Aplicao da metodologia OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) para verificar o nvel de maturidade em gerenciamento de projetos de software

Idiane Morgan Tessaro* Rejane Dedomenico** Carla de Almeida Martins Basso*** Resumo Atualmente, a melhoria na gesto de projetos no traz somente melhoria nas condies financeiras da organizao, mas tambm a aceitao de um conjunto de prticas, as quais, aprovadas, promove administrao, visibilidade e consequentemente fortalecimento da estratgia aplicada operao, pois toda a equipe sabe o que est acontecendo no projeto em que est envolvida e participa. Assim, o OPM3, modelo de maturidade organizacional para gesto de projetos, elaborado pelo Project Management Institute (PMI), que responsvel tambm pelo PMBOK, tem como misso. Avaliar o nvel de maturidade da gerncia de projeto, e orientar as organizaes a desenvolverem capacidades necessrias com a finalidade de alinhar seus objetivos estratgicos com sua operacionalidade atravs de projetos. Este demonstra o nvel de utilizao do OPM3, e maturidade em gerncia de projetos das empresas que desenvolvem softwares na cidade de Chapec, SC. A pesquisa, inicialmente, foi conduzida mediante estudo e pesquisa em bibliografias especficas sobre o assunto e sites da Web, e aps, a aplicao do questionrio via e-mail, que posteriormente foi avaliado e analisado. A pesquisa concluiu que as empresas de desenvolvimento de software, em sua grande maioria, no apresentam nenhuma evidncia em gerenciamento de projetos, o que caracteriza o pouco conhecimento e aplicao de uma metodologia formal para a gesto de seus projetos. Diante disso, esta pesquisa confirma a necessidade de uma maior disseminao das melhores prticas de gesto em projetos de software, vislumbrando-se, assim, um novo e promissor nicho de mercado. Palavras-chave: OPM3. Gerenciamento de projetos. Maturidade em gerenciamento de projetos.

1 INTRODUO

Este projeto enfatizou a utilizao do Organizational Projected Management Maturity Model OPM3 para verificar o nvel de maturidade na gerncia de projetos das organizaes que desenvolvem softwares na cidade de Chapec, SC. Foram escolhidas organizaes que desenvolvem softwares na respectiva cidade, a fim de verificar o nvel de maturidade em gerenciamento de projetos, pois o OPM3, alm de avaliar o nvel de maturidade da gerncia de projeto,
TAcadmica do Curso de Bacharelado em Sistemas de Informao Unoesc Unidade de Chapec, SC. ** Acadmica do Curso de Bacharelado em Sistemas de Informao Unoesc Unidade de Chapec, SC. *** Professora Orientadora do Curso de Bacharelado em Sistemas de Informao - Unoesc Unidade de Chapec, SC.

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tambm orienta as organizaes a desenvolverem capacidades necessrias com a finalidade de alinhar seus objetivos estratgicos com sua operacionalidade por meio de projetos.

2 OPM3

Este projeto teve como objetivo utilizar a metodologia OPM3 para verificar o nvel de maturidade na gerncia de projetos das organizaes que desenvolvem softwares na cidade de Chapec, SC.
As organizaes tendem a crescer em escopo e metas, e pedem s equipes de projetos que entreguem projetos de tamanhos ainda maiores e mais complexos. Diante dessa situao, gerenciar projetos com sucesso pode ser visto no s como melhoria de condies econmicas de uma organizao, e sim, visto tambm, como um conjunto de prticas geralmente aceitas que estimula governana, transparncia e que podem fortalecer os vnculos entre estratgia e operao. (REVISTA GESTO INDUSTRIAL, 2006).

