre elementele;mixului

IIlterf"tlI
,
Acele "ctivillili care nu pot Ii conduse In mod eflcacc in cadrul. unei singure aril
func\ionale aorganizaliei ,i care impun dezvoltarea cooperlirii interfuncllonale

tmpu,ternlcl" a' angaJa\lIor
c;:'
Delegare de putere autoritate suboroollll\ilor. cu scopul de a dezvolta capacitatea
ru:estora de a rlispunde rapid la schimbuile mediulul '
JIT
ry
Aeronim ce .;orespunde sintagmei "Just-In-time", din limb. engleza (vezi Just-ln
tiliUl)
JITI
-
Varianlli aVilllJlllti! metodei JlT, care pune """"nlul pe zero stocuri sau produc\i.
.,"
stocuri I
JITH
Vacianl!! mal recentl JIT, care are oa obioct;v incorporarea cunOo1tinlelor reslirselor
umaue In procesul de planificare cooroonare, priu paniclparea comuni! la
planifJcarea indeplinirea ;:erlnlelor de materiale, pentru a faentta ansamblul
operaliunilor
'
Just-In-time
FiIozofie de control al stocurilor. al .:M:i scop esIe asigurarea contililli ne.:esare de
material In locul potrivit, I. momenlul polrivit, pentru a realiza C>IlIlitatea potrivitA de
produse; filozofie de programare, confOl'lll cllrc;\, Intregullan\ de aprovizionare-livrare
este sincronizal pentrU a rlispunde cerinlelor producpel sau clienlilor
JUnb.",
Filozofle de control al stocurllor, Care stat la baz.a conceptului IIT care constli in
milCllrea compollentelof;1n cantitatea exaetii, la timpul potrivit, spre locul WIde Sunl
cernte, denumirea proverun<1 de la eaniurile ulillzate pontru
'"
controlul f1l1xului de matel:;'le: cardul KAN - de transmitere , instrucliunilor unu!
centro de lucru sau unul fill1lizor, In privln\B producerli \mei cantiUi!i prestabilile,
dintr-o componentil sau subu",arnblu Ii cardul BAN - de sollcitare a livririi cantililil
standard, I. un eentrU de luelu
Lanl aJ v.lorii
Instrument de identificare a unor noi modalitillide crtare a unei valeri tot mlli marl
pentru client, priu conside:rarea celor dollA categorii tuajore de ale firmei
primare Ii de spcijill (sus\inere)
Lage a piitralelortn transporturi ,I romert
Priucipiu formul,1 de DiOilysius Lardoer, conform druia, reducere. ]a
costuri\or de tilinSport are ca efect cre$lerea de patru on a ariel terltorlale de
ac!iune a organizajiei
367
366
Carmen Balan - Loglsllea -parte Integranta a Irm/'ilui de apravlzionare-/ivrare
Llslli furnizorllor aprGba!i
Rezultat al etape! de selecl!e a furn!zorilor, din cadrul procesului de slegere a
, ,
fumizorijor, in unna unot vizite directe, de evaluare, efecruate la furnizorii
considerati adecvati din perspectiva firmei cumpareloare a inleresulu;
manifestal falil de afacerea finnei cliente
c, Llstli a fumlzorilor calificati
Rezulta! .1 elapei de evaluare prellmlnam, din cadrul procesului de alegere a
furnirorilor, list! Care cilprinde furnizorii ce Indeplinesc criteriile de select!e ale firmei
,. ,
cumpilrllloare vor II' apoi unei evalullri detail ate
Loglstlcli ,
Proces ce oonst! in planificarea, reaJizarea coowlul fluxului slocilni eficiente
eficace a materiilor prime, produselor In Cllf1! de prelucrare, produselor fmile
-
, ,
infonnaliilor con""., de 'a puncml de origine la eel de consum; in scopul satisfacerii
cerinlelor dientului; competenll! cheie a organizatiei, care collecteaza firma cu
furnizorii ej, prin intermed!ul. fluxurl jnt.rcorelatc fluxul miirfurilor eel al
inform'liilor
\ ,
Logistic. Integratl
51.diu aI evoluliei logistice, care Slice.de stadiului .bordllrii izolate a operaliunilor
logistice In cadrul cl!ruia integrarea inlerna (I, nivelul organiza\iei) a activitililor de
\. >
natura esle 0 condipe .,en{lola a succesului organizaliei
Logistlcli mllitare
Activitate de asigurare materi"liI, tebnici medicalii a trupelor echiparc,
aprovizionare eu tehnica materiale diveme), inclu,iv /oansportul cazarea acestora
\'0 Loglsllcli strateglcl! .
5ladlu .l evoluliei logistice, carnctorlzat de utilizarc. competentei logistice a
,...
.li
an
lelor logistice din intregu! canal de marketing, in scopul ob\inerii avantajului
competitiv, pe baza formiltii unor .lilll)l" interorganillljionale cu furnizori de servicii

logistice
Management 01 calltllpl totale
,...,
Angajament major 01 Intregii organiza\ii penlru imbuniltiljirea continua a ca!ita(;;
.., tuturor pro=elor, produselor setViciilor sale
Management allanlulu! de aprovizionare-livrare
integratoare, care so bazeazli pe cordate. eforturilor participanlilor din
r
canalele de marketing - prin schimb de informarii planificare comunil- !n vederea
.>
eficientei competitivitillii
Mlinagemenl 01 operafinnllor
Domenlu 01 managemenllllDi, care este specialillit In producti. de bunuri servicii
-
, ,
care utilizeazii ;nstiumenle tcholel speciale pentru rowlv.rea problemelor de
producpe
Marketing societal
Abordare de marketing care pune accentul pc direclionare. tulUror cforturilor finnei
spre satisfacerea mai eficientli mai eficace. comparativ cu concurentii, a cerio}elor

"
ri
I I
I
368
L..."
Glasar
clienlilor, Intr-un mod care bunastarea consumalorului societalii in
ansamblul 01
Metodli centrului de gravlta!i.
Metodli utilizata pen!ru stabilirea amplasarnentului unui singur depozlt, care sli aslgure
satisfacerea cererii cilcntilor, In condi!iHe celu! rnai mjc cost total, localizarea fHnd
dclerminati! jntr-una dintre urmlitoarele variante: in funelie de cMtilate; In funcjie de
distanl'; In func!ie de cantilale distan!a; in funelie de timp, cantilale distanll!
M,tod! a eenlrului de gravUalie multlp!u
Metoda utilizatii pentru detenninarea amplasarnentelor mal multor depozite. care
genereaza un cost total de transp<.>rt minim; a drei aplicare presupune crearea
de subprobleme de amplasare
M"todA Ii erlterillor ponderate
Metodii cantitativa, de evaluare a perfonnanlelor fumizorilor actual! ai unui anumi!
produs, a carel aplicare presupune: defmire. unei liste de critenl de evaluare, .Iabilirea
importanlei fiecilrui criteriu (indiferent de furnizorul eValu"I), miisurarea
performalll elor !iecarui fumizor ji detenninarea indieelui de
M,'tod! a grilel
Denumire :sub care mai cste cunos'cuta metoda centruJul de gravitatie. utilizat! pentru
stabilirea amplasarii unui depozit
a Indl.elui cosI"rilor
Metoda cantitativi, de evaluare a perfontlanretor furnizorilor actuaIi a1 unuL anumit
produ" mal complc>J. dect metoda eriteriilor pondemle, cllrei apJicare presupune:
mlisurarea imp"crului perfonnanlelor fiecilmi 'fumizor .supra costunlor firmei
determinarea indicelu; lotal de varia!ie a costului calculate. prelUlu;
M'!/odii a limitel loveslill.lto!sle
Metod! de control agregat al sloeurilor, ce respectare. unui nivel maxim al
Investitiiloc' in slocuri, care flU trebuie sa fie pe ans.mblel produselor existente
intr-un anmnit spnfiu de depozitare
Mutoda a rela!ie! dlntr. stoc rere
Metodii de control ogreggt 81 .tacunlor, conform cllreia 'Iocul mediu ee urm=.li. a ft
menlinul Inlr-un n9U depozi!, care trcbuie sa Indeplineascii un obiectlv prestohillt de
se poate delermina graftc, cu ajutoml curbe! stoo-livrllri, realizati! pe bllZa
datelor referitoare I. slocul mediu Iimnle anuale din fiecare depozit al firme;
Metod. continue d. amplasare
Calegorie de metode utilizate In procesul de stabilire a amplasamentului depo7itelor,
Care permit gasirea celei mai bune localizllri, Intr-un 'palin continuu
Metode de programare pentru amplasarea depozilelor
Tip de metmi. exacte, utilizate pentru stabilire. amplasamenleior rna; multor depezite,
Cll ajutorul cllror. se deterrnin! ,olulia optimi!, din mai multe variant. posibile, in
anumitor restrictii, un model de optimizare cotlsiderand; semi ag:regat de
cermlo ale GUenlilor, setul agrega! de de produc!!e, punerele inlermediare
posibile "ltemative!e de transport
369.
Carmen Balan u,,,islica - parie inlegranlii a la.fUlui de aarlJ'liziQnare-l;vrare
Metode de simulare
Categorie de metod. utiliute protro stAbiHrea amplasamentului mal multor depozite,
c"'. oferl! 0 solutie sau suboptima $i care se bazeazli pc modele de
simulare ce permit evaiuarea impactului pe care il au diferite ale retel
ei
,
prin simulm repetate fiind ceo mai bun. relea. pomind de 1. diferi!.
moduri de amp!asare .1 alocare a depoz'te!or
Metod. discrete de amplr.
Categoric de metode utiliz.te 'n procesul de stabilire a amplasamentulm depozitelor.
care permit seloewe. dintr-o de .legeri poslbile
Metod. exacte de amplasare
Categorie de metod. utilizate pentro st.bilirea amplas.mentului mal mu
i
tor depozite,
metode care au capacit:!l<e' de garantA fie 0 solulie fie 0 solutio
de proeizie cunosculii
Misiune a loglsticianulul
Oferire de de limp. loc. $i poses;e ,olicitate de clienl!, in condiliile
aslgurArii celei mal mari contribulii I. prolitul firme;
Mix d. marketing
Combinalie coerentli a instnunontelor de marketing (3 elementelor
p'olltlcii de produs, distrlbu\ie, promovare etc.), u!ilizate pentru Indeplinirea
obloetivelor de marketing ale organiz'liel, referito.re la
Mod de trallsport
Foonli .au metodl de mmsport de bazJl. respectiv transporl ferovi .... futier. pc .pa,
e.erian sau prin conducte
MRl'
Acronim ce corespunde sintAgmei "Materials Requirements Planning". din limba
eogled (veri PI_oill ... r. a cerinlelor de materiale)
MlU'II
Aeronim co corespunde sintAgmei "Manufacturing Resources Planning", din limba
euglezli (vezl PI.nmr. a resunelor de product;e)
Nlvel de servire
Expresie a capacitalii org.nimliei de a indeplini cererea elienlilor. ",flee!alii prin
indicatori co: dllTata ciclului de perfOllllanlil., numiirul de comenzl ono".t . cantitatea
cOlnandatil onor.tli din SIOC. gradul de Indeplinire comenzilor pentro un anumi!
produs !ntr-o perioadli, raporrul procentual lntre numiirul com<:nzi!or onorate
conform cerinle\or clienlilor $' num!inll total .1 comenzilor orimite etc,
Numlir alllvliirliar de came",,; complete
Variabill care esl. utili2atll pentro disponibilitllpi In stoe cilie
reprezintil numwl situaliilor In care finn. este c.pabilli onoreze in(egral comanda
elieowlu! produsele solicitAte, In cantitalile ecrute}" '
Numar d. rot. iii
Indicator, ulilizat pe pe(ttro con\rolu! stocurilor, care poote Ii caleulat, de
exemplu, la nivelul unul an, oa raporl intre valo.re. ylinzhilor anuale valo.rea
stocului mediu <
310
Glosar.

or.moll d. servldi fll1letlonal.
-
Categoric majora de participan!i din cadNl canale\or de marketing, care
de depoz:itare. asambJare, prelucrare *1 onorare a comenzilort
sortare servicii de merchandising
Organiza fie car. lovall!
Tip de organizape in care tiecare anglljat esre impl!cat in identificarea soluliollJlrea
problemelor. oferiild organizapei posibilltatea e"perimenteze. sA se schimbo !'i sa so "
imbunlltll\e1lSdi In mod cantinu ... sporind capacitatea sa de a so dezvolta, a invii!a
indeplini misiunea
Parteneri.t
Angajamellt deopotriva f"lii de clienli sau fumizori, indlferent de mmme, pentru 0
relalie pe termen lung, bazatJI pe obiectiv.' clare agreate In cornU!!, In vederea
ob\inerii unei capacitilli competitivitll\i de nive! mondlol
Partenerlat rela,lonal
de rel.pi inlre cumpllratori vllnzlitori. pc termen lung. care au un c ... acter
interpersonal se pc incrodere
Partenorlat slraWgic
Tip de relapi lotre cumparlitori v!nzii.tori. pe termon lung. in care ambole piirll
investesc pentrn profitul comun, urml!rind recipfoc
Participanl! prim... ,
Operatod de bazll, tn cadIUI canale lor de'marketing. respecnv producMori,
, ,
. ,
Peri:ormal1tii organizallollalll
Capacitatea organizapei de indeplinl obiectivele pe baza utilizlirii resurselor in
mod .fideut eficace
Planlficare a <erlntelor de dlstrlbulie
Metoda de planificare control.1 stocurilor, care prindpiile MJiU' Ia domeniul
distribu\iei i care se bazea.tii pe principiul confoml .cwia, In <adIUl unci strocturi
multi-nivel. eererea unui mvel superior, de exemplu unul depozit central, este
dependenUl de cererea de I. myelul imediat inferior. respectly depoziteJe regionale (cu
exeep!ia cereri! finale care este independentil)
Planlfieare a <enutelor de maleriale
pl.nificare controlal stocwilor. care are ca scop winimizarea stocului

menlinerea programelor de. ,livrare care pri:supune traducere. unw program de
produc\ie prinC!palln cerinle nete, precwn satisfacerea planificatll a Mestor ceri.n!e,
pentru fiecare artieol din stoc. care elite necesar pentru' indeplinirea programului
respectiv
Planlfieare l1. de distrlbujie
Extindere a metodei de planlficare a resurselor de producl!e (MRP II). I. dorneniul
distrlbu\iei
371
I
f
., ,
,... ,
., l
,

, ,
, ,


""
i..;.;...
Carmen Bdlan - Logistica - parle In./egrantd a lantu]u; de aprovizionare-livrare
Planificare a resursolor de produclie
Variantli evoluatli a metodei MRP, care constA in extinderea planific!rii controlului,
de 13 necesita.p.le de materiale la toate resurseJe necesare procesului de produclie,
respectiv Ja resurse umane, echipamente resurse financiare
Popularltat.
Criteriu de aranjaro a mArfurilor in depozit, care ia tn considerare deosebirile existenle
intre produse, in privinla vitezei de circulaJie eonfonn cil.ruia m1!:rfurile trebuie sa fie
astfel amplasate Incat distant pe care 0 parcurg in depozit sA tie cat mai scurtA
Pozitlonare
Proiectare a ofertei imaginii finnei, aslfel inclit aceasta sA de\inA un Ioc distinct in
mintea consumatorilor/utilizatorilor efectivi potentiali, din cadcul pietei lintA
Pozillona .... a stocurlior
Mod de amplasare a paletelor cu produse in spaliile de depozitare; fat! de culoarele de
acees
Prelucrare a comenzil
Eap! a cic1ului comenzii, care se refem Ia intervalul de limp de la primirea comenzii
clientului. Ia notificarea depozitului pentru livrarea mArfurilor comandate
Principlu al pirghiei
Principiu confonn cAruia 0 reducere cu 0 valoare micl a costurilor de cumpArare sau
de transport are un erect mai mare asupra profitu)ui, comparativ cu 0 tmbunAtatire
egalA realizatA tn aIte arB de costuri-vnzAri ale firmei, de exemplu, reducerea
cheltuielilor cu forJa de muncll, scAderea cheltuielilor indirecte, prelUlui de
vinzare, sporirea vllnzArilor etc.
Punct de reaprovizionare
MArime a stocului la care Se impune lansarea unei Doi comenzi, In vederea asiguxiirii
continuitAtii satisfacerii cererii; mArime a stocului care indieA doar c!nd anume trebuie
sA fie lansatli comanda, nu volumul necesar al comenzii
Reactle rapldA
TehnicA de control logistic bazatA pe timp, foealizatA asupra cererii, care consta in
monitorizarca vAnzArilor cu amMuntul pentru anumite produse schimbul continuu
de informalii, sub fonna ED!, lntre membrii lantului de aprovizionare-livrare (fumizor
detailist), pentru a garanta faptul cii sortimentul potri"it va fi disponibil in locul la
momentul in care este solicitat
Reaprovizionare automatA
TehnicA de control logistic bazatli pe limp, asupra cererii, mai sofistieatii
decat reacpa rapidA reaprovizionarea continuA, tehllici pe care Ie extinde oferind
fumizorului dreptul de a anticipa cerinlele viitoare pe baza experienlei cuno$tintelor
sale, referitoare la 0 anumitA categorie de produse, ceea ce .simplificA implicarea
detailistului, prin inlAturarea necesitlitii de a unniiri v4nz8rile unitare nivelul stocului
pentru produsele cu circulalie rapidA
Reaprovizionare continuA
Tehnica de control logistic bazatli pe ti!"p, focalizatA asupra cererii, variantii
a tehnicii de reaclie care neccsitatea unor comenzi de
m
G/osar
reaprovizionare din partea clienfilor, datorit! unui sistem de completare continuA a
stocurilor, conform cruuia furnizorul asumA responsabilitatea. pentru
reaprovizionarea cu cantitatea necesara din fiecare articol, iar clientul este de acord sa
considere livnhile respective, angajamente de cumpArare

