ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Aula 5 III Administrao Geral: (1.

Fundamentos da

Administrao. 2. Evoluo do Pensamento da Administrao. 3. Administrao participativa)

Ol pessoal, vamos seguindo? Eu havia prometido inserir, a partir desta aula, questes das matrias j vistas. Entretanto, ns faremos isso a partir da prxima aula. Para aqueles que me perguntaram sobre estrutura organizacional, o tpico ser ministrado hoje. Vamos pro jogo?

1. Fundamentos da Administrao
Vamos comear definindo administrao: o processo de tomada de decises acerca de objetivos e recursos (materiais, humanos ou financeiros). Nesse sentido, a administrao rene o esforo de todas as equipes presentes em uma organizao para que todos estejam alinhados para o alcance dos objetivos traados. Dentro da administrao, h vrias outras atividades, alm da tomada de decises: organizao, previso, coordenao, direo e planejamento. Administrao, segundo Fayol, pode ser definida como o conjunto das seguintes atividades: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar (Esses elementos, tomados em conjunto, formam o processo administrativo). Nesse sentido, so essas as funes do administrador, independente do nvel em que ele se encontra: gerncia, coordenao ou diretoria.

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AD DMINIST TRAO (Itens III I a VII) BNDE ES OR: VINICIUS OLIVEIRA PROFESSO A RIBEIR RO IMPORTAN NTE: Em concurso os, vrios s termos podem t ter conceitos dife erentes em e cada disciplina a. Vocs, que esto estudando Direito Adm confundir o proces sso admin o da ministrati ivo, no podem c nistrativo Adm ministra e mesm mo termo o no Direito. o com esse

Aps Fa ayol, vr rios outr ros auto ores ou escolas adotaram m suas prprias s s funes s do adm ministrado or. Hoje em dia, convenc cionou-se classifica aes das e rativo as seguinte como pr rocesso administr a es fune es: planejar, organizar, amente co dirigir e controlar (junta om contro olar, pode emos con nsiderar ta ambm a funo avaliar) ). Vale ressaltar r a sequ ncia cita ada, com o plane ejamento o iniciando o o proces sso, que se s encer rra com o controle e e a avaliao. Coloquei a palavr ra encerra a entre as spas no por acaso. Na ver rdade, muito mais s do que sequncia s se de um m ciclo ad dministrat a, trata-s tivo, que nunca te ermina e oalimenta eioando-se. Assim, o c sempre se retro a, aperfe controle, ltima tar incong atividade e, tem a funo de d detect gruncias s para au uxiliar no prximo o mento. planejam

Planejame ento

Con ntrole

Organizao

Direo o

Em suma, o proc cesso org ganizacion nal inicia-se com o planeja amento, passando p o pela organizao e direo. Finalm mente, o controle c tem a funo de subsidiar r um novo o planeja amento, que rein niciar o ciclo administrat tivo. Na verdade, ,
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO podemos falar que essa sequncia transcende o conceito de ciclo, j que h uma interao dinmica entre as funes do administrador. Cada funo (planejamento, organizao, direo e controle), se tomadas em separado, so chamadas de funes administrativas. E qual o conceito de empresas? Quando um grupo de pessoas se junta, organizando-se e trabalhando em prol de um objetivo comum, estamos falando do surgimento de uma empresa. Essa empresa sempre ter, na sua base, a busca pelo lucro, razo de sua sobrevivncia. Nos termos do dicionrio, empresa uma sociedade organizada para a explorao de uma indstria ou comrcio. As empresas atuam em trs diferentes reas: comrcio, indstria e prestao de servios. Dentro das indstrias, temos as fbricas e as usinas, onde as matrias-primas so transformadas em produtos finais. No caso do comrcio, onde esto as lojas, os representantes e as distribuidoras, o negcio comprar e vender mercadorias, ou seja, no h produo. Por fim, nos servios, temos a prestao de um trabalho de carter intelectual ou manual. E qual a diferena das empresas com as organizaes? Podemos dizer que a empresa um dos tipos de organizao. Sendo assim, a organizao representa um conceito mais amplo, podendo-se revestir da forma de um clube, de uma loja, de uma associao, de uma indstria, etc. Segundo o dicionrio michaelis, organizao a constituio de um estabelecimento pblico ou particular. No necessariamente a organizao visar o lucro, diferentemente das empresas, em que o lucro a regra principal do jogo. Vejamos a figura.

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Em mpresa a

C Creche

O Organ niza o
Ass sociae es

I Igreja

Vamos voltar v ao ciclo adm ministrativo para dissecar cada um ma das funes do o administ trador.

Planejamento O planej jamento, como funo bs sica do ad dministra ador, define os ob bjetivos a pela organiza e serem atingidos a o o (seja pblica a ou pri ivada), alm a de determin nar a ma aneira (como) alc can-los. A defin nio de como atingir a o objetivo o, determ minando a maneira como o sero alocados s os recu ursos da empresa a ou rgo o, cham mada de estratgi e ia.

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AD DMINIST TRAO (Itens III I a VII) BNDE ES OR: VINICIUS OLIVEIRA PROFESSO A RIBEIR RO Em suma, quand do se efetua o pla anejamen nto, desej ja-se det e terminar onde se pretende e chegar, o que deve ser feito, qua ando, com mo e em quncia. m que seq Isso planejamen nto!!! O planejamento s hor visto q quando estudarmo os Estrat ser melh gia.

Organiz zao eito mais amplo qu o Na organ nizao (q que no o conce ue empres sa que vimos logo mento da acima), o foco proporc cionar tudo o que e til para o f funcionam empresa a. s Essa fun no poss sui um co ontedo um pouco maior, que com mpensa entrarmos em detal lhes. Vam mos l. Vejamos s os principais aspe ectos da o organiza o:

Organiza o
Dividir o trabalho Desig gnar ativid dades Agrup par as ativ vidades em e rgos s e cargos s Aloca ar recurso os Definir autorid sponsabilidade dade e res

A organizao con ngrega as s seguinte es ativida ades: 1. De emarcar a as ativida ades que sero ne ecessrias s para o cumprim mento dos s obj jetivos pl lanejados s: ESPECIALIZA O; 2. Agrupar as atividade es de man neira lgic ca: DEPA ARTAMEN NTALIZA AO; 3. Co oncatenar r as ativ vidades com as posies s e pessoas esp pecficas: CA ARGOS E TAREFA AS uco as e s? Antes, aquela Vamos estudar um pou estruturas organizacionais definio o de praxe: estrutu ura organ nizacional l a man neira com m que as empresas e s organizam os trabalhos s dos funcionr rios, def finem o relacio onamento o 5

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO interpessoal e distribuem as chefias (autoridade), sempre considerando o tipo de ambiente em que esto inseridas. Digamos que uma preparao (feita aps o planejamento) da empresa para atingir os objetivos.

Planejamento Organizao

Estrutura Organizacional
Autoridade Relacionamento Pessoal Diviso do Trabalho

No contexto do que chamamos de ciclo administrativo (planejamento, organizao, direo e controle), as estruturas encaixam-se na funo organizao. Nessa estruturao, as atividades e os recursos das empresas so ordenados e o nvel de autoridade e o processo decisrio so definidos. Dentro de uma empresa, possvel identificar tanto uma estrutura formal quanto uma estrutura informal. Estrutura Formal: o que a empresa de fato definiu. a estrutura pensada e formalmente divulgada. Surge, aqui, um conceito importante para ns: organograma. J viram, nas empresas, aqueles desenhos de cargos e hierarquia? Aquilo o organograma.