A melhoria na gesto de projetos no traz somente melhoria nas condies financeiras da organizao, mas tambm a aceitao de um conjunto de prticas, as quais, aprovadas, promove, administrao, visibilidade e consequentemente fortalecimento da estratgia aplicada operao, pois toda a equipe sabe o que est acontecendo no projeto em que est envolvida e participa. Assim, o OPM3, modelo de maturidade organizacional para gesto de projetos, elaborado pelo Project Management Institute (PMI), que responsvel tambm pelo PMBOK, tem como misso [...] avaliar o nvel de maturidade da gerncia de projeto, e orientar as organizaes a desenvolverem capacidades necessrias com a finalidade de alinhar seus objetivos estratgicos com sua operacionalidade atravs de projetos. (REVISTA GESTO INDUSTRIAL, 2006). Segundo Prado (2008, p. 172), o modelo OPM3 constitudo dos seguintes elementos:
Conhecimento (knowledge): este elemento descreve o gerenciamento de projetos organizacional e a maturidade em gerenciamento de projetos organizacional. Avaliao (assessment): este elemento apresenta mtodos, processos e procedimentos pelos quais uma organizao pode auto-avaliar sua maturidade. Trata-se de um questionrio com 151 questes por meio do qual possvel identificar as foras e fraquezas da organizao relativamente a um corpo de Melhores Prticas. Aperfeioamento (improvement): este elemento fornece um processo para se mover da atual maturidade para um nvel maior. Dentre os vrios aspectos do modelo OPM3, destacam-se: O OPM3 efetua a ligao entre o planejamento estratgico da organizao e os seus projetos. Os resultados podem ser melhor avaliados pois esto ligados diretamente ao sucesso da organizao. Permite a identificao de quais Melhores Prticas e Capacitaes a organizao possui e no possui. Essas prticas originadas do Banco de Dados desenvolvido pelo PMI, tambm permitem a identificao de quais melhores prticas e capacitaes devem ser implementadas para que as estratgias da organizao sejam atingidas por meio de projetos bem-sucedidos.

A avaliao da maturidade da organizao, relativa s melhores prticas, efetuada mediante a aplicao de um questionrio. Na apurao deste, a dimenso Estgio de Melhoria de Processos de fundamental importncia, pois corresponde aos seguintes aspectos: [...] padronizao; medio; controle; melhoria contnua. (PRADO, 2008, p. 174). O Estgio de Melhoria de Processos tambm traz, em consequncia, o processo da garantia da qualidade. Segundo Martins (2007, p. 93):

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Na fase de execuo, o foco da qualidade a garantia da qualidade seguindo orientaes do planejamento, de maneira a gerar confiana de que o projeto ir satisfazer a todos os padres relevantes de qualidade. [...] A garantia toma por base as informaes provenientes do processo de controle da qualidade, que consiste em registros de testes e medies. com base nessas informaes que a equipe do projeto deflagra aes corretivas para acertar a sistemtica num projeto de desenvolvimento de um software forem identificados muitos bugs , a equipe do projeto poder trocar os programadores, trein-los ou rever a forma de trabalho.

Para alcanar seus objetivos e atingir suas metas, as organizaes desenvolvem o planejamento estratgico. O planejamento estratgico, segundo Valle (2007, p. 41):
uma tcnica corporativa que proporciona a anlise ambiental de uma empresa, identificando suas oportunidades, ameaas, pontos fortes e fracos para que saia de seu estado atual (misso) e chegue ao estado esperado (viso). As aes necessrias para essa transio normalmente so implementadas por meio de projetos. Atividades como identificar as necessidades de mercado, desenvolver um plano de ao, controlar mudanas, garantir qualidade, controlar qualidade e gerar resultados so intrnsecas de estratgia e projetos. As organizaes buscam constantemente o ponto de equilbrio entre a estratgia (o que se pretende), os processos (a rotina) e os projetos (aes de mudana).

O planejamento estratgico muito importante para uma organizao, pois com os objetivos e metas definidos, capaz de definir planos de ao e estratgias condizentes com a atual situao e capaz de poder chegar ao ponto almejado. Ao seguir os planos, aplicar os processos e demais ferramentas que auxiliem na execuo e no alcance de suas metas, com eficincia e eficcia, obtm-se a qualidade. Para Prado (2008, p. 93):
O processo de garantia da qualidade contempla as atividades de verificao da qualidade do produto e dos trabalhos executados, verificando se os controles de qualidade esto sendo devidamente respeitados. Uma maneira de garantir a qualidade atravs de auditorias, buscando verificar se os controles esto sendo implementados corretamente. Outra buscar a melhoria contnua, consultando os resultados de projetos anteriores e guardando registros histricos para futuros projetos. Um dos principais objetivos destas aes verificar os indicadores de qualidade definidos no planejamento, se as metas esto sendo atingidas e as causas de falha quando no atingidas.

