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III. Las Creencias Sociales. Con Frecuencia No Sabemos Por Qu Hacemos Las Cosas. Explicacin de nuestra conducta.

Nuestra impresin, juicios, explicaciones, son bsicos para nuestros sentimientos, nuestras opiniones y reaccin, nuestros juicios, perjuicios y afectos. A veces pensamos que sabemos, pero nuestra informacin interior est ocupada. Las personas pensamos que hemos sido afectadas por cosas que nos han afectado y viceversa. Tendemos a elaborar respuestas vlidas por nosotros mismos. Qu porcentaje sabemos en realidad de lo que nos hace felices e infelices? Cuando las causas y determinantes no son obvios, nuestras autoexplicaciones a menudo fallan. Con frecuencia, los factores que tienen grandes efectos, los reportamos como inocuos, y los factores que tienen poco efecto, en ocasiones, los percibimos como influyentes. No Conoces Tu Propia Mente Jonathan Swift. Hay Tres Cosas Extremadamente Duras, el Acero, El Diamante Y Conocerse A S Mismo Benjamin Franklin. Prediccin de nuestra conducta. Las predicciones de nosotros mismos, no difieren de las que hacemos de cualquier otro. El mejor mtodo para predecir nuestra conducta futura individual, es observar nuestra conducta pasada en situaciones similares (Obsberg y Shranger). Lo ms seguro que podamos decir acerca de su futuro individual ; es que es difcil de predecir incluso para uno mismo. La sabidura y la desilusin de autoanlisis. Solemos equivocarnos acerca de las influencias que hemos recibido y lo que sentimos y haremos: Cuando las causas son evidentes y la explicacin correcta, se ajusta a nuestra intuicin, nuestras autopercepciones son correctas. Cuando un observador no ve las causa obvias en nuestra conducta, tampoco lo son para nosotros. No somos conscientes de lo que sucede en gran parte de nuestra mente. Solemos tener consciencia de los resultados de nuestros pensamientos, no del proceso WILSON (1985) Los procesos mentales que controlan la conducta social, son distintos de los que utilizamos para explicar dicha conducta. MILLAR Y TESSER (1985,1989) Dirigir la atencin haca razones, disminuye la utilidad para predecir conductas impulsadas por sentimientos. Para conductas impulsadas cognitivamente, es ms til el anlisis de 1

razones y de sentimientos. La Autocontemplacin Es Una Maldicin Que Empeora Una Vieja Confusin Theodore Roethke. Nuestras Preconcepciones Controlan Nuestras Interpretaciones Y Recuerdos. La percepcin e interpretacin de los eventos. Debido a que las percepciones sociales estn en gran parte en el ojo del espectador, incluso un estmulo obvio puede llegar a dos personas de manera bastante diferente. Como Soy, As Veo Ralph Waldo. Escuchamos Y Aprendemos Slo, Lo Que Ya Conocamos A Medias Henry David Thoreau. El recuerdo de los eventos. Nuestras creencias no slo controlan nuestras percepciones e interpretaciones, sino tambin nuestros recuerdos. Sobre nuestra memoria. Construimos los recuerdos en el momento de la recuperacin. Infiere lo que debi haber sido, dado lo que creemos o conocemos ahora. Sobre nuestras actitudes pasadas Aquellas personas que cambian sus actitudes con frecuencia, insisten en que siempre han sentido lo mismo que sienten ahora. La maduracin nos convierte a todos en mentirosos Sobre nuestras conductas pasadas Tenemos un yo totalitario que revisa el pasado para adaptarlo a nuestras opiniones actuales. Necesitamos recordar que los acontecimientos sucedieron de manera deseada. Sobre nuestras experiencias Tendemos a recordar con seguridad, pero con poca precisin. Construimos un recuerdo rellenando de manera inconsciente sus agujeros para hacerlo convincente. Imprimacin: Proceso de activacin se asociaciones particulares en la memoria de modo que recordamos relectivamente los acontecimientos de manera que sostengan nuestras creencias. La Vanidad, Juega Trucos Sensacionales Con Nuestra Memoria Joseph Conrad. Sobreestimamos la precisin de nuestros juicios. El fenmeno de la confianza excesiva. Tendencia a confiar desproporcionadamente en nuestras creencias, nos lleva a no percatarnos de nuestros errores de juicio. Estar ms confiado que acertado. Ej: La bomba atmica es la cosa ms estpida que hayamos hecho, y se lo digo yo, como experto en explisivos. Almirante William Leahly al presidente Turman (1945). Las personas ms seguras, tienen mayor probabilidad de tener una confianza excesiva en s mismas. 2

Por qu la experiencia no nos conduce a una autoevaluacin ms realista? Acomodacin. Asimilacin (supone ms esfuerzo, cambiar dentro del sistema) Sesgo de confirmacin: Tendencia a buscar informacin que confirme nuestras preconcepciones. Cuando Sabes Algo, Sostener Lo Que Sabes; Y Cuando No Sabes Algo, Reconocer Que No Lo Sabes; Esto Es El Conocimiento. Confucio, Analectas. Remedios para la confianza excesiva. Menos importancia a las afirmaciones dogmticas de otras personas. Hacer que las personas piensen en buena razn por lo que sus juicios podran estar equivocados, forzndolas a considerar la informacin que los refuta. Cuidado con minar la seguridad en s mismas de las personas. A Menudo Ignoramos Informacin til. Empleo de la informacin intil. Al atender la informacin intil, las personas perdemos los elementos cruciales. Si tenemos que defender nuestros juicios, an nos perdemos ms en lo intil. Ignorar la informacin de Tasa Base. Informacin que describe a la mayora de las personas. Falacia de Tasa Base: La tendencia a ignorar o a subemplear la informacin de tasa base y en su lugar, ser influidos por caractersticas distintivas del caso que se est juzgando. Confiar en la disponibilidad heurstica. Regla emprica eficiente pero falible que juzga la probabilidad de las cosas en trminos de su disponibilidad en la memoria. Si vienen rpidamente a la mente ejemplos de algo, suponemos que es un lugar comn. (ej. Accidentes areos) Percepcin Errnea De La Casualidad, La Correlacin Y El Control Personal. Tenemos una tendencia a buscar el orden de acontecimientos azaroso. Atribuyendo causas ordenamos nuestro mando y nos da una sensacin de control. Correlacin ilusoria. Percepcin de una relacin donde no existe ninguna, o de una forma ms fuerte de la que existen en realidad. Si creemos que existe una correlacin recordamos aquellas cosas que la configuran.

Ordinariamente Veo A Los Hombres Ms vidos En Descubrir Una Razn Para Las Cosas Que De Encontrar Si Las Cosas Son As Montaigne. Ilusin de control. Percepcin de eventos incontrolables como sujetos a nuestro control o como ms controlables de lo que son. Los xitos iniciales nos llevan a vernos como ms hbiles y a hacer caso omiso de los fracasos posteriores; el control percibido es importante para nuestro bienestar. (Ej. La ilusin de control puede conducir a los jugadores hasta tal punto, que fantasean que pueden vencer las abrumadoras probabilidades, y as, seguir jugando). Regresin haca el promedio: Tendencia estadstica a que las puntuaciones extremas o la conducta extrema regresen haca el promedio. Nuestras Creencias Pueden Generar Su Propia Realidad. Existe una razn adicional, por la cual nuestras creencias se resisten a la realidad: en ocasiones nos llevan a actuar de formas que se produce su aparente confirmacin. Nuestras creencias con respecto a otras personas pueden convertirse en profecas que se cumplen a s mismas: (tendencia a que las expectativas propias evoquen una conducta que las confirme). Se ha observado que tendemos a obtener lo que buscamos. Confirmacin conductual. Tipo de profeca que se cumple a s misma donde las expectativas sociales de las personas las conducen a actuar de una manera que causa que los dems confirmen sus expectativas. Nosotros ayudamos a construir nuestras propias realidades sociales. La manera en que nos traten los dems, refleja la forma en que nosotros y los otros los han tratado. Qutale Al Hombre Promedio Su Ilusin De Vivir Y Le Quitar Tambin Su Felicidad Henrik Ibsen Nuestras creencias se basan en datos reales. Los datos que seleccionamos son los datos reales: La escalera de inferencias El ciclo reflexivo: Nuestras creencias afectan los datos que relacionamos la prxima vez. Explicacin De La Conducta. Cmo Explicamos La Conducta De Los Dems? Atribucin de casualidad: la persona o la situacin? La teora de la manera en que las personas explican la conducta de los dems, atribuyndolas a disposiciones internas o a situaciones externas. Teora de atribucin: analiza la forma en que explicamos la conducta de las personas. Las variaciones de la teora de la atribucin comparten algunas suposiciones: Que buscamos darle sentido a nuestro mundo. 4

Atribuimos las acciones de las personas a causas internas o externas. Hacemos esas atribuciones de manera bastante lgica y consciente. Fritz Heider (1958): Fundador de esta teora. Atribuimos la conducta de alguien a: Causas internas: disposiciones de la persona (rasgos, motivos, actitudes...) Causas externas: la situacin de la persona. Teora de las inferencias correspondientes: (Edward Jones y Keith Davis (1965)). Inferimos que las intenciones y disposiciones de las dems personas corresponden con sus acciones. Suposiciones las conductas esperadas anormales nos dicen menos de una persona que las conductas inusuales. Teora de las atribuciones de Kelly (1973): Influyen tres factores para que atribuyamos la conducta de alguien a causas internas o externas: Consistencia: la persona se comporta de esta manera en esta situacin. Distincin: la persona se comporta de forma diferente en situaciones diferentes. Consenso: los dems se comportan de manera semejante en esta situacin. Si se conocen unas causa plausibles de una conducta, se ignoraran el resto. Por qu estudiamos los errores de atribucin. Error fundamental de atribucin: Tendencia de los observadores a subestimar (quitar impoetancia) las influencias situacionales y a sobreestimar (dar ms importancia) las influencias disposicionales sobre la conducta de los dems. (tambin llamado sesgo de correpondencia). Consiste en ponerte desde el punto de vista de la otra persona, para as ser capaz de saber porqu ha hecho una determinada accin. Cometemos el error de atribucin cuando explicamos la conducta de otras personas, pero no cuando explicamos la nuestra. Los errores de atribucin, bsicamente, los estudiamos, para: Desarrollar nuestra capacidad de pensamiento crtico Relevar la manera en que pensamos respecto a nosotros mismos y a los dems El Error Fundamental De Atribucin Ocurre en la vida cotidiana el error fundamental de atribucin? S, ya que, nos pasamos el da intentando explicar la conducta de los dems, por que las dems personas han actuado de esta forma o de otra, intentamos encontrarle una explicacin lgica a las conductas de los dems. Por qu cometemos el error de atribucin? Diferencia de perspectiva: Nuestra perspectiva es diferente cuando actuamos a cuando observamos. 5

Cuando observamos; atribuimos a las personas lo que sucede. Cuando actuamos; se lo atribuimos a la situacin. El efecto del tiempo: El observador, va dando cada vez, ms crdito a la situacin. No solemos ser autoconscientes: Cuando nuestra atencin se centra en nosotros mismos nos atribuimos ms responsabilidades. El desconocimiento del otro: Cuando menos oportunidad tenemos de observar la conducta de las personas en contexto, ms la atribuimos a su responsabilidad. Las impresiones de segunda mano, son ms extremas. Diferencias culturales: Por ejemplo, nuestro punto de vista occidental del mundo nos predispone a asumir, que las personas, no las situaciones, causan los eventos. Puedes hacer Todo Lo Que Desees, Si Tan Solo Preparas Tu Mente, Y Te Pones A Trabajar J. Danforth Quayle. Es fundamental el error de atribucin?. S, ya que, de cierta manera, intenta dar forma a nuestras explicaciones, de manera bsica e importante. Cmo nos vemos y nos explicamos a nosotros mismos? El sesgo del autoservicio. Al tratar de entender a las personas, nos preguntamos por qu actan as?, de cierta manera, la mente humana desea darle sentido a su mundo. Se cree ampliamente que la mayora de nosotros sufre el problema de autoestima, aunque en realidad, la mayora tenemos una buena reputacin ante nosotros mismos: Tendencia a autopercibirse de manera favorable. Los xitos nos los atribuimos a nuestra capacidad y esfuerzo. El fracaso, lo atribuimos a factores extremos. Menosprecio de s mismo. Las personas tenemos tendencia a menospreciarnos a nosotros mismos, a la vez, que esperamos que los dems no elogien. Tendencia a menospreciarnos y elogiar a los dems La Humildad A Menudo Solo Es Un Truco Dnde La Arrogancia Se Rebaja A S Misma, Slo Para Exaltarse Despus. La Rochefoucauld. Por qu el sesgo de autoservicio? Por un esfuerzo por presentar una imagen positiva. Como un producto secundario de la manera en que procesamos la informacin. 6

Motivado por nuestro deseo de proteger e incrementar nuestra autoestima. Reflexiones sobre el perjuicio de autoservicio. El narcismo, como el egosmo, es una sobrecompensacin por la carencia bsica de amor propio (E. Fromm) Cuando nos sentimos bien, respecto a nosotros mismos, somos menos defesivos. Las personas que se sienten inferiores ante s mismas, tienden a sentirse inferiores ante los dems. Las personas que culpan a los dems de sus dificultades sociales, son ms infelices que las personas que puedan reconocer sus errores. En grupos comparables, consideramos a nuestro grupo superior (sesgo del juicio gerencial o directivo). El orgullo es semejante al sesgo de autosevicio. La falsa modestia puede ser una cubierta para el orgullo, cuando la humildad propia es mayor que la del promedio. La humildad verdadera, (3 alternativa para el sesgo de autoservicio y el realismo depresivo), es un olvido de s mismo. Las Actitudes Sociales. El Constructo De Actitud. El modelo de actitudes de los tres componentes El trmino de actitud social fue introducido en la psicologa social por Thomas y Ananiecki (1918) para explicar las diferencias conductuales en la vida cotidiana exitentes entre los campesinos polacos que residan en Polonia y en Estados Unidos. Desde entonces, se han propuesto muchas definiciones distintas para este creciente concepto popular de las actitudes. Roserbeng y Hovland (1960 p. 3): predisposiciones a atender a alguna clase de estmulo con ciertas clases de respuesta. Estas clases de respuesta, se especifcan como: Afectivas: concernientes a sentimientos evaluativos de arado o desagrado. Cognitivas: concernientes a creencias, opiniones o ideas acerca del objeto de actitud. Cognitivas/ conductuales: concernientes a intenciones conductuales o tendencias de accin. Modelo de actitudes de los tres componentes En ella se contempla a una actitud como un modelo hipottico que media entre los observables, estmulos antecedentes y subsiguiente conducta. Otros autores, enfatizan el carcter evaluativo de las actitudes como su ms importante o incluso nico componente, el trmino actitud debera ser usado para referirse a un sentimiento general, permanente positivo o negativo, haca alguna persona, objeto o problema A estos tipos de definiciones se les denomina unidimensionales. Los defensores de este modelo distinguen el concepto de actitud del concepto de creencias, por una parte, y el de intencin conductual o conducta manifiesta, por otra.

El trmino creencia se reserva para las opiniones mantenidas acerca del objeto de actitud. Las actitudes en tal caso, representan las emociones relacionadas con el objeto de actitud, es decir, su evaluacin positiva o negativa. Las intenciones conductuales, hacen referencia a alguna especie de predisposicin para cierta clase de accin relevante a la actitud, e decir, la disposicin a comportarse de una toma especial con respecto a un objeto determinado de actitud. Esta disposicin para la conducta no implica necesariamente que la conducta ser de hecho ejecutada. Fishbein y Ajzen (1975): Han relacionado estas cuatro distinciones conceptuales creencias, actitudes, intencin conductual y conducta, dentro de un marco terico para el estudio de las actitudes y conductas. El modelo expectativavalor de las actitudes: Una actitud de la persona hacia el objeto de actitud, es una funcin de valor de los atributos asociados al objeto. Y de expectativa, que el objeto de actitud est efectivamente caracterizado por estos atributos. El modelo de los tres componentes sostiene que deberan estar moderadamente carrelacionados, apareciendo as separados, pero no completamente no relacionados. Conclusin: Que la mayora de los tres componentes no encontr apoyo emprico. A menudo los componentes estn demasiado altamente correlacionados para poder ser diferenciados conceptualmente. Fue Kothandapani (1971), quien logr demostrar que los tres componentes de actitud estuvieron altamente relacionados entre s, cuando fueron medidos con diferentes clases de escala, pero muy bajamente correlacionados con los otros dos componentes. Chaiken y Stangor (1987), concluyeron que formular un juicio definitivo sobre el problema dimensional uno frente a tres, parece prematuro en la actualidad. Por otra parte Breckler (1984), asumi que la dimensionalidad de la actitud puede variar con la clase de objeto actitudinal estudiado.. La evidencia emprica que apoya los modelos unidimensionales o multidimensionales de las actitudes debe ser considerada hasta aqu contradictoria. La mayora de las escalas de actitud, se basa en un concepto unidimensional de la actitud. Funciones De Las Actitudes Funciones motivacionales Funciones defensivas del Yo: La s actitudes pueden proteger a alguien de sentimientos negativos haca s mismo o el propio grupo permitiendo proyecciones de estos sentimientos haca otras personas, tales como grupos minritarios. Los individuos amenazados por sentimientos de desagrado haca su propio matrimonio los podran dominar poyectndolos sobre sujetos divorciados, es decir, expresando ms bien sentimientos negativos haca este grupo de personas. Funcin valorautorrealizacin espresiva: Asumi que las personas tiene necesidad de expresar actitudes que reflejan sus propios valores centrales o componentes de s mismo. (ej. Alguien podra expresar gran satisfaccin expresando su oposicin a las leyes que imponen la pena capital si cree profundamente en los derechos humanos). Esta clase de expresin de la actitud se orienta principalmente a la confirmacin de la validez del propio concepto de s y menos a influir en los dems. Funcin instrumental, adaptativa o utilitaria: Las actitudes ayudan a las personas a alcanzar objetivos deseados o a evitar objetivos no deseado. Por ello puede resultar funcional adoptar 8