Reconfigu:are sau reproiectare radical A a proceselor, fluxurilor de activitap a
posn.Jrilor, cu scopul de a imbunatAti costurile, calitatea, serviciile viteza .
Reglstru de.chl.
Sistem de management confonn cruuia toti angajaJii au acces la informatiile financiare
ji datele privind remltatele organizaliei, cu scopul de a stimula participarea activA la
indeplinirea obiectivelor organizatiei
a rAdAdnli pAtrate
MetodA de control agregat al stocurilor, pentru a detennina niveJui acestora,
in cazul nodificiirii num1!:rului depozitelor la care apelealA fInna. in unna unci.
operatiuni je consolidare a rerelei sale de depozite
Reguli intuitive de aranjare a mArfuriior
Reguli considerate tn procesuf de aranjare a mArfuriior in depozit, care se bazcazA pe
UrmAtoarel,e criterii: complementaritate, compatibilitate, popuiaritale mmme a
produselor
Rcstructurare
Reducere < dimensiunilor organizafiei, in privinta num3rului de angajati, divizii sau
unitAp a "umaruIui de niveluri ierarhice din structura orga,.;zotoricA
Relea vlrtualA
Grup de feme eare se unesc temporar, pe baza tehnologiiIor informationale a
, Iectronice, pentru a valorifica anumite oportunitiili ji Care se dizolvA
ce au fost indeplinite obiectivele comune
Scl'lmb electronic de date
Mod de cornunicare intre organizalii, a infonnaliilor(de exemplu, date privind Iivrarea
comenzilor. facturare etc.), in formate standard, cu ajutorul relelelor de caIculatoare
Scllimbare organiza!ionalA
Adoptare a unei noi idei sau unui nou comportament de cAtre organizatie
Seriozitate
Element de: evaluare calitativA a nivelului de servire, care se refera. la capacitatea
organiza\iei de a indeplini nivelurile planificate de disponibilitate a stocului de
produse ji de performanl! operational A, precum la capacitatea de a fumiza c1ienlilor
infonnarii despre operariunile logistice stadiul onornrii comenzilor '
Servicii adiacente depozit4rH
Servicii oferite de ,opecatori specializati in domeniul depozitAni, In afara de pastrarea
propriu-zisz: a mlirfurilor, respectiv: fachlIare, ambalare. etichetare, evident! a
stocurilor, creare de pachete promo\ionale, transport pe 0 arie arnp/A etc,
ScrvicJi de valoare ad4ugat4
Servicii pe care Ie poate oferi un depozit, pentru a spori vaIo,area pentru client,
respectiv: "':rIbalare specialii. etichetare, repaletizare, imbuteliere de produse livrate In
373
Carmen a lantului de aprovi:zionare-livrare
vrac .de fumizori, asamblare de componente, corectare a unor probleme de proouclie
etc,
Sistem d. r""provizionare In (unelie de nivelul tinti
Sistem de control modificat 01 stoourilor, care se pe un interval fix 01 comenzil
i pe un e<:>ntrol periodic la intervale seur!e, denumirea sa provenind qe 1. fapluJ ca
penttu lansaTe. comenzii, 0 superioara a niveiului de: completare a
stocului
Sistem de reaprovlzlonare optional
Sistem de control modificat al stocurilor, care eonsidem 0 mlirime van.bilii a e<:>menzii
0 Iimllll supenoan'! i un. inferio.ra, In care trebuie sl! se incadreze !livelu!
stoClllu!
Sistem logistic militar
Ansamblu al orgllllelor, formaliunilor, mijloacelor .1 aclivitiitilor implicate de
component. logisticli artei militare
Sistem mi.n-max .
Denumue sub care mai este cunoscut sistemul de reaprovizionare optional
Sprijin de lip "piirgble"
Cel mal soflsticat grad de inter.c\iune dinite e<:>mponentele mixului de marketing, care
este specific situatiilor in care fiec.re e<:>mponentil este astfel utilizatii heftt spfijine
!ntreguJ mix
Sloe
Expresie valoric! sau canlitlltiva a materiilor prime, componentelor, sub.nsarohlelor,
produselor in curs de prelucrare sau produs.lor finite, care sunt p.!'!rate de finna,
prow a fi Ulili,zatepe ml!sura .parilici nevoil
. Sloe lidminlstrat d. vlinzlitor
Denumire sub care mai este CUllOSCUtJi rcaprovizionarea continua, co tehni.iI de
control logistic, baut! pc timp focalizatii asup'" cererii
Stoe delie (de bazl)
SIOC necesar pentru a satisface cereres medic, in periooda dintre dou' completar!
succesive ale stocului; componentJi a stocului mediu, rezultatii d.in proee.ul de
reaprovizionare
Stac de siguranpi
Componenll a stoeului mediu, care e<:>nstiluie (} modalita!e de prolec,ie contra
inceltitudiJ:>ii datomte cererii ..u dura!ei eiclului de penorman!! al fumlzorului
Stoc in Ifanzlt
Sloe alcalUit din produsele .fia!e in sau In alleptare, in mljloace!e de
transport, de eltemplu materii prime de la furnizori produse finite care cireul! incre
depozitelelmagll2ineie fl11lle sau spre e1ienli
Sloe mediu
Indicawr e<: .rcfieclll matetiile prime, componentele, produsele in curs de prelucrare Ii
produs"l. finite pl!strate tntr-Im sistem logistic care Sa colculeazii pe baza
eemponentelor: slOe de ba2li., stoe de siguranll, sloe 1n tranzit
-
G/asar
Strategie de diferenfiere
Tip de str.tegie competitiVi!, care const,!, In proiectar.a de organi"'lie a ofettei proprii
(In ce privejite car.cteriSIieile bunurilor .erviciilor, iruaginea fInne; $i produselor,
personalul, canalele de mlllleeting), astfellnct aceasta sa fie percepull de catre elienli
ca fiind .ernnificativ deosebitii de oferta CO!lCurenlilor
Strategle d .d!)mlnare prill ..,turi
Tip de stra!egie compe!itiv!!'COnfonn OTglliliza\ia 1lrnIlirej:le In mod agres!v s!
devinJi operatorui cu eel. mai mici e<:>sturl, prin reducer.a controlul minullos 01
costurilor, pentru a fi.mal eficientll decal concurenlii
Slrategle d. focalizar.
Tip de str.tegi. conform ci!reia organizal!a se concencrCa2ij asupra unul
segment de piaji! sau grnp de segmenle adapleau strategia pelltru a satigface
cerin!el. acestora
Strueturli d. tip relea
Configuralie organizational! de lip nou, Cllle dezagreg& funeiiile majore in
intreprinderi separate, Inlre ""'" se stabilesc ieg!turl, prill intmnediul unei mie!
organizapi ell roJ de sediu cenlral '
StrnetUrli fUDC/ional! vertiealll
Configuralie ergllllizalionalil it'dipon"lll, care const! In gruparea sarcinilor
.etivitHliler po funclii ale Intreprinderii, cum SWlI: produepaloperapunile, marlcetingul,
linan!cle contabilitalea, cercetllrea dezvolll!rea, reSUllI<:le umane
Stl'lleturlllljltrlcealli
ConfigllI'lllie organiza\ionalli traditional!!, =e constli In 1ntbinarea silllllllanJi a
caraeleristicilor structurii funcliOWlle ale strueturii pc divil'ii, 1n aceCOi parte a
organizatiei
Structurii organizatoricli
Cadru In care organiza!ia modul in care sun! atribult. sarcinJle, SWlt "locate
resurse!e sunt coordo""t. departamentele
Stl'llclurli pc divizll
Configura!ie care constl! in iruplirlirea organizaJiel mmal
multe componente numite divizii, fiecare dintre aeestea reunind " serie d.
departamente care contribuie 10 reallzarea unui anumit output
Suboptlmlza.re leg;stlci!
Rezultat ,I unei viziuni fragmentare, conform cilreia fiecare activitate logistica estc
consideratll individual, pornind de I. ideea ell optimizarea legislicli poate fi reaJizatli
lIll.tl1l1i in condipile optimizllrii fiecarei actIViti!li, flirl! considerarea relaliilor dinlre
divcrsele operaliuni .
SusJ:lllere a opern!iunllor
Ans.mbln al flm,urilor materiale .1 infunnaJionale din interiorul organizapei, Care au
ca seop sprijinirea efidente eficace operaliunilor, in conformitate cn
obiectivele i programele stabitite
37S
,.
F


,
374
i:
Carmen Balan - Logis/ica parle (nfegranla a lantului de aprovizionare/ivrare
Timp de tranzlt
Timp total de la preluare. mArfii din punctul de origine, pana la Iivrarea sa la

Tl'llnsport de mArluri
Ansamblu de aetivitAli logistice de bal!, care se desra.oara in aproapo orice canal de
marketing constil in crearea utiHtatilor de loc. timp forma, in conditiile
minimizarii costurilor
Transport Intermodal
" .,1
, ,
Combinare a doua sau mai multe meduri de transport, tntre punctul de origine
destinalia finala a mllrfurilor, tn vederea deplaslirii eficiente sub aspeclul timpului
costurilor pentru a oreri clienplor .ervicii de t:ansport "de la la
Unitat. strategicl de afaeeri
, ,
Diviziune a organizaJiei, care are 0 misiune de afaceri, 0 linie de produse, finne
concurente piele proprii, distincte tn raport eu alte unitlili strategice de afaceri din
cadru\ orgaDiza!ii
l ,
Valoar.
Combinalie de benefieii dohandite costuri platite de client
Valoare total pentru client
Ansamblu at beneficii[or pe eare consumatorii Ie in cazul unui anumH bun sau
t",
serviciu
VilMA de cireula!ie
Indicator utilizat pe scara larga pentru contra lui stocurilor, care poate fi calculat ca
, , mport intte valoarea stocului mediu valoarea vanzari.ior medii zilnice


;
t.
,)
'
,
,
' . ,
.

,

h
r;

.",
LISTA FIGURILOR
Fig. 1.1. - Sistemullogistic ....... ..... ............. .... ............... .... ........... .. ........... ...... ............ 26
Fig. 2.1. - A"ti vitiili de interfalii .......... ... ........ ..... ........... ..... ......... ... .......... ........ ........ .. 41
Fig. 2.2. - Distributia - component. a mixului de marketing ............. .... ..... .............. .. 52
Fig. 3.1. '- R"lalia generala dintre viinzilri servirea elienlil or .... ...... ........ ........ ......... 76
Fig. 3.2. - Rdali. dintre stocuri $i ni velul de servire a elienlilor .............................. .. 77
Fig. 3.3, - R"lalia dintre costuri, venituri, profit nivelul de servire a clienlilor ....... 78
Fig. 3.4. - V,riantele strategiei de servire, in funqie de va loarea adiiugatii
perceputii de prel .......... , ................. ............ , .. , .......................................... 82
Fig. 5.1, - Anile relevante considerate de Lardner. .... ...... ................ ...... .. ...... .......... 127
Fig. 5.2. - Limita ariei pie\ei ............. .. ......................... ...................... ...... .................. 133
Fig. 5.3 . - V lria(ia costurilor de transport feroviar, in func(ie de distanlii,
pentru un volum de miirfuri dat.. .... .... .... ................................................... 135
Fig. 5.4. - Varialia costurilor de transport feroviar, in funclie de volumul
de miirfuri, pentru 0 distant;; datii.. ............................................................ 135
Fig. 5.5. - C)stul transportului pe apii, pe termen seurt lung .... ..... .... .................... 136
Fig. 5.6. -lnfluenta vaJorii $i elasticitafi i cererii asuprn prefl.1fui ... : ... ... .................... 139
Fig. 5.7, - Crearea grupelor de puncte de oprire ...... ...................... ...... ...... .......... ... : .. 164
Fig. 5.8. - Crearea gropelor de puncte de oprire, pe .i le al e siiptiimiinii ................... 164
Fig. 5.9. - Sucecsiun.. punctelor de oprire ...... ..... .................. .... ....... .. ....... .............. 165
Fig. 6.1, - Evolutia cosrurilor generate de stocuri. in funcrie de
cantitatea comandata
.................. 176
Fig. 6.2. - Evolulia costurilor generate de stoeuri, in fun crie de
nllmarul comenzilor .......... ... ............. ....... ... ................. ....... , .............. ....... 179
Fig. 6:3. - Njvelul stocului in condi(ii de incertitudine a cererii... ............................. 186
Fig. 6.4. - Evolu!ia viinzllrilor ziillice ....................... .... ... ...... ...................... .......... .. .. 187
Fig. 6.5. - Distribu!ia normala ...... .... ... ....................................................................... 188
Fig. 6.6. - Nivelul stocului in cond iti i de incertiludine a cererii a ciclului de
porforman(ii ........ ... .. ...... ... ....... ..... ... , ............................ : .. 191
:::: = .. .... ..... ....
Fig. 6.9. - Curba lui Pareto ....................... ...... .... .......... ...... ...... .......... ........ ............... 209
Fig.6.10. - Curba stoc-livrari ... ................. .. ....................... ...... ............ ...................... 211
Fig. 7.1. - Consolidarea livrarilor ................. .............. ............... .... .......... ................... 219
Fig. 7.2. - Divizarea lolului ................... ... ............ .... ....................... .............. .... ....... 2io
Fig. 7.3. - Crearea sortimentului ........ .............. ................................ ...................... .... 221
Fig. 7.4. - Utilizarea unei combinalii de depozite .... ........ .. ........ .. ............................. 226
Fig. 7.5. - Reprezentarea a coordonatelor centrelor de cerere .... .. .......... .......
3n
376
I
[
I
Fig. 8.1 ... Structura funclionall ...................................................... .
fig. &.2... Structura pe divizii................................................................................... .
83... Structura matricealli ................ : ............................................................... .
&.4. .. Echipcie formrue ....................................................................................... 256. .
, , &5... Strucrum de rei"" ................................................................................. 25& '."
8.6... ReI'lia dintre strategia structur! organizaliei ......................................... 26(!
&.1... Rel'li. dinke obiectivele slmlegice li struclura organizaliei .................... 262
8.8." Evolulia paradigmelor de organizare logistieli.......................................... 265
..
8.9... Organizarea fr.gmentrui ........................................................................... 266
8.! 0... Primul stadiu de agregare func\ionala.. ................................................... 267
8.11. .. Sladiul al doile:. de .gregare funelional .............................................. ..
, . 8.12... SI.diul .Itreil .. de agregare function.IiI ................... : ............................ 270
9.1. .. Corelapa dink. sistemulinforinalional si etapele
procesu\ui de management logistic " ... " ......... " .... " .... " .......... "".............. 280
9.2. - Sistemul informaliollllliogistic. parte integrantll a sistemulti;
al Qrganizaliei a 5istemului informal;onal allanl'llui
de aprovizionare!ivrare ................................... " ...................................... 282

Fig. 9.3. .MacroproOO!ele Ii pmcese!e specific. din Inn\1l1.de
aprovizlonare-livrare ................................................................................ 284
hI
9.4... Cele cinei sredii de evolul!e a organ!za!i.l!n IanNI de
aprovizionare-livrnre
10.1... Imp.cM financlara! de
10.2... Nivelurile
..
aproviziona
-
l ,
\' ,
-
t' "
:t;J



din de
321
LISTA TABELELOR
Tabelul!.!. .. Exemp\e de activitilti de bazi! 1i de susliner ........................................ 30
Tabelul3. t. .. Se:vicii de distributie fizic5 ................................................. ............. 60 .'
Tabelu13.2... Exemple de varl.bile de masmare a setvirii '63
TabeluI3.3. Caracteristidle celor st>.oiL.: ....................................... .. ......... .. 71
Tabelul 3.4. _ Vori,nte ale sctviro ..................... c.................... 83
Tabelul4.1. Comparalie imre de cumparare tradilional $\ cd oCIual ....... 89
4.2. _ Comparnlie lntre cumpiirarea tradilional i cea de tip parteneriat ..... 105
Tabe!uI4.3. Tipologiarel.\iilor dintr. cumparMori vilnzatori ............................ 106
Tabelu! 4.4. .. Evalu"re. eu ajotoml metodei indieelui de cost ......................... > ....... 120
Tabclu!5.l. .. Implieatiile caractcristicilor modurilor de transport ........................... 144
TabeluI5.2. S\rue\ura eosturilor pe moduri de transport .................................... 151
TabeluI5.3... CMacteristiciJe relative ale rnodurilor de transnort ............................ 152
Tabelu! 5.4. -!erarhizar<!a relativa. modurilor de transport,
de costori caracteris!!cile de ........................................ 152
TabcluI5.5. de evaluare a trei trnnsportatori ........................................... 163
Tabelul 5.6. indicatat1 de cost ............................................................... 167
TabeluI5.7... II dicatoti de performanlil, calcula!i pentTU 0 perioada... ....... 168
Tabelul 6.1 ... de discounmri canlil.tive ................................. : .................. 183
Tabelul 6.2. -Inform.lli con,lderate pcntru fundamentare. miltimii comenli; ........ 184
Tabe!u16.3 ... ('ostul tot.I ....................................................................... ........ .. ...... 184
TabeluI6.4. - E.voluli. cererii ziloice ....................................................................... 1&1
TabeluI6.5. Calculare. abatedi standard a vanzarii 2ilnice ................................... l89
Tabclu16.6.- C.lIcul.re. abateTii a dciu!ui de perfonnnnlii.... .. ............ 190
Tabelul 6.7. inlre MRP si DRP ....................... .... ............... . ............ 105
Tab.!ul G.8.
Tabelui 7.1 - An.till! cornparativa a dcp02itclor private, publico 1i conlractua
l
.
In funclie de crit.,ii eantltative ............................... ........................... 228
TabeluI7.2... Analiza a dejlozirelor private, publice li conrractuale,
In funelie de criterii calitativc ............................ .... ........ ................... 229
Tabelul 8.1. - Avanta}.I. dezavantajele funclion.le veltic.lc ................ 244
Tabelul 8.2. Avantajcle Ii dezovantajcle structurii pc divi>.:L.............................. 247
TabeluI8.3. Avanlajcle Ii dez<want&jele 250
Tabelu18.4. _ . ..... . - ___ .Ie ..... t"l,,; ............. "" 153
8,5. Ocosebirile dintre organizatia traditionaUi $i eca care 253
8.6. - )rintip.lele deosebiri dintre .i grup ...................................... 254
T.belu18.7... Avantaicle i\ dezavantajele ................................................. 2SS
Tabelui 8.8. - Avantajete.i dezavant.jelc slructurii de tip ro\ea.. ...................... .. ..,259
Tabelu18.9... Aplicarea strategiilor de prelntamplnare a rezistenjei.. ................... .. 277
37;/ ...
318
Tabtlul 10. J - Avant.je ale managementului lanlulu] de aprovizionare-livrare ...... 3)5
Tabelul 10.2, - Cei ,ase ractori dClerminanli .i excelenlei, spccifici lanfUcitor" .
de 323
Tabelul 10,3. Evolulia indioatorilar referilori In durara ciclulu; comenzi
numarul de rotalii Vitez3 de circtJla!1e ,,, ........ ,, ....,,
JOA, .. U,iiizatorii de infonnalii 329
Tabelul 10,5, - Indicatori operalionali solicilali de managementul de la
Divelul superior ''''' ... ".. , ......... , ....... ""..... ,,,.,,',,... ""." ....... "".,., ....... ," 329
Tabclul 10,6. " Comanda camplet... utilizare. indicatorila. de m.sur:lIe,,, ...... ,,,,, .. 330
Tabelul 10,7... celor care ulilizeaz. Inlernelu! pentru anumili!
aphcal!e " ........ " ......... ,., ....... , ""'''' ..... ".",,' """.. ," .... '" " ... " """"''',,' '" 332
Tabelul IO.S, .. Adoprarea sOlulipor electronice pc ansamblullarilor analizalc",,,,,, 334
.. , (. ..