Assim, a busca da melhoria contnua por meio de auditorias, bem como da avaliao de casos em que o projeto no bem-sucedido, ao avaliar a causa do no sucesso, proporciona a qualidade do projeto, e esse acompanhamento contnuo, a sua melhoria. Com a aplicao dos trs elementos do OPM3 conhecimento, avaliao e melhoria, possvel verificar a descrio do modelo de gerncia de projeto e maturidade organizacional, em que explica porque so importantes e descreve como a maturidade da gerncia de projeto pode ser reconhecida com suas potencialidades e os resultados correspondentes que necessitam ser atingidos; verificar o procedimento pelo qual a organizao pode se visualizar em relao descrio da maturidade no elemento do conhecimento, com a finalidade de calibrar sua gerncia de projeto organizacional e sua maturidade; fornecer a informao para ajudar a organizao a determinar e selecionar os caminhos para sair de seu estado atual de maturidade para um estado mais desejado, se a organizao escolher melhorar seu estado atual.

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3 MTODO

A abordagem do tema deste projeto, foi qualitativa. A pesquisa contou com buscas em bibliografias especficas sobre o assunto e sites da Web para alcanar o resultado. Foi desenvolvida com a aplicao de questionrio, sugerido pelo livro Maturidade em Gerenciamento de Projetos , de Darci Prado, para ser aplicado nas empresas de desenvolvimento de software na cidade de Chapec/SC com a finalidade de verificar o nvel de maturidade em gerenciamento de projetos, das organizaes que desenvolvem softwares . As respostas obtidas na aplicao deste questionrio nas empresas de desenvolvimento de software na cidade de Chapec, SC, permitiram a avaliao da maturidade organizacional na prtica de gesto de projetos e a verificao do conhecimento que essas organizaes utilizam para a prtica da gerncia de seus projetos. Tais respostas buscaram tambm determinar prticas e potencialidades organizacionais que as empresas podem atingir na busca de maior maturidade. A aplicao do questionrio foi feita via e-mail e este enviado s organizaes que desenvolvem softwares para preench-lo. Aps o envio, fez-se contato com essas organizaes a fim verificar o recebimento e motiv-las/orient-las em relao ao preenchimento. Para a execuo dessa tarefa, foi utilizado computador com conexo internet, linha telefnica e softwares Word e Excel.

3.1 TCNICA DE ANLISE E INTERPRETAO DE DADOS

Para anlise e interpretao dos dados utilizou-se pesquisa quantitativa na elaborao dos resultados, que demonstraram os percentuais das respostas das empresas para os diferentes questionamentos aplicados. As duas tcnicas se completam. Embora sejam diferentes, ambas so fundamentais, pois demonstram uma pesquisa de diferentes ngulos.

4 POPULAO E AMOSTRA

O questionrio foi aplicado em 100% das empresas da Associao Comercial e Industrial de Chapec (ACIC), da rea de Tecnologia da Informao (TI) e especificamente que desenvolvem softwares ou sistemas para os mais diferentes segmentos, como indstrias, empresas pblicas, privadas, etc.

5 PERFIL DAS EMPRESAS ENTREVISTADAS

As empresas entrevistadas abrangem a rea de desenvolvimento e consultoria de sistemas de informao, todas atuantes no municpio de Chapec, SC. Essas empresas esto focadas em desenvolvimento de software, nas mais diferentes reas de negcio e utilizam diferentes linguagens de programao. A maioria possui algum mtodo de prestao de suporte ao Sistema de Informao desenvolvido.

6 RESULTADOS OBTIDOS

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6.1 PARA O NVEL 1

Em relao s perguntas 2 e 3 que tratam do tempo na empresa e no cargo, observou-se que 75% dos respondentes trabalham na empresa h mais de 5 anos, o que nos levou a certo conforto e tranquilidade em relao s respostas, uma vez que essas pessoas certamente conhecem o negcio no qual esto inseridas. Entre o total das empresas que participaram da pesquisa, 71,43% tm menos de 19 empregados, porm 100% so organizaes do tipo iniciativa privada; destas, 57,14% apresentaram faturamento menor do que R$ 500.000,00 no ano de 2008, e as demais, acima de R$ 500.000,00 (42,86%). Entre os servios oferecidos pela organizao, foram citados os que constam na Tabela 1, com o respectivo nmero de ocorrncias, e observou-se que o maior nmero de empresas presta servios na rea de Tecnologia da Informao Hardware e Software. Tabela 1: Ramo de servios e respectivas ocorrncias RAMO Consultoria Papel e Celulose Tecnologia da Informao
Fonte: Dedomenico (2009).

NMERO DE OCORRNCIAS 1 1 5

Entre as respostas para a categoria de projetos, conduzidas pelo respondente, foram observadas apenas as categorias Sistemas de Informao (Software), com 71,43%. Quanto pesquisa e desenvolvimento e mudanas ou melhorias dos resultados organizacionais, com o restante do percentual, o que se mantm para a segunda categoria de projetos. Em relao existncia de gerentes de projetos nos setores, observa-se que, na totalidade das empresas, sua existncia muito recente, ficando sempre inferior a cinco anos (85,71%) e para o restante no existe o cargo Gerente de Projetos. Sobre a existncia de um PMO, observou-se que 100% no possuem um PMO e 14,28% no conhecem a funo de um escritrio de gerenciamento de projetos.

6.2 PARA O NVEL 2

No que se refere aceitao do assunto Gerenciamento de Projetos por parte da alta direo, observouse que em 42,83% (3 empresas) o assunto aceito e fortemente estimulado, em 28,57% (2 das empresas), a situao existente inferior, ou seja, o assunto tem pouca aceitao e em 14,29% est em incio o trabalho de conscientizao na alta administrao; nas demais, o assunto completamente ignorado pela alta administrao. Em relao aceitao do assunto Gerenciamento de Projetos por parte dos gerentes, observou-se que em 42,83% (3 empresas) a aceitao fraca, j em 28,57% (2 das empresas) o assunto bastante aceito, como uma boa prtica h pelo menos um ano e em 14,29% est em incio o trabalho de conscientizao na gerncia de projetos; nas demais, o assunto completamente ignorado. Por parte dos cliente, observou-se que apenas 14,29% aceitam o assunto Gerenciamento de Projetos como uma boa prtica, e os demais (85,71%) o ignoram ou apresentam pouqussima aceitao. J para o conhecimento da rea do negcio pela equipe do projeto, observou-se que 85,71% consideram ou possuem conhecimento adequado dos assuntos tcnicos relacionados rea de negcio para contribuir com o sucesso dos projetos.
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No que diz respeito aos treinamentos internos relativos ao Gerenciamento de Projetos, observouse pouca frequncia, regularidade e importncia para eles. J para os treinamentos externos, observouse maior aceitao para tais iniciativas, desde que adequadamente justificadas. Quanto ao contedo dos treinamentos, observou-se que para os gerentes de projetos o assunto abordado atende as reas de conhecimento e os processos do PMBOK, com 85,71% das respostas. J para a alta administrao, observou-se que a situao bastante inferior, 28,57% no forneceram nenhum treinamento da alta direo do setor, e no receberam nenhuma iniciativa nesse sentido. Em relao ao entendimento da importncia de aspectos organizacionais para o bom andamento dos projetos, como PMO, Estruturas, Sponsor, observou-se que a grande maioria desconhece ou tem baixo conhecimento no assunto. Ao se tratar de treinamento de softwares para gerenciamento de tempo, observou-se que a grande maioria (85,71% das empresas participantes) no possui plano de treinamento em softwares para gerenciamento de tempo. Apenas uma empresa citou pequeno treinamento introdutrio sobre Gerenciamento do Tempo.

6.3 PARA O NVEL 3

A grande maioria faz estudos para implementar uma metodologia que envolva gerenciamento de projetos, em um percentual de 42,86%. Embora seja um nvel baixo, demonstra certa preocupao com o uso de uma metodologia para gerenciar os projetos de software. No que se refere informatizao da metodologia, observou-se igual proporo, 28,6% para cada um dos itens: existncia de um sistema informatizado para controle dos projetos no setor e estudos para implementar um sistema informatizado. A outra fatia no possui e nem estuda a possibilidade de implementar alguma metodologia. Ao somar as duas opes que usam ou pretendem usar alguma informatizao da metodologia, obteve-se percentual de 57,2%, considerando bastante representativo. Em relao ao mapeamento e padronizao dos processos, ficou evidente a preocupao com essas etapas, uma vez que 57,1% mapeiam os processos, padronizam e informatizam ou fazem uma dessas atividades. No item que aborda o planejamento de cada novo projeto e a consequente produo do plano do projeto, 100% das empresas utilizam esses padres e diferenciam projetos pequenos, mdios e grandes ou fazem estudos de como planejar novos projetos. Quanto preocupao com o tipo de estrutura mais adequada para atender o relacionamento do gerente do projeto e as outras reas da organizao, observou-se que 85,71% das respostas apresentam algum tipo de evidncia e implementao. No que diz respeito existncia de Escritrio de Gerenciamento de Projetos (EGP), 57,14% afirmaram no possu-lo e no tm planos para a sua implementao. Isso tambm se repetiu em relao ao uso de comits para acompanhamento de projetos. No que se refere s reunies de avaliao do andamento de cada projeto efetuadas pelo gerente do projeto com a equipe, observou-se que a grande maioria (71,43% das respostas) pouco organizada quanto disciplina das reunies, referente a horrio, local, pauta, participantes, etc., situao que se refletiu na questo seguinte, que questionou o acompanhamento da execuo de cada projeto, pois se no h reunies pr-agendadas, o acompanhamento dificultado. Em relao ao planejamento tcnico do produto ou servio a ser desenvolvido, observou-se que, no total, existe documentao ou est sendo implementada.

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6.4 PARA O NVEL 4

Referente ao histrico dos projetos, ou seja, armazenamento das lies aprendidas, observou-se que nenhuma empresa apresenta um banco de dados com essas informaes, e mencionou-se que estes esto dispersos, no existe um sistema especfico para fazer o gerenciamento desses histricos. J no que diz respeito gesto de portflios e de programas identificados no Planejamento Estratgico, observou-se que as empresas esto pensando em desenvolvimento de portflio e programas, priorizando-os e alinhando-os com o planejamento estratgico. Em relao melhoria contnua no modelo de gerenciamento de projetos existente no setor, observouse pequena percentagem; existe um programa de melhoria em 83,33% das empresas. Sobre as anomalias de tarefas que esto em andamento ou que acabaram de ser executadas, como inici-las fora do previsto, durao muito alm da prevista, estouro de oramento, etc., observou-se que existe, na totalidade das empresas, certa preocupao em desenvolver algum procedimento que colete dados das tarefas, ou seja, permita acompanhamento da execuo destas. Em relao s causas de fracassos de projetos j encerrados, observou-se que 85,71% das empresas identificaram as principais causas do fracasso e algumas estabeleceram contramedidas afim de evitar que elas se repitam, como atrasos, estouro de oramento, no obedincia ao escopo previsto e no atendimento s exigncias de qualidade. Quanto estrutura organizacional existente, ou seja, ao relacionamento entre gerentes de projetos e fornecedores internos, observou-se que em 85,71% das empresas no existem estruturas organizacionais implementadas formalmente que permitam e gerenciem esse relacionamento. Referente ao acompanhamento do trabalho efetuado pelos gerentes e ao estmulo que lhes concedido para atingirem as metas dos seus projetos, observou-se que em 71,43% das empresas tm algum estudo ou implementao nesse sentido; nas demais, nenhuma iniciativa. Em relao ao aperfeioamento da capacidade dos gerentes de projetos do setor, com nfase em liderana, negociao, conflitos e motivao, observou-se que em quatro empresas (57,14%) existe ou est em implementao um plano estruturado e formal de treinamento para os gerentes. Nas demais 42,86% dos respondentes, no existe nenhuma iniciativa por parte da direo nesse sentido. Em consequncia, observouse que, sobre o estmulo para obteno de certificao pelos gerentes de projetos, o mesmo percentual de empresas que pensam em treinamentos estruturados para seus gerentes, incluem nestes uma certificao. No que diz respeito ao alinhamento dos projetos executados no setor com os negcios da organizao, observou-se que 85,71% das empresas desenvolvem ou pensam em desenvolver critrios para alinhar os projetos com o planejamento estratgico.

6.5 PARA O NVEL 5

Em relao ao histrico dos projetos j encerrados, no que se refere ao retorno de investimento, qualidade do gerenciamento, qualidade tcnica e desempenho do produto e lies aprendidas, em 100% das empresas h um banco de dados ou algo semelhante, que no considerada a melhor ferramenta para ser utilizada pelos gerentes de projetos. Sobre a estrutura organizacional implementada, como comits, EGPs, GPs, sponsors , observou-se que em 71,43% das empresas no existem esses setores formalmente definidos. Referente visibilidade da organizao na comunidade empresarial, todas as empresas mencionaram que esto muito longe de serem reconhecidas como benchmark . Em relao capacidade de gerentes de projetos na rea de relacionamento humano, 71,43% afirmaram que os gerentes apresentam elevada capacidade neste aspecto.

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No que diz respeito ao clima existente no setor, relativamente a gerenciamento de projetos, observou-se que 42,86% citam que os projetos so planejados com eficincia e rapidez, e sua execuo ocorre em clima de baixo rudo e alto nvel de sucesso. Quanto ao programa de certificao, PMP, IPMA ou equivalente para os gerentes de projetos, 100% afirmaram que no atingiram a quantidade adequada e necessria. Em relao s causas de fracasso dos projetos, tanto internas quanto externas, todos afirmaram que ainda existe muito a ser feito nesse sentido. Sobre a informatizao implantada no setor, 100% das empresas responderam que inadequada, por no atingir todos os aspectos necessrios ao gerenciamento, e tambm, todo o ciclo de vida dos projetos. Em relao ao alinhamento dos projetos do setor com o alinhamento estratgico, observou-se que 85,71% das empresas ainda no possuem um alinhamento de 100% com as estratgias da empresa.

7 CONCLUSO

Esta pesquisa, alm de proporcionar um aprofundamento na metodologia OPM3, permitiu uma efetiva verificao do nvel de maturidade de gerenciamento de projetos nas empresas da rea de TIC, mais especificamente na rea de desenvolvimento de sof tware na cidade de Chapec,SC. Embora um pequeno percentual de empresas tenha efetivamente contribudo para a pesquisa, so apresentados, em seguida, os pontos considerados de maior relevncia neste estudo. No item que abordou o planejamento de cada novo projeto e consequente produo do plano do projeto, 100% das empresas utilizam esses padres e diferenciam projetos pequenos, mdios e grandes, ou estudam como planejar novos projetos. Na questo em que foram abordadas as causas de fracassos de projetos j encerrados, observou-se que 85,71% das empresas identificaram as principais causas do fracasso e algumas estabeleceram contramedidas para evitar que elas se repitam, como atrasos, estouro de oramento, no obedincia ao escopo previsto e no atendimento s exigncias de qualidade. Quanto ao aperfeioamento da capacidade dos gerentes de projetos do setor, com nfase em liderana, negociao, conflitos e motivao, observou-se que em quatro empresas (57,14%) existe ou est em implementao um plano estruturado e formal de treinamento para os gerentes. Nas demais, 42,86% dos respondentes, no existe nenhuma iniciativa por parte da direo nesse sentido. Em conse quncia, observou-se que, em relao ao estmulo para obteno de certificao pelos gerentes de projetos, o mesmo percentual de empresas que pensam em treinamentos estruturados para seus gerentes, incluem nestes, uma certificao. Atribuiu-se como causa desse pequeno nmero de adeses a esta pesquisa, a imaturidade do setor frente a uma nova metodologia, o que caracterizou o pouco conhecimento e aplicao pelas empresas do segmento de desenvolvimento de sistemas de uma metodologia formal para a gesto de seus projetos. Diante disso, esta pesquisa confirmou a necessidade de maior disseminao de melhores prticas de gesto em projetos de software, vislumbrando-se um novo nicho de mercado.

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