BNDES - Administ - itemIII - A - IV - Vinicius - Oliveira - Aula 08 PDF

ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Aula 8 V - Gesto de Pessoas e Comportamento Organizacional. 1.
1. O novo contexto na gesto de pessoas. 2. Gesto estratgica de pessoas. 6. Educao corporativa. da 7. Sistemas 15. de remunerao. 13. Administrao mudana. Aprendizagem organizacional;
Questes de Reviso.
Ol pessoal, vamos para a penltima aula? Por razes didticas, estou fazendo uma pequena mudana na ordem das matrias. Veja como fica esta reta final: Aula 8 (hoje): V - Gesto de Pessoas e Comportamento Organizacional. 1. O novo contexto na gesto de pessoas. 2. Gesto estratgica de pessoas. 6. Educao corporativa. 7. Sistemas de remunerao. 13. Administrao da mudana. 15. Aprendizagem organizacional. Aula 9 (ltima sexta): III Administrao Geral: (6. Processo decisrio. 7. Poder. 8. Empreendedorismo); VII - Administrao da Produo e Logstica 2 parte; V Gesto de Pessoas e Comportamento Organizacional. 5. Gesto de carreiras. 9. Qualidade de vida no trabalho; IV Estratgia 2 parte; Comentrios sobre a questo 24 da aula 7. Os temas que sero ministrados hoje possuem menos questes j elaboradas. Sendo assim, estou utilizando bancas similares para o complemento dos estudos.
1. O novo contexto na gesto de pessoas. 2. Gesto estratgica de pessoas

A rea de recursos humanos de uma empresa um setor extremamente estratgico. Tendo em vista que vivemos na era do conhecimento, so as pessoas o diferencial das empresas. So elas que traro vantagem competitiva no mercado para a organizao.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Sendo assim, essa rea cujo nome varia de empresa para empresa (gesto de pessoas, talentos humanos, recursos humanos) vem ganhando espao e importncia na organizao moderna. Vejamos a evoluo desse conceito ao longo do tempo: Era Clssica: momento em que surge o departamento pessoal (com apenas a obrigao de cumprir exigncias da lei com relao ao trabalho), essa era possui as seguintes caractersticas: 9 Busca constante da eficincia, produtividade; 9 tudo se iniciava no todo organizacional (estrutura), para que ento as partes envolvidas ganhassem eficincia; Era Neoclssica: vejamos as caractersticas dessa era, em que o departamento de recursos humanos surge: 9 nfase na prtica da administrao: os conceitos desenvolvidos so utilizveis, com foco na ao administrativa. Nesse sentido, s h valor que se operacionaliza o conceito na prtica. Trata-se de um pragmatismo; 9 Reafirmao dos postulados clssicos: indo de encontro s cincias do comportamento, o foco est nos aspectos econmicos, com mais flexibilidade do que a teoria clssica propriamente dita; 9 Foco nos princpios gerais da administrao: ocorre a discusso da maneira de como planejar, organizar, dirigir e controlar a gesto. Os administradores so fundamentais para a administrao; 9 Foco nos objetivos e resultados: a organizao deve estar focada a alcanar avaliados; 9 Ecletismo na conceituao: outras teorias administrativas mais recentes so absorvidas pelos neoclssicos; seus objetivos e resultados. Os desempenhos so
ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 9 O antigo departamento de pessoal d lugar rea de recursos humanos, que o agrega mais atividades e seleo, ao e setor, a como o de treinamento, desempenho. Era da Informao: caracterizada pelo foco no conhecimento, onde tudo digitalizado, virtual, integrado em redes. A inovao deve estar presente num mundo globalizado com forte concorrncia. A gesto de pessoas deve ser descentralizada, servindo de apoio s reas fins. Podemos separar o conceito de gesto de pessoas em trs grupos. Vejamos: Funo ou departamento: representa um rgo de staff (apoio), prestando servios na rea de recrutamento, seleo, treinamento, desenvolvimento, remunerao, benefcios, etc.; Prticas de recursos humanos: maneira como a organizao desempenha as mesmas atividades (recrutamento, treinamento, etc.); Profisso: refere-se aos profissionais que trabalham na rea de recursos humanos, em um de suas reas (desenvolvimento, seleo, etc.). Existe outra diviso importante, quando falamos em gesto de pessoas. Tratase de uma diviso das diferentes reas que compem a gesto de pessoas. Vejamos. Proviso de Recursos Humanos: abrange o recrutamento, a seleo, a integrao e ambientao (fazer com que os novos funcionrios se ambientem empresa). Trata-se de prover (abastecer) a empresa com recursos humanos, com profissionais; Aplicao de Recursos Humanos: abrange o desenho e a anlise de cargos; Desenvolvimento de Recursos Humanos: aqui se encontram o treinamento e o desenvolvimento; Manuteno de Recursos Humanos: mecanismos para manter o pessoal na empresa. Chamamos de benefcios sociais e relaes trabalhistas;
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recrutamento
avaliao
ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Monitorao de Recursos Humanos: so os sistemas de informao voltados para recursos humanos, relacionados tecnologia. Em outra abordagem (de polticas e prticas de gesto de pessoas), as reas so separadas da seguinte forma: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. Anlise e descrio de cargos; Desenho de cargos; Recrutamento e seleo; Admisso de candidatos; Orientao e integrao de novos funcionrios; Gesto de cargos e salrios; Incentivos salariais e benefcios sociais; Avaliao de desempenho; Comunicao aos funcionrios (Sistema de informao); Treinamento e desenvolvimento dos funcionrios; Desenvolvimento organizacional; Higiene, segurana e qualidade de vida no local de trabalho; Relaes com empregados e relaes sindicais.
Devemos considerar a gesto de pessoas como um setor contingencial e situacional, j que depende de uma srie de fatores, como a cultura, a estrutura organizacional, o contexto do ambiente, o negcio da empresa (o que ela faz), a tecnologia implementada, etc.
ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Pelo nmero de influncias, constata-se que a gesto de pessoas uma rea bastante sensvel mentalidade predominante na organizao. Aqui que sobressai dentro da empresa que influencia a rea de recursos humanos. Uma vez que essa rea lida com pessoas, vejamos como ela enxerga os indivduos de diferentes formas. Pessoas como seres humanos: os indivduos tm personalidades
prprias, sendo diferentes. Cada um possui experincias de vida peculiares e distintos conhecimentos e habilidades. As pessoas no so meros recursos, como so os recursos financeiros e os materiais; Pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: as pessoas so o diferencial da organizao, capazes de dot-la de talento e aprendizado, gerando mudanas e inovaes, e enfrentando desafios. Pessoas como parceiros da organizao: indivduos podem levar a empresa excelncia e ao xito. As pessoas investem na organizao, por meio de esforos, responsabilidade, comprometimento, sempre esperando o retorno sobre essa dedicao. Diante da importncia da rea de recursos humanos para a empresa, a gesto de pessoas deve pautar o seu trabalho nos seguintes objetivos.
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Aj judar no alc cance dos bjetivos e ob o da a misso

Poltica a tica tamento Comport socialm mente respon nsvel
Tornar a empre esa compet titiva
Mudanas M devem ser ministradas s adm
Gesto G o de Pe essoas s
Em mpregados s de evem estar reinados e tr motivados m
Busca a pela qualidade de vida no trab balho
Emprega ados devem estar atualizados e tos satisfeit
Vejamos s outra ab bordagem m de gest to de pe essoas, proposta p por Joel Dutra. O autor con nsidere a seguinte e diviso d dos proce essos em Gesto d as: de Pessoa Mo ovimenta o: onde e esto envolvida e as a capta ao (de mo-de-obra), a int ternaliza o (ambientao dos novos funcio onrios), as transferncias s (de e setor, e entre filiai is, etc), a as promo es (ascenses) e as recol locaes. De esenvolvim mento: en ngloba a capacita o, a car rreira e o desempe enho. Valorizao: envolve e as remu uneraes s, as gratificaes, , as premia es. Questes s. os ben nefcios e
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 1) (FCC MPE-SE 2009) As polticas que definem os procedimentos de recrutamento, seleo, integrao e ambientao so polticas de a) cargos. b) avaliao de desempenho. c) relaes trabalhistas. d) remunerao. e) proviso. Como vimos, essas atividades so enquadradas na proviso, ou seja, no suprimento de pessoas na empresa. Gabarito: E 2) (FCC TCE-RO 2010) As principais caractersticas da gesto de pessoas numa administrao pblica moderna so: a) Processos de contratao e demisso sob a responsabilidade da direo da organizao; reduo do leque salarial e classificaes ocupacionais detalhadas. b) Programas de capacitao focados na formao acadmica;
remunerao por resultados e eliminao das chefias intermedirias. c) Poltica de contratao flexvel, sob a responsabilidade da gerncia de recursos humanos; utilizao extensiva dos cargos em comisso e avaliao de desempenho em 360. d) Poltica de concursos com base em competncias amplas e poltica de remunerao vinculada ao desempenho das equipes. e) Planos de carreira detalhados apenas para funes de direo e polticas de reajuste salarial vinculadas ao desempenho individual, especialmente focadas na reduo de despesas de custeio.
ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO O que est em voga hoje so as remuneraes vinculadas ao desempenho. Essa nova tendncia representa uma quebra de paradigma no servio pblico, setor que, devido ao seu passado, visto como retrgrado, ineficiente, com pessoas acomodadas. A gesto por competncias outra moda tanto na iniciativa privada quanto no setor pblico. Ao mapear as competncias, as empresas e entidades tm condies de saber o que elas possuem em mos: as potencialidades de cada funcionrio. Assim, ela pode alocar seus recursos humanos da melhor maneira possvel para aproveitar aquilo que tem de bom no lugar certo. Gabarito: D 3) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) A gesto de pessoas deve contribuir para que os funcionrios busquem o equilbrio entre desenvolvimento de carreira e de vida pessoal, levando em conta que os indivduos possuem necessidades pessoais distintas que exigem ateno. PORQUE A rea de gesto de pessoas pode promover, por exemplo, horrio e local de trabalho flexveis, academia de ginstica, salas de descompresso, creche no local de trabalho, licenas remuneradas ou sabticas. A esse respeito, conclui-se que a) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda justifica a primeira. b) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira. c) a primeira afirmao verdadeira e a segunda falsa.
ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO d) a primeira afirmao falsa e a segunda verdadeira. e) as duas afirmaes so falsas. O conceito mais moderno da funo da rea de gesto de pessoas corrobora com essas afirmativas. Uma vez que a organizao deve buscar a satisfao das necessidades do funcionrio para que os objetivos da organizao sejam cumpridos, a segunda afirmao demonstra atitudes que justificam a primeira assertiva. Gabarito: A 4) (FCC TCE-GO 2009) Em relao evoluo dos mtodos de gesto de pessoas a partir do sculo XX. I. Na Era da Industrializao Clssica, surgem os departamentos de pessoal destinados a fazer cumprir as exigncias legais a respeito do emprego. II. Os departamentos de recursos humanos surgem na
Industrializao Neoclssica, incorporando novas funes como, entre outras, recrutamento, seleo treinamento, avaliao e remunerao. III. Na Era da Industrializao Neoclssica surgem os departamentos de relaes industriais acrescentando outras tarefas como o relacionamento da organizao com os sindicatos. IV. Com o crescimento da importncia da ARH na Era da Informao, esta tende a ser mais monopolstica e centralizadora de suas funes. V. Na Era da Informao, as equipes de recursos humanos operam como consultorias internas, orientando-se para atividades estratgicas, visando alcanar resultados para a organizao. a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO c) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V. d) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. e) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V. Vejamos item por item. I) Item certo. Nessa era, o departamento de pessoal no possui preocupao com o comportamento humano. II) Item certo. Os recursos humanos ganham mais importncia na escola neoclssica, em que novas funes so agregadas rea. III) Item errado. Esses departamentos de relaes industriais esto presentes na era clssica, apenas com atividades burocrticas. IV) Item errado. Quanto mais moderna a era, mais descentralizada fica a ARH em uma empresa. V) Item certo. Nessa era, o staff a caracterstica da ARH, deixando a responsabilidade com a linha. Gabarito: B 5) (FCC TCE-GO 2009) Nem sempre as empresas que criaram um nicho de mercado sero sempre as lderes desse mesmo mercado. Isto ocorre porque a moderna gesto de pessoas pressupe a) o desenvolvimento de um clima organizacional prativo e
desafiador. b) a existncia de uma poltica de carreiras estvel e bem delineada. c) uma cultura organizacional onde predominem valores como respeito hierarquia e disciplina. d) uma poltica de remunerao centrada na valorizao da
qualificao formal dos funcionrios.

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO e) a existncia de um clima organizacional saudvel e seguro para todos os funcionrios. Essa questo est um pouco mal redigida. Mas, o que ela quer dizer o seguinte: no basta encontrar um importante nicho de mercado (segmento prspero de mercado). preciso que a empresa tenha, em seu clima organizacional, um ambiente que seja desafiador e proativo. S assim os funcionrios podero gerar vantagem competitiva para a empresa. preciso entender que so as pessoas o diferencial de uma organizao. Gabarito: A 6) (FCC TRT 8 2010) A Gesto de Pessoas um conjunto integrado de processos dinmicos e interativos. Os seis processos bsicos de Gesto de Pessoas so os processos de agregar; aplicar; recompensar; desenvolver; manter e monitorar pessoas. O processo de agregar pessoas utilizado para a) incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados de processos de proviso ou suprimento de pessoal. b) acompanhar e controlar as atividades das novas pessoas que ingressam na corporao e de verificar seus resultados. c) capacitar e incrementar a adaptao das novas pessoas s atividades que devero exercer. Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gesto do conhecimento e das competncias. d) incentivar e satisfazer as necessidades individuais mais elevadas de cada novo membro da empresa, por meio do qual se garante a reteno de talentos. e) criar condies psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas. Incluem pesquisas de clima e programas de qualidade de vida.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Agregar nada mais do que a proviso de recursos humanos, composta pelo recrutamento, seleo, integrao e ambientao. Gabarito: A 7) (FCC TRT 8 2010) As tarefas de Administrao de Recursos Humanos mudaram com o tempo. Hoje, elas so desempenhas nas organizaes por dois grupos de executivos: de um lado, os especialistas em Recursos Humanos que atuam como consultores internos, e de outro, os gerentes de linha que esto envolvidos diretamente nas atividades de Recursos Humanos por serem responsveis pela a) manuteno de uma ao disciplinadora. b) busca constante de resultados. c) utilizao eficaz de seus subordinados. d) aplicao do treinamento em sala de aula. e) administrao da carreira de cada subordinado. Falamos sobre o tema do enunciado na primeira aula. As tarefas da ARH so responsabilidade de linha e uma funo de staff (apoio). Certo? E por que os gerentes de linha so responsveis? Porque so eles que lidam com os subordinados, buscando a eficcia de seus trabalhos. Gabarito: C 8) (FCC TRT 24 2011) O modelo de gesto de pessoas a maneira pela qual a empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho, sendo composto por processos e prticas, que so classificados quanto a sua natureza, objetivos e parmetros em trs categorias: movimentao, desenvolvimento e valorizao. As prticas de capacitao, carreira e desempenho das pessoas esto vinculadas
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO a) categoria movimentao. b) categoria desenvolvimento. c) categoria valorizao. d) s categorias movimentao e valorizao. e) s categorias desenvolvimento e valorizao. Como falamos, dentro dessa classificao, aquilo que envolve a capacitao dos funcionrios, a preocupao com a carreira e o desempenho relaciona-se com o desenvolvimento. Gabarito: B
7. Sistemas de remunerao.
Que as empresas buscam lucros, ns estamos cansados de saber. Outro aspecto que sabemos que as pessoas que trabalham nelas so o diferencial necessrio para o alcance desses ganhos. Mas como fazer isso? Como garantir que os colaboradores iro, de fato, contribuir para o xito organizacional? Na verdade, garantir no h como. Mas possvel facilitar as coisas. H dois sistemas que tm a funo de estimular a boa colaborao de um funcionrio dentro da empresa: sistemas de recompensas e punies. Nas punies, que no so nosso foco, so aplicados castigos, punies ou penalidades que podem inibir comportamentos que no so desejados na empresa. Essa, que uma prtica nociva, pode gerar vrios problemas com aes trabalhistas, acarretando indenizaes por dano moral. Infelizmente, as punies ainda so bastante comuns nas empresas. Os sistemas de recompensas, por outro lado, so mais positivos, sendo realizados por meio de incentivos, premiaes. um mecanismo de
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AD DMINIST TRAO (Itens III I a VII) BNDE ES OR: VINICIUS OLIVEIRA PROFESSO A RIBEIR RO valoriza o dos funcionri f ios. Quan ndo o fun ncionrio alcana uma dete erminada meta tra aada, ele e passa a fazer jus s a essa re ecompensa. Sendo assim, a h riscos e incertez zas (no recebime ento da recompensa; no o comprim mento do objetivo o). Mas essas incertezas no se tornam assdios s morais aos a funcio onrios, como ocor a punie es. rre com as Essas pr remiaes, que tanto t pod dem ser tangveis s quanto o intangv veis, so o diferente es dos salrios. Enquanto o o salr rio alg go previa amente acordado, a , estabelecido em c contrato, compuls srio (obr rigatrio), , a premiao fa acultativa (o funcio onrio no obrig gado a pa articipar), , podendo o ser cha amada de e reforo o positivo . H dua as razes s para qu ue as pes ssoas se comporte em no se entido do o recebime ento do re eforo po ositivo: O tipo t de de esempenho sempre recom mpensado or; penho foi, em cert ta vez, re ecompens sado, dev vendo ser O padro de desemp r rep petido, es sperando-se a repe etio da recompe ensa. precis so dizer que o prmio p caracteriz c a-se pela eventu ualidade, por ser r aleatrio nato elenca 4 cara as para o sistema d de recompensas: o. Chiaven acterstica
Im mportn ncia Fl lexibilid dade Fr requnc cia Visibilida ade
Vamos detalhar d essas ca aractersticas, que e so tpi icas em uma org ganizao o moderna a, no tradicional:
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Importncia: preciso que a recompensa seja relevante para aquele que est recebendo. Deve-se levar em conta que a relevncia possui carter individual, variando de pessoa para pessoa. H casos em que o prprio funcionrio escolhe o tipo de prmio que poder receber. Flexibilidade: essa uma marca do prmio, se comparado ao salrio, que so rgidos. preciso ter espao para a variao do prmio. Frequncia: embora seja eventual, o prmio deve ter uma certa frequncia. O funcionrio deve perceber que pode receber novamente tal recompensa. O funcionrio deve se sentir motivado pela premiao. Visibilidade: aqui, entra o reconhecimento, a estima. O prmio deve demonstrar a relao desempenho/recompensa. Alm da premiao individual, possvel recompensar o trabalho de um grupo, de um setor ou da empresa como um todo. Eu trabalhei em uma multinacional americana onde a premiao era calculada da seguinte forma: parte dela era funo do desempenho da equipe onde se trabalhava (alcance de metas, inovaes) e parte dela era funo do desempenho da empresa como um todo, considerando a situao financeira, o lucro do perodo, etc. Por ltimo, preciso dizer que, no caso das premiaes, essas podem ser concedidas aos funcionrios e tambm a terceiros que estejam contribuindo para o andamento da empresa. Vamos sair um pouco da recompensa propriamente dita e entrar na remunerao como um todo. Podemos dizer que, dentro de uma organizao, a remunerao dos funcionrios tem papel fundamental (conquistado ao longo do tempo), requerendo especial ateno dos diretores, dos acionistas, da alta administrao, etc. Do ponto de vista do trabalhador, o objetivo receber um salrio justo, remunerado em funo do aluguel da sua fora de trabalho. O funcionrio vem levantando essa tese ao longo do tempo, com auxlio dos sindicatos.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO No fcil para o empresrio chegar nesse valor justo. Mesmo que ele tenha a melhor inteno possvel, complicado compreender o que justo para cada pessoa. A composio desse justo salrio passa pelo entendimento de circunstncias externas (exgenas empresa) e internas (endgenas empresa). preciso, por exemplo, saber a mdia de salrios que as outras empresas vm adotando. Por outro lado, dentro da organizao, temos a equidade interna, ou seja, a igualdade de salrios para cargos semelhantes. Caso ela no ocorra, isso tende a gerar descontentamento dos trabalhadores, que podem, inclusive, buscar outras oportunidades no mercado. Mas nem sempre (alis, quase nunca), os salrios dentro de uma empresa so divulgados. A simples dvida com relao ao salrio do colega de trabalho j pode gerar desconfiana, descontentamento. H consultores que pregam ser negativo esconder as remuneraes dentro das organizaes. Essa curiosidade gerada costuma ser prejudicial. Uma soluo para o caso poderia ser o seguinte: colar uma tabela de salrios em lugar visvel dentro da empresa. No comeo, todos ficariam curiosos para saber o salrio de cada um. Depois de um tempo, ningum ia ficar olhando essa tabela. Perderia a graa depois de um certo momento. A curiosidade e as desconfianas acabariam. Questo. 9) (FMP TJAC 2010) A gesto de Recursos Humanos um conjunto integrado de processos dinmicos e interativos. Um dos seus processos bsicos o processo de recompensar pessoas. Indique a opo que melhor explica o conceito desse processo. (A) Processos para beneficiar aqueles funcionrios que indicaram novas pessoas para trabalhar na organizao.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO (B) Processos utilizados para criar condies ambientais psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas. (C) Processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar os resultados. (D) Processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas iro desempenhar na empresa. (E) Processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer as suas necessidades individuais mais elevadas; incluem remunerao, benefcios e servios sociais. Recompensar pessoas fazer com que as pessoas se sintam incentivadas a desempenharem seus papis. Esse incentivo, no caso, concedido por meio de remuneraes, planos de sade, auxlio-educao, etc. Vejamos os demais itens. a) recrutamento. b) motivao. c) auditoria de Rh; processo de controle. d) anlise e descrio de cargos. Gabarito: E
13. Administrao da mudana.

Mudana, segundo Chiavenato, pode ser definida como a transio de uma situao para outra diferente ou a passagem de um estado para outro diferente. Nesse sentido, mudana representa uma ruptura, uma transformao, uma interrupo, e tambm uma perturbao. A habilidade de lidar com mudanas fundamental nos dias de hoje. Tanto as organizaes quanto as pessoas precisam ser geis, flexveis, adaptveis e
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO criativas. preciso reorganizar empresas para lidar com a competitividade existente no mundo globalizado. A nica certeza que temos do futuro que ele ser uma mudana constante. Assim, as empresas precisam estar bem inseridas nesse processo. Vamos repetir a teoria do campo, j vista por ns. A teoria de campo um mtodo de anlise de relaes causais e de criao de construes especficas. Campo, para o autor, o espao de vida da pessoa, em que todo o comportamento concebido como uma mudana de algum estado de um campo numa unidade de tempo especfica. Lewin estabelece alguns princpios em que a realidade pode ser compreendida, no seu funcionamento interno ou na sua estrutura dinmica ou na sua relao com o ambiente: Comportamento como funo do campo existente no momento em que ele ocorre; A anlise se inicia com a situao como um todo. A partir da, as partes componentes so diferenciadas; A pessoa concreta pode ser representada, de forma matemtica, em uma situao concreta. O autor props um processo de mudana que aplicvel tanto a pessoas, quanto a grupos e organizaes. Inicialmente, vejamos a figura.
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Descongelamento Mudana Recongelamento
Velhas idias e prticas so derretidas (abandonadas e desaprendidas)
Novas idias e prticas so exercidas e aprendidas
Novas idias e prticas so incorporadas no comportamento
Identificao
Internalizao
Suporte
Reforo
Como podemos ver na figura, o modelo do autor divide-se em 3 etapas: 1. Descongelamento: ocorre quando a mudana bvia, fazendo com que a organizao rapidamente a entenda e a aceite. Sem essa etapa de descongelamento, a tendncia o retorno ao padro habitual de comportamento, ou seja, a mudana no resultaria em nenhuma consequncia. Em suma, o descongelamento permite que as velhas idias sejam derretidas, ou seja, sejam abandonadas e desaprendidas, para que novas idias e prticas possam ser aprendidas. 2. Mudana: o momento em que so descobertas e adotadas novas atitudes, valores e comportamentos. Da a importncia da figura do agente de mudanas, que poder conduzir pessoas no sentido de promover novos valores, atitudes e comportamentos por meio de processos de identificao e internalizao. preciso que haja a identificao dessas pessoas com as novidades, e a eficcia com o desempenho dessas medidas deve ser percebida. Em suma, a mudana a fase em que as novas idias e prticas so aprendidas de modo que as pessoas passam a pensar e agir de uma nova forma. 3. Recongelamento: a incorporao de um novo padro de comportamento, ocorrido pela mudana. realizado por meio de suporte e reforo, tornando-se a nova norma integrada prtica atual da maneira de realizao de trabalhos. Assim, no basta conhecer as novas
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO prticas, fundamental a incorporao e fixao do comportamento em voga. preciso dizer que esse um processo dinmico, em que foras atuam em vrios sentidos, estabelecendo-se, ao mesmo tempo, obstculos e incentivos. Na implementao de uma mudana, esto presentes foras impulsoras (positivas), que atuam como apoio e suporte, e restritivas (negativas), representando a oposio e a resistncia. Esse sistema funciona, de certo modo, em um equilbrio quase-estacionrio. H o rompimento do equilbrio quando se imprime tentativas de mudana, momento em que agem as foras positivas e as foras negativas. Nesse choque de foras, podemos dizer que quando h prevalncia das impulsoras, temos o xito/efetividade da mudana. Por outro lado, quando imperam as foras negativas, a velha situao vence o jogo. O ideal, portanto, no momento de mudanas, estimular foras de apoio e suporte e minimizar a oposio e resistncia. Vamos ilustrar para facilitar a memorizao.
Foras positivas (apoio e suporte) Tentativa de mudana bem-sucedida
Velha Situao
Foras positivas s mudanas so maiores do que as negativas
Nova situao
Foras negativas s mudanas so maiores do que as positivas
Tentativa de mudana malsucedida
Velha situao
Foras negativas (oposio e resistncia)
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AD DMINIST TRAO (Itens III I a VII) BNDE ES OR: VINICIUS OLIVEIRA PROFESSO A RIBEIR RO Exemplo os de foras f im mpulsion nadoras: desejo de mudar, von e ntade de melhorar r, novas idias, i criatividade e, inova o, inconf formismo o com o presente. Exemplo e ficar, vo ontade de e os de for ras rest tritivas ou o imped ditivas: d desejo de manter o status ias, cons servadori ismo, rot tina, conf formismo o s quo, v velhas id com o pr resente, m medo, conforte. Independ a quantidade de f foras ne s dente da egativas e foras positivas s (ambas sempre existiro) ), fund damental que o processo p seja exe ecutado de d forma planejada. No h espao para imp provisos. Dentro do d planeja amento, preciso o identifica ar que tip dana est t sendo proposto mos esses s po de mud o/analisad do. Vejam tipos de mudana a.
Mudan as E Estrut turais s

Red desenho o da orga anizao o / nova a configu urao causada c r presso interna ou ext terna por
Mudan as Te Tecno olgic cas

Modificao o de pro ocesso ou o metod dologia diante de d dernas tc cnicas mais mod
Mudan as nos Produt tos/S Servios

Sur rgimento o de nov vos prod dutos, se ervios e cliente es
Mudan as C Cultur rais

A partir p de reestru uturao interna a, mudan na nas atit ectativas, mentalidade. tudes, percep es, expe
Questo.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 10) (ESAF MPOG 2009) Ao ser designada(o) como responsvel por um processo de mudana organizacional, voc saber ser capaz de faz-lo desde que no incorra no seguinte erro conceitual: a) no mbito da administrao pblica, o marco legalburocrtico constitui-se em um forte limitador para a implementao de mudanas que, de regra, na administrao privada, dependeriam apenas da viso do agente de mudanas. b) mudanas causam os mais diferentes tipos de reao dos atores organizacionais, desde a adeso imediata proposta de mudana at resistncia completa a qualquer tipo de mudana, sendo esta a mais frequente. c) a resistncia mudana pode se dar nos mbitos individual e organizacional. d) embora fundamental em um processo de mudana, o papel da alta gerncia no pode ser considerado como fator determinante de sucesso. e) mudanas que implicam em alteraes na estrutura organizacional, com reflexo nos nveis de autoridade e responsabilidade, decorrem, quase sempre, da introduo de novas tecnologias. Vamos item a item. a) de fato, a administrao pblica enfrenta limitaes legais, enquanto que a mudana da administrao privada depende da viso do agente. b) mais comum as pessoas serem resistentes a mudanas. Entretanto, h pessoas que so favorveis a mudanas. c) a prpria organizao, dada a sua cultura organizacional enraizada, pode ser um entrave para qualquer mudana.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO d) o papel da alta gerncia fundamental, mas no determinante para o sucesso. A adeso da maioria das pessoas muito mais determinante, pois so elas que sentiro na pele as mudanas. e) Mudanas podem ser tecnolgicas, estruturais, de produtos/servios e culturais. Gabarito: E
A gesto da mudana inicia-se a partir da anlise das foras exgenas (exigncias externas da economia globalizada, da tecnologia, dos consumidores, dos concorrentes, etc.) e das foras endgenas (decises e atividades internas, demandas de novos processos e tecnologias, novos produtos ou servios, exigncias dos empregados e sindicatos, etc.), o que cria a necessidade de mudana organizacional. Assim, as foras tanto internas quanto externas so transferidas para necessidades percebidas na organizao. A partir da, temos a chamada lacuna de desempenho (performance gap), que a disparidade entre a situao atual e a situao desejada. A partir da percepo da necessidade de mudana, realizado o diagnstico da mudana, ou seja, a verificao do que precisa ser mudado: estrutura, cultura, tecnologia ou produtos e servios. Finalmente, implantada a mudana, sempre de maneira planejada e organizada. Mais uma figura para facilitar a visualizao.
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Competio globalizada, compradores, concorrentes, fornecedores, etc
Foras externas Necessidade de mudana Foras internas Diagnstico da mudana Implementao da mudana
Misso, objetivos, planos, problemas e necessidades da organizao
Anlise dos problemas e necessidades
Definio das mudanas necessrias em tecnologia, produtos, estrutura e cultura
Utilizao da anlise de campo de foras, tticas de vencer resistncia mudana
Dentro desse processo de mudanas, a figura do agente de mudanas fundamental para concretizar as inovaes propostas. Essas pessoas, condutoras (e apoiadoras) do processo de mudana, so responsveis pela mudana dos padres existentes de comportamento de outras pessoas. Questes. 11) (CESGRANRIO BNDES 2008) "(...) contemplam financiamentos de longo prazo e custos competitivos, para o desenvolvimento de projetos de investimentos e para a comercializao de mquinas e equipamentos novos, fabricados no pas, bem como para o incremento das exportaes brasileiras. Contribui, tambm, para o fortalecimento da estrutura de capital das empresas privadas e desenvolvimento do mercado de capitais." Disponvel em: http://www.bndes.gov.br/empresa/default.asp. O campo de atuao do BNDES, brevemente descrito no texto acima, reflete o processo de mudana organizacional pelo qual, em virtude da globalizao, muitas empresas brasileiras tiveram que passar.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Nesse contexto, relaciona-se como principal varivel para o sucesso desta premissa de gesto o "agente de mudana", que compreendido por conjunto de a) prticas organizacionais institucionalizadas que permeiam as
atitudes dos colaboradores. b) foras que atuam dinamicamente dentro das empresas, levando-as adaptao a novas situaes. c) pessoas que guiam o processo e so responsveis pela criao de novas situaes organizacionais. d) varives exgenas que norteiam as aes da organizao e nas quais se baseiam seus princpios. e) estmulos - positivos e negativos - que formam a base de sustentao dos valores organizacionais. No precisamos entender de BNDES para resolver essa questo. Agentes de mudanas so pessoas que atuam diretamente/ativamente no processo de mudana, gerando as novas situaes que sero implementadas. Gabarito: C 12) (FCC BAHIAGS 2010) Na aplicao da anlise de campo de foras ao desenvolvimento de uma estratgia de mudana, se I. as foras impulsoras e as foras restritivas forem mais ou menos equilibradas numa situao de mudana, os gestores comearo favorecendo as foras restritivas, e ao mesmo tempo tentaro converter ou imobilizar as foras impulsoras. II. as foras impulsoras forem muito mais poderosas que as foras restritivas em poder e em frequncia, os gerentes interessados em promover restritivas.
uma
mudana
podero
enfrentar
vencer
as
foras
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO III. as foras restritivas forem muito mais poderosas que as
impulsoras, os gerentes interessados na implantao de uma mudana podem desistir da mudana, considerando-se o grau de dificuldade. IV. as foras restritivas forem muito mais poderosas que as
impulsoras, os gerentes interessados na implantao de uma mudana podem empreend-la, concentrando-se na conservao das foras impulsoras presentes na situao e, ao mesmo tempo, transformar cada fora restritiva em fora impulsora. V. as foras impulsoras e as foras restritivas forem mais ou menos equilibradas numa situao de mudana, os gestores tentaro apenas imobilizar as foras impulsoras para facilitar o ciclo de mudanas possveis. correto o que consta APENAS em a) I e II b) IV e V c) I, II e V d) II, III e IV e) III, IV e V Item a Item. I) o contrrio. As foras impulsoras devem ser favorecidas e as restritivas devem ser imobilizadas. II) Se h mais foras impulsoras, h mais chances de sucesso. III) Se h mais foras restritivas, h mais chances de fracasso. IV) Mesmo com mais foras restritivas, pela habilidade do agente de mudanas, possvel implementar as inovaes.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO V) O gestor nunca pode imobilizar foras impulsoras, deve estimul-las. Gabarito: D
Vejamos, de acordo com Day e Jung, dez importantes regras para a reestruturao de uma empresa: 1. 2. 3. 4. 5. Os fatos devem ser confrontados com frequncia: preciso desconfiar das opinies e inferncias. Os fatos que valem; A transformao deve seguir um roteiro coerente: os stakeholders (partes interessadas) devem compreender os motivos da mudana; A sabedoria coletiva fundamental: todos devem compreender qual a melhor escolha de mudana; H aspectos inegociveis e aspectos flexveis: os tpicos inflexveis devem ser limitados, j que a adaptao fundamental; A boa utilizao dos lderes imprescindvel: os gestores no podem ficar 6. sobrecarregados. preciso descentralizar, encontrar outros lderes; A ao e a reflexo devem estar equilibradas: a reestruturao no pode perder a oportunidade da mudana, mas a reflexo deve sempre estar presente; 7. 8. 9. O sucesso deve ser previsto e demonstrado: simulaes so essenciais para mostrar s pessoas os bons impactos que a mudana causar. O processo dever ser nico: tudo deve ocorrer para o mesmo sentido dentro da organizao, de forma nica. Preparao para a resistncia importante: crticas so normais nesse processo. preciso absorv-las da melhor forma possvel elas podem ser boas. 10. O progresso deve ser medido: os administradores devem estar informados/atualizados sobre o que est de fato ocorrendo para poder comparar com aquilo que foi traado.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO preciso enfatizar que a empresa deve estar, de forma concomitante, orientada para pessoas e para resultados. Esses dois aspectos no podem ser separados. Vejamos outros modelos acerca de mudanas, alm daquele proposto por Lewin, com enfoque para aspectos tecnolgicos. Kolb-Frohman so setes as etapas no processo: reconhecimento, entrada, diagnstico, planejamento, ao, avaliao, concluso. Essas etapas devem sempre considerar o equilbrio entre as foras impulsoras e restritivas. McFarlen/Mckenney a adoo de novas tecnologias um processo de difundir a novidade na organizao, sendo um processo de: 1. Identificao da existncia de uma tecnologia; 2. Experimentao, aprendizado e adaptao; 3. Racionalizao e controle gerencial; 4. Expanso e transferncia da tecnologia. Rogers deve haver um processo natural de adoo individual, que precisa ser respeitado para que a pessoa se adque s mudanas sem que haja violncia. O processo envolve os seguintes aspectos: 1. Conscincia: a pessoa recebe a notcia da novidade; 2. Interesse: h o estmulo procura de informao acerca do assunto; 3. Avaliao: a pessoa pondera se vale a pena experimentar a inovao; 4. Experimentao: momento de colocar em prtica, em pequena escala; 5. Adoo: o indivduo toma a deciso de utilizar, de forma regular, a inovao. Orlikowski o processo envolve trs etapas: motivos (reconhecer problemas e formular intenes), adoo (adquirir uma ferramenta, mudar a poltica e prticas, mudar a estrutura) e consequncias (stakeholders reagindo s mudanas).
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Segundo James e Osborn, podemos ter as seguintes classificaes de mudana: Mudanas Radicais x Mudanas Incrementais o Radical: elas quebram as a estrutura. O resultado da mudana, que envolve a todos, uma revoluo importante, normalmente iniciada por um acontecimento mudana impacto produtos, crtico mais (pssimos resultados menos a operacionais, chegada de um novo presidente). o Incremental: abrangente, introduo inalterada. Mudana Planejada x Mudana No-Planejada o Planejada: preciso resultado a de esforos especficos em do agente e de criar mudana. uma resposta direta a uma lacuna de desempenho. facilitar mudana andamento comprometimento com o melhoramento contnuo. o No-Planejada: ocorrem espontaneamente ou aleatoriamente. No resultado de alterao proposta pelo agente de mudanas. Podem ser desestabilizadoras, como uma greve geral ou um conflito interpessoal. Entretanto, h casos que essas mudanas podem ser transformadas em vantagens. Um exemplo uma mudana de embalagem realizada devido a protestos que surte efeito positivo, dado aos bons impactos ambientais. Questes. 13) (FCC BAHIAGS 2010) A administrao, ao usar o processo reativo de mudana, a) envolve muito planejamento e vista pelos gestores como uma ameaa.
uma um
comum,
porm
com de
menos novas
traumtico tecnologias
sobre ou
organizao como um todo. Podemos ter como exemplo a novos novos sistemas. A natureza da organizao permanece relativamente
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO b) conserva a organizao em um ritmo constante e resolve os problemas medida que surgem. c) muda a organizao estabelecendo um novo curso e no apenas corrigindo o atual. d) antev as mudanas nos ambientes externo e interno. e) envolve atos deliberados para mudar o status quo. Pessoal, ser proativo a mudanas se antecipar, planejar a mudana. Por outro lado, com as mudanas no planejadas, todas as medidas so reativas. Nesse segundo caso, o agente de mudana procura conservar ao mximo a estrutura da organizao e resolver os problemas que surgirem, medida que apaream. Alguns problemas so resolvidos com um certo atraso, dado o aspecto de surpresa, de fatos no esperados. Gabarito: B 14) (CESGRANRIO BACEN 2009) A mudana organizacional
considerada orgnica porque a) os problemas organizacionais no podem ser resolvidos por partes, j que h uma interrelao muito forte entre os diversos processos, reas e pblicos das empresas. b) envolve a estrutura mecanicista, a estratgia sistmica e o ambiente. c) ocorre quando alteraes no ambiente j afetaram o desempenho da organizao, movidas por problemas incrementais, que imitam outras mudanas. d) deve ser iniciada pela direo antes que o problema ocorra, a partir da identificao e da criao de oportunidades. e) busca o desenvolvimento da previsibilidade, em um ambiente no qual os erros no so bem vistos e podem ser punidos.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO A mudana deve ser vista como um processo nico, para que todos remem na mesma direo. um processo que deve envolver a organizao como um todo. Por isso chamado de orgnico. Gabarito: A 15) (FCC TRT 9 2010) Na mudana organizacional, conforme o modelo de Kurt Lewin, o processo por meio se do qual um como comportamento recentemente adquirido integra,
comportamento padronizado, na personalidade do indivduo e/ou nas suas relaes emotivas relevantes, denominado a) descongelamento. b) recongelamento. c) ao impulsora. d) mudana restritiva. e) integrao. Trata-se do recongelamento. Gabarito: B 16) (FCC DNOCS 2010) Kurt Lewin, para explicar a motivao do comportamento social, elaborou a teoria de campo, na qual supe-se que o comportamento humano no depende somente do passado, ou do futuro, mas do campo dinmico atual e presente. A respeito da teoria de Kurt Lewin, correto afirmar que a) as atribuies e responsabilidades devem ser distribudas para que a execuo seja feita pelos operrios. b) deve haver uma atmosfera de cooperao entre administrao e trabalhadores, para garantir um ambiente psicolgico adequado.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO c) o comportamento humano derivado da totalidade de fatos coexistentes. d) os participantes da organizao so tomados como indivduos isolados e arranjados pelas suas habilidades pessoais e demanda de tarefa. e) o ambiente psicolgico no o relacionado com as atuais necessidades do indivduo. Como um dos princpios de Lewin, a totalidade que determina o comportamento de cada um. Gabarito: C
6. Educao corporativa. 15. Aprendizagem organizacional.

Tendo em vista que os funcionrios de uma empresa so o diferencial dela no mercado, preciso investir nessas pessoas. a que est a importncia de se conhecer temas como a aprendizagem organizacional, a educao corporativa, a universidade corporativa e a educao (treinamento) distncia. A aprendizagem organizacional um processo de aquisio de conhecimento e utilizao de informaes para se adequar s variaes do ambiente. Outra boa definio do termo: internalizao (assimilao) de informaes, sejam externas ou internas, que podero ser utilizadas nas tomadas de deciso dentro da empresa, ou seja, so informaes teis para o negcio da empresa. A pedagogia em uma empresa deve estar lastreada em um documento, cujo contedo contenha detalhes acerca dos objetivos, das diretrizes e das aes do processo educativo que ser desenvolvido na empresa. Esse documento dever expressar tambm as exigncias legais do sistema educacional, bem como as necessidades, propsitos e expectativas da comunidade envolvida.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO To importante quanto gerar novas idias na aprendizagem a generalizao do aprendizado para toda a empresa. Difundir o conhecimento fundamental. Pela gerao e generalizao, podemos falar que h uma multiplicao de g x g. Aprendizagem autodirigida: a aprendizagem que ocorre quando a prpria pessoa que est aprendendo direciona seu aprendizado, buscando conhecimento para a melhoria do seu trabalho.
A Quinta Disciplina Peter Senge, em seu livro chamado A Quinta Disciplina, enumera cinco disciplinas interdependentes que ele acredita que estejam presentes na organizao e que devem ser colocadas em prtica: Domnio pessoal: o indivduo deve saber o que realmente importa para si, para que ele foque naquilo que interessa, devendo concentrar energia, desenvolver pacincia e ver a realidade de forma objetiva. Modelos mentais: preciso identificar as imagens internas do mundo e como elas ajudam a determinar a maneira de o indivduo compreender as coisas e a agir. Construo de uma viso compartilhada: a partir de uma viso individual, preciso chegar a uma viso compartilhada. Aprendizagem em equipe: o dilogo fundamental, saber trabalhar em equipe essencial. Para o autor, so as equipes e no os indivduos a unidade fundamental de aprendizagem nas empresas modernas. Pensamento sistmico: o reconhecimento de que a empresas so sistemas, estando suas partes conectadas, interdependentes. Para o autor, essa ltima disciplina a que permite reconhecer as demais como integrantes de um todo interdependente, sendo chamada de a quinta disciplina.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO A essa quinta disciplina, algumas leis foram dadas. Vamos conhec-las. Estou colocando em negrito essas regras que foram enumeradas no livro. Na aprendizagem, vrios dos objetivos buscados relacionam soluo de problemas existentes na empresa. Os funcionrios, com a educao que receberam, podero estar aptos a encontrar solues para esses gargalos empresariais. Muitos desses problemas so oriundos de solues anteriores que foram implantadas na empresa. Por exemplo: a Mercedes detectou um nicho de mercado onde poderia atuar, havia mercado para isso. A soluo encontrada foi a fabricao do carro Classe A. Assim, ela conseguiu entrar no mercado onde queria. Entretanto, um problema surgiu: as pessoas que possuam um verdadeiro Mercedes e se sentiam exclusivos (status) por isso comearam a se sentir no exclusivos com a chegada do novo carro, que no possua o mesmo preo, sendo mais accessvel a pessoas com rendas um pouco menores. Surgiu um problema oriundo de uma soluo anterior. Quanto mais se insiste, mais o sistema resiste. Exemplo: quando se soluciona o problema de moradia de uma populao, pessoas de outros bairros podero migrar para esse local em busca de habitaes, gerando novamente um dficit de moradia. O comportamento melhora antes de piorar. Antes que aquelas pessoas cheguem no local, o problema das moradias parece estar solucionado. Sadas fceis podem nos levar para dentro. Solues paliativas tapam o problema apenas no princpio. A cura pode ser pior do que a doena. O Classe A um exemplo disso. Mais rpido pode querer dizer mais devagar. Existe um certo ritmo que deve ser respeitado. Um crescimento acima do possvel pode causar problemas.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO preciso dizer, entretanto, que aquilo que causa algo na empresa no possui relao no tempo e no espao com o efeito oriundo da causa. Normalmente, os efeitos de um problema s so sentidos no futuro. Outras Leis: Pequenas mudanas podem produzir grandes resultados; possvel assoviar e chupar cana, no ao mesmo tempo; Dividir um animal ao meio no produz dois animais pequenos; No existem culpados.
Questes. 17) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) H algumas regras que devem ser avaliadas por uma organizao comprometida com a aprendizagem contnua. Nessa perspectiva, analise as regras expostas abaixo. I - Os problemas de hoje provm das solues de ontem. II - Causa e efeito esto intimamente relacionados no tempo e no espao. III - Pequenas mudanas podem produzir grandes resultados. IV - Quanto mais se insiste, menos o sistema resiste. So regras comprometidas com a aprendizagem contnua APENAS a) I e II. b) I e III. c) III e IV. d) I, II e III. e) II, III e IV. Item por item.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO I) De fato, solues anteriores geram problemas no futuro, como no exemplo que demos. Item certo. II) No h essa relao ntima. Os efeitos do cigarro, por exemplo, s so sentidos tempos depois. Item errado. III) O aprendizado, por menor que ele seja, pode gerar excelentes frutos empresa. Item certo. IV) Muito pelo contrrio. A insistncia gera mais resistncia. Item errado. Gabarito: B 18) (CESGRANRIO que PETROBRS realize as 2010) aes Foi solicitado ao tcnico
administrativo
relativas
aprendizagem
autodirigida de um funcionrio recm-contratado. Caber ao tcnico a) providenciar, de forma organizada, instrues, livros, manuais, vdeos e questes indicadas pelo supervisor. b) colocar o recm-contratado em contato com o funcionrio
experiente, indicado para acompanh-lo. c) disponibilizar computador e senha de acesso sala de aula virtual para participao nas sees interativas. d) assegurar a disponibilidade do palestrante, da sala de aula, dos materiais e equipamentos adequados. e) alocar o empregado em diversos postos de trabalho por curtos perodos para adquirir habilidades. Para a aprendizagem autodirigida ocorrer, nesse caso, preciso que seja disponibilizado materiais para o aprendizado, como livros, manuais e demais instrues. Gabarito: A
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 19) (VUNESP CETESB 2009) Segundo Dave Ulrich, "A capacidade de aprendizagem g vezes g". Para explicar o que isso significa, preencha o espao em branco da frase a seguir com a alternativa correta. "A capacidade da empresa de gerar novas ideias multiplicada por sua disposio de ____________________em toda a empresa". a) gerenci-las b) gratific-las c) geri-las d) generaliz-las e) ger-las Para se ter efetividade no aprendizado, preciso generaliz-lo para toda a empresa. Gabarito: D 20) (PUC-PR COPEL 2010) Leia as frases abaixo e julgue-as
posteriormente, conforme as alternativas: I. Uma anlise de necessidade de treinamento conduzida
apropriadamente rende informaes teis para o desenvolvimento de objetivos institucionais e critrios de treinamento. II. A identificao das necessidades deve envolver toda a organizao, inclusive a alta administrao, pois envolve aspectos ligados a planos de diretores, a diretrizes e polticas administrativas. III. Quando mal elaborados, os diagnsticos para os treinamentos constituem causas de desajustamentos e ineficincias, que comprometem a organizao.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO IV. O bom diagnstico conduzir constatao das carncias
funcionais, determinando aqueles que precisam ser submetidos a um treinamento para melhoria de suas condies de trabalho. a) Apenas as assertivas I, II e III esto corretas. b) Apenas as assertivas I, II e IV esto corretas. c) Apenas a assertiva I est correta. d) Todas as assertivas esto corretas. e) Apenas a assertiva II est correta. Todos itens esto corretos. Os diagnsticos so fundamentais para que se detecte problemas na empresa. Caso eles sejam feitos de forma errada, o treinamento no ter a eficcia esperada. Gabarito: D
Educao Corporativa A educao corporativa um conjunto de programas de formao para o desenvolvimento dos colaboradores de uma organizao, no tocante aos seus conhecimentos, habilidades e competncias, desde que alinhados com a estratgia da organizao. Importantssimo esse final: o alinhamento com o planejamento estratgico da empresa condio sine qua non para a eficcia de um plano de educao corporativa. Vejamos os fatores que esto influenciando as empresas a fazerem uso da educao corporativa: 1. Emergncia da organizao no hierrquica (menos engessada), e flexvel. 2. Consolidao da sociedade do conhecimento;
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 3. Em meio a um processo contnuo de mudanas tecnolgicas e o surgimento constante de novas teorias, o conhecimento vem tendo diminudo o seu prazo de validade aqui que vlido hoje no necessariamente ser amanh; 4. Novo foco na capacidade de empregabilidade / ocupacionalidade na carreira das pessoas. Ao invs de se manterem no mesmo lugar durante 30 ou 40 anos, as pessoas esto investindo nas suas carreiras independente do local onde esto trabalhando. Isso bom tanto para a empresa quanto para o funcionrio; 5. Mudana no mercado da educao global, que era caracterizado por um processo tradicional, no dinmico. A sala de aula deixa de ser regra. Em um sistema de educao corporativa estimula-se o compartilhamento de conhecimentos e a troca de experincias; Seguindo essa tendncia, cada vez mais as empresas esto se tornando organizaes educadoras, desenvolvendo a educao corporativa em meio s mudanas no mercado da educao global. Na educao corporativa, no necessariamente o treinamento estar focado nos funcionrios. Clientes e fornecedores podero participar tambm desse processo, configurando uma rede de relacionamento e compartilhamento de conhecimento. Universidade Corporativa: entidade (rgo) educacional que funciona como ferramenta estratgica para ajudar a organizao a cumprir sua misso. No necessariamente, essa universidade um local fsico, sendo essencialmente um processo de aprendizagem. A educao corporativa pressupe a elevao da competitividade empresarial, por meio do desenvolvimento, da instalao e da consolidao das competncias crticas empresariais e humanas. Nesse tipo de educao, possvel que se criem instituies de ensino (universidade corporativa) voltadas a satisfazer carncias de conhecimento dos funcionrios.
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AD DMINIST TRAO (Itens III I a VII) BNDE ES OR: VINICIUS OLIVEIRA PROFESSO A RIBEIR RO A educa o corpo orativa de eve conte emplar tam mbm a identifica i o, a for rmao e a mobilizao da as compe etncias para que e se agre egue valo or ao ne egcio da empresa a. Sendo assim, a uilo que est carente na preciso fazer o casamento daqu empresa a com aquilo a qu ue cr rtico (fu undament tal par ao neg cio) na organizao. A partir da juno j de esses asp pectos fundamentada a educao e o corporativa na em mpresa. Agora ve os da educao cor ejamos os s objetivo rporativa.
Possibilitar aos funcionrios aprendizagem relacionada P aos assuntos ma ais importantes da empresa r com ba Oferecer compon O nente cu urricular ase em 3 Cs: cidadania a corpor rativa, co ontexto situacio onal e competncias b sicas s com re Treinar T o colabo os oradores elao cadeia de valor r, que envo entes, distribuid ornecedo ores, olve: clie dores, fo te erceiros, etc F m um tre a Focar em no seja a depend dente da einamento que n conduo o de um instruto or to dos ld Encorajar o envo E deres no o proces sso de olviment aprendiza ado No desen gem, N nvolvime ento de solues de apr rendizag fo ocar no todo, de e maneira globa al O Obter vantagem compet to, titiva com o treinament p possibilitando o e enfrenta amento do merc cado e a entrada a e em novos merca ados
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Questes. 21) (FCC TRE-PB 2007) Um programa sistematizado e desenvolvido para definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio, identificando pontos de excelncia e pontos de carncias, suprindo lacunas e agregando conhecimento e, tendo por base certos critrios mensurveis objetivamente denominado: a) gesto social b) gesto do conhecimento c) educao corporativa d) desenvolvimento organizacional e) gesto por competncias A definio dos perfis que se adquem ao negcio obtida atravs da gesto por competncias, onde so analisados o conhecimento, as habilidades e as atitudes necessrias. Gabarito: E 22) (PUC-PR COPEL 2010) Leia as frases a seguir e julgue-as conforme as alternativas posteriores: I. O processo de educao dentro das organizaes era considerado funo do departamento de recursos humanos. medida que cresce a conscincia de que a educao um processo contnuo e no um evento isolado (treinamento), a educao corporativa ganha fora no cotidiano das organizaes. II. O termo "treinamento" ainda repetidamente empregado como sinnimo de educao corporativa. III. O treinamento focalizado e guiado para questes pautadas no desempenho em curto prazo.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO IV. A educao corporativa dirigida ampliao das habilidades e competncias do funcionrio, oferecendo-lhe uma viso macro da empresa, com vistas ao aumento do capital intelectual da organizao. a) Apenas as assertivas I, II e III esto corretas. b) Apenas as assertivas I, II e IV esto corretas. c) Apenas a assertiva I est correta. d) Todas as assertivas esto corretas. e) Apenas a assertiva II est correta. Todos os itens esto corretos. O simples treinamento, que erroneamente comparado educao corporativa, foca nas atividades desempenhadas pelo funcionrio no cargo que ele ocupa. A educao corporativa bem mais ampla do que isso deve ser responsabilidade de todos dentro da organizao. Gabarito: D
Educao (Treinamento) Distncia Em um mundo de correria em que vivemos, o tempo livre est cada vez mais escasso. O nvel de exigncia nas empresas vem crescendo e, juntamente com ele, a dedicao dos funcionrios passa a ser quase que exclusiva. Fora do ambiente empresarial, tambm enfrentamos filas, engarrafamentos, problemas da natureza (enchentes). Um verdadeiro caos a vida do homem no sculo XXI. O lazer vai ficando para um dcimo plano, bem distante. Fora isso, em um ambiente globalizado e voraz, a necessidade de atualizar, aperfeioar, melhorar contedo clara. S assim possvel enfrentar o mercado de igual para igual. Mas nem tudo est ruim. Juntamente com todos esses problemas, vem a tecnologia, que tem evoluindo em velocidade mais do que exponencial. Os
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO avanos tecnolgicos vm possibilitando que as pessoas consigam fazer vrias coisas mesmo nessa correria do sculo XXI. Assim, com o advento da internet, do celular, dos tablets e de todas as suas evolues, a noo de tempo e espao vem se alterando. O deslocamento de pessoas est sendo cada vez mais desnecessrio, tendo em vista as funcionalidades dos aparelhos atuais. Na educao, embora de forma mais lenta, esse processo de mudana tambm est ocorrendo. A educao distncia (EAD) aproveita todos esses avanos e aplica no conhecimento, possibilitando ao homem do sculo XXI aquilo que ele precisa para sobreviver no mercado. Eu resumiria a educao distncia em uma palavra: flexibilidade. Fiz um curso recente pelo Tribunal de Contas da Unio que foi a distncia. Os contedos eram disponibilizados e tambm havia um frum. Os participantes eram servidores pblicos de qualquer parte do pas. Cada um com suas necessidades e disponibilidades. Sendo assim, mesmo existindo determinados prazos para entrega de trabalhos, cada um, com certeza, fez o seu tempo da maneira como podia. No s o tempo, mas o prprio contedo acaba sendo individualizado. Apesar de o conhecimento estar disponvel a todos, pelo sumrio e pelas descries, podamos otimizar a aprendizagem atravs da seleo daquilo que interessava. Tendo em vista que cada se encontra em um nvel diferente, nesse tipo de curso, as pessoas vo eliminando tpicos que j conhecem o suficiente e vo focando naquilo que realmente importa naquele momento. Dessa forma, o mesmo curso foi assimilado de diferentes formas por cada pessoa, sendo, pelo menos pra mim, muito proveitosa a aprendizagem.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Fui longe para dar um exemplo, mas poderia nem sair do lugar. Isso que estamos fazendo aqui educao distncia. Cada um de vocs encontra-se em um nvel diferente, possui diferentes disponibilidades e por a vai. H pessoas que esto perguntando mais no frum ou porque desconhecem a matria ou porque conhecem muito a matria e querem mais conhecimento ou porque realmente no entenderam determinada explicao. Outras pessoas esto focando na leitura das aulas de forma repetida, lendo mais de 1 vez cada aula. H pessoas que esto fazendo resumos das aulas, outras esto comprando bibliografias adicionais. H alunos empregados, h alunos desempregados. H alunos que estudam todos os dias, h alunos que s podem estudar durantes os finais de semana. E por a vai. Questes. 23) (FCC MPE-RS 2008) Considere as afirmaes sobre as
caractersticas da Educao Distncia. I. Permite a interatividade entre professor e alunos. II. Rompe barreiras geogrficas, democratizando o acesso ao ensino. III. Reduz o controle e a participao dos alunos sobre o processo de aprendizado. IV. Permite uma grande expanso do ensino, mas respeita os distintos ritmos de aprendizagem. V. Permite apenas a utilizao de dispositivos multimdia, excluindo, portanto, impressos e outros meios. So verdadeiras APENAS as afirmaes a) I, II e IV. b) III e IV.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO c) I, II e V. d) I, III e V. e) II e IV. Vejamos item por item. I) De fato, na EAD os alunos tm condies de interagir com o professor, por meio dos fruns, por exemplo. Item certo. II) Esse um dos objetivos da educao distncia: eliminar distncias geogrficas, possibilitando a todos determinado ensino. Item certo. III) Muito pelo contrrio. A participao e o controle esto bem presentes no processo. Vocs conseguem, pelo frum e por e-mails participarem e fazerem sugestes e crticas acerca do curso. Item errado. IV) Isso fundamental no EAD. Como vimos, tem gente que estuda aos finais de semana, tem gente que estuda todo dia. Tem gente que tem dificuldades em determinada matria, tem gente que domina muito a mesma matria. Item certo. V) Impressos e outros meios tambm podem ser utilizados no EAD. Materiais de apoio tambm so bem-vindos. Item errado. Gabarito: A 24) (TJ-SC 2009) Nos ltimos anos, a migrao das tcnicas de treinamento e desenvolvimento tradicionais para a educao corporativa ganhou foco e fora estratgica, evidenciando-se como um dos pilares de uma gesto empresarial bem sucedida. Sobre a educao corporativa, INCORRETO afirmar: a) O sistema de educao corporativa pressupe a elevao do patamar da competitividade empresarial, por meio do desenvolvimento, da instalao e da consolidao das competncias crticas empresariais e humanas.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO b) Um sistema de educao corporativa no considera a criao de instituies de ensino voltadas a satisfazer as carncias de conhecimento dos empregados. c) As aes e os programas educacionais de um sistema de educao corporativa so concebidos com base na identificao das competncias crticas empresariais e humanas. d) Em um sistema de educao corporativa estimula-se o
compartilhamento de conhecimentos e a troca de experincias. e) O projeto de educao corporativa deve contemplar a identificao, a formao e a mobilizao das competncias no sentido de agregar valor ao negcio. Vejamos item por item. a) De nada valeria, para a empresa, se a educao corporativa no trouxesse ganhos na competitividade da empresa junto ao mercado. Competncias crticas so aquelas que so fundamentais para diferenciar as empresas no mercado. Item certo. b) Na educao corporativa, h a previso da criao das universidades corporativas. Item errado, a nossa resposta. c) Essa questo repetiu a ltima parte da letra a. Item certo. d) Esse compartilhamento de vivncia fundamental para o crescimento da empresa. Imaginem uma ps-graduao com vrios executivos de diversas empresas. Em uma sala de aula com esse perfil de aluno, o professor pode e deve estimular a troca de experincia, solicitando a citao de exemplos de suas empresas. a que ocorrer o aprendizado mais importante do curso, pode ter certeza. Item certo. e) Agregar valor ao negcio condio sine qua non da educao corporativa. Item certo.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Gabarito: B
Questes de Reviso
25) (CESGRANRIO BNDES 2008) O diagrama de rede abaixo
representa as atividades de um cronograma de um projeto, onde a durao de cada atividade mensurada em dias.
Se
as
duraes
das
atividades
fossem
alteradas,
respectivamente, para 4 e 6 dias, qual seria o caminho crtico? a) A-B-D-I b) A-C-E-I c) A-C-E-F-H d) A-G-F-H e) A-G-I Vejamos como esto os caminhos possveis antes da alterao proposta no enunciado: A-C-E-I: 2+2+2+5=11
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO A-C-E-F-H: 2+2+2+3+3=12 A-G-I: 2+6+5=13 A-G-F-H: 2+6+3+3=14 mais longo, crtico A-B-D-I: 2+2+2+5=11 A-B-D-F-H: 2+2+2+3+3=12 Agora vejamos como ficam os caminhos, com a alterao de H para 4 e I para 6: A-C-E-I: 2+2+2+6=12 A-C-E-F-H: 2+2+2+3+4=13 A-G-I: 2+6+6=14 A-G-F-H: 2+6+3+4=15 mais longo, crtico A-B-D-I: 2+2+2+6=12 A-B-D-F-H: 2+2+2+3+4=13 Gabarito: D 26) (CESGRANRIO BACEN 2009) Considere as seguintes informaes sobre duas organizaes, X e Y: X: a informao compartilhada mantm a organizao funcionando em um nvel timo; a cultura incentiva a abertura, a igualdade, a melhoria contnua, a adaptabilidade, a participao e a transformao; Y: a estratgia formulada pelos gerentes da cpula e imposta sobre a organizao; a estrutura vertical; as atividades so agrupadas de baixo para cima pelo trabalho comum da organizao; h pouca colaborao entre os departamentos funcionais. Analisando o modelo de gesto de cada uma, conclui-se que
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO a) Y uma organizao em aprendizagem. b) X uma organizao projetada para a aprendizagem constante e Y, para o desempenho eficiente. c) X uma organizao projetada para o desempenho eficaz. d) X e Y so organizaes projetadas para a aprendizagem constante. e) X e Y so organizaes projetadas para o desempenho eficiente. Ser eficiente ser produtivo, fazer certo as coisas. o melhor
aproveitamento (otimizao) dos recursos. Ser eficaz alcanar os objetivos e resultados esperados, fazer a coisa certa. Outro conceito relacionado o de efetividade. Ser efetivo , alm de alcanar o resultado esperado, causar impacto, gerar benefcios. Importante falar que possvel ser eficiente e no ser eficaz e possvel ser eficaz no sendo eficiente. Vejamos item por item. a) a organizao de aprendizagem a X, onde a informao compartilhada entre todos, h um estmulo melhoria contnua. Item errado. b) essa a nossa resposta. A estrutura montada em Y voltada para a utilizao eficiente de recursos, com menos desperdcio, focando exclusivamente na produtividade. c) O foco dessa organizao no a eficcia. a aprendizagem. Item errado. d) Somente a X est voltada para a aprendizagem. Item errado. e) A organizao X no possui eficincia garantida, j que muitos podem fazer a mesma coisa, deixando a empresa menos produtiva, primeira vista. Item errado.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Gabarito: B 27) (CESGRANRIO BACEN 2009) A Seguradora Alpha adquiriu nova tecnologia de computao para processar os pagamentos de seguro. Essa nova tecnologia que eram no foi totalmente com a utilizada at que os funcionrios fossem reestruturados em equipes de cinco a sete membros, compatveis tecnologia. Este caso demonstra que a) mudanas tecnolgicas exigem a gesto cultural das equipes de trabalho. b) mudanas de estrutura e sistemas so realizadas de cima para baixo. c) a mudana estrutural foi uma consequncia da mudana
tecnolgica. d) mudanas estratgicas implicam alteraes nos mtodos de
coordenao. e) h uma nfase crescente na necessidade de mudana em razo do ambiente instvel. O prprio enunciado responde a questo, que trata de mudanas na empresa ocasionadas pela implantao de novo tipo de tecnologia. Nota-se que, com a mudana tecnolgica, teve-se a alterao na estrutura da empresa (reestruturao de equipes). Gabarito: C
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28) (CESGRANRIO TJ-RO 2008) Sabendo-se que esta estrutura funcional, correto afirmar que a) tem como vantagem sua rpida resposta s contingncias. b) tem como desvantagem o menor grau de controle organizacional. c) flexvel por desenvolver habilidades generalistas. d) reflete a auto-suficincia de cada departamento. e) privilegia as especializaes departamentais. Embora os departamentos estejam em ingls, o enunciado contou pra gente que se trata de uma estrutura funcional, cuja caracterstica principal a especializao dos departamentos. Os departamentos que esto no desenho so: pesquisa e desenvolvimento, vendas e marketing, produo, gerncia de materiais e engenharia. Gabarito: E 29) (CESGRANRIO BACEN 2010) Desde que assumiu o cargo de vicepresidente para assuntos internos, Frederico Cavalcanti tem buscado modificar a cultura aptica e reativa do banco. No entanto, para sua surpresa, tem encontrado muitas resistncias organizacionais e
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO individuais s suas medidas de mudana cultural. Sobre a resistncia mudana, analise as afirmativas a seguir. I - Os hbitos e o medo do desconhecido so importantes fontes de resistncia organizacional a processos de mudana nas organizaes. II - A resistncia mudana , em certa medida, positiva, pois permite que as organizaes mantenham um grau de estabilidade e previsibilidade. III - A resistncia mudana caracterstica especfica de indivduos incompetentes e acomodados e que, por isso, tm medo de novidades. IV - Apenas o clima organizacional pode ser modificado, mas no a cultura organizacional. Est (o) correta(s) APENAS a(s) afirmativa(s) a) I. b) II. c) I e III. II. d) I, II e IV. e) II, III e IV Essa questo gerou bastante descontentamento com relao ao gabarito. Muitos entenderam que o item I estava correto e nem todos estavam seguros da veracidade do item II. Como estamos focando a viso da Fundao Cesgranrio, o pensamento da banca importa bastante. Vejamos item por item.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO I) Esse foi item que gerou mais descontentamento. No obstante, devemos utilizar o autor Robbins para responder questo. As fontes citadas no so de resistncia organizacional. So de resistncia humana / pessoal. Item errado. II) A mudana muito importante nos dias de hoje. Em meio h um turbilho de informaes geradas pela globalizao e pela revoluo da informtica, vrias mudanas so inevitveis. Contudo, a empresa no pode viver somente de mudanas, preciso garantir uma certa estabilidade em suas aes, o que torna a resistncia a mudanas, desde que bem dosada, algo positivo. Item certo. III) A acomodao , de fato, uma caracterstica comum a pessoas que so resistentes a mudanas. Contudo, no podemos taxar esse tipo de indivduo de incompetente. Item errado. IV) No recomendvel que se faa isso com frequncia, mas a cultura organizacional tambm pode ser modificada. Alm disso, se de um lado temos empresas onde impera o conservadorismo na cultura, h organizaes com culturas caracterizadas pela adaptao culturas adaptativas. Item errado. Gabarito: B 30) (REPETIDA CESGRANRIO PETROBRS 2010)
O estilo de liderana consiste nas atitudes de um lder com seus seguidores. H trs estilos de liderana reconhecidos na literatura de
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO administrao de recursos humanos. A tira apresentada acima critica um estilo de liderana que denominado a) laissez-faire (ou rdea solta). b) interpessoal (ou solidrio). c) democrtico (ou participativo). d) contingencial (ou personalista). e) autocrtico (ou autoritrio). Vejam que, com a conquista da liderana, o novo chefe pegou o poder para si prprio, caracterizando-se ento o estilo autocrtico. O lder autoritrio, que no considera as opinies dos liderados, acaba por explorar seus subordinados. No item d, a banca fez uma mistura entre dois tipos de liderana: situacional (contingencial) e transformacional, em que se encontra a caracterstica personalista. Item b: liderana interpessoal ou solidria aquela voltada para as pessoas. Nesse estilo, os gestores estimulam os subordinados a liderarem tambm. Gabarito: E 31) (REPETIDA CESGRANRIO BACEN 2009) Para escolher como ser feita a avaliao de desempenho de uma organizao, foram propostos cinco possveis mtodos, abaixo relacionados. Qual o mtodo proposto que est INCORRETAMENTE explicado? a) Escalas grficas - simples, permite uma viso integrada e resumida dos fatores de avaliao, mas no permite flexibilidade ao avaliador, que deve se ajustar ao instrumento, e no este s caractersticas do avaliado. b) Escolha forada - consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio de frases descritivas de alternativas de tipos de
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO desempenho isentos de individual, influncias proporcionando subjetivas e resultados mas confiveis de e
pessoais,
aplicao
complexa, pois exige preparo prvio dos avaliadores. c) Pesquisa de campo - baseia-se em entrevistas de um especialista em avaliao com o superior imediato, e permite, alm de um diagnstico do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar com este superior seu desenvolvimento no cargo e na organizao, mas tem um custo operacional elevado. d) Incidentes crticos - no se preocupa com caractersticas do comportamento humano situadas dentro do campo da normalidade, registrando os fatos excepcionalmente positivos que devem ser realados e mais utilizados no desempenho dos indivduos, e os excepcionalmente negativos que devem ser corrigidos e eliminados. e) Comparao aos pares - um processo simples e pouco eficiente, que compara dois a dois empregados de cada vez, permitindo o registro daquele que considerado melhor quanto ao desempenho. A escolha forada simples e no requer a preparao do avaliador, j que as frases descritivas j esto prontas. Gabarito: B 32) (REPETIDA CESGRANRIO DNPM 2006) Olavo foi contratado por uma cadeia de lanchonetes com a incumbncia de reformular o sistema de recompensas adotado para os atendentes das lojas. Para tanto, inspirou-se na Hierarquia das Necessidades de Maslow. Ao sugerir a criao do prmio Funcionrio do Ms, Olavo buscou atender s necessidades: (A) fisiolgicas. (B) sociais .
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO (C) de estima. (D) de auto-realizao. (E) de segurana. Olavo est se preocupando com a gerao de status (valorizao) para aqueles que se sagrarem funcionrios do ms. Essa a penltima necessidade na hierarquia. Trata-se da estima. Gabarito: C
Exerccios Trabalhados
1) (FCC MPE-SE 2009) As polticas que definem os procedimentos de recrutamento, seleo, integrao e ambientao so polticas de a) cargos. b) avaliao de desempenho. c) relaes trabalhistas. d) remunerao. e) proviso. 2) (FCC TCE-RO 2010) As principais caractersticas da gesto de pessoas numa administrao pblica moderna so: a) Processos de contratao e demisso sob a responsabilidade da direo da organizao; detalhadas. b) Programas de capacitao focados na formao acadmica; remunerao por resultados e eliminao das chefias intermedirias. reduo do leque salarial e classificaes ocupacionais
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO c) Poltica de contratao flexvel, sob a responsabilidade da gerncia de recursos humanos; utilizao extensiva dos cargos em comisso e avaliao de desempenho em 360. d) Poltica de concursos com base em competncias amplas e poltica de remunerao vinculada ao desempenho das equipes. e) Planos de carreira detalhados apenas para funes de direo e polticas de reajuste salarial vinculadas ao desempenho individual, especialmente focadas na reduo de despesas de custeio. 3) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) A gesto de pessoas deve contribuir para que os funcionrios busquem o equilbrio entre desenvolvimento de carreira e de vida pessoal, levando em conta que os indivduos possuem necessidades pessoais distintas que exigem ateno. PORQUE A rea de gesto de pessoas pode promover, por exemplo, horrio e local de trabalho flexveis, academia de ginstica, salas de descompresso, creche no local de trabalho, licenas remuneradas ou sabticas. A esse respeito, conclui-se que a) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda justifica a primeira. b) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira. c) a primeira afirmao verdadeira e a segunda falsa. d) a primeira afirmao falsa e a segunda verdadeira. e) as duas afirmaes so falsas. 4) (FCC TCE-GO 2009) Em relao evoluo dos mtodos de gesto de pessoas a partir do sculo XX.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO I. Na Era da Industrializao Clssica, surgem os departamentos de pessoal destinados a fazer cumprir as exigncias legais a respeito do emprego. II. Os departamentos de recursos humanos surgem na Industrializao Neoclssica, incorporando novas funes como, entre outras, recrutamento, seleo treinamento, avaliao e remunerao. III. Na Era da Industrializao Neoclssica surgem os departamentos de relaes industriais acrescentando outras tarefas como o relacionamento da organizao com os sindicatos. IV. Com o crescimento da importncia da ARH na Era da Informao, esta tende a ser mais monopolstica e centralizadora de suas funes. V. Na Era da Informao, as equipes de recursos humanos operam como consultorias internas, orientando-se para atividades estratgicas, visando alcanar resultados para a organizao. a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. c) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V. d) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. e) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V. 5) (FCC TCE-GO 2009) Nem sempre as empresas que criaram um nicho de mercado sero sempre as lderes desse mesmo mercado. Isto ocorre porque a moderna gesto de pessoas pressupe a) o desenvolvimento de um clima organizacional prativo e desafiador. b) a existncia de uma poltica de carreiras estvel e bem delineada. c) uma cultura organizacional onde predominem valores como respeito hierarquia e disciplina.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO d) uma poltica de remunerao centrada na valorizao da qualificao formal dos funcionrios. e) a existncia de um clima organizacional saudvel e seguro para todos os funcionrios. 6) (FCC TRT 8 2010) A Gesto de Pessoas um conjunto integrado de processos dinmicos e interativos. Os seis processos bsicos de Gesto de Pessoas so os processos de agregar; aplicar; recompensar; desenvolver; manter e monitorar pessoas. O processo de agregar pessoas utilizado para a) incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados de processos de proviso ou suprimento de pessoal. b) acompanhar e controlar as atividades das novas pessoas que ingressam na corporao e de verificar seus resultados. c) capacitar e incrementar a adaptao das novas pessoas s atividades que devero exercer. Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gesto do conhecimento e das competncias. d) incentivar e satisfazer as necessidades individuais mais elevadas de cada novo membro da empresa, por meio do qual se garante a reteno de talentos. e) criar condies psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas. Incluem pesquisas de clima e programas de qualidade de vida. 7) (FCC TRT 8 2010) As tarefas de Administrao de Recursos Humanos mudaram com o tempo. Hoje, elas so desempenhas nas organizaes por dois grupos de executivos: de um lado, os especialistas em Recursos Humanos que atuam como consultores internos, e de outro, os gerentes de linha que esto envolvidos diretamente nas atividades de Recursos Humanos por serem responsveis pela a) manuteno de uma ao disciplinadora.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO b) busca constante de resultados. c) utilizao eficaz de seus subordinados. d) aplicao do treinamento em sala de aula. e) administrao da carreira de cada subordinado. 8) (FCC TRT 24 2011) O modelo de gesto de pessoas a maneira pela qual a empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho, sendo composto por processos e prticas, que so classificados quanto a sua natureza, objetivos e parmetros em trs categorias: movimentao, desenvolvimento e valorizao. As prticas de capacitao, carreira e desempenho das pessoas esto vinculadas a) categoria movimentao. b) categoria desenvolvimento. c) categoria valorizao. d) s categorias movimentao e valorizao. e) s categorias desenvolvimento e valorizao. 9) (FMP TJAC 2010) A gesto de Recursos Humanos um conjunto integrado de processos dinmicos e interativos. Um dos seus processos bsicos o processo de recompensar pessoas. Indique a opo que melhor explica o conceito desse processo. (A) Processos para beneficiar aqueles funcionrios que indicaram novas pessoas para trabalhar na organizao. (B) Processos utilizados para criar condies ambientais psicolgicas
satisfatrias para as atividades das pessoas. (C) Processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar os resultados.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO (D) Processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas iro desempenhar na empresa. (E) Processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer as suas necessidades individuais mais elevadas; incluem remunerao, benefcios e servios sociais. 10) (ESAF MPOG 2009) Ao ser designada(o) como responsvel por um processo de mudana organizacional, voc saber ser capaz de faz-lo desde que no incorra no seguinte erro conceitual: a) no mbito da administrao pblica, o marco legalburocrtico constitui-se em um forte limitador para a implementao de mudanas que, de regra, na administrao privada, dependeriam apenas da viso do agente de mudanas. b) mudanas causam os mais diferentes tipos de reao dos atores organizacionais, desde a adeso imediata proposta de mudana at resistncia completa a qualquer tipo de mudana, sendo esta a mais frequente. c) a resistncia mudana pode se dar nos mbitos individual e
organizacional. d) embora fundamental em um processo de mudana, o papel da alta gerncia no pode ser considerado como fator determinante de sucesso. e) mudanas que implicam em alteraes na estrutura organizacional, com reflexo nos nveis de autoridade e responsabilidade, decorrem, quase sempre, da introduo de novas tecnologias. 11) (CESGRANRIO BNDES 2008) "(...) contemplam financiamentos de longo prazo e custos competitivos, para o desenvolvimento de projetos de investimentos e para a comercializao de mquinas e equipamentos novos, fabricados no pas, bem como para o incremento das exportaes brasileiras. Contribui, tambm, para o fortalecimento da estrutura de capital das empresas
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO privadas e desenvolvimento do mercado de capitais." Disponvel em:
http://www.bndes.gov.br/empresa/default.asp. O campo de atuao do BNDES, brevemente descrito no texto acima, reflete o processo de mudana organizacional pelo qual, em virtude da globalizao, muitas empresas brasileiras tiveram que passar. Nesse contexto, relaciona-se como principal varivel para o sucesso desta premissa de gesto o "agente de mudana", que compreendido por conjunto de a) prticas organizacionais institucionalizadas que permeiam as atitudes dos colaboradores. b) foras que atuam dinamicamente dentro das empresas, levando-as adaptao a novas situaes. c) pessoas que guiam o processo e so responsveis pela criao de novas situaes organizacionais. d) varives exgenas que norteiam as aes da organizao e nas quais se baseiam seus princpios. e) estmulos - positivos e negativos - que formam a base de sustentao dos valores organizacionais. 12) (FCC BAHIAGS 2010) Na aplicao da anlise de campo de foras ao desenvolvimento de uma estratgia de mudana, se I. as foras impulsoras e as foras restritivas forem mais ou menos equilibradas numa situao de mudana, os gestores comearo favorecendo as foras restritivas, e ao mesmo tempo tentaro converter ou imobilizar as foras impulsoras. II. as foras impulsoras forem muito mais poderosas que as foras restritivas em poder e em frequncia, os gerentes interessados em promover uma mudana podero enfrentar e vencer as foras restritivas.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO III. as foras restritivas forem muito mais poderosas que as impulsoras, os gerentes interessados na implantao de uma mudana podem desistir da mudana, considerando-se o grau de dificuldade. IV. as foras restritivas forem muito mais poderosas que as impulsoras, os gerentes interessados na implantao de uma mudana podem empreend-la, concentrando-se na conservao das foras impulsoras presentes na situao e, ao mesmo tempo, transformar cada fora restritiva em fora impulsora. V. as foras impulsoras e as foras restritivas forem mais ou menos equilibradas numa situao de mudana, os gestores tentaro apenas imobilizar as foras impulsoras para facilitar o ciclo de mudanas possveis. correto o que consta APENAS em a) I e II b) IV e V c) I, II e V d) II, III e IV e) III, IV e V 13) (FCC BAHIAGS 2010) A administrao, ao usar o processo reativo de mudana, a) envolve muito planejamento e vista pelos gestores como uma ameaa. b) conserva a organizao em um ritmo constante e resolve os problemas medida que surgem. c) muda a organizao estabelecendo um novo curso e no apenas corrigindo o atual. d) antev as mudanas nos ambientes externo e interno. e) envolve atos deliberados para mudar o status quo.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 14) (CESGRANRIO BACEN 2009) A mudana organizacional considerada orgnica porque a) os problemas organizacionais no podem ser resolvidos por partes, j que h uma interrelao muito forte entre os diversos processos, reas e pblicos das empresas. b) envolve a estrutura mecanicista, a estratgia sistmica e o ambiente. c) ocorre quando alteraes no ambiente j afetaram o desempenho da organizao, mudanas. d) deve ser iniciada pela direo antes que o problema ocorra, a partir da identificao e da criao de oportunidades. e) busca o desenvolvimento da previsibilidade, em um ambiente no qual os erros no so bem vistos e podem ser punidos. 15) (FCC TRT 9 2010) Na mudana organizacional, conforme o modelo de Kurt Lewin, o processo por meio do qual um comportamento recentemente adquirido se integra, como comportamento padronizado, na personalidade do indivduo e/ou nas suas relaes emotivas relevantes, denominado a) descongelamento. b) recongelamento. c) ao impulsora. d) mudana restritiva. e) integrao. 16) (FCC DNOCS 2010) Kurt Lewin, para explicar a motivao do movidas por problemas incrementais, que imitam outras
comportamento social, elaborou a teoria de campo, na qual supe-se que o comportamento humano no depende somente do passado, ou do futuro, mas do campo dinmico atual e presente.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO A respeito da teoria de Kurt Lewin, correto afirmar que a) as atribuies e responsabilidades devem ser distribudas para que a execuo seja feita pelos operrios. b) deve haver uma atmosfera de cooperao entre administrao e
trabalhadores, para garantir um ambiente psicolgico adequado. c) o comportamento humano derivado da totalidade de fatos coexistentes. d) os participantes da organizao so tomados como indivduos isolados e arranjados pelas suas habilidades pessoais e demanda de tarefa. e) o ambiente psicolgico no o relacionado com as atuais necessidades do indivduo. 17) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) H algumas regras que devem ser avaliadas por uma organizao comprometida com a aprendizagem contnua. Nessa perspectiva, analise as regras expostas abaixo. I - Os problemas de hoje provm das solues de ontem. II - Causa e efeito esto intimamente relacionados no tempo e no espao. III - Pequenas mudanas podem produzir grandes resultados. IV - Quanto mais se insiste, menos o sistema resiste. So regras comprometidas com a aprendizagem contnua APENAS a) I e II. b) I e III. c) III e IV. d) I, II e III. e) II, III e IV.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 18) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Foi solicitado ao tcnico administrativo que realize as aes relativas aprendizagem autodirigida de um funcionrio recm-contratado. Caber ao tcnico a) providenciar, de forma organizada, instrues, livros, manuais, vdeos e questes indicadas pelo supervisor. b) colocar o recm-contratado em contato com o funcionrio experiente, indicado para acompanh-lo. c) disponibilizar computador e senha de acesso sala de aula virtual para participao nas sees interativas. d) assegurar a disponibilidade do palestrante, da sala de aula, dos materiais e equipamentos adequados. e) alocar o empregado em diversos postos de trabalho por curtos perodos para adquirir habilidades. 19) (VUNESP CETESB 2009) Segundo Dave Ulrich, "A capacidade de aprendizagem g vezes g". Para explicar o que isso significa, preencha o espao em branco da frase a seguir com a alternativa correta. "A capacidade da empresa de gerar novas ideias multiplicada por sua disposio de ____________________em toda a empresa". a) gerenci-las b) gratific-las c) geri-las d) generaliz-las e) ger-las 20) (PUC-PR COPEL 2010) Leia as frases abaixo e julgue-as posteriormente, conforme as alternativas:
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO I. Uma anlise de necessidade de treinamento conduzida apropriadamente rende informaes teis para o desenvolvimento de objetivos institucionais e critrios de treinamento. II. A identificao das necessidades deve envolver toda a organizao, inclusive a alta administrao, pois envolve aspectos ligados a planos de diretores, a diretrizes e polticas administrativas. III. Quando mal elaborados, os diagnsticos para os treinamentos constituem causas de desajustamentos e ineficincias, que comprometem a organizao. IV. O bom diagnstico conduzir constatao das carncias funcionais, determinando aqueles que precisam ser submetidos a um treinamento para melhoria de suas condies de trabalho. a) Apenas as assertivas I, II e III esto corretas. b) Apenas as assertivas I, II e IV esto corretas. c) Apenas a assertiva I est correta. d) Todas as assertivas esto corretas. e) Apenas a assertiva II est correta. 21) (FCC TRE-PB 2007) Um programa sistematizado e desenvolvido para definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio, identificando pontos de excelncia e pontos de carncias, suprindo lacunas e agregando conhecimento e, tendo por base certos critrios mensurveis objetivamente denominado: a) gesto social b) gesto do conhecimento c) educao corporativa d) desenvolvimento organizacional
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO e) gesto por competncias 22) (PUC-PR COPEL 2010) Leia as frases a seguir e julgue-as conforme as alternativas posteriores: I. O processo de educao dentro das organizaes era considerado funo do departamento de recursos humanos. medida que cresce a conscincia de que a educao um processo contnuo e no um evento isolado (treinamento), a educao corporativa ganha fora no cotidiano das organizaes. II. O termo "treinamento" ainda repetidamente empregado como sinnimo de educao corporativa. III. O treinamento focalizado e guiado para questes pautadas no desempenho em curto prazo. IV. A educao corporativa dirigida ampliao das habilidades e competncias do funcionrio, oferecendo-lhe uma viso macro da empresa, com vistas ao aumento do capital intelectual da organizao. a) Apenas as assertivas I, II e III esto corretas. b) Apenas as assertivas I, II e IV esto corretas. c) Apenas a assertiva I est correta. d) Todas as assertivas esto corretas. e) Apenas a assertiva II est correta. 23) (FCC MPE-RS 2008) Considere as afirmaes sobre as caractersticas da Educao Distncia. I. Permite a interatividade entre professor e alunos. II. Rompe barreiras geogrficas, democratizando o acesso ao ensino. III. Reduz o controle e a participao dos alunos sobre o processo de aprendizado.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO IV. Permite uma grande expanso do ensino, mas respeita os distintos ritmos de aprendizagem. V. Permite apenas a utilizao de dispositivos multimdia, excluindo, portanto, impressos e outros meios. So verdadeiras APENAS as afirmaes a) I, II e IV. b) III e IV. c) I, II e V. d) I, III e V. e) II e IV. 24) (TJ-SC 2009) Nos ltimos anos, a migrao das tcnicas de treinamento e desenvolvimento tradicionais para a educao corporativa ganhou foco e fora estratgica, evidenciando-se como um dos pilares de uma gesto empresarial bem sucedida. Sobre a educao corporativa, INCORRETO afirmar: a) O sistema de educao corporativa pressupe a elevao do patamar da competitividade empresarial, por meio do desenvolvimento, da instalao e da consolidao das competncias crticas empresariais e humanas. b) Um sistema de educao corporativa no considera a criao de instituies de ensino voltadas a satisfazer as carncias de conhecimento dos empregados. c) As aes e os programas educacionais de um sistema de educao corporativa so concebidos com base na identificao das competncias crticas empresariais e humanas. d) Em um sistema de educao corporativa estimula-se o compartilhamento de conhecimentos e a troca de experincias.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO e) O projeto de educao corporativa deve contemplar a identificao, a formao e a mobilizao das competncias no sentido de agregar valor ao negcio. 25) (CESGRANRIO BNDES 2008) O diagrama de rede abaixo representa as atividades de um cronograma de um projeto, onde a durao de cada atividade mensurada em dias.
Se as duraes das atividades H e I fossem alteradas, respectivamente, para 4 e 6 dias, qual seria o caminho crtico? a) A-B-D-I b) A-C-E-I c) A-C-E-F-H d) A-G-F-H e) A-G-I 26) (CESGRANRIO BACEN 2009) Considere as seguintes informaes sobre duas organizaes, X e Y: X: a informao compartilhada mantm a organizao funcionando em um nvel timo; a cultura incentiva a abertura, a igualdade, a melhoria contnua, a adaptabilidade, a participao e a transformao;
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Y: a estratgia formulada pelos gerentes da cpula e imposta sobre a organizao; a estrutura vertical; as atividades so agrupadas de baixo para cima pelo trabalho comum da organizao; h pouca colaborao entre os departamentos funcionais. Analisando o modelo de gesto de cada uma, conclui-se que a) Y uma organizao em aprendizagem. b) X uma organizao projetada para a aprendizagem constante e Y, para o desempenho eficiente. c) X uma organizao projetada para o desempenho eficaz. d) X e Y so organizaes projetadas para a aprendizagem constante. e) X e Y so organizaes projetadas para o desempenho eficiente. 27) (CESGRANRIO BACEN 2009) A Seguradora Alpha adquiriu nova tecnologia de computao para processar os pagamentos de seguro. Essa nova tecnologia no foi totalmente utilizada at que os funcionrios fossem reestruturados em equipes de cinco a sete membros, que eram compatveis com a tecnologia. Este caso demonstra que a) mudanas tecnolgicas exigem a gesto cultural das equipes de trabalho. b) mudanas de estrutura e sistemas so realizadas de cima para baixo. c) a mudana estrutural foi uma consequncia da mudana tecnolgica. d) mudanas estratgicas implicam alteraes nos mtodos de coordenao. e) h uma nfase crescente na necessidade de mudana em razo do ambiente instvel.
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28) (CESGRANRIO TJ-RO 2008) Sabendo-se que esta estrutura funcional, correto afirmar que a) tem como vantagem sua rpida resposta s contingncias. b) tem como desvantagem o menor grau de controle organizacional. c) flexvel por desenvolver habilidades generalistas. d) reflete a auto-suficincia de cada departamento. e) privilegia as especializaes departamentais. 29) (CESGRANRIO BACEN 2010) Desde que assumiu o cargo de vicepresidente para assuntos internos, Frederico Cavalcanti tem buscado modificar a cultura aptica e reativa do banco. No entanto, para sua surpresa, tem encontrado muitas resistncias organizacionais e individuais s suas medidas de mudana cultural. Sobre a resistncia mudana, analise as afirmativas a seguir. I - Os hbitos e o medo do desconhecido so importantes fontes de resistncia organizacional a processos de mudana nas organizaes. II - A resistncia mudana , em certa medida, positiva, pois permite que as organizaes mantenham um grau de estabilidade e previsibilidade.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO III - A resistncia mudana caracterstica especfica de indivduos incompetentes e acomodados e que, por isso, tm medo de novidades. IV - Apenas o clima organizacional pode ser modificado, mas no a cultura organizacional. Est (o) correta(s) APENAS a(s) afirmativa(s) a) I. b) II. c) I e III. II. d) I, II e IV. e) II, III e IV 30) (REPETIDA CESGRANRIO PETROBRS 2010)
O estilo de liderana consiste nas atitudes de um lder com seus seguidores. H trs estilos de liderana reconhecidos na literatura de administrao de recursos humanos. A tira apresentada acima critica um estilo de liderana que denominado a) laissez-faire (ou rdea solta). b) interpessoal (ou solidrio).
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO c) democrtico (ou participativo). d) contingencial (ou personalista). e) autocrtico (ou autoritrio). 31) (REPETIDA CESGRANRIO BACEN 2009) Para escolher como ser feita a avaliao de desempenho de uma organizao, foram propostos cinco possveis mtodos, abaixo relacionados. Qual o mtodo proposto que est INCORRETAMENTE explicado? a) Escalas grficas - simples, permite uma viso integrada e resumida dos fatores de avaliao, mas no permite flexibilidade ao avaliador, que deve se ajustar ao instrumento, e no este s caractersticas do avaliado. b) Escolha forada - consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual, proporcionando resultados confiveis e isentos de influncias subjetivas e pessoais, mas de aplicao complexa, pois exige preparo prvio dos avaliadores. c) Pesquisa de campo - baseia-se em entrevistas de um especialista em avaliao com o superior imediato, e permite, alm de um diagnstico do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar com este superior seu desenvolvimento no cargo e na organizao, mas tem um custo operacional elevado. d) Incidentes crticos - no se preocupa com caractersticas do comportamento humano situadas dentro do campo da normalidade, registrando os fatos excepcionalmente positivos que devem ser realados e mais utilizados no desempenho dos indivduos, e os excepcionalmente negativos que devem ser corrigidos e eliminados. e) Comparao aos pares - um processo simples e pouco eficiente, que compara dois a dois empregados de cada vez, permitindo o registro daquele que considerado melhor quanto ao desempenho.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 32) (REPETIDA CESGRANRIO DNPM 2006) Olavo foi contratado por uma cadeia de lanchonetes com a incumbncia de reformular o sistema de recompensas adotado para os atendentes das lojas. Para tanto, inspirou-se na Hierarquia das Necessidades de Maslow. Ao sugerir a criao do prmio Funcionrio do Ms, Olavo buscou atender s necessidades: (A) fisiolgicas. (B) sociais . (C) de estima. (D) de auto-realizao. (E) de segurana.
Gabarito:
1) 7) 13) 19) 25) 31) E C B D D B 2) 8) 14) 20) 26) 32) D B A D B C 3) 9) 15) 21) 27) A E B E C 4) 10) 16) 22) 28) B E C D E 5) 11) 17) 23) 29) A C B A B 6) 12) 18) 24) 30) A D A B E
Um grande abrao e bons estudos!!!
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Aula 8 V - Gesto de Pessoas e Comportamento Organizacional. 1.

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qualificao formal dos funcionrios.

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Novas idias e prticas so exercidas e aprendidas

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6. Educao corporativa. 15. Aprendizagem organizacional.

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posteriormente, conforme as alternativas: I. Uma anlise de necessidade de treinamento conduzida

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