'"
.",

1. Abbotl, Howard Manog,.ng Produci Recall, A Comp,;hensive Guide 10
Establishing A Product Recall Plan. Pitman Publishing, London. 1991 ..
2. Ackerman, Kenneth B. The Changing Role of Warehousing. In "WarehOUSing
Forum", 8r12. Novemher.l993 .
3. Ackerman, Kenneth B, Value-Added Warehousing Cuts lnven/ory C()Sts, in
"Trnnsportalion und Dislribution", July 1989
4, Ack.onbcrger, Richard JaplI"ese Manufacturillg Teclinlques, Nille Hidden
Lessolls in Simplicity, The Frce Press, New York, 1982 .
5, Alexander, Ralph; Surface, Frank M,; Elder, Roben; Alderson, Wroe Markeling,
Ginn Publishing, Boslon, 1940
6, Alter, Steven Informalioll Syslems, 4th Edition, Prentice Hall, Upper Saddle
River, New Jersey, 2002,
-;, Amalbert, Marie-Noelle; Barreau, lean; libard, Ginette CoMmie d'entreprise,
3' edition, Editions Sirey, Paris, 1989
8, Anderson, David L, Your Company'. Logislics Management: All Asset or a
Liability in Ihe J980s?, DataRe.ow:ces Inc" III ''TllIl\sportation Review". Winter
1983 .
9, AndelSOn, James C,; Hakansson, Hakon: JoluwsQn, Jan Dyadic. Bwiness
Relationships Within a Business Network Can/ext, In "journal I)f Marketing",
October 15, 1994' '
10, Ansoff, H. Igor Strategic Mon.gemelll of TecnlW/ogy, In "Journal of Business
Strategy", VoL 7, No, 3, Winter 1987
I L Armistead, Colin; Clark, Graham Customer Service: Implementing
the Best Ideas from Around the World, Richard D, hwin, Inc" Burr rudge, lIl.,
1994
12, Aspinwall, Leo V, The Parallel Systems Theory, in W. Lazer, E, KeUey (ads,).
"Managerial Marketing PerSpectives and Viewpoints", ruchard ,D. hwin lnc"
Homewood, Ill" 1962
13, Attwood, Peter R, Planning" Disrriburioll System, Gower, London, I 971
14, Baker, Chauncey B.', Transpartolion afTroops and Maleriol, Hudson Publishing
Co., Kansas City, Mo,. 1905
15, Balaure, Virgil (coord.) - Mar.teling, EditullI Uranus, 2000
16. Baliou, Ronald H. Business Logistics/Supply Chain Management, Fifth Edition,
Pearson Education, Inc" Upper Saddle River, New Jersey, 2004,
17, Ballou, Ronald H. Business Logistics Management, Third Edition, Prentice-Hall
International, Inc., Englewood Cliffs. New Jersey, 1992
18:l;!anket, Stcve Declining Prices in Ihe WMS Markel Benefit Small Businesses,
.' http://www.BfCweb.comINewsmag/ent!wms11Q305.ap.
19, Banker, Steve Mobile Resource Management Leads the Way ill 01/ Demand
Solutions, ht!prl/www.arcweb.com/new::rpagJentimrm0804Q5.asp.
381'
-
'"

, .
< .'
,
':,
I.'
Carmen Etllan - Logfstica _parte {ntegrallta II lonllll"i de oprol:iziollart-liYrare
20. Banker, Steve. The Mobile Resource Manageme/lt Industry Suffers a Market
Conlraction!, http://www.arcweb.comINewsmaglentimnn03310S.asp..
to)
21, Banker, Steve _ The Supply Chain Execut/OII Market I" Grow Ol'er 9% Annually.
ht1J):lIwww.arcweb.com/Newsmag/entlsce/i02005.aSIl. .
22. Banli, Edward J.; Bageni, Prnbir, Raghunathan, T. S. M%r Carrier Seleclion ill
.,
II Deregulated Environment. In "Transportation Joumal", Vol. 29, No. I, .

r-
23. Bantz. Sleven G.; Zissman, Lorin Researching Customer Service: The Rig/tl
Way, ill "Proceedings of the National Council of Physical Distribution
.,
Management", Votll, New Orleans, October 25, 1983 .
24. Bartels, RObert' T'Iu; Developm'''1 of the Marketing Thought, 3" edition,
,
Publishing Horizollll, In"" Columbus, Ohio, 1988
25. Baner, Michael J.; Poirier, OIarles 'C.; Laplde, Lawrence; Sennudez, John E
J
Business: The Strategic Impact on Supply 'Chain alld Log/stics, esc Consulti ng,
AMR Research, Council of Logistics Man'gement, 2001
26. BA!;anu, Gheorghe; Pricop, Mihal - Manogemenlul oprovizloniirli <I desfocerli,
, ,
Edirura Economic!, 1996
2i. Bender, Palll S,. and Operation afCustomer Service Systems, AMACOM,

.,
New York, 1976
28, Biro\!, L. M.: Fawcett, S, E. International Purchasing. Benefits, Requirements
and Challenges, In "International Journal o{Purchasing and Supply", Spring 1993
29, Blanding, Warren - Customer Service Loglst/cs. In "Proceedings orlhe Council of
Logistics Management", Vol.!, Anaheim, CA, October 58, 1986
30. Blanding, Warren II Hidden Costs of Customer Service Management,
t: t
Marketing Publications, Washington DC, 1974
31. Bowersox, Donald J. Emerging Pallents ofPhySical Distribution Organizalfon,

1n"'Trnnsportation and Distribution Management", May 1968 ,
., 32. Bowersox, Donald J. Logisllcal Management, 2"' edition, Macmillan Publishing
Co., New Yorlc, 1978
33, Donald J Logistics Strategic Planning for the 19905, In "Council of
Logistics Management Fall 1987 AMual Conference Proceedings", Vol. I, CLM,
,\,.1
Oak Brook, m" 1987 .
34. Bowersox, Donald 1. PI,ysical Distrib..tion Development, Curront Status and

POl'emial. in "Journ.1 "fMarketing", January 1969

35. Bowersox, Donald J.; Carter, Philip L; Monczka, Robert Computer Aided
Purchasing, MamifocNiring and Physical Distribution, In "Proceedings National
Coum:il of Physical Distribution Management Annual Meeling", Oak Brook,
Sept.mber

36. Bowersox, David J. Logistical Managemen/, The Integrated
,-
Chain Process, The McGraw-Hill Companies,.
37. BoweJ"Sjlx, Donald J.; Closs, David J.; Stank, Theodore P. Ten Iilol
j
Will Revolution;.. Supply Cilain Logistics. In of Business
"'"
Council oflogistb Vol. 21, No.2, 2000
,82
I..
Bibljog/afil?
38. Bowersox, Donald J,;
Channel
Managemenl, Book Company, New York, N.Y., 1992
39, Bowersox, Donald J.I Daugherty, Palricia J.; Droge, Cornelia
Richard N,; Dale S.. Logisllcal Excelle"ce, II's Not Busilless as Usual.
Digital Burlinglon 1992
40, Bowersox, Donald J.; Daugherty, Patricia J.; Drilge, Cornelia
Wardlow, Daniel L, Leading-Edge Logs/ics, Compeljlive Pc'sit,ionlnq
1990 s. Prepared by Michigan State University for the Council
Management, :lak Brook, 111., 1989
41. Bowman, Robert J. Supply-Chai" Execulfo,,; Globalization Spurs New ideas in
, Software Services, In "GlObal Logistics and Supply Chain Strategies", Apri1200S,
42. Bragg, Simon ARC's Best Practices in WMS.
l1up;llwwW.flpwcb.comlNe\.vsmag/entfwms-in5-Q724Q3.a;.1.
43. Brown, Jame:l R.; Purwar, Prem Co A Cross-Channel Comparlsoll of Relall
Supplier Saleclion Factors. in Richard P. Bagozzi et a!. (eds.). "Marketing in the
80s; Changes and Challenges", American Marketing Association, Chicago, 1930
44, Erik; Renshaw, Amy Austin; Van Allstyne, Marshall The Molri::
of,C}""'Ke, fn "Sloan Management Review", Winter 1997
45. .. Chnffvinv to Contract Distribution! in James Cooper
Planning. Strategies for Management", Revised
hall lOn, Page Ltd., London, 1990
46. Louis P. - Marketing Channels and Structures, In Boris W. H.,ekc".
Helmut Becker (eds.), "AMA Combined Conference
M'",K"tlnlg Association, Chicago, 1973
47. Bums, Lawton R. Matrix Management in
Siructure and Development, In "Administrative
48. Bums, Robbie Retailing and Distribution
"Handbook of Retailing", Gower PUblishing
49. Button, Kenneth J. - Transport Economics. 2"'
Limited, Ald')rsaot, Hants, England, J993
50. Byrne, John i:'. -The Virlual Corporation: TM Compoll}
Ullimate in Adaplability, In "Business Week", February
, American
Theories of Matrix
,34, 1989
Alan West
1988
Edward
51. Chatelji, Chandra S. The Steps in E-Solulions Adoption by Businesses Around
the World, Y'lylor Nelson Softes, !nfonnation Yechnol';fY' January 2002 .
52. Child, lohn - A Gufd. 10 Problems and Practice, 2 edition, Harper & Row,
London, 1984
53, Chopra, Sunil; Meindl, Peter Supply Choill Management. Strategy. Planning and
Operatio". Second Edition, Pearson Education, Inc., Upper Saddle Ri"er, New
Jersey, 2004.
'chow, Garland; Richard F. The Measurement a/Quality afService and Ihe
Transparlation PUI'c!wse in and Transportation Rcvic,;''''.
Vol. 20, No.1, 1984
55. Covle. John J. A Reconsiderotion of Vallie of Service Pricing, in "Land
'..,:
Carmen Balan - Log!Slica porte integronla a lantuill! de aproviticuwre-livrare
Economics", Winter 1964
56, Coyle, lohn J,; Bardi, Edward J; Cavinato, Joseph L - Transportatioll, 3'" edition,
West Publishing Company, St Paul, MN, 199D
57, Coyle, John J,: Bardi, Edward J,; Novack, Robert A. - Transporla/i'on, 4'"
West Publishing Company, SI. Paul, MN, 1994
58, Cristoph.r, Martin - Developing Cuslomer Service Stralegies, In John Gat!orna
"The Gower Handbook of Logistics and Distribution MllJ1agement", Fourth
Edition, Gower Publishing Company 1990
59, CriSlophor, Martin - Wily II Pays 10 Think "Loglslics", in James Cooper (ed,),
"Logi!tics and qistribution Planning. Strategies for Management", n:v;sed
Kogan Page Ltd" London, 1990
60, Daft. Richard L, - Mangemem, 5'" edition, Dryden Press, Orlando, FL, 2000
61 David, Fr.::d R. Strategic ManagemCI1!. edition, Prentice-Hall, IllC, , Upper
Saddle RIver, Ne'l!'"Jersey, 1997
6:1, Davidow, William Malone, Michael S. - The Virlual Corporatic'l: Sin/eluring
and Revilalizing {he Corporation for fhe 21S! Century, Harper Business, New
York,1992 '
63, Delaney, Robert V. - Sixth Annual "Slate of Logistics Report", presented 10 Ihe
Naliollal Press Club, \: ashlngton, D,C" June S. 1995
64, Dim.. loan Constantin - Sistemul logis/Ieil finnel, Editura Bueure!ti,
1997
65, Dobler, Cornelia; SoUbach, Marion - The METRO Group Takes Responsibility/or
Suslainable Developmem: Examples 0/ Good Practice, In "Shopping for a Better
World: SUSlainability and Retailing", industry and Environment, UNEP, Volume
26, No, l, - March 2003
66, Dobler, Donald \V,; Ulmar, Lee Burt, David N, - Purchasing and Malerials
Mallcgemcm, 4" edition, MoOraw-Hill, New York, 1984
67. Drucker
t
Peter w The Economy's Dark Continent, in HPortune'\ April i962
68, Drucker, Peler F, " The New SOCiety of Organizations, in "Harvard Business
.' Review", Vol. 70, No.5, September-October 1992 .
69, Durieu, Xavier - How,El/rope's Retail Sec/or Helps Promote Suslainable
Producrioll aild Consumpliol/, in "Shopping for a Better World: Sustainability and
Retailing", Industry and Environment, UNEP, Volume No. I, January- March
2003
70. Dwyer, Robert F.; Schurr, Paul H,; Oh, Sojo - Developing Buyer-Seller
Relationships, in "Journal of Marketing", Vol. 51. April 1987
71. Ellram, Lisa - The Supplier Selection Decisiol! in Strategic Partnerships, in
"Journal of Purchasing and Materials Management", Fall 1990
n. Evans, Kenneth R,; Feldman, Howard; FOSler, - Purchasing 11:10101' Carrier
Sen'ice: An Invl!Sligqllfd',1 0/11,. Crileria Used by Small Manu/acrur'illg Firms, in
"Journal of Small Business Management", J!lJluary 1990
73, Robert B,; Winston, Dalleck C. - Decisioll Models /01' II/vel/IDlY
Mal1cg""clII, Richard D, Irwin, Homewood, ilL, 1961
J-BA
BibliagraJie .
pc
74, Florescu, C, (coord,) - Marketing, Marketer, Owp Academic de Marketing

Management, Bucure!;ti, 1992

,
75. Forrester, Jay W. - indstriai Dynamics, The M.I.T, Press, Cambridge, Mass.,
1961 .
76, Garvin, David A, - BUilding a Learning BllSintss
Review", Vol. 71, No.4, July-Augusrl993
77, Gatloma, John; KelT, Andrew _ The Loglslicallnlerface wilh Markel/ng, in John
Gauorna (od.), "The Gower Handbook of, Logistics and Distribution
Management", fourth Edition, Gower Publishing Company. 1990 .
,
78, Geoffrion, A, M.; Graves, G, W, "MUll/commodity Dislribution System Desigll by
Bender's Decomposition, In "ManagementSc!ence", Vo!' 20, No. I, Janu!ilY 1974
79, Gonzalez, Adrian - Trends and Predictions in the Transportation Management
Systems Mark'el, lJltn;/larcweQ.comlNewsmagientltrqs-!ns54-0 112Q6.aSjJ. . .
, .
80, Gqnzalez, Adrian - Visibility and Control 0/ Pinancial Performance Drives
Growth in Transportalion Management Systems ' Markel,
http://www.arcweb.comINewsmaglentltmsI006QS.aSjJ.
81. Gordon, Benjamin H. - The Changing Face o/3rd Parly Logistics. in flSupply
Chain Management Review", March 1,2003. . .
82, Griffiths, F, - Alifance Partnership Sourcing - A Major Tool/or Strategic
Procurement, in "Purchasing and Supply MlllllIgement", May 1992
83. Hage, Jerald - Theories o/Organ/zol/o",: Porm, Process and TrollS/ormalion,
Wiley, New York, 1980
84, Hale, Bernard J, The Continuing Need lor Contingency Planning by Logistics
Managers, In "Proceedings of The Council of Logistics Vol. I,
Atlanta; September 2730, 1987, ' " ."
85, Hamel, G. _ Strategy as Revolution, tn ''Hmaro Business Review", Vol. 76, No.
4, July-August 1996
86, Hammer, W. _ Handbook 0/ Syslem and Producl Saftty, Prentice-Hall, Inc"
Englewood ClilTs, New Jersey, 1972
87, Hanna, Randall!. - Customer Service' Strategies, in "Annual Proceedings of the
National Council of Physical Distribution Management", Chicago, 1983
88. Harmon, Roy L. Relnvenling the WareilOlls,e. Worid Class Distrlbulion logistics,
The Free Press, New 1993
89, Harrington, E,; Kamlet, K. S. - Risk Avoidance imd Producl Recall Preparedness
in the Consumer Products Industry, A, T. Kearney inc" 1989, dill! In Howard
Abbott, "Managing Product Recall. A Comprehensive Guide to Establishing A
ProduclRecl!ll Plan", Pinnan Publishing, London. 1991
90. Hams, WlIliam p.;, Stock. James R, - Relnlegralioll 0/ Marketing end
Distribution: A Historical and Future Perspective, in "Proceedings of the Second
c,. .workshop on Historical Research In Marketillg", Michigan State University, 1985
9L"Hamson, Alan _ Just.in.Tlme Monufacluring in Perspective, Inc"
Englewood ClilTs, New Jersey, 1993
92. Hassler, Robert W.; Talbot, Brian F. -improving Cuslomer $en'ice Through 'oea
JSS
Carmen Ba/on - Logisffca parte a /anlu/II' de aprovizionart-lIvrnre
Planning, in "Journal ofBusiness Logistics", Vol. 12, No.2, 1991
" 93. Heaver, T. D. _ The Routing o/Ihe Canadian Conlainer Traffic Through
Vancou/'er and Seallle, WESTMAC, Vancouver, 1.975
94. Heskett, James L, - Cube-per-Order Index - A Key 10 Warehouse Slack Localion,
, ,
in "Transportation and Distribution Management", Vol. 3, April 1963
95. Heskett, James L. - Logislics: Essential 10 Siralegy, in "Harvard
,....
Review", Vol. 55, No.6, November-December 1971 .' .
96. Hess, Ed - TMS Solulions on Ihe Move, in "Integrated Solutions", April 2004,
, ,
htto:l.www.integratedsolu!ionsmag.comlAniclesl200404/o40406.htm.
97. Hirschman, Elizabeth - An Exploralory Comparison 0/Decision Crileria Used by
Rtlall Buyers, iri Robert F. Lusch, William R. Darden (eds.), "Retail Patronage

Theary", Elsevicr-North .Holland Publishing, New York, 1983 .
98. Hoerr, John -17/ePayoff/rom TeaTtlwo.i-k. in "Busines. Week", July 10, 1989
99. Hoover, Edgar M. - 'The Locallon OJ Economic AClivlty, McGraw-Hili Book
Company, 1938
,. ,
100. Horsley, Ray C. - Integraled Transporl, in "Logistic> Information Management",
Vol. 6, No. I, 1993
101. Houlihan, J. - Exploiting Ih. induslrial Supply Chaill, In J. Monimer (ed.l,
"Logis!ics in Manufacturing", IFS Publications, 1988
.. ,
102. House, Robert G.; Karrenbauer, Jeffrey J. - Loglsllcs Syslem Modeling, tn
"International Journal of Physical Distribution and Material, Management", 8:4,
May 1978 .
.. , 103. Hout, Thomas M.; Stalk, George Jr. - Compeling Againsl Time: How Time-Based
Compe/itlon is Reshaping Global Markels, The Free Press, New York, 1990
104.Hutchinson, William M.; Stolle, John F. - How 10 Manage Cuslomer Service, In
"Harvard Business Review", Vol. 46, No.6, November-December 1968

t...:J
105. Iabot, - Les MagOS;lIs de Slackage, 4s Editions d'Organisation, Pari" 1979
106. Jackson, Donald W.; Keith, Janet E.; Burdick, Richard K. - Examillillg the
Relaliv. imparlance of Physical Distribution Service Elemenls, In "Journal of
Business Logis!ics", Vo!. 7, No.2, 1986

i07. Jenkins, Creed H. C Modem Warehollse Managemenl, McGraw-HilI Book
Company, 1968
,...,
lOS. Jenkins, M. L. - Ulilhing Public Warehouses. in "Plants, Sites and Parks", 19:7,
November-December 1992
109. Johnson, Gerry; Scholes, Kevan - Explorillg COI:70rale Slralegy, 3" edition,
Prentice Hall International (UK) Ltd, Hemel Hempst,:ad, Hertfordshire, 1993
110. Johnson, James C.; Wood, Donald F. - COlllem;.orory Logistics, 5" edition,
"J Macmillan Publishing Company, New York, 1993
III. Johnson, James C.;\Vood,.Donald F. - COlllemporory Physical Dislribulion, The
,

Petroleum Publishing Co., Oklahoma, 1977
." 112. Johnston, Michael L. - Do Your Carriers Measure Up? In "Handl ing and
Shipping Management", June 1986
113. Kallina, Carl; Lynn, Jeffery. Application o/Ih. Cube-per-Order Index Rule lor
I
""


11lblwgr(ljlc
Stock Location in a Distribulion War<iJquse, in "lnterfaces'. Vol. 7, No. I,
November 1976
114. KariM & Partners (in colaborare cu Br<\Sin, Serge - traducere) - Proliqller I.
benchmarking, Lcs Editions d'Organisation, Paris, 1995
115. Katzenbach, Jon R.; Smith, Douglas K. - The Discipline 0/ Teams. in "Harvard
Business Review", Vol. 71, No.2, March-April 1993
116. Kerr, Andre" - In/ormatioll Technology: Creating SI!ategic Opportllnilies lor
.Logistics, in "International Journal of Physical t1stri'liiJtion and Materials
Managcment", 19:5, 1989
117. Kiechcl, Walter !II - How We Will Work;/I Ihe Year 2000,10 "Fortune", 127:10,
May 17, 1993
118. Knight, K. - Malrir Organisation: A Review, in "Journal of Management Studies",
Vol. 13, Ma)' 1976 . .
119. Kotler, Philip _Markeling Management. Analysis, Planning, Implemenlalion and
Conlrol, edition, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, 1988
120. Kotler, Philip _Markeling Management. Analysis, Planning, Implementalion and
Con lrol, 9" edition, Prentice-Hall Iniernational, Inc., Upper Saddle River, New
Jersey, 1997
121. Kotter, John P. _Loading Changes: Why Trons/ormalion Efforts Fail. in "Harvard
Business Review", Vol. 73; No.2, March-April 1995
122. Kotter, John P.; Schlesinger, Leonard A. - Choosing Siralegies lor Change, In
"Harvard Bilsiness Review", Vol. 57, No.2, March-April 1979 .
123. Krajewski,: .. J.; Ritzman, L. P. - Operolion, Managemenl, Addison Wesley, 1990
124. Krackhard!, David; Hanson, Jeffrey R. -In/ormal Networks: The Company Behind
Ihe Chari, i 1 "Harvard Business Review", Vol. 71, No. 4, JuiY-August 1993
125. Kuisma, J01ko _ Pracllcal Sleps Towards SuslainabilitY in Ihe Relail Trade: 17..
Case 0/ Flllland's Kesko, In "Shopping for a Better World: Sustainability and
Retailing", Industry and Environment, UNEP, Volume 26, No. I, January - M:mh
2003
126. LaLonde, Bernard J.; Cooper, Martha C.; Noordewier, Thomas G. - Cuslomer
Service: A Monagemenl Perspeclive, Thc Council of Logistics Management, Oak
Brook, Ill., 1988
127. Lalonde. Bernard 1.; Zinszer, Pau! H. - Customer Service as A Component o/lhe
Dislribution Syslem, in "Working Paper Series WPS 75-4", The Ohio State
Univcrsity, College of Administrntive Science, February 1975
128. LaLonde, Bernard J.; Zinszer, Paul H. - Cllslomer Sen'ice: MeaninS alld
Measuremenls, The"National Council of Physical Distribution Management.,
Chicngo, Ill., 1976
1;29, LaLonde, Bernard I.; Ginter, James L. - The Ollio Siale Uni"ersity]003 511"'ey 0/
..... Career Palterns in Logistics, The Ohio State University, 2003
130. Lancioni, Richard A. _Reverse Logislics: The New /)islriblllion.5Inlctllre/o
r
Ihe
I990s and Beyond, in John Gattoma (ed.l, "The Gower Handbook of Logistics
and Di st, ibution Management", Fourth Edition, Gower Publishing Company,
)S7
.. ,;;"-"
1990
13L landeros, Raben; Lyth, David M. - Ecollom,'c.Lol-Size Models fill' Cooperative
lnrer-Organizalional Relationships, in "Journal of Busincss Logist;cs", Vol. 10,
Ne.2,1989
132. Langley, Johl\ C. Jr. " The Eva/lilian Ihe Logistics Concept, In "Journal of
Business Logistics", September 1986
J 33. La.,on, Carl LaFasto, Frank M. J. Tcam Work, Sage, Newbury Park,
California, 19S9
134. Lawrence, Poul R; Lori.ch, Jay W. New Managerial Job: Thclmegrator. in
"Harvard Business Review", VoL 45, No.6, November-December 1967
135. Lecnders, Michiel Fearon, Harold E.; England, Wilbur B. - Purchasing and
Malerials Management, 9
th
edition, Richard D. Irwin, Homewood, lit, 1989
136. Levitt, Theodore: TMnklng Abol/I Management, The Free Press, New York, 1991
137. Lysons, Kenneth Purchasing, 4" edition, Pitman Publishing, London, 1996
138. Macavei, Vlad, Produciitoriide cellliare depind prea mull defurmzori, in "Ziarul
Hnandar", Nt. 425,26 iulie 2000
139. Magee, John F.. The Logistics of Distribution, in "Harvard Business Review",
Vol. 38, No.4, July-August 1960
140. Malone, Thomas W.; Rockan, John F, - Computers, Networks and the
Corporalion, In "Scientific American", September 1991
141. ManganeHi, Raymond L.; Klein, Mark M. - A Framework for Reengilleel"illg. in
"Management Review", June 1994
142. Marshall, Kenneth; Miller, John - W/zere Are The Distribulion Centers Going?, in
"Handling and Shipping". November 1965
143. Mathe, Herve; Tixier, Daniel - La Logislique, Presses de France,
Paris,1987 .
144. McCalley, Russell W. Marketing Channel Deve/opinen! ;(I!1{f,M",nagement,
Qu B
00
k
s,
\" cr 19 0 '.'.
...
"'''''c
""",,,".""

Drum "estpOIt, , 9_
145. McCarthy, Jerome 10. . Basic Marketing, A Managerial Approac/I, 12" edition,
Irwin, Homewood, Ill., 1996
146, McGinnis, Michael A Tile Relative Importance of Cost and Service ill Freight
Transportadoll Choice.' Before and After the Deregulation. In "Transportation
Journal", Fall 1990 .
147. Mentzer, John T.; Gomes, Roger; Krapfel, Robert E. lr. - Physical Distribution
Service: A Fundamental Markering Concept?, in "Journal of the Academy of
Marketing Science". Winler 19S9
148. Meyer, Christopher; Power, David. Ellterpt(se Disilliegration.' The Storm before
the Calm, in "Corronemary", Temple, Barker and Sloane, Lexington, 1989
149. Miles, Raymond E. Adapting 10 Technology alld Compeliliall: A N,w Industrial
Relation System for the Twenty-First Cenltlry, in "California Management
Review", Winter
150. Miles, Raymond Snow, CharJes C. The New NeMork Firm: A Spherical
Structure Buill on a Human Investment Philosophy. in "Oi'ganizutional
Bibliogrojle
Dynamics", Spring 1995
151. Miles, Raymond E.; Snow, Charles G.; Matthews, John A; Miles, oiant;
'"
Coleman, Henry J. Jr. - Organizing in the Kncwledge,..<lge: An/ieipaling the
..
Cellular Form, in "Academy ofManagement Executive"; veii.' II, 1'10.4,1997,
152. Montgomery, Alan; Manrodt, Karl B.; CollinsHolcomb, Mary. Visibility. Year
'.,
2002 Report all Trends and Issues in Logistics and Transportalian, Cap Gemini,
Ernst & Young, Georgia Southern University, 2002
153. Moss Kanter, Rosabeth .. Col/ahorefl've Advanlage: The Art Of Alliances, in

"Harvard Business Review", Vol. 72, No.4, JulyAugust 1994 f")
154. Nevis, E. DiBella, A. J.; Gould, J. M. Understanding Organiztltio/lS as
Learning Systems, in "Sloan Management Review", Winter 1995
155. Or/icky, Joseph - Material Requirements flaMing, McGrawHill, New York,
, .\
1975
156. Owens, Thomas - Business Teams, in "Small Business Report", January 1989
157. Owens, Thomas The Se/fManaging Wort Team, In "Small Business Repon",
February 1991 .
r '\
I5S.Perrotin, Roger - Le Marketing Achpls. Strategies el Tactiqu... Los Editions
d'Organisation, Faris, 1992
159. Piasecki, Dave Warehouse Management Systems (WMS),
, ,
http://www.jnventOtyops.CQlU,
160. Picard, Jacques Typology of Physical Distrlbutfon Systems in MuldNationai
Corporations, In "International Journlll of Physical Distribution and Materials
Management", Vol. 12, No, 6, 1982
161. Piercy, James E.; Ballou, Ronald H. A Per/olJl'lonce Evaluation o!.Freigh,
Transport Modes, In "Logistics imd Tl)!IIspi>italion Review", 'voL 14. No.2. 1918
162.Porier, Charles C.; Quinn, Francis 1 Survey Says: Solid Goins, in ,,supply Cbain
Management Review", January 1,2006.