actitudes semejantes a las de la persona que se desea ganar como amigo. Funciones de conocimiento o economa: Las actitudes nos permiten categorizar, a lo largo de dimensiones establecidas, la informacin que nos llega como nuevas experiencias y pueden ayudarnos a simplificar y comprender el complejo mundo en que vivimos. Funcin de bsqueda de informacin Bsqueda activa de la informacin relevante a la actitud. La teora de la disonancia; predice que las personas estn motivadas a exponerse de por s a la informacin consonante (como la actitud) y a evitar la informacin disonante (con la actitud) a fin de estabilizar una decisin (o una actitud existente), y de tal manera mantener la consonancia o evitar la disonancia cognitiva. Las personas no muestras efectos, sino que, por el contrario, buscan selectivamente informacin disonante. Los sujetos tienden a exponerse a ellos mismos a informacin disonante cuando: 1). Su sistema cognitivo, es decir, su actitud, es relativamente fuerte de modo que no pueden o bien integrar o cuestionar esta clase de informacin, o cuando; 2). El sistema cognitivo es dbil, de modo que al individuo tarde o temprano le parece mejor cambiarlo y volverlo consonante con la informacin existente, quiz dominada por la informacin disonante. Percepcin de la informacin relevante a la actitud. En la vida ordinaria, la informacin disonante, no puede evadirse fcilmente. Las actitudes ejercen de nuevo influencia en el procesamiento de la informacin relevante a la actitud. Fazio y Williams (1986), justificaron documentalmente que las personas procesan selectivamente la informacin referente a las cualidades de los objetos de actitud. Recuerdo de la informacin relevante a la actitud: Las actitudes dirigen la recuperacin almacenada en la memoria, Levine y Murphy (1943), asumieron que la informacin sobre las actitudes sociales se recuerda mejor que la que contradice tales actitudes. Son Buenas Predictorias Las Actitudes De La Conducta? Actitudes que guan la conducta: Factores situacionales y Factores de personalidad. Factores situacionales: las actitudes sern dbiles predictores de la conducta cuando los condicionamientos ambientales resulten tan fuertes que no sea posible ninguna conducta individual. Uno de los principales condicionamientos ambientales es el de una fuerte norma social en la conducta; una conducta actitudinalmente importante tiene que ser ejecutada. Factores que determinan la conducta de la persona; teora de la accin razonada. Factores de personalidad: a). Autoobseravacin y autoconciencia objetiva; Las personas de baja autoobservacin cuya conducta social depende principalmente de sus estados internos, disposiciones, actitudes, etc., muestran una mayor correspondencia entre actitudes y conducta que los sujetos de alta autoobsercvacin, que se orientan bsicamente por las seales situacionales o por las potenciales reacciones de sus compaeros de interaccin cuando toman decisiones conductuales. La atencin de una persona altamente autoconsciente est basicamente centrada en el yo, es decir, en sus propios sentimientos, emociones, normas actitudes y otros estados internos, mientras que la atencin de una persona baja en autoconciencia est dirigida a otras personas, al ambiente personal e 9

impersonal. b). Autoconsistencia; Slo existe una alta correlacin entre actitud y conducta en aquellas personas que se defienen a s mismas como relativamente autoconsistentes en diferentes situaciones. Para los que se definen a s mismos como relativamente insconsistentes, existe una correlacin entre actitud y conducta relativamente baja. El Perjuicio Como Actitud El perjuicio es la actitud desfavorable, intolerante, injusta o irracional haca un grupo de personas. El perjuicio incluye congniciones y conductas. Establece que por un lado est el estereotipo, que recoge las creencias relativas al grupo objeto del de perjuicio y es, por as decir, su componente cognitivo. El perjuicio en cuanto a tal, sera el componente afectivo. Otro componente es la discriminacin, trmino con que se alude a todas aquellas conductas negativas dirigidas contra las personas del grupo que se trate. Pero, para que sirve el perjuicio?, para muchas personas sirve para proteger su autoestima y el sentimiento de la propia vala, especialmente cuando perciben la existencia de amenazas a la propia imagen. El perjuicio puede llegar a ser autoafirmante. VI. LOS GRUPOS DE TRABAJO. Qu Es un Grupo Que es un grupo La unin de dos o ms personas interdependientes , que interactan para alcanzar objetivos comunes, compuesto por un nmero pequeo de miembros, organizados. Para que un determinado colectivo se convierta en grupo, son necesarias las siguientes condiciones: 1). Que los componentes de ese colectivo se definan como miembros del grupo. 2). Que compartan las creencias grupales. 3). Que exista algn grado de actividad coordinada. Razones para unirse a un grupo Por su proximidad y la interaccin constante: Porqu trabajan ms cerca de otrs personas y el compartir espacios y el tener una interaccin frecuentes los hace entrar en contacto los unos con los otros. Por similitud: Las personas se sienten atradas por individuos similares a ellas. Las personas tienden a asociarse con otras que tengan caractersticas y opiniones similares. Porque las atraen las metas y las actividades del grupo : Sobre todo en grupos ya constituidos, las personas pueden apreciar las actividades y metas que estos desempean y si les resultan atractivos toman la decisin de unirse al grupo para lograr realizar las mismas actividades y contribuir a alcanzar las metas propuestas. Por razones de seguridad: Al unirse a un grupo, las personas disminuyen su ansiedad, y se sienten menos vulnerables que estando aislados. Las personas adquieren fortaleza, tienen menos dudas y pueden resistir mejor las amenazas. Por adquirir Estatus: Formar parte de determinado grupo, considerado importante por las 10