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AD DMINIST TRAO (Itens III I a VII) BNDE ES OR: VINICIUS OLIVEIRA PROFESSO A RIBEIR RO

Pr resident te

Diretor de RH

Dire etor Financ ceiro

Treinamento

Recruta amento e Seleo

Conta as a Pag gar

Organograma a represen ntao gr rfica dos diversos aspectos s da estru utura. , Estrutur ra Inform mal: no o tem jeit to. Ser hu umano n o todo o certinho o, formal, o umas pessoas at so assi im, mas as rela es huma anas no sistemt tico. Algu a organiz m as info ormalidad des. Na estrutura zacional ocorre o so. Da, surgem mesmo. m tura informal, lgico, n no foi instituda a pela empresa. Nenhum A estrut presa, junto com seus diretores, ao estr ruturar a presidente de uma emp empresa a, pensa: meus fu uncionrio os vo ser amigo os, faro happy-hour toda s para que Relaes informais quarta p ebrar a semana e assistir a um j jogo... R i s surgem espontaneament te, quand do surgem m interes sses comu uns, nece essidades de lazer. . s vezes s, at co om certa frequnc cia, a pr pria estr rutura formal ben neficia as s relaes interpes e ssoais. Ex xplico: o simples fato de conviver r com co olegas de trabalho no dia-a-dia da empresa faz co om que e esses vi izinhos de mesa es informais. Se e no tive esse aque ela pessoa como colega c de e estabeleam rela trabalho, talvez n no ocorr resse um encontro o entre es ssas pess soas. Mas s a rotina s e a freq quncia de d relacio onamento o no trab balho aca abam det terminando esses relaciona amentos f fora da empresa. No N ver rdade? s podem m influen nciar bas stante uma orga anizao: Essas relaes informais negativa ou positivamente e.

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Por que negativo? A direo da organizao pode perder o controle das relaes informais, fazendo com que a estrutura informal ganhe mais destaque que a estrutura formal, prejudicando o bom andamento da empresa, planejado previamente. E positivo? A integrao entre pessoas pode contribuir para melhorar o desempenho de um determinado setor, por exemplo. Henry Mintzberg definiu uma organizao em 5 partes. Vamos separar as partes da organizao em duas para compreendermos as partes: atividade meio e atividade fim. Atividade Meio Tecnoestrutura: representa departamentos que se situam fora da linha de produo, pensando, por exemplo, em mtodos de trabalho. So analistas, engenheiros, contabilistas, estatsticos, profissionais de recursos humanos, etc. Staff de suporte ou Assessoria de apoio: como o prprio nome, so atividades de apoio, de suporte produo ou prestao dos servios. Como exemplo, temos a logstica, restaurante, relaes pblicas, etc. Atividade Fim Operacional: relaciona-se com os departamentos ligados produo ou execuo dos servios (core business negcio da empresa). Intermedirio: gerentes ou chefia intermediria em que o nvel

operacional se subordina. Estratgico: representa a cpula que garantir o cumprimento da misso da empresa. E a misso tem tudo a ver com o negcio da empresa. A misso a razo de ser da empresa.

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Princpios Quando estudamos estrutura, fundamental conhecermos a contribuio de Henri Fayol. O engenheiro enunciou 14 princpios de administrao que possuem forte correlao com o estudo das estruturas organizacionais. Vejamos: Diviso do Trabalho: especializao dos funcionrios ao longo da

organizao. Essa diviso de trabalho e agrupamento de atividades relaciona-se com a questo da descentralizao e delegao. Vejamos. o Delegao: atribuio de responsabilidade e autoridade a um nvel hierrquico inferior (delegado), para execuo de uma tarefa delegada, a qual compete ao delegante. o Descentralizao: menor concentrao do poder decisrio na alta administrao, hierrquicos. Autoridade: atribuio da chefia, possibilitando dar ordens e faz-las serem cumpridas pelos comandados. Disciplina: regras de conduta no trabalho. Unidade de comando: segundo esse princpio, um funcionrio deve ter apenas um chefe. Unidade de direo: os funcionrios devem seguir o mesmo rumo, a mesma direo, com um controle nico. Subordinao do interesse individual (ao interesse geral): prevalece o interesse do coletivo. Remunerao: suficiente para garantir a satisfao dos funcionrios e da prpria organizao. sendo mais distribudo pelos diversos nveis

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Centralizao: atividades principais devem ser centralizadas. Linha de comando (Hierarquia): respeito linha hierrquica e autoridade superior. Ordem: cada coisa no seu lugar, valendo isso para toda a organizao. Equidade: direitos iguais dentro da organizao. Estabilidade dos funcionrios: deve-se evitar a alta rotatividade para garantir o desempenho da organizao e o moral dos funcionrios. Iniciativa: capacidade de estabelecer planos e cumpri-los. Esprito de equipe: o trabalho deve ser conjunto, existindo a conscincia de classe para que haja um propsito comum. Esses so conceitos muito importantes. Procurem fazer uma releitura para fixarem as definies. Podemos ainda tratar de outro princpio quando falamos exclusivamente de estruturas: unidade de objetivos. Unidade de objetivos: mesmo estando em atividades distintas, todos devem estar voltados para o alcance do mesmo objetivo. Pessoal, essa parte da aula, ns estamos conhecendo conceitos que iro contribuir para o entendimento dos tipos de estrutura. Depois que entrarmos nas classificaes, essas definies faro mais sentido, pois estaro contextualizadas. Quando se quer definir a estrutura ideal para uma organizao, preciso considerar determinados fatores. Vamos falar um pouco dessas condicionantes. Tamanho da organizao: quanto mais pessoas, mais complexa a

organizao.

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Tecnologia da organizao: qual o grau de modernizao, qual o nvel de tecnologia utilizada pela empresa? Estratgia: conceito que j vimos. Como se pretende atingir os objetivos. Ambiente: outra definio conhecido por ns. Em qual mercado/ambiente est inserida a empresa? Temos tambm outro condicionante fundamental: fator humano. Qual o perfil dos funcionrios da empresa? Fayol tambm desenvolveu as seis funes bsicas em uma empresa. Vejamos: Tcnicas: produo de bens ou servios; Comerciais: compra e venda; Financeiras: gesto de capitais; De segurana: proteo e preservao de bens; Contbeis: referente a inventrios, registros, balanos; Administrativas: integrao da cpula com as demais funes. Trata-se de uma funo que se encontra acima das outras funes. Agora sim, vamos conversar um pouco sobre tipos de estrutura. Lembrando que no existe uma regra sobre as estruturas, no existe uma melhor do que a outra. Existem sim situaes em que determinada estrutura mais adequada. Certo? Funcional: So estruturas tradicionais, divididas por funes ou

departamentos. Ou seja, marketing para um lado, Rh para o outro, finanas pra l... O desenho vale mais do que a explicao. Vejamos.

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Presidncia

Depto.

Depto. de

Depto.

Comercial

RH

Financeiro

Caractersticas: no existe unidade de comando; a comunicao vertical; sempre respeitando a linha hierrquica; diviso do trabalho bem especializada. Essa especializao possui, como consequncia, reas extremamente eficientes naquilo que fazem, porm com pouco conhecimento do todo, do negcio da empresa (core business). Estrutura Funcional Caractersticas Especializada Vantagens Melhor superviso tcnica Contato direto entre rgos e cargos Separa funes de planejamento e controle e execuo Desvantagens Diluio da autoridade de comunicao Subordinao mltipla chefes e chefes dos chefes Tendncia a concorrncia entre especialistas

Autoridade dividida ou funcional Linhas diretas de comunicao Descentralizao das decises

Linear: a mais simples estrutura, podendo ser chamada de piramidal, com forte centralizao das decises. Ideal para pequenas empresas. No h diluio de autoridade, o que pode ser visto na funcional, j que h diretores, por exemplo, para as diferentes funes.

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Estrutura em Linha ou Linear Caractersticas autoridade nica Vantagens estrutura simples e de fcil compreenso Desvantagens inflexibilidade, dificultando a inovao

linhas formais de comunicao centralizao das decises indicada para pequenas ou novas empresas tpica para empresas onde predomina as atividades rotineiras ou padronizadas

delimitao ntida de chefia no permite responsabilidades autonomia e especializao facilidade de implantao constncia de relaes formais geram estabilidade toda comunicao passa pelo chefe congestionamento das linhas de comunicao

Organizao (suporte).

linha-staff:

tambm

chamada

de

linha-assessoria.

Essa

estrutura como se fosse uma estrutura linear com a adio de reas de apoio

Presente em organizaes que, alm da estrutura linear, apresentam um rgo de staff (assessoramento), como consultores e profissionais de apoio. Por grande parte dos tericos, uma estrutura composta pela autoridade linear e pela assessoria. Linha: tem ao de comando, atividade fim Staff: no tem ao de comando e no assume responsabilidade (mas pode ameaar a autoridade), atividade meio; Vantagens: inovadora, mas mantm a autoridade nica; especializao de servios.

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Desvantagens: conflito entre linha e staff; tentativa de imposio das idias do staff. Projetizada: So estruturas inovadoras. Nesse caso, a orientao da organizao quase que exclusivamente para projetos. Temos muito desse tipo de organizao em empresas prestadoras de servios de informtica. Os projetos so o foco. Empreiteiras de construo civil tambm se encaixam nessa estrutura. Vejamos a figura:

Presidncia

Gerente de Projetos 1

Gerente de Projetos 2

Gerente de Projetos 3

Algum pode estar perguntando. Cad o RH, as finanas? Cada gerncia de projetos possui sua prpria rea de finanas, de recursos humanos, etc. Mas e se determinado projeto acabar? Fim de papo? Essa insegurana um dos problemas dessa estrutura. O que ocorre, normalmente, que os gerentes costumam buscar novos projetos antes que os projetos vigentes acabem. Mesmo assim, comum os funcionrios ficarem preocupados se sero realocados ou no em futuros projetos. Em rede: os velhos departamentos sendo substitudos por uma estrutura em redes, que podem conter tanto unidades organizacionais quanto equipes com multifunes. Caracterizada por alta flexibilidade, horizontalidade e autonomia. Virtual: quando a tecnologia da computao que mantm a empresa ligada aos seus fornecedores e parceiros. Possui excelncia no desempenho, dada a rapidez de informaes, ausncia de limites das organizaes tradicionais. No h linhas hierrquicas.

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Matricial: Essa estrutura fica no meio do caminho entre funcional e a de projetos. Considerada uma estrutura hbrida, comumente utilizada quando h um grande nmero de projetos ocorrendo ao mesmo tempo. tambm comum em empresas iniciantes na gesto de projetos, em que a utilizao da estrutura funcional persiste por certo tempo. Como se pode perceber, h uma coexistncia de projetos e funes na estrutura. Vejamos a ilustrao:

Presidncia

Depto. Comercial

Depto. de RH

Depto. Financeiro

Projeto 1

Projeto 2

Projeto 3

Como caracterstica desse tipo de estrutura, podemos perceber a cooperao interdepartamental. Desse modo, a comunicao deixa de ser somente vertical, passando a ocorrer tambm de forma diagonal. Exemplo: departamento financeiro interagindo com o gerente do Projeto 2. O lado ruim disso que passa a ocorrer o duplo comando, o que pode gerar conflitos. Um chefe j complicado, imaginem dois? Lembrem-se do conceito de unidade de comando? Pois , na matriz, isso no ocorre. Outro fenmeno que ocorre com as matrizes que as equipes ganham mais autonomia para tomar de decises.

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Vejam que basta olhar para a estrutura da empresa que j comeamos a perceber qual o foco adotado, se a empresa inovadora ou tradicional.

Departamentalizao Conceito importantssimo para ns. A departamentalizao a diviso da organizao em subunidades com caractersticas semelhantes, com a finalidade de atingir mais eficincia para alcanar os objetivos da empresa. Ns, na verdade, j sabamos o que departamentalizao, mas com outro nome: especializao horizontal. Vamos aos critrios de departamentalizao: Funcional: organizao divida com base em atividades comuns, como a diviso em financeiro, comercial, recursos humanos. Mesmo raciocnio da estrutura funcional. Por clientes: o foco aqui so os clientes. A empresa ir se dividir suas unidades ou departamentos conforme os seus clientes. Por exemplo: uma fbrica de glucose, produto que ser vendido para empresas de chocolate, poderia haver a diviso de atendimento Nestl; diviso de atendimento Erlan (no conhecem? uma fbrica de Uberlndia, rsrs), diviso de atendimento Garoto. A diviso no necessariamente feita pelo cliente, mas pode ser por um setor da economia: diviso de clientes com renda alta; diviso de clientes com renda baixa. Por produtos ou servios: as unidades refletem os diferentes produtos ou servios fornecidos. Diviso de biscoitos, diviso de bolos, etc. Territorial ou geogrfica: esse tipo de departamentalizao ocorre com empresas que atendem a um territrio maior e que visualizam grandes diferenas nas regies. Da, voc pode ter a unidade de atendimento ao nordeste, a unidade do centro-oeste, a do sul, etc.

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Por projetos: mesmo raciocnio da estrutura projetizada. Por processos: departamentalizao de acordo com o fluxo de trabalho. Diferente dos projetos, que possuem tempo determinado, os processos so contnuos. Diviso de secagem, diviso de moagem, diviso de expedio. como se pegssemos a produo de um bem e dividssemos em etapas. Cada etapa uma unidade. Por quantidade ou nmero: em que no possvel ter um critrio, como os demais tipos de departamentalizao, e a organizao complexa, grande, possvel separar as unidades em nmeros, simples assim. Unidade 1, unidade 2, unidade 3, etc.

Direo Vamos voltar a falar das funes. J vimos planejamento e organizao. A terceira funo tem o papel de fazer as coisas acontecerem, aps a realizao do planejamento e da organizao. Para que as coisas de fato se realizem, precisamos dos membros da empresa, certo? Sem eles, no adianta, as atividades que contribuiro para alcanar os objetivos no sero realizadas. por isso que a direo est intimamente ligada com a atuao sobre os recursos humanos, por meio de motivao, treinamentos, comunicao, liderana, etc. Novamente, podemos dividir a funo em nveis: global, departamental e operacional.

Controle e Avaliao Aps ter sido planejado, organizado e dirigido, o importante agora verificar o cumprimento dos objetivos. Essa a funo controle e avaliao. o momento

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AD DMINIST TRAO (Itens III I a VII) BNDE ES OR: VINICIUS OLIVEIRA PROFESSO A RIBEIR RO cara cra ach. O que foi planejado p est sen ndo execu utado? Os s resultad o dos esto sendo ob btidos? Vejamos s as fases do contr role na fig gura abaix xo:

Estab belecime ento de padre es e critr rios d enho O Observa o do desemp parao desempenho x Comp o estab belecido o padr A o corr retiva

Questes s. 1) (CE ESGRANR RIO at tua Esse e PE ETROBR S 201 11) na as m Um deter rminado e o grupo e de e

empresa arial petrleo o.

inte ernaciona almente descen ntraliza

ex xplorao ecises de

refino

grupo

estratg gicas

s operacio onais pa ara as un nidades de neg cio em c cada pa s, facilit tando os esforos s para satisfaze s er difere enas e buscar o oportuni idades em e cada strutura organiza acional adequada a a estra atgia de escrita localida ade. A es a a) de re egies ge eogrfica as mund diais. b) divisional glo obal de produto. p c) divisi ional coo operativa a. d) diver rsificada relacion nada. e) trans snaciona al combin nada.