163. Porier, Charles C.; Quinn, Francis J. - Sunoey of Supply Chain Progress, In
"Supply Chain Management Review", -September 1,2003.
164. Porter, A. M, Audits Under" Fire, In "Purehasing", 5 November 1992
165, Porter, Michael E, - Compotiliye Advantage: Creating and SUSlOinlng Superior
Perjonnance, The Free Press, New York, 1985
166. Michael E . Camp"lil!ve Stralegy: Tedmiques for Ana/yzing IndUSlrles
and Compelitors, The Free hess, New York, 1980
167. Pricop, Mihai: Drlighici, Constantin _ Sisteme moderne ill managemellt"/
aprovizioniiril, Tribuna 1999
168. Quayle, M. Change Partners and Dance, in "Purchasing and Supply
Management", February 1995
169. Ramsey, J. Selection of Sourcing Strategies, in "Purchasing and Supply
,Management", May 1990 .
170. "Ramsey, J,; Wilson, t . Saurcillg/Contracting Strategy Selection, in "International
Journal of Operations and Production Vol. 10, No, 8, 1990
171. Reichheld, Frederick F.; Sasser, W. Earl, Jr. Zero Defections: QualilJ! Comes /0
388

Carmen lililan - Log/sf/co .partelntegrantd a lanjllluit{e_'l'rovlzionarellvrare
.,
Service. in "Harvard Business Review", Vol. 68, No.5, September-Oclober 1990
172. Rosenbloom, Bert - Markeling Channels. A View, Fourth Edition,

The Dryden Press, Chicago, 1991
,
l73. Rushton, Alan; Oxley, lohn - Handbook 0/ Logistics and Distribution

Management, Kogan Page, London, 1995 ,".' ..
174. Samli. A. Coskun Counlerturbulence Marketing. A Proactive. Strategy Jar
Volatile Economic Times. Quorum Books, Westport, cr, 1993
, ,
175. Saunders, Malcolm Strategic PurchaSing & Supply Chaill Managemellt, Pitman
Publishing, London, 1994
176. Scheuing, Eberliard E. Purollas/ng Managemelll, Prentice Hall, Inc., Englewood
New Jersey, 1989 . .' . . .'
In Sclll1eider,lewis M. New Era In Transportation Strategy, In "Harvard Business
,....
Review", Vol. 63, No.2, Marcl1ApriI1985
In. Schonberger, Japanese Manll/acturing Techniques. Macmillan Free
, ,
New 1982
179. Scho!loerge:r, Ansari, A. Justin-Time Purchasing Can Improve Qualify, In
,....
"Journal and Management", Sprir.g 1984
180. Shapiro, Benson P Getting Done. Rejuvenating th. Markellng Mix, in
b
"Harvard Business Review", Vol. No.5, September-October 1985
,..,
181. Sharman, - The Redfl;covery 0/Loglslics, in "Harvard Business Review",
Vol. 62, No.5, Septe,mb<er-()c!'Dber
l , 182. Shaw, Arch Same In' Market Dlslrlblllioll, In "Quarterly Journal of
Economics",
183. Shonk, James Organisalions, Business One
L,
1992
184. Sla!er, Alan - Choice 0/ tire In John Oattoma
"Tne Gower
Handbook of and J::t:lltwn, Gower
Publishing Company 1990
[ 185. Snow, Charles C.; Miles, Raymond Coleman, Henry 1. k - Managing 2I
n
Century Network Organizallolls, tn "Organizational Dynamics", Vol. 20, No. 3,
Winter 1992
r 186. Soare, Corneliu; Arsenie, Valentin; J3arbu, Tralan; Constantin
L , (coordonatori) Lexicon milltar, EdilUra Saka, 1994
187. Spekman, Robert Stralegic Supplier Set.clion: Understanding long-Term Buyer
RelaliOll$hips, In "Business Horizons", July-August 1988
188. Staley, lohn R . Nineteen Ways to Save Time alld Money in Distribution, In
.,J
"Business Vol. 26, September 1964
189. Stenger, Alan J. In/ormation Systems III logistics Management: Past, Present
,..,
! !
and Fulure. in "Transportation Journal", I, 1986
k,;
190. Sterling, Jay U.; Lambert, Douglas M. Establlslt/Ilg Customer Service Strategies
Within the Marketing Mix, tn "Journal of Business Logistics", Vol. 8, No. I, 1987
191. Stern, louis W.; ElAnsary, Adell. Marketing Channels, 4th edition, Premice
Hall International, Inc., Englewood Cliffs, New Jerney, 1992
192. Stem, Louis W.; EI.Ansnrv. Adel L - Marketill!? Chonne/s. 5'" edition. Prentice
Hall International,
193. Stevens, ]. - Global in Ihe Chain. in 3nd
Mao"gement", J21lUary 1995
194. Stock, Jame:; Whitney, Kathleen A His/orical Assessment
I
.o/Ihe Discipline 0/ Logistics: A1I Appraisal rwd A jn Terence Ne\'e!!.
Kathleen R. Whitney, Stanley C. Hoilander, The Emerging
Discipline", Proceedings of the Fourth on Historical in
Marketing and Markeling Stote llniveT$itv. Anril 29 - Mav t.
1989
,
195. Stoica
t
Marcel; Catoiu. jacob: Rlliiu Sf euristfcli in
economfe, Edinlro $tiinlifiea 1983
1
196. Stollc, John F. - How 10 Manage Physical in "Ha[\'ard Business
I
1
Review", v.)1. 45, No.4, JulyAugust 1967
197. Swenson, iYlichael J'l Utsey, Mmjoric . Kennedy, p;itrido F. -l!ltcracliw:
I
,
a/Marketing Mix VOJiables. in Valerie A. Zeithaml (ed.), "Review of Mnrketir.g"
I
VoL 4, American Marketing Association, 1990
! 198. Thompson, hmes D. - Orgalllzalions 'in AClian, New 1967
199. Tyndall
j
Gene R. Determining {he Right Level 0/Service, in News",
October 23, 1989
200. Wageman, Ruth - Crillcal Success Faclars /01' SuperiJ Sc/fMcllag;II!!
Teams, in C'Organizational Dynamics
ll
, Summer 1997
201. Weigand, Robert E. - The of Physic1 Dlsiriblilion: A Dilell:II"'. ;"
"Michigan State University Business Topics", Summer J962
202. Weitz, Barton A.; Castleberry, Stephen S.; Tahner, John F . Sclling. S:dldiag
Parlnerships. 2"" edition, Richard D. Irwin, 1995
203. White, Lee - JIT - What Is 1t alld How Docs II Affect in "Comp,,:cr W(lrld".
June 1985 .
204. Wilson, RGsalyn; Rober! V, The Case for Recollj)gllralion. The Id"
Annual "Slale of logistics , June 2003
205. Winslon, C. Conceptual in {he Ecol1omics Trol1spOI"IGfiQII: All
Interpretiv,'! Survey, in ']oumal Economic 21; 1985
206. Wood, Donald James C. . TraliSpOl"latioll. edition.
Prenlice Hall, Inc., Upper Saddle River, New 1996
207. Zorn1.ti, Pierre - Pralique de /a des Mltion, DUilod, 1996
203. Zogg, Brigitte Coop: Working Closely wilil Suppliers, in
for a Better World: and Retailing", industry and
Environment, UNEP, Volume 26, No. I, March 2003
209. XXX _ Conlrocl How It Works and Ho'" /0 ,110M II Work
EjJecllvely, and Research Council, Brook, !II., 1993
210. XXX Creating Sel""l'ice UK, 1993
211. XXX Definitions of Ihe Aoeation. J94S
Report, In "Journal ,October 1948
391
--
_ __ - Lugisrica- ptJrlC imegr!lJl{(1 r. i!1nfltiui de aproviziolll l'l!-I;vt llre
212. X XX - i::::rt',:N:ill Logistics Prodftct'il'ily. AT KCllnlCY , 1988
]l3. XX.X - FUM'!iona! Afop 0/ the Purchasing lInd Supply ChaiJl, in "InformJ!iun
Peck no. 2", Purcll<!.sing and Supply Lead Dody. 1992
21--' , XXX - Insight 10 Results olJile Porth QUinqueunial E/lropean Logi.\'lics
Sn,dy, ELA - A T 1998
215. XXX - Ker:!p illg ,Score: A{eastlring ,he Business Value 0/ Logistics in Ihe Supply
Ch"ill, esc, The University ofTenncssee, Council of Logistics M,nngcmcnl
2\ 6. XXX - I.a Logisricn ell Espm;a. Esludio de siluncioll 2001, Centro EspaJlol de
Logislic:l, El Con'sorci de Ja Zonn r-1'onca de Bllrccloll"" 2002
217. x.,'XX - us CO UIS de la LogiSfiq"", in "Libre Service AClualites", No. 1343, 25
Mars 1993
21 8. x.,'XX - Logislics @ Inlernet Speed, Cap Gemini , Ernst & YOllng, Georgia
South('rn Universi ty, The University ofTennessee, 2000
219, X.XX - Shipping COSIS Favored Su" Bell/or SalUm Compl.x, Oljicial Says, ill
"Minneapol is Slar and Tribune", July 31, 19S5
220. XXX - Singh! !hurcillg, in "'Tolal Qualiry Management", The rl ritish Deming
Association, Fc:bruary 1990
22 i . XXX ' To wards ihe 2/11CelliUlY. Trend... alld Strategies in EUJ'opean Logistics.
European Logistics Association, 1997
222. XXX - Tmllspo;'lO liolJ TopiCS, March 1991
223. XXX - WhM AJaNers 10 Top Management, ELAlBe.aringPoinl, 2002
224. x..XX - Makillg Pal'illership Sourcing Happen, Partnership Sourcing Ltd" UK. 1992
225. XXX - Challges in M(magcmenl Systems Markel. in "Logistics
M'D.nagemc:m", Je:luary 23 , 2000. .
226: XXX - How w Choose a Warehouse Managemelll Syslem, Sage ACCPAC
Imern:nional, inc., 2005.
227. XX;x - Metri cs Take Center Siage, in "Logistics Management", January 19,2006,
lmn: ..... \ 19 I12.2hr.hlml .
XXX Warehollse Management Systcms, htm:llwww.mhc inc.CQO!Llndex3.htnl.
# Editor: Eva-Cristi na Pelrescu
-------_._--
ApJr\lr 13 BlICUre$li in m:mie 2006
Tiparul,,:x<.CU1;l{ 1<"1 S. C. LU;HIN.l 1'[1'0 S,;-,'.
$:1". Luigi Gaiv:'IIli Ilr. :!O se-::t. 2,
.<;ii?x 211.31.60; .d.2 12.29.17
Email: orlitl'@huHillOltij1o.com
l\ww. /llmiflil/ipr-. (0111

1M
'"
, 1
-'

, ,
, ;
-I
-

'\
. .... :"'-',,'
r '\
: 1

'1
. 11
.'. I
; 'j
,
_!