dems personas, les proporciona al individuo una posicin envidiable ante la sociedad y le hace obtener reconocimiento por parte de los miembros y de los no miembros del grupo. Para fortalecer la Autoestima: Ser miembro de un grupo puede brindar a la persona un sentimiento de ser til, de vala, de fortalecimiento de su propia imagen, porque la hace sentir mejor, consigo misma. Para satisfacer la necesidad de afiliacin: La gente disfruta de interactuar regularmente con un determinado grupo de personas que le brindan afecto, y le san una sensacin de aceptacin. Por poder: Muchas de las metas personales no se pueden alcanzar individualmente, con frecuencia ser necesario obtenerlas a travs de acciones de grupo. Hay poder en la similitud. Proceso y desarrollo de un grupo: qu es un equipo El proceso de formacin y desarrollo grupal es bastante homogneo, y que modifica la conducta individual, los procesos grupales y las relaciones que se establecen con otros grupos. Seis estadios que configuran la totalidad del proceso de formacin y desarrollo del grupo: Periodo de descontento: En l, los individuos que abarcarn formando el nuevo grupo, pertenecen a un grupo en el que experimentan un fuerte sentimiento de indefensin. Sus necesidades no son atendidas, la tasa de abandono del grupo es alta y la participacin en las actividades grupales prcticamente inexistente. Todava no se percibe en este momento una oposicin fuerte a la estructura de poder del grupo. Ello hace que quienes lo detectan conserven cierto margen de maniobra para paliar, si no eliminar, el descontento. En este periodo se constatan tambin actos espordicos de violencia incontrolada y de vandalismo. Suceso precipitante: Proporciona la seal para la formacin de un nuevo grupo y el abandono del antiguo. Por su claridad y por su carcter distintivo, sirve como smbolo de todo lo negativo asociado al grupo anterior y separa a quienes le siguen leales de quienes propugnan una ruptura. Aunque en ocasiones, puede originar represin por parte de la antigua estructura de poder, abre, expectativas razonables de un cambio en la situacin. Identificacin con el grupo: En sentido estricto, marca el inicio del grupo recin formado. Se establecen fuertes barreras frente a otros grupos. Por un lado se fomenta la conformidad a las normas grupales, se censura cualquier divergencia dentro del grupo y se esperan muestras pblicas de lealtad al grupo. Por otro, se estimula la competicin con exogrupos y se restringen los contactos con sus integrantes. La pertenencia al grupo adquiere un gran peso en la identidad del individuo. Productividad grupal: Los principales protagonistas de esta fase son los objetivos grupales. Comienzan a surgir diferencias entre los integrantes del grupo de acuerdo con sus capacidades para llevar a cabo las tareas que permitan alcanzar esos objetivos. ste es el criterio que gua tambin la seleccin de los candidatos a formar parte de un grupo. Sin embargo, pese a estas diferenciaciones, el reparto dentro del grupo sigue reglas de igualdad: cada uno recibe lo mismo que los dems. Independientemente del nmero o valor de sus contribuciones. Se admiten relaciones de cooperacin con otros grupos si esto redunda en beneficio de la consecucin de los objetivos. Individualizacin: la consecucin de objetivos individuales adquiere preeminencia. El deseo de reconocimiento personal crece pero sin llegar todava a los intentos de destruir el grupo. Ahora bien, comienzan a aparecer subgrupos y se elaboran nuevas normas de reparto, que ahora enfatizan a la equidad: a cada uno, segn su contribucin. La actitud haca los exogrupos cambia radicalmente: ahora se busca de manera activa una interaccin cooperativa con ellos e incluso se exploran las posibilidades de entrar a formar parte de ellos. Declive grupal: Se caracteriza por la aparicin de dudas con respecto al valor del grupo, la desconfianza que inspiran muchos miembros del grupo y las luchas entre subgrupos. Ya no se teme el rechazo del grupo, entre otras cosas porque en este estadio el grupo ya no resulta tan vital para el autoconcepto de la persona individual. Las personas del grupo que tienen 11

habilidades que pueden ser apreciadas y valoradas por otros grupos son las que comienzan a desterrar en primer lugar. Esta debilidad del grupo es percibida con claridad por los exogrupos rivales que intentan sacar partido de ella fomentando el abandono de los miembros. Equipo: Es un medio eficaz para que la administracin democratice su organizacin y aumente la motivacin de sus empleados. GRUPO No son la misma cosa grupo que equipos. Un grupo de trabajo es aquel que interacta principalmente para compartir informacin y tomar decisiones, a fin de ayudar a cada miembro a desarrollarse dentro de su rea de responsabilidad. Los grupos de trabajo no tienen necesidad ni oportunidad de desempearse en un trabajo colectivo que requiera de un esfuerzo conjunto. EQUIPO Un equipo de trabajo genera una sinegia que positiva por medio de un esfuerzo coordinado

Sus esfuerzos individuales dan como resultado un nivel de desempeo mayor que la suma total de los inputs individuales. El uso extenso de lo equipos de trabajo favorece El desempeo es simplemente la suma de la potencialmente que una organizacin genere contribucin individual de cada miembro. mayor produccin, sin incrementar sus inputs. No existe una sinergia positiva que pueda crear un El simple hecho de llamar equipo a un grupo de nivel global de desempeo mayor que la suma total trabajo no mejora de manera automtica su de los inputs. desempeo. Los equipos exitosos tienen ciertas caractersticas comunes que la administracin debe asegurar para poder obtener una mejora en el desempeo organizacional como resultado del uso de equipos. Entre ellas, liderazgo eficiente y libertad para la toma de decisiones, alta confianza mutua y responsabilidad Clases De Grupos Grupos de formacin espontnea: Son aquellos que se intengran de manera natural por afinidad (grupos de amigos). Grupos de formacin deliberada: Son aquellos que se intengran con la finalidad especfica de lograr determinado objetivo (grupos de estudio o de trabajo). Grupos por designacin externa: Son aquellos designados de manera externa por los dems, por compartir alguna caracterstica en comn, dndoles el mismo trato, aunque las personas ni siquiera sepan o estn de acuerdo. (los judos y se les da el mismo trato, los ilegales, los estudiantes etc.) Grupos funcionales: Determinados por la estructura de la organizacin. Con un periodo de existencia indefinido. Sus objetivos, interdependencias, interacciones y niveles de desempleo estn determinados por la organizacin misma. (grupos de ventas, departamento de compras) Grupos de trabajo o de proyecto o gurpos formales: De naturaleza temporal, son grupos que se crean para lograr un objetivo en particular y se disuelvan cuando se acaba dicho propsito. Se crean generalmente para la identificacin y resolucin de problemas. Las relaciones de sus miembros giran entorno a la consecucin de dicha meta. Grupos de intereses y amistad o grupos informales: Se crean basndose en grupos, preferencias o actividades comunes. Estos grupos pueden conducir al estatus de los miembros y sus roles, pueden ser muy distintos a los del grupo formal. 12