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Uma vez que a empresa est definindo sua atuao por unidades de negcio em cada pas, estamos falando de estrutura baseada em regies geogrficas mundiais. A inteno da organizao gerenciar cada unidade de acordo com as diferenas existentes em cada regio, aproveitando as oportunidades em cada local. Gabarito: A 2) (CESGRANRIO BNDES 2009) Ao enfatizar a questo da diviso do trabalho, a Escola Clssica prope alguns conceitos de departamentalizao na definio de uma estrutura organizacional, dentre os quais est a organizao por produto, que diz respeito ao a) critrio que pode ser usado quando a organizao opera em uma grande rea ou em locais diferentes, sendo que, em cada local, necessrio disponibilizar certo volume de recursos. b) trabalho da empresa com vrios produtos entre si, ou servios que a

apresentam

diferenas

importantes

favorecendo

administrao de cada um separadamente. c) atendimento a diferentes tipos de clientes com necessidades muito distintas, ou a clientes semelhantes que possuam necessidades diferentes. d) conjunto de tarefas interdependentes, orientadas a um objetivo singular, com cada uma das funes contribuindo para a realizao da misso ou da tarefa total de uma organizao. e) processo temporrio realizado por estruturas organizacionais

provisrias alojadas dentro de uma organizao funcional. No se preocupem com o termo escola clssica. Ainda hoje vocs conhecero essa escola. Vejamos cada letra:

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO a) Geogrfica. b) Essa a nossa resposta. c) Por clientes. d) Estrutura em rede. e) Aqui, existe uma estrutura de projetos convivendo com a estrutura funcional, ou seja, estamos falamos da matricial. Gabarito: B 3) (CESGRANRIO IBGE 2009) As decises relativas diviso do trabalho em departamentos, especificao de responsabilidades por tarefas e ao estabelecimento de mecanismos de comunicao e coordenao referem-se funo administrativa de a) controle. b) direo. c) organizao d) planejamento. e) avaliao. Se voc esqueceu os 14 princpios de Fayol, volte no texto e leia atentamente. Esses conceitos fazem parte da organizao. Gabarito: C 4) (CESGRANRIO IBGE 2009) O gerente de uma empresa executa a funo administrativa de direo, cujas caractersticas a) definem objetivos para o desempenho organizacional futuro e estabelecem decises sobre os recursos necessrios para alcan-los.

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO b) envolvem atribuio de tarefas e autoridade, agrupamento das tarefas em departamentos e alocao de recursos em uma estrutura lgica. c) estabelecem padres de desempenho que indiquem o progresso rumo aos objetivos de longo prazo. d) correspondem a uma adequada comunicao, habilidade de

liderana e motivao para estimular colaboradores a se manterem alinhados aos objetivos organizacionais. e) monitoram atividades de forma a assegurar que os objetivos sejam atingidos, promovendo aes corretivas, quando necessrias. A funo direo envolve relacionamento entre subordinado e chefe, onde est includa a boa comunicao (com feedback retroao daquilo que foi comunicado; comunicao). Na direo, aparece a figura do lder, que deve motivar os seus subordinados a cumprirem os objetivos da organizao, ou seja, a liderana deve fazer com que todos fiquem alinhados dentro da empresa. Gabarito: D 5) (CESGRANRIO PETROBRS 2011) Uma pequena rede de postos de combustvel pode manter uma estrutura simples somente at o momento em que comeam a surgir problemas de coordenao e controle, dado ao rpido crescimento das vendas e incorporao de novos postos. PORQUE O crescimento das vendas torna necessria a criao de uma estrutura funcional com gerentes de nvel mdio (por exemplo, de contabilidade e RH) que acelerem as decises e aes funcionais adequadas s estratgias do negcio nico.
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entendimento

demonstrado

por

aquele

que

recebe

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO A esse respeito, conclui-se que a) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda justifica a primeira. b) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira. c) a primeira afirmao verdadeira e a segunda falsa. d) a primeira afirmao falsa e a segunda verdadeira. e) as duas afirmaes so falsas. Uma dica. Nesse tipo de questo, que muito comum com a Cesgranrio, a banca costuma colocar duas afirmativas corretas com a segunda justificando a primeira. Esse normalmente o gabarito. Mas todo cuidado pouco!! As empresas menores no precisam de estruturas complexas para gerir seus negcios. Porm, medida que problemas de coordenao e controle surgem, hora de a organizao repensar sua estrutura. A criao de nveis intermedirios pode solucionar esse tipo de problema de coordenao e controle. Gabarito: A 6) (CESGRANRIO IBGE 2009) Dentre as desvantagens do elevado grau de centralizao de autoridade est a a) dependncia da hierarquia para tomada de decises. b) existncia de decises mais alinhadas aos objetivos empresariais. c) facilidade de controle. d) padronizao de procedimentos. e) rapidez na comunicao vertical.

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Quando ocorre a centralizao, qualquer deciso deve passar pela estrutura hierrquica, deixando lento o processo. Os itens b, c, d so caractersticas da centralizao. Porm, so vantagens dela. O item e no caracteriza a centralizao, j que no h essa rapidez na comunicao, tendo em vista a hierarquia existente. Gabarito: A 7) (FCC BAHIAGS 2010) O tipo hbrido de departamentalizao no qual existem os rgos principais de trabalho, que tm vida limitada durao do projeto e os rgos de apoio funcional, permanentes, que apoiam os projetos e os orientam em assuntos especializados denominado a) matricial. b) funcional. c) divisional. d) por produtos. e) staff. Estrutura hbrida uma estrutura com duas estruturas convivendo ao mesmo tempo, no caso, projetos e funcional. Trata-se de uma estrutura matricial. Gabarito: A

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2. Evoluo do Pensamento da Administrao. 3. Administrao participativa

Vamos estudar as escolas que, ao longo do tempo, desenvolveram diferentes concluses acerca da administrao, da empresa e da organizao.

Escola Cientfica Na escola cientfica, o foco so as tarefas. Os mtodos da cincia devem ser aplicados s organizaes, para que se alcance eficincia (produtividade). Importantes mtodos cientficos so a observao e a mensurao. Por meio da anlise daquilo que est ocorrendo e pela medio daquilo que ocorreu, consegue-se chegar a um ponto timo para se atingir a eficincia. Um dos principais autores Taylor, no incio do sculo XX. Buscava-se racionalizar o trabalho dos operrios e o somatrio da eficincia individual. Taylor realizou um estudo chamado de tempos e movimentos. Nesse estudo, o autor buscava analisar os funcionrios operando as mquinas, fazendo comparaes entre os tempos que cada um demorava nos seus trabalhos. A partir dessas observaes, Taylor foi determinando os melhores tempos (a serem seguidos) para o desempenho de cada atividade.

Escola Clssica Na mesma poca da cientfica surge escola clssica (tradicional), em que a estrutura era o foco, tambm buscando a mxima eficincia. Nessa teoria, tudo se iniciava no todo organizacional (estrutura), para que ento as partes envolvidas ganhassem eficincia. Um dos principais autores foi Fayol.

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AD DMINIST TRAO (Itens III I a VII) BNDE ES OR: VINICIUS OLIVEIRA PROFESSO A RIBEIR RO Burocra acia , Max Weber tid do como o pai da burocrac cia, em que q se b busca a eficincia, e atravs do deta alhamento o daquilo o que ser feito o. As id ias liberais que e am a buro ocracia de e Max We mundo na a segunda a metade originara eber surgiram no m e do sculo o XIX. Ve ejamos as s caracter rsticas.

B Buroc racia
Com mbate corrup o, cen ntraliza o ntrole de e gastos s, de pro ades-me eio Con ocessos - ativida , diviso o do trab Hierarquia, balho e rigidez r tinas con ntroladas e esta as Rot abelecida Formalismo o e impe essoalida ade
A buroc cracia po ossui alg gumas d disfune es (probl lemas que surgiram na

implanta ao da burocracia), a sabe er: pego aos r Ap regulame entos; Re esistncia a mudan nas; Pro ocesso de ecisrio lento, j que ce entralizado; Co onformidade a rotin nas; . Dif ficuldade no atend dimento a clientes.

Adhocra acia Adhocrac cia o oposto o de burocr racria. uma con nstante a adaptao o a cada situao particula ar. Adhoc cracia vem m de ad hoc, qu ue signific ca aqui e agora.

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO O foco resolver problemas em constante mudana. A estrutura no possui uma forma determinada, livre, flexvel. A criatividade estimulada.

Relaes Humanas A escola de relaes humanas, tambm chamada de escola humanstica da administrao, representa uma reao teoria clssica da administrao. So os seguintes aspectos dessa escola, em que Elton Mayo foi um grande colaborador: Necessidade de humanizar e democratizar a Administrao; Desenvolvimento das cincias humanas, como a psicologia; Foco na motivao, na liderana, na comunicao; Observncia da organizao informal, da dinmica de grupo.

Teoria Neoclssica Na Teoria Neoclssica, tambm chamada de Escola Operacional ou Escola do Processo Administrativo, sobressaem as seguintes caractersticas: nfase na prtica da administrao: os conceitos desenvolvidos so utilizveis, com foco na ao administrativa. Nesse sentido, s h valor que se operacionaliza o conceito na prtica. Trata-se de um pragmatismo; Reafirmao dos postulados clssicos: indo de encontro s cincias do comportamento, o foco est nos aspectos econmicos, com mais flexibilidade do que a teoria clssica propriamente dita; Foco nos princpios gerais da administrao: ocorre a discusso da maneira de como planejar, organizar, dirigir e controlar a gesto. Os administradores so fundamentais para a administrao;
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Foco nos objetivos e resultados: a organizao deve estar focada a alcanar seus objetivos e resultados. Os desempenhos so avaliados; Ecletismo na conceituao: outras teorias administrativas mais recentes so absorvidas pelos neoclssicos.

Estruturalismo O estruturalismo uma teoria desdobrada da burocracia, apresentando certa aproximao tambm com as relaes humanas. Na escola estruturalista, a preocupao volta-se para o todo (sistema como um todo), para a interdependncia entre as partes, que formam o todo. Importante mencionar que o todo mais do que a simples soma das partes, j que a interao entre elas gera algo maior do que a soma das partes em isolado. As organizaes, que envolvem um grande nmero de pessoas, so a base de uma sociedade moderna fortemente especializada. As empresas, no entanto, possuem recursos limitados, devendo sempre tomar decises para aproveitar ao mximo as oportunidades que surgem no ambiente empresarial. O homem organizacional flexvel, tolerante a frustraes, tem capacidade para adiar as recompensas oferecidas e est em permanente desejo de realizao. Na Teoria Estruturalista, inauguram-se os estudos sobre o ambiente dentro do conceito de que as organizaes so sistemas abertos, que interagem constantemente com o ambiente externo (mercado consumidor, sociedade, questes polticas, ambientais, econmicas, sociais, etc).

Teoria Geral dos Sistemas Vamos entender, inicialmente, o que vem a ser um sistema.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Sistema: um todo, com fronteiras com o ambiente externo, constitudo pela interao de um conjunto de agentes e recursos. Essas fronteiras so relativamente permeveis ao sistema, ou seja, parte do ambiente externo influencia o sistema. importante que no seja todo o ambiente externo, para que a identidade do sistema seja preservada. No ambiente organizacional, colocamos as empresas como sistemas abertos, que troca informaes e recursos com o ambiente. Exemplos de recursos trocados: mercadorias (comercializao), recursos humanos (recrutamento de pessoal), financeiros (emprstimos, lucros). Exemplos de informaes trocadas: cotao de bolsa, informaes da situao do mercado, informaes da qualidade do produto, informaes econmicas. Vale dizer que o sistema (as organizaes) processa esses recursos e informaes de maneira alinhada aos seus objetivos. Esses recursos e informaes entram em uma via de mo dupla, ou seja, a organizao tanto recebe quanto fornece informaes e recursos ao ambiente externo. Devido a essa interao de agentes (atores; organizaes e ambiente), com a troca de recursos e informaes, um sistema no uma simples soma de partes. mais do que isso. As partes de um sistema, de forma isolada, no produziriam o mesmo resultado se somadas. Como ocorre essa diferena entre o todo e a simples soma das partes? justamente essa interao que faz com que o todo seja mais do que a juno de partes. Nesse sentido, um sistema composto por partes inter-relacionadas,

interdependentes. Essas partes podem ser chamadas de sub-sistemas. Um problema com qualquer parte (sub-sistema) pode causar srios ao sistema como um todo.

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Mas por que os estudiosos comearam a estudar os sistemas? Qual era o problema que havia? O conhecimento humano, ao longo do tempo, foi se especializando. O intuito era o desenvolvimento do conhecimento dos diversos ramos cientficos. A contrapartida dessa especializao foi o desconhecimento do todo, a inexistncia de uma viso global. Esse fenmeno o que podemos chamar de alienao. Veja essa historinha sobre alienao.

Certa vez, um homem simples estava sendo entrevistado por um analista de Recursos Humanos, para preenchimento de uma vaga de trabalho. Ao ser perguntado sobre sua experincia, o homem respondeu que sabia apertar parafusos. O analista ento perguntou insistiu: mas o que mais voc sabe fazer?. O homem tornou a responder: h 20 anos que eu aperto parafusos. isso que sei fazer. Mas voc s sabe apertar parafusos? No aprendeu outra coisa?, retrucou o analista. O homem respondeu com uma nova pergunta: E voc? S sabe fazer entrevistas?

Essa histria mostra duas pessoas que ficaram alienadas pela especializao. O entrevistado poderia estar, por exemplo, ajudando a construir um carro. Mas ele, pela especializao, perdeu a noo do todo. A nica coisa que ele sabia

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO era que ele tinha que apertar parafusos. Ele no enxergava a sua contribuio para o trabalho final. Veja bem. No estou falando aqui que a especializao ruim. A decomposio de um todo em partes fundamental para a definio dos passos para o alcance da soluo global. Mas, o que estamos mostrando aqui so os problemas gerados pela especializao pura e simples. O grande marco para a mudana de foco da especializao para as sintetizaes foi a Segunda Guerra Mundial (39-45). Naquele momento, diante das adversidades das batalhas, equipes interdisciplinares (com a presena de especialistas de diferentes reas) foram formadas para enfrentar os complexos problemas. A partir da, surge a Teoria Geral dos Sistemas na dcada de 50, desenvolvida por Kenneth Boulding e Ludwig won Bertalanffy. O objetivo bsico era sintetizar as idias comuns a vrias reas do conhecimento.

Administrao por Objetivos (APO) Dentro da Teoria Neoclssica, temos a Administrao por Objetivos. Essa teoria representa uma importante mudana no foco empresarial. Ao invs de se preocuparem com as atividades-meio, os empresrios passam a se preocupar com as atividades-fim. Atividades-meio: contas a pagar, contabilidade, recursos humanos, etc. Atividades-fim: produo, vendas, prestao dos servios. Nesse sentido, o foco passa a ser os resultados, os objetivos, deixando de ser os gastos ou os meios (processos e atividades) para atingir os objetivos. Podemos falar que, se antes se olhava para o como, hoje a ateno est voltada para o por que e para que.

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO As preocupaes anteriores estavam na eficincia, na produtividade. Mas do que adianta a empresa preocupar-se com isso e se esquecer da eficcia, do alcance dos objetivos traados? O surgimento da APO ocorreu nos anos 50 do sculo passado, a partir da publicao de um livro acerca do tema, escrito por Peter Drucker. Na identificao e definio dos objetivos, participam gerentes e subordinados em conjunto, que guiaro seus trabalhos a partir daquilo que foi definido. Assim, esses objetivos serviro de base para que se construam indicadores ou padres de desempenho para que se avalie o trabalho de todos dentro da organizao. Ao final, os resultados alcanados so comparados aos resultados esperados. Alm das avaliaes, outro aspecto que ganha fora na APO so as remuneraes flexveis, com gratificaes vinculadas ao desempenho dos funcionrios. No podemos nos esquecer que todos participam da definio dos objetivos que sero cumpridos, compatibilizando-se os objetivos individuais com os organizacionais. Vejamos como a APO trabalha: 1. Ocorre a reunio entre gerentes e subordinados, momento em que acontece a negociao e formulao dos objetivos (com metas e resultados esperados) de desempenho para os subordinados. Podemos dizer que se trata de um processo consensual e participativo; 2. Aps essa definio, h o comprometimento do gerente para que seja possvel o cumprimento dos objetivos. Assim, o chefe ir proporcionar apoio, fornecendo os recursos necessrios para que o funcionrio possa trabalhar para o alcance dos objetivos. Sendo assim, o gerente poder cobrar os resultados, j que est fornecendo os meios (treinamento, equipamentos) para tal cumprimento; 3. O funcionrio trabalha na consecuo dos objetivos, cobrando o fornecimento dos meios prometidos;

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 4. De tempos em tempos, ocorrem reunies entre gerente e subordinado para avaliar o desempenho e como est o cumprimento dos objetivos; 5. Com essa avaliao, possvel fazer ajustes, os objetivos so reavaliados ou redimensionados.

Teoria da Contingncia Trata-se de uma teoria que reconhece que no existe, para qualquer circunstncia, uma frmula nica de estrutura para as empresas. uma teoria que possui nfase na tecnologia, enquanto outras teorias enfatizam o comportamento humano (relaes humanas) ou as tarefas (administrao cientfica) ou a estrutura (teoria clssica, burocracia, estruturalismo) ou o ambiente (teoria dos sistemas). Segundo essa teoria, h trs fatores que afetam a eficincia das estruturas: A A interdependncia da tecnologia e das tarefas; Fluxos de informaes; A teno entre a diferenciao e a integrao. contingencial aprimorou o estudo do ambiente, inserindo o

teoria

componente tecnologia. Mas por que tecnologia? Ora, com a globalizao fazendo-se presente no dia-a-dia de qualquer pas e empresa, uma realidade de mudanas, de incertezas e de grandes desafios passou a ser uma rotina para todos. A complexidade do ambiente externo, marcado pela forte concorrncia, exigiu um novo modo de conduzir os negcios. a que entra a teoria da contingncia, cuja preocupao centra-se na tecnologia, junto com a ateno ao ambiente. S assim, segundo a teoria, possvel fazer face s complicaes oriundas da globalizao da economia.

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Mas o que fazer com a tecnologia? preciso lidar com a tecnologia da melhor maneira possvel para poder extrair o mximo de eficincia para a organizao. Assim, a tecnologia deve ser uma grande aliada da empresa. preciso, no contexto ambiental, saber harmonizar a realizaes e

necessidades da organizao com aquilo que o mercado est exigindo em determinado momento. Nos estudos de Lawrence e Lorsch sobre o tema, foi encontrada uma importante relao entre as variveis externas (ambiente), os estados internos de diferenciao e integrao e o processo de soluo de conflitos. Vamos explicar os fatores: Diferenciao: trata-se da diferena entre a orientao cognoscitiva (possibilidade de expanso do conhecimento e a sua aplicao) e a emocional nas chefias dos diversos departamentos funcionais. Em outras palavras, a diferenciao reflete a diferena entre pensar e agir nas diferentes reas da empresa. Integrao: refere-se colaborao que existe entre os departamentos, para a consecuo dos objetivos. Processo de Soluo de Conflitos: resolver os diferentes conflitos dentro da empresa fundamental.

Teoria institucional e neo-institucionalismo Uma instituio, segundo o dicionrio, : complexo integrado por idias, padres de comportamento, relaes inter-humanas e, muitas vezes, um equipamento material, organizados em torno de um interesse socialmente reconhecido.

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Na teoria institucional, as empresas tornam-se instituies, j que so formadas por sistemas sociais com metas e procedimentos, em que os valores sobrepem os requerimentos tcnicos. importante que as empresas enxerguem essa tendncia. Em ambientes institucionalizados, mais fcil prever o comportamento, sendo ele mais estvel e previsvel. O Neo-institucionalismo representa uma nova ordem na teoria institucional. Apesar da continuidade da teoria, h algumas diferenas: O ambiente passa a ser conceituado como constitutivo da organizao. Antes, ele era considerado um mero campo que fornecia elementos de cooptao; A antiga viso foca no conflito de interesses para se formular uma ao governamental. Na nova viso, no h essa preocupao.

Teorias da complexidade e do caos No contexto da teoria geral da Administrao, temos vrias escolas (clssica, cientfica, humanstica, etc) que vm procurando explicar o contexto organizacional. As teorias da complexidade e do caos, que so estudos mais recentes, tambm se inserem nesse contexto. Nas teorias da complexidade e do caos, temos como marca a presena da dificuldade em compreender ou dominar uma dada situao. Essa teoria lida com aquilo que emergente, com a necessidade de constante aprendizado e adaptao s diferentes realidades que so impostas. Assim, o determinismo substitudo pelo indeterminismo, as certezas do lugar s incertezas. Essa teoria reflete a situao atual do ambiente organizacional. Em meio a um contexto globalizado em que a mudana a nica certeza existente, o

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO entendimento da realidade (cada vez mais sazonal) tem se tornado cada vez mais complexo. Falando um pouco mais sobre caos, podemos comparar essa teoria ao efeito borboleta. Em outras palavras: qualquer acontecimento, por menor que seja, pode trazer consequncias em grande propores, mesmo que indiretamente.

Administrao Participativa Neste modelo, os funcionrios ganham destaque dentro da organizao. H um compartilhamento da administrao com os funcionrios. Sai toda aquela estrutura hierrquica rgida para que todos os colaboradores participem da tomada de decises dentro da empresa. Para que essa administrao seja implantada, preciso que toda a estrutura seja alterada. A cultura da empresa deve ser modificada. preciso que haja uma mudana de atitude dentro da organizao. Vejamos algumas decises de autores sobre o tema: Maximiano: A administrao participativa uma filosofia ou poltica de administrao de pessoas, que valoriza sua capacidade de tomar decises e resolver problemas. A administrao participativa aprimora a satisfao e a motivao no trabalho. A administrao participativa contribui para o melhor desempenho e a competitividade das organizaes. Marques: A participao fruto de uma tendncia inelutvel que podemos deduzir dos processos de desalienao e que tende a se manifestar em toda ao coletiva. Quando falamos em administrao participativa, no podemos deixar de falar sobre empowerment.

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Empowerment (Empoderamento): trata-se do desenvolvimento e do

fortalecimento de equipes. O objetivo fortalecer os grupos para que eles ganhem liberdade de atuao e de participao nas decises. Junto com a liberdade, surge a responsabilidade pelas atividades e pelos resultados. uma via de mo dupla. Com o empowerment, a equipe passa a gerenciar e o gerente vira um orientador/estimulador. Um dos importantes exemplos da administrao participativa o

estabelecimento da participao nos lucros da empresa. Quando a organizao atrela o desempenho dos funcionrios ao ganho de parcela dos lucros da empresa, normal que os funcionrios passem a querer atingir os objetivos organizacionais. Assim, os objetivos organizacionais passam a se confundir com os objetivos individuais, o que pode trazer bons resultados para a empresa. Ns sabemos que, quando algo di no nosso bolso, a preocupao aumenta, certo? Quando a remunerao fixa, difcil para o dono saber se os funcionrios esto dando o melhor de si. possvel que funcionrios estejam trabalhando com o p no freio pois sabem que o aumento do esforo no implica mudana de recompensa. A introduo da administrao participativa busca solucionar esse tipo de problema. Os funcionrios tomam decises, participam dos lucros, realizam autogesto, etc. A tendncia o aumento do desempenho da organizao como um todo. Um problema oriundo desse tipo de administrao a coordenao da empresa como um todo. Com diversas pessoas participando das decises, possvel que a empresa perca o rumo ou fique desorganizada. Questes. 8) (CESGRANRIO TJ-RO 2008) Considere as seguintes caractersticas: I - desenvolvimento industrial;
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO II - acelerao da mudana; III - estabilidade. Aquela(s) que representa(m) a Era Industrial Neoclssica da

Administrao (so) SOMENTE a a) I b) II c) I e a II d) I e a III e) II e a III Vejamos por item. I) Essa escola na dcada de 50, em meio uma poca de forte industrializao. Uma vez que essa teoria est focada em resultados/objetivos, com certeza o desenvolvimento industrial uma de suas bandeiras. Item certo. II) A acelerao da mudana s ocorre no final do sculo XX e incio deste sculo. Item errado. III) Sendo mais flexvel que a Escola Clssica, os neoclssicos entendem que h instabilidade no ambiente empresarial. Isso ocorre pelo momento de competio que comea a crescer no mercado. Item errado. Gabarito: A 9) (CESGRANRIO BNDES 2008) Desde os primrdios da administrao, especificamente da administrao cientfica de Taylor, as organizaes tiveram que se adaptar a movimentos de constantes flutuaes em suas gestes.

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Em seu "estudo de tempos e movimentos", Taylor analisava as unidades bsicas de trabalho de cada indivduo. Partindo-se dessa premissa, a validade dos estudos de tempos e movimentos se d pela a) observao das aes e da forma como elas so executadas na produo. b) complementao de tarefas, verificando as que so adequadas s novas realidades da empresa. c) implementao de novas tcnicas de trabalho na produo. d) participao ativa de cada funcionrio no processo produtivo. e) combinao de valores individuais no processo produtivo. No estudo dos tempos e movimentos, Taylor objetivou determinar o melhor desempenho de um funcionrio para adotar como padro. Para isso, ele utilizou da observao das aes e da forma como elas eram executadas pelos funcionrios. Gabarito: A 10) (CESGRANRIO BACEN 2010) Tina coordenadora da unidade responsvel pela elaborao e implementao de normas tcnicas de uma organizao financeira. Apesar de gerenciar apenas uma unidade, ela tem uma viso holstica da organizao. Ela enxerga a sua unidade como um dos muitos elementos da organizao, e esta, como integrante de sistemas maiores, como o sistema financeiro brasileiro. Tina reconhece a interdependncia das partes e defende que a realidade, devido sua complexidade, deve ser vista de forma integrada. Conclui-se que Tina enxerga a organizao de uma forma a) global. b) contingente. c) funcional.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO d) sistmica. e) burocrtica. Vejam que Tina no est preocupada apenas com a sua rea. Ela est preocupada com o sistema como um todo. O holismo, segundo o dicionrio Michaelis, compreenso da realidade em

totalidades integradas.
Gabarito: D 11) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) Todas as empresas possuem uma estrutura que representa a forma como o gestor agrega pessoas, recursos, funes, etc., para atingir os objetivos e resultados desejados. Segundo a Abordagem Clssica da Administrao, o que deve orientar a estrutura da organizao a diviso do trabalho. medida que a empresa cresce e suas atividades comeam a ficar mais complexas, faz-se necessrio que as unidades componentes dessa empresa se diferenciem e se especializem. Relacione os tipos de Departamentalizao que podem existir em uma empresa, apresentados na coluna de cima, sua aplicao, indicada na coluna de baixo.

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Esto corretas as associaes a) I - P , II - Q , III - R. b) I - R , II - P , III - Q. c) I - Q , II - R , III - P. d) I - Q , III - P , IV - R. e) I - P , III - R , IV - Q. Nesse tipo de questo, importante notar as palavras-chave. No item P, veja que a base est no conhecimento especfico sobre os produtos. No item Q, a expresso importante de acordo com as funes. No item R, temos a expresso de acordo com a rea de mercado, caracterizando a departamentalizao geogrfica. Gabarito: D 12) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) Desde o nascimento (ou, at mesmo, antes dele) e ao longo de nossa vida, somos dependentes das

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO organizaes. As organizaes so sistemas abertos, simultaneamente sociais e tcnicos. As empresas so sistemas abertos porque a) so sistemas determinsticos em que a relao entre causa e efeito controlada e conhecida. b) so sistemas mecnicos dependentes de processos produtivos que utilizam mquinas e equipamentos. c) so sistemas autnomos que no estabelecem relaes de

interdependncia com o meio em que atuam. d) so consideradas similares aos sistemas orgnicos e atuam, basicamente, segundo uma relao determinstica. e) interagem com o meio ambiente, gerando relaes de causa e efeito, influenciando e sendo influenciadas pelas diferentes interaes com o meio. O fato de a empresa estar inserida em um sistema aberto quer dizer que ela se interage com o ambiente externo, influenciando e sendo influenciada pelos atores inseridos no contexto. Gabarito: E 13) (FCC TRF 4 2010) Na forma participativa de formulao de objetivos, subordinado e chefe formulam juntos os objetivos a serem cumpridos pelo subordinado, cuja forma est dentro da abordagem intitulada Administrao por Objetivos (APO) e gera maior motivao por parte dos indivduos. Os objetivos, no entanto, a) devem estar alinhados descrio de cargos, gerando assim maior congruncia entre aquilo que realizado versus aquilo que sugerido

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO pela rea de recursos humanos, por meio da anlise e definio das atividades descritas. b) devem ser registrados formalmente, visando desafiar o funcionrio a buscar resultados diferenciados e sempre em grau superior aos seus colegas de trabalho. c) geram maior competitividade no ambiente de trabalho, o que faz com que cada colaborador coloque em prtica todo o seu potencial presente. d) devem refletir exatamente aquilo que o chefe julga adequado que o funcionrio realize num dado perodo, deixando claras as penalidades que receber caso no cumpra tais metas de trabalho; talvez aqui esteja o maior ganho do APO, que a transparncia na comunicao. e) no devem ser nem muito audaciosos, que seja impossvel alcanlos, nem muito estreitos, cujo alcance seja fcil em demasia. Vejamos item por item. a) A rea de recursos humanos, como rea meio, no tem a funo de sugerir os objetivos a serem traados. b) Os funcionrios devem ser incentivados, mas no existe esse negcio de grau superior aos colegas. c) Cada colaborador possui objetivos especficos. No relao com

competitividade. d) O maior ganho da APO a gerao de resultados, de maior eficcia. e) Essa a resposta. Os objetivos devem ser factveis. Gabarito: E 14) (CESGRANRIO IBGE 2009) O processo de delegao corresponde (ao)
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO a) disposio dos indivduos em uma ordem, de acordo com seu poder crescente de deciso. b) localizao da autoridade de deciso prxima ao topo da

organizao. c) transferncia de poder de deciso sobre tarefas especficas para posies inferiores na hierarquia. d) dever de um funcionrio desempenhar uma atividade que lhe foi atribuda. e) direito formal dos gerentes em tomar decises e alocar recursos para alcanar resultados desejados pela organizao. Quando ocorre a delegao, temos a transferncia de poder de deciso para posies inferiores na hierarquia. A inteno dar celeridade aos procedimentos. Gabarito: C

Exerccios Trabalhados
1) (CESGRANRIO PETROBRS 2011) Um determinado grupo empresarial atua internacionalmente na explorao e refino de petrleo. Esse grupo descentraliza as decises estratgicas e operacionais para as unidades de negcio em cada pas, facilitando os esforos para satisfazer diferenas e buscar oportunidades em cada localidade. A estrutura organizacional adequada estratgia descrita a a) de regies geogrficas mundiais. b) divisional global de produto. c) divisional cooperativa. d) diversificada relacionada.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO e) transnacional combinada. 2) (CESGRANRIO BNDES 2009) Ao enfatizar a questo da diviso do trabalho, a Escola Clssica prope alguns conceitos de departamentalizao na definio de uma estrutura organizacional, dentre os quais est a organizao por produto, que diz respeito ao a) critrio que pode ser usado quando a organizao opera em uma grande rea ou em locais diferentes, sendo que, em cada local, necessrio disponibilizar certo volume de recursos. b) trabalho da empresa com vrios produtos ou servios que apresentam diferenas importantes entre si, favorecendo a administrao de cada um separadamente. c) atendimento a diferentes tipos de clientes com necessidades muito distintas, ou a clientes semelhantes que possuam necessidades diferentes. d) conjunto de tarefas interdependentes, orientadas a um objetivo singular, com cada uma das funes contribuindo para a realizao da misso ou da tarefa total de uma organizao. e) processo temporrio realizado por estruturas organizacionais provisrias alojadas dentro de uma organizao funcional. 3) (CESGRANRIO IBGE 2009) As decises relativas diviso do trabalho em departamentos, especificao de responsabilidades por tarefas e ao estabelecimento de mecanismos de comunicao e coordenao referem-se funo administrativa de a) controle. b) direo. c) organizao d) planejamento.

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO e) avaliao. 4) (CESGRANRIO IBGE 2009) O gerente de uma empresa executa a funo administrativa de direo, cujas caractersticas a) definem objetivos para o desempenho organizacional futuro e estabelecem decises sobre os recursos necessrios para alcan-los. b) envolvem atribuio de tarefas e autoridade, agrupamento das tarefas em departamentos e alocao de recursos em uma estrutura lgica. c) estabelecem padres de desempenho que indiquem o progresso rumo aos objetivos de longo prazo. d) correspondem a uma adequada comunicao, habilidade de liderana e motivao para estimular colaboradores a se manterem alinhados aos objetivos organizacionais. e) monitoram atividades de forma a assegurar que os objetivos sejam atingidos, promovendo aes corretivas, quando necessrias. 5) (CESGRANRIO PETROBRS 2011) Uma pequena rede de postos de combustvel pode manter uma estrutura simples somente at o momento em que comeam a surgir problemas de coordenao e controle, dado ao rpido crescimento das vendas e incorporao de novos postos. PORQUE O crescimento das vendas torna necessria a criao de uma estrutura funcional com gerentes de nvel mdio (por exemplo, de contabilidade e RH) que acelerem as decises e aes funcionais adequadas s estratgias do negcio nico. A esse respeito, conclui-se que a) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda justifica a primeira. b) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira.

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO c) a primeira afirmao verdadeira e a segunda falsa. d) a primeira afirmao falsa e a segunda verdadeira. e) as duas afirmaes so falsas. 6) (CESGRANRIO IBGE 2009) Dentre as desvantagens do elevado grau de centralizao de autoridade est a a) dependncia da hierarquia para tomada de decises. b) existncia de decises mais alinhadas aos objetivos empresariais. c) facilidade de controle. d) padronizao de procedimentos. e) rapidez na comunicao vertical. 7) (FCC BAHIAGS 2010) O tipo hbrido de departamentalizao no qual existem os rgos principais de trabalho, que tm vida limitada durao do projeto e os rgos de apoio funcional, permanentes, que apoiam os projetos e os orientam em assuntos especializados denominado a) matricial. b) funcional. c) divisional. d) por produtos. e) staff. 8) (CESGRANRIO TJ-RO 2008) Considere as seguintes caractersticas: I - desenvolvimento industrial; II - acelerao da mudana; III - estabilidade.

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Aquela(s) que representa(m) a Era Industrial Neoclssica da Administrao (so) SOMENTE a a) I b) II c) I e a II d) I e a III e) II e a III 9) (CESGRANRIO BNDES 2008) Desde os primrdios da administrao, especificamente da administrao cientfica de Taylor, as organizaes tiveram que se adaptar a movimentos de constantes flutuaes em suas gestes. Em seu "estudo de tempos e movimentos", Taylor analisava as unidades bsicas de trabalho de cada indivduo. Partindo-se dessa premissa, a validade dos estudos de tempos e movimentos se d pela a) observao das aes e da forma como elas so executadas na produo. b) complementao de tarefas, verificando as que so adequadas s novas realidades da empresa. c) implementao de novas tcnicas de trabalho na produo. d) participao ativa de cada funcionrio no processo produtivo. e) combinao de valores individuais no processo produtivo. 10) (CESGRANRIO BACEN 2010) Tina coordenadora da unidade responsvel pela elaborao e implementao de normas tcnicas de uma organizao financeira. Apesar de gerenciar apenas uma unidade, ela tem uma viso holstica da organizao. Ela enxerga a sua unidade como um dos muitos elementos da organizao, e esta, como integrante de sistemas maiores, como o sistema financeiro brasileiro. Tina reconhece a interdependncia das partes e

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO defende que a realidade, devido sua complexidade, deve ser vista de forma integrada. Conclui-se que Tina enxerga a organizao de uma forma a) global. b) contingente. c) funcional. d) sistmica. e) burocrtica. 11) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) Todas as empresas possuem uma estrutura que representa a forma como o gestor agrega pessoas, recursos, funes, etc., para atingir os objetivos e resultados desejados. Segundo a Abordagem Clssica da Administrao, o que deve orientar a estrutura da organizao a diviso do trabalho. medida que a empresa cresce e suas atividades comeam a ficar mais complexas, faz-se necessrio que as unidades componentes dessa empresa se diferenciem e se especializem. Relacione os tipos de Departamentalizao que podem existir em uma empresa, apresentados na coluna de cima, sua aplicao, indicada na coluna de baixo.

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Esto corretas as associaes a) I - P , II - Q , III - R. b) I - R , II - P , III - Q. c) I - Q , II - R , III - P. d) I - Q , III - P , IV - R. e) I - P , III - R , IV - Q. 12) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) Desde o nascimento (ou, at mesmo, antes dele) e ao longo de nossa vida, somos dependentes das organizaes. As organizaes so sistemas abertos, simultaneamente sociais e tcnicos. As empresas so sistemas abertos porque a) so sistemas determinsticos em que a relao entre causa e efeito controlada e conhecida. b) so sistemas mecnicos dependentes de processos produtivos que utilizam mquinas e equipamentos.

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO c) so sistemas autnomos que no estabelecem relaes de interdependncia com o meio em que atuam. d) so consideradas similares aos sistemas orgnicos e atuam, basicamente, segundo uma relao determinstica. e) interagem com o meio ambiente, gerando relaes de causa e efeito, influenciando e sendo influenciadas pelas diferentes interaes com o meio. 13) (FCC TRF 4 2010) Na forma participativa de formulao de objetivos, subordinado e chefe formulam juntos os objetivos a serem cumpridos pelo subordinado, cuja forma est dentro da abordagem intitulada Administrao por Objetivos (APO) e gera maior motivao por parte dos indivduos. Os objetivos, no entanto, a) devem estar alinhados descrio de cargos, gerando assim maior congruncia entre aquilo que realizado versus aquilo que sugerido pela rea de recursos humanos, por meio da anlise e definio das atividades descritas. b) devem ser registrados formalmente, visando desafiar o funcionrio a buscar resultados diferenciados e sempre em grau superior aos seus colegas de trabalho. c) geram maior competitividade no ambiente de trabalho, o que faz com que cada colaborador coloque em prtica todo o seu potencial presente. d) devem refletir exatamente aquilo que o chefe julga adequado que o funcionrio realize num dado perodo, deixando claras as penalidades que receber caso no cumpra tais metas de trabalho; talvez aqui esteja o maior ganho do APO, que a transparncia na comunicao. e) no devem ser nem muito audaciosos, que seja impossvel alcan-los, nem muito estreitos, cujo alcance seja fcil em demasia. 14) (CESGRANRIO IBGE 2009) O processo de delegao corresponde (ao)

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO a) disposio dos indivduos em uma ordem, de acordo com seu poder crescente de deciso. b) localizao da autoridade de deciso prxima ao topo da organizao. c) transferncia de poder de deciso sobre tarefas especficas para posies inferiores na hierarquia. d) dever de um funcionrio desempenhar uma atividade que lhe foi atribuda. e) direito formal dos gerentes em tomar decises e alocar recursos para alcanar resultados desejados pela organizao.

Gabarito:
1) 7) 13) A A E 2) 8) 14) B A C 3) 9) C A 4) 10) D D 5) 11) A D 6) 12) A E

Um grande abrao e bons estudos!!!

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