UNIVERSIDADANDINASIMNBOLVAR

SedeEcuador

readeGestin

ProgramadeMaestraenDireccindeEmpresas

ELABORACINDEUNPLANESTRATEGICOPARASERPINPUBLICIDADCIA. LTDA.

RenzoXavierAguirreIdrovo

2009


Al presentar esta tesis como uno de los requisitos previos para la obtencin del grado de magister de la Universidad Andina Simn Bolvar, autorizo al centro de informacin o a la biblioteca de la universidad para que haga de esta tesis un documento disponible para su lecturasegnlasnormasdelauniversidad. Estoy de acuerdo en que se realice cualquier copia de esta dentro de las regulaciones de la universidad, siempre y cuando esta reproduccin no suponga una ganancia econmica potencial. Sinperjuiciodeejercermiderechodeautor,autorizoala UniversidadAndinaSimnBolvar la publicacin de esta tesis, o de parte de ella, por una sola vez dentro de los treinta meses despusdesuaprobacin. RENZOXAVIERAGUIRREIDROVO 15deseptiembrede2009

 UNIVERSIDADANDINASIMNBOLVAR
SedeEcuador

readeGestin

ProgramadeMaestraenDireccindeEmpresas

ELABORACINDEUNPLANESTRATEGICOPARASERPINPUBLICIDADCIA. LTDA. RenzoXavierAguirreIdrovo

Tutor:Econ.WilsonAraque

2009 QUITOECUADOR

RESUMENEJECUTIVO
Desde mi llegada a Serpin Publicidad enfrent la interrogante que muy frecuentemente me planteaba: Cmo una empresa sin planificacin, en 30 aos ha logrado progresar, y siendo as qu pasara si esta tomara el rumbo de la correcta gestin a travs de la planificacin estratgica? , mis estudios de postgrado abrieron mis ojos para aceptar la necesidad que tienen las empresas, independientemente del tamao, de planificar su futuro, de planificar y organizar sus recursos, y finalmente de tomar en serio la estrategia como un camino viable para el logro de los resultados esperados. Este trabajo es el reflejo de lo aprendido durante estos aos, est plasmado los conocimientos, guas y consejos recibidos para finalmente lograr plantear un documento que pretende ser el primer planestratgicodesdelacreacinhace30aosdelacompaa. En este documento se presenta en un primer captulo el planteamiento del problema, de los objetivos buscados as como tambin de la metodologa a usarse para el logro de estos. El segundo captulo presenta el anlisis del enfoque terico con el que el personal y en especial los directivos de la compaa podran aprender sobre estrategia, es el anlisis de los conceptos de autores que a mi parecer sonunreferente delamisma.Enuntercer captuloseencontrarelperfildelacompaa,su historia,estructuraadministrativaascomotambinelanlisisdelaculturaorganizacional. El siguiente captulo, el cuarto, se disea el plan estratgico, empezando con el anlisis dey definicin de los clientes de la compaa y sus demandas; luego el anlisis del entorno tanto interno comoexterno,lograndoconestodefinirlasfortalezas,oportunidades,debilidadesyamenazas,ycon ello finalmente elaborar el Plan Estratgico que contiene la misin, visin, principios y valores corporativos, objetivos estratgicos, las estrategias que buscarn el cumplimiento de estas estrategiasyelplanteamientodelaspolticasparaquesernlosqueapoyenoimpidanellogrodelos objetivos; Finalmente se plantean tanto las conclusiones como las recomendaciones del presente trabajo.

Amipadreporsuejemplode tenacidadyesfuerzo;ami madreporsupacienciayternura; yalsermslindoenmivida XavierSebastian,teamo.

DEDICATORIA

NDICE
RESUMENEJECUTIVO 4 DEDICATORIA 5 1. INTRODUCCIN 7 1.1. Planteamientodelproblema 7 1.1.1. Objetivogeneral 9 1.1.2. Objetivosespecficos 9 1.1.3. Suposiciones 9 1.2. Metodologadelainvestigacin 9 2. IDENTIFICACINTERICADELAPLANIFICACINESTRATGICA 11 2.1. TomPeters:Laestrategiasiguealaestructura,eldesarrollodehabilidadesdiferenciales. 11 2.2. C.K.Prahalad:Laestrategiacomoobjetodeestudio,porqubuscarunnuevo paradigma?12 2.3. MichaelPorter:Laestrategiaylaestructuraorganizativa. 14 2.4. FredDavid:Administracinestratgica. 15 3. PERFILDESERPINCIA.LTDA. 18 3.1. HistoriadeSERPINCIA.LTDA. 18 3.2. Estructuraorganizacional. 20 3.3. Descripcindelaculturaorganizacional. 20 4. DISEODELPLANESTRATGICO 23 4.1. DiagnsticoSituacional 23 4.1.1. Descripcindeclientesinternosyclientesexternos(Stakeholders) 24 4.1.2. Demandasdeclientesinternosyclientesexternos 26 4.1.3. AnlisisExterno 28 4.1.4. AnlisisInterno. 48 4.1.5. AnlisisFODA 57 4.1.6. AnlisisIndustrial:matrizdeevaluacindefactoresexternos(EFE) 60 4.1.7. Matrizdeperfilcompetitiva(MPC):FactoresClavesdexito. 61 4.1.8. MatrizdeevaluacindeFactoresInternos(EFI) 64 4.2. ElaboracindelPlanEstratgico 66 4.2.1. Misin 66 4.2.2. Visin 67 4.2.3. Principios 69 4.2.4. ValoresCorporativos. 70 4.2.5. ObjetivosEstratgicos 71 4.2.6. Estrategias 73 4.2.7. Polticas 75 5. CONCLUSIONESYRECOMENDACIONES 78 5.1. Conclusiones. 78 5.2. Recomendaciones. 79 6. ANEXOS ANEXO1.Diseodelaencuestadeclimaorganizacional. ANEXO2.Recoleccindedatos:Climaorganizacional. ANEXO3.MiembrosdelaAsociacinEcuatorianadeAgenciasdePublicidad(AEAP). 7. BIBLIOGRAFA

1. INTRODUCCIN

1.1. Planteamientodelproblema
SERPIN CIA. LTDA. es una compaa fundada en el ao de 1977 por Hector Bustos, en aquella poca la existencia de agencias de publicidad en el pas era escasa y ninguna de las firmas internacionales tenan una representacin en el pas, los medios (radio, prensa, televisin y revistas) realizaban en la mayora de los casos la comercializacin directa. Segn registros existan apenas 6 agencias de publicidad en el pas reconocidas por los medios, actualmente de esas seis agencias solamente dos existen, una de ellas es SERPIN CIA. LTDA. y la otra es la guayaquilea Norlop Thompsom. En el ao de 1992 el Sr. Bustos fallece y se hacen cargo de la agencia sus familiares, en menos de un ao la agencia se debilita por conflictos internos entre los encargados, para esa poca la Asociacin de Agencias de Publicidad reconoce a 18 agencias, por el mal momento financiero que atravesaba la agencia esta se pone a la venta y la adquiere un pequeo grupo de inversionistas que tenanunaagenciaquefuncionabayaporcincoaos,sinmayorreconocimientodelosmedios. Uno de los nichos de mercado identificado por los nuevos dueos de la agencia era el de los anuncios de prensa, por lo que volcaron todos sus esfuerzos a la captacin de clientes que normalmente requeran informar a travs de este medio sus productos, convocatorias, partes mortuorios, anuncios de recursos humanos entre otros, esto hizo que SERPIN CIA. LTDA. se especialice en este medio dejando de un lado la estrategia, creatividad, la lnea grfica y nuevas alternativasdecomunicacin. Desde mediados de la dcada de los 90 ha existido una tendencia en el incremento de agencias de publicidad y adems de la llegada de representaciones internacionales que obligan a las empresas multinacionales a trabajar con esta, por ejemplo, Coca Cola y Chevrolet con McCann Erickson, Nivea con TVWA, Cerveza Brama con Young and Rubicam, Telefnica con Grey entre otros ejemplos;

adems del incremento de profesionales por la oferta existente de carreras vinculadas con la publicidad y la comunicacin en las Universidades del pas y por otro lado la formacin de agencias por parte de ex empleados de las agencias existentes, por ejemplo La Facultad formada por ex colaboradores de De Maruri Grey, Know How por ex Delta Publicidad, Materia Gris por ex TVWA Viteri,LosdealFrenteporexSaltiveri Ogilvy,entreotros. Hayquedestacarademsque SERPINCIA. LTDA. nunca ha hecho algn esfuerzo por obtener alguna representacin de agencias internacionales. Todo lo anteriormente mencionado ha hecho que en la actualidad existan 36 agencias miembros de la AEAP, y ms de 100 agencias informales que manejan los medios a travs de Centrales de medios que en el pas son tres, cuyo nico objetivo es administrar y negociar con radio, televisin y prensalaspautasdesusclientes,queensumayorasonlasagenciasnoreconocidasporlosmediosy la AEAP, adems de elaborar las pautas para sus agencias fundadoras o madres que son: Norlop Thompson,McCannEricksonyDeltaPublicidad. SERPIN PUBLICIDAD CIA. LTDA. es una agencia de publicidad cuya organizacin y factores no estn adaptados a una cultura administrativa integral que exige el nuevo milenio. En la agencia se manejan modelos administrativos obsoletos y poco renovados, por otro lado existe un manejo financiero contable bsico y no un manejo financiero que permita contar con informacin ptima para tomar decisiones. Existe adems una falta de polticas y procesos claros que permitan a los funcionarosdelaEmpresarealizarymejorarsusactividades. Hoy en da los modelos administrativos basados en el empirismo, son obsoletos, el desarrollo e incremento de la competencia, el incremento del mercado, la evolucin de las exigencias de los consumidores, la especializacin y desarrollo de los proveedores, el incremento de sustitutos, en el pas los cambios polticos y la incertidumbre que los gobiernos proyectan hacen que no se pueda administrar una empresa sin tener si quiera un rumbo u horizonte fijado hacia donde se enrumba la empresa,detalmaneraquesudireccinseamanejadaenprodeestosobjetivos.

PorestasrazonesestoyconvencidodequeSERPINCIA.LTDA.debecomenzaraseradministrada con un modelo inicial que por lo menos permita tener conocimiento de la informacin y en base a esta poder tomar las decisiones necesarias para obtener resultados que permitan la permanencia de esta compaa en el mercado. El Plan de Negocios planteado como tesis nos permitir definir el entornoyplantearlasestrategiasquelainstitucintendrqueseguirparasuadecuacinenelnuevo milenio. ParaqueservirunPlanEstratgicoparaSERPINCIA.LTDA?

1.1.1. Objetivogeneral
a. ElaborarunplanestratgicoparamarcarlaspautasalamodernizacindeSERPINCIA.LTDA.

1.1.2. Objetivosespecficos
a. Identificarlosenfoquestericossobrelaplanificacinestratgica. b. DefinirlasituacinactualdeSERPINCIA.LTDA. c. DisearelplanestratgicoparaSERPINCIA.LTDA.

1.1.3. Suposiciones
a. LaelaboracindelplanestratgicoesunaguaparalatransformacinestratgicadeSERPIN CIA.LTDA.

1.2. Metodologadelainvestigacin
Latesissellevaracabosiguiendolametodologadeestudiodecaso. El desarrollo de la tesis se har con el apoyo de fuentes de investigacin primaria y secundaria, basar el estudio primordialmente en un estudio de campo que permitir identificar las fortalezas, oportunidades,debilidadesyamenazastantoexternascomointernasdeSERPINCIA.LTDA.

Adems se realizarn entrevistas al personal para detectar las variables ms importantes a estudiar,luegoserealizarnencuestasalosclientesdeSERPINCIA.TDA. En cuanto a las fuentes secundarias se utilizarn las bases de datos de la Superintendencia de Compaas, directorios especializados de agencias y empresas dedicadas a la publicidad, directorios telefnicos, informacin de investigaciones de mercado elaboradas por los medios, censos y literatura realizados por la Asociacin de Agencias de Publicidad, y de la Asociacin de Agencias de PublicidaddeLatinoamricaybibliografarelacionadaconeltema.

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2. IDENTIFICACINTERICADELAPLANIFICACINESTRATGICA

2.1. Tom Peters: La estrategia sigue a la estructura, el desarrollo de habilidades diferenciales1.

Tom Peters determina que solo hay tres paquetes de habilidades realmente diferenciadores, evidentes en prcticamente en todas las instituciones que se encuentran entre las mejores empresas delmundo: Elenfoquehacialasatisfaccintotalalcliente; Elenfoquehacialaconstanteinnovacin,y Undenominadorcomn:lanocindequelosdos primerospaquetesrequierenlaayuda de todos y prcticamente todas estas empresas comparten una creencia absoluta en la dignidad,elvaloryelpotencialdecadapersonaindividual. Con respecto al enfoque hacia la satisfaccin total al cliente, Peters T., resalta que a pesar de haber sido enfrentado con frecuencia por haber descubierto el sentido comn, apenas una o dos empresasporindustriahansidocapacesdeaplicarloenelnegocio. Ademsdestacaquesobreelpapelnohayraznparaqueunaempresanopuedaserproductor innovador, lder del mercado, de bajo coste y alto valor aadido, pero es prcticamente imposible queunagranempresasealamejorentodo.Enelmundoapenassepracticalacalidad,elservicioyla amabilidad y este es un acto digno de distinguirse si se toma en cuenta que en el mundo raramente sepractica. PorotroladoPetersresaltalainnovacincontinua comounasegundacaractersticabsicadelas habilidades. La tendencia hacia la descentralizacin radical, como nico camino viable para inculcar consciencia emprendedora, se detecta en un nmero mayor de empresas, especialmente como dice

1Peters,Tom,GestionarconImaginacin,ColeccinDeusto,Colombia,(Enerode2006).
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el autor en una serie de negocios ya desarrollados, con el objetivo de innovar alrededor de sus lneas deproducto,enlugardeaferrarsealoyaprobadoyverdadero. Finalmente una tercera y ltima variable de habilidad que se describe es la que va de la mano de las dos mencionadas anteriormente. Un servicio al cliente de altura, la calidad, la cortesa no es producto del departamento directivo, sino de todos y cada uno de los miembros de la organizacin, esta constante innovacin de mltiples centros es sino el dominio de un puado de brillantes pensadoresubicadosarribadetodos.

2.2. C. K. Prahalad: La estrategia como objeto de estudio, por qu buscar un nuevo paradigma?2
Prahalad C. menciona una serie de cambios estructurales sucedidos en diferentes sectores principalmente originados, segn l, por la liberalizacin, la competencia global, las discontinuidades tecnolgicasylascambiantesexpectativasdelosclientes,mismosqueplanteannuevasdificultadesa losdirectivosdelasempresasdenumerosospases,lasantiguasrecetasyanofuncionan. Los lderes empresariales actuales al buscar que sus empresas nuevamente sean competitivas estn dejando atrs los enfoques estratgicos tradicionales, buscando nuevas frmulas que fijen el rumbo en el entorno turbulento en el que nos encontramos, por otro lado, los acadmicos que se enfrentan a la misma realidad cuestionan la validez de los conceptos y herramientas del mbito estratgico. La carencia de un paradigma estratgico coherente y til parece que hace que los directivos decidan por centrar su atencin en la implantacin como salvacin, olvidando o poniendo de lado la estrategia. Los acadmicos siguen buscando, segn Prahalad, nuevos enfoques. Prahalad a travs de sus estudios y cuestionamientos busca presentar creativas y nuevas ideas que conduzcan al desarrollodelnuevoparadigmacomollodice.

2C.K.Prahalad,Estrategiacompetitiva,LideresDelManagement,Deusto,Colombia,(Enero2006).
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Laestrategiaestpasandodesdeprincipiosdeladcadadelosnoventaporunaetapadifcil.Con la amenaza de la aparicin de nuevos competidores, la direccin de las empresas se dedicaron de lleno a la implantacin de la reingeniera de procesos, las reducciones de plantilla, el trabajo en equipo y el proceso de transferencia de mayor capacidad de decisin y responsabilidad a los empleados, pretendiendo ponerse a la altura de las empresas de la competencia, es as que lo que tena que ver con la estrategia estaba ms lejano y parecan de escaso inters e importancia. En conclusin para algunos directivos la estrategia era fcil, lo difcil en realidad tena que ver con la implementacin y ejecucin segn el autor, reducindose, en consecuencia, drsticamente al personaldedicadoalaestrategiaosimplementeseeliminporcompleto. Desde el punto de vista acadmico, la desilusin con lo publicado sobre estrategia y las distintas escuelasdelpensamientonofuetangeneralizada;perosseprodujoconbastanterapidez.Menciona que Mintzberg (1994), por ejemplo, cuestionaba el proceso de planificacin e implcitamente el de desarrollodeestrategia,poniendoenteladejuiciolavalidezy utilidaddelos distintosenfoquespara el anlisis estratgico, que han constituido la base de la investigacin en este campo durante los ltimos 25 aos, adems de cuestionar las herramientas y procesos de planificacin se cuestion el conceptodeorganizacinconunobjetivo. Segn Prahalad C., para el observador no especializado, las empresas de xito eran aquellas que se adaptaban con rapidez a las cambiantes exigencias del entorno. Bajo este anlisis era mucho ms probable que la alta direccin exigiera mayor rapidez de respuesta que mejores ideas estratgicas. Segn el autor mencionado, algunos de los crticos ms extremistas de la disciplina estratgica parecan haber olvidado que, independientemente de la eficacia del funcionamiento del cuerpo (la organizacin),stesiguenecesitandouncerebro(rumboestratgico). La situacin de la estrategia, segn Prahalad, puede calificarse como el mejor y el peor de los momentos para los tericos de esta disciplina. El autor insiste en la necesidad y urgencia de los directivosempresarialesapensaryactuarestratgicamente,finalmenteasumelaimportanciadeque

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hoy ms que nunca, el rea estratgica supone un campo muy frtil para la investigacin innovadora,durantelapresentedcadaeinclusomsalldeella.

2.3. MichaelPorter:Laestrategiaylaestructuraorganizativa.3
Porter demuestra cada vez ms un inters por la interaccin que existe entre la organizacin y la estrategia, afirmado que la organizacin siempre debe seguir y respaldar la estrategia. Refleja la necesidad de desarrollar una estrategia influenciada por las realidades organizativas actuales, el principal reto es desarrollar una estrategia conociendo el entorno externo, el desarrollo del sector y adems el movimiento de los competidores, pero a la vez menciona la necesidad de identificar una serie de limitantes que impiden a los administradores desarrollar una estrategia ajustada a una realidad. Por otro lado Porter plantea que la forma en que los directivos piensan en la competencia, la formaenquemidensusresultado,laestructurainstaurada,losincentivosqueusanparamotivaralas personassonlosfactoressobrelacualestosimpulsanlaeleccindelaestrategiacorrectaoloquees ms habitual la eleccin de las estrategias descartadas, plantea que la distincin entre la estrategia y puesta en prctica es una distincin errnea, la estrategia consiste en optar por ofrecer un tipo de valor peculiar, en lugar de tratar de ofrecer el mismo tipo de valor mejor. La autntica ventaja proviene, de las diferencias en la posicin estratgica respaldada por actividades, soluciones de compromisoyadaptacionespersonalizadas. Plantea, adems, que muchos directivos han desarrollado una especie de opinin inadecuada de lacompetencia:piensanqueesbsicamentelamejoradelas prcticasidneas,estoenrealidadlleva a ventajas temporales que se pueden imitar fcilmente, un segundo problema planteado tiene que ver con las cuestiones relativas a la medicin, por ejemplo, al utilizar mediciones como los ingresos, las unidades, las empresas tienden a sobrevalorar los beneficios de las lneas de producto y cuentas de clientes ms pequeos, la contabilidad general subestima la cantidad de esfuerzo real que 3Porter,Michael,Estrategiayventajacompetitiva,Deusto,Colombia,(Enero2006).

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requieren los clientes o las lneas de producto difciles, estas deficiencias, dice, van en contra de la estrategia; el tercer obstculo es la estructura organizativa y los incentivos, cuanta ms autoridad paralaadopcindedecisionessedelegahacianivelesinferiores,mayoreselriesgodequesebusque lamejoradelasprcticasidneasenelmbitodelafuncinosubunidad,lamaladelegacin,dice,va encontradelaestrategia,aunqueresulteextremadamentetilparafomentarlamejoraoperativa. Las empresas que tienen buenas estrategias comparten ciertas caractersticas comunes, estar lideradas por personas muy fuertes es una de ellas, al tener una idea clara de la estrategia, confianza ensmismos,elcompromisoylafortalezanecesariaparasuperartodasestasfuerzasqueseoponen a la estrategia; son organizaciones que seleccionan personal deliberadamente fuera del sector. Su definicin de estrategia est conectada esencialmente de una manera detallada a las actividades y a loquelasempresashacen. Plantea una recomendacin y es examinar la rentabilidad de la lnea de productos y de lalnea de clientes, si los gastos generales estnrepartidos adecuadamente, las empresas descubren la mayora delasvecesquesonmsrentablesendeterminadaslneasdeproductosycondeterminadosclientes, con esto, puede ser posible descubrir en qu aspecto la empresa es realmente singular y obtener indiciossobreelcaminoquesedebeseguirsilaempresanopretendehacerdetodo,alavanzarhacia unaestrategiaclara,lasempresassuelenquedaratrapadasporeldeseodesergrandes,loqueaplaza lasdecisionesestratgicas.Finalmente,Porter,plantealanecesidaddeponerlmitesenlaestrategia, porunladolimitarelconjuntodeproductososerviciosqueofreceunaempresa,losegundoeslimitar los clientes atendidos en funcin de su necesidad y finalmente la empresa puede limitar los clientes atendidosenfuncindesuaccesibilidad.

2.4. FredDavid:Administracinestratgica.4
David define a la administracin estratgica como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multifuncionales que le permiten a una organizacin lograr sus objetivos. Esto 4Fred,David,Conceptosdeadministracinestratgica,EditorialPearson,Mxico,2008.

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implica, segn el autor, integrar la administracin, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la produccin y las operaciones, las actividades de investigacin y desarrollo, as como tambin los sistemascomputarizadosdeinformacinparalograrelxitodelaorganizacin. La formulacin, implementacin y la evaluacin de la estrategia son las etapas que conforman el proceso de planeacin estratgica, el autor menciona que el desarrollo de la visin y la misin, la identificacin de las oportunidades y amenazas externas, la determinacin de las fortalezas y debilidadesinternas,elestablecimientodelosobjetivosalargoplazo,lageneracindelasestrategias que se deben seguir son parte de la formulacin de la estrategia; la implementacin de la estrategia requiere que la empresa establezca objetivos anuales, formule polticas, motive a los empleados y define los recursos a la prctica de las estrategias;la etapa final de la administracin estratgica es la evaluacindelaestrategiaqueconjugan,segnDavid,tresactividades,enprimerlugarlarevisinde losfactoresexternoseinternosquesonlabesedelasestrategiasactuales,ensegundolugarhayque medireldesempeoyfinalmentesedeberealizarlasaccionescorrectivas. Davidesenfticoenmencionarquelaadministracinestratgicasebasaen lacertezadequelas empresas deben hacer un seguimiento continuo de los sucesos y las tendencias tanto internos como externos para de esta forma ser capaces de realizar cambios oportunos cuando sea necesario. Esta necesidad de adaptarse al cambio plantea algunas preguntas: en qu tipo de empresa nos debemos convertir?, nos encontramos en el/los campo(s) correcto(s)?, debemos redisear nuestra empresa?, qu nuevos competidores estn entrando en nuestra industria?, qu estrategias debemos seguir?, cmo estn cambiando nuestros clientes?, se estn desarrollando nuevas tecnologas que pueden dejarnosfueradelnegocio? David F., dice que la mejor manera de estudiar y aplicar el proceso de la administracin estratgica es utilizando un modelo, que representa algn tipo de proceso, es claro al decir que el modelo que l plantea no garantiza el xito, pero s representa un planteamiento claro y prctico de las estrategias de formulacin, implementacin y evaluacin. El punto de partida es la identificacin de la visin, la misin, los objetivos y las estrategias, puesto que el anlisis de la situacin y las

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condiciones actuales de la empresa pueden imponer ciertas estrategias e incluso dictar un procedimientoespecficoaseguir,enestesentido,menciona,queparasaberhaciadndesedirigela organizacinhayquetenerconocimientodedndehaestadoantes.

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3. PERFILDESERPINCIA.LTDA.

3.1. HistoriadeSERPINCIA.LTDA.
SERPIN CIA. LTDA. compaa fundada en el ao de 1977 por Hector Bustos, en aquella poca la existencia de agencias de publicidad en el pas era escasa y ninguna de las firmas internacionales tenan una representacin en el pas, los medios (radio, prensa, televisin y revistas) realizaban en la mayora de los casos la comercializacin directa. Segn registros existan apenas 6 agencias de publicidad en el pas reconocidas por los medios, actualmente de esas seis agencias solamente dos existen,unadeellasesSERPINylaotraeslaguayaquileaNorlopThompsom. Enelaode 1994elSr.Bustos falleceysehacencargodelaagenciasusfamiliares,enmenos de un ao la agencia se debilita por conflictos internos entre los encargados, para esa poca la Asociacin de Agencias de Publicidad reconoce a 18 agencias, por el mal momento financiero que atravesaba la agencia esta se pone a la venta y la adquiere un pequeo grupo de inversionistas que tenanunaagenciaquefuncionabayaporcincoaos,sinmayorreconocimientodelosmedios. Uno de los nichos de mercado identificado por los nuevos dueos de la agencia era el de los anuncios de prensa, por lo que volcaron todos sus esfuerzos a la captacin de clientes que normalmente requeran informar a travs de este medio sus productos, convocatorias, clasificados, anuncios de recursos humanos, entre otros, esto hizo que SERPIN CIA. LTDA. se especialice en este medio dejando de un lado la estrategia, creatividad, la lnea grfica y nuevas alternativas de comunicacin. Desde mediados de la dcada de los 90 ha existido una tendencia en el incremento de agencias de publicidad y adems de la llegada de representaciones internacionales que obligan a las empresas multinacionales a trabajar con esta, por ejemplo, Coca Cola y Chevrolet con McCann Erickson, Nivea con TVWA, Cerveza Brama con Young and Rubicam, Telefnica con Grey entre otros ejemplos;

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adems del incremento de profesionales por la oferta existente de carreras vinculadas con la publicidad y la comunicacin en las Universidades del pas y por otro lado la formacin de agencias por parte de ex empleados de las agencias existentes, por ejemplo La Facultad formada por ex colaboradores de De Maruri Grey, Know How por ex Delta Publicidad, Materia Gris por ex TVWA, Los de al Frente por ex Saltiveri Ogilvy, entre otros. Hay que destacar adems que SERPIN CIA. LTDA. nunca ha hecho algn esfuerzo profundo por obtener alguna representacin de agencias internacionales. Todo lo anteriormente mencionado ha hecho que en la actualidad existan 36 agencias miembros de la AEAP, y ms de 100 agencias informales que manejan los medios a travs de Centrales de medios que en el pas son tres, cuyo nico objetivo es administrar y negociar con radio, televisin y prensalaspautasdesusclientes,queensumayorasonlasagenciasnoreconocidasporlosmediosy la AEAP, adems de elaborar las pautas para sus agencias fundadoras o madres que son: Norlop Thompson,McCannEricksonyDeltaPublicidad,entreotras.

SerpinPublicidadtieneestablecidaunaestructura(Figura2.1.)queestlideradaporundirectorio conformado por los tres principales socios de la compaa presidida por la Sra. Marta Mora e integrado adems por el Lic. Marco Franco y el Ing. Mauricio Galeas. La representacin legal de la compaa es responsabilidad del Lic. Marco Franco, la agencia est estructurada por cuatro departamentos que dependen directamente de la Gerencia General estos son: departamento administrativo financiero, el departamento comercial, el departamento creativo o de produccin y el departamentodemedios.

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3.2. Estructuraorganizacional.
FIGURA2.1.ESTRUCTURAORGANIZACIONALDESERPINPUBLICIDAD Elaboradopor:RenzoAguirreIdrovo Fuente:SerpinPublicidad

3.3. Descripcindelaculturaorganizacional.
Para analizar el clima organizacional se ha realizado un estudio interno basado en encuestas (Anexo 1) a todos los miembros de la compaa, esta encuesta consta de 44 preguntas divididas en 4 grandes bloques: 1. La empresa; 2. Sobre el puesto trabajo en la empresa; 3. Compaeros, jefes y superiores; 4. Reconocimiento y remuneracin. La recopilacin y tabulacin de los datos (Anexo 2) arrojanalgunainformacininteresantequelapondremosaconsideracinacontinuacin: El65%delpersonalseencuentrasatisfechoconsutrayectoriaenlaempresa,noasun35%queno lo est o tiene dudas en este punto; el 70% le gusta la empresa, es importante destacar que no hay colaboradoresquenolesgusta,perosiun30%quedudadesugustoporlacompaa;el43%sienteun verdadero orgullo de pertenecer a la compaa, un 19% siente orgullo encontrando algn cuestionamiento,el39%dudadeestesentimiento;el67%sesienteintegradoalaorganizacin,el25% tienedudasyun5%definitivamentenosesienteintegrado;el90%sabedesuaportealaempresa,un 10%losabeperotienealgunarecomendacin;el19%delaempresanosientesuyalacompaa,el24% tienendudasdeestesentimientoyel57%laconsideracomoalgopropio.

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En cuanto a las condiciones ambientales y ergonmicas podemos decir los siguiente: 81% consideraquecuentaconlasuficienteluzensupuestodetrabajoel19%tieneproblemas;parael80% escmodosuespaciodetrabajo,el15%tieneproblemasyel5%definitivamentenosesientecmodo ensulugardetrabajo;encuantoalatemperaturael57%sientesatisfaccin,el24%tieneincomodidad yel10%nosientesatisfaccinenestepunto;81%consideraqueexisteunsoportablenivelderuido;el 19%dudadeestacondicin;losbaossondesusatisfaccinenun66%,peroexistendudasenun29% ydefinitivamentehayundescontentoenestesentidodel5%;lavelocidaddelordenadoresaceptable para un 62% para un 38% definitivamente no lo es; existe una comodidad generalizada en cuanto a la silla asignada a su puesto, pero hay un 5% que no est conforme; la altura de la pantalla es aceptable paraun86%paraelrestante14%noloes;dificultadesenelespaciolosientenun19%. El86%sientecapacidaddeiniciativaversusun14%queponeendudaestacondicin;el70%siente autonoma en su trabajo, el 19% duda de esta autonoma y el 10% no siente esta autonoma definitivamente; 67% considera que sus ideas son escuchadas por los jefes, un 10% lo duda y un 23% siente que sus ideas no son consideradas; 76% siente que su trabajo es variado, el 14% lo considera medianamentevariadoyel10%sienteunarigidezensusactividades;el71%sientequesupuestotiene queverconsuexperiencia,elrestante23%nolosienteasoloduda;sutitulacinnoconcuerdaenun 33% de los casos, y en apenas un 14% si concuerda este punto; un 43% quiere permanecer en sus puesto de trabajo, un 38% pone condiciones para este punto y un 14% no quiere permanecer en su puesto;43%nosienteposibilidadesdepromocinyapenasun14%losienteas. Existe un alto nivel de compaerismo en un 81% frente a un 19% que no siente que se lleva mal pero tampoco bien, las personas nuevas siente el apoyo cuando inician sus actividades en un 62% frente a un 5% que no lo ha sentido as y un 33% que no ha sentido un total apoyo; existe un nivel de amistad del 48% frente a un 14% que no lo siente as; un 67% extraara a sus compaeros en caso de salir de la compaa; el 62% trabaja en equipo versus un 38% que lo hace ocasionalmente; sienten un buentratodelasjefaturasel62%contraun5%quenolosienteasyun33%quesienteestaamabilidad condicionada;losnivelesdeexigenciasonaceptablesenun57%versusun10%quenoloconsideraas;

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la comunicacin de las jefaturas son difusas apenas un 33% considera buena esta comunicacin, condicionada un 14%, regular un 38% y mala 14%; situacin similar en cuanto al manejo justo de las situacionesun33%considerabuenaestacondicin,condicionadaun29%,regularun38%ymala14%;la comunicacin entre las jefaturas y subordinados y viceversa tienen un comportamiento parecido y diverso, apenas un 24% considera que hay buena comunicacin de jefes a subordinados frente a un 14% de buena comunicacin de subordinados a jefes, lo que referencia una mala comunicacin entre ambaspartes;lassugerenciasdelossubordinadossonaceptadasenun29%,concondicionesun19%y muypocoen52%. Porotroladoel86%sientequesutrabajoestilparalaempresafrenteaun14%quelosientecon dudas; el 33% siente seguridad con su puesto de trabajo, otro 53% tiene dudas de esta seguridad y un 14%sesienteinseguro;el29%nocreeenlapromocinporresultados,un48%nolosabeyun14%tiene esas certeza; el 38% cree en las desigualdades de las oportunidades para todos los empleados, 33% duda de estas oportunidades y el restante 29% tiene la certeza de que estas oportunidades existen; un 43% considera que su trabajo no es bien remunerado, 43% justo, y apenas un 5% que est bien remunerado; uncomportamientosimilarsucedeconlapercepcindesuremuneracinconrespecto al entorno; y un 38% cree que su sueldo no est de acuerdo con la situacin de la empresa, un 29% le parecejustoyun33%dudadeestasituacin. En conclusin podemos decir que la empresa a pesar de adolecer de una poltica de manejo de Recursos Humanos no ha tenido mayores conflictos en esta rea, pero no es menos cierto que a pesardelodichosesientelosconflictosinternos, porejemplo faltadeintegracindelpersonal,falta de pertenencia hacia la compaa, percepciones disparejas en cuanto a oportunidades de crecimiento, una poltica de remuneraciones bajas, falta de comunicacin interna, y apertura de la comunicacin entre los directivos y los colaboradores. No se detecta delegacin en las funciones, y sobre todo falta de una poltica de capacitacin de la empresa, no slo en temas de publicidad sino sobretodoslosmbitosanivelorganizacional.

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4. DISEODELPLANESTRATGICO

4.1. DiagnsticoSituacional
Establecer a la empresa como un sistema abierto, nos lleva a la conclusin que debemos considerarla como una entidad en relacin directa con el entorno en el que se desenvuelve. Los resultados de la empresa dependen de un amplio conjunto de factores exgenos que son fuentes de oportunidades y amenazas, y por otro lado los factores endgenos que son fuente de fortalezas y debilidades, lo que intenta hacer la direccin estratgica de la empresa. Es conocerlas y utilizarlas paracumplirconlosobjetivosestratgicosqueguenelrumbodelaindustria. Para poder establecer una correcta planificacin estratgica es ahora importante hacer un diagnstico general tanto dentro como fuera de la compaa, debemos contar con los datos suficientes para con estos establecer las mejores estrategias. En cuanto a los factores externos debemos analizar el microambiente o tambin conocido como ambiente meso y por otro lado el macroambiente; luego debemos analizar el ambiente interno para saber cmo est la situacin en la estructuradelacompaa.Inclusolossistemasmejoresdiseadosdeplaneacinestratgicadejarn de producir los resultados deseados si los gerentes no utilizan eficientemente la informacin a su disposicin. En consecuencia, es importante que los gerentes estratgicos utilicen mejor la informacin que tienen y comprendan las razones que a veces los hacen tomar decisiones equivocadas.5 La estrategia no es consecuencia de los instintos de los administradores o de las opiniones superficiales de los colaboradores y tampoco una inspiracin momentnea que se pueda tener en tal o cual momento, este es un proceso sistemtico que deriva de una investigacin profunda del entorno de la empresa. La creacin de una estrategia no es una tarea que los administradores puedan lograr recabando opiniones, o recurriendo a los instintos y al pensamiento creativo. Los

5Hill,Charles/Jones,Gareth,Administracinestratgicaunenfoqueintegrado,p.27.
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juicios referentes a qu estrategia debe seguir necesitan derivarse en forma directa de un anlisis fundamentado sobre el ambiente externo de la empresa y la situacin interna. Las dos consideraciones ms importantes sobre la situacin son: 1) las condiciones competitivas y de la industria, y 2) la capacidad competitiva, recursos, fortalezas y debilidades internas, y posicin del mercadodelapropiacompaa.6

4.1.1. Descripcindestakeholders,clientesinternosyclientesexternos
Segn Edward Freeman (Administracin estratgica: una aproximacin al Stakeholder, 1984), el propsito real de toda empresa es servir como vehculo de coordinacin de los intereses de los Stakeholders, segn Freeman, el anlisis del Stakeholder es un fin en s mismo. En tal virtud Stakeholders es un individuo o grupo de individuos que tienen intereses directos e indirectos en una empresa que pueden ser afectados en el logro de sus objetivos por las acciones, decisiones, polticas o prcticas empresariales, son los grupos que tienen inters en que la empresa sobreviva. Estos gruposdeinterspuedenafectaroverseafectadosporlasdecisionesdelaempresa. Proveedores. A travs de este plan se incorporarn nuevos proveedores con los que desde un inicio se deben establecer buenas relaciones, especialmente con aquellos representantes de los medios digitales, con los medios tradicionales se estrecharn las relaciones puesto que algunos de ellos,enespecial,lomediosimpresoshanincorporadocomoproductosadicionalessuspginasweb. Por otro lado los restantes medios tradicionales tendrn que evaluar estrategias que les permitan aplacarlaarremetidadelosmediosdigitales,creandoporejemplonuevosproductosdigitales,loque lepermitiralaagenciaampliarsucarteradeproductos. Competencia. Actualmente ninguna de las agencias asociadas a la AEAP ha incursionado en una estrategia de diferenciacin, especialmente ofreciendo nuevos medios y desarrollando el rea Online,lasotrasagenciastomanalosmedioscomounaestrategiaadicionalalaestrategiameditica tradicional, y no lo ven como una nueva oportunidad de negocios, por lo que como agencia 6Thompson,A/Strickland,Administracinestratgicatextosycasos,p.75.

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encontramos una ventaja que debe ser aprovechada. Existen agencias con un poder muy grande en el mercado publicitario nacional que al detectar nuestra estrategia reaccionarn pero lo que buscamos es ser un proveedor de medios Online para estas agencias y no una competencia para ellos. Gobierno. Con las actuales polticas de manejo comunicacional del gobierno, la agencia se ha visto perjudicada, bajando su facturacin, castigado la liquidez y por ende la rentabilidad. Con nuestras estrategias lo que buscamos es ofrecer productos diferenciados que las otras agencias no puedanofreceryentraralgobiernobienseaofreciendodirectamentealasentidadesestatalesestos productos o a travs de las agencias que trabajan con el estado. Aprovechando la poltica de emergenciaqueaplicaelgobiernoentemasdecomunicacin. Clientes Externos. Apoyan y obstruyen el cumplimiento de la visin y los objetivos estratgicos debido a que pueden o no aceptar la propuesta comercial que la empresa ofrece, en este punto la negociacin y la preparacin de estrategias congruentes es fundamental al momento de llegar al cliente. Las estrategias apuntan a la creacin de nuevos servicios y productos que amplen las posibilidades de comunicacin de los productos de los clientes, tanto al crear la lnea online cuanto con la creacin de otros productos en publicidad tradicional, esto nos permitir, incluso, poder acceder a clientes que antes la estar con agencia no podamos ingresar, o clientes que sin agencia hacan toda su estrategia meditica directamente, pero al ser un medio ms pueden contar con nosotrosyalserinnovadoresenelreaOnlinepodemosservirlesenestenuevoynovedososervicio. Clientes Internos, accionistas. Uno de los accionistas en este caso el Lic. Marco Franco, Gerente Generaldelacompaa,estcomprometidoconlasestrategiasloquepermitelaimplementacinde las mismas, por otro lado estn los dos restantes socios, que sin demostrar mucho afn por el plan estratgico tampoco se oponen al mismo, lo que podemos hacer es involucrarles en los proyectos que se desarrollen y esperar su incorporacin a las estrategias en base a los resultados logrados conformeseapliqueelplan.

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Clientes Internos, colaboradores. La empresa cuenta con personal con una cultura organizacional adecuada a un modelo de pensamiento de la publicidad tradicional, son pocos los miembros de la empresa que ven como una buena alternativa la creacin de nuevos productos o la incursin hacia una nueva lnea de negocios, sin embargo, una forma de lograr que los empleados cedan ante este plan es la capacitacin constante sobre estos temas y el convencimiento de los directivosencuantoalanecesidadquesetienedediferenciarnosdelrestodeagencias.

4.1.2. Demandasdeclientesinternosyclientesexternos
La informacin recolectada en este punto es importante, al ser la misma la que nos ayudar a definir nuestra declaracin de misin y visin, detectaremos a travs de este anlisis cuales son las necesidades de comunicacin de nuestros clientes que debemos satisfacer en la agencia. El anlisis de los clientes, es decir, el examen y la evaluacin de sus necesidades y deseos, implica aplicar encuestas a los consumidores, analizar la informacin de los clientes, evaluar las estrategias de posicionamiento en el mercado, desarrollar los perfiles de los clientes y determinar las estrategias ptimasdesegmentacindelmercado7

ClientesExternos. Segmentacin: Se han definido lineamientos de segmentacin a los que se enfocar la agencia, loscualessedescribenacontinuacin: Segmento: Ubicacin: Clientesprivados; Quito,Guayaquil; 100.000usda500.000usd; Servicios,comercioeindustrias; Clientespblicos; Nacional;

NivelesdeInversinanual: Actividad: Segmento: Ubicacin:

7Fred,David,CONCEPTOSDEADMINISTRACINESTRATGICA,EDITORIALPERSON,Mxico,2008,p. 136.

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NivelesdeInversinanual: Actividad:

100.000usdenadelante; Serviciospblicos;

Necesidades detectadas: Definido el segmento hemos hecho un anlisis de las necesidades a satisfacersobrelosdosclientesclaramentedefinidosporelestatus: Clientesprivados: Rapidezenlasrespuestasunavezestablecidalanecesidaddecomunicacin; Excelenteniveldecreatividad; Capacidaddenegociacinparalograrbuenospreciosconlosmediospublicitarios; Amplia gama de servicios que permita a la cliente enfocarse en la menor cantidad de proveedores; Herramientasdeevaluacindelimpactopublicitario; Innovacinenlaofertadenuevosmedios; Actualizacinconstanteentemasdemercadeoypublicidad.

Clientespblicos: Rapidezenlasrespuestasunavezestablecidalanecesidaddecomunicacin; Aceptableniveldecreatividad; Niveldenegociacin,queseatrasladadoalprecios,conlosmedios;

Clientes Internos, colaboradores. Las principales necesidades comunes detectadas por parte de loscolaboradoresenSerpinsonlassiguientes: Nivelesjustosdeingresos; Oportunidadesdedesarrollodentrodelaempresa; Estabilidadlaboral; Contarconlasherramientasnecesariasparacumplirconlasactividades; Mayorintegracindelpersonalconlosdirectivosdelaempresa.

Clientes Internos, accionistas. Las principales necesidades comunes detectadas por parte de los colaboradoresenSerpinsonlassiguientes:

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Mejoramientodelosnivelesderentabilidaddelaempresa; Quelaempresaseaunafuentesustentabledeempleo;

4.1.3. AnlisisExterno
El ambiente externo est integrado por un conjunto de condiciones y colectividades que afectan de la misma forma a todas las organizaciones de un mismo sector o actividad y que, slo son potencialmente relevantes para la actividad de una empresa. Afecta a todas las empresas, englobando a todos los elementos que lo componen, es el anlisis de este ambiente lo que denominamos anlisis externo. suministran a los gerentes un medio racional y objetivo para analizar la dinmica de las industrias en las que compiten sus compaas y ayudarles a identificar las oportunidades y las amenazas que existen en ellas. Las oportunidades surgen cuando una empresa puede aprovechar las condiciones de su ambiente para formular e implantar estrategias que le permitan volverse ms redituables. Las amenazas se dan cuando las condiciones en el ambiente externoponenenpeligrolaintegridadylarentabilidaddelnegociodelacompaa.8. Es evidente la necesidad de estudiar del medio exterior a la empresa, su importancia viene caracterizada por los fuertes cambios daos en los ltimos aos, que han configurado un entorno competitivo,definidoporuncambioestructuralrespectoapocasrecientes.

MICROAMBIENTE
Para iniciar el anlisis externo comenzaremos primeramente analizando el atractivo del entorno competitivo de esta industria, las empresas dentro de una misma industria cuentan con condiciones similares en funcin de las cuales funcionan, segn Porter M. son cinco las fuerzas que se deben analizar, siendo estas: la competencia actual, los posibles competidores, los sustitutos, los clientes, los proveedores; es el anlisis de estas fuerzas lo que nos permite establecer la posicin actual de 8Hill,Charles/Jones,Gareth,Administracinestratgicaunenfoqueintegrado,p.39.

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nuestraempresaenelsectorindustrialespecficamenteenelmicroambiente.Auncuandolapresin competitiva en varias industrias nunca es exactamente igual, el proceso competitivo funciona de una manera bastante similar, lo que nos permite en empleo de un marco de referencia analtico comn para medir la naturaleza y la intensidad de las fuerzas competitivas. Como demostr de forma convincente el profesor Michael Porter (Figura 3.1.), de la Harvard Business School, el estado de la competenciaenunaindustriaesunacombinacindelascincofuerzascompetitivas: 1. Elantagonismoentrevendedoresrivales(Competidoresenelsectorindustrial).

2. Elingresopotencialdenuevoscompetidores(Competidorespotenciales). 3. Los intentos mercadolgicos de algunas compaas de otras industrias para atraer a los clienteshaciasuspropiosproductossustitutos(Sustitutos). 4. Las presiones competitivas emanadas de la colaboracin y la negociacin entre proveedoresyvendedores(Proveedores). 5. Las presiones competitivas que surgen de la colaboracin y la negociacin entre vendedoresycompradores(Compradores).9
FIGURA3.1.MODELODELASCINCOFUERZASDEMICHAELPORTER Elaboradopor:RenzoAguirreIdrovo Fuente:SALAZAR,Francisco,Gestinestratgicadenegocios,2005,pgina43

CompetidoresenelSectorIndustrial

9Thompson,A/Strickland,Administracinestratgicatextosycasos,p.81,82.

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En este punto es necesario analizar a todos aquellas empresas que estn dentro de la industria, existe un gremio que agrupa a las agencias de publicidad que es la Asociacin de Agencias de Publicidad del Ecuador, sin embargo, no es un gremio que obliga a todas las empresas existentes de publicidad a ser parte de ellas y los medios tampoco exigen a las agencias que sean parte de este gremio para reconocerlas. Cuanto mayor sea el nmero de competidores existentes en el sector menos ser la posibilidad de diferenciacin para sus productos, cuanto mayor sea el exceso de capacidadproductivadelaindustria,mayorserlaprobabilidaddelarivalidadcompetitiva.10
FIGURA3.2.RANKINGGENERALDEAGENCIAS Elaboradopor:RenzoAguirreIdrovo Fuente:IBOPETIME(2008)
R A N KI N G G EN ER A L D E A G EN C I A S EST I M A D O D E I N V ER SI O N R EA L EN ER O A D I C I EM B R E D EL 2 0 0 8 AGENCIAS TODOS NORLOP THOM PSON ASOCIADOS RIVAS & HERRERA/ YOUNG & RUBICAM M CCANN ERICKSON GARWICH QUALITAT DEM ARURI PUBLICITAS TACTICA M ARK PLAN DELTA CREACIONAL D'ARCY SALTIVERY/ OGILVY KOENIG & PARTNERS PUBLICIDAD VIP PUBLICIDAD FCB/ ARTEFILM E VERITAS SERVICIO DE PUBLICIDAD INTEGRAL PUBLIGRATA LA FACULTAD LAUTREC OTROS TOTAL INV EST. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 11 1 2 1 3 1 4 15 1 6 17 1 8 1 9 20 21 % M EDIOS DIARIOS REVISTA SUPLEM ENTO TV RADIO INV EST.(% )H INV EST.(% )H INV EST.(% )H INV EST.(% )H INV EST.(% )H 28,0% 19,7 23,6 28,8 7,7 4,2 9 28,7 15,6 4,1 35,2 31 ,1 28,2 33,5 42,8 1 4,4 42,9 48,7 17,8 1 6,9 39,3 61 ,6 6,1 % 4 3 5,4 1 0,3 4,7 5,1 3,4 3,7 4,8 7,2 8,2 7,7 2,1 5,1 5,5 4,2 2,3 0,8 6 7,4 1 9,8 4,4% 2,5 2 2,6 1 ,1 1 ,9 2 2,6 1 ,1 0,8 8 3,9 2,6 1 0,1 2,9 7,8 2,9 1 6,7 0,4 7,3 4,6 7,9 5,5% 69,3 68 56,9 78,4 87,1 79 59,2 75,2 89,3 43 52,1 56,8 50,1 38,7 69,5 43,8 1 9,3 77,6 62 43,2 6,3 6,3% AEAP 4,5 SI 3,5 SI 6,3 SI 2,5 SI 2 SI 4,9 SI 6 SI 4,3 SI 1 SI 6,6 SI 4,7 SI 4,7 SI 4,2 SI 1 0,4 SI 2,7 SI 6,1 SI 1 3 SI 3,4 SI 7,8 SI 5,5 SI 4,4

300.062.1 54 1 00,0% 28.295.911 9,43% 25.670.755 8,56% 21 .261 .239 7,09% 20.238.922 6,74% 1 5.449.582 5,15% 14.570.31 3 4,86% 1 3.978.1 28 4,66% 1 2.696.474 4,23% 7.91 9.478 2,64% 6.875.21 4 2,29% 6.1 60.843 2,05% 4.655.036 1 ,55% 4.1 42.704 1 ,38% 3.81 5.1 90 1 ,27% 3.401 .91 3 1 ,1 3% 3.159.047 1 ,05% 3.045.041 1 ,01 % 2.084.324 0,69% 1 .536.246 0,51 % 1 .328.747 0,44% 99.777.048 33,25%

SegnlaAsociacinEcuatorianadeAgenciasdePublicidad(AEAP)existen31empresasafiliadasa este gremio (Anexo 3), sin embargo, no todas las empresas dedicadas a la comunicacin y a la publicidad pertenecen a la AEAP, pero si se reconoce que las ms importantes estn agremiadas como se puede confirmar con fuentes de IBOPE TIME que coincide con este anlisis. Por otro lado segnfuentedelaSuperintendencia deCompaaseregistran348empresascuyaactividadprincipal

10Best,Roger,MARKETINGESTRATGICO4ta.edicin,EDITORIALPEARSON,Madrid,2005,p.182.

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registrado en sus estatutos es la Publicidad, clasificadas en su base de datos de la siguiente forma K: ACTIVIDADESINMOBILIARIAS,EMPRESARIALESYDEALQUILER;K7430:PUBLICIDAD. Del total de empresas registradas en la Superintendencia de Compaas apenas una pequea parte,lamayoraagremiadasenlaAEAP,estncalificadasporlosprincipalesmediosdecomunicacin delpas,enestesentido,entonces,hayquedestacarquenotodaslaempresasqueseregistranenla Superintendencia de Compaas como Agencias de Publicidad tienen actividades de negociacin con los medios de comunicacin. Segn IBOPE TIME (Figura 3.2.) sepuede ver que Serpin Publicidad est ubicadoenelpuesto17defacturacinenestegremioconunacuotademercadodel1.01%.

OPORTUNIDADES El 10% de las empresas registradas en la Superintendencia son calificadas por los medios de comunicacin; Existe un grupo de pequeas agencias que no estn calificadas por los principales medios. AMENAZAS La capacidad de negociacin de las grandes agencias o de las centrales de medios hacen que los clientes las prefieran; Actualmente el Estado cuenta con un grupo de agencias, que con el aval del Secretario de la Administracin del gobierno, manejan toda la comunicacin estatal.

CompetidoresPotenciales

Los competidores potenciales lo definiremos a travs del anlisis de lasbarreras de entrada y

de salida para la industria de la publicidad. Aquellas empresas que disfruten de una ventaja competitivasostenible,encostesoentecnologa,implantanunabarreradeentradaal mercado,que desanima a la competencia el atractivo de un sector se refuerza cuando la competencia puede abandonarconfacilidadelmercado.11

Ingresar al gremio reconocido de los medios de comunicacin no es fcil, sin embargo,

debemos analizar cada uno de los medios, el ser reconocidos por los principales medios y los ms reconocidos es lo ms difcil, pero no todos plantean estas barreras de entrada, la mayora de las radios reconocen casi a la totalidad de agencias, los medios impresos establecen ciertas reglas para

11Best,Roger,Marketingestratgico,4ta.edicin,EditorialPearson,Madrid,2005,p.181.
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esta calificacin, pero los ms exigentes son El Comercio y El Universo; lo que tiene que ver con canales de televisin establecen barreras de entrada muchos grandes especialmente Ecuavisa que es elmediotelevisivoconmayorpoder. EncuantoalainversintecnolgicadeunaAgenciadePublicidadtienequeverconelnivelde

facturacin que tenga inicialmente, en realidad no es un limitante de ingreso a la industria, una empresa que pretenda entrar en esta negocio debe contar con capital de trabajo que le permita financiar las actividades de comunicacin de su cliente puesto que los medios ms grandes y los ms utilizadosexigenprepagoindependientedeltamaodelaagenciaodelainversinenelmedio. A pesar de lo analizado se puede concluir que ha existido un fenmeno de creacin de

agencias en los ltimos diez aos segn un informe de IBOPE TIME existen ms de 100 agencias que no pertenecen a la AEAP, concluyendo que el negocio se torna menos rentable por la cantidad de posiblescompetidoresqueseincorporarnenlosprximosaos.

OPORTUNIDADES Las nuevas empresas publicitarias no cuentan, al iniciar, con la calificacin de todos los medios; La experiencia es un factor determinante a la hora de escoger la agencia. AMENAZAS La afiliacin en la AEAP no es un factor determinante a la hora de escoger una agencia; El no contar con la representacin internacional disminuye la posibilidad de obtener clientes internacionales con base en el Ecuador.

Sustitutos

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Cuando ms productos sustitutivos se encuentren a disposicin de los clientes ms fcil les

resultar cambiar de marca. La facilidad de cambio de producto, intensifica la competencia y disminuyeelpotencialdebeneficioyatractivodelsector.12 Se ha detectado un fenmeno que es la existencia de muchos talleres de diseo por los que

optan actualmente muchas de las marcas en el Ecuador, este fenmeno se da por la rapidez de respuestaconlaquecuentanlosclientesalmomentodedesarrollarcampaaspublicitariaspequeas y rpidas. Por otro lado actualmente muchas productoras han incursionado en el mundo de la publicidad,puestoqueunavezrealizadalaproduccindeuncomercialtelevisivo,porejemplo,optan por desarrollar desde la estrategia comunicacional hasta el manejo de los medios. Las imprentas tambin han incursionado en este tema. Muchos proveedores, entonces, suplantan la necesidad de unclienteenelasesoramientopublicitarioporloantesmencionado.

OPORTUNIDADES La experiencia es un factor determinante a la hora de escoger la agencia. AMENAZAS Las empresas publicitarias no reconocidas por los medios pueden realizar el trfico a travs de las centrales de medios existentes en el pas;

Proveedores

Si una empresa es un gran comprador de una materia prima (poco importante para l) y se

encuentra en un sector en el que los costes de cambio son pequeos, el poder de negociacin de la empresasuministrador,engeneral,serpequeo.13 El mercado publicitario cuenta con una gran cantidad de proveedores tanto en televisin,

radio, prensa, revistas, vallas y proveedores adicionales como productoras, imprentas, BTL, etc. Hay que destacar dos categoras de proveedores, aquellos que tienen un gran poder y aquellos que por

12Best,Roger,Marketingestratgico,p.181. 13Ibd.,p.181.

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no tener un gran impacto publicitario no lo tienen, por ejemplo en televisin tienen un gran poder EcuavisayTeleamazonasporelaltoimpactoquetienenylagrandemandaquelasmarcastienenpor su programacin, en prensa es el caso de El Comercio, El Universo, El Expreso, El Extra, El Tiempo, el resto de medios impresos en este segmento no tienen un gran poder de negociacin. Las radios son las que menor poder de negociacin tienen por la existencia excesiva de estas en el mercado. En revistassedaunfenmenomuyparecidoqueelderadios,sinembargo,existenrevistasquetieneun fuerte poder de negociacin, entre ellas Vistazo, Hogar, Estadio. Las empresas de vallas tienen un poder de negociacin mediano al ser un medio demandado pero consciente de que las marcas no requieren definitivamente de ellas para comunicar. Los proveedores externos existen muchos por lo queelpoderdenegociacindeellosesbajo.

OPORTUNIDADES Existen medios con bajo poder de negociacin lo que permite obtener una mejor rentabilidad y ventajas adicionales; Los medios con mayor poder de negociacin reconocen a Serpin Publicidad como una agencia para generar negocios. AMENAZAS Algunos medios no estn considerando a la agencia para generar negocios, es decir, van directamente donde los clientes y les otorgan descuentos directos; Los clientes prefieren los medios de alto impacto por lo que estos medios obtienen un poder de negociacin muy alto por su alta demanda.

Clientes

Cuando el nmero de clientes sea relativamente pequeo y puedan cambiar fcilmente de suministrado, gozarn de un considerable poder de negociacin de compra, lo que disminuir el atractivodelmercado14 Segn un informe de IBOPE TIME existen un poco ms de 13.000 anunciantes (Figura 3.3.) en el pas,deestoscasiel80%deltotaldelainversinlatienenmenosdel3%deltotaldeinversionistas,yel restante97%deanunciantestienenapenasel21%deltotaldeinversinenpublicidad. 14Best,Roger,Marketingestratgico,p.181.

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 FIGURA3.3.ANUNCIANTESPORMONTODEINVERSIN Elaboradopor:RenzoAguirreIdrovo Fuente:IBOPETIME(2008)

ANUNCIANTES POR MONTO DE INVERSIN

MONTO DE INVERSIN 1000.000 y ms 500.000 a 999.999 100.000 a 499.999 1 a 99.999 TOTAL ANUNCIANTES NUMERO 46 40 280 13.128 13.494 PORCENTAJE 0,34% 0,30% 2,07% 97,29% VALOR 146.561.598,90 29.157.361,00 66.784.629,00 65.349.567,00 307.853.155,90 INVERSIN PORCENTAJE 47,61% 9,47% 21,69% 21,23%

FIGURA3.4.PRINCIPALESANUNCIANTESDELPAS Elaboradopor:RenzoAguirreIdrovo Fuente:IBOPETIME(2008)

20 PRINCIPALES ANUNCIANTES EN EL PAIS

CLIENTE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 GOBIERNO NACIONAL UNILEVER ANDINA JABONERIA NACIONAL S.A. CONECEL OTECEL COLGATE PALMOLIVE DEL ECUADOR JOHNSON & JOHNSON GENERAL MOTOR M. I. MUNICIPIO DE GUAYAQUIL PROCTER & GAMBLE IMPORT. EL ROSADO DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO ALICORP NESTLE DEL ECUADOR BOEHRINGEN INGELHEIM DEL ECUADOR LOTERIA NACIONAL QUALA PROD. FAMILIA SANCELA DEL ECUADOR S.A. INDUST. TIA S. A. BAYER DEL ECUADOR S.A. BANCO DEL PICHINCHA TOTAL INVERSIN 17.164.571 12.161.710 11.883.883 10.547.966 5.892.386 5.567.831 4.350.785 3.896.337 3.829.607 3.558.573 3.304.021 3.095.877 2.840.280 2.828.012 2.809.227 2.654.434 2.349.228 2.295.226 2.245.956 2.209.320 105.485.231 % 5,72% 4,05% 3,96% 3,52% 1,96% 1,86% 1,45% 1,30% 1,28% 1,19% 1,10% 1,03% 0,95% 0,94% 0,94% 0,88% 0,78% 0,76% 0,75% 0,74% 35,15%

Por otro lado observamos que los 20 principales anunciantes reportan el 35% del total de inversin publicitaria, el principal inversionista publicitario en la actualidad es el Gobierno Nacional,

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siguindole marcas privadas, en su mayora internacionales y cuyas marcas son manejadas por agenciasquetienenrepresentacininternacional. Existe adems (Figura 3.4.) un gran porcentaje de anunciantes (25%) que no trabajan con una agencia de publicidad el restante 75% tiene y trabaja con una agencia de publicidad establecida en el pas,tantonacionalescomointernacionales,onacionalesconunarepresentacininternacional. EsimportantedestacarquenotodoslosanunciantesenelEcuadortienenagencia(figura3.5.),lo queabreunaoportunidadinteresante paratrabajarconellos,el 75%deanunciantescuentanconuna agencia,porotroladoelrestante25%notienenocuentanconesterespaldo.
FIGURA3.5.ANUNCIANTESCONOSINAGENCIA Elaboradopor:RenzoAguirreIdrovo Fuente:IBOPETIME(2008)

ANUNCIANTES CON, SIN AGENCIA

INVERSIN SIN AGENCIA CON AGENCIA TOTAL 78.058.953 229.794.203 307.853.156 PORCENTAJE 25,36% 74,64%

OPORTUNIDADES Existe un extenso mercado publicitario con ms de 13.000 anunciantes; Hay un 25% de inversin que no tiene agencia de publicidad. AMENAZAS El Gobierno Nacional es manejado por un grupo privilegiado de Agencias lideradas por el Sr. Vinicio Alvarado, Secretario de la Administracin Pblica. Ms del 80% de los 20 principales anunciantes cuentan con su agencia de publicidad con la representacin de la agencia con la que trabaja la matriz.

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MACROAMBIENTE

FIGURA3.6.ANLISISDELMACROAMBIENTE Elaboradopor:RenzoAguirreIdrovo Fuente:Hill,Charles/Jones,Gareth,ADMINISTRACINESTRATGICAUNENFOQUEINTEGRADO,MCGRAWHILL INTERAMERICANA

El anlisis de Macroambiente (Figura 3.6.) implica una revisin general de varios factores entre ellos el lado Poltico Legal puesto que es el Estado el que interviene en la economa de un pas mediante la poltica monetaria y fiscal, as como mediante regulaciones de distintos mercados como el laboral y los mercados financieros; por otro lado es importante analizar la Economa del pas, que es la forma en que la sociedad se inserta en la reparticin de bienes y servicios que la economa ofrece, es importante analizar el tamao del mercado las distintas variables macroeconmicas que afectan este desarrollo, entre otras. Este anlisis nos permite asentarnos sobre una realidad, esa realidad del pas, donde la empresa no tiene dominio pero que al conocer su tendencia puede hacer deestasituacinunasituacinmanejable.Delamismamaneraenquelasdecisionesylasacciones de los gerentes estratgicos pueden a menudo modificar la estructura competitiva de la industria, tambin pueden hacerlo las condiciones o fuerzas cambiantes en el macroambiente, es decir, el contextopoltico,social,demogrfico,tecnolgicoyeconmicomsamplioenelquelasempresase industrialesseencuentraninsertas.Loscambiosenlasfuerzasdelmacroambientetienenunimpacto

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directo sobre cualquiera o sobre todas la fuerzas del modelo de Porter, con lo cual modifican la fuerzarelativadeestasfuerzasy,conello,elatractivodeunaindustria.15
AmbienteMacroeconmico Producto Interno Bruto. De acuerdo a cifras revisadas del Banco Central del Ecuador (BCE) (Figura

3.7.), la economa ecuatoriana creci al 2.7% en el ao 2007 (el ritmo ms bajo de Amrica latina) y el 5.32% en el 2008. Este dinamismo estara basado esencialmente en una fuerte expansin fiscal, tanto engastocorrientecomodecapital,paraelsegundotrimestre2008,conimportantescrecimientosde lossectoresdesuministrodeelectricidadyagua(25.6%),construccin(21.3%)yadministracinpblica y defensa (19.7%) y finalmente en el segundo semestre del 2008 por los altos precios internacionales alcanzados de el barril de petrleo. Segn la misma entidad en el ao 2008 la economa ecuatoriana crecien6,52%,conungranaportedelaeconomapetroleraquecrecienel7,95%.
FIGURA3.7.VARIACINANUALDELPIB Elaboradopor:RenzoAguirreIdrovo Fuente:BancoCentraldelEcuador

Lossectoresconmayorcrecimientofueronlaadministracinpblica(14,64%),laconstruccin (13,85%)delquemsdel65%sedioenbaseafondospblicos,elsuministrodeelectricidadyagua (12,65%),laintermediacinfinanciera(11,25%)ylaindustria(8,10%).Estascifraspresentanunao

15Hill,Charles/Jones,Gareth,Administracinestratgicaunenfoqueintegrado,p.64.

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favorableperoconcrecimientoquedependiengranmedidadelgastopblico.ElBancoCentral prevuncrecimientodelaeconomasuperioral3%,perounescenariomenosalentadorlootorgael bancoMundialaldecirqueelEcuadortendrunacadaensueconomadel2%. DeacuerdoalBCE,elmayordinamismoeconmicodelaprimermitadde2008semoderaraenla segunda parte, con una proyeccin oficial de 4.3% para el crecimiento en 2008, mientras las estimaciones de organismos internacionales como el FMI y la CEPAL estn ms cercanas al 3%. Varias misiones internacionales han provisto asistencia tcnica para revisar la metodologa de las cuentas nacionales.
Inflacin. La inflacin anual alcanz 7.44% a abril del 2009 (Figura 3.8.), con una inflacin

acumulada en el ao de 2.28%. El repunte inflacionario con respecto al mismo periodo del ao 2008 refleja en buena parte los altos precios internacionales. La inflacin anual a septiembre fue de 10% explicada por una contribucin mayor de los bienes transables (7.1%) que de los bienes no transables (2.9%). Segn datos del INEC el ndice inflacionario mensual (marzo 2009) cerr en 1,09%, la inflacin anual en cambio bajo a 7,44% frente al 7,85% del mes anterior, una acumulada que sum 2,28% contra el 1,18% de febrero, el crecimiento del ndice es consecuencia del fuerte invierno que da carreteras, ocasionandoescasesdeciertosalimentos.
FIGURA3.8.INFLACINMENSUAL Elaboradopor:RenzoAguirreIdrovo Fuente:BancoCentraldelEcuador

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Alserunpasdolarizado,elEcuadorhavistosumonedafluctuardeacuerdoalaposicinrelativa de las monedas de sus socios comerciales frente al dlar. Luego de dos aos de debilidad internacionaldeldlar,losltimosmeseshanvistounafuerteapreciacindeestamonedaasociada a la crisis financiera internacional y depreciaciones de las divisas de muchos pases latinoamericanosy una deterioracin de la competitividad precio de los productos ecuatorianos. As el tipo de cambio efectivo real (que resume las fluctuaciones relativas de las monedas y la inflacin de los socios comerciales frente al Ecuador) se depreci en cerca de 9% entre enero 2006 y agosto2008,antesderetornaranivelescercanosalosdelao2006paraelmesdeoctubre2008.
Tasas de Inters (ACTIVA). La tasa activa (Figura 3.9.), luego de que el Ecuador adopt la

dolarizacin, ha tenido una tendencia decreciente, es as como se puede observar un descenso de: 11.19% en el 2003 a 7.65% en el 2004, registrndose un valor hasta octubre del ao 2006 de 9,22%, en los ltimos aos ha mantenido una estabilidad que no ha superado del 11% y mantenindose en los ltimosmesesenpromediosdel9,24%.Hayquedestacarqueporlacoyunturapolticaqueelpasest viviendo, si bien la tasa se ha mantenido, la banca est con polticas restrictivas en el crdito. Lo que dealgunamanerainfluyeenlaspolticasfinancierasinternasdelacompaa.
FIGURA3.9.TASADEINTERSACTIVA Elaboradopor:RenzoAguirreIdrovo Fuente:BancoCentraldelEcuador

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El comportamiento de esta variable es crtico, para la presente planificacin, ya que para la diversificacin de servicios en la agencia, de ser una de las estrategias, se pretende recurrir posteriormente a entidades bancarias, para el financiamiento de estos proyectos, y por las condicionesdescritasselopodradquirirconciertasdificultades.
Cuentas Fiscales. Las cifras fiscales (Figura 3.10.) muestran un fuerte crecimiento de los ingresos,

gracias a los altos precios del petrleo, que han alimentado un acelerado ritmo de incremento del gasto pblico. De acuerdo al BCE, el sector pblico no financiero (SPNF) de enero a julio del 2008 registr USD 12,683 millones de ingresos totales, con un 75.9% de crecimiento anual. Este marcado incremento reflej una multiplicacin por 3.5 veces de los ingresos petroleros, as como un crecimiento (25.2%) de los ingresos tributariosimpulsados por una buena recaudacin del impuesto a la renta, reflejando en parte esfuerzos de recaudacin y eficienciaas como mejores resultados operativosdelasempresaspblicas.
FIGURA3.10.CUENTASFISCALES Elaboradopor:RenzoAguirreIdrovo Fuente:BancoCentraldelEcuador

Cuentas fiscales (Sector pblico no financiero, en millones de dlares)

Ingresos Totales Petroleros No Petroleros IVA A la renta Supervit empresas pblicas Gastos totales Gasto corriente Sueldos y salarios Intereses de deuda Gastos de capital Balance fiscal Balance primario Fuente: Banco Central del Ecuador Ene-Jun 2007 5,929 1,265 4,411 1,286 875 254 4,948 3,701 1,656 416 1,248 988 1,404 Ene-Jun 2008 10,572 4,654 5,381 1,407 1,203 537 8,733 5,799 2,074 391 2,934 1,839 2,230 Cambio (%) 78.3 268.0 22.0 9.4 37.5 111.8 76.5 56.7 25.2 -6.1 135.2 86.1 58.8

Por su parte, los gastos totales se incrementaron en 73.6% a julio 2008, alcanzando 10,609 millones de dlares. El gasto de capital tuvo un repunte sustancial (116.5%) que refleja una intensa actividad en obra pblica, y en algunos casos la entrega de grandes anticipos para proyectos importantes, no necesariamente traducidos en avance de obra realas como el gasto corriente

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(56.0%), incluyendo sueldos y salarios (27.7%) y varios programas pblicos de transferencias y subsidios.En2008hastajulio,elsupervitfiscaldelSPNFllega2,074millonesdedlares. Paralelamente (Figura 3.11.), el pago de intereses ha continuado reducindose, como reflejo de la reduccin gradual de la deuda externa, cuyo saldo lleg a 10,017 millones (19.6% del PIB) en septiembre 2008 menor al 22.6% del PIB observado en diciembre 2007. El saldo de la deuda pblica internallega2,967.1millones(5.8%delPIB),menoral7.1%delPIBobservadoendiciembre2007.
FIGURA3.11.BALANZADEPAGOS Elaboradopor:RenzoAguirreIdrovo Fuente:BancoCentraldelEcuador

Balanza de pagos (en millones de dlares)

Ene-Jun 2007 Cuenta Corriente Balanza comercial Exportaciones de bienes Importaciones de bienes Balanza de servicios Balanza de renta Balanza de transferencias Remesas Balanza de capital y financiera Inversin extranjera directa Errores y omisiones Reservas internacionales* *El signo negativo significa un aumento Fuente: Banco Central del Ecuador 448.1 596.9 6,480.7 -5,883.8 -660.9 -997.8 1,509.9 1,447.7 731.3 292.4 -63.8 -1,181.0 Ene-Jun 2008 2,539.1 2,603.0 10,454.9 -7,851.9 -733.1 -906.2 1,575.2 1,471.1 3.9 510.1 96.9 -2,582.3 Cambio (%) 466.6 336.1 61.3 33.4 10.9 -9.2 4.3 1.6 -99.5 74.5 -251.9 118.7

Enelprimersemestre2008,lamarcadamejoradelsupervitdecuentacorrienteexterna(quese multiplicpor4.7vecesfrenteasimilarperododelaoanterior)reflejesencialmenteunamejorade la balanza comercial, como consecuencia sobre todo de las mayores exportaciones petroleras. Un ligerodeteriorodelabalanzadeserviciossecompensporunamejoraenlabalanzaderentas. El incremento marginal de las remesas (1.6%) traduce una reduccin de dicho rubro en meses recientes, como consecuencia de la crisis econmica que afecta a Estados Unidos, Espaa e Italia, los principales destinos de los migrantes ecuatorianos. La balanza de capital y financiera fue equilibrada en el primer semestre 2008. La mayor inversin extranjera fue compensada por salidas de capital, asociadas principalmente a pagos de deuda externa pblica y privada. El repunte de la cuenta

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corriente financi una acumulacin de las reservas internacionales de libre disponibilidad, que alcanzaronUSD6,103millonesajunioyUSD6,274millonesafinesdeoctubre2008. Las relaciones del gobierno con algunos inversionistas extranjeros han sido tensas. Luego de complejas negociaciones en el ao 2008, se renovaron los contratos de operacin de la telefnica AmricaMvilyTelefnicaylaspetrolerasRepsolYPFyPetrobras.Frenteafallasenlahidroelctrica SanFranciscoalospocosmesesdesuentradaenoperaciones,elgobiernodecidirescindirtodoslos contratos existentes con la constructora brasilea Oderbrecht e inici un proceso de arbitraje en la Cmara de Comercio de Pars orientado a no pagar un prstamo asociado por USD 240 millones con elBancoNacionaldeDesarrolloEconmicoySocial,loquehaenturbiadolasrelacionesconBrasil.
Situacin Internacional. La crisis financiera y poltica internacional podra impactar al Ecuador de

maneraparticularmenteseveraenelfrenteexterno: La balanza de pagos podra verse afectada fuertemente por la combinacin de la brusca cada de lospreciosdelpetrleoydeotroscommodities,lasmenoresremesasdelosemigrantesecuatorianos en Estados Unidos, Espaa e Italia y la menor disponibilidad de financiamiento externo, agudizada porlasdecisionesdelpasenmateriadedeudaexternayporlastensasrelacionesconlosorganismos multilaterales. Contrariamente a otros pases de la regin, el Ecuador ha tenido muy limitados acercamientosconestosorganismosparadisponerdeunblindajefinancieroconapoyomultilateral. Un factor agravante en el caso ecuatoriano es la rigidez cambiaria impuesta por la dolarizacin, en un contexto de devaluaciones marcadas de muchos de los socios comerciales regionales del pas frente al dlar. En ese contexto, las rigideces internas de la economa (en trminos de mercado laboralyderecientesincrementossalarialesimportantes)complicanmslacapacidaddelaeconoma deadaptarserpidamenteaunshockexternofuerte. La alta dependencia fiscal frente a los precios del petrleo, combinada con el ritmo acelerado de crecimientodelgastopblicoylasexpectativasdemayoresgastosparahacerefectivoslosderechos ciudadanos ampliados por la nueva Constitucin y conforme se acerquen las elecciones generales de

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abril 2009 podran implicar un deterioro importante de las finanzas pblicas, afectando potencialmente su sostenibilidad. Sin embargo, es importante anotar que el pas dispone an de ahorros significativos acumulados gracias a los altos precios del petrleo, que le permitiran financiar poralgntiempoegresosfiscaleselevados. La decisin final que adopte el pas en cuanto a los pagos de deuda externa podra potencialmente implicar acciones legales de acreedores contra el pas, dificultar las relaciones con Brasil,ydificultarlasaccionesoperativasqueelpaspuedarealizarconsusactivosinternacionales. Algunas medidas de poltica econmica podran a su vez implicar cierta debilidad para el sector financiero, que ha visto en los ltimos aos un par de episodios en los que los mecanismos de resolucin bancaria han funcionado con mucha lentitud. Las reformas a la Ley de Seguridad Financieraque podran centralizar en el Estado el manejo de la liquidez de precaucin de la banca privaday la imposicin de una tasa mayor para el impuesto a la salida de capitales podran generar ciertas reticencias por parte de grandes depositantes. El sistema financiero permanece bastante lquido, aunque sujeto a heterogeneidad segn el tamao de las instituciones y a una concentracin depasivosquesiguesiendobastantemarcada. Ensueditorialdelmesdemayo,larevistaEkosmencionalanecesidadimperiosademanteneren la agenda temas como tecnologa y globalizacin adems de otros como la energa renovable, la biotecnologa, la gentica, la nanotecnologa donde las multinacionales pierden vigencia, por lo tanto, la innovacin ser un gran elemento anti crisis o ideal en la post crisis. Por otro lado dice que Amrica Latina se ver afectada por la caracterstica de lo que est sucediendo: crticas en la economa social de mercado, se cuestiona la globalizacin comercial, el sistema financiero est en descrdito, el capitalismo continua pero con factores distintos, hay factores de estmulo de ahorro que reprime el consumo privado lo que afecta el consumo social, capitalismo ms regulado y controlado, mayor apertura externa, es indispensable recuperar los valores de honestidad y de solidaridad.

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OPORTUNIDADES Apertura del gobierno para la explotacin minera en el Pas, esto permitir que nuestro cliente Consejo de Minera Responsable reactivar sus actividades de comunicacin en el presente ao. Tasas de inters estables; Aumento del gasto en publicidad del gobierno; Estabilizacin de la inflacin. AMENAZAS Inestabilidad econmica nacional e internacional. Restricciones crediticias de la banca al sector productivo por inestabilidad poltica y econmica del pas.

AmbientePolticoyLegal

FIGURA3.12.TRANSPARENCIAINTERNACIONAL Elaboradopor:RenzoAguirreIdrovo Fuente:TransparenciaInternacional

El pas a partir del ao de 1997 ha tenido una serie de conflictos de tipo poltico, al punto de en apenas 10 aos contar con ms de 8 presidentes, esto ha hecho del Ecuador un pas con amplio margen de inseguridad e incertidumbre poltica, sin embargo, a pesar de este fenmeno el pas ha sabido reponerse y salir adelante. El actual presidente ecuatoriano, el Economista Rafael Correa, fue elegido en el ao 2007 y reelegido en el 2009, luego de haber a travs de la Asamblea Nacional Constituyente, logrado un nuevo texto constitucional, que a decir de sus detractores polticos est hecho a la medida para que l haga de las suyas. Por otro lado el actual Secretario de la Administracin,elLicenciadoVinicioAlvarado,reconocidopublicistamanejatodalacomunicacindel estado,estohahechoqueapenasungrupodeagencias,ensumayora,miembrosdeldirectoriodela

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AEAP, sean quienes manejen la publicidad del Gobierno Nacional, tomado en cuenta que este es el mayorfacturadorenpublicidad. Jurdicamente el pas no ha evolucionado, la incertidumbre jurdica conjuntamente con la incertidumbre poltica ha hecho que la inversin extranjera no repunte en el pas en los 2 ltimos aos, no se puede decir que se cuente con un sistema jurdico que garantice el normal desenvolvimiento jurdico del pas. Lacalificacin del Ecuador como uno de los pases ms corruptos de Amrica Latina por parte de Transparencia Internacional, refleja sin duda un problema que proviene del funcionamiento del Estado y la sociedad ecuatoriana. El Ecuador sigue entre los pases ms corruptos del mundo (Figura 3.12.), se encuentra en el puesto 138, con igual calificacin que Venezuela(2,3/10),solamentemejorqueHait(1,8),enAmricaLatinayelCaribe. Elfenmenocorrupcindebilitaessistemademocrticoyatentaaladistribucinequitativadela riqueza de las naciones llevando a millones de personas a la pobreza, lo que ha hecho que a pesar de que con las intenciones que tiene el actual presidente con su revolucin ciudadana no logre esta distribucin equitativa y por lo contrario lo que ha logrado es una polarizacin de la sociedad ecuatorianaentrepobresypelucones.

OPORTUNIDADES Posible estabilidad poltica por la reeleccin del actual gobierno, adems de obtener mayora en la Asamblea Nacional AMENAZAS La corrupcin amenaza el manejo de la publicidad en el Estado; Polarizacin social empleados, pelucones

AmbienteSocial

En Diciembre del ao 2006 la tasa de desempleo (Figura 3.13) se ubic en el 9.03%, tasa que informa el INEC a travs del boletn estadstico del BCE, para el 2007 esta tasa es del 8,66%, lo que

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muestra una tendencia creciente, pudiendo darse esto por consecuencia de la crisis mundial. Segn datosdelINEC,elniveldeocupacinanivelnacionalenel2006semantuvomsaltoqueenel2004y 2005,estojustificaelaumentodelconsumodeloshogares,sinembargo,losnivelesdedesocupacin han sido ms altos en referencia a los perodos analizados. Por otro lado durante el primer trimestre del 2009 71.258 personas perdieron sus empleos lo que significa que el 8,6% de de la Poblacin Econmicamente Activa (PEA) est sin trabajo. La tasa aumento 1,7% con respecto a marzo del ao pasado y 1,3% en comparacin con diciembre del 2008. Por sectores, el de la construccin es uno de los que mayor impacto registra, segn la Cmara de la Construccin de Quito, se estima que en este primer trimestre se eliminaron 20.000 puestos de trabajo por la contraccin de crditos para el financiamientoylasremesas.
FIGURA3.13.TASADEDESEMPLEO Elaboradopor:RenzoAguirreIdrovo Fuente:BancoCentraldelEcuador

AO 1999 2000 2001 2004 2005 2006 2007 2008 2009(3T) Se puede mencionar tambin que la capacidad de las familias ecuatorianas para acceder a un nivel bsico de consumo no ha mejorado en los ltimos cinco aos, esto se da a pesar del continuo incremento del salario real, el deterioro del salario es menor a partir del 2003, ao en el que la inflacin ha permanecido ms estable, lo que debemos tomar en cuenta es que el salario real TASADE DESEMPLEO 9,00% 10,90% 9,20% 11,50% 8,60% 7,90% 7,00% 8,66% 9,10%

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promedio del 2006 fue apenas superior al del ao 1996, es decir, el salario real tard casi una dcada enrecuperarse.
OPORTUNIDADES Por el desempleo se pueden encontrar personal calificado que haya perdido su trabajo AMENAZAS Incremento del desempleo; Cada de la capacidad de consumo de las familias

4.1.4. AnlisisInterno.
Para el anlisis interno de Serpin Publicidad lo haremos con la referencia terica de la cadena de valor, concepto desarrollado por Michael Porter, en los aos 80. En este sentido la ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo, radica en las muchas actividades discretas quedesempea una empresa en el diseo, produccin, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posicin de costo relativodelasempresasycrearunabaseparaladiferenciacin.Unaventajaenelcosto,porejemplo, puede surgir de fuentes tan disparatadas como un sistema de distribucin fsica de bajo costo, un procesodeensamblealtamenteeficiente,odelusodeunafuerzadeventassuperior. Ladiferenciacinpuedeoriginarseenfactoresigualmentediversos,incluyendoelabastecimiento de las materias primas de alta calidad, un sistema de registro de pedidos responsable o un diseo de productosuperior. enelanlisisinterno,elcualsepreocupaporlaidentificacindelasfuerzasy debilidades de la compaa. Junto con el anlisis de medio externo de sta, el anlisis interno que le daalosgerenteslainformacinnecesariaparaescogerlasestrategiasyelmodelodenegociosquele permitirasuempresalograrunaventajacompetitivasostenida.

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FIGURA3.14.LACADENADEVALOR Elaboradopor:RenzoAguirreIdrovo

El anlisis interno es un proceso en tres etapas. En primer lugar, lo gerentes deben entender el proceso por el cual las empresas crean valor para los clientes y utilidades para ellas mismas y deben comprender el papel de los recurso, capacidades y habilidades distintivas en este proceso. En segundo,debencomprenderqutanimportanteessersuperioreseneficiencia,innovacin,calidady respuesta a los clientes en la creacin de valor y en la generacin de grandes ganancias. En tercero, deben ser capaces de analizar las fuentes de ventaja competitiva de su empresa para identificar qu es lo que est empujando la rentabilidad de su empresa y dnde pueden ubicarse las oportunidades demejoramiento.Enotraspalabras,debensercapacesdeidentificardequmaneralasfortalezasde laempresaalientansurentabilidadycmocualquierdebilidadllevaunareduccinensta.16 La forma sistemtica de examinar todas las actividades que una empresa desempea y cmo interactan es necesaria para analizar las fuentes de la ventaja competitiva. En este captulo, introduzco la cadena de valor (Figura 3.14.) como la herramienta bsica para hacerlo. La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratgicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin existente y potencial. Una empresa

16Hill,Charles/Jones,Gareth,Administracinestratgicaunenfoqueintegrado,p.83.
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obtiene la ventaja competitiva, desempeando estas actividades estratgicamente importantes a menorcosto,omejorquesuscompetidores.

ACTIVIDADESPRIMARIAS.
Las actividades primarias tienen que ver con el diseo, la creacin y la entrega del producto, su comercializacin y el apoyo y el servicio posventa que se le d. En la cadena de valor las actividades fundamentales se descomponen en cuatro funciones: investigacin y desarrollo, produccin, comercializacinyventas,yservicioalcliente.17
InvestigacinyDesarrollo

La Agencia tiene una gran deficiencia en esta rea puesto que no cuenta en realidad con una asignacin de recursos especfica para esta rea, es as, que la empresa no reporta desde su creacin undesarrolloformaldenuevosserviciooinnovacinenlosprocesos,dehechonocuentalaempresa con un manual de procesos de produccin, ni de actividades. No existe tampoco una estrategia establecidaenestecampo.Nosehahechounanlisisdeprocesosquepermitareducir,porejemplo, loscostos,oelmejoramientoocreacindenuevosserviciosquepermitancobrarpreciosmayores.

FORTALEZAS Pese a no contar con un equipo que desarrolle nuevos productos y mejore los procesos, la compaa no ha reportado prdidas en los ltimos 10 aos; DEBILIDADES La empresa no cuenta con procesos establecidos para reduccin de costos; La empresa no cuenta con un equipo que se dedique a el desarrollo de nuevos productos y servicio; No hay una estrategia enfocada a esta rea especfica, La direccin no muestra inters por desarrollar esta rea, la ve como un gasto y no como una inversin, considera adems que no existe el tiempo necesario para hacerlo

Produccin

17Hill,Charles/Jones,Gareth,Administracinestratgicaunenfoqueintegrado,p.90.

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DepartamentoCreativo

Dirigido porel Sr. Gonzalo Arrieta, el departamento creativo es una de las reas ms importantes de la empresa, por cuento es de esta rea por donde salen los conceptos de comunicacin que se utilizarnenlascampaaspromocionalesopublicitariasdelosclientes. Este departamento trabaja en conjunto con el rea comercial y estratgica; entre las principales funcionesdeestedepartamentopodemoscitar: Anlisisdelbriefdelcliente; Desarrollodelejecomunicacionaldelacampaa; DesarrollodelaspiezaspublicitariastantoenATLcomoBTL; Coordinacindeformatosconmediosydepartamentocomercial; Seguimiento y negociacin con proveedores del desarrollo de la produccin publicitaria (Productoras); Desarrollo de avisos puntuales para prensa (intereses generales, convocatorias, mortuorios, remitidos,etc.).
FORTALEZAS Departamento responsable, capacitado y comprometido con las necesidades de los clientes; Actitud entusiasta, alegre, que difiere de algunos departamentos (medios, contables) DEBILIDADES Falta de polticas y procedimientos departamentales; Falta de capacitacin en temas especializados (BTL, mercadeo, promociones, etc.); Falta de comunicacin entre el departamento y la direccin de la empresa; Intolerancia a criterios y opiniones de otros departamentos;

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DepartamentodeMedios

ElreademediosseencuentraacargodelLic.JorgeReinoso,mismaquecuentaconelapoyode una persona ms como auxiliar, para elaborar la gestin del departamento; la unidad se encarga del registro y seguimiento de todas las transacciones realizadas con los medios por la empresa en cadacampaa. La informacin resultante se ve consolidada en los informes de pauta, y son el producto de actividadescomo: Elaboracindelplandemediosparaelcliente Elaboracindelasordenesdepublicacinparalosmedios Negociacindetarifasconlosmedios Monitoreodemediosordenados Declaracindeanexostransaccionales. Manejoderelacionesconlosmedios

Un inconveniente se presenta con los analistas nuevos, ya que su capacitacin no es adecuada, presentndose repetidos errores en los procesos a realizarse. Este departamento cuenta con el apoyodeunsistemainformticoobsoletoqueentorpecelasactividadesdelaempresaynolebrinda lasherramientasnecesariasparadaruncorrectotratamientoalainformacin.
FORTALEZAS Alto nivel de conocimiento en el rea de medios; Buen poder de negociacin de los miembros del departamento. DEBILIDADES No existe un liderazgo marcado en el departamento; No existe un jefe identificado en departamento; Poco respeto a valores como la puntualidad, honestidad, etc. Demasiado retardo en los requerimientos del departamento comercial.

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DepartamentoComercialyServicioalCliente

SeencuentrabajolaresponsabilidaddelIngenieroRenzoAguirreelmismoquetieneel apoyo de 9ejecutivosdecuentas. Entrelasprincipalesfuncionesdeestarea,seencuentran: Planificacindelaproyeccincomercialydemercadeodelaagencia; Elaboracindelplancomercialanualdelaempresa; Elaboracindepresupuestoscomercialesdelaagencia; Negociacindeespaciosconproveedorexterno; Planificarloscomponentesdelprocesodepublicacin; Armarpaquetespromocionalesdediferentesmodelosdecomunicacin; Contactaraclientesparaconsultarsunecesidaddelservicio; Elaboracin de artculos publicitarios para respaldo del departamento comercial (gorras, camisetas,esferogrficos,chompas); Visitasperidicasalcliente,serviciopostventa; Recuperacindecartera(atravsdelosvendedores); Coordinacindelasnecesidadesdelclienteconlosdistintosdepartamentosinvolucrados.

Por otro lado no existe un rea designada especficamente para el servicio al cliente, no existen procesos a seguir en el caso de existir una queja de algn cliente o proveedor, actualmente en caso de existir algn reclamo de cliente, es el ejecutivo encargado de la cuenta quien tiene que darle solucin, adems no se cuenta con un registro histrico de actividades registradas con el cliente en cuanto al servicio, seguimiento, administracin de cuentas y dems necesidades que tenga el cliente, eldepartamentonocuentaconunsistemamnimodeadministracindecuentasniadministracinde quejasquepuedantenerloclientes.

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FORTALEZAS mpetu por cumplir con las disposiciones, personal responsable y respetuoso; DEBILIDADES Existen ejecutivos internos dependientes de la agencia, y ejecutivos externos independientes de la misma; No existe control sobre los ejecutivos externos, no se siente el compromiso de ellos hacia la empresa; Capacitacin deficiente en temas utilitarios (software, ventas, etc.) y especializados (mercadeo, publicidad, etc.); Falta de polticas y procedimientos claros; La agencia no tiene un plan de mercadeo que permita posicionar la marca en el mercado nacional; No contar con un sistema informtico de administracin de clientes, No contar con una representacin internacional o alianza fuerte que nos permita proyectarnos en nuevos mercados.

ACTIVIDADESDEAPOYO.
Las actividades de poyo de la cadena de valor proporcionan materiales para la produccin que permiten que se den las actividades fundamentales. Esta actividades se descomponen en cuatro funciones: manejo de materiales, recursos humanos, sistemas de informacin e infraestructura de la empresa18
Logstica.

El apoyo logstico est en manos de muchas personas dentro de la agencia, por ejemplo, en lo referente a recursos de oficina el encargado es Vinicio Vargas, el apoyo logstico para la entrega de materiales, cobro de cheques, entrega de apoyos, etc., la agencia cuenta con un mensajero con motocicleta,yunapersonaquenosapoyaenactividadesconproveedoresmscercanos.

DEBILIDADES No existe una persona encargada de la supervisin de esta rea;

18Hill,Charles/Jones,Gareth,Administracinestratgicaunenfoqueintegrado,p.93.

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RecursosHumanos.

No existe un departamento formal encargado de los Recursos Humanos de la empresa, tampoco se cuenta con asesora externa para esta rea, los procesos de reclutamiento son deficientes, no existe una planificacin a largo ni corto plazo para capacitacin, no existe una planificacin real del manejodelrecursohumano,existendeficienciasdecomunicacininterna.Unpuntocrticodentrode la empresa y de responsabilidad del departamento, es la falta de un manual de procedimientos, que sirvademodeloparaeldesempeodelospuestosdetrabajoentodaslasreas.
FORTALEZAS Existe gente muy capaz dentro de la compaa. DEBILIDADES No existe una estructura formal que maneje esta rea; No hay capacitacin para el personal; Falta de un manual de funciones de cada uno de los cargos de la empresa.

SistemasdeInformacin. SistemasInformticos

La agencia cuenta con un sistema informtico interno de manejo contable, medios, proveedores, facturacinydemsquesellamaJIMDAY,manejadoyadministradoporelSr.JimmyVaca,adecirde lo que lo manejan es un buen sistema, el problema es que la gran parte de la agencia no sabe cmo funciona, ni de sus bondades, no es un sistema hasta lo ahora evaluado que permita obtener informacin para toma de decisiones. El acceso aeste sistemaes limitado para ciertas personas de la agencia y no para todos los que en realidad lo necesitaren, siendo uno de los grandes limitantes la falta de un servidor que permita el acceso a este sistema. El mantenimiento del Hardware se lo hace porempresasoasesoresexternosdivididosenmanejodePCs,MACylareddelaempresa.

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FORTALEZAS La agencia cuenta con un sistema informtico; DEBILIDADES Un sistema que no brinda a todos los departamentos apoyo para el desempeo de sus actividades Es un sistema que no lo conoce el personal ni su funcionamiento;

DepartamentoFinanciero

Esta rea la dirige la Seora Ximena Figueroa que a ms de dirigir las tareas propias de la contabilidaddelacompaa,supervisalasactividadesdelpersonaldeldepartamentocontable Es as que es de responsabilidad de este departamento, entregar los informes econmicos en los perodosestablecidos,sobrelasituacindelaempresa,paralasrespectivasreunionesdedirectorio. OtrasdelasfuncionesdelDepartamentoadministrativo/financieroson: Elaboracindelosreportescontablesrequeridosporlaleyyeldirectorio; Facturacin,elaboracinderetenciones; ElaboracindeanexosexigidosporelServiciodeRentasInternas,IESS,MinisteriodeTrabajo, etc.; Elanlisisdedatosfinancierosdelaempresa; Evaluacindelaposicinfinancieradelaempresa; AdquisicindefinanciamientoacortoplazoconjuntamenteconGerenciaGeneral; MantenerbuenasrelacionesconInstitucionesFinancieras; Elaboracindepresupuestosmensuales; Negociacindecartera; Aprobacindepedidosaproveedoresdelexteriorcuandoexistan; Aprobacindepagosaproveedores(Medios,proveedoresexternos,estado,etc.); Evaluaryseleccionarproveedoresyclientes;

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Adquisicindeactivosfijos; Distribucindeutilidades; Administracindelossuministrosdeoficina; Controldelasnecesidadesdeefectivodelacompaa;

De este departamento se deriva, el rea de tesorera, la misma que se encarga de los pagos a proveedores, transferencias bancarias, prstamos a empresas relacionadas y todas las actividades referidasalmovimientodedinerodelaempresa.Enestasubdivisin,sepresentandemorasdebidoal proceso jerarquizado de autorizacin de pagos, lo que ocasiona en ciertas ocasiones discrepancias conlosproveedores.
FORTALEZAS Personal calificado para el rea contable; Personal responsable y respetuoso; DEBILIDADES Entrega de informacin contable demorada; Falta de un manual de procedimientos; No ejercen funciones administrativas-financieras sino solamente contables; Organizacin de la informacin contable ms no procesamiento de la misma para toma de decisiones gerenciales; Falta de relacin con el resto de departamentos, y falta de comunicacin y compromiso con el directorio y la agencia. Falta de conocimientos financieros.

4.1.5. AnlisisFODA
El Anlisis FODA (figura 3.15) es una herramienta de anlisis estratgico, que permite evaluar elementos internos o externos de la empresa, se representa a travs de una matriz FODA, en la que por un lado se analizan los factores positivos y los negativos; y por otro se analizan los factores internos y por tanto controlables de la empresa, y los factores externos considerados no controlables. Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian a la empresa de otrasdeigualclase;lasoportunidadessonaquellassituacionesexternas,positivas,quesegeneranen

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el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas; las debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse; las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra ste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario disear una estrategia adecuada para poder sortearla. El siguiente componente del pensamiento estratgica requiere la generacin de una serie de estrategias alternativas, o alternativas de estrategias futuras a perseguir, dadas las fortalezas y debilidades internas de la empresa, y sus oportunidades y amenazas generalmente se le denomina anlisis SWOT. Su objetivo central es identificar las estrategias que originarn un modelo especfico para la empresa que mejor alinee a, se adapte a o empate los recursos y capacidades de la empresaalambienteenelqueopera.19 El anlisis FODA ayuda a los gerentes a disear un modelo (o modelos) de negocio que le permitan a una empresa obtener una ventaja competitiva en su industria. La ventaja competitiva conduce a un aumento en la rentabilidad y esto maximiza las posibilidades de que la compaa sobreviva en un ambiente competitivo global de rpidos cambios, que es el que caracteriza a la mayoradelasindustriasdehoy.20 La evaluacin de las fortalezas y debilidades de los recursos de una empresa, as como de sus oportunidades y amenazas externas, lo que suele conocerse como anlisis FODA, proporciona una buena perspectiva para saber si la posicin de negocios de una empresa es firme o endeble. El anlisis FODA se basa en el principio fundamental de que los esfuerzos en el diseo de la estrategia deben estar orientados a producir un buen ajuste entre la capacidad de recursos de la compaa (como lo refleja el equilibrio entre las fortalezas y las debilidades de sus recursos) y su situacin externa (que se manifiesta por las condiciones de la compaa y la industria, las propias oportunidades de mercado de la empresa y las amenazas especficas externas que vulneraran su rentabilidad y ubicacin en el mercado) De otra manera, la terea de concebir una estrategia que 19Hill,Charles/Jones,Gareth,Administracinestratgicaunenfoqueintegrado,p.18. 20Ibd.,p.19.

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aproveche los recursos de la empresa y que se dirija llanamente a aprovechar las mejores oportunidades que se le presenten a sta, as como a neutralizar las amenazas a su bienestar, se conviertedehechoenunaproposicinarriesgada21
FIGURA3.15.ANLISISFODA Elaboradopor:RenzoAguirreIdrovo

FORTALEZAS
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Apenas el 10% de las agencias registradas en la Superintendencia de Compaas, son calificadas por los medios de comunicacin; Treinta aos de experiencia en el medio publicitario. Los medios ms importantes reconocen a Serpin Publicidad como una agencia aceptada para generar negocios. Existe un extenso mercado publicitario con ms de 13000 anunciantes; Hay un 25% de inversin que no tiene agencia de publicidad Estabilidad poltica, por actual reeleccin del mandato ejecutivo y mayora en la Asamblea Estabilizacin de la inflacin

OPORTUNIDADES
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Departamento comercial responsable y comprometido con las necesidades de los clientes; Actitud entusiasta del departamento creativo alegre, que difiere de algunos departamentos (medios, contables) Alto nivel de conocimiento sobre medios y buen poder de negociacin del departamento de Medios. Gestin contable efectiva Existe gente muy capaz en cada una de las reas dentro de la compaa. La agencia cuenta con un sistema informtico integrado; Personal responsable y respetuoso en el rea financiera; Agencias nuevas con poca experiencia y sin poder de negociacin con los principales medios.

DEBILIDADES
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. La empresa no cuenta con polticas, procedimientos, ni una unidad de Investigacin y desarrollo. Los departamentos no cuentas con polticas y procedimientos claros Deficiencia en capacitacin y manejo de RRHH en la empresa. Falta de comunicacin entre los departamentos Intolerancia de criterios entre departamentos La empresa no cuenta con un plan de Gestin Comercial (mercadeo y comercial) Desorganizacin en el departamento de medios Sistema informtico que no es integrado a todo los departamentos Informacin contable que no se utiliza para la toma de decisiones Deficiencia en el rea administrativa (logstica)

AMENAZAS
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. La capacidad de negociacin de las grandes agencias o de las centrales de medios hacen que los clientes las prefieran El no contar con la representacin internacional disminuye la posibilidad de obtener clientes internacionales con base en el Ecuador. Los medios estn saltndose a la agencia para generar negocios. Los clientes prefieren los medios de alto impacto por lo que estos medios obtienen un poder de negociacin muy alto por su alta demanda. El Gobierno Nacional es manejado por un grupo privilegiado de Agencias lideradas por el Sr. Vinicio Alvarado, Secretario de la Administracin Pblica. Ms del 80% de los 20 principales anunciantes cuentan con su agencia de publicidad con la representacin de la agencia con la que trabaja la matriz. Inestabilidad econmica nacional e internacional. Restricciones crediticias de la banca al sector productivo por inestabilidad poltica y econmica del pas. Cada de la capacidad de consumo de las familias

21Thompson,A/Strickland,Administracinestratgicatextosycasos,p.119.

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4.1.6. AnlisisIndustrial:matrizdeevaluacindefactoresexternos(EFE)
FIGURA3.16.MATRIZEFEPARASERPINCIA.LTDA. Elaboradopor:RenzoAguirreIdrovo

Matriz EFE para SERPIN CIA. LTDA.

PONDERACIN* CLASIFICACIN** PUNTUACIONES PONDERADAS

FACTORESEXTERNOSCLAVE

Oportunidades
1 Departamentocomercialresponsableycomprometidoconlasnecesidadesdelosclientes; 2 Actitudentusiastadeldepartamentocreativoalegre,quedifieredealgunosdepartamentos(medios,contables) 3 AltoniveldeconocimientosobremediosybuenpoderdenegociacindeldepartamentodeMedios. 4 Gestincontableefectiva 5 Existegentemuycapazencadaunadelasreasdentrodelacompaa. 6 Laagenciacuentaconunsistemainformticointegrado; 7 Agenciasnuevasconpocaexperienciaysinpoderdenegociacinconlosprincipalesmedios. 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05 0,07 0,07 3 4 3 4 4 3 3 0,15 0,2 0,15 0,2 0,2 0,21 0,21

Amenzas
La capacidad de negociacin de las grandes agencias o de las centrales de medios hacen que los

8 clientes las prefieran

El no contar con la representacin internacional disminuye la posibilidad de obtener clientes 9 internacionales con base en el Ecuador.

0,08 0,06 0,06 0,06 0,05 0,06 0,07 0,08 0,09

1 1 1 1 1 2 1 2 2

0,08 0,06 0,06 0,06 0,05 0,12 0,07 0,16 0,18

10 Los medios estn saltndose a la agencia para generar negocios.

Los clientes prefieren los medios de alto impacto por lo que estos medios obtienen un poder de 11 negociacin muy alto por su alta demanda. El Gobierno Nacional es manejado por un grupo privilegiado de Agencias lideradas por el Sr. Vinicio 12 Alvarado, Secretario de la Administracin Pblica. Ms del 80% de los 20 principales anunciantes cuentan con su agencia de publicidad con la 13 representacin de la agencia con la que trabaja la matriz.

14 Inestabilidad econmica nacional e internacional.

Restricciones crediticias de la banca al sector productivo por inestabilidad poltica y econmica del 15 pas.

16 Cada de la capacidad de consumo de las familias

Total

1,00

2,16

Una matriz de evaluacin de factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, legal, tecnolgica y competitiva, sin importar el nmero de oportunidades o amenazas clave que se incluyan en una matriz EFE, la puntuacin ponderada total ms alta posible para una organizacin es de4.0ylamsbaja1.0.Unapuntuacinponderadatotalde4.0indicaqueunaorganizacinresponde de manera extraordinaria a las oportunidades y amenazas existentes en la industria. Una puntuacin

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total de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no estn aprovechando las oportunidades ni evitandolasamenazasexternas. Como se puede observar en la figura 3.16 luego de analizar los factores externos clave tanto en las oportunidades como las amenazas se puede observar que se obtuvo una calificacin ponderada total de 2,16 lo que nos dice que en este momento la compaa no se encuentra preparada para afrontar las amenazas ni aprovechar las oportunidades que el entorno dispone, frente a este resultado,entonces,laempresadebeponerseatrabajarparaenfrentarelentornoexterno.

4.1.7. Matrizdeperfilcompetitiva(MPC):FactoresClavesdexito.
La matriz de perfil competitivo (MPC) identifica los principales competidores de una compaa as como sus fortalezas y debilidades principales en relacin con la posicin estratgica de una empresa que se toma como muestra. Las ponderaciones y las puntuaciones ponderadas totales de ambas matrices (MPC y EFE) tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores crticos de xito en una MPC incluyen cuestiones tanto internas como externas; por consiguiente, las clasificaciones se refieren a las fortalezas y debilidades, donde 4 = fortaleza principal, 3 = fortaleza menor,2=debilidadmenor,1=debilidadprincipal. Losfactoresclaveparaelxito(FCE)deunaindustriasonaquellosaspectosqueafectanmsla capacidaddelosmiembrosdelaindustriasonaquellosaspectosqueafectanmslacapacidaddelos miembros de la industria para prosperar en el mercado; es decir, los elementos particulares de la estrategia, los atributos del producto, los recursos, las competencias, las habilidades competitivas y los resultados de negocios que marcan la diferencia entre utilidades y prdidas, lo que finalmente significa el xito o el fracaso competitivo. Por su propia naturaleza, los FCE son tan importantes que todas las empresas de la industria les deben prestar una gran atencin, debido a que son los requisitos previos para el xito en la industria; para decirlo de otra forma, los FCE son las reglas que

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determinan que una empresa sea financiera y competitivamente exitosa. Las respuestas a las siguientestrespreguntasayudanaidentificarlosfactoresclavedeunaempresa: Conqubaseseligenlosclientesentrelasmarcasencompetenciadelosvendedores? Cules son los recursos y habilidades competitivas que necesita un vendedor para tener xito sobrelacompetencia? Qusenecesitaparaquelosvendedoreslogrenunaventajacompetitivasostenible?22 Esasquesehandeterminado,enbaseaestosconceptos,cualessonlosfactoresclavesdexito enlaIndustriaPublicitariaEcuatoriana: 1. NivelesdeNegociacin

2. Logrodelejecreativo 3. Ampliacindelasrelacionesconproveedores 4. Relacionespblicasporpartedeladirectiva 5. Ampliacindelportafoliodeclientes 6. Posicinfinanciera 7. Relacinconelgobierno 8. Mejoramientodelosestndaresdecostos 9. Sistemasintegralesdeinformacin Para esta parte del anlisis hemos tomado en cuenta a aquellas agencias que se encuentran en similares condiciones, o que para el mercado son agencias del mismo tamao, por otro lado se ha considerado el nivel de facturacin, es as que hemos hecho el anlisis (Figura 3.17) de MCV publicidad, Publigrata, La Facultad, Veritas y Lautrec. Hay que destacar que la informacin de la mayora de agencias ha sido recopilada de ex o actuales colaboradores de las agencias, as como tambin,deloqueseconoceenelmediopublicitario.

22Thompson,A/Strickland,Administracinestratgicatextosycasos,p.108,109.
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FIGURA3.17.MATRIZEFEDEPERFILCOMPETITIVOSERPINCIA.LTDA. Elaboradopor:RenzoAguirreIdrovo

Matriz EFE de Perfil Competitivo SERPIN CIA. LTDA.

SERPIN FACTORESCRITICOSDEXITO PONDE RACIN CLASIFI CACION PUNTUACION PONDERADA MCVPUBLICIDAD CLASIFI CACION PUNTUACION PONDERADA PUBLIGRATA CLASIFI CACION PUNTUACION PONDERADA

NivelesdeNegociacin Logrodelejecreativo Ampliacindelasrelacionesconproveedores Relacionespblicasporpartedeladirectiva Portafoliodeclientes Posicinfinanciera Relacionesconelgobierno Mejoramientodelosestndaresdecostos Sistemasintegralesdeinformacin

0,12 0,15 0,08 0,08 0,12 0,14 0,08 0,11 0,12 1,00

2 1 3 2 2 2 1 2 3

0,24 0,15 0,24 0,16 0,24 0,28 0,08 0,22 0,36 1,97

2 3 3 4 3 2 4 2 3

0,24 0,45 0,24 0,32 0,36 0,28 0,32 0,22 0,36 2,79

2 2 2 1 2 1 2 2 2

0,24 0,30 0,16 0,08 0,24 0,14 0,16 0,22 0,24 1,78

Total

Matriz EFE de Perfil Competitivo SERPIN CIA. LTDA.

LAFACULTAD FACTORESCRITICOSDEXITO PONDE RACIN CLASIFI CACION PUNTUACION PONDERADA CLASIFI CACION VERITAS PUNTUACION PONDERADA CLASIFI CACION LAUTREC PUNTUACION PONDERADA

NivelesdeNegociacin Logrodelejecreativo Ampliacindelasrelacionesconproveedores Relacionespblicasporpartedeladirectiva Portafoliodeclientes Posicinfinanciera Relacionesconelgobierno Mejoramientodelosestndaresdecostos Sistemasintegralesdeinformacin

0,12 0,15 0,08 0,08 0,12 0,14 0,08 0,11 0,12 1,00

3 4 2 3 3 1 3 2 3

0,36 0,60 0,16 0,24 0,36 0,14 0,24 0,22 0,36 2,68

3 3 3 4 3 2 3 2 4

0,36 0,45 0,24 0,32 0,36 0,28 0,24 0,22 0,48 2,95

3 3 2 3 2 2 3 2 2

0,36 0,45 0,16 0,24 0,24 0,28 0,24 0,22 0,24 2,43

Total

Como podemos observar el perfil competitivo de Serpin con respecto a los factores claves de xito es de 1,97 lo que nos dice que la agencia tiene grandes deficiencias en el manejo tanto de sus amenazas como sus debilidades, por otro lado Serpin no est aprovechando sus oportunidades y fortalezasparaimpulsarseenelmercado. MCV Publicidad es una agencia que cuenta con excelentes relaciones con el gobierno y especficamente con Vinicio Alvarado, participan constantemente en los festivales publicitarios

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logrando en algunos de los casos reconocimientos o menciones; por otro lado existen agencias como La Facultad que tienen un nivel de creatividad muy alto siendo en la actualidad la segunda agencia ms reconocida del medio publicitario; la fortaleza de Lautrec radica en las relaciones pblicas de su directiva y en el caso de Veritas su fortaleza radica en los sistemas informticos que estn a disposicin de sus clientes, herramientas que son muy cotizadas por los clientes en vista de que estas permiten un anlisis ms profundo de el nivel de efectividad de la inversin publicitaria realizada.

4.1.8. MatrizdeevaluacindeFactoresInternos(EFI)
Sin importar cuntos factores se incluyan en una matriz EFI, el puntaje ponderado total puede abarcardesdeun1.0bajohastaun4.0alto,conunpuntajepromediode2.5.Lospuntajesponderados totales muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son dbiles internamente, mientras que los puntajes muy superiores a 2.5 indican una posicin interna fuerte. Al igual que la matriz EFE, una matriz EFI debe contener de 10 a 20 factores clave. La cantidad de factores no tiene efecto en el rango de puntaje ponderado total porque las ponderaciones siempre suman 1.0. Como pod|emos Un paso que resume la realizacin de una auditora interna de administracin estratgica es construirunamatrizdeevaluacindefactoresinternos(EFI).Estaherramientaparalaformulacinde laestrategiaresumeyevalalasfortalezasydebilidadesimportantesenlasreasfuncionalesdeuna empresa y tambin constituye una base para identificar y evaluar las relaciones entre ellas. Al desarrollar una matriz EFI, se requiere tener juicios intuitivos para que su apariencia de enfoque cientficonoimpliquequeseleinterpretecomounatcnicatodopoderosa.23

23Fred,David,CONCEPTOSDEADMINISTRACINESTRATGICA,EDITORIALPERSON,Mxico,2008, p.158.

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 FIGURA3.18.MATRIZDEEVALUACINDEFACTORESINTERNOS Elaboradopor:RenzoAguirreIdrovo

Matriz EFI para SERPIN CIA. LTDA.

PONDERACIN* CLASIFICACIN** PUNTUACIONES PONDERADAS

FACTORESINTERNOSCLAVE

Fortalezas
El 10% de las agencias registradas en la Superintendencia de Compaas, son calificadas por los

1 medios de comunicacin; 2 Treinta aos de experiencia en el medio publicitario.

Los medios ms importantes reconocen a Serpin Publicidad como una agencia aceptada para generar 3 negocios.

0,04 3 0,12 0,06 2 0,12 0,07 2 0,14 0,07 3 0,21 0,05 2 0,10 0,05 2 0,10 0,05 3 0,15

4 Existe un extenso mercado publicitario con ms de 13000 anunciantes; 5 Hay un 25% de inversin que no tiene agencia de publicidad 6 Estabilidad poltica, por actual reeleccin del mandato ejecutivo y mayora en la Asamblea 7 Estabilizacin de la inflacin

Debilidades
8 La empresa no cuenta con polticas, procedimientos, ni una unidad de Investigacin y desarrollo. 9 Los departamentos no cuentas con polticas y procedimientos claros 10 Deficiencia en capacitacin y manejo de RRHH en la empresa. 11 Falta de comunicacin entre los departamentos 12 Intolerancia de criterios entre departamentos 13 La empresa no cuenta con un plan de Gestin Comercial (mercadeo y comercial) 14 Desorganizacin en el departamento de medios 15 Sistema informtico que no es integrado a todo los departamentos 16 Informacin contable que no se utiliza para la toma de decisiones 17 Deficiencia en el rea administrativa (logstica) 0,07 2 0,14 0,08 1 0,08 0,07 2 0,14 0,05 2 0,10 0,05 1 0,05 0,06 2 0,12 0,07 1 0,07 0,05 1 0,05 0,06 2 0,12 0,05 2 0,10

Total

1,00

1,91

Al desarrollar la Matriz EFI (Figura 3.18) para Serpin Publicidad nos damos cuenta que la agencia tiene una posicin interna dbil lo que significa que es necesario que se empiece a intensificar las fortalezasyaprovecharlasoportunidadesbuscandomejorarestaposicindbilactual.

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4.2. ElaboracindelPlanEstratgico
Es importante que la empresa cuente con un norte en funcin del cual debe seguir sus actividades, as como el ser humano la organizacin requiere identificar cul es la misin para la que fue creado, porque razn existe, identificar la razn de ser de esta organizacin, por otro lado es importante definir cmo nos vemos en un futuro, hacia donde estamos caminando y cules son los valores que guiarn este rumbo, sobre los cuales todo los integrantes de la empresa buscarn cumplir con esta filosofa organizacional. Los administradores no evalan de manera desapasionada el curso estratgico que se debe seguir. A menudo, sus elecciones estn bajo la influencia de sus propias visiones de cmo competir y cmo posicionar a la empresa, y de la imagen y la reputacin que quieren que tenga la compaa. Tanto la observacin casual como los estudios formales indican que las ambiciones, los valores, las filosofas de negocio, las actitudes hacia el riesgo y los valores ticosdelosadministradorestienenunainfluenciaimportantesobrelaestrategia.24 Las polticas, prcticas, tradiciones, creencias filosficas y las formas de hacer las cosas de una empresa se combinan para crear una cultura distintiva. Por los comn, mientras ms poderosas la culturadeunacompaa,msprobabilidadeshaydequemodelelasaccionesestratgicasquedecide emplearlaorganizacin,yenocasionesdominarinclusolaeleccindemedidasestratgicas.25Segn el anlisis realizado, Serpin Publicidad, no cuenta con una filosofa organizacional, en definitiva no cuenta con una misin, ni con una visin menos an con valores corporativos, en este sentido el personalnocuentaconunreferentequeguiesusactividades.

4.2.1. Misin
Qu es lo que hace la compaa, a qu se dedica la organizacin, cules son las necesidades que buscasatisfacerenelmercadoatravsdesusserviciosyproductos,aquinsevaaatender,cmose 24Thompson,A/Strickland,Administracinestratgicatextosycasos,McGrawHillInteramericana, Mxico,2003,p.64. 25Ibd.,p.65.

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lo va hacer, son algunos de los cuestionamientos que nos permitirn identificar la misin de la empresa y a travs de esta lograr que la empresa se identifique en el mercado a la vez de lograr una forma singular de establecer nuestro negocio frente a organizaciones que tengan actividades similares, esta misin nos permitir establecer un rumbo de nuestras actividades. Uno de los papeles de la declaracin de la misin es proporcionar a la organizacin su propia identidad especial, nfasis en los negocios y la ruta para su desarrollo una misin que la diferencie de otras compaas queestnsituadasdemanerasimilar.26 Unamisinqueseaestratgicamentereveladoraincluyetreselementos: 1. Lasnecesidadesdeloscliente,oquesloqueseesttratandodesatisfacer.

2. Losgruposdeclientesoaquinseesttratandosesatisfacer. 3. Lasactividades,lastecnologasylascapacidadesdelaempresa,ocmolacompaaocupada de la creacin y suministro de valor a los clientes, as como de la satisfaccin de sus necesidades.27 LuegodeunanlisisdelosconceptossehallegadoalasiguienteMisinparalacompaa: SerpinPublicidadesunproveedorintegraldeserviciosdepublicidadycomunicacinenelEcuador.La compaaofreceunaampliagamadeserviciosasusclientesenelreadelacomunicacinendosgrandes ramas, tantoATL y BTL, que busca ayudarles a mejorar la eficiencia y la calidad de la comunicacin de sus marcas .Dichos servicios incluyen: el desarrollo estratgico de la comunicacin de las marcas (estrategias ATLyBTL),elasesoramientopublicitario,negociacinconmediosmasivos.

4.2.2. Visin
La visin establece el cmo nos vemos en un futuro a mediano plazo, es el establecer un horizontedecmoquisiramosestarenunfuturo,eshaciaestelogroenelquetodosycadaunode 26Thompson,A/Strickland,Administracinestratgicatextosycasos,35. 27DerekF,Abel,Definingthebusiness:Thestartingpointogstrategicplanning;PrentinceHall, EnglewoodCliffs,N.J.,1980,p.169.

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los miembros de la organizacin deben trabajar para lograrlo, la definicin de esta visin estar en manos de los directivos de la organizacin y con el apoyo de sus colaboradores formar un camino para llegar a esta visin establecida. El establecimiento de la Visin incluye el anlisis de temas tales como: qu tipo de empresa seremos, cul ser nuestra estructura, en dnde estaremos, a quin estaremos atendiendo, que cambios y evoluciones est y tendr el mercado, el anlisis de estas variables nos permitirn adecuarnos a una realidad y lograr una Visin lo ms acertada y realista posible.Comoregla,lasvisionesestratgicasdebetenerunhorizontedecincoaosoms,amenos que la industria sea muy nueva o las condiciones del mercado sea tan voltiles e inciertas que resulte difcil ver ms all de una manera confiable. Sin embargo, la eleccin de la ruta de la empresa es una tareaabrumadoraquerequiererespuestasrazonadasparalassiguientespreguntas: 1. Qu cambios estn ocurriendo en los mercados donde estamos presentes y qu implicacionestienenstosparaladireccinhacialacualnecesitamosmovernos? 2. Qunuevasodiferentesnecesidadesdelclientedebemospensarensatisfacer? 3. Enqunuevosodiferentessegmentosdecompradoresdebemosestarnosconcentrando? 4. Dequnuevosmercadosgeogrficosoproductosdebemosestaraltanto? 5. Culdebeserlaestructuradelacompaaenlosprximosaos? 6. Enqutipodeempresanosdeberamosestaresforzandoenconvertir?28 Las visiones estratgicas deben trasmitir un sentido ms grande del propsito, de tal manera quelostrabajadorespiensenqueestnerigiendounacatedral,ynoslocolocarpiedras29 Haciendo referencia al anlisis de los conceptos se estableci la siguientes Visin para Serpin Publicidad: A fines del 2012 ser una agencia de publicidad innovadora a travs de mejoramientos tecnolgicos continuos, vistos como una organizacin llena de alegra, siendo reconocidos en el medio como una 28Thompson,A/Strickland,Administracinestratgicatextosycasos,p.40. 29Ibd.,p.41.

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AgenciaestrategaquebuscasolucionesADHOCparalacomunicacindenuestrosclientes.Ingresarenel Mercado de la costa estableciendo una sucursal en Guayaquil. Lograr una estructura plana con una poltica real de puertas abiertas, con una capacidad de adaptacin al cambio que nos permita seguir evolucionarcomounacompaadevanguardiaenlaindustriadelacomunicacinpublicitaria.

4.2.3. Principios
Nuestros principios apuntan todas nuestras decisiones, acciones y conductas. Son nuestra licenciaparatrabajarencalidadde:empleador,clienteyproveedor. LoscuatroprincipiosfuncionalesdeSerpinPublicidadsern: Seguridad: Noqueremosdaaralaspersonas: Laseguridadesunrequisitopreviodecadanegocioqueemprendemos. Nospreocupanuestrasaludynuestraseguridad,aligualquelasaludylaseguridaddelos dems; Laseguridadrepresentael100%denuestraconducta,el100%deltiempo.

Integridad: Nuestrasaccionessonhonestas,justasyticas Hay principios morales y ticos universales que trascienden las diferencias culturales. Esperamosqueestosprincipiosseanrespetadosdemaneraconsistente; Tenemos derecho a esperar que todos sean honestos y equitativos en su relacin recproca y que respeten estos principios en el trato con los clientes, proveedores y otras partesinteresadas; Respeto: Todoslossereshumanosmerecensertratadosconrespeto.

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Los empleados de Serpin se tratan entre si con cortesa y dignidad, independientemente delaantigedad,edad,gnero,grupotnico,religin,orientacinsexualocualquierotra diferencia;

Respetamoslacondicinhumanadelosdemsennuestraspalabrasyacciones.

Sustentabilidad: Nos preocupamos por el xito de hoy pero aceptamos nuestra responsabilidad frente a las futurasgeneraciones: Deacuerdoconnuestravisin,creemosquenuestrosserviciosysolucionespuedenhacer ladiferenciaenlacomunicacinenelEcuador; No queremos daar el medio ambiente. Aceptamos nuestra responsabilidad frente a las futuras generaciones siendo responsables por nuestro medioambiente y ayudando a nuestrosclientesaadoptarlamismapostura; Creemos en la creacin de relaciones a largo plazo con nuestros stakeholders y sabemos que nuestro xito depende de transformar los problemas de negocios en resultadosendondetodosganen. Serpin Publicidad crece codo a codo con sus colaboradores, quienes se desarrollan y alcanzansumximopotencialymejoransuniveldevida.

4.2.4. ValoresCorporativos.
As como las personas tienen valores que guan su conducta y que permiten desenvolverse normalmente en la sociedad, las empresas tambin necesitan definir estos valores, mismos que establecernelcomportamientodelosindividuosqueconformanesta,losvalorescorporativossern aquellos que permiten a los miembros de la empresa su correcto y normal desempeo a la vez que establecenlasnormasparacumplirconlamisindelaempresa.Losvaloresdeunaempresadefinen la manera en que los gerentes y empleados deben conducirse, en que deben hacer negocio y el tipo de organizacin que deben construir para ayudarle a una empresa a alcanzar su misin. En cuanto

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que ayuden a impulsar y moldear el comportamiento dentro de una empresa, los valores generalmenteseconsideranelfundamentodelaculturaorganizacionaldeunacompaa:elconjunto devaloresnormasyestndaresquecontrolanlamaneraenquelosempleadostrabajanparaalcanzar lamisindelasmetas delaorganizacin.Confrecuencia,laculturadeuna organizacinseconsidera unafuenteimportantedesuventajacompetitiva.30 Los valores establecidos para que las actividades de Serpin Publicidad se guen y se orienten de mejormanerason: PasinporlaExcelencia:Asumimoselcompromisoynosproponemosalcanzarlosmsaltos estndaresdeexcelencia,ytambincelebramoselxito; Innovar para los Clientes: Buscamos de manera inexorable nuevas formas de agradar a los clientesexternos. Siempre Puntualidad: Vista como un factor de respeto a nosotros mismos, nuestros compaerosynuestrosclientesyproveedores; Empowerment a las Personas: Damos a las personas el espacio que necesitan para hacer suaporteycrecer; Prosperar mediante la Diversidad: La diversidad enriquece la colaboracin y mejora las soluciones.

4.2.5. ObjetivosEstratgicos
Establecida la filosofa corporativa de la empresa a travs de la misin, visin y valores corporativos, los directivos de la empresa pueden establecer los objetivos estratgicos que buscan plasmar la filosofa, estos objetivos estratgicos deben ser planteados pero tambin y no menos importante compartidos con los colaboradores de la empresa, de tal forma que los objetivos sean compartidos por todos y que a travs de esta comunicacin exista el compromiso

30Hill,Charles/Jones,Gareth,Administracinestratgicaunenfoqueintegrado,McGrawHill
Interamericana,Mxico,2004,p.15.

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internodecumplirlos.Unavezquesehadeclaradolamisinovisinquesefundamentaenuna definicin orientada al cliente del negocio de la empresa, y que se han articulado algunos valores clave, los gerentes estratgicos pueden dar el siguiente paso en la formulacin de una declaracin de misin: establecer las metas y objetivos ms importantes. Una meta es un estado futurodeseadoounobjetivoquelaempresaintentaalcanzar.Enestecontexto,lafinalidaddelas metas es especificar con precisin qu es lo que se debe hacer si la empresa ha de lograr su misinyvisin.31 Lasmetasbienconstruidastienencuatrocaractersticasprincipales: 1. Sonprecisasymedibles;

2. Serefierenatemascruciales; 3. Sonretadorasperorealistas; 4. Especificanunperiodoenelcualsedebenalcanzarcuandoesadecuado. Las metas bien construidas tambin suministran un medio para evaluar el desempeo de los gerentes.32 Realizada la filosofa corporativa de Serpin se han establecido los siguientes objetivos estratgicos: 1. Establecer un cronograma de acciones tecnolgicas hasta el ao 2010 que nos permita porlomenosestaralniveldelaindustriavanguardistapublicitariaecuatoriana. 2. Implementar un plan de capacitacin continua a todo el personal de la agencia hasta el ao2012,paraluegodesarrollarunnuevoplandecapacitacinparalossiguientesaos; 3. Definir hasta el ao 2010 la importancia del desarrollo de la estrategia en todos y cada unodelosprocesosdelacompaa; 4. Enfocar, continuamente, todas las estrategias al mejoramiento de la comunicacin propiaydenuestrosclientes,incursionandoennuevaslneasdenegociohastael2011. 31Hill,Charles/Jones,Gareth,Administracinestratgicaunenfoqueintegrado,p.16. 32Freeman,E,Settingstrategicgoalsandobjetives,EditorialHamel,St.Paul,Minn,1986.p.34.

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4.2.6. Estrategias
MichaelPorter(1982)identifictresestrategiasgenricasquepodanusarseindividualmente, para crear en el largo plazo esa posicin defendible que sobrepasar el desempeo de los competidoresenunaindustria.Esastresestrategiasgenricasfueron: 1. Elliderazgogeneralencostos;

2. Ladiferenciacin; 3. Elenfoque Las estrategias genricas son tcticas para superar el desempeo de los competidores en un sector industrial; en algunas estructuras industriales significar que todas las empresas pueden obtener elevados rendimientos, en tanto que en otras, el xito al implantar una de las estrategias genricas puede ser lo estrictamente necesario para obtener rendimientos aceptables en un sentido absoluto (Porter 1987). Sobre estas consideraciones entonces la matriz descrita en la figura 3.19 buscaralcanzarlaestrategiagenricaescogidaparaSerpinqueesDIFERENCIACIN,laestrategiade Diferenciacinesladecrearlealproductooservicioalgoqueseapercibidocomonico. Es una importante herramienta de conciliacin que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias: las estrategias FO (fortalezas amenazas); las estrategias DO (debilidades oportunidades);lasFA(fortalezasamenazas);lasDA(debilidadesamenazas). Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una empresa para aprovechar las oportunidades externas; las estrategias DO tienen como objetivo superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas; las estrategias FA utilizan las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el efecto de las amenazas externas; las estrategias DA son tcticas defensivas dirigidasalareduccindelasdebilidadesinternasyaevitarlasamenazasexternas.33 Podemos observar la Matriz FODA diseada para Serpin Publicidad, en esta Matriz se determinan las estrategias que la compaa debe establecer en adelante para cumplir con los objetivos establecidos, luego despus se plantearn las polticas sobre las cuales deben ser aplicadas 33Fred,David,Conceptosdeadministracinestratgica,p.221

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estas estrategias de tal forma que podamos cumplir con los objetivos estratgicos establecidos, la basedeestamatrizestdadaenbasealainformacindelanlisisFODArealizadoanteriormente.
FIGURA3.19.MATRIZFODA Elaboradopor:RenzoAguirreIdrovo FORTALEZAS DF OPORTUNIDADES DO

DEBILIDADES

Establecerpolticasyprocedimientos departamentalesyempresariales (D1,D2,F2) Crearnuevosproductosparaofreceralos clientes (D3,D4,D5,F2)

Integrarelsistemainformticoatodaslas reasdelaempresa (D8,O6)

AF

OA

CambiodeimagendelaAgencia(renovacin, imagen,experiencia) (A1,A2,A8,F2) CrearlalneadenegociosOnline (D6,F4,F5,F1)

IntegrarnuevasherramientasdeAnlisisal DepartamentodeMedios (O3,A1,A5)

AMENAZAS

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4.2.7. Polticas
La existencia misma de la poltica est sustentada en la necesidad de que la estrategia funcione, estas facilitan la resolucin de los problemas recurrentes y guan la implementacin de la estrategia. Segn Fred David (Conceptos de Administracin estratgica, 2008) estas se refieren a guas, mtodos, procedimientos, reglas formas y prcticas administrativas especficas, que se establecen para apoyar e impulsar el trabajo hacia las metas sealadas. Establecen lmites y restricciones a los tipos de acciones administrativas que pueden usarse para premiar y castigar una conducta, estas clarificanloquesepuedeonopuedehacerenlabsquedadelosobjetivosorganizacionales. Finalmente las polticas permiten que tanto los gerentes como los empleados sepan que se esperadeellosloqueaumentalaprobabilidaddequelasestrategiasseimplementenconxito. ESTRATEGIA1. Establecerpolticasyprocedimientosdepartamentalesyempresariales. Polticasdeapoyo: 1. Apartirdelaaprobacindelpresenteplan,losdepartamentostendrnunplazode120das paradesarrollarsuspolticasdepartamentales; 2. Apartirdelaaprobacindelpresenteplan,losdepartamentostendrnunplazode120das paradesarrollarelmanualdeprocedimientosdepartamentales; 3. Ladirectivadesignara3personasparaquedesarrollenlaspolticasempresarialesyel manualdeprocedimientosempresarialesenelplazode120dasapartirdelaaprobacindel presenteplan; 4. Todoslosdepartamentoscontarnconunapersonanaturalojurdicaespecializadaen desarrollodepolticasyprocedimientos; 5. Todoslosdepartamentosdebernpresentaruninformesemanaldelavancedelaestrategia;

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ESTRATEGIA2. Crearnuevosproductos,paraofreceralmercado. Polticasdeapoyo: 1. Seestablecernreunionesperidicasentrelosjefesdereaparaanalizarlacreacinde nuevosproductos; 2. Eldepartamentocomercialconjuntamenteconelestrategaanalizarnlaviabilidaddel proyecto; 3. Deserfactibleelestrategadesarrollarelproductoyeldepartamentocomercialdesarrollar laspolticascomercialesparalacomercializacindelmismo. ESTRATEGIA3. CrearlalneadenegociosOnline. Polticasdeapoyo: 1. Designarocontrataralapersonaquelideraresteproyecto;

2. Asignar un equipo de trabajo que estar conformado por: el lder del grupo, un planificadordemediosyunencargadodecreatividad; 3. Establecer un cronograma de actividades para la implementacin de esta nueva lnea de negocio en la agencia, en donde se incluirn actividades a realizarse y el cronograma de capacitacin; 4. Organizar conjuntamente con alguna institucin de educacin superior de prestigio un seminario de Marketing Online, buscando impulsar el conocimiento de los profesionales enestetema. ESTRATEGIA4. Integrarelsistemainformticoatodaslasreasdelaempresa. Polticasdeapoyo:

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1.

Apartirdelaaprobacindelpresenteplansedeberevaluarelsistemainformticoactual conjuntamenteentreeljefedesistemasylosjefesdepartamentales,detectandofalenciasy carencias;paraincorporaralsistemaherramientasespecficasparacadadepartamento.

2. Logradoelpunto1seinstalarelsistemainformticoJIMDAYentodaslascomputadorasdel personaldelacompaa; 3. Seorganizarnjornadasdecapacitacinpordepartamentoparalaefectivautilizacindel sistemaintegral; ESTRATEGIA5. CambiodeimagendelaAgencia(renovacin,imagen,experiencia). Polticasdeapoyo: 1. Apartirdelaaprobacindelpresenteplan,sedebebuscarunnuevonombreparalaagencia yestablecerunnuevodiseocorporativoconlaelaboracindesurespectivomanual; 2. Buscarunaalianzaestratgicaconalgunafirmainternacional,pretendiendomejorarla imagendelaagenciaenelmercadonacional; 3. Establecerjornadasdeparticipacinenestaestrategiacontodoelpersonaldelaempresa. ESTRATEGIA6. IntegrarnuevasherramientasdeAnlisisalDepartamentodeMedios. Polticasdeapoyo: 1. EstablecerprioridadesencuantoanecesidadesdeherramientasenelDepartamentode medios; 2. Determinarposiblesaliadosinternacionalesexpertosenelmanejodemedios.

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5. CONCLUSIONESYRECOMENDACIONES

5.1. Conclusiones.
Las condiciones actuales de mercado difieren ampliamente de las condiciones de apenas algunos aos, no se diga de las condiciones de mercado de hace 30 aos cuando fue creada la compaa, la direccin actual debe considerar que adaptarse a un nuevo paradigma es necesario y el nuevo paradigma es el aceptar que lo nico cierto es el CAMBIO. Serpin Publicidad ha desarrollado, durante los 30 aos desde su creacin, una estructura yculturaorganizacionaladaptadaadesarrollarsusactividadesyresolverlosproblemasel da a da, jams se ha trabajado en una planificacin a corto ni mediano plazo menos aun allargoplazo. Una empresa sin una misin definida no sabr para lo que est creada, sin una visn no sabrn a donde ir y a donde llegar, y finalmente la ausencia de valores corporativos har que cada uno de los miembros de la empresa realice sus actividades segn su criterio; la visn de las agencias de publicidad hoy por hoy va ms all del manejo tradicional de los mediosascomodelplanteamientovisualdelacomunicacin,yenelcasoespecficodela agenciaesnecesarioplantearestafilosofa. Es indispensable que la empresa tenga claro cul es el entorno en el que se desenvuelve, tanto interna como externamente, ser este anlisis el que nos permita definir cul es el escenario en el que la empresa tendr que desenvolverse; el entorno actual para Serpin no es el ideal, sin embargo, la compaa debe disminuir o anular estas debilidades y amenazasparaimpulsarsudesarrollofuturo. La compaa actualmente no se encuentra preparada para afrontar las amenazas ni aprovechar las oportunidades que el entorno externo dispone; el perfil competitivo de Serpin con respecto a los factores claves de xito nos dice que la agencia tiene grandes

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deficiencias en el manejo tanto de sus amenazas como sus debilidades, por otro lado Serpin no est aprovechando sus oportunidades y fortalezas para impulsarse en el mercado. Basado en el anlisis situacional y el planteamiento de las 3 estrategias genricas de Porter,Serpinbuscarladediferenciacin,y todaslasestrategiasplanteadasenlamatriz FODA buscarn llegar a esta estrategia genrica, el planteamiento principal es la induccinanuevaslneasdenegocioylacreacindenuevosproductos,estasestrategias estn acompaadas de polticas que buscan la correcta implantacin de las mismas y adems del anlisis de todos y cada uno de los involucrados en la puesta en prctica de esteplanestratgico.

5.2. Recomendaciones.
Dado que la agencia nunca ha tenido un plan estratgico, se recomienda establecer un cronograma para la implementacin del presente plan, cronograma en el que se deben incluirtiempos,involucradosenlaimplementacin,ydems. Impulsar a que la agencia adopte una cultura de educacin y capacitacin, empujar para que los directivos comprendan la importancia que tiene la capacitacin en la productividaddelosmiembrosdelaempresa. Dada la evolucin que ha mantenido el mercado publicitario en todo el planeta es importante que Serpin sea una de las agencias pioneras en el manejo de estos nuevos medios en el pas, en especial desde el aparecimiento del internet y la evolucin tecnolgica de la telefona mvil, importante es, entonces, que todos los miembros se involucrenenestecambioconmuchacapacitacin.

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