Grupo formal: Grupo de trabajo designado, definido por la estructura organizacional. Grupo informal: Grupo no estructurado formalmente ni determinado por la organizacin; aparece como respuesta a la necesidad de contacto social. Son alianzas naturales en el ambiente de trabajo como respuesta a las necesidades sociales de las personas. Estructura Grupal El rol Este trmino acuado del lenguaje del teatro, se utiliza para designar el papel que le corresponde desempear al individuo dentro de un determinado grupo por el hecho de ocupar una posicin o puesto. Todo El Mundo Es Un Escenario, Y Todos Loa Hombres Y Mujeres Son Simplemente Actores Shakespeare. El rol debe ser siempre correspondiente al Estatus o posicin jerrquica del individuo dentro del grupo. Uno de los diferentes problemas que enfrentamos es que cada grupo del que formamos parte se nos requiere que actuemos en diversos papeles, (en el trabajo, en la universidad, con los amigos, etc.) y en ocasiones es difcil darse cuenta el papel que estamos desempeando. Nuestro comportamiento debe variar de acuerdo con el papel que estemos representando. Identificacin del Rol: Actitudes y comportamiento reales consistentes con un rol determinado. Las personas tienen la habilidad de cambiar de roles rpidamente cuando reconocen que la situacin y sus necesidades demandan cambios importantes. Percepcin del Rol: La visin de la manera que se supono que uno debe actuar en una situacin determinada en un percepcin del rol. Basados en una interpretacin de la forma como creemos que debe ser nuestro comportamiento, desarrollamos ciertos tipos de conducta. Esta interpretacin puede ser producto el aprendizaje a travs de estmulos externos (por libros, pelculas, etc.) Expectativas del Rol: La manera como otras personas creen y esperan que debemos actuar en una situacin determinada. Cuando las expectativas de un rol se concentran en categoras ms generales a las que se considera conductas tpicas, tenemos entonces los estereotipos. Conflicto de Roles: Cuando individuo se ve confrontado por expectativas divergentes de paples, el resultado es un conflicto de roles. El conflicto surge cuando una persona encuentra que el cumplimiento de un rol puede hacer ms difcil el cumplimiento de otro rol. Llevado al extremo sera en aquello casos donde dos o ms expectativas de un rol son mutuamente contradictorias. Todos nos hemos enfrentado y continuaremos enfrentando conflictos de rol. El Estatus Algunas personas tendrn dentro del grupo una posicin ms elevada que har que consciente o inconscientemente se le trate de una manera protocolaria con respeto y quiz hasta con temor. Muchas personas luchan por alcanzar determinados niveles, posiciones o categoras que les dar derecho no slo a determinados beneficios salariales, sino tambin a un trato especial de los dems. Hasta el grupo ms pequeo desarrolla una visin jerrquica y establece funciones, derechos y rituales significativos, que permiten diferenciar a sus miembros. Debemos diferenciar entre: El Estatus informal: Es aquel que se gana con caractersticas como la educacin, los conocimientos, la experiencia, la antigedad, la edad, el sexo, las habilidades, etc., cualquier cosa que el grupo reconozca como un valor que confiere estatus. El Estatus formal: Es cuando la posicin se impone a los integrantes de un grupo, a travs de un 13

ttulo, nombramiento o rango, asignado oficialmente por la organizacin. Problemas que giran alrededor del Estatus: La incongruencia de categoras de estatus: Ocurre cuando existe algn desacuerdo entro los miembros del grupo en relacin a la posicin del individuo. La discrepancia de Estatus: Ocurre cuando las personas realizan cosas que no encajan con su clasificacin jerrquica dentro del grupo. Se espera que las personas se mantengan dentro de sus propios grupos de referencias, que son aquellos que los identifican, y cuyos valores y conducta han adoptado, porque si mantienen relaciones sociales con gente de otra posicin jerrquica, se considera su comportamiento fuera de lugar. El Liderazgo Casi todo grupo tiene un lder formal y/o informal. El liderazgo se considera a menudo una de las variables estructurales ms importantes del grupo. Dos tipos: El Liderazgo formal: Es la funcin que corresponde a la persona que ocupa de manera formal el Estatus o posicin de liderato, que ha sido nombrado oficialmente por la administracin como autoridad sobre un grupo. El Liderazgo informal: Es aquel que se gana por el reconocimiento, admiracin y respeto de los integrantes del grupo, que son quienes confieren autoridad al lder informal. Ellos eligen implcita o explcitamente como lder a la persona que refleja sus valores, a quienes ellos piensan que le puede ayudar a lograr las metas en comn, a quienes les ayuda a resolver los conflictos de grupo y sirve como su portavoz cuando el grupo interacta con la administracin o con otros grupos. Las normas Todos los grupos elaboran sus propias normas, es decir, establecen estndares de comportamiento aceptable, o reglas de conducta, que le proporcionan a cada individuo la gua o ayuda para prever las acciones que se considerarn una respuesta apropiada por los dems miembros del grupo. Para entender como influyen las normas en la conducta del grupo es necesario: Entender primero que las normas no cubren todas las situaciones que se puedan presentar, sino aquellas que tienen ms importancia para el grupo. Algunas normas son aplicables para todos los integrantes del grupo, y otras se establecen slo para ciertos individuos. Las normas varan en el grado de aceptacin, pueden ser aceptadas por el 100% del grupo o slo por una mayora. Las normas varan en cuanto a la gama de desviacin que es permisiva. Algunas faltas se consideran menores y no necesitan una sancin, pueden aceptarse desviaciones en algunas de ellas, pero en otras no se acepta ninguna desviacin. El tamao Cuanto ms grandes con los grupos, son ms difciles de controlar. En ocasiones aparece la llamada holagazanera social, donde la responsabilidad se diluye de tal forma que hay ms personas improductivas. La razn principal de su origen radica en la dispersin de la responsabilidad. As puesto que la relacin de los resultados del grupo no puede atribuirse a una sola persona, ni a unas cuantas, ya que en los 14

grupos grandes, la aportacin del individuo y su relacin con la produccin del grupo queda a oscuras, las personas no se sienten tan responsables de su aportacin. La cohesin grupal Es la unin que existe entre los miembros de un grupo, que hace que las personas permanezcan integradas y el grupo no se disuelva. Producto principalmente de dos fuerzas: Lo atractivo de los objetivos y metas del grupo. Lo atractivo de los miembros que lo constituyen. Cohesividad: Es el trmino utilizado para describir la intimidad o las atracciones interpersonales que existen entre los miembros de un grupo. Cuando el grupo tiene un alto grado de cohesin, los miembros se sienten motivados para permanecer en l y son elementos activos del grupo, por el contrario, cuando el grado de cohesin es bajo, las personas tienden a abandonar el grupo o se manifiestan desintegradas de l. COHESIN ALTA NORMAS DE DESEMPEO ALTA PRODUSTIVIDAD BAJA BAJA PRODUCTIVIDA VII. La Influencia Social: Los Cambios De Comportamiento La Conformidad: Influencia Del Grupo Sobre El Individuo. Factores que afectan a la Conformidad. Cohesin y conformidad: aceptar la influencia de lo que nos gusta. Cohesin: respecto a la conformidad es el grado de atraccin que tiene un individuo hacia un grupo de influencia. Otro factor es el tamao del grupo. Coalicin: creen que los miembros del grupo no expresan opiniones personales, sino que trabajan conjuntamente para influenciarlos. Eso tiene mucho sentido; despus de todo, no es normal ver que todos los que nos rodean piensen igual. Generalmente la gente tiene distintas opiniones y comportamiento, reflejando as sus preferencias individuales. Normas descriptivas: Son las que indican lo que hace la mayora de la gente en una situacin dada. Influyen en el modo de actuar, informndonos de cual es el comportamiento ms efectivo o mejor adaptado en esa situacin. Normas impuestas: Especifican lo que se debera hacer, es decir, cul es el comportamiento adecuado y el inadecuado en una determinada situacin. 15 MODERADA PRODUSTIVIDA MODERADA O BAJA BAJA ALTA PRODUCTIVIDAD

Estos dos tipos de normas pueden influenciar en nuestro comportamiento a travs de mecanismos diferentes y pueden operar en escenarios distintos. Estas normas son la diferencia entre lo que la gente hace en una situacin dada y lo que cree que es correcto. Las bases de la conformidad. El deseo de gustar: Influencia social normativa ya que implica alterar nuestro comportamiento para adaptarlo a las expectativas de los dems Ya desde pequeos vemos, que estar de acuerdo con los que nos rodean y actuar como ellos hace que les gustemos. El deseo de estar en lo cierto: Influencia social, basada en la informacin, ya que se basa en nuestra tendencia a depender de los dems como fuente de informacin de los distintos aspectos del mundo social. Debemos centrarnos en las dems personas, utilizamos sus acciones y guas para las nuestras. Justificar la conformidad: Las consecuencias cognitivas de seguir al grupo. Para algunas personas la conformidad representa, como mucho, un dilema muy transitorio. Pero para la mayora, la decisin de ceder a la presin del grupo y hacer que los otros hacen es ms compleja. Estas personas creen que su razonamiento es correcto pero, a su vez, no quieren ser diferentes; as, se comporta de un modo inconsciente respecto a sus creencias privadas. Ante La Eleccin De Cambiar La Propia MENTALIDAD Y Probar Que No Hay Necesidad De Hacerlo, Casi Todo El Mundo Se Pone A Trabajar En La Prueba Buether Gruffin. Por Qu A Veces Elegimos No Seguir A Los Dems? La necesidad de individualidad y la necesidad de control. La mayora de nosotros deseamos mantener nuestra singularidad o individualidad. Queremos ser como los dems pero no hasta el punto de perder nuestra identidad personal (con las necesidades de gustar y tener razn, la mayora deseamos la individualizacin para distinguirnos de los dems en algunos aspectos). Su deseo de mantener el control sobre los acontecimientos de sus vidas, las personas quieren creer que pueden determinar lo que se les ocurra, y el hecho de ceder a la presin social va en contra de ese deseo. Despus de todo, seguir al grupo implica comportarse de un modo que no eliges t personalmente, y esto se puede interpretar como una restriccin a la libertad personal y al autocontrol. Las personas con un alto deseo de control tienden a percibir comportamiento de los dems como una amenaza para su libertad personal y suelen tomar medidas para frenar estas incursiones. Influencia De La Minora Los individuos pueden resistirse a la presin del grupo. Los desidentes solitarios o las pequeas minoras pueden cerrarse en banda y rechazar seguir al grupo. En algunos casos estas personas, pueden pasar a ser ellas a ejercer la influencia sobre la mayora. Cundo ejercen las minoras influencias sobre las mayoras?, tiene ms resultados de ocurrir bajo ciertas condiciones: Los miembros de estos grupos se deben mostrar conscientes en su oposicin a las opiniones de la mayora. Los miembros de la minora deben evitar mostrarse rgidos y dogmticos. Es muy importantes el contexto social en el que opera la minora.

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La gente considera que las mayoras proporcionan ms informacin a cerca de lo correcto; en otras palabras, las mayoras actan como una fuente importante de influencia social normativa y basada en la informacin. Por qu entonces las minoras consiguen hacer llegan sus mensajes? Una probabilidad, es que, cuando las personas se enfrentan a una minora que apoya puntos de vista diferentes, se sientes desconcertadas e intentan esforzarse para entender por qu ese grupo opina de ese modo y por qu se muestran tan dispuestos a apartarse de las opiniones ampliamente aceptadas. Del mismo modo, los individuos expuestos a las opiniones de la minora hacen un anlisis ms minucioso de las ideas de esa minora. Ninguna Democracia Puede Vivir Mucho Tiempo, Si No Reconoce Los Derechos De Las Minoras Principios De La Influencia Social: Pedir Es A Veces Recibir Los principios que subyacen a la Aceptacin (Cialdini, 1994) Aceptacin los principios subyacentes: Aunque las tcnicas para conseguir la aceptacin toman muchas formas diferentes, todas basan en seis principios diferentes: Amistad/Agrado: En general estamos ms dispuestos a complacer las peticiones de nuestros amigos o de los que nos agradan ms que las de extraos o de gente que no nos gusta. Compromiso/Coherencia: Una vez nos hemos comprometido con una persona o accin estamos ms dispuestos a acceder a solicitudes de comportamientos coherentes con dicha postura. Generalmente deseamos actuar con coherencia, con lo que al comprometernos con una idea intentamos decir o hacer cosas acordes con ella. Escasez: en general, valoramos e intentamos asegurar oportunidades escasas. Tenemos ms disposicin a acceder a solicitudes que se centren en oportunidades que puedan desaparecer que a las que no hagan referencia a dichos cambios. Reciprocidad: Estamos ms dispuestos a aceptar la solicitud de alguien que previamente nos hizo un favor o concesin (de cierta manera, nos sentimos obligados a compensarle). Validacin Social: Mostramos ms disposicin a acceder a actuar de un determinado modo si dicha accin es consistente con lo que creemos que personas similares a nosotros hacen o piensan. Autoridad: Valoramos la actualidad y por ello estamos ms dispuestos a obedecer a alguien que es, o simplemente parece, una autoridad legtima. Tcnicas De Influencia Basadas En Los Principios De Cialdini Tcticas basadas en la amistad o el agrado: Tcticas de autopromocin: encontramos procedimientos como la mejora de nuestro aspecto, la emisin de numerosos impulsos no verbales positivos y la asociacin con hechos o personas que gusten a nuestro pblico objetivo. Las tcnicas de promocin de los dems: incluyen los halagos, el estar de acuerdo con el pblico objetivo, el mostrarse interesado en ellos y obsequiarles con regalos y favores. Tcticas basadas en el compromiso o en la coherencia: el pie en la puerta, el amago y otras: tcnica del pie en la puerta: procedimiento para ganar la aceptacin en el cual el individuo empieza con una pequea peticin y, una vez aceptada, pasa a una de mayor importancia, que es, la que realmente deseaba. Tcnica del amago: tcnica para ganara aceptacin en la que una 17

oferta o trato, cambia pasando a ser menos atractivo para la persona objetivo, una vez esta persona lo haba aceptado. Tcticas basadas en la reciprocidad: el portazo en la cara, la palmada en el hombro y el enfoque esto no es todo: Tctica del cebo y el interruptor: Tcnica para ganar aceptacin en la que los objetos ofrecidos al pblico se han agotado o son de baja cualidad. Esto lleva a los clientes a adquirir algo ms caro que si esta disponible. Tcnica del portazo en la cara: procedimiento para ganar aceptacin en el que el individuo empieza con una peticin importante y, una vez rechazada, ofrece una menor, que es la que realmente quera. Tcnica esto no es todo: tcnica para ganar aceptacin en la que el individuo ofrece unos beneficios adicionales a la persona objetivo antes de que sta decida si acepta el trato o no. Tcnica de la palmada en el hombro: procedimiento para ganar aceptacin en el que el individuo establece algn tipo de relacin con la persona objetivo, incrementando as sus sentimientos de obligacin para con l. Tcticas basadas en la escasez: jugar fuerte para conseguir algo y la tcnica de la fecha lmite: tcnica de jugar fuerte para conseguir algo: Esfuerzo para incrementar la aceptacin surgiendo que un objeto es escaso y difcil de obtener. Tcnica de la fecha lmite: Tcnica para ganar aceptacin en la que se indica al pblico objetivo que solo disponen de un tiempo determinado para beneficiarse de una oferta. Otras tcticas para ganar aceptacin: quejarse y poner a los dems de buen humor: Quejarse; En el contexto de la sumisin, expresar descontento, insatisfaccin, resentimiento o arrepentimiento como medio de ejercer influencia sobre los dems. Poner a los dems de buen humor; Cuando los individuos estn de buen humor se muestran ms propensos a decir que s. Cuando una persona pretende influenciar a otra, a menudo empieza agasajndola antes de lanzar alguna peticin. Tcnica de picar la curiosidad: Tcnica para ganar aceptacin que se centra en captar la atencin del pblico objetivo para que no caiga en el rechazo automtico. Adopto creencias sobre el mundo Extraigo conclusiones Tengo impuestos basado en los sentidos que aad Aado sentidos (culturales y personales) Selecciono datos de lo que observo Datos y experiencias observables (cmo podra capturarlos una cmara de vdeo. Las creencias de la persona de que la conducta conduce a ciertos resultados y la evaluacin de estos resultados Las creencias de las personas de que los individuos o grupos especficos piensan que debera o no realizar y su motivacin para acomodarse a los referentes especficos Actitudes haca la conducta Importancia relativa de las consideraciones actitudinales y normativas Norma subjetiva 18

Intencin Conducta

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