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Universidad Privada TELESUP

Carrera Profesional de:

Ingeniera de Sistemas e Informtica


Curso:

Economa Empresarial
Trabajo Grupal:

Direccin y Liderazgo
Integrante(s):
Rodrguez Meza, ngel Gabriel

Arequipa Marzo del 2013

NDICE
1. Introduccin..3 2. Direccin5 Concepto Importancia Elementos

3. Direccin Empresarial.8 Definicin Niveles de direccin Funciones de la direccin Cualidades de la direccin

4. Estilo de Direccin.11 5. Estudio del comportamiento de grupo14 Tipo de grupos Etapas de desarrollo de grupos Desarrollo y administracin de equipos efectivos

6. Teoras de la Direccin.19 7. La Comunicacin...22

8. El Liderazgo ...26 9. El liderazgo en el contexto moderno .38 10. El Lder Nace o se Hace?....................................................................41 11. Teora del Liderazgo....44 12. Gerentes frente a Lderes...48 13. Problemas contemporneos del Liderazgo..51 14. La Direccin y el Liderazgo.53 15. Conclusiones.55 16. Bibliografa....58

1.

INTRODUCCIN

No todas las personas tienen las habilidades necesarias para relacionarse efectivamente y esto es porque para lograr que otras personas crean en nosotros y nuestros fines, debemos dejar de pensar solo en nosotros mismo y empezar a velar por las otras personas. Cosa que en muy raras ocasiones se da, dado que la mayora tienden a ser muy egostas y esto dificulta la direccin y liderazgo. Lo ms importante de la direccin y liderazgo es el saber que mientras ms valores a los dems, ms propensos estarn a apoyarte en tus propsitos, este es

un principio bsico hacia el xito, si te preocupas por los dems, los dems se preocupan por ti. En un contexto profesional, la direccin es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones; para la discusin de este papel se debe saber cmo es el comportamiento de la gente, como individuo y como grupo. De manera apropiada para alcanzar los objetivos de una organizacin. Segn Cluester Bornor; considera la direccin como: "El considerar los esfuerzos esenciales de aquellos que integran el sistema cooperativo". Se hace notar debido que es l parte esencial y central de la administracin, a la cual se debe ordenar los dems elementos. La comunicacin es una de las facilidades de las actividades administrativas. Las preguntas ms comunes de la comunicacin son: 1. Aumentar la aceptacin de las reglas organizacionales de los subordinados 2. Obtener mayor declinacin a los objetivos organizacionales. Las cuestiones importantes en la direccin de un equipo que el mismo debe enfocar comprenden entre otras cosas que papel desempear, lder, como se manejarn los conflictos y los procesos de comunicacin a utilizar. Este lder desempear un papel importante en la direccin de los esfuerzos y por lo tanto debe transformarse en una especie de facilitador y entrenador de mas de una persona a cargo. Dirigir un equipo normalmente requiere tener suficiente conocimiento tcnico para comprender las tareas del trabajo en equipo y tener las habilidades interpersonales suficientes para facilitar la participacin individual, motivar un desempeo sobresaliente, resolver conflictos y ganar el consenso sobre cuestiones claves. Finalmente se puede afirmar que: cualquier empresa es una organizacin de recursos productivos tanto materiales como humanos. En la mayora de los

casos, la principal diferencia entre una empresa y su competencia est determinada por el factor humano. De la Direccin y su gestin, depende en gran medida el xito de una empresa.

2. DIRECCIN
2.1 Concepto:

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificacin y la organizacin. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.

Es el planteamiento, organizacin, direccin y control de las operaciones de la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y as mismo, los pueda alcanzar.

Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinacin de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e integracin de todos los sistemas, en un todo unificado.

La direccin debe de saber como es el comportamiento de la gente como individuos y cuando estn en grupos y entender la forma en como operan los diferentes tipos de estructura.

Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y entendimientos, relaciona entre s, e integra a travs de los procesos de unin apropiados a todos los elementos del sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los objetivos de una organizacin.

La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se lograr la realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultnea que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.

Este es el punto central y ms importante de la administracin, pero quiz en el que existe mayor nmero de discrepancias, aunque stas sean accidentales. As, por ejemplo, unos llaman a este elemento actuacin, otra ejecucin. Terry define la actuacin como "hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organizacin, hechos por el jefe administrativo" Por su parte, Koontz y ODonnell adoptan el trmino direccin, definiendo sta como "la funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados" Fayol define la direccin indirectamente al sealar: "Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la que

consiste para cada jefe en obtener los mximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en inters de la empresa". 2.2 Importancia La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los dems elementos. En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien realizar. De nada sirven tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecucin, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena direccin, en tanto sern todas las dems tcnicas tiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor. Y es que todas las etapas de la mecnica administrativa se ordenan a preparar las de las dinmicas, y de stas la central es la direccin; por ello puede afirmarse que es la esencia y el corazn de lo administrativo. 2.3 Elementos

El Jefe: Es aquel que tiene la funcin de dirigir. Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe. La Situacin: Es el momento donde se lleva a cabo la direccin. Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o trabajos

3.
3.1 Definicin:

DIRECCIN EMPRESARIAL

La Direccin Empresarial es un proceso continuo, que consiste en gestionar los diversos recursos productivos de la empresa, con la finalidad de alcanzar los objetivos marcados con la mayor eficiencia posible. Dependiendo del tamao de la empresa la direccin puede ser ejercida por una sola persona o por varias distribuidas en diferentes niveles. 3.2 Niveles en la Direccin: 1. Alta direccin: Corresponde a los altos cargos de la empresa (Presidente, Director General). Son los mximos responsables del cumplimiento de los objetivos. 2. Direccin intermedia: Directivos de fbrica, centro de trabajo, o jefes de departamento. Asumen principalmente funciones organizativas. 3. Direccin operativa: Encargada de asignar tareas y supervisar a los trabajadores en el proceso productivo (jefes de seccin, divisin o equipo).

3.3 Funciones de la Direccin: Para poder alcanzar los objetivos marcados los directivos debern llevar a cabo las siguientes funciones: A. Planificacin: Consiste en realizar una previsin de todo lo que se va a llevar a cabo en la empresa:
o o

Establecimiento de objetivos. Planes de actuacin a corto (1 ao), medio (5 aos) y largo plazo (ms de 5 aos).

Polticas de empresa o principios bsicos que sirven de gua en la toma de decisiones.

o o o

Procedimientos: son los pasos a seguir para realizar un trabajo. Normas o reglas: que informan de lo que se puede realizar y lo que no. Presupuesto: valoracin econmica de todo lo planificado.

B. Organizacin: Se trata de disear una estructura de empresa con el consiguiente reparto de funciones y responsabilidades. Su representacin grfica se realiza mediante el Organigrama, que refleja los canales de comunicacin y de relacin existentes en la empresa. C. Ejecucin: Consiste en llevar a la accin todo lo planificado previamente, mediante la realizacin de las tareas necesarias para alcanzar los objetivos marcados. D. Coordinacin:

De todas las actuaciones, de manera que todos los departamentos trabajen de forma sincronizada persiguiendo un objetivo comn. E. Control: Se refiere a la vigilancia de las realizaciones de los diferentes departamentos, para verificar que todo lo ejecutado coincide con lo planificado previamente. De manera que se puedan detectar y corregir las posibles desviaciones que puedan existir. Existen diferentes sistemas de control:
o

Auditoras, tanto en relacin a la contabilidad como a la rentabilidad de los recursos o gestin global de la empresa. Es preciso realizar recomendaciones para mejorar la situacin. Control del presupuesto, comprobando que se cumple lo planificado respecto a los costes reales soportados y los ingresos obtenidos.

Datos estadsticos: permite comparar resultados de otros perodos histricos de la empresa o de la competencia.

4.4 Cualidades de los Directivos: A. Iniciativa y entusiasmo. Espritu emprendedor. B. Saber escuchar y saber exponer sus ideas. Capacidad de comunicacin. C. Visin crtica de la realidad que le permita tomar decisiones adecuadas. D. Autoconfianza. E. Integridad en su actuacin, manteniendo sus compromisos y tratando a todos los subordinados por igual. F. Flexibilidad y capacidad de adaptacin a los cambios.

G. Capacidad de liderazgo, para influir en sus subordinados con el fin de conseguir los objetivos marcados. H. Capacidad para asumir riesgos.

4.

ESTILOS DE DIRECCIN

A la hora de dirigir un grupo de personas en una empresa u organizacin, es importante identificar el estilo de direccin que se va a aplicar, en funcin del tipo de trabajo y de la capacidad de los colaboradores. Dicho estilo de direccin contribuir en gran medida a la consecucin de los objetivos y al clima laboral de la empresa. Podemos diferenciar los siguientes estilos de direccin:

1. Estilo Autocrtico:
El jefe impone las normas y sus criterios, sin consultar con sus subordinados. Es el jefe quien disea, planifica y asigna el trabajo. El grado de autoridad es muy elevado y suele generar ambientes de trabajo tensos.

2. Estilo Paternalista:
Establece una actitud protectora con los subordinados, interesndose por sus problemas. No obstante, es el jefe el que toma las decisiones y ejerce la mxima autoridad.

3. Estilo Laissez faire:

El jefe no interviene en las decisiones, no motiva, no da instrucciones de trabajo, deja libertad de actuacin a los empleados, los cuales realizan libremente su trabajo, tomando sus propias decisiones. Este tipo de direccin conduce a un desconcierto generalizado, al no estar definidas las pautas de trabajo.

4. Estilo Democrtico:
El directivo mantiene un equilibrio entre autoridad (dando orientaciones y marcando pautas) y la libertad de los empleados, que participan en la toma de decisiones. Contribuye a crear un clima agradable de trabajo, aunque no siempre es eficiente.

5. Estilo Burocrtico:
La organizacin establece una estructura jerrquica, con normas, pautas de actuacin rgidas, de manera que todo se debe desarrollar conforme a las mismas.

6. Estilo Institucional:
El directivo se adapta a la situacin de trabajo. Es un buen comunicador, tolerante, con confianza en sus colaboradores que procura fomentar la participacin y sabe recompensar el trabajo realizado. La Delegacin de Funciones Consiste en encomendar a un colaborador autoridad y responsabilidad en la toma de decisiones y la ejecucin del trabajo.

Es necesaria para un funcionamiento gil y eficaz de una empresa, al tiempo que es factor de motivacin para los trabajadores, que se sienten parte de la empresa, implicndose ms activamente en la consecucin de los objetivos marcados. Reglas a tener en cuenta en la delegacin de funciones: 1. Delegar las funciones que pueden ser desempeadas por otros (ms fciles y rutinarias). 2. Otorgar autoridad y responsabilidad. 3. Es necesario incentivar la aceptacin de responsabilidades. 4. Ofrecer la formacin y preparacin para asumir las responsabilidades. 5. Supervisar constructiva. 6. Ofrecer el apoyo cuando lo soliciten. Ventajas de la Delegacin de Funciones: 1. Desarrolla la capacidad de los trabajadores para tomar decisiones y asumir responsabilidades. 2. Motiva a los trabajadores. 3. Facilita la comunicacin. 4. Aumenta la participacin en la empresa. 5. Permite al directivo centrarse en las decisiones ms importantes. Los Mandos Intermedios El perfil del mando intermedio suele corresponder a profesionales cualificados, con gran conocimiento en su sector de actividad. el trabajo, ofreciendo una retroalimentacin positiva y

5.

ESTUDIO DEL COMPORTAMIENTO DE GRUPO

3.1 Tipo de Grupos Grupos Formales: Son agrupaciones de trabajo establecidas por la organizacin y que tienen asignaciones organizacin. Grupos naturales: Son aquellos que resultan de grupo de trabajo bsicos tradicionales, determinado por una autoridad formal. Generalmente comprende a un gerente y a los subordinados que se reportan directamente con l. Grupos interfuncionales: Renen el conocimiento y las habilidades de los individuos de diversas reas de trabajo cuyos miembros se han entrenado para realizar el trabajo de otros, resolviendo as algunos problemas operacionales. Grupos autoadministrados: de trabajo y tareas especficas. En estos grupos los comportamientos apropiados son definidos y dirigidos hacia las metas de la

Estos son en esencia grupos independientes que adems de hacer sus trabajos operativos asumen responsabilidades gerenciales tradicionales como contratacin, planificacin, organizacin y evaluacin del desempeo. Grupo comando: Se trata de grupos temporales creados para realizar una tarea especfica una vez analizada la tarea el grupo se disuelve. 3.2 Etapas De Desarrollo Del Grupo El desarrollo de un grupo es el proceso dinmico, la mayora de los grupos permanecen en un estado continuo de cambio y an cuando los grupos nunca llegan a una estabilidad completa existe un patrn general que describe la forma en que la mayora de los grupos evoluciona.
FORMACION CONFUSION Resistencia = NORMATIVIDAD DESEMPEO Consolidacin Terminar la actividad Optimizacin En esta se habla mas Realizacin de los que nada de la objetivos consolidacin del grupo, se entablan lazos firmes. Bsqueda de la optimizacin. Logro de objetivos. Grupos temporales Preocupacin: Logros amistades DISOLUCION

Trabajo, propsito en comn, por ciertos Liderazgo = beneficios. Propsitos, estructura y liderazgo Caracterstica incertidumbre Control Conflictos =

Aceptacin del liderazgo

Formacin: Esta mantiene dos aspectos:

Las personas se unen al trabajo en funcin a su asignacin laboral o bien por otros beneficios inherentes a c/u de ellas lo que propicia que se mantengan en ese grupo. Una vez que la membreca como grupo se ha establecido comienza la segunda parte de este proceso.

Se busca definir el propsito del grupo, su estructura y su liderazgo, se caracteriza tambin por un alto grado de incertidumbre y sus miembros estn determinando que tipo de comportamiento es el mas acertado y concluye la etapa cuando los miembros empiezan a pensar como parte de ese grupo.

Confusin: Es aquella en la que aparecen conflictos dentro del grupo. Los miembros aceptan la existencia del mismo pero hay resistencia al control que el grupo impone En la individualidad sobre todo quin controlar al grupo y esta etapa se supera cuando se percibe una jerarqua relativamente clara dentro del grupo y un acuerdo sobre la direccin del mismo. Normatividad: En esta etapa se completa la estructura del grupo y se consolida, el grupo ha asimilado una serie de expectativas comunes de lo que define el comportamiento correcto de sus miembros. Se caracteriza por la aparicin de relaciones estrechas y de cohesin. Desempeo: La estructura del grupo en este momento es totalmente funcional y aceptada, la energa del grupo ha ido de conocerse y comprenderse unos a otros, al desempeo de la tarea que les ha sido asignada. Disolucin: En esta etapa el grupo se prepara para su disolucin, los altos niveles de desempeo de la tarea, ya no son la primera prioridad del grupo. En su lugar la atencin est dirigida a terminar las actividades, las respuestas de los

miembros del grupo varan, a algunos les emociona los logros del equipo, otros se preocupan por la prdida de la camaradera y las amistades obtenidas durante la vida del grupo de trabajo. 3.3 Desarrollo y administracin de equipos efectivos: Los equipos no son promotores automticos de la produccin pueden ser tambin decepcionantes para la gerencia. Analizar La Anterior Aseveracin La investigacin respecto al comportamiento de los equipos nos proporcionan una comprensin bsica de las caractersticas de los mismos como equipos efectivos, por tanto y desde nuestro punto de vista individual y resumido como equipo analizaremos las consideradas sig. Caractersticas de los equipos efectivos Caractersticas bsicas: Metas Claras: Trasladar los propsitos personales a los del equipo Habilidades Pertinentes: Conocimientos tcnico-terico, estrechar relaciones internacionales. Confianza Mutua: Si no hay esta saldr un resultado nulo Compromiso Unificado: Se consolidan los propsitos como equipo Buena Comunicacin: Malos entendidos (retroalimentacin) Habilidad De Comunicacin Y De Negacin: Capacidad de reconciliacin y de renegociar si hay conflicto Liderazgo Apropiado Apoyos tanto internos como externos

Sugerencias para ayudar a los gerentes a generar la confianza Comunicar: Explicar decisiones, retroalimentar, aceptar problemas y limitaciones Otorgar Apoyo: Disponibilidad y receptividad... alentar y apoyar ideas... Ser Respetuoso: Escuchar y delegar autoridad real... Ser Justo: dar crdito a quien corresponda, ser objetivo e imparcial... generoso con sus alabanzas Demostrar Competencia: Demostrar habilidad tcnica y profesional. Buen sentido de negociacin. Ser Previsible: Sea consistente en sus actividades reales... cumpla sus promesas y ofrecimientos...

6.
6.1 Segn Douglas Magregor 6.1.1- Supuesto de la Teora X

TEORAS

1. A las personas que bsicamente les disgustan el trabajo son perezosas y erutarn el trabajo si es posible 2. Debido a su pereza y disgusto por el trabajo la gente debe ser cohesionada, amenazada y estrechamente dirigida y controlada (administrada) para asegurar un mnimo de desempeo 3. A la mayora de la gente le agrada ser administrada con polticas, reglas y estrecho control por alguien en un puesto autoritario. 4. La mayora de las personas son pasivas aceptan poco riesgo y en consecuencia prefieren la seguridad en el trabajo a cualquier otro elemento a la vida del trabajo. 6.1.2 - Teora Y Es lo contrario a la teora X, en sta las personas les gusta asumir responsabilidades. a. Las personas no rehyen del trabajo, porque les agrada hacerlo, el trabajo es tan natural como cualquier de las necesidades bsicas.

b. Dado el ambiente adecuado, las personas buscaran responsabilidades, sern muy creativas en el trabajo. c. Cuando los objetivos organizacionales son consecuente con los objetivos personales, las personas se sentir motivados a trabajos y a ejerce sustancial auto direccin y control. d. La forma como se comprometen las personas a los objetivos organizacionales est en funcin de la recompensa que recibe para su realizacin. 6.1.3 - Teora Z Fue ideada por Quchi de origen Japons demuestra que la produccin es ms una cuestin de administracin de persona que de teora mucho ms de gestin humana sustentada en filosofa y cultura organizacional adecuada, que de enfoques tradicionales basado en la organizacin. En Japn se tomas ms en cuenta el proceso decisorio a participativo que se hace a travs de un consenso donde todo el equipo decide como se va a trabajar, es decir que la productividad es una cuestin de organizacin social y de responsabilidad comunitaria donde se toma en cuenta como base la cultura empresarial. 6.2 Teora Y Enfoques Del Liderazgo: 6.2.1 El Liderazgo Como Rasgo De Personalidad: Esta teora, para entender el fenmeno del liderazgo, contempla al lidere intenta identificar las caractersticas personales que facilitan la consecucin de los objetivos empresariales. Sin embargo las investigaciones sealan que no parece haber un conjunto universal de rasgos que diferencie de forma clara entre los lderes efectivos y no efectivos en todo tipo de situaciones.

Las principales teoras que entienden el liderazgo como rasgo de personalidad son: Teora Del Gran Hombre Parte de la popular idea de que el lder nace y no se hace despus. De tal modo que los lderes nacen con unas habilidades excepcionales para entusiasmar a sus subordinados e infundirles coraje y lealtad, se trata pues de una caracterstica innata de los individuos y no puede ser aprendida ni adquirida. Esta teora se apoya en el estudio de diversos personajes considerados lderes surgidos a lo largo de la propia historia, se piensa que dichos personajes habran sido lderes independientemente de la poca histrica en la que vivieron. Teora De Los Rasgos La teora atribuye a los lderes unos rasgos o caractersticas fisiolgicas, intelectuales o psicolgicas que los diferencian de las dems Entre las caractersticas consideradas como importantes para un buen liderazgo figuran las siguientes: Firmeza-Seguridad, Vitalidad- Persuasin, DecisinCoherencia, Integridad- Entusiasmo, Sensibilidad-Discernimiento. Sin embargo, aunque muchos lderes eficaces poseen las cualidades mencionadas, existen pruebas de que ninguna de ellas es realmente esencial Abundan los ejemplos de lderes muy notables que presentan rasgos opuestos. En definitiva, los rasgos de personalidad son distintos de unos lderes a otros.

7.

LA COMUNICACIN

Es uno de los facilitadores ms importantes administrativas. Sin ella no se puede intercambiar ideas y experiencias. Un gerente transmite ideas e informacin de su mente hacia otras mentes, lo que piensa de otra persona estimula la comunicacin. El gerente astuto, sabe que la gente est influenciada por muchos factores y postoma en cuanta al interactuar con ella. La comunicacin es necesaria en todas las relaciones humanas y esto conlleva a enfrentarse con la influencia e importancia del comportamiento humano. Y puede llegarse el caso de que la comunicacin es difcil entre dos personas que no se respeten o agradan una a la otra. La comunicacin capacita al gerente para obtener datos para la toma de decisiones, para ayudarse a identificar problemas y saber que acciones son necesarias. Por lo que la comunicacin es un medio, no un fin, hace posible el proceso administrativo, ayuda a que la planeacin administrativa sea bien ejecutada, que se ejecute eficazmente y sea seguida con diligencia, y que el control administrativo sea aplicado con efectividad. La comunicacin es muy importante entre el Director y sus subordinados para mejor manejo de la empresa.

7.1 Tipos de Comunicacin. a. Sigue la cadena de mando de la organizacin formal. Para cualquiera de esa comunicacin de transmisin, est prescrita y estipulada la designacin formal y la sancin oficial. Esto puede incluir rdenes ejecutivas respecto a nuevos sistemas de bonos o planes de accin, informacin tcnica para propsito de la toma de decisiones y polticas sobre procedimientos y las reglas fijadas por los manuales o compaas.
b. Formal: Es aquella que se da de carcter formal siguiendo reglas que

impone un grupo, ejemplo: reuniones, juntas, entrevistas, etc. Es comnmente llamada rumor o telgrafo secreto, lo utilizan los gerentes para comprender la comunicacin formal. Este tipo de comunicacin informal puede ser til y precisa o daina para el manejo de las personas. Se dice que hay un 80% de exactitud en los rumores, para saber las controversias en las organizaciones. c. Informal: Es aquella que parte simplemente de reuniones y es de carcter personal, esta distorsiona el mensaje que se quiere dar. d. Ascendente: Es aquella que va desde los niveles bajos de la comunicacin hasta los niveles altos de una empresa. e. Descendiente: Es aquella que va desde los niveles ms altos a las ms bajas, ejemplo: desde el presidente o gerente de una empresa hasta los obreros. f. Verbal: Es aquella que se da a travs de palabras, ejemplo: reuniones, juntas g. Escrita: Es la que se da a travs de cartas, memorando, etc. h. Eficiente: Intenta minimizar el tiempo y el costo. Es el esfuerzo total de intercambio de informacin. El costo puede incurrir dinero, privacin de comodidad y la cantidad de energa y esfuerzo gastados en la comunicacin.

La comunicacin se puede considerar eficiente si el mensaje se transmite por un canal menos costoso y por otros canales alternativos. i. Efectivo: Comprende la mejor forma de envo y recibo de la informacin, el pleno entendimiento del mensaje se transmite por un canal emprendida al final del intercambio de informacin. 7.2-. Proceso de la Comunicacin Lasswell present 5 preguntas para ayudar a entender lo esencial del proceso de la comunicacin: Quin?: Fuente/Origen del mensaje. Quin dice?: Smbolos verbales y no verbales que constituyen el mensaje. En que canal?: Seleccin de la transmisin de la informacin (hablada, escrita, etc.) A quin?: Receptor internacional o no internacional del mensaje. A afecto de que?: Es el mensaje interpretado con exactitud y se acta en forma adecuada? Shannon y Weaver intentaron descubrir el proceso general de la comunicacin para todas las situaciones. Su modelo inclua los elementos bsicos de un comunicador, un codificador, un mensaje, un medio de transmisin, un descodificador, un receptor, retroalimentacin y ruido. 7.3 Estrategias de Comunicacin: La comunicacin es un canal complejo, pero con un terrible y enorme potencial para quin aprenda a usarlo.

Las estrategias de comunicacin van por ese sentido, son cosas que no dependen del idioma sino de la psicologa humana y la psicologa humana es universal. Te vayas a China, Japn o Australia los seres humanos siguen teniendo pelo, dos ojos y necesitan comer para sobrevivir. Lo nico que cambiar es su cultura, que segn como sea puede variar su forma de interpretar tus actos. Por ejemplo: Mientras que en Europa darle un beso a una mujer en la mano de forma caballerosa se puede considerar algo incluso positivo, en India se considerara una autntica ofensa. Las estrategias de comunicacin por lo tanto se comunican con el cerebro y son una excelente forma de influenciar a las personas para que se comporten o hagan lo que t quieras. Es indispensable desarrollar habilidades comunicativas que permitan

comunicarnos mejor con el resto de las personas. Para desarrollar tus habilidades comunicativas debers aprender la importancia del uso de la palabra. No es lo mismo decir: fcil, medio, medio, difcil, muy difcil, tremendamente difcil o imposible. Cada una de estas palabras suscitar una reaccin muy diferente en tu interlocutor y como esta palabra luego se asemeje a la realidad provocar otra respuesta. La calidad de las habilidades comunicativas se basan en usar la palabra correcta para influir de tal modo que la diferencia con la realidad no ser tanto como para que salga defraudado. O aun ms, puedes llegar a un nivel tan alto que puedes adaptar lo que t quieres que sea real a la realidad.

8.

EL LIDERAZGO

Quien dirige el equipo es el jefe. Es una palabra que se ha tornado en impopular. La verdad es que a mi tampoco me gusta mucho, debido a las connotaciones que evoca. Sin embargo, necesitamos una palabra para representar a la persona que la organizacin ha nombrado para cumplir la responsabilidad de dirigir. Lder corresponde a otra cosa: ser lder no es un puesto de trabajo, es un rol. Uno puede ser jefe sin ser lder, o puede ser lder sin ser jefe. Esto significa que si bien es cierto que ser jefe y ser el lder pueden ser idealmente la misma persona, nosotros no debemos confundir los dos trminos. Hablar por tanto de jefe cuando me refiera al puesto de trabajo, a la persona en quien la empresa ha delegado esta funcin, y hablar de lder independientemente de quien sea la persona que ocupa este rol en un momento determinado. Si queris sustituir la palabra jefe por otra (que no sea lder), no le veo problema, pero debido al gran abanico de gustos que he podido observar en las empresas en materia de terminologa (coordinador, supervisor, gerente, animador, conductor, entrenador, responsable), simplificar hablando de jefe. En todo caso, lo est ejerciendo el jefe u otra persona, es correcto y conveniente hablar de liderazgo en el sentido de forma y estilo de influencia sobre el equipo.

El jefe fractal fomenta la diversidad, y como consecuencia, no limita a sus colaboradores intentando moldearles a su propia imagen o medida. Es consciente de sus limitaciones personales, por lo que procura que su equipo incluya colaboradores cuyos puntos fuertes corresponden precisamente a sus debilidades; no les ve como posibles amenazas, sino como fuente de complementariedad. Por las mismas razones, tolera las diferencias, y no pretende que todo el mundo piense y acte como l, lo cual sera un empobrecimiento de las capacidades totales del equipo. En lugar de rodearse de seguidores admirativos y convertirse en el rey de los enanos procura estar rodeado de lderes y facilitar su evolucin. Un entrenador gana cuando sus jugadores ganan, y solamente as. Un entrenador ocupa el puesto gracias a sus talentos como entrenador, no por ser el mejor jugador del equipo. Ayudar a sus jugadores a crecer no puede hacerle sombra, sino permitirle crecer tambin. Tiene el poder y desgraciadamente el castigo de ser el responsable de las decisiones, lo hemos visto, pero no significa que las tenga que tomar todas l mismo. Delegar una decisin a los miembros del equipo no es contradictorio con lo anterior, siempre que comprenda que cuando delega una decisin, la comparte conservando la responsabilidad. Eso es: tiene el poder de decidir, como el de delegar una decisin manteniendo, en todo caso, la responsabilidad sobre esta delegacin. Lo mismo ocurre en una organizacin tradicional, slo que las consecuencias son muy diferentes. En la empresa taylorista, el jefe suele entender la delegacin como un riesgo, muchas veces innecesario. Puesto a ser el responsable de lo que se decida piensa, tomar yo mismo la decisin sin arriesgarme a que el grupo defienda otra que me acarree problemas. No le quito la razn. Pero se la doy debido al contexto en que trabaja, es decir, un entorno competitivo, que persigue una excelencia mtica en cada momento, valora sobre todo la competitividad (rivalidad) entre empleados, y por tanto considera el error no como fuente de aprendizaje sino de damnacin eterna. En esta situacin, en la que los colaboradores tampoco estn dispuestos a ponerse arriesgadamente en evidencia, me parece normal que el jefe asuma a la vez el poder, los riesgos y todas las decisiones. Una vez ms, la culpa es del sistema organizativo que deja

poca alternativa de comportamiento a sus componentes. En la organizacin fractal, la diversidad favorece la calidad de las ideas; la participacin y el espritu de equipo responsabiliza a los miembros; la cultura no es de escaqueo sino de colaboracin y, por no repetir todas las ventajas del trabajo en equipo, resumir argumentando que el jefe consigue ms beneficios que riesgos. El jefe fractal favorece la participacin, la creatividad, el intercambio de ideas y opiniones, y por tanto, saber escuchar, y volver a escuchar. Como es un negociador, sabe que quien escucha controla mejor la situacin que quien habla demasiado. Ms que la aplicacin de un poder, se basa en la negociacin, explica y convence. Escucha, y no solamente para conseguir informacin, sino tambin para comprender y brindar a las personas un apoyo humano y no slo tcnico. El buen lder de equipo ha de saber jugar entre dos actitudes diferentes, en funcin de la situacin o de las tareas que el equipo debe desempear. Cuando la situacin y las tareas son fciles as como cuando la situacin es crtica y las tareas tan difciles que el equipo duda, debe mostrarse firme, directivo y hasta autoritario si es necesario. En todas las dems ocasiones, el jefe ha de mostrarse ms como animador o facilitador de las interacciones y de la creatividad, relajado, tolerante y no directivo. Lo que constituye una caracterstica ineludible del jefe de un equipo fractal, es la capacidad de transmitir una visin clara y motivadora a sus colabores as como comunicar con claridad la misin del equipo a los miembros. Las responsabilidades del jefe pueden verse resumidas en la siguiente lista:

Coordinar las actividades del equipo para lograr los objetivos comunes, Mantener las condiciones materiales y morales para que cada miembro pueda aportar su contribucin positiva,

Facilitar la circulacin de la informacin, Ayudar a cada uno a aumentar su saber y su saber-hacer,

Garantizar la igualdad de derechos de los miembros y fomentar la participacin,

Mantener las condiciones para que el equipo madure, gane seguridad y autoconfianza y avance hacia los objetivos,

Personalizar y representar el equipo dentro y fuera de l, Ser la personificacin de la unidad, valores, normas y objetivos del equipo, inclusive ante cada miembro, lo que le otorga el deber y privilegio de recompensar y de sancionar.

Otro estudio de administracin reconoce al liderazgo en la iluminacin de la visin del hombre hacia perspectivas ms altas, el surgimiento del rendimiento del hombre a estndares ms elevados, la construccin de la personalidad del hombre ms all de sus limitaciones normales. El lder posee accin en el grupo, ya que emerge de un grupo es el que es percibido por ste como el ms capaz de satisfacer las necesidades del mismo. Cualidades del Liderazgo. La teora de la cualidad caracterstica del liderazgo se concreta en el lder. Esta teora supone que la eficiencia del liderazgo se puede explicar aislado las caractersticas o peculiaridades fsicas o psicolgicas que diferencia al lder del grupo. Algunas de las peculiaridades ms frecuentemente de un buen lder son: 1. Honestidad 2. Veracidad 3. Imparcialidad 4. Valor 5. Perseverancia.

Todas estas peculiaridades se consideran virtudes dentro de nuestro sistema tico. Ya que la teora de la cualidad caracterstica implica que el grado hasta el cual un lder posee estas cualidades determina la eficiencia, se esperara que una persona que ocupa un puesto de liderazgo tuviera estas peculiaridades. Cmo se puede explicar entonces el abrumador poder de un lder como Adolfo Hitler? Se puede citar numerosos ejemplos de lderes famosos que tuvieron pocas, o ninguna de las peculiaridades mencionadas anteriormente. Alvin Gouldner repas mucha de la evidencia relacionada con las peculiaridades y concluy; "A la fecha no hay una evidencia confiable interesada en la existencia de las peculiaridades de liderazgo universal". Un estudio de Gordon Lippitt relacionado con la teora de la cualidad caracterstica mostr que en 106 estudios de esta teora slo 5% de todas las peculiaridades listadas aparecieron en cuatro o ms de ellos. La falta inherente de esta teora es que se ve liderazgo slo como un proceso unidimensional. En verdad, los lderes no surgen o funcionan en el vaci. El medio ambiente cultural, social y fsico juega un papel complejo en el desarrollo y existencia de un lder. Estilo de Liderazgo. Estudios dirigidos por Kart Lewin, Ronald Lippitt, y Ralph K. White de University of Iowa en 1938 enfocaron su atencin a los estilos de liderazgo. Ellos identificaron tres estilos bsicos-autocrtico, laissez faire y democrtico. La ubicacin de la funcin de toma de decisiones surgi de estos estudios como la diferencia principal entre los estilos de liderazgo. En general, el lder autocrtico toma todas las decisiones; el lder laissez faire permite a los individuos en el grupo tomar todas las decisiones; y el lder democrtico guia y anima al grupo a tomarlas. Leland P. Bradford y Ronald Lippitt describieron a cada uno de estos lderes y sus grupos como sigue: En resumen, la importancia de los estudios de Lewin y White se encuentra en el hecho que fueron los primeros en estudiar el liderazgo en una forma cientfica. Sus

estudios mostraron que estilos diferentes de liderazgo produjeron reacciones distintas en el grupo. No se trat de relacionar el estilo de liderazgo con la productividad. Su contribucin principal fue que identificaron tres estilos diferentes de liderazgo-autocrtico-laissez faire y democrtico. Las descripciones de los tres diferentes estilos desarrollados por Bradford y Lippitt fueron mucho ms lejos en que trataron de relacionar el estilo de liderazgo con la productividad. Su descripcin de los estilos democrticos es el ms conveniente y productivo para la mayora de la situaciones. Sin embargo, como se mostrar posteriormente en este captulo, el estilo de liderazgo ms productivo depende de la situacin en la que opera el lder. Diferentes estudios de Administracin comentan que existen tantas definiciones de liderazgo. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas.

8.1 De dnde emana el poder del administrador?


Lo encontramos en las cinco bases del poder de gerencia que son: poder de recompensar, poder correctivo, poder legtimo, poder de referencia y poder de experto. Cuanto mayor sea la cantidad de estas fuentes que estn a disposicin del gerente, tanto mayor ser su potencial para ser un lder efectivo. Sin embargo en la vida de las organizaciones, se suele observar el hecho de que los gerentes de igual nivel tienen capacidades muy diferentes para aplicar el poder de recompensa, de coaccin, de referencia y de experto.

James McGregor Burns, argumenta que el lder que pase por alto los componentes del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de respuesta a la propuesta de liderazgo de un lder, pueda elegir con inteligencia.

Michael Josephson deca: la tica no se aprende de personas que nos moralistas, que nos sermoneen o traten de predicar sobre cuestiones ticas; la tica se aprende de personas que admiramos y respetamos, que ejercen su poder sobre nosotros.

8.2 Enfoque Macro Y Micro Organizacional Enfoque macro: el tamao y la sencillez de las organizaciones, as como la ndole estable del entorno, permite que una sola persona pudiera entender, con facilidad, el panorama general, coordinar y controlar todas las actividades, y mantener las cosas por buen camino. Se trata de la era del liderazgo del gran hombre y del nfasis de los rasgos personales de los lderes. En algn momento el lder era concebido como un solo hroe capaz del panorama general y de entender como las cosas encajan dentro de un todo. Enfoque micro liderazgo en un mundo catico : iniciada la era de la informacin digital. Al parecer todo estaba cambiando, velozmente.la era 4 es la era del lder de aprender. Los lderes influyen en otros por medio de la visin. Los valores, y las relaciones y no por el medio del promedio de poder y el control de otros. Enfoque micro liderazgo en un mundo estable : la jerarqua de la burocracia surgen en la era. Si bien el mundo permanece estable, las organizaciones empezaran a ser tan grades que requieren reglas y de procedimientos estndares para asegurar que las actividades fueran desempeadas con eficiencia y eficacia. La jerarqua de la autoridad proporciona un mecanismo sensato para la supervivencia y el control de los trabajadores, las decisiones basadas en las reglas de cajn o tradiciones dejan peso a los procedimientos precisos. En esta era surge el administrador racional que dirige y controla a otros con un planeamiento impersonal. No se espera que los empleados piensen por cuenta propia, pero se espera que haga o que se les mande, que sigan las reglas y procedimientos.

Enfoque micro liderazgo en un mundo catico : la era 3 significo un choque tremendo para los administradores de EEUU. Y de Europa. De pronto el mundo dejo de ser estable y las preciadas tcnicas de la administracin racional dejaron de servir. A partir del embargo petrolero de la OPEP, de 1972 y despus con la cerrada competencia global de las dcadas de 80 y 9, muchos administradores vieron que las condiciones del entorno se haban vuelto caticas. Los japoneses empezaron a dominar el comercio mundial gracias a sus ideas de liderazgo de equipo y de calidad superior. Esta era fue de gran confusin para los lderes, que intentaron enfocarse basndose en equipos, el adelgazamiento, la reingeniera, los programas de calidad y la atribucin de facultad como va para mejorar el desempeo.

8.3 La Gerencia Y El Liderazgo Actual


Las organizaciones o empresas de ayer no son las mismas, en la generalidad de los casos. Actualmente el mundo se encuentra compuesto por organizaciones empresas, donde todas ellas requieren ser bien administradas para poder sobrevivir y operar en forma eficiente y rentable, siguiendo una visin y misin bien definidas y trazadas de acuerdo con un plan.

Las organizaciones empresas de hoy cuentan con mayor tecnologa. Al haber cambiado las empresas u organizaciones, de igual forma se hacen necesario un cambio en las personas que las dirigen y un cambio en todo el personal que trabaja en ellas. Hoy, las empresas estn orientadas a satisfacer a los clientes.

8.4 Las Organizaciones Y El Liderazgo En El Contexto Moderno .


Actualmente caracterizadas por la alta competencia, inestabilidad, procesos de cambio, situaciones de crisis y reduccin de personas, entre otros preocupantes temas. Por ello, surge la necesidad de retener, motivar, conducir y formar equipos de trabajo, en

otras palabras, gerencia y liderar personas y procesos El lder siempre va un paso ms adelante que su equipo, sin dejarlo atrs. Es quien saca lo mejor de los dems. Es aquel que motiva, anima a sus seguidores para que ellos puedan seguir los mismos pasos.

8.5 Situaciones Organizacionales Que Se Presentan Ante La Ausencia Del Liderazgo

Desde hace tiempo hemos manifestado que en una organizacin todo es cuestin de liderazgo, por ese motivo, y por decirlo de este modo los lderes han perdido mucho realce en la organizacin.

9.

EL LIDERAZGO EN EL CONTEXTO MODERNO

Es asombroso que no transcurra un solo da sin escuchar lo indispensable que resulta para una empresa contar con competencias laborales exitosas son: la creatividad, la innovacin, el espritu de equipo, el enfoque al cliente y la tendencia a la calidad, al punto que a veces diera la impresin de estar leyendo lo mismo o de estar asistiendo a eventos cclicos y repetitivos, porque nada de lo que se dice resulta novedad. Pese a ello, el eco no es suficiente para impactar a la necia realidad organizacional empeada en evitar que toda esa teora que aprendemos en las aulas sea llevada a la prctica. Ciertamente, ese es uno de los grandes motivos de la confusin, el choque de valores y el caos organizacional que campea en muchas empresas pblicas y privadas. El Liderazgo Como Proceso Social

Las personas influencian positivamente a otras. Este es un hecho social conocido, un dato duro de la realidad. Los seres humanos pueden influenciar con su conducta y con su congruencia personal. La congruencia personal es la herramienta clave para la construccin y acumulacin creciente de credibilidad y fuerza personal. Como resultado de lo que hacen, existen personas que tienen la posibilidad real de

llamar la atencin, atraer e impactar positivamente a otras personas, por lo cual estas se convierten es seguidores de quienes los impactan. El que por alguna razn ejerce ese impacto positivo que atrae, entusiasma e invita a la accin voluntaria, gustosa y comprometida, automticamente se convierte en lder, se hace depositario de algo muy especial sobre las personas, tiene poder para influenciarlas, dirigirlas y guiarlas hacia estadios superiores de motivacin, desempeo, productividad y calidad de vida. Y esto es liderazgo, es el efecto que causa sobre el colectivo una conducta y un desempeo percibido como inspirador, positivo y deseable. Enfoque Sistemtico Del Liderazgo

El surgimiento de nuevos factores de conocimiento gerenciales, polticos, sociales cientficos, entre otros, han concluido en la necesidad de evolucin de pensamientos, en el cual el hombre es el ncleo fundamental de toda su transformacin y mejora. Pensamiento Sistmico, el cual va ms all del hombre como funcin de comportamiento lineal y determinista, este pensamiento sistmico, Es la actitud del ser humano, que se basa en la percepcin del mundo real en trminos de totalidades para su anlisis, comprensin y accionar. El nuevo enfoque de las organizaciones, busca la sinergia de todos los factores que influyen en su comportamiento, las organizaciones son un sistema que interacta con otros sistemas (organizaciones, comunidad, medio ambiente), generando un intercambio que permite todas las transformaciones en el presente y su futuro. El liderazgo sistmico se fundamenta, en la integracin, en la comunicacin, en el conocimiento y la aplicacin de elementos compartidos por todos, es la cualidad de influenciar en los grupos sociales, a travs de la visin comn, motivacin, aprendizaje, comunicacin, para lograr los objetivos trazados por todos los que conforman la organizacin.

Es un modelo tico y de comportamiento asertivo de liderazgo moderno y emergente. Un liderazgo es sistmico en la medida en que una organizacin tenga la habilidad de anticipar y evitar amenazas de crisis no resueltas que demandan atencin directa tanto en el negocio, como en sus activos y el entorno. El liderazgo sistmico promete oportunidades para todos en la organizacin para experimentar igual satisfaccin en el fruto de su mxima contribucin, el placer de combinar un excelente servicio conscientemente, eligiendo servicio antes que inters propio. El liderazgo sistmico distribuye las responsabilidades y privilegios del liderazgo entre el recurso humano de la organizacin. Algunos modelos de excelencia en los negocios se limitan a dar liderazgo a los ejecutivos ms antiguos, basados en un argumento de competencia sin tomar en cuenta al personal emergente y que de cierta forma posee habilidades para lograr de manera tica y humanista la visin planteada. Se puede definir el Liderazgo como La influencia que una persona (lder) ejerce sobre un grupo con la intencin de obtener un resultado. Lder es la persona capaz de influir y guiar a individuos o grupos.

10.

EL LDER NACE O SE HACE?

Seguramente cada uno de nosotros tenemos una opinin al respecto y no estaremos muy equivocados, ya que esta es una vieja polmica mantenida por tericos destacados en el estudio del liderazgo, la administracin y la direccin, que ha generado opiniones diversas al respecto:

Algunos tericos consideran que el lder nace con unas cualidades innatas. Mantienen que o se nace con cualidades como inteligencia, carisma, optimismo, espritu de lucha, etc., o no se pueden desarrollar por mucha formacin que se reciba. Ejemplos de lderes innatos seran Martin Luther King, Ernesto Ch Guevara, Madre Teresa de Calcuta, Margaret Thatcher ,Eva Pern, etc.

Otros afirman que esas cualidades pueden adquirirse mediante el entrenamiento y la experiencia personal.

La opinin mas generalizada es la que considera la necesidad de cualidades innatas, pero tambin es necesario un entrenamiento y desarrollo posterior, ya que puede resultar ms determinante la formacin que se va recibiendo y la experiencia que se va acumulando. Por ejemplo Pau Gasol.

Podemos concluir diciendo que el liderazgo se basa en un reconocimiento espontneo por parte del resto del equipo. Si el grupo detecta carencias

significativas terminar por rechazarlo. Es por ello necesaria la preparacin y la experiencia profesional. Cualidades del Lder: 1. Brillante: destaca entre los dems. 2. Con visin de futuro. 3. Activo, con iniciativa para tomar decisiones y asumir riesgos. 4. Buen comunicador: sabe transmitir los mensajes y captar la atencin. 5. Convincente en la negociacin. 6. Inspira confianza y contagia entusiasmo. 7. Exigente consigo mismo y con los empleados. 8. Carismtico, con una habilidad natural para persuadir a sus seguidores. Direccin y Liderazgo: Si recordamos los epgrafes anteriores (Direccin Empresarial y Estilos de Direccin), el directivo es la persona designada por la propia organizacin, para gestionar los recursos productivos. Cuenta por tanto con una autoridad formal y un poder legtimo. En cambio, el lder surge de forma espontnea por el reconocimiento y admiracin que le tienen los miembros del grupo. Cuenta por tanto con la autoridad moral. Hemos de concluir diciendo que para un funcionamiento eficaz de la empresa y el desarrollo de un excelente clima laboral, se debe procurar que directivo y lder sean una misma persona . De esta manera se evitarn conflictos entre la autoridad formal y la autoridad moral surgida de las relaciones informales existentes en el entorno de trabajo.

Asume la direccin operativa, encargndose de asignar tareas y supervisar a los trabajadores en el proceso productivo.

Funciones del mando intermedio: 1. Organizar los procesos productivos. 2. Coordinar los diferentes aspectos de su mbito de actividad. 3. Supervisar el trabajo de su equipo, para que todo se desarrolle conforme a lo planificado. 4. Vigilar el cumplimiento de la normativa de seguridad en el trabajo. 5. Canalizar la informacin: Da a conocer a los miembros de su equipo los objetivos de la empresa, estructura y funcionamiento. As como transmitir a sus superiores la informacin necesaria para la toma de decisiones. 6. Dirigir, motivar y crear un buen clima laboral. Sobre el mando intermedio recae la doble presin de responder ante sus superiores y no defraudar a su equipo de trabajo.

11.

TEORAS DEL LIDERAZGO

Debido a la influencia que tiene el liderazgo en la consecucin de objetivos o metas, ha sido objeto de mltiples estudios, de manera que existen diferentes opiniones, formas de explicar y por tanto diferentes teoras sobre el liderazgo . Las ms destacadas son: 1. Teoras de los rasgos o caractersticas personales: Consideran que el lder nace con unos rasgos, caractersticas o cualidades innatas. Mantienen que o se nace con cualidades como inteligencia, carisma, optimismo, espritu de lucha, seguridad, etc., o no se pueden desarrollar por mucha formacin que se reciba. Ejemplos de lderes innatos seran Martin Luther King, Ernesto Ch Guevara, Madre Teresa de Calcuta, Margaret Thatcher, Eva Pern, etc. 2. Teoras del comportamiento de la persona: Se basan en la observacin del comportamiento de diferentes lderes. Aqu podemos destacar: A. Teora X y Teora Y:

Douglas McGregor afirma que existen dos modelos radicalmente de personas en relacin a su actitud frente al trabajo, lo que llevar a dos visiones diferentes en la direccin de personas: a. Por un lado estn las personas a las que no les gusta el trabajo, no quieren asumir responsabilidades, prefieren que les manden, trabajan slo para ganar dinero (Teora X). b. Por otro lado estn los que aman el trabajo, son activos, les gusta asumir responsabilidades, son creativos, independientes, etc. ( Teora Y). Dependiendo de la concepcin que tenga el lder de los individuos (X o Y), ejercer un estilo de liderazgo autoritario o participativo. B. Teora de la Malla Gerencial: Robert Blake y Jane Mouton, partiendo de estudios anteriores, elaboraron una rejilla o malla gerencial en la que se pueden identificar hasta 81 estilos de liderazgo diferentes dependiendo de la conducta del lder: a. Si est ms preocupado por las personas b. Si su mayor inters es la produccin.

2. Teora del Liderazgo Situacional: Segn esta teora no existe un estilo de liderazgo mejor que otro. Lo relevante son las caractersticas especficas de cada situacin laboral (empleados, actividad, lugar, etc.) para adaptarse a ella. Paul Hersey y Ken Blanchard son los creadores de este modelo de liderazgo situacional. Segn ellos el estilo de liderazgo debe elegirse en funcin de la interaccin entre: o La conducta directiva de tarea: Alta o Baja (rdenes sobre cmo, donde y cuando hacer el trabajo). o La conducta de relacin o apoyo emocional que ofrece el lder a los empleados: Alta o Baja. o La madurez de los empleados y su nivel de preparacin (sealan 4 niveles de madurez: M1-Baja, M2-Moderada-M3, M4-Alta).

De esa interaccin resultan 4 estilos de liderazgo diferentes: A. El lder Instructor: Es el lder autoritario que dice a los empleados qu, cmo, cuando y donde realizar la tarea. La comunicacin se realiza de forma unilateral descendente. Es necesario este liderazgo, ya que el nivel de madurez de los empleados (M1) es muy bajo, necesitan que les indiquen lo que deben hacer. B. El lder Persuasivo: Tiene un comportamiento directivo as como de apoyo. En este caso la comunicacin circula en ambas direcciones, ascendente y descendente ya que el nivel de madurez de los empleados es moderado (M2), quieren pero no saben realizar la tarea. C. El lder Participativo: La toma de decisiones se realiza por el lder y los empleados, el lder se preocupa de facilitar el trabajo. El nivel de madurez del empleado es moderado (M3), los empleados saben pero no quieren asumir responsabilidades. D. El lder que delega: Proporciona poca dedicacin a la tarea y a la relacin de apoyo. Los empleados poseen alto grado de Madurez (M4), tienen confianza en s mismos por lo que pueden y quieren responsabilizarse de su trabajo. De acuerdo con la teora de Hersey y Blanchard el lder debe conocer perfectamente el nivel de preparacin (madurez) de sus trabajadores y el trabajo a realizar por cada uno para as poder adaptar su estilo de liderazgo a la situacin concreta de su organizacin.

12.

GERENTES FRENTE A LIDERES

Todos los gerentes son lderes? Un lder es aquel individuo que por cualquier circunstancia es seguido por los dems. A un lder por naturaleza le faltaran los conocimientos tericos. Un lder tiene capacidad de adaptacin Un gerente en el plano ideal tender a ser lder. El gerente es facilitador respecto a sus subordinados En la primera pregunta Todos los gerentes son lderes? Desde el punto de vista ideal sera correcta, no se da en todos los casos pero esta si es muy probable, porque el gerente en el plano ideal tender a ser lder, el cual deber tener conocimientos tcnicos y capacidad para ser el facilitador respecto a sus subordinados. En la segunda pregunta Todos los lderes son gerentes? Es una pregunta un tanto errnea aunque no es falsa sino que es un caso que se puede presentar con mas dificultad ya que hay muchas personas que pueden ser lderes por naturaleza y no precisamente son gerentes, hay muchisimos tipos de lderes y no por ser lderes

tienen que ser gerentes, porque pueden tener la capacidad de atraer a los dems, de ser escuchados y seguidos por los dems pero tambin deben que tener conocimientos tcnicos y en muchas ocasiones no tienen la preparacin necesaria para este puesto. Teora De Los Rasgos

Empuje

Siempre exhibirn un alto nivel de esfuerzo, logro, ambiciones, energa e incansable persistencia.

Deseos de dirigir:

Manifiestan fuerte deseo de influir y asumir responsabilidades

Honestidad E Integridad

Construyen relaciones de confianza entre ellos y sus subalternos, adems muestran consistencia entre sus hechos y sus acciones.

Confianza En S Mismo

Nunca existirn dudas y convencen de lo correcto de sus metas y decisiones.

Inteligencia

Generan expectativas, renen informacin, la interpretan y toman decisiones correctas.

Conocimiento Relativo Al Trabajo

Conocer a profundidad cuestiones tcnicas o referentes a sus propsitos, le permiten comprender las implicaciones de sus decisiones.

Teoras Conductuales El Comportamiento

Autocrtico Describe a un lder que por lo general tiende a centralizar la autoridad, dicta mtodos de trabajo, toma de decisiones unilaterales y limita la participacin de los subordinados. Imposicin hacia los dems: HITLER; Porfirio Daz, Fidel Castro

Democrtico Describe a un dirigente que tiende a involucrar a los subordinados en la toma de decisiones, delegar autoridad, alentar la participacin en la decisin de mtodos y trabajos y emplea la retroalimentacin como una oportunidad para alentar a los subordinados.

Dejar Hacer - Dejar Pasar: Laissez Faire Generalmente otorga al grupo libertad completa para tomar decisiones y completar el trabajo de la manera que mejor les parezca. Les da libertad para conducirse por sus propios medios.

En sntesis: se entiende que el ltimo de los estilos manifiesta inefectividad al compararlo con los otros dos estilos siendo la calidad del trabajo mas satisfactoria en los grupos democrticos y en otras ocasiones el autocrtico apenas as se acerca a este tipo de desempeo. Qu ocurrira cuando los gerentes no estn acostumbrados a permitir a sus subordinados tomen las decisiones? Para lo anterior se establece un estudio bsico denominado continuo del comportamiento de un lder.

13.

PROBLEMAS CONTEMPORANEOS DE LIDERAZGO

Tipos de poder: PODER: capacidad que tenemos de influenciar en los dems. Legitimo: Te lo da el puesto. El poder legtimo y la autoridad son lo mismo. Este poder representa el poder que una persona tiene como resultado de su posicin en la jerarqua organizacional formal. Especficamente comprende la aceptacin de los miembros de una organizacin a la autoridad de una posicin. Coercitivo: Parte a travs del puesto La base de este poder se establece como un desprendimiento del temor, la persona reaccion a este poder por el temor, o los resultados negativos que podran ocurrir si no se obedece. Descansa en la aplicacin o amenaza de sanciones, restricciones o el control por la fuerza es necesario ser gerente para poder tener poder coercitivo? No porque muchas veces un subordinado puede tener poder sobre el gerente por un movimiento indebido que hallan hecho en la empresa y el subordinado puede amenazar al gerente de descubrirlo. Recompensa: Bonifica su trabajo, valor que se espera por su servicio.

Este tipo de poder es opuesto al anterior. Por ej., los individuos cumplen los deseos o directrices de otra persona porque les produce beneficios positivos por tanto alguien que puede distribuir recompensas que los otros consideran como valiosas, tendr un poder sobre ellos siendo estas recompensas cualquier cosa que otra persona valore. Experto Se refiere a la influencia ejercida como resultado de la experiencia, una habilidad especial o un conocimiento, en los ltimos aos y como consecuencia del conocimiento tcnico el poder de experto se ha convertido en una fuente de gran importancia en las organizaciones. Sin embargo, conforme a los supuestos se han vuelto mas especializados, la gerencia se ha vuelto mas y mas dependiente de expertos para alcanzar las metas de una empresa. Referente Su base es la identificacin con una persona que tiene recursos deseables o caractersticas personales, el poder referente se desarrolla de la admiracin a otro y el deseo de ser como esa persona al grado de modelar su comportamiento y actitudes como esa persona destacando entre otros individuos carismticos sean gerentes o no. Gnero Y Liderazgo La evidencia Es mejor ser referente? quien es mejor? Conclusiones masculino o femenino El tema presente se presta a muchas controversias, millones de mujeres ahora ocupan posiciones gerenciales sin embargo los mitos acerca del gnero

pueden afectar contrataciones, promociones y otras decisiones de recursos humanos tanto para hombres como para mujeres. Si los estilos masculino y femenino son diferentes, implica esto que uno es inferior o significa que al etiquetar los estilos de liderazgo por genero se fomenta la asignacin de estereotipos? La conclusin en general es que tanto la mujer como el hombre emplean estilos diferentes. Liderazgo Transaccional Y Transformacional Las mujeres: Tienden a adoptar estilos mas democrticos, participativos y menos autocrticos que los hombres. Fomentan la participacin, comparten el poder e intentan fortalecer su valor ante sus subalternos. Dirigen mediante la induccin y dependen de su carisma, contactos y habilidades interpersonales para influir en otros, estableciendo lo que se conoce como liderazgo transformacional. Los hombres: Es mas factible que empleen un estilo directivo de mando y de control, dependen de la autoridad formal de su posicin como base para su influencia. Emplean el liderazgo transaccional recompensando el buen trabajo y castigando el malo. Se sugiere que el gnero no implica el destino sino que al examinar esos estilos de liderazgo se establece que su efectividad depender de la situacin ya que no todas las mujeres son democrticas ni todos los hombres son autocrticos. Finalmente los lderes efectivos no emplean un estilo nico, se ajustan a la situacin.

14.

LA DIRECCIN Y EL LIDERAZGO

Mientras que la direccin consiste en realizar una serie de funciones dentro de la empresa, el liderazgo es aquella parte de las actividades del directivo mediante la cual se puede influir en la conducta de las personas y grupos, voluntariamente confluyan hacia el logro de los objetivos deseados. Existen dos modos de ejercer el liderazgo dentro de un grupo: En un grupo no laboral, el lder suele surgir de forma informal y espontnea. En el entorno laboral, la autoridad del lder surge de un modo formal u oficial, por haber sido aceptado e impuesto por la empresa. Se puede decir que las personas que ocupan puestos de responsabilidad tienen poder para mandar, sin embargo, no todos los mandos son lderes, ni todos los lderes ocupan puestos de autoridad en la jerarqua organizacional. El LIDERAZGO es el esfuerzo por influir en los dems para obtener un objetivo para que

En el ejercicio de sus funciones, el lder recurre a diferentes medios o tcticas para influir sobre sus subordinados: La obligatoriedad, recurriendo a la presin o coaccin sobre el grupo. Esta obligatoriedad se fundamenta en la dependencia de los subordinados debido al miedo producido por: el poder fsico, social, econmico o espiritual. El convencimiento, que se produce cuando: Existe confianza plena en la persona que realiza la influencia. El influido tiene pleno convencimiento en las propuestas e ideas que realiza el lder.

15.

CONCLUSIONES

Mediante todo lo expuesto en esta breve investigacin podemos decir que en toda actividad ya sea empresarial o artesanal o de cualquier ndole social es de gran importancia la direccin ya que es la razn existente para que en la actividad que se desempea en este momento siga en patrn de organizacin. Si nos encontramos ejerciendo un papel de gerente o de supervisor tenemos que conocer los principios a travs bsico de la direccin lo que conocemos hasta ahora; ya que encontremos personas adscritas en las teora X; que tiene la necesidad inconscientemente de ser administrados o controlados para poder lograr sus visitas y personas como los diferentes en la teora Y, que son personas que les gustan la actividad que en ese momento desempean y la expuestas en las teora Z que son personas que actan bajo el patrn cultural y social. Sobre el gnero del lder, podemos concluir que el tema se presta a muchas controversias, millones de mujeres ahora ocupan posiciones gerenciales sin embargo los mitos acerca del gnero pueden afectar contrataciones, promociones y otras decisiones de recursos humanos tanto para hombres como para mujeres. Si los estilos masculino y femenino son diferentes, implica esto que uno es inferior o significa que al etiquetar los estilos de liderazgo por genero se fomenta la asignacin de estereotipos?

La conclusin en general es que tanto la mujer como el hombre emplean estilos diferentes. El gnero no implica el destino sino que al examinar esos estilos de liderazgo se establece que su efectividad depender de la situacin ya que no todas las mujeres son democrticas ni todos los hombres son autocrticos. Finalmente los lderes efectivos no emplean un estilo nico, se ajustan a la situacin.

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Bibliografa y Fuentes de Informacin

Agustn Reyes Ponce 1.994. Administracin Moderna, Editorial Limusa. James A. Stoner y R. Edward Freeman 1996. Administracin. Sexta edicin. Srephen P. Robbins y Mary Coulter 1997. Administracin. Quinta edicin.

SITIOS EN LA WEB:
http://thesmadruga2.blogspot.com / Todos los Derechos Reservados 20 http://verdadera-seduccion.com/videos/como-liderar-liderazgocarismatico/ http://www.monografias.com/trabajos16/comportamientohumano/comportamiento-humano.shtml http://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtml