Gerencia Social

Dra. Marta Tostes Vieira

Gerencia social
Capital social. Innovacin social. Tendencias en la gestin social. Programas y proyectos de desarrollo social.

Innovacin social
Capital social:
Fukuyama (1997)

Conjunto de valores y normas informales compartidos por miembros de un grupo de personas que les permite cooperar entre ellos. Conjunto de normas, instituciones y organizaciones que promueven la confianza y cooperacin entre las personas, las comunidades y la sociedad en su conjunto.

CEPAL:

NNUU:

Valores, normas organizaciones y mecanismos de asociacin que facilitan las relaciones interpersonales y que permiten la convivencia social-

Capital social
Autor
Bourdieu (1985) Coleman (1988) Putman (1993)
BM (1998)

OCDE (2001) Redes, normas, valores y opiniones comprartidas

SCCI (1998) Compasin y sentido de obligacin a otro u otros

CEPAL (2001) Normas , instituciones y organizaciones

Generador

Redes Estructura Redes, permanente social normas, s confianza Pertenencia a un grupo

Instituciones, relaciones, normas

Consecuencias

Aseguran recursos actuales y potenciales

Facilitan acciones

Accin y cooperacin para beneficio mutuo

Calidad y Cooperacin Beneficios, cantidad de dentro y potenciales interentre ventajas, acciones trato sociales preferente

Confianza y cooperacin

Fuente: Mara Portela y estudio economtrico sobre capital social. Espaa 2002. En: Bobadilla, 2012.

Capital social
Bonding: grado de participacin dentro de la comunidad, sus valores, la confianza, la iniciativa colectiva y la densidad

Bridging: capital social puente, redes sociales externas a la comunidad que le permiten obtener informacin y recursos financiero. Incluye conocimiento y experiencia profesionales

Linking: conecta con organizaciones ms poderosas que proporcionan ms oportunidades pero entraan mayores riesgos

Fuente: Rosemary Leonard y Jenny Onyx: La funcin del capital social en el desarrollo comunitario. Punto de Equilibrio 98. Septiembre 2008). En: Bobadilla, 2012.

Innovacin social
Echevarra (2008: 732) el anlisis conceptual de la innovacin social que vamos a propugnar ha de delimitar en primer lugar aquellos valores sociales que, por su relevancia, son comparables a los valores econmicos anteriormente mencionados. El bienestar, la calidad de vida o el buen funcionamiento de los servicios son valores.

Innovacin
Manual de Oslo (2005) - cuatro tipos de innovacin:

Producto es la introduccin de un bien o servicio nuevo o con un alto grado de mejora, respecto a sus caractersticas o su uso deseado. Esta incluye mejoras importantes en especificaciones tcnicas, componentes y materiales, software incorporado, ergonoma u otras caractersticas funcionales. Proceso es la implementacin de un mtodo de produccin o distribucin nuevo o con un alto grado de mejora. Esta incluye mejoras importantes en tcnicas, equipo y/o software. Organizacional es la implementacin de un nuevo mtodo de organizacin aplicado a las prcticas de negocio, al lugar de trabajo o a las relaciones externas de la empresa. Marketing es la implementacin de un nuevo mtodo de comercializacin que entraa importantes mejoras en el diseo del producto o en su presentacin, o en su poltica de emplazamiento (posicionamiento), promocin o precio.

Innovacin social
CEPAL Definicin:

Son nuevos procesos, prcticas, mtodos o sistemas para llevar a cabo procesos tradicionales o tareas nuevas que se hacen con participacin de la comunidad y los beneficiarios. Estos se transforman en actores de su propio desarrollo, fortaleciendo as el sentimiento de ciudadana. La innovacin social debe ser: Sostenible en el tiempo. Replicable en otros lugares.
http://www.eclac.org/dds/InnovacionSocial/e/concurso.htm

Innovacin social
Echevarra (2008) Es relevante considerar adicionalmente entre los criterios principales para construir sistemas de indicadores de innovacin social:

La aceptacin social. Uso de las propuestas innovadoras.

Innovacin social
Astorga (2004:18 en CEPAL, 2008): Social: beneficia a un grupo significativo de personas,contribuye a la reduccin de la pobreza o a una mejor calidad de vida de los grupos en riesgo social, reivindica el derecho a un mejor ambiente. Genuina: emerge de los propios interesados y sus entidades de apoyo, en un proceso verificable. Original: no se trata de una experiencia repetida, pero no es necesario que sea un invento. Vigente: es reciente y actual. Consolidada: ha superado la fase de experimentacin. Expansiva: podra ser reproducida en otro lugar, a mayor escala o ambos. Transformadora: tiene impacto en relacin con variables de desarrollo social, como costos, cobertura, ingreso, empleo, participacin, rendimiento, cultura, calidad de vida, gestin, y creacin de nuevas oportunidades.

Innovacin en la gestin social

Gerencia social innovadora: el enfoque integral e interdisciplinario en el diseo y anlisis de las polticas sociales, lo que permiti centrar el debate en el tema de la articulacin necesaria entre las polticas econmicas y sociales y el enfoque intersectorial de las polticas sociales. la evaluacin de polticas, programas y proyectos sociales con base en los criterios de eficiencia, eficacia, equidad y sustentabilidad.

la innovacin en las polticas contra la pobreza y en las polticas sociales universales. el capital social y la participacin ciudadana. los cambios en los modelos de entrega de los servicios sociales y su impacto sobre la equidad. Fuente: LICHA, 2002

Tendencias en la gestin social

Gerencia social innovadora:
Las nuevas polticas sociales estn comprometidas con la equidad, la eficiencia y la competitividad sistmica. Esta idea se apoya en dos principios bsicos: el primero seala que la definicin y la gestin de las polticas sociales son responsabilidades del Estado y de la sociedad; el segundo se refiere al hecho de que las polticas sociales deben estar articuladas con las polticas econmicas para alcanzar las metas del desarrollo social sustentable. La Gerencia Social Innovadora (GSI) debe entenderse como la conceptualizacin y gestin de las polticas sociales, planteamiento opuesto al de los enfoques eficientistas, paternalistas y burocrticos que han prevalecido hasta ahora. El carcter innovador de la gerencia social radica esencialmente en los procesos participativos por parte de una ciudadana activa que, con dicho enfoque, se busca promover de manera autntica, continua y amplia.
Fuente: LICHA 2002; xii y xiii.

Innovacin en la gestin social

Laestrategia estrategiade deempoderamiento empoderamiento La
Condiciones generadas por agentes externos

Acceso a informacin Inclusin y participacin Responsabilidad y rendicin de cuentas Capacidad organizacional local

Procesospara para Procesos desarrollar desarrollar capacidades capacidades

Ciudadana Gnero Interculturalidad Ecologa

Empoderamiento Empoderamiento (poderpara parayypoder poder (poder desde desde ))

Aprovechar y desarrollar oportunidades y opciones

Contribuyen a la bsqueda de la equidad y la sostenibilidad de propuestas para la lucha contra la pobreza que mejoran la calidad de vida y que estn lideradas por la poblacin.

Fuente: Bobadilla, 2012.

Innovacin en la gestin social

PODER PARA
Capacidad que tienen las personas para poner en marcha ideas o propuestas que de otra manera no se haran si estas personas no toman la decisin de llevar a la prctica sus iniciativas. Alude al desarrollo de conocimientos, habilidades y actitudes para enfrentar y aprovechar oportunidades y desafos que se presenten. Relacionado a las dimensiones psicosociales de las personas. Estas se sienten con la seguridad de asumir su propio destino enfrentando los retos y desafos que le imponen las circunstancias. Alude a los sentimientos, sentido del yo, capacidad individual, nivel de autoestima.

Empoderamiento

PODER DESDE

PODER SOBRE

Capacidad para imponer la voluntad de unos sobre otros sin que estos ltimos puedan resistirse. Personas que mandan eficazmente a otras.

Fuente: Bobadilla, 2012.

Innovacin en la gestin social

Derechos del ciudadano:

Elegir y ser elegidos.

Ser informado (transparencia). Opinar y ser escuchado. Que sus reclamaciones sean respondidas. Ser consultado sobre decisiones que sean de su inters. Participar de las decisiones de su inters. Supervisar las acciones de su inters.

Tendencias en la gestin social

Nuevas tendencias. Funciones de la Gerencia social. Focalizacin en la lucha contra la pobreza. Gestin estratgica. Construccin de indicadores para la gestin para resultados.

Tendencias
Desde la gestin de los objetivos hacia la gestin de los resultados:

Focus cambia:

Desde: lo operativo hacia el estratgico (oferta) Para: desde el estratgico defino lo operativo (demanda)

Relevancia de la construccin de indicadores para la gestin para resultados. Financiamiento para acciones concretas disminuyen los apoyos institucionales. Riesgo: no considerar el tiempo para la creatividad y disminuir la tolerancia al fracaso no se sistematizan las lecciones aprendidas.

Funciones de la Gerencia social

El modelo tradicional sigue la siguiente lgica:

Modelo de Organizacin Modelo de Gestin Procesos/ActividadesProductos

Acorde con la lgica propuesta anteriormente, la funcin objetivo debiera ser maximizar el impacto externo y la eficiencia interna. Grficamente este modelo innovador, se resume de la siguiente forma:

Impacto Productos Procesos/Actividades Modelo de Gestin Modelo de Organizacin

Se persigue maximizar el impacto, lo que determina la gestin y la organizacin. No implica desconsiderar la eficiencia sino subordinarla a su justificacin que es el impacto. (Los programas sociales no se justifican por la utilizacin eficiente de los recursos que reciben, sino por los resultados que persiguen obtener).

Funciones de la Gerencia social

El proceso de gestin de los programas sociales comprende las funciones de (ODPEME) : Organizacin.

Direccin.
Programacin. Ejecucin. Monitoreo y Evaluacin de Impacto.

Funciones de la Gerencia social Evaluacin de Impacto: Tcnicas

FUENTE: CEPAL-GTZ, 1998

Funciones de la Gerencia social Focalizacin

Es la poltica que introduce un enfoque selectivo para identificar beneficiarios de los proyectos de desarrollo y ciertas acciones pblicas. Se focaliza por la escasez de recursos, por la necesidad de priorizar la atencin a las demandas no cubiertas de la poblacin.

Qu es Pobreza?

Qu es Pobreza?

Pobreza Situacin en la que hay reducidas oportunidades para desempearse en la vida de acuerdo a las potencialidades humanas, a la vocacin de las personas y en general de maneras consideradas valiosas por la sociedad y por las personas. En otros trminos, la situacin de pobreza es una situacin de restriccin de la libertad.
Plan Nacional para la Superacin de la Pobreza 2004-2006 DS N 064-2004-PCM

Qu es Pobreza? Medidas de Pobreza: Lnea de la Pobreza (LP). ndice de Foster-Greer-Thorbecke (FGT) (Incidencia FGT0, brecha FGT1 y severidad FGT2) Necesidades Bsicas Insatisfechas (NBI) Mtodo Integrado ndice de Pobreza Humana (IPH) / ndice de Desarrollo Humanos (IDH) / ndice de Gnero

Taller 2 Formulacin de Proyectos Docentes: Percy Bobadilla , Hugo Wiener, Nadia Cruz

Qu es Pobreza?

Lnea de la pobreza Monto mnimo de dinero que debe gastar una persona para adquirir bienes y servicios para satisfacer sus necesidades bsicas

Fuente INEI

Qu es Pobreza?

Incidencia: % de hogares por debajo de la lnea de pobreza. Brecha: mide distancia promedio entre el gasto de los pobres a la lnea de pobreza. Severidad: mide distribucin del gasto entre pobres respecto a lnea de pobreza
Gasto per cpita mensual

Lnea de pobreza
Distancia

Lnea de pobreza

Fuente INEI

Qu es Pobreza?
ndice de Foster-Greer-Thorbecke (FGT) (Incidencia FGT0, brecha FGT1 y severidad FGT2)

Fuente: INEI.

Etapas de la Gestin Estratgica

I - Anlisis Estratgico.

II Medicin del Desempeo.

III Sistema de Seguimiento. IV Sistema de Evaluacin.

Etapas de la Gestin Estratgica

Etapa I Anlisis estratgico

Etapas de la Gestin Estratgica

Plan Estratgico Institucional

La Caracterizacin General La Visin y la Misin Institucional Los Objetivos Estratgicos Generales y Especficos Las Acciones Permanentes o Temporales Los Indicadores de Medicin de Desempeo

Etapas de la Gestin Estratgica

Analizar los indicadores de desempeo que permitan medir la eficacia en el logro de las metas inicialmente propuestas
Todo el esfuerzo de definir y detallar al mximo los fines y objetivos de la institucin o de un proyecto especfico se realiza para facilitar la cuantificacin de las metas pertinentes y permitir, de esta manera, evaluar posteriormente si se han logrado los objetivos planteados.

Etapas de la Gestin Estratgica

Anlisis estratgico

Matriz Impactos-Resultados

Etapas de la Gestin Estratgica

Etapa II Medicin de desempeo

Etapas de la Gestin Estratgica

Niveles de planeamiento en PPD

FIN: Alcanzar un equilibrio sostenido entre poblacin, medio ambiente y desarrollo.

PROGRAMA, SUB PROGRAMAS Y PROYECTOS

FIN: Mejorar significativamente la calidad de vida de las personas.

PROPOSITO: Mejorar significativamente la calidad de vida de las personas. COMPONENTE 1: COMPONENTE 2: COMPONENTE 3:

PROYECTOS
FIN:

PROPOSITO:

ACTIVIDADES: No aplicable.

COMPONENTE 1: COMPONENTE 2: COMPONENTE 3:

PROPOSITO:

PROGRAMA
ACTIVIDADES: No aplicable.

COMPONENTE 1: COMPONENTE 2: COMPONENTE 3:

SUB PROGRAMA

ACTIVIDADES: Variadas por producto.

Etapas de la Gestin Estratgica Programacin: Formulacin del Plan Operativo Institucional

Documento que se constituye como una herramienta de gestin a corto plazo en concordancia con el PEI que orienta la adecuada articulacin y coordinacin del Anlisis Estratgico con los Objetivos Estratgicos Institucionales, Indicadores de Desempeo. Contiene la programacin de metas fsicas y presupuestales de las dependencias para el logro de los objetivos propuestos y define los PLAZOS de cada actividad a ser desarrollada.

Establece las pautas metodolgicas y procedimientos para la Formulacin, Seguimiento y Evaluacin del POI que permiten operativizar las acciones programadas en el marco del planeamiento estratgico de toda la institucin.

Etapas de la Gestin Estratgica

Matriz Resultados-Producto

Etapas de la Gestin Estratgica

Programacin

Matriz de Programacin Anual

Etapas de la Gestin Estratgica

Matriz de Programacin Trimestral

Etapas de la Gestin Estratgica

Etapa III Sistema de seguimiento

Etapas de la Gestin Estratgica

MATRIZ DE PLANIFICACIN DEL PROYECTO
OBJETIVOS INDICADORES IDENTIFICACIN SUPUESTOS

FIN

Responsabilidad: Gerencia de Proyectos

PROPOSITO

COMPONENTE

ACTIVIDADES

mbito de responsablidad directa

Elementos referenciales bajo observacin

Fuente: SANIN, 1999.

Etapas de la Gestin Estratgica

Sistema de seguimiento

Principales objetivos del Control = C4

Cantidad Cronologa (tiempo) Calidad Costo

Etapas de la Gestin Estratgica

Informes de Seguimiento
Informe Mensual Informe Trimestral, Semestral y Anual Informe de Evaluacin del Desempeo Institucional Operativo Informe de Evaluacin de los Resultados Informe de Evaluacin Estratgica Global

Etapas de la Gestin Estratgica

Informe de Seguimiento Mensual

Etapas de la Gestin Estratgica

Informe de Evaluacin Mensual

Etapas de la Gestin Estratgica

Informe de Seguimiento Trimestral

Etapas de la Gestin Estratgica

Informe de Evaluacin Trimestral

Etapas de la Gestin Estratgica

Informe de Seguimiento Semestral

Etapas de la Gestin Estratgica

Informe de Evaluacin Semestral

Etapas de la Gestin Estratgica

Sistema de seguimiento

Diagrama de Control del Desempeo de una Programacin de Proyecto

Fuente: SANIN, 1999.

Etapas de la Gestin Estratgica Lmites de la Matriz de Desempeo Institucional

Evaluacin de resultados Matriz de Diseo Resultado esperado 1. Calidad ambiental asociada a RSU TABLERO DE CONTROL GERENCIAL Perodo de Evaluacin: Indicador ndice de Calidad asociada a RSU Espacio limpio (sin basura) Aire limpio y sin olores Suelos y fuentes de agua sin lixiviados Ausencia de vectores Reduccin de la tasa de morbilidad asociada a vectores y a RSU Satisfaccin de los ciudadanos Ponderacin 1.00 0.20 0.10 0.15 Rangos de alerta Agregacin Frecuencia Fuente Verde: > Amarillo Rojo: < 81% 68%<i<81% 68% M A AMAR 90% 80%<i<90% 95% 85%<i<95% 95% 95%<i<90% 80% 85% 90% M M M A M M AMAR AMAR AMAR EMPRESA DE ASEO URBANO

0.15 0.20

90% 90%<i<80% 40% 20%<i<40%

80% 20

M M

M A

AMAR ESSALUD

0.20

90% 70%<i<90%

70%

AMAR Encuesta

Nota: Agregacin: M=Municipal y L=Local. Frecuencia: A=Anual; S= Semestral; T=Trimestral; M=Mensual. Fuente: AMAR (Asociacin del Medio Ambiente y Residuos Solidos Urbanos.

Etapas de la Gestin Estratgica

Etapa IV Evaluacin ex post

Etapas de la Gestin Estratgica

Evaluacin ex post

Informe de Evaluacin del Desempeo Operativo Anual

Etapas de la Gestin Estratgica

Evaluacin ex post

Informe de Evaluacin del Desempeo de Resultados Anual

Etapas de la Gestin Estratgica

Evaluacin ex post

Informe Anual de Evaluacin de Impactos

Interdependencia y sobreposicin de Etapas: Gestin Estratgica: 4 Engranajes

Programas y Proyectos de Desarrollo Social

Origen de un Proyecto.
Poblacin objetivo.

Diagnstico situacional.
Planificacin.

Ciclo de Proyectos.
Programacin.

Seguimiento y Evaluacin

Planificacin

Origen de un Proyecto

Todo proyecto tiene por objetivo la solucin de determinados problemas, que se logra mediante la utilizacin por parte de los grupos involucrados de los bienes y servicios que se producen y se ofrecen en un perodo de tiempo determinado. Con este objeto, se realizan las correspondientes actividades, utilizando de inmediato o a corto plazo recursos escasos o limitados, sacrificando beneficios que en la actualidad son seguros, con la esperanza de obtener en un perodo de tiempo mayor, mayores beneficios (que se derivan de la solucin de los problemas que el proyecto se propone). Los beneficios pueden ser financieros, econmicos o sociales.

Poblacin objetivo

GRUPO META
FUENTE: A partir de FONDOEMPLEO, 2010.

Poblacin objetivo

Fuente: ALDUNATE y CORDOBA, 2011.

Ciclo de proyectos
BID

Fuente: BID / ILPES, 2000.

Ciclo de proyectos PIP

Fuente: MEF. SNIP. FUENTE: NAVARRO et alli, 2006.

Proyecto de Innovacin Agraria Plan Experimental y su vnculo con PIA

Anlisis Lgico y Plan de Negocios

Problema central.
Anlisis lgico.

Lgica vertical: rbol de problemas y objetivos.

Lgica horizontal.

Marco lgico y plan de negocios.

Problema Central
Debe ser: Una situacin negativa, contrastable con una situacin ideal. nico. No incluir expresiones de ausencia. Estar focalizado. No remitir a niveles distintos de causalidad.

Anlisis Lgico

Anlisis Lgico
LOGICA HORIZONTAL: comprobar lo que se propone
Explica y comprueba los cambios propuestos en los niveles de objetivos, que permiten medir el cumplimiento o avance de los cambios propuestos.
NIVELES DE OBJETIVOS (1) INDICADORES (2)
Medios (3) Supuestos (4)

LOGICA VERTICAL
PROPUESTA DE CAMBIO General o abstracto

FIN (objetivo de desarrollo)

PROPSITO (objetivo general)

RESULTADO (objetivo especfico Componente)

ACCIONES (actividades principales)

Particular o especfico

Anlisis lgico

Fuente: ALDUNATE y CORDOBA, 2011.

Anlisis lgico

Fuente: ALDUNATE y CORDOBA, 2011.

rbol de Problemas: causas y efectos

Identificacin del problema central.
El problema central se le identifica como la situacin ms crtica dentro de una lista de todos los problemas hallados mediante una lluvia de ideas. Tngase en cuenta que el problema central: Nunca es muy especfico ni muy disperso. Su redaccin debe ser concisa. Debe reflejar las necesidades de los interesados clave y no solo de unos pocos. Si definimos errneamente el problema central, el Marco lgico al que lleguemos ser poco coherente con nuestra verdadera problemtica. Fuente: INCAGRO, 2005

rbol de Problemas: causas y efectos

Identificacin del problema central (cont.). Algunas recomendaciones para el problema central:

Un problema es siempre una situacin negativa y esto debe reflejarse en su redaccin. No utilizar expresiones de ausencia en la redaccin del problema central.
Un problema central no es la ausencia, sino la diferencia entre la situacin actual y la deseada. Es una brecha.

Fuente: INCAGRO, 2005

Ordenamiento de la problemtica
RBOL DE PROBLEMAS

Fuente: ALDUNATE y CORDOBA, 2011.

rbol de Objetivos
Formulacin del Propsito.

El Propsito corresponde a la solucin al problema central. En este sentido, el Propsito es el cambio que se debe apreciar al finalizar el subproyecto. El Propsito es la razn de ser del subproyecto y el motivo concreto de su realizacin.

El logro del Propsito es de entera responsabilidad de quienes ejecutan el proyecto. Por eso, debe estar definido en funcin a las posibilidades concretas y potenciales de que la entidad proponente lo alcance.
Fuente: INCAGRO, 2005

Jerarqua de Objetivos
RBOL DE OBJETIVOS

Fuente: ALDUNATE y CORDOBA, 2011.

Jerarqua de Objetivos
DEL RBOL DE OBJETIVOS AL MARCO LGICO

Fuente: ALDUNATE y CORDOBA, 2011.

Indicadores en el Anlisis Lgico

Definicin:

Son los logros cuantificables al final de un proceso usando los criterios de cantidad, calidad y tiempo
La exigencia de considerar METAS para cada nivel de la Jerarqua de Objetivos fundamenta en la necesidad de explicar qu cosas queremos lograr especficamente con los procesos de cambio enunciados en ellos.

Proceso para su elaboracin:

CUANTIFICAR: definir en qu cantidad porcentual o nominal vamos a cambiar o modificar determinada realidad. CALIDAD: establece especficamente el parmetro o marco de referencia para indicar lo que se mejorar de la realidad en la que vamos a intervenir teniendo en cuenta los objetivos propuestos. TIEMPO: especifica el horizonte temporal en el cual se alcanzarn los resultados. Se pueden expresar en aos y meses.

Fuente: Bobadilla, 2012.

Indicadores en el Anlisis Lgico

Cada indicador debe especificar:

Calidad (de qu tipo vinculado a la jerarqua de objetivo). Tiempo (cundo).

Cantidad (cunto).
mbito (dnde).

Para que sea un Indicador Verificable objetivamente (IVO) debe tener un medio de verificacin uno por cada indicador.

Indicadores en el Anlisis Lgico

Indicadores SMART
Specific (eSpecfico): dirigido a una rea de competencia claramente definida.

Measurable (Medible): permite que el progreso pueda ser medido.

Aceptable (Aceptable): aceptable para el entorno que est involucrado. Realistic (Realista): se expresa de manera realista lo que se puede realizar, y se toman en consideracin los supuestos y las precondiciones. Time-bound (lmite en el Tiempo): indica el plazo en el que se debe cumplir.

Indicadores en el Anlisis Lgico

Columna Niveles de Objetivos Niveles de Cambio Tipos de Indicadores

FIN

IMPACTOS

Indicadores de Impacto:
(Sistemas de evaluacin del Proyecto)

PROPOSITO

EFECTOS

Indicadores de Efecto:
(Sistemas de evaluacin del proyecto)

COMPONENTES/ RESULTADOS

PRODUCTOS

Indicadores de cumplimiento
(Sistemas de monitoreo del proyecto)

ACCION Actividades principales

INSUMOS

Metas fsicas y financieras

(Planificacin operativa del proyecto)

Indicadores en el Anlisis Lgico

Tabla de Correspondencia de los conceptos de: rbol de Problemas - rbol de Objetivos - Marco Lgico
rbol de Problemas rbol de Objetivos Marco Lgico

Objetivos
Efecto final Fin Principal Fin

Indicadores

M.Verific.

Supuestos

Ind. de Impacto

Efectos Indirectos

Fin Indirecto
Ind. de Resultado Propsito Indicadores de Proceso o Productos Metas Fsicas

Efectos Directos Problema Central

Fin Directo Propsito

Causa Directa Causa Indirecta

Medios Directos Medios Indirectos

Componentes Actividades

Lgica Horizontal
En el caso del corfino Los supuestos (y la lgica horizontal) fueron definidos tal como se muestra a continuacin:

Jerarqua de objetivos
Si se cumple el Fin Contribuir a la dinamizacin de la agricultura y al desarrollo del mercado de servicios, en el Valle de Chinchay. Propsito Introducir un cultivo con potencial productivo y de mercado corfino blanco en el Valle de Chinchay

Supuestos

Y se cumple que

Se mantienen los precios de mercado del corfino blanco validado (internos y sostenibilidad externos).

Si se cumple el

Entonces se logra el

Y se cumple que

Agricultores con acceso a financiamiento para poder producir la variedad validada.

Si se cumplen los

Componentes 1. validacin de un paquete tecnolgico para la produccin competitiva de corfino blanco en el Valle de Chinchay. Actividades 1.1 Identificacin de variedades de corfino blanco con potencial de cultivo y de mercado.

Entonces se logra el

Y se cumple que

Participacin permanente de los agricultores en la investigacin.

FUENTE: BID-ILPES, 2000.

Si se cumplen las

Entonces se logran los

Agricultores dispuestos a colaborar permanentemente. Condiciones climticas favorables.

Y se cumple que

FUENTE: INCAGRO, 2005..

Lgica Horizontal

FUENTE: ORTEGON, PACHECHO y PRIETO, 2005.

FUENTE: ILPES, 2004.

Marco lgico y Mercado de servicios sociales

Plan de Mercado
Plan de Servicios
objetivos indicadores Medios de Marco Lgico verificacin supuestos

Demanda

Puntos crticos

Puntos crticos

rbol de Problemas

Oferta

Puntos crticos

Condiciones de Mercado

Puntos crticos

1 2 3 4 5 6

rbol de Objetivos

Alternativas Tecnolgicas Problema Central Propsito

Alternativas de Medios

C1-Plan Experimental

Con y sin PIDI

Plan Financiero

Programacin
Cronograma.
Matriz de Hitos.

Responsabilidades
Metas fsicas y metas financieras.

Programacin Multianual.
Programacin Anual.

Programacin

Cronograma
Diagrama de Red: precedencia

Es una tcnica de diagramacin de redes en la que las actividades se representan con cajas (o nodos). Las actividades estn ligadas por medio de relaciones de precedencia para mostrar la secuencia en las que las actividades debern ser ejecutadas.

Cronograma
Diagrama de Red: Flechas e Hitos

Es una tcnica de diagramacin de redes en la cual las actividades se representan con flechas. La cola de la flecha representa el comienzo y la cabeza representa el final de la actividad (el largo de la flecha no representa la duracin esperada de la actividad). Las actividades estn conectadas en puntos llamados nodos (usualmente se representan como pequeos crculos) para ilustrar la secuencia en la que se espera se desarrollen las actividades.

Cronograma
Diagrama de red

Cronograma
Diagrama de red

Diagrama de red

Cronograma

Diagrama de barras

Cronograma
Ruta Crtica

Responsabilidades
Matriz de Asignacin de responsabilidades

Metas Fsicas
Los indicadores de este nivel son llamados Indicadores de Insumo. Estos cuantifican los recursos fsicos, humanos y financieros utilizados en el desarrollo de las acciones.

Usualmente estn expresados en montos de gasto asignado, cantidad de miembros del equipo de trabajo, cantidad de horas o das laborados. Son importantes para efectuar un seguimiento sistemtico de las acciones que se vienen desarrollando. Pero, por s mismos, no indican la extensin del progreso respecto al cumplimiento de los objetivos.

Indicadores de actividades
Cuantifican Recursos fsicos Recursos humanos Recursos financieros

Metas Fsicas
Es

conveniente que como indicadores se presenten al costeo de cada Actividad a ser desarrollada por el proyecto. Respecto a los Medios de Verificacin, stos deben permitir obtener informacin para verificar si el presupuesto se gast como estaba planeado. Normalmente constituye los documentos del control y registro contable de la unidad ejecutora.

Indicadores de actividades
Es conveniente que midan

Recursos financieros
Como unidad de medida que uniformiza los insumos

Metas Fsicas
Los indicadores de Actividades en el Marco Lgico se resumirn los insumos: la propuesta financiera se asocia a una meta fsica.

Metas fsicas
Es necesario tener parmetros para realizar el
Control presupuestario A partir de la comparacin entre cada unidad de lo que se utilizar como insumo y su respectivo costo

La meta fsica se contrasta a la meta financiera y es la base del control presupuestario. Con esta informacin se puede realizar una evaluacin de la eficiencia, con los ratios entre la meta fsica/meta financiera, estimando el costo unitario de cada logro operativo.

Metas Fsicas
TIPS

Considerar que los indicadores de las Actividades marcan la pauta inicial para la eficiencia econmica, as como para el anlisis costo-efectividad de las acciones que realiza la institucin, unidad o proyecto.
Verificar que se costeen cada una de las Actividades de manera desagregada, que permita la identificacin de metas fsicas, y que se identifiquen los medios de verificacin pertinentes. En caso necesario, se deben costear las medidas de mitigacin de los impactos negativos, como aquellos sobre el medio ambiente.

Definicin de los hitos

Ruta Crtica En un diagrama de red de proyecto, son las actividades que determinan la terminacin temprana del proyecto. La ruta crtica generalmente cambia de tiempo en tiempo a medida que las actividades se terminan adelante o detrs de lo programado. Aunque normalmente se calcula para todo el proyecto, la ruta crtica tambin se puede determinar para un hito, o subproyecto.

Definicin de los hitos Ruta Crtica

Matriz de los hitos

Es un evento significativo en el proyecto, generalmente la terminacin de una entrega principal.

Matriz de los hitos operativos Diagrama de Hitos

Diagrama de Red en Escala de Tiempo

Programacin Multianual
La programacin se define como:

Principios:
Racionalidad. Universalidad. Unidad. Previsin Continuidad. Inherencia.

el establecimiento de un programa, un conjunto de actividades dirigidas hacia un propsito o meta comn, propuesto o llevado a cabo por una organizacin.

Programacin Multianual

Programacin Multianual

Matriz de Programacin Anual

Seguimiento y Monitoreo
Entregables del Sistema de Monitoreo, vnculos entre ellos y enlace con el Planeamiento estratgico. Sistema de Registro de Informacin relevante para los Entregables. Enfoques diferenciados segn las fuentes de financiamiento y los grupos de inters involucrados.

Introduccin
Metodologa Metodologade de Planeamiento Planeamiento
Gua el proceso de Planificacin

Metodologa Metodologade de Monitoreo Monitoreoy yEvaluacin Evaluacin Proceso Proceso de de Monitoreo Monitoreo y y Evaluaci Evaluaci n n
Proceso de Ejecucin
Gua el proceso de Monitoreo y Evaluacin

Proceso de Planificacin

Gua el mejoramiento continuo de procesos

Metodologa Metodologade de Organizacin Organizaciny yMtodos Mtodos

Fuente:www.prosaamer.gob.pe

Introduccin
Objetivos de la PREPARACIN SM&E:

Marcar las metas. Fijar indicadores de desempeo del proyecto y su relacin con los institucionales. Analizar los elementos crticos que pueden comprometer la viabilidad y asegurar que se realicen acciones de mitigacin. Desarrollar capacidad de ejecucin del gerente y del equipo. Elaborar los instrumentos de gestin. Definir la organizacin y responsabilidades de la Programacin.

Introduccin

Preparacin de la Implementacin
Anlisis Metodolgico PREPARANDO EL SISTEMA DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIN:

El Anlisis Estratgico La Medicin de Desempeo El Plan Estratgico Institucional

SISTEMA DE SEGUIMIENTO

Sistema de Seguimiento y Niveles de Responsabilidad Formulacin del Plan Operativo Institucional Informes de Seguimiento e instrumentos de Monitoreo

Seguimiento y Evaluacin

Sistema de Seguimiento y Evaluacin requisitos:

Que exista una planificacin elaborada de las actividades, que permita la comparacin de lo ejecutado con lo planificado.
Que se genere la informacin necesaria para realizar la comparacin y tomar decisiones

Seguimiento y Evaluacin

Sistema de Seguimiento y Evaluacin COMPONENTES

1-Definicin clara de los objetivos de las actividades y/o proyectos. 2-Seleccin de un conjunto estructurado de indicadores 3-Medios de verificacin de los indicadores factibles y costo-efectivos. 4-Organizacin de la recopilacin, anlisis y reportes. 5-Disponer sobre el uso de los resultados del seguimiento y de la evaluacin en los procesos de toma de decisiones

Seguimiento y Monitoreo La utilidad de realizar un seguimiento de los diferentes niveles de planificacin: Mantener su ejecucin en lnea con su planificacin, permitiendo:
analizar su estrategia informar sobre los avances realizar los ajustes necesarios aprender de las experiencias para mejorar la gestin en el futuro.

Seguimiento y Evaluacin
El seguimiento reduce incentivos de desviarse del objetivo, pues hace ms observable el esfuerzo y el producto, por lo que se convierte en una funcin de la gestin de planes, programas y proyectos para observar y analizar su ejecucin, de tal forma a medir el avance en el logro de las metas inicialmente planteadas.
En este contexto, hace falta una planificacin consistente de las actividades a realizar, que permita la comparacin entre lo ejecutado y lo planificado inicialmente.

Seguimiento y Monitoreo

Herramientas de Seguimiento y Evaluacin de la gestin genera:

i) compromisos entre los agentes ejecutores, sobre todo, en la medida que stos participen en su diseo y logros. ii) contribuye a una mayor transparencia de la accin pblica. iii) define responsabilidades institucionales en todos los niveles de la estructura del gasto.

Seguimiento y Monitoreo
Al Inicio Durante periodos cortos (por ejemplo Mensual) Durante periodos medianos (por ejemplo Trimestre, Semestre)

Desarrollo del Plan de Monitoreo y Evaluacin

Diseo de Tablero de Indicadores

Comunicacin de la informacin de Monitoreo

Anlisis de la Informacin Medicin de desempeo

Desarrollo del Informe de Monitoreo

PME PME

Fichas Indicadores. Fichas Indicadores. Tableros de Control Tableros de Control

Tableros de Control Tableros de Control (Indicadores de (Indicadores de Insumo y Producto) Insumo y Producto)

Tableros de Control Tableros de Control (Indicadores de (Indicadores de Insumo, Producto, Insumo, Producto, Resultado) Resultado)

Informe Informe de de Monitoreo Monitoreo

Productos Principales de cada Subproceso

Fuente:www.prosaamer.gob.pe

Seguimiento y Monitoreo
RESUMEN DEL PROCEDIMIENTO INSUMOS o Planes Estratgicos Operativos. y Planes ACTIVIDADES 1. Definir Objetivo y Alcance del Monitoreo y Evaluacin. PRODUCTOS Lista de elementos a monitorear y evaluar (objetivos, proyectos, actividades, entre otros.). Periodo de evaluacin. o o o Planes Estratgicos Operativos. y Planes 2. Identificar Indicadores por cada elemento a monitorear. Monitoreo y

Indicadores de Referencia (Ver Anexos). Lista de elementos a monitorear y evaluar.

Lista de Indicadores que se utilizarn en el proceso de monitoreo y evaluacin.

Reunin con Actores Principales: o Lista de Indicadores que utilizarn en el proceso monitoreo y evaluacin. se de 3. Validar indicadores seleccionados con actores Lista de Indicadores que se principales (verificar factibilidad de la recopilacin de la utilizarn en el proceso de informacin). monitoreo y evaluacin, validados. 4. Identificar responsables de la recopilacin, Lista de responsables. procesamiento y distribucin de la informacin. 5. Establecer la forma y frecuencia con que se llevarn las Esquema de reuniones. reuniones de monitoreo y evaluacin.

o o

Lista de personas encargadas de la ejecucin de actividades. Propuesta de formato de Actas de Reuniones.

Fuente:www.prosaamer.gob.pe

Mdulo (Proceso)
Proceso de Monitoreo 1

Seguimiento y Monitoreo

Sub Procesos
Desarrollo del Plan de Monitoreo Desarrollo del Tablero de Indicadores Comunicacin de la informacin de Monitoreo Anlisis de la Informacin de Desarrollo del Medicin de Inforne de Monotoreo desempeo

Resumen Resumendel del Subrproceso Subrproceso

Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 4 Actividad 5

RESUMEN DE ACTIVIDADES
INSUMOS
Elemento requerido para desarrollar la actividad Elemento requerido para desarrollar la actividad 1.

ACTIVIDADES Actividad realizar Actividad realizar a a

PRODUCTOS
Lo que se obtiene despus de realizar la actividad Lo que se obtiene despus de realizar la actividad

Actividades

2.

Fuente:www.prosaamer.gob.pe

Detalle Detallede decada cada Actividad Actividad (Formatos (Formatosyy Matrices)

Seguimiento y Monitoreo
Plan de Monitoreo y Evaluacin

Objetivo (que es lo que se desea monitorear y para que. Cmo se alinea este objetivo con el objetivo de la Institucin).
En el presente periodo el proceso de monitoreo y evaluacin se va a centrar en los servicios de atencin a nios, control pre natal y salud sexual y reproductiva para jvenes.

Alcance (establecer los lmites en los cuales se enfocar el proceso de monitoreo y evaluacin).
Se va a cubrir las regiones de la Costa y Sierra.

Relacin de elementos de control con sus indicadores ordenados por periodos de monitoreo y evaluacin (se puede utilizar la matriz ordenada por Fuente: www.prosaamer.gob.pe cada elemento de control)

Seguimiento y Monitoreo
Plan de Monitoreo y Evaluacin
Esquema como se llevarn las reuniones (se describe el procedimiento como se llevars la reuniones, desde la convocatoria hasta el cierre de la misma). Reuniones Mensuales:
Se discutirn los siguientes elementos de control: .. Las reuniones se convocarn con una semana de anticipacin. Cada expositor tendr 30 minutos como mximo. Los participantes tendrn 5 minutos para desarrollar sus observaciones. Se distribuir hojas de apuntes antes de las reuniones. Se recurrir pizarra, papelgrafos, can multimedia, documento en power point. Fuente:www.prosaamer.gob.pe

Seguimiento y Monitoreo
Plan de Monitoreo y Evaluacin

Reuniones Trimestrales: . Reuniones Anuales: . Cronograma de reuniones (de acuerdo al periodo establecido se propone un calendario de reuniones de todo el perodo de monitoreo y evaluacin, el mismo que puede ajustarse de acuerdo a la disponibilidad de actores claves). Reuniones mensuales: 99/99/9999, 99/99/9999, 99/99/9999, 99/99/9999... Reuniones trimestrales: 99/99/9999, 99/99/9999,.. Reuniones mensuales: 99/99/9999. Anexos. Modelo de Actas. Lista requeridas de materiales para las reuniones.
Fuente:www.prosaamer.gob.pe

Sistema de Registro de Informacin

Programa Juntos: Sistema de Monitoreo y Evaluacin

Seguimiento y Monitoreo ej. Programa Juntos

Elementos para el Sistema de Monitoreo, Supervisin y Evaluacin de JUNTOS (Fuente: GMSE)

ej. Programa Juntos

Identificacin de algunos entregables para la recoleccin de informacin segn componente (objetivos pilares del programa)
Componente Formato Entregable Descripcin Ficha que registra la aceptacin a participar del programa en conocimiento de las condicionalidades. Ficha que registra programacin de los controles de salud de los beneficiarios. Ficha que registra informacin acerca de las inasistencias a los controles mdicos

Identidad

FJ-002

Identificacin Provisional

FS-002 salud FS-003

Ficha de Formato de Familia Ficha de Incumplimiento de asistencia

Nutricin

FM-001

Registro de Ficha que registra informacin incumplimiento de acerca de la entrega del asistencia a la entrega del complemento nutricional complemento nutricional Certificacin de incumplimiento de asistencia a primaria Recopilacin masiva de informacin de actividades complementarias Ficha con informacin de inasistencias Ficha que recoje informacin del titular acerca de actividades productivas complementarias o mejores prcticas en su estilo de vida. Ficha que recoje informacin de diversos aspectos de los hogares beneficiarios.

Educacin

FE-002

Sostenibilidad

FJ-005

Hogares beneficiarios

FSHB

Ficha de Supervisin de Promotores Sociales

Fuente: Gerencia de operaciones, afiliaciones y liquidaciones, Gerencia de Monitoreo, evaluacin y seguimiento.

ej. Programa Juntos

FORMATO FE 002

Enfoques por Tipo de Fuente de Financiamiento

CE PCM Guidelines.
BID

PROSAAMER (MINAG) - SIME

USAID CEPAL - SIFEM

BID

Control de la Ejecucin y Evaluacin

Entregables Obligatorios:
Informe de Progreso. Evaluacin Intermedia

Evaluacin Final.

Fuente: BID / ILPES, 2000.

BID

Control de la Ejecucin y Evaluacin

Control de Cronograma Control de Costos Control de Cantidad Control de Calidad

Fuente: BID / ILPES, 2000.

CE - PCM Guidelines
Ciclo de un Proyecto de Desarrollo - CE

Fuente: CE. PCM Guidelines.

CE - PCM Guidelines

Fuente: CE. PCM Guidelines.

CE - PCM Guidelines
Implementacin: Un proceso de retroalimentacin y aprendizaje continuo

Fuente: CE. PCM Guidelines.

CE - PCM Guidelines

Fuente: CE. PCM Guidelines. Fuente: CE. PCM Guidelines.

CE - PCM Guidelines

Fuente: CE. PCM Guidelines.

MMR: SSERRJOVENES
Consultores Eventos Viajes y R. Gastos Informes del Sistema de Monitoreo y Evaluacin Publicacin Actas Activ. Guas Iautodiag. Implementacin

CE
INF N N N N

Entregables A. Gestin del Proyecto 01. Conformacin y capacitacin del equipo tcnico 0.2. Actualizacin del estudio de lneas de base. 0.3. Elaboracin de instrumento N de monitoreo y evaluacin. N 0.3.1-Iniciacin 0.3.1.1-Reuniones de Inicio del N Proyecto en los Distritos N 0.3.2-Planificacin 0.3.2.1-Plan de Monitoreo y N Evaluacin 1.0 0.3.2.2-Plan de Monitoreo y N Evaluacin 2.0 0.3.2.3-Plan de Monitoreo y N Evaluacin 3.0 N 0.3.3-Ejecucin 0.3.3.1-Reuniones Mensuales de N coordinacin interna 0.3.3.1.1-Reuniones Mensuales N de Coord. Interna-Lima 0.3.3.1.2-Reuniones Mensuales N de Coord.Interna-Regiones 0.3.3.2-Boletn Informativo N Trimestral N 0.3.4-Control N 0.3.4.1-Informes de Avance 0.3.4.1.1-Informes Mensuales N Locales 0.3.4.1.2-Informes Mensuales N Regionales 0.3.4.1.3-Informes Mensuales N del Proyecto 0.3.4.1.4-Informes Trimestrales N del Proyecto 0.3.4.2-Reuniones Mensuales de N Monitoreo de Riesgo 0.3.4.3-Reuniones Semestrales N de Monitoreo de ICCO 0.3.4.4-Informes Intermedios N Narrativos y Financieros 0.3.4.4.1-Informes de Auditora N

ISP

CT

IC

IE

IV

RG N

IML N N N

IMR N N N

IMP N N N

ITP

ICP N N N

PU N N N

AC N N N

IF N N N

GU N N N

IA N N N

II N

ITC N N N N

IP N N N

RT N N N

IL N N N

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CR

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N N N N N N N

N N N

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N N

N N N N N N

0.3.4.4.2-Presupuesto Operativo N 0.3.4.5-Informe Final Narrativo y N Financiero Final N 0.3.5-Cierre N 0.3.5.1-Cierre Fase R0 N 0.3.5.2-Cierre Fase R1 N 0.3.5.3-Cierre Fase R2 N 0.3.5.4-Cierre Fase R3 0.3.5.5-Reunin de Cierre del N Proyecto N 0.4. Visitas de asesora y monitoreo a equipos regionales. 0.5. Reuniones de sociabilizacin, monitoreo y N evaluacin interna.

N N N N N N N

N N N N N N N

N N

Seguimiento y Monitoreo - SIME

PLANES Elementos de Control: Objetivos, Proyectos, Actividades, Otros

PESEM, PESAR, PEI, PDC, POI, POA, entre otros.

Resolucin/ Directiva de Ajuste o Reprograma cin del Plan

Proceso de Ejecucin

Sustento frente a actores claves (Alta Direccin)

Informes de Sustento de cambios (Fichas de Perfiles de Proyectos)

Informes de Avance (Tablero de Control de Indicadores)

Proceso de Monitoreo 1

Informes de Monitoreo

Proceso de Evaluaci Evaluacin 2

Informes de Evaluacin

Proceso de cambio y ajustes 3

Procesos de Monitoreo y Evaluacin

Fuente:www.prosaamer.gob.pe

Seguimiento y Monitoreo
CEPAL: SISTEMA INTEGRADO DE FORMULACION, EVALUACION Y MONITOREO DE PROGRAMAS Y PROYECTOS SOCIALES

Fuente: www.eclac.cl/dds/sifem/index.asp

Niveles de Gestin de Proyectos - PMBOK

Normas bsicas de Gerencia de Proyectos distribuidas en 5 grupos de procesos que abarcan 9 reas de conocimiento (PMI): Grupos de procesos: reas de conocimiento: Inicio

Planificacin Ejecucin Control Cierre

ACTUAR

PLANIFICAR

Integracin Alcance Tiempo Costo Calidad Recursos Humanos Comunicaciones Riesgos Adquisiciones

REVISAR

HACER

Procesos en la Gestin de Proyectos

Iniciacin Planeamiento

PMBOK

Control

Ejecucin

Cierre

PMBOK Integracin
Procesos requeridos para asegurar que los elementos varios de un proyecto estn coordinados apropiadamente. Etapas:

Constitucin e introduccin al alcance. Plan de gestin. Ejecucin del proyecto. Control del trabajo. Control de los cambios.

PMBOK

Alcance
Proceso requerido para asegurar que el proyecto incluye todo el trabajo requerido para lograr las metas. Etapas:

Planeacin del alcance. Definicin del alcance. Crear Estructura Detallada de Trabajo (EDT). Verificacin del alcance. Control del alcance.

PMBOK

Tiempo
Procesos requeridos para asegurar la terminacin a tiempo de cada actividad y del proyecto global. Etapas:

Definicin de actividades. Secuencia de actividades. Estimacin de recursos. Estimacin de duracin de las actividades. Desarrollo y control de cronograma.

PMBOK

Costo Procesos requeridos para asegurar que se finalice el proyecto dentro del presupuesto aprobado. Etapas:
Estimacin

de los costos. Presupuesto de costos. Control de costos.

PMBOK

Calidad

Proceso requerido para que satisfacer las necesidades para las cuales fue desarrollado segn los criterios definidos por la demanda.
Etapas:
Planeacin de calidad. Aseguramiento de la calidad. Control de calidad.

Recursos Humanos
Procesos necesarios para utilizar de manera ms eficiente el equipo involucrado en el proyecto.
Etapas:
Planeacin organizacional. Adquisicin de staff. Desarrollo del equipo. Gestin del equipo.

PMBOK

PMBOK

Comunicaciones
Descripcin de lo que se requiere para asegurar la generacin apropiada y a tiempo de la recoleccin, difusin, almacenamiento y disposicin final de las informaciones requeridas.
Etapas:

Planificacin de las comunicaciones. Distribucin de informacin. Reportes de desempeo. Gestin de los interesados.

PMBOK

Riesgos
Proceso concernientes a la administracin y mitigacin de los riesgos que pueden comprometer los logros de las metas de un proyecto.
Etapas:

Identificacin de riesgos. Anlisis cualitativo. Anlisis cuantitativo. Planificacin de la respuesta. Seguimiento y control.

Procesos Areas de Conocimiento

Iniciacin

Planeamiento

Ejecucin

Control

Cierre

1.Integracin 2.- Alcance 3.- Tiempos 4.- Costos 5.- Calidad

6.- Recursos Humanos

7.- Comunicacin 8.- Riesgos 9.Aprovisionamiento

De Actividades a Entregables
Una vez que se describen los procesos operativos (actividades) que se necesitan para el logro de los resultados esperados de los Proyectos,

Es necesario esquematizar los Entregables (contractuales y no contractuales) Estructura del Desglose de Trabajo (WBS).

Para ello, se debe sistematizar todos los compromisos de tangibles del Proyecto: documentos, infraestructura, registros, entre otros.

Herramientas Destacadas para PPD

Acta de Constitucin (Project Charter). Enunciado de Alcance (Scope Statement). Estructura del Desglose de Trabajo (Work Breakdown Structure) . Diccionario EDT (WBS Dictionary). Microsoft Project. Matriz de Asignacin de Responsabilidades (Resource Assignment Matrix - RAM). Matriz de Riesgos. Plan de Comunicaciones.

Acta de Constitucin
Definicin del Proyecto (qu, quin, cmo, cundo y dnde). Definicin del Producto del Proyecto (descripcin del producto, servicio o capacidad a generar). Definicin de Requerimientos del Proyecto (stakeholder, necesidades y requerimientos). Necesidades del Negocio Finalidad del Proyecto (fin, propsito, u objetivo de nivel superior). Justificacin del Proyecto: (motivos, razones). Project Manager Cronograma de Hitos. Exclusiones conocidas. Organizaciones que intervienen. Supuestos (internos y externos). Restricciones (internas y externas). Principales riesgos. Principales oportunidades. Presupuesto Preliminar.

Enunciado de Alcance
Objetivos del Proyecto (alcance, tiempo, costos, calidad, satisfaccin del cliente). Objetivos del Producto. Requerimientos y Caractersticas del Producto. Criterios de aceptacin del Producto (en los conceptos tcnico, calidad, administrativo, comercial y social). Lmites del proyecto. Requerimientos del Proyecto (por stakeholder). Entregables (productos entregables intermedios y finales que se generarn a cada fase del proyecto). Supuestos del Proyecto. Restricciones del Proyecto. Organizacin inicial. Riesgos. Cronograma de hitos. Estructura del Desglose de Trabajo. Presupuesto Preliminar. Requisitos de Gestin de la Configuracin Requisitos de Aprobacin.

Organigrama
Instrumento que presenta los involucrados y la relacin que existe entre ellos. Objetivo de incorporarlo como instrumento de gestin en los Proyectos:

Identificar las coordinaciones necesarias para mantener los tomadores de decisin informados y comprometidos con la estrategia del Proyecto.

Tener en cuenta: Frente al cual se encuentra adscrita. Unidades administrativas y Personas responsables Otros Proyectos vinculados.

Estructura del Desglose de Trabajo Codifica y organiza los Entregables

Fuente: www.dharmacon.net.

Diccionario EDT por Entregable

Cdigo EDT. Objetivo del Entregable. Descripcin del Entregable Descripcin del Trabajo a realizar. Asignacin de Responsabilidades. Fechas programadas. Criterios de Aceptacin. Supuestos. Riesgos. Recursos Asignados y Costos. Dependencias

Microsoft Project
Herramienta informtica para la Gestin de Proyectos de Microsoft.

Tabla de Gantt

Diagrama de Gantt

Matriz de Asignacin de Responsabilidades

Fuente: www.dharmacon.net.

Matriz de Riesgos
No 1 Riesgo Descripcin : Falta de transparencia de la administracin de los fondos de los subproyectos Impacto en Imp Prob Alcan Tpo Costo Calid Total Severidad 0.7 0.7 0.7 0.7 0.7 2.8

2.0

Entregable Afectado: 1.6, 1.8

Trigger (sistema de alerta): Evaluacin del Asistente contable, falta de comprobantes, libros caja, retraso entrega de informe

Respuesta Elaborar gua de Sistema de monitoreo y evaluacin de los subproyectos Seguimiento y evaluacin constante con coordinadores

Responsable Asistente de monitoreo y evaluacin

Fecha
En diciembre de 2006 todos los meses y si necesario semana todos los meses y si necesario semana

promotora

Asistente contable con tesorera revisa el seguimiento y el libro caja evaluando los movimientos de los desembolsos Asistente
contable

Plan de Comunicaciones
Stakeholders Informacin Forma Contenido Fechas

Sistema de Evaluacin
Tipos de Evaluacin:

Temporalidad. Niveles Operativo y Estratgico. Doble diferencia. Mtodo de anlisis: ACB y ACE. Evaluacin Privada y Evaluacin Social.

Enfoques de Evaluacin:

BID. Comisin Europea. SNIP.

Tipos: Temporalidad

Perspectiva Temporal de la Evaluacin

1-Ex ante
2-Intermedia 3-Ex post

Tipos: Niveles Operativo y Estratgico

Operativo vnculo con el Monitoreo:

Informe de Evaluacin Mensual. Informe de Evaluacin Trimestral. Informe de Evaluacin Semestral o Anual.

Estratgico:

Informe de Evaluacin del Desempeo Operativo. Informe de Evaluacin del Desempeo de Resultados. Informe de Evaluacin del Desempeo de Impacto.

Tipos: Mtodos ACB y ACE

Definir los beneficios directos y los beneficios indirectos. Anlisis Costo Beneficio (ACB): Si entre estos beneficios se encuentran ingresos monetarios, identificar el precio del producto o el servicio que se prestar y se multiplica por el nmero de unidades de productos o servicios que se prestar con el proyecto. Anlisis Costo Efectividad (ACE): Si los beneficios no son monetarios, deben haberse sustentado la lgica de causalidad de lo que se lograr desde los rboles (etapa de identificacin) en los fines identificados. Se deben adems complementar con el anlisis del motivo por el cual debe ser considerado como prioritario frente a otras inversiones.

Mtodo ACB
Costos

y beneficios socioeconmicos directos

VABSND =( Xi P*i Yj P*j) = _______ BSNDt ____________ (1+r*)t (1+r*)t

Sobre P*i y P*j influyen los llamados efectos primarios (primera vuelta) Y los secundarios (segunda y ms vueltas)

Mtodo ACB
Anlisis de sensibilidad:

Conforme a este umbral, suele facilitar la toma de decisiones el hecho de ordenar los resultados segn criterios cualitativos que reflejen la viabilidad del proyecto, en funcin lgicamente de la proximidad o lejana de aquel umbral. Tales criterios podran ser, por ejemplo, optimista, realista o pesimista.

ACE
Anlisis Costo Efectividad: Dado un monto limitado de recursos debera asignrselo de forma tal que permita obtener el mayor nmero de unidades de resultado o beneficio, cualquiera que sea el valor de la unidad. Tendencia actual de la evaluacin: ms prospectiva que retrospectiva.

Tipo: Mtodo ACE

Anlisis Costo Efectividad: Identificacin de alternativas

ACE provee no slo la informacin de los menores costos para alcanzar cierto objetivo dado, sino que puede proporcionar datos sobre los costos o precios para lograr diferentes objetivos, o conjunto de objetivos, mediante diferentes sistemas alternativos, para que quien toma las decisiones est mejor preparado para escoger entre las distintas posibilidades sobre la base de sus sistemas de preferencias.

Tipo: Mtodo ACE

Anlisis de la Sostenibilidad:
Se

dice que un proyecto es sostenible cuando es capaz de generar beneficio por un perodo prolongado de tiempo, despus de que la asistencia bsica de un donante externo ha concluido.

Tipo: Mtodo ACE

Anlisis de la Sostenibilidad-Elementos:

1-sostenibilidad tcnica 2-balance de costos y beneficios, sea valorando a precios de mercado (ev.financiera), a precios sombra (ev.econ. y ambiental) o utilizando el mtodo de costo efectividad. 3-evaluacin de la sostenibilidad institucional.

Tipo: Evaluacin Social

Precios Sombra y Externalidades

Se utiliza para recordar que estos precios no existen realmente en el mercado pero que son los verdaderos precios sociales, reflejados imperfectamente en el precio de mercado. Dificultad principal: averiguar y cuantificar los beneficios de todas las consecuencias de las acciones que emprende el gobierno para contrarrestar un fallo de mercado.

Tipo: Evaluacin Social

Precio

Social: debe medir el efecto econmico total que la produccin del proyecto tiene sobre el pas.

P* = Pd + (1 - ) Ps = proporcin de la produccin del proyecto que viene a aumentar la disponibilidad (o exportaciones) del bien o servicio generado por el proyecto. En

el caso de ausencia de distorsiones:

VNBS = VNBP

Pd = Ps

Tipo: Evaluacin Social

ESP: P*i, P*j y r*t

P*i = Precio sombra de los productos o servicios producidos por un proyecto, representando el valor en trminos del aporte que ellos hacen al producto nacional P*j = Precio sombra de los insumos utilizados por un proyecto, representando el valor en trminos de sacrificio del producto nacional r*t = Tasa social o tasa sombra de descuento pertinente para cada ao.

La ESP EPP si los precios y costo de capital sociales difieren de sus correspondientes valores privados.

Enfoque BID

Fuente: BID / ILPES, 2000.

Enfoque - SNIP
Indicadores para la Medicin y Evaluacin del Desempeo:
Eficiencia Programacin Insumo Productividad Economa Eficiencia Ejecucin Insumo Productividad Producto Eficacia Eficacia Calidad Producto Eficacia Calidad Resultado Impacto

Enfoque - SNIP
Anexo 9 de la Directiva General del SNIP Ejemplo de factores de conversin importantes:

Mano de Obra no Calificada

Enfoque - SNIP
Anexo 9 de la Directiva General del SNIP - Algunos factores de conversin importantes: Tasa Social de Descuento: La Tasa Social de Descuento es equivalente a 14% La Tasa Social de Descuento Nominal (TSD ajustada por la inflacin) es 17%. Cuando usar TSD o TSDN: Si la evaluacin del proyecto se realiza a precios reales o constantes se debe utilizar la Tasa Social de Descuento. Si la evaluacin se realiza a precios nominales o corrientes se debe utilizar la Tasa Social de Descuento Nominal.

Anlisis Multicriterio

Fuente: Pacheco y Contreras, 2008.

Anlisis Multicriterio

Clasificacin de las tcnicas multicriterios

Tcnicas sin informacin a priori (generadoras). Tcnicas con informacin a priori. Tcnicas en las que el flujo de informacin es en los dos sentidos
Fuente: Pacheco y Contreras, 2008.

Anlisis Multicriterio Construccin de jerarquas

Fuente: Pacheco y Contreras, 2008.

Anlisis multicriterio
Estandarizacin
Suponiendo:

Los indicadores P, Q, R y S. cuantitativos, relevantes para la evaluacin.

La concordancia que corresponde a la valoracin cualitativa de los juicios, expresados cuantitativamente, de expertos respecto a la contribucin que hacen los proyectos.
Los Proyectos A, B y C.

Fuente: Pacheco y Contreras, 2008.

Anlisis Multicriterio
Estandarizacin x j : es la media aritmtica del indicador j-simo. Xji: es el i-simo dato del indicador j-simo. Sj : es la desviacin estndar del indicador j-simo. n : es el nmero de proyectos. j = 1,, m. Donde m es el m-simo indicador que se dispone con informacin sobre un proyecto. i = 1,, n.

Media

Desvo Estndar

Fuente: Pacheco y Contreras, 2008.

Anlisis Multicriterio
Zj,i: es el valor normalizado de X j,i.

Fuente: Pacheco y Contreras, 2008.

Anlisis Multicriterio
Juicios de importancia:
es el criterio de la fila ms importante que l de la columna?

Se suman las filas: P=2, Q=1, R=3, S=1 y Concordancia=3. Luego se suman estos resultados (2+1+3+1+3=10) y se calcula el porcentaje que representa el criterio P respecto del total (10), e igual para el resto.
Fuente: Pacheco y Contreras, 2008.

Anlisis Multicriterio
Jerarquizacin Ponderacin dada por los juicios de importancia, