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ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Aula 2 - III - Administrao Geral (4.

Administrao de Processos. 5. Administrao de projetos)

Ol pessoal, vamos seguindo? Continuem com o foco neste concurso. Muita gente desiste no meio do caminho. Sei que cansa, mas depois vem a

recompensa. Ento vamos que vamos.

4. Administrao de Processos
Processo pode ser definido como uma ao continuada, um procedimento, estados intermedirios de uma transformao. sempre bom diferenciar dos projetos, que so caracterizados por possuir tempo determinado de execuo. Os processos no, eles so contnuos, seqenciais. Segundo Idalberto Chiavenato, gesto de processos uma forma de

administrao focada nos processos. Em uma organizao, podemos pensar os processos como uma sequncia de atividades que transforma insumos (inputs) em produtos (outputs), gerando valor para o cliente. Vejamos a ilustrao.

Uma empresa funciona da seguinte forma: ela utiliza seus recursos (humanos, materiais e financeiros) para transformar a matria-prima ou a idia em um

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO produto acabado ou em um servio disponvel, respectivamente. Os inputs so os recursos de entrada e os outputs so as sadas da empresa, ou seja, o que a organizao produz e expede para o mercado. Se pegarmos o quadro "transformao" e dermos um zoom, veremos que ele composto por vrias etapas. Mas a, cada empresa possui a sua prpria

sequncia, cada produto requer uma determinada ordem de produo, e por a vai. importante saber o seguinte: a cada etapa de produo, dentro do processo de transformao, so agregados valores ao produto. Explicando melhor. Se o produto ir passar por 3 processos diferentes antes de ser acabado, na 1 unidade, ele ir receber algum tipo de transformao. Essa transformao necessariamente agrega valor ao produto. A cana-de-acar, ao virar lcool, no est agregando valor? Qual mais caro? Isso, esse valor tambm financeiro. Voltando explicao, ao sair da unidade 2, o produto ter mais valor

agregado do que na unidade de produo 1 e, no fim (3 unidade), ele atingir o mximo de valor que a empresa pretende agregar para ento comercializlo. Entendido? Outro tema importante em gesto de processos o mapeamento de

processos. Podemos defini-lo como o estudo das atividades que compem um determinado processo a fim de orden-las. Com essa organizao, gera-se um fluxo das atividades, em um fluxograma. No mapeamento, possvel observar a sequncia das atividades, alm da especificao daqueles que executam cada tarefa. Fluxograma - Representao grfica da rotina de um processo de produo atravs de smbolos padronizados. Permite o mapeamento individualizado de cada etapa e, quando necessrio, o estudo e racionalizao de tempos e movimentos do processo.

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO O fluxograma difere do organograma (representao dos cargos de uma

empresa) por ser dinmico. Veja a ilustrao sobre uma gesto de contratos.

Uma coisa que podemos notar, a partir da figura, que todos os smbolos do fluxograma podem ter vrias entradas e sadas. O losango "requer licitao?" possui como entrada o crculo alongado "elaborar minuta de contrato" e como sadas o retngulo "elaborar justificativa de inexigibilidade ou dispensa" e o losango " prego?". Contudo, h duas excees nessa regra de entradas e sadas. O primeiro smbolo nunca ter entradas, j que o primeiro. Pela lgica tambm, o ltimo smbolo nunca ter sadas, j que representa o fim daquele determinado processo. Quando desenhamos um fluxograma, cada smbolo possui um significado

especfico. Assim, temos: Crculo alongado: incio ou fim; Seta: sentido do processo;

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Retngulo: aes; Losango: questes/alternativas, sempre com duas sadas.

Quando mapeamos um processo e o representamos por meio de fluxograma, podemos identificar onde se situam possveis problemas. tambm chamados de gargalos, uma vez Esses problemas, podem ser

identificados,

solucionados para que os processos voltem ao seu curso (fluxo) normal. Exemplo: tendo: suponhamos que a empresa j conhece um problema que est

o produto fabricado est com problemas de especificao (as suas

caractersticas esto fora do padro estipulado). Assim, com o mapeamento dos processos, possvel detectar em que momento da fabricao a

especificao no foi cumprida. Com a correta identificao desse momento, a soluo do problema fica mais clara.

Notao Vamos falar sobre modelagem de processos. Essa modelagem utilizada para que se obtenha uma representao grfica de um processo em uma

organizao. A notao pode ser definida como o material grfico que visto na modelagem de processos. ela que vai descrever os modelos de processos. Destacamos as seguintes notaes que tm sido utilizadas no mercado: Diagramas de fluxo da UML (Unified Modeling Language - Linguagem Unificada de Modelagem); Diagramas de atividades da UML; Notao de Modelagem de Processos de Negcio (em ingls: Business Process Modeling Notation - BPMN), mantido por um grupo chamado Object Management Group. Vejamos os elementos de notao:

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Atividades: so os passos individuais ou partes de trabalho que devem ser completos para executar o processo, podendo ser simples tarefas ou

decompostas em subprocessos. Decises: representam as bifurcaes em que o fluxo pode seguir para dois ou mais fluxos. Eventos: ocorrem fora do escopo* (contedo) de um processo, podendo ser fruto de aes tomadas, mensagens recebidas ou da passagem do tempo. Os eventos podem criar, interromper ou finalizar processos. *Escopo aquilo que contm o processo, so os limites do processo, contendo inclusive a misso do processo. Fluxo: demonstra a direo da sequncia do trabalho. um passo a passo. Geralmente, o desenho dos fluxos feito de cima para baixo ou na direo da leitura, indicando a passagem do tempo. Papis: so um tipo de pessoa ou grupo. Cada papel requer um conjunto determinado de habilidades e conhecimento, alm de possuir

responsabilidades especficas, desempenhando certos tipos de trabalho. Os papis possuem diferentes tipos de relacionamento com outros papis dentro da organizao. Raias e Piscinas: raias so seces (verticais ou horizontais) que apresentam como as atividades so desempenhadas por um determinado papel. Quando o fluxo de trabalho ultrapassa uma raia, a responsabilidade daquele trabalho passa para outro grupo ou pessoa dentro da empresa. A piscina a fronteira da organizao, podendo conter vrias raias. comum que a "piscina do cliente" esteja inclusa nos processos. Pontos Terminais: so o incio ou o fim de um processo, ou de um fluxo de processo. Esse ponto, em geral, representa algum tipo de evento. Vejamos a figura abaixo:

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Cadeia de valor Esse um conceito que possui estreita relao com a gesto de processos. A cadeia de valor, criada por Michael Porter, um conjunto de atividades que so desenvolvidas pela empresa, que se inicia na pesquisa e desenvolvimento (do produto) e finaliza-se no ps-venda desse produto. Trata-se de um modelo que permite uma viso do todo na empresa, com a demonstrao de que cada rea possui a sua importncia no lucro da empresa,

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO todos devendo trabalhar em conjunto, alinhados com os objetivos

organizacionais. Dentro dessas duas etapas, devemos considerar as seguintes atividades

(chamadas de primrias ou subprocessos) como componentes de uma cadeia de valor: logstica interna, operaes, logstica externa, marketing e vendas, e servios ao cliente. Todas essas atividades criam valor para a empresa, pois, medida que elas so executadas, o produto fabricado vai ganhando valor (financeiro), o que ser agregado ao preo de venda. Alm das primrias, temos tambm atividades de apoio (suporte). Vejamos: aquisio de recursos, desenvolvimento tecnolgico, administrao

(infraestrutura) e administrao de recursos humanos. Vejamos a figura que representa a cadeia de valor, demonstrando que essas atividades geram margem (lucro) para a empresa.

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO importante notar que tanto clientes (sadas) quanto fornecedores esto

abrangidos na figura, uma vez que eles se relacionam com a empresa. Os clientes esto presentes no marketing, vendas e no servio. Os fornecedores esto presentes na aquisio.

Nveis de detalhamento dos processos Dentro da teoria que envolve os processos, podemos fazer uma separao didtica em 4 nveis de detalhamento. Vamos dar uma olhada nisso: Nvel 1 Processos: so os macro-processos da empresa. So os

maiores processos existentes na empresa. gesto da rea de recursos humanos.

Ex.: Todo o processo de

Nvel 2 - Subprocessos: trata-se da decomposio dos processos em seus componentes principais. Ex.: subprocesso de recrutamento e

seleo de pessoal. Nvel 3 - Atividades: demonstra a decomposio dos subprocessos nas principais atividades. No h detalhamento das operaes. Ex.: atividade de entrevistar candidatos. Nvel 4 - Tarefas: detalhamento das operaes das atividades. Ex.:

tarefa de perguntar sobre as experincias profissionais anteriores.

Ferramentas de mapeamento Temos importantes ferramentas que auxiliam no mapeamento de processos. Primeiro, vamos tratar de trs que julgo essenciais: fluxograma (que j

vimos), 5w2h e diagrama de causa e efeito. 5w 2h Formulrio para execuo e controle de tarefas que atribui

responsabilidades e determina as circunstncias em que o trabalho dever ser realizado. Recebeu esse nome devido primeira letra das palavras inglesas:
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO what (o que), who (quem), when (quando), where (onde), why (por que), e das palavras iniciadas pela letra H, how (como), how much (quanto custa). Diagrama de causa e efeito - O diagrama de causa e efeito, tambm chamado de diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe, uma ferramenta muito importante na administrao. Ishikawa foi o engenheiro que props o diagrama, mas essa espinha de peixe, como funciona? Vejam o desenho.

Viram a razo do apelido? Essa ferramenta nos permite relacionar todos os problemas em uma organizao. um brainstorming (chuva de palpites) de problemas, que detecta suas causas e tambm os efeitos e o seu peso, ou seja, a sua contribuio poderamos perguntar, para o problema. Da estruturao do diagrama, o dficit de recursos

por exemplo:

de que forma

humanos est influenciando no desempenho da empresa? Ainda sobre o brainstorming, imagine uma reunio de desenvolvedores de produto. H um momento no comeo da reunio em que as pessoas presentes comeam a "jogar" vrias idias para criar um produto. Nesse momento, no h limites nem restries. uma chuva de idias (brainstorming) que ocorre.

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Numa etapa posterior, as pessoas iro ponderar aquilo que poder ser levado a efeito. Alm dessas ferramentas, temos tambm a FMEA (Failure Mode and Effect Analysis), que a anlise de modo e efeito de falhas. Trata-se de um estudo de falhas potenciais para que sejam determinados os provveis efeitos. Caso haja uma classificao extra pela gravidade da falha, temos a FMECA, sendo a letra "c" a criticidade. Vejamos cada elemento da FMECA: Modo de falha: as condies iniciais (condies antes da operao) so a base para o estudo do modo mais provvel, da localizao e do

mecanismo de falhas do processo; Efeito da falha: o estudo das falhas que podem ocorrer ocorre para que sejam determinados os possveis efeitos no desempenho do processo; Criticidade da falha: as falhas potenciais so examinadas nas vrias

partes do processo para que seja determinada a severidade do efeito de cada parte. Outra ferramenta a FTA (Fault Tree Analysis) a rvore de anlise de falhas. Trata-se de uma representao grfica que fornece bases objetivas para

anlise de modos comuns de falhas. O nome dessa ferramenta justifica-se pelo seguinte: o mtodo comea a partir de uma falha especfica no processo, chamada de efeito ou evento de topo. A partir da, ela se desdobra em uma rvore lgica at as falhas mais bsicas, que so as causas ou eventos primrios.

Conceitos Relacionados H outros conceitos que esto diretamente ligados a processos. Vejamos. PDCA - introduzido no Japo no perodo ps guerra, o ciclo PDCA tambm conhecido como ciclo de Shewhart (que o idealizou) ou de Deming (que o
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO divulgou e o aplicou). O PDCA um ciclo de desenvolvimento que tem foco na melhoria contnua.

O ciclo se inicia pelo planejamento (Plan), passando pela ao ou conjunto de aes planejadas sendo executadas (Do). Em seguida, verificado e

comparado aquilo que foi feito com o que foi planejado (C heck). A partir da, uma nova ao executada com o intuito de eliminar ou ao menos mitigar defeitos na execuo (Act). E como so essas etapas? Plan (planejamento): estabelecer uma meta ou identificar o problema; analisar o fenmeno (analisar os dados relacionados ao problema);

analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de ao. Do (execuo): ao. Check (verificao): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, com o estado desejado, consolidando as informaes. Action (ao): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatrios gerados na etapa de verificao; eventualmente determinar e realizar/executar as atividades conforme o plano de

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO confeccionar novos planos de ao, de forma a melhorar a qualidade, eficincia e eficcia, aprimorando a execuo e corrigindo eventuais falhas. Programa 5s - relaciona-se com a fase inicial de um trabalho, sendo um programa baseado em 5 palavras japonesas: seiri (descarte), seiton

(arrumao), seiso (limpeza), seiketsu (higiene) e shitsuke (disciplina). Tratase da mobilizao da empresa como um todo, por meio da organizao e da disciplina no local de trabalho. aquele trabalhinho que quando entramos numa empresa como estagirio, seu novo chefe chega e fala para voc: vamos comear a arrumar tudo aqui, tem muita coisa desorganizada e tal. Da voc se pergunta: por que no tinha sido feito isso antes? Voc pode at perguntar para o chefe para fazer moral: voc quer implantar o programa 5s? Vejamos a figura.

Reengenharia

sistema

administrativo

criado

pelos

autores

americanos

Michael Hammer e James Champy, no incio da dcada de 90. Por meio da reformulao da maneira de fazer negcios, de executar atividades, tarefas ou processos, esse sistema bastante utilizado pelas empresas, que o utilizam para se manterem competitivas e alcanarem suas metas,
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Segundo Stair e Reynolds (2002, p.39), a reengenharia vista como

"redesenho de processos, envolve a readequao dos processos empresariais, estruturas organizacionais, sistemas de informao e valores da organizao objetivando uma guinada nos resultados dos negcios da organizao". Nesse sentido, a reengenharia objetiva a melhoria em trs nveis: reduo de custos, reduo de tempo de execuo e melhoria da qualidade dos servios. A reengenharia no uma simples reforma ou uma evoluo natural, uma reinveno drstica, um divisor de guas nos processos da organizao Em suma, essa abordagem pe em questo toda a forma de trabalhar da organizao, com a redefinio total dos processos num corte claro com o passado. Representa um marco, um recomeo para a competitividade. A

primeira coisa a fazer para implantar a reengenharia na organizao realizar um estudo para identificar as necessidades dos clientes para poder traar as alteraes que devero ser realizadas. A partir da, entra em cena a parte de anlise dos processos existentes para eventual eliminao de atividades que no gerem valor para a organizao e/ou cliente. Vejamos a metodologia de implementao de processos de reengenharia.

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Um ponto importante que a reengenharia enfrenta obstculos nas empresas. As pessoas tendem a no gostar de mudanas, de revolues drsticas,

temendo inclusive pelo prprio emprego, dada a reestruturao futura. Essa forte resistncia um desafio para os defensores da reengenharia. comum, de fato, relacionar a reengenharia com processos de downsizing, ou seja, com processos de reestruturao interna que passam por reduo do nmero de colaboradores nas organizaes.

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6 Sigma - Desenvolvido pela Motorola, o seis sigma foi introduzido na dcada de 80. O nome dessa tcnica no por acaso. Sigma a letra do alfabeto greto que representa o desvio-padro. No contexto organizacional, seis sigma expressa a necessidade de se reduzir a variabilidade dos processos como meio para se atingir a a melhoria da de qualidade dos processos. O nmero a seis

representa

quantidade

desvio-padro,

representando

disperso

mensurvel em torno da mdia de um conjunto de dados. Vejamos algumas definies do seis sigma. Werkema: "estratgia gerencial disciplinada e altamente quantitativa, que tem como objetivo aumentar expressivamente a performance e a lucratividade das empresas, produtos e processos e do por meio aumento da da melhoria da qualidade de de clientes e

satisfao

consumidores". Rodrigues: "Rigorosa e disciplinada metodologia, com foco no negcio, que usa ferramentas, tcnicas e anlise estatstica para medir e melhorar o desempenho operacional de uma organizao...". A General Eletric (GE) o seis sigma se destaca pelo seguinte: "se for possvel medir quantos 'defeitos' existem em um processo, tambm ser possvel

elimin-los e chegar o mais prximo possvel do 'zero defeito'. Agora vamos falar da implantao do seis sigma. As ferramentas estatsticas e as anlises na estratgia so aplicadas em meio a um modelo, o chamado DMAIC (Definir-Medir-Analisar-Implementar-Controlar). Vejamos a figura.

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D efinir (D efine) - selecionar o processo a ser aprimorado; M edir (M easure) - levantar os dados de desempenho do processo; A nalisar (A nalyse) - avaliar os dados para identificar possibilidades de aprimoramento; I mplementar/Aprimorar (I mprove) - criar e implantar solues para os problemas identificados; Controlar (C ontrol) - acompanhar o desempenho do novo processo. Kaizen - significa melhoria contnua, gradual. Conceito advindo do Japo nos anos 50 do sculo passado, o kaizen visa o bem tanto da empresa quanto do funcionrio que l trabalha. Nessa tcnica, sempre possvel fazer melhor, nenhum dia deve passar sem uma melhoria implantada, seja para a empresa ou para o indivduo. Benchmarking - O benchmarking pode ser definido como a verificao da qualidade dos produtos fabricados, dos servios prestados, ou dos processos da empresa em comparao com as melhores prticas dos competidores ou empresas de qualquer ramo que so referncia no mercado. Significa utilizar (com as devidas adaptaes) aquilo que h de melhor.

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Essas comparaes podem ser feitas, por exemplo, atravs de fruns, que se renem com o intuito de realizar intercmbio de informaes. Nesses fruns, os grupos de benchmarking trocam experincias e debatem situaes com o objetivo de difundir melhores prticas. O grande foco do benchmarking a gerao de aprendizado. possvel, por meio dele, detectar oportunidades e ameaas no mercado com mais facilidade. como se a empresa "pegasse uma atalho" para alcanar a excelncia nos negcios. Vejamos alguns princpios bsicos no benchmarking.

Existem 4 tipos de benchmarking: 1. Interno: dentro da prpria empresa, possvel efetuar comparaes entre processos ou operaes. 2. Competitivo: a hora de ir ao mercado e comparar com o concorrente. "revirar o lixo" da concorrncia. Com esse tipo de comparao, possvel entender a posio da empresa frente aos concorrentes. 3. Funcional: comparao de reas funcionais, independente do setor em que a empresa atua.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 4. Genrico: comparao entre processos especficos que so comuns em determinadas empresas. Vejamos algumas questes. 1) (CESGRANRIO no ELETROBRS mercado, as 2010) empresas Com se o viram aumento obrigadas da a

competitividade

incorporar, em suas prticas, tcnicas e ferramentas que tm como objetivo melhorar os processos realizados, incrementando a sua

produtividade. Relacione as tcnicas para melhoria de processos, listadas na 1a

coluna, respectiva descrio dentre as indicadas na 2 a coluna.

A relao correta a) I - P, II - Q, III - R. b) I - Q, II - P, III - R. c) I - Q, II - P, III - S. d) I - R, II - P, III - S. e) I - S, II - Q, III - R. Vejamos cada letra da segunda coluna. Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO P - Trata-se da ferramenta 5S. Q - Trata-se da ferramenta PDCA, que consiste no planejamento, execuo, verificao e ao corretiva. R - Essa a definio de brainstorming. S - Causa e efeito so representadas pelo Diagrama de Ishikawa, tambm conhecido como espinha de peixe. Gabarito: C 2) (CESGRANRIO BACEN 2010) A necessidade de manter as

organizaes em sintonia com as novas tecnologias e assegurar a possibilidade de acompanhar as inovaes do ambiente tem justificado a aplicao de tcnicas de mapeamento dos processos organizacionais com a perspectiva de melhoria, visando manuteno da

competitividade e, consequentemente, a sobrevivncia organizacional. Nesse sentido, a utilizao das tcnicas de mapeamento, que tem

como propsito especfico a identificao da situao atual em que se encontram os processos organizacionais, tem como principal objetivo a) avaliar os processos tal como so realizados na organizao e

validar um modelo que sirva de base organizao na tomada de deciso visando melhoria contnua dos processos organizacionais. b) avaliar os processos tal como so realizados na organizao e validar um modelo que subsidie a tomada de deciso visando ao

redesenho de todos os processos organizacionais. c) identificar e avaliar os processos tal como so realizados na

organizao e validar um modelo que subsidie a posterior definio da proposta de melhoria dos macroprocessos organizacionais. d) identificar e avaliar os processos tal como so realizados na

organizao e validar um modelo que subsidie a posterior tomada de

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO deciso visando ao alinhamento dos processos, aos objetivos e

estratgias da organizao. e) identificar e avaliar os processos tal como so realizados na

organizao e validar um modelo que subsidie a definio da proposta de melhoria de todos os processos organizacionais. O mapeamento dos processos no pode se resumir simples identificao dos processos. preciso avali-los e definir um modelo/padro a ser adotado na empresa. Alm disso, no devemos tratar o mapeamento como algo isolado na empresa. Muito pelo contrrio, o foco alinhar a empresa com o mesmo pensamento, para que todos remem na mesma direo, com processos que sejam

compatveis com os objetivos/estratgias da organizao. Gabarito: D 3) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) A cadeia de valor, criada por

Michael Porter, em 1985, tem sido usada por muitas organizaes nas atividades de mapeamento de processos. Ela permite que se tenha

uma macroviso dos processos organizacionais, o que significa romper com o paradigma de uma imagem antiga e limitada, a de que basta que cada parte cumpra seus objetivos, para que a organizao alcance os seus. Nesse sentido, analise as afirmativas a seguir. Ao se usar o conceito de cadeia de valor, de Porter, a clssica

separao entre meios e fins perde sentido aos olhos da anlise do valor agregado. PORQUE A macroviso dos processos organizacionais contm princpios de

integrao e convergncia. A esse respeito, conclui-se que

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO (A) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda justifica a

primeira. (B) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira. (C) a primeira afirmao verdadeira e a segunda falsa. (D) a primeira afirmao falsa e a segunda verdadeira. (E) as duas afirmaes so falsas. Apesar de ser importante conhecer o que meio e o que fim, o certo enxergar a empresa como um todo, sem separaes. Primeira assertiva est correta. Essa afirmao explicada pela segunda frase, j que a convergncia dos processos que formam a cadeia de valor. Gabarito: A 4) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) A Gesto por Processos fornece a base para muitos modelos de gerncia, uma vez que ela serve de instrumento de ligao entre quase tudo que feito na organizao. Em decorrncia disso, a Gesto por Processos (A) obedece a um ciclo de gerenciamento aleatrio e dependente de outro. (B) simples de ser implementada, bastando, para isto, escolher o modelo de gesto mais adequado. (C) de difcil implementao e depende de um ciclo de atividades gerenciadas. (D) leva burocratizao por se tratar de atividades padronizadas. integrao e a

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO (E) requer que os processos sejam automatizados, para melhorar a confiabilidade da informao. A gesto de processos fundamental para gerenciamento das empresas. No entanto, preciso entender que a implantao do gerenciamento por

processos no um procedimento simples, pois pode representar uma quebra de paradigma. O ser humano, por sua natureza, prefere sempre manter o status quo

(situao atual mais cmoda). A mudana sempre encarada como algo ruim. Por isso, a gesto de processos de difcil implementao, devendo ser devidamente coordenada. Gabarito: C 5) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) A Gesto por Processos lida com as interfaces existentes entre as diversas partes ou subsistemas da organizao, como, por exemplo, subsistema tcnico, subsistema de pessoal, subsistema administrativo-financeiro, etc. Dentre estas, a

mais complexa e difcil de gerenciar, se refere gesto da interface (A) humana. (B) financeira. (C) tecnolgica. (D) da produo. (E) mercadolgica. Como acabamos de falar, a parte mais complexa na gesto de processos o aspecto humano. Gabarito: A 6) (FCC TRE-RS 2010) Na gesto por processo,

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO I. a organizao otimiza a cadeia de processos e assegura o melhor desempenho do sistema integrado, a partir da mnima utilizao de recursos e do mximo ndice de acertos. II. identifica-se os processos crticos de negcio; para que a

organizao existe; quais os recursos necessrios para gerar produtos que a organizao deseja produzir e ofertar ao mercado. III. identifica-se de na organizao ou de as categorias 2) bsicas: 1) ou de de

processos

negcios

clientes;

organizacionais

integrao; e 3) gerenciais. IV. a hierarquia dos processos definida pelo seu grau de relevncia estratgica e operacional e so estruturados em macroprocessos,

processos, atividades e tarefas. V. importante a modelagem dos processos organizacionais com base no conhecimento dos processos crticos da concorrncia. Est correto o que consta SOMENTE em a) I, III e IV. b) I, II e IV. c) III e V. d) II e IV. e) I e III. Item por item. I) Item certo. Na gesto por processos, a eficincia buscada. II) na misso que se identifica para que a organizao existe. Veremos com detalhe a misso quando falarmos em estratgia. Item errado.

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO III) Essa identificao fundamental para o mapeamento de processos. Item certo. IV) A hierarquizao dos processos, segundo o grau de relevncia, deve ser feita, com o intuito de estabelecerem prioridades. Item certo. V) A base no pode ser os processos da concorrncia, pois cada empresa possui uma realidade diferente. Gabarito: A 7) (CESGRANRIO PETROBRS 2011) O Diagrama de Ishikawa, tambm conhecido como Diagrama de Causa e Efeito ou Espinha de Peixe, permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado

problema ou oportunidade de melhoria. As causas de um problema podem ser agrupadas, a partir do conceito dos 6M, como decorrentes de falhas em ambiente, em (A) treinamento e em tecnologias (B) mtodos e em medidas (C) mtodos e em tecnologias (D) estratgias e em tecnologias (E) estratgias e em medidas Essa, pra quem no memorizou, s voltar na figura. O diagrama utiliza como causa as mquinas, a mo de obra, o meio ambiente, os mtodos, as medidas e os materiais. Gabarito: B 8) (CESGRANRIO PETROBRS 2011) O PDCA um mtodo que se baseia no controle de processos. As etapas do mtodo PDCA so, sucessivamente, Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br 24 materiais, em mo de obra, em mquinas, em meio

ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO (A) prevenir, executar, verificar e agir (B) prevenir, dirigir, controlar e administrar (C) planejar, dirigir, controlar e administrar (D) planejar, executar, controlar e administrar (E) planejar, executar, verificar e agir Primeiro temos que planejar. Com o planejamento em mos, executamos. Com a execuo realizada possvel verificar problemas para a agir e corrigir os defeitos. Gabarito: E 9) (CESGRANRIO PETROBRS 2011) Com respeito ao desenho inicial de um processo, analise as afirmativas abaixo. I - O escopo do processo apresenta a misso e o limite, ou seja, o contedo, o incio e o trmino. II - O diagrama da cadeia de valor do processo envolve fornecedores, entradas, subprocessos, sadas e clientes. III - O mapa do processo revela a sequncia atravs da qual as atividades so executadas e quem executa cada uma delas. Est correto o que se afirma em (A) I, apenas. (B) II, apenas. (C) I e III, apenas. (D) II e III, apenas. (E) I, II e III. Todos os itens esto corretos.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Escopo sempre o contedo, aquilo que contm um processo. A cadeia de valor retrata todo o fluxo da empresa, especificando aquilo que gera valor para a organizao. Em um mapeamento, as atividades so colocadas em sequncia. Alm disso, os responsveis por cada tarefa so especificados. Gabarito: E 10) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) A reengenharia, o redesenho de processos e o Seis Sigma so trs tcnicas bastante difundidas na gesto do desempenho empresarial. A propsito dessas tcnicas,

analise as afirmaes abaixo. I - Tanto a reengenharia como o redesenho de processos buscam

aumentar a eficincia ou reduzir o desperdcio. II - Na reengenharia, o principal meio de otimizao dos processos consiste pessoal. III - A reengenharia por prope a substituio radical dos processos menor na reduo de custos operacionais atravs do corte de

ineficientes

outros

inteiramente

reestruturados

com

quantidade de etapas e de recursos, enquanto que a metodologia do Seis Sigma eliminao DMAIC. IV - Enquanto a reengenharia e o redesenho concentram esforos em remediar processos que provoquem erros nos produtos, no Seis Sigma se procura otimizar os processos produtivos atravs do foco no fluxo de atividades. Esto corretas as afirmaes a) I e II, apenas.
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consiste de

na

reduo

radical

de desperdcio atravs da pelo mtodo

produtos

defeituosos,

implementada

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO b) I e III, apenas. c) II e IV, apenas. d) II, III e IV, apenas. e) I, II, III e IV. Item por item. I - O redesenho pode ser confundido com a reengenharia. Mas, h autores que entendem que o redesenho de processos situa-se entre a reengenharia e o seis sigma, sendo tambm uma ferramenta que busca a melhoria da qualidade. Visando a melhoria da qualidade, o eficincia nos processos. Item correto. II - O corte de pessoal caracterstica do downsizing. fato que no comeo do processo, alguns postos de trabalho podem ser cortados, mas esse no o foco. Item errado. III - Reengenharia sempre radical, drstica. O seis sigma visa, sobretudo, eliminar os defeitos, utilizando o mtodo DMAIC (definir, medir, analisar, redesenho tambm busca a mxima

implementar/melhorar e controlar). IV - O foco do seis sigma eliminar defeitos. Gabarito: B 11) (CESGRANRIO INEA 2008) "Alterao radical nos processos,

repensar e reinventar drasticamente as operaes nos negcios para atingir melhoramentos em medidas crticas de desempenho, como

custos, qualidade, servios e velocidade" definio de: a) Kaizen. b) Reengenharia. c) Anlise de valor.

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO d) Seis sigma global. e) Benchmarking competitivo. Falou em radical, pensou em reengenharia. Pensar de novo/reinveno so palavras-chave nesse processo. Gabarito: B

5. Administrao de projetos
Antes de entrarmos na gesto de projetos propriamente dita, vamos entender o que o projeto. Projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado especfico. importante diferenciar os projetos das operaes/processos: os projetos so temporrios, enquanto as operaes so contnuas e repetitivas. Principais caractersticas dos projetos: temporrios, possuem um incio e um fim definidos; planejados; entregam produtos, servios ou resultados; desenvolvidos em etapas; realizados por pessoas; com restrio tripla: prazo, recursos e qualidade ou escopo.

Conforme destacado acima, um projeto executado em etapas, tendo elas as seguintes caractersticas: Cada fase do projeto marcada pela entrega de um ou mais produtos*;

*produto, nesse contexto, quer dizer qualquer resultado que gerado. Por exemplo: se a fase do projeto um estudo de viabilidade, o produto dessa fase seria o relatrio conclusivo sobre essa viabilidade.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO No incio de cada fase, define-se o trabalho a ser feito e o pessoal envolvido na sua execuo; O fim de cada fase marcado por uma reviso dos produtos (lembremse da observao sobre produtos feita acima) e do desempenho do projeto at o momento; Geralmente, uma fase comea quando termina a outra. No obstante, possvel existir o overlapping entre as fases, ou seja, a sobreposio de etapas, conhecida tambm como a prtica de "fast tracking". Nesse caso, comea-se a trabalhar nas prximas fases do projeto antes do fim da fase corrente; Os custos so geralmente crescentes medida que a fase avana; Os riscos so geralmente decrescentes medida que a fase avana (No comeo, pouco se sabe a respeito do que vai acontecer. Com o decorrer do tempo, muitas variveis vo sendo conhecidas e o produto/resultado vai ficando mais tangvel); A habilidade das partes envolvidas para alterao dos produtos de cada fase decrescente medida que a fase avana (alteraes substanciais vo se tornando mais difceis pois o produto vai ficando mais pronto, sendo impossvel voltar ao passado; Medida de coincidncia significa que aquilo que foi planejado est sendo de fato colocado em prtica. A qualidade do produto est conforme o esperado. Como exemplo de projetos, podemos ter: construo de uma casa, instalao de uma nova planta industrial, elaborao de um plano de marketing,

informatizao de um setor da organizao, etc. Um conceito importantssimo quando estudamos projeto o de stakeholders (partes interessadas): indivduos e organizaes ativamente envolvidos no

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO projeto, cujos interesses so afetados (positiva ou negativamente) por ele, ou que exercem influncia sobre o mesmo. Nessa definio, esto includos o gerente de projeto, o cliente, a organizao que far o projeto, os membros da equipe de projeto, o patrocinador

(indivduo/grupo interno ou externo que prov os recursos financeiros para o projeto). Pode abarcar, tambm, atores externos, como fornecedores,

agncias governamentais, comunidades afetadas pelo projeto e a sociedade em geral. Geralmente, as organizaes que organizam suas atividades em torno dos projetos possuem departamentalizao por projetos. O que isso quer dizer? Ao olharmos para a estrutura da empresa, veremos que ela se organiza em projetos. Vejamos o desenho:

Agora sim, vamos para a gesto de projetos. A gesto de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades e tcnicas especficas na elaborao de atividades relacionadas, com a finalidade de se atingir um conjunto de objetivos pr-determinados, com prazo determinado, com estipulao de custo e qualidade, mobilizando-se recursos materiais, financeiros e humanos. Vejamos as definies de autores. Para Turner, a gesto de projetos um processo por meio do qual um projeto levado a uma concluso. Em sua abordagem, o autor elenca trs dimenses: objetivos (mbito, organizao, qualidade, custo e

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO tempo); processo de gesto (planejar, organizar, implementar e

controlar); nveis (integrativo, estratgico e ttico); O PMI (Project Management Institute) define gesto de projetos,

como sendo o processo atravs do qual se aplicam conhecimentos, capacidades, forma a instrumentos e tcnicas s atividades do as necessidades e expectativas projeto de

satisfazer

dos

diversos

stakeholders

envolvidos.

A gesto de projetos ou gerenciamento de projetos abrange uma srie de atividades, incluindo planejar, e o colocar em prtica O o plano do projeto uma e

acompanhar o

progresso

desempenho.

planejamento

das

atribuies mais importantes, j que nessa fase que so definidos os padres que sero acompanhados no andamento.

PMBOK

(Project Management Body of Knowledge)

O PMBOK um conjunto de prticas relacionadas gesto de projetos, que publicado pela PMI (Project Management Institute). A PMI faz uma compilao de conhecimentos relacionados ao gerenciamento de projetos, padronizando procedimentos nessa rea. Mesmo sendo reconhecido internacionalmente, preciso sempre avaliar a

aplicabilidade do PMBOK para cada organizao. Uma caracterstica importante no PMBOK a utilizao de um vocabulrio universal, o que facilita a discusso do tema. O PMBOK preocupa-se com a descrio dos processos e subprocessos que sero percorridos que subsidiaro a realizao de um trabalho de execuo de projeto. Dentre as padronizaes, Maturity como destaca-se que prtica o para OPM3 um (Organizational padro e Project as

Management

Model), melhor

reconhecido desenvolver

internacionalmente

avaliar

capacidades de gesto.

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Estrutura Analtica do Projeto - EAP A Estrutura Analtica do Projeto ou Work Breakdown Structure (WBS) a

decomposio do trabalho planejado em partes menores, ou seja, em pacotes de trabalho que sero executados para atender aos objetivos do projeto e criar as entregas (deliverables) necessrias. Trata-se de um diagrama com nveis hierrquicos, formado pelos pacotes de trabalho que compem um projeto. Facilita o detalhamento dos processos e o gerenciamento do escopo, da equipe e dos recursos ao longo da realizao do projeto. Em suma, a EAP um instrumento para a gesto de um projeto, estruturandoo em forma de rvore. O foco evidenciar os itens mais importantes de um projeto. A EAP pode ser utilizada em atividades comuns, como reformar a rea externa de uma casa. A descrio seria mais ou menos assim: Providenciar materiais o o o o Comprar ferramentas; Comprar pincis / rolos; Comprar removedor de papel de parede; Comprar tijolos;

Preparar o ambiente a ser reformado o o o o Quebrar as paredes desnecessrias; Tampar o cho com jornais; Cobrir tomadas; Retirar os mveis;

Reformar o o o Colocar os tijolos nas partes novas; Pintar as reas; Pintar rodaps com pincel;

Limpar o local o o Jogar fora, ou guardar os produtos que sobraram Limpar as ferramentas www.pontodosconcursos.com.br 32

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO o o o Remover as protees; Limpar os mveis do local; Jogar fora os protetores descartveis.

Na prtica, o gerente de projetos rene-se com os membros de sua equipe para identificar os pacotes que precisam ser executados em cada uma das fases do projeto. A partir da, possvel entender e distribuir os pacotes, avaliando os custos, alocando os recursos e criando um cronograma. Um conceito importante o dicionrio da EAP, que uma ferramenta para descrever os elementos que compem essa estrutura, uma lista de atividades associadas, marcos, datas de incio e trmino, recursos necessrios e

referncias tcnicas. Segundo o Guide to the PMBOK, a EAP um conjunto de componentes do projeto, estruturados com base nas entregas, que organiza e define o escopo total do projeto.

Escopo Uma definio importante no contexto de projetos a de escopo (mira, alvo) de projeto: o trabalho que precisa ser feito para entregar o projeto, servio ou resultado com as caractersticas e funes especificadas. Caso o escopo no for corretamente definido nem bem gerenciado, bem provvel que o projeto no tenha xito nos seus objetivos. O escopo de um projeto pode ser dividido nos seguintes processos: Planejamento: nesse momento, criado o plano de gerenciamento,

responsvel por documentar como o escopo ser definido, verificado e controlado. Nessa etapa, tambm reside a definio de como a EAP (Estrutura Analtica de Projeto) ser criada e definida e a coleta de requisitos do escopo.

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Definio: etapa de desenvolvimento da declarao do escopo do

projeto. Trata-se de um documento formal. Criar EAP: nesse momento, so subdividas as entregas do projeto em componentes menores, para facilitar o gerenciamento. Verificao: formalizao da aceitao das entregas do projeto. Controle: etapa de controle das mudanas que ocorrem na execuo.

Ciclo de Vida do Projeto O ciclo de vida a diviso do projeto em fases de desenvolvimento. O ciclo fundamental, pois permite que seja avaliada uma srie de similaridades

existentes nos projetos em geral, independente do seu contexto. A correta anlise do ciclo gera vrios benefcios, a saber: possvel determinar aquilo que foi feito pelo projeto; Possibilita a avaliao do projeto e se ele est progredindo; Permite identificar o ponto exato em que se encontra um projeto.

A descrio do ciclo de vida do projeto pode se dar de forma genrica, sendo representada por um grfico isolado, ou mais detalhada, coexistindo vrios grficos, fluxogramas e tabelas, todos especficos de cada atividade do projeto. Uma considerao importante sobre o nvel de esforo. No incio do projeto, esse nvel praticamente zero, vai crescendo at atingir um pice, reduzindose depois at voltar ao marco zero, no trmino do projeto. Esforo a

quantidade de pessoas envolvidas, o dispndio de trabalho e de recursos financeiros, as preocupaes, as complicaes, em suma, as dores de cabea do projeto.

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Fases do Ciclo de Vida A natureza do projeto que ir determinar as fases do ciclo de vida do projeto. Em resumo, um projeto inicia-se a partir de uma idia, evoluindo-se para um plano, sendo este executado e concludo. Cada fase do projeto caracterizada pela entrega, ou finalizao, de um trabalho. Ressalta-se que essas entregas devem ser tangveis, ou seja, no mnimo, so gerados relatrios, um

cronograma feito ou um conjunto de atividades realizado. De forma genrica, as fases do ciclo so definidas conforme a prxima figura, sendo que, em cada uma delas, sero definidos o trabalho tcnico que deve ser realizado e os atores envolvidos.

Vamos tratar de cada fase isolada. Fase de Iniciao: o momento em que uma determinada necessidade detectada, uma idia surge. Essa necessidade transformada em um 35

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO problema a ser resolvido, sendo definidos, nesta fase, a misso e o objeto do projeto, identificando-se as melhores estratgias. Fase de Planejamento: responsvel por detalhar tudo que ser realizado pelo projeto. Devem constar, nesta fase, os cronogramas, a interdependncia das atividades, a forma de alocao dos recursos, o estudo dos custos, etc. momento em que se procura pensar no projeto para evitar

surpresas/imprevistos ao longo da execuo. Planos auxiliares tambm fazem parte dessa etapa. Fase de Execuo: a materializao do que foi planejado. Erros cometidos nas fases anteriores so percebidos neste momento. Grande parte do esforo e do oramento do projeto consumida na execuo. Fase de Monitoramento e Controle: ocorre paralelamente ao planejamento e execuo. o acompanhamento e controle daquilo que est sendo

executado/realizado. Nesse momento que so propostas aes corretivas e preventivas, caso sejam detectadas anormalidades. Fase de Encerramento: nesse momento ocorrem avaliaes, por meio de auditorias externas e internas, so encerrados os livros do projeto e so discutidas as falhas do projeto para evitar os mesmos erros no futuro. importante mencionar que, apesar do grfico ilustrado, com o desenrolar do projeto, praticamente todas as fases do projeto so realizadas

concomitantemente. O ciclo, na verdade, dinmico. Nem todos os projetos vo seguir risca todos estes estgios, uma vez que alguns podem ser encerrados antes do inicialmente esperado. Outros projetos passaro pelos estgios 2, 3 e 4 mltiplas vezes. O projeto ou

empreendimento objetiva a satisfao de uma necessidade ou oportunidade, sendo a fase inicial, na qual existem muitas reas e/ou pessoas envolvidas. Em geral sempre existe mais que uma soluo ou alternativas para atender s mesmas necessidades. A tcnica usada para definir a soluo final passa pelo

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO desenvolvimento de alternativas extremas. A primeira, de baixo custo, que atende as necessidades mnimas para ser funcional. A segunda tenta atender a maior parte das as exigncias das diversas reas envolvidas no escopo, que resulta num projeto com custo muito maior e pouco competitivo. A partir de ambas as alternativas, desenvolvida uma soluo intermediria entre as mesmas, que atende a uma boa parte das exigncias com um custo competitivo.

PERT/CPM O Program Evaluation and Review Technique (Tcnica de Avaliao e Reviso de Projetos) ou PERT uma tcnica utilizada para planejamento e controle no campo de estudo da gesto de projetos, permitindo a calendarizao de um projeto. O mtodo permite representar graficamente uma rede de tarefas cujo encadeamento permite atingir os objetos almejados do projeto. A Tcnica de Avaliao desenvolve-se da seguinte maneira.

Vejamos os elementos da rede PERT: Tarefa (ou atividade): representada por uma flecha. A cada tarefa, h um cdigo e uma durao correspondente. Vale mencionar que o

comprimento da flecha independe da durao.


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ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Etapa (evento): o incio e o fim de uma tarefa. Cada tarefa possui uma etapa de incio e uma etapa de fim. Com exceo das etapas iniciais e finais, cada etapa de fim uma etapa de incio da tarefa seguinte. As etapas so geralmente numeradas e representadas por um crculo, mas podem s vezes ter outras formas (quadrado, retngulo, oval, etc.). Tarefa fictcia (fantasma), representada por uma flecha ponteada,

permite indicar os limites na cadeia entre certas etapas. As tcnicas denominadas PERT e CPM (Critical Path Method Mtodo do

Caminho Crtico) foram desenvolvidas de forma independente na dcada 1950. No obstante, a grande semelhana entre as metodologias (ambas as tcnicas de rede baseadas na Teoria dos Grafos*) fez com que o termo PERT/CPM fosse utilizado corriqueiramente como apenas uma tcnica. *Teoria dos Grafos: um ramo da matemtica que estuda as relaes entre os objetos de um determinado conjunto Se, por um lado, o PERT o clculo a partir da mdia ponderada de 3 duraes possveis de uma atividade (otimista, mais provvel e pessimista), sendo um modelo probabilstico, de incerteza, o CPM utiliza valores determinsticos, em uma situao de certeza, apurando o caminho crtico dada uma sequncia de atividades, isto , quais atividades de uma sequncia no podem sofrer

alterao de durao sem que isso reflita na durao total de um projeto. O PERT utilizado em atividades de pesquisa e desenvolvimento, j o CPM utilizado em projetos cujo fluxo de trabalho bem definido, como na

construo civil. A interdependncia entre as atividades de um projeto implica que algumas atividades devam ser executadas em srie, enquanto outras devam ser

executadas de forma paralela. O PERT e o CPM possibilitam uma visualizao das relaes de

interdependncia das atividades, por meio da rede, e tambm a determinao

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO do tempo total de durao e a magnitude e tipo das folgas (parada) entre as atividades. Exemplos de aplicao de PERT/CPM: o planejamento e gerenciamento da construo civil, pesquisa e desenvolvimento de um produto, construo de navios, etc. Veja que a EAP lida com a execuo e o PERT lida com a avaliao dos projetos. Outra diferena importante que o PERT possibilita visualizar a interdependncia das atividades.

Escritrio de Projetos O Escritrio de Projetos uma estrutura formal dentro de uma empresa, possuindo uma srie de propsitos, a saber: Apoiar o Gerente de Projetos; Gerar treinamento para as equipes de projeto; Implantar software de controle de projetos; Estabelecer mtodos e padres; Tornar-se centro de excelncia em gerncia de projetos; Responsabilizar-se pelos resultados dos projetos

O Escritrio de Projetos, ou Project Management Office - PMO, tem a funo de dar subsdios ao Gerente de Projetos, podendo inclusive atuar em um projeto especfico, executando tarefas administrativas do projeto. Segundo o PMBOK, a funo dos PMO nas empresas varia em abrangncia, influncia e autoridade, podendo ser bastante limitada, emitindo apenas

recomendaes, ou podendo possuir autoridade formal garantida pela direo executiva.

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO reas de Gerenciamento Vejamos as 9 reas de Gerenciamento de Projetos segundo o Pmbok Guide (PMI): 1. Integrao - consolidao dos diversos planos gerados em um plano nico, denominado Plano do Projeto; 2. 3. Escopo - abrangncia ou fronteiras do projeto; Tempo diferente de uma atividade rotineira, os projetos se

caracterizam por prazos, por terem comeo, meio e fim; 4. Custo - o gerenciamento de um projeto deve levar em conta limites oramentrios caixa; 5. Qualidade a satisfao dos stakeholders e o cumprimento de existentes, atravs da administrao de fluxos de

requisitos so fundamentais; 6. Recursos humanos - projeto envolve pessoas, que devem ser bem gerenciadas e motivadas; 7. Comunicaes insucesso dos as falhas de comunicao definir os podem melhores garantir canais o de

projetos.

preciso

comunicao; 8. Riscos - as incertezas do futuro so tpicas dos projetos, sendo fundamental detectar as ameaas e oportunidades; 9. Aquisies ou Suprimentos - lidar com os fornecedores de servios e materiais parte da tarefa da gesto de projetos. Essas reas interagem de forma integrada para e cumprir controle as da funes gesto de de

planejamento,

organizao,

motivao,

direo

projetos. Vejamos a figura.

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Mtodo de Kepner e Tregoe Trata-se de um mtodo para priorizao de projetos, que permite a interao dos envolvidos por meio da troca de idias. O mtodo, desenvolvido pelos consultores americanos Kepner e Tregoe, estabelece dois tipos de critrios de deciso: Must: so os deveres. So limites para as alternativas escolhidas. Wishes: so os desejos. Trata-se da diferenciao qualitativa das

alternativas em jogo. Para aplicao do mtodo, so elencados 5 passos, a saber: Seleo dos critrios; Ponderao dos desejos (dar peso a cada desejo); Avaliao das alternativas que atendam aos deveres; www.pontodosconcursos.com.br

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Pontuao dos desejos cujas alternativas atenderam aos deveres; Computao das alternativas para seleo da opo vencedora.

Exemplo: Imagine que voc tenha vrios projetos alternativos e voc precisa fazer escolhas. 1) Definindo critrios: Must: os projetos devem ser concludos em 180 dias. Wishes: 1) seria excelente que o projeto impactasse positivamente no lucro; 2) o projeto poderia melhorar a imagem da empresa; 3) o projeto poderia envolver o maior nmero de equipes da empresa. 2) Dando peso aos desejos: aspecto 1 tem peso 4, aspecto 2 tem peso 2 e aspecto 3 tem peso 1. 3) Verificando o atendimento aos deveres (must): h projetos que no so concludos no prazo, estando fora de cogitao. 4) Pontuao de acordo com os critrios dos desejos (wishes): projeto A

obteve 3 pontos, projeto C obteve 2 pontos e o projeto D obteve 7 pontos.

5) Com tudo isso, o projeto D selecionado.

Grfico de Gantt Trata-se de uma ferramenta de representao grfica das informaes que constam do cronograma de um detectar informaes relevantes projeto. no Por meio do grfico, como as possvel de

processo,

dependncias

atividades e os caminhos crticos.

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas (MASP) Essa metodologia visa a soluo, de forma organizada, de problemas nas organizaes. um mtodo que subsidia a anlise dos problemas,

determinando as suas causas e elaborando planos de ao para a soluo das questes colocadas. So 4 as etapas do MASP: Anlise crtica do problema, utilizando ferramentas como o fluxograma, o brainstorming, a lista (folha) de verificao*, etc.; Determinao exemplo; Aes, por meio da ferramenta 5W2H, por exemplo; Verificao da eficcia das aes. das causas, por meio do Diagrama de Ishikawa, por

* Folha de verificao - Formulrio estruturado para viabilizar e facilitar a coleta e posterior anlise de dados, sobre a frequncia com que determinado fato ou problema ocorre. Questes. 12) (CESGRANRIO IBGE 2010) Qual rea de gerenciamento definida pelo PMBOK inclui a Estrutura Analtica do Projeto - EAP e qual sua funo? a) De tempo - permite gerar o grfico de Gantt b) De custos - define o consumo financeiro ao longo de tempo. c) Da qualidade - determina o acompanhamento do desempenho das atividades executadas. d) De recursos humanos - especifica as habilidades necessrias para as tarefas do projeto. e) Do escopo - define a hierarquia das tarefas e subtarefas do projeto.

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Como falamos, a EAP facilita o detalhamento dos processos e o gerenciamento do escopo. A rea de planejamento de escopo contm a EAP. Grfico de Gantt permite visualizar a comparao entre o trabalho planejado e o realizado. Gabarito: E 13) (CESGRANRIO PETROBRS 2008) C o n s i d e r e u m projeto c o m a s seguintes atividades:

Se a atividade II passar a durar 37 horas, o caminho critico a) passa a ser de 67 horas. b) incrementado de 12 horas. c) muda para Incio, II, IV, Fim. d) permanece Incio, I, III, V, VI, Fim. e) muda para Incio, I, III, V, IV, Fim, sendo incrementado de 7 horas. A melhor forma de aprender esse tpico com o exerccio. Vamos l. Vamos reproduzir esse quadro no diagrama do mtodo do caminho crtico.

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

H trs caminhos possveis. Vamos v-los: 1) Incio - I - III - V - VI - Fim: total de 107 horas 2) Incio - II - IV - Fim: total de 55 horas 3) Incio - I - III - IV - Fim: total de 105 horas. O caminho crtico aquele em que no se pode ter folgas. Assim, o caminho maior (1) o caminho crtico. No enunciado, proposta a alterao no item II para 37 horas. Vejamos as alteraes decorrentes: Caminho 2 passa a ter: 67 horas. De qualquer forma, o caminho crtico continua o mesmo, que o maior, de 107 horas. Gabarito: D 14) (CESGRANRIO cada BNDES vez 2010) Existem alguns modelos do grau de de

gerenciamento,

mais

utilizados,

que tratam

maturidade das organizaes em gerenciamento de projetos, como Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br 45

ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO o PMMM Project Management Maturity Model e o OPM3 de

Organizational

Project

Management

Maturity

Model. A

adoo

modelos de gerenciamento ocorre porque as empresas entendem que 0 aumento da maturidade pode trazer vantagens, como a(o) 1 - diminuio de custos; II - aumento de produtividade; III - previsibilidade de prazos; IV - reestruturao dos stakeholders; V - otimizao de recursos. So vantagens para as empresas aquelas apresentadas em a) I e II, apenas. b) II e III, apenas. c) III e IV, apenas. d) I, II, III e V, apenas. e) I, II, III, IV e V. Com exceo do item IV, todas as alternativas relacionam-se com a melhora da eficincia na organizao, com o gerenciamento de projetos e a troca de experincias na rea. Os stakeholders no precisam ser reestruturados. Eles so as partes

interesssadas. Gabarito: D 15) (CESGRANRIO BNDES 2010) Alm do aspecto organizacional,

relevante salientar o papel das diferentes etapas no gerenciamento de projetos. Procedimentos, so vitais processos, para o polticas e e ferramentas o mais

formalizadas

planejamento

gerenciamento.

Formas de gerenciamento que adotaram o modelo sistmico ou por Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br 46

ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO processo consideram que eles devem ser organizados a partir de uma srie de aes de para obteno dos resultados pela desejados. de O

gerenciamento

projetos

realizado

execuo

etapas

processuais que podem ser definidas como: I - Planejamento II - Execuo III - Monitoramento IV - Controle V - Encerramento So etapas de gerenciamento de projetos aquelas indicadas em a) I e II, apenas. b) I e IV, apenas. c) II e III, apenas. d) I, II, III e IV, apenas. e) I, II, III, IV e V. Alm dessas etapas, temos tambm a iniciao. Gabarito: E 16) (CESGRANRIO BNDES 2010) Gerenciamento de projetos a

aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas nas atividades a serem do realizadas Tendo para em atender vista a s necessidades acima e de

expectativas

projeto.

definio

gerenciamento de projetos, afirma-se que o(a) a) fluxo de trabalho e a coordenao devem ser administrados

verticalmente.

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO b) excesso de regras e regulamentos facilita as atividades da equipe tcnica. c) modelo de gerenciamento de projetos precisa ser constantemente aperfeioado empresa. d) gesto de projetos realizada por meio de um nico processo definido como uma srie de aes para obteno dos resultados e adaptado s necessidades particulares de cada

desejados. e) melhoria do gerenciamento de projetos se d a partir da gesto do conhecimento organizacional e da concentrao de informaes. Vejamos item por item. a) Um projeto administrado por equipes. Sendo assim, no h muita

hierarquia (verticalizao nesse tipo de estrutura). b) O excesso de regras pode engessar os trabalhos. c) Essa a nossa resposta. d) H vrios processos, na verdade. e) As informaes devem ser descentralizadas, passadas a todos. Gabarito: C 17) (CESGRANRIO BNDES 2010) A temporalidade e a elaborao

progressiva dos projetos exigem a adoo de um ciclo de vida, que pode ser definido como o espao finito de tempo no qual as atividades dos projetos esto circunscritas. O ciclo de vida geralmente dividido em fases. De acordo com as etapas do projeto, afirma-se que a) o nvel de atividade, a quantidade de pessoas envolvidas e os custos so altos no incio, diminuem gradativamente durante a execuo e caem rapidamente quando o projeto se aproxima do final. www.pontodosconcursos.com.br

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO b) o produto ou resultado final do projeto pode ser mudado mais facilmente no final. c) o custo e o prazo, quando se trabalha com consultores externos, sero funo indireta do tempo estimado para a execuo do projeto. d) a previsibilidade do projeto relativamente alta no incio e diminui com o desenrolar das atividades e o equacionamento dos riscos. e) as mudanas vo ficando cada vez mais difceis e custosas conforme o projeto avana, j que o resultado construdo progressivamente. Item por item. a) As pessoas envolvidas aumentam com o decorrer do projeto. O nvel de atividade e os custos tambm. b) No final, quando est quase pronto, as mudanas so menores. c) A funo direta. d) A previsibilidade aumenta com o decorrer do projeto. e) Esse o nosso gabarito. Gabarito: E 18) (FCC DNOCS 2010) Pela dinmica do mtodo de Kepner e Tregoe, entre os critrios de seleo de priorizao de projetos I. esto os "must", que estabelecem limites para as solues

alternativas apontadas. II. esto os wishes, que permitem diferenciar qualitativamente as

alternativas participantes. III. est o ranking de projetos, que possibilita a verificao dos custos dos projetos e os benefcios financeiros, tcnicos e operacionais.

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO IV. est a tabela de pontuao amostrai do projeto, que emprega fatores tcnicos de mercado. correto o que consta APENAS em a) I e II. b) I, II e III. c) II e IV. d) II e III. e) I, III e IV. Dentro desse mtodo, s h dois critrios: must (deveres), que limitam as alternativas; e o wishes (desejos), que diferenciam qualitativamente as

alternativas possveis. Gabarito: A 19) (FCC AL-SP 2010) Na aplicao da Metodologia de Anlise e

Soluo de Problemas (MASP), a fase mais importante a a) da observao. b) da anlise. c) da identificao do problema. d) do plano de ao. e) da padronizao. fundamental que se faa a correta identificao do problema. Somente a partir da que o trabalho pode ser bem desenvolvido. Gabarito: C

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 20) (CESGRANRIO TRANSPETRO 2011)

O grfico de Gantt uma importante ferramenta que consiste em uma representao grfica de informaes relacionadas ao cronograma, a partir do qual possvel inferir vrias informaes relevantes sobre as tarefas, tais como: dependncias e pertinncia ao caminho crtico.

Analisando-se o grfico de Gantt dado na figura acima constata-se que a) o caminho A-B crtico, pois B est designado para terminar junto com o projeto. b) o caminho A-E crtico, pois possui folga total igual a zero. c) o caminho A-C-D crtico, pois o que contm mais atividades neste projeto. d) a atividade A no pode estar no caminho crtico, pois o caminho A-B tem folga. e) as atividades B, C e D tm que ser executadas simultaneamente, pois dependem da atividade A. Devemos ter em mente que algo crtico algo que no pode atrasar, que no tem folga. Olhando para o grfico, percebemos folga (espaos vazios) entre a atividade A e B. Isso ocorre tambm entre C e D. Sendo assim, o caminho crtico aquele representado por A-E.

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO Gabarito: B 21) (CESGRANRIO TRANSPETRO 2011) A preparao adequada da

declarao de escopo com a participao de partes interessadas, tais como clientes e patrocinadores, crtica para o sucesso de um projeto. PORQUE A declarao de escopo fornece um entendimento comum do projeto, o que ser realizado, e permite o incio do processo de planejamento mais detalhado, alm de servir como documento base para avaliao sobre a pertinncia ao projeto de solicitaes de mudana e/ou

trabalho adicional. Analisando-se as afirmaes acima, conclui-se que a) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a

primeira. b) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no justifica a primeira. c) a primeira afirmao verdadeira, e a segunda falsa. d) a primeira afirmao falsa, e a segunda verdadeira. e) as duas afirmaes so falsas. O envolvimento dos stakeholders fundamental na declarao do escopo. Essa declarao essencial para o xito do projeto, j que o entendimento gerado guiar a execuo do projeto. Gabarito: A

Exerccios Trabalhados
1) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) Com o aumento da competitividade no mercado, as empresas se viram obrigadas a incorporar, em suas prticas,
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO tcnicas e ferramentas que tm como a objetivo melhorar os processos

realizados,

incrementando

sua

produtividade.

Relacione as tcnicas para melhoria de processos, listadas na 1a coluna, respectiva descrio dentre as indicadas na 2 a coluna.

A relao correta a) I - P, II - Q, III - R. b) I - Q, II - P, III - R. c) I - Q, II - P, III - S. d) I - R, II - P, III - S. e) I - S, II - Q, III - R. 2) (CESGRANRIO BACEN 2010) A necessidade de manter as organizaes em sintonia com as novas tecnologias e assegurar a possibilidade de acompanhar as inovaes do ambiente tem justificado a aplicao de tcnicas de

mapeamento dos processos organizacionais com a perspectiva de melhoria, visando manuteno da competitividade Nesse sentido, a e, consequentemente, das tcnicas a de

sobrevivncia

organizacional.

utilizao

mapeamento, que tem como propsito especfico a identificao da situao

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO atual em que se encontram os processos organizacionais, tem como principal objetivo a) avaliar os processos tal como so realizados na organizao e validar um modelo que sirva de base organizao na tomada de deciso visando melhoria contnua dos processos organizacionais. b) avaliar os processos tal como so realizados na organizao e validar um modelo que subsidie a tomada de deciso visando ao redesenho de todos os processos organizacionais. c) identificar e avaliar os processos tal como so realizados na organizao e validar um modelo que subsidie a posterior definio da proposta de melhoria dos macroprocessos organizacionais. d) identificar e avaliar os processos tal como so realizados na organizao e validar um modelo que subsidie a posterior tomada de deciso visando ao alinhamento dos processos, aos objetivos e estratgias da organizao. e) identificar e avaliar os processos tal como so realizados na organizao e validar um modelo que subsidie a definio da proposta de melhoria de todos os processos organizacionais. 3) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) A cadeia de valor, criada por Michael Porter, em 1985, tem sido usada por muitas organizaes nas atividades de mapeamento de processos. Ela permite que se tenha uma macroviso dos processos organizacionais, o que significa romper com o paradigma de uma imagem antiga e limitada, a de que basta que cada objetivos, para que a organizao alcance os seus. Nesse sentido, analise as afirmativas a seguir. Ao se usar o conceito de cadeia de valor, de Porter, a clssica separao entre meios e fins perde sentido aos olhos da anlise do valor agregado. PORQUE parte cumpra seus

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO A macroviso dos processos organizacionais contm princpios de integrao e convergncia. A esse respeito, conclui-se que (A) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda justifica a primeira. (B) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira. (C) a primeira afirmao verdadeira e a segunda falsa. (D) a primeira afirmao falsa e a segunda verdadeira. (E) as duas afirmaes so falsas. 4) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) A Gesto por Processos fornece a base para muitos modelos de gerncia, uma vez que ela serve de instrumento de ligao entre quase tudo que feito na organizao. Em decorrncia disso, a Gesto por Processos (A) obedece a um ciclo de gerenciamento aleatrio e dependente de outro. (B) simples de ser implementada, bastando, para isto, escolher o modelo de gesto mais adequado. (C) de difcil implementao e depende de um ciclo de atividades

gerenciadas. (D) leva burocratizao por se tratar de atividades padronizadas. (E) requer que os processos sejam automatizados, para melhorar a

confiabilidade da informao. 5) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) A Gesto por Processos lida com as

interfaces existentes entre as diversas partes ou subsistemas da organizao, como, por exemplo, subsistema tcnico, subsistema de pessoal, subsistema administrativo-financeiro, etc. Dentre estas, a mais complexa e difcil de

gerenciar, se refere gesto da interface (A) humana.

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO (B) financeira. (C) tecnolgica. (D) da produo. (E) mercadolgica. 6) (FCC TRE-RS 2010) Na gesto por processo, I. a organizao otimiza a cadeia de processos e assegura o melhor

desempenho do sistema integrado, a partir da mnima utilizao de recursos e do mximo ndice de acertos. II. identifica-se os processos crticos de negcio; para que a organizao

existe; quais os recursos necessrios para gerar produtos que a organizao deseja produzir e ofertar ao mercado. III. identifica-se na organizao as categorias bsicas: 1) de processos de

negcios ou de clientes; 2) organizacionais ou de integrao; e 3) gerenciais. IV. a hierarquia dos processos definida pelo seu grau de relevncia

estratgica e operacional e so estruturados em macroprocessos, processos, atividades e tarefas. V. importante a modelagem dos processos organizacionais com base no conhecimento dos processos crticos da concorrncia. Est correto o que consta SOMENTE em a) I, III e IV. b) I, II e IV. c) III e V. d) II e IV. e) I e III.

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 7) (CESGRANRIO PETROBRS 2011) O Diagrama de Ishikawa, tambm

conhecido como Diagrama de Causa e Efeito ou Espinha de Peixe, permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou

oportunidade de melhoria. As causas de um problema podem ser agrupadas, a partir do conceito dos 6M, como decorrentes de falhas em materiais, em mo de obra, em mquinas, em meio ambiente, em (A) treinamento e em tecnologias (B) mtodos e em medidas (C) mtodos e em tecnologias (D) estratgias e em tecnologias (E) estratgias e em medidas 8) (CESGRANRIO PETROBRS 2011) O PDCA um mtodo que se baseia no controle de processos. As etapas do mtodo PDCA so, sucessivamente, (A) prevenir, executar, verificar e agir (B) prevenir, dirigir, controlar e administrar (C) planejar, dirigir, controlar e administrar (D) planejar, executar, controlar e administrar (E) planejar, executar, verificar e agir 9) (CESGRANRIO PETROBRS 2011) Com respeito ao desenho inicial de um processo, analise as afirmativas abaixo. I - O escopo do processo apresenta a misso e o limite, ou seja, o contedo, o incio e o trmino. II O diagrama da cadeia de valor do processo envolve fornecedores,

entradas, subprocessos, sadas e clientes. Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br 57

ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO III - O mapa do processo revela a sequncia atravs da qual as atividades so executadas e quem executa cada uma delas. Est correto o que se afirma em (A) I, apenas. (B) II, apenas. (C) I e III, apenas. (D) II e III, apenas. (E) I, II e III. 10) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) A reengenharia, o redesenho de

processos e o Seis Sigma so trs tcnicas bastante difundidas na gesto do desempenho empresarial. A propsito dessas tcnicas, analise as afirmaes abaixo. I - Tanto a reengenharia como o redesenho de processos buscam aumentar a eficincia ou reduzir o desperdcio. II - Na reengenharia, o principal meio de otimizao dos processos consiste na reduo de custos operacionais atravs do corte de pessoal. III - A reengenharia prope a substituio radical dos processos ineficientes por outros inteiramente reestruturados - com menor quantidade de etapas e de recursos, enquanto que a metodologia do Seis Sigma consiste na reduo radical de desperdcio atravs da eliminao de produtos defeituosos,

implementada pelo mtodo DMAIC. IV - Enquanto a reengenharia e o redesenho concentram esforos em remediar processos que provoquem erros nos produtos, no Seis Sigma se procura

otimizar os processos produtivos atravs do foco no fluxo de atividades. Esto corretas as afirmaes a) I e II, apenas.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO b) I e III, apenas. c) II e IV, apenas. d) II, III e IV, apenas. e) I, II, III e IV. 11) (CESGRANRIO INEA 2008) "Alterao radical nos processos, repensar e reinventar drasticamente as operaes nos negcios para atingir

melhoramentos em medidas crticas de desempenho, como custos, qualidade, servios e velocidade" definio de: a) Kaizen. b) Reengenharia. c) Anlise de valor. d) Seis sigma global. e) Benchmarking competitivo. 12) (CESGRANRIO IBGE 2010) Qual rea de gerenciamento definida PMBOK inclui a Estrutura Analtica do Projeto - EAP e qual sua funo? a) De tempo - permite gerar o grfico de Gantt b) De custos - define o consumo financeiro ao longo de tempo. c) Da qualidade determina o acompanhamento do desempenho das pelo

atividades executadas. d) De recursos humanos - especifica as habilidades necessrias para as tarefas do projeto. e) Do escopo - define a hierarquia das tarefas e subtarefas do projeto. 13) (CESGRANRIO PETROBRS 2008)

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO C o n s i d e r e um projeto com as seguintes atividades:

Q b s : As a t i v i d a d e s !V e Vt sao as u l t i m a s a t i v i d a d e s do projeto. Se a atividade II passar a durar 37 horas, o caminho critico a) passa a ser de 67 horas. b) incrementado de 12 horas. c) muda para Incio, II, IV, Fim. d) permanece Incio, I, III, V, VI, Fim. e) muda para Incio, I, III, V, IV, Fim, sendo incrementado de 7 horas. 14) (CESGRANRIO BNDES 2010) Existem alguns modelos de gerenciamento, cada vez mais utilizados, que tratam do grau de maturidade das organizaes em gerenciamento de projetos, como o PMMM - Project Management Maturity Model e o OPM3 Organizational Project Management Maturity Model. A

adoo de modelos de gerenciamento ocorre porque as empresas entendem que o aumento da maturidade pode trazer vantagens, como a(o) I - diminuio de custos; II - aumento de produtividade; III - previsibilidade de prazos; Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br 60

ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO IV - reestruturao dos stakeholders; V - otimizao de recursos. So vantagens para as empresas aquelas apresentadas em a) I e II, apenas. b) II e III, apenas. c) III e IV, apenas. d) I, II, III e V, apenas. e) I, II, III, IV e V. 15) (CESGRANRIO BNDES 2010) Alm do aspecto organizacional, relevante salientar o papel das diferentes etapas no gerenciamento de projetos.

Procedimentos, processos, polticas e ferramentas mais formalizadas so vitais para o planejamento e o gerenciamento. Formas de gerenciamento que

adotaram o modelo sistmico ou por processo consideram que eles devem ser organizados a partir de uma srie de aes para obteno dos resultados desejados. O gerenciamento de projetos realizado pela execuo de etapas processuais que podem ser definidas como: I - Planejamento II - Execuo III - Monitoramento IV - Controle V - Encerramento So etapas de gerenciamento de projetos aquelas indicadas em a) I e II, apenas. b) I e IV, apenas.

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO c) II e III, apenas. d) I, II, III e IV, apenas. e) I, II, III, IV e V. 16) (CESGRANRIO BNDES 2010) Gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas nas atividades a serem realizadas para atender s necessidades e expectativas do projeto. Tendo em vista a definio acima de gerenciamento de projetos, afirma-se que o(a) a) fluxo de trabalho e a coordenao devem ser administrados verticalmente. b) excesso de regras e regulamentos facilita as atividades da equipe tcnica. c) modelo de gerenciamento de projetos precisa ser constantemente

aperfeioado e adaptado s necessidades particulares de cada empresa. d) gesto de projetos realizada por meio de um nico processo definido como uma srie de aes para obteno dos resultados desejados. e) melhoria do gerenciamento de projetos se d a partir da gesto do

conhecimento organizacional e da concentrao de informaes. 17) (CESGRANRIO BNDES 2010) A temporalidade e a elaborao progressiva dos projetos exigem a adoo de um ciclo de vida, que pode ser definido como o espao finito de tempo no qual as atividades dos projetos esto circunscritas. O ciclo de vida geralmente dividido em fases. De acordo com as etapas do projeto, afirma-se que a) o nvel de atividade, a quantidade de pessoas envolvidas e os custos so altos no incio, diminuem gradativamente durante a execuo e caem

rapidamente quando o projeto se aproxima do final. b) o produto ou resultado final do projeto pode ser mudado mais facilmente no final.

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ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO c) o custo e o prazo, quando se trabalha com consultores externos, sero funo indireta do tempo estimado para a execuo do projeto. d) a previsibilidade do projeto relativamente alta no incio e diminui com o desenrolar das atividades e o equacionamento dos riscos. e) as mudanas vo ficando cada vez mais difceis e custosas conforme o projeto avana, j que o resultado construdo progressivamente. 18) (FCC DNOCS 2010) Pela dinmica do mtodo de Kepner e Tregoe, entre os critrios de seleo de priorizao de projetos I. esto os "must", que estabelecem limites para as solues alternativas apontadas. II. esto os wishes, que permitem diferenciar qualitativamente as alternativas participantes. III. est o ranking de projetos, que possibilita a verificao dos custos dos projetos e os benefcios financeiros, tcnicos e operacionais. IV. est a tabela de pontuao amostral do projeto, que emprega fatores tcnicos de mercado. correto o que consta APENAS em a) I e II. b) I, II e III. c) II e IV. d) II e III. e) I, III e IV. 19) (FCC AL-SP 2010) Na aplicao da Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas (MASP), a fase mais importante a a) da observao. Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br 63

ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO b) da anlise. c) da identificao do problema. d) do plano de ao. e) da padronizao. 20) (CESGRANRIO TRANSPETRO 2011)

grfico

de Gantt

uma

importante ferramenta

que consiste em

uma

representao grfica de informaes relacionadas ao cronograma, a partir do qual possvel inferir vrias informaes relevantes sobre as tarefas, tais como: dependncias e pertinncia ao caminho crtico. Analisando-se o grfico de Gantt dado na figura acima constata-se que a) o caminho A-B crtico, pois B est designado para terminar junto com o projeto. b) o caminho A-E crtico, pois possui folga total igual a zero. c) o caminho A-C-D crtico, pois o que contm mais atividades neste projeto. d) a atividade A no pode estar no caminho crtico, pois o caminho A-B tem folga. e) as atividades B, C e D tm que ser executadas simultaneamente, pois dependem da atividade A.
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ADMINISTRAO (Itens III a VII) - BNDES PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO 21) (CESGRANRIO TRANSPETRO 2011) A preparao adequada da declarao de escopo com a participao de partes interessadas, tais como clientes e patrocinadores, PORQUE A declarao de escopo fornece um entendimento comum do projeto, o que ser realizado, e permite o incio do processo de planejamento mais detalhado, alm de servir como documento base para avaliao sobre a pertinncia ao projeto de solicitaes de mudana e/ou trabalho adicional. Analisando-se as afirmaes acima, conclui-se que a) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda justifica a primeira. b) as duas afirmaes so verdadeiras, e a segunda no justifica a primeira. c) a primeira afirmao verdadeira, e a segunda falsa. d) a primeira afirmao falsa, e a segunda verdadeira. e) as duas afirmaes so falsas. crtica para o sucesso de um projeto.

Gabarito:
1) 7) 13) 19) C B D C 2) B) 14) 20) D E D B 3) 9) 15) 21) A E E A 4) 10) 16) C B C 5) 11) 17) A B E 6) 12) 1B) A E A

Um grande abrao e bons estudos!!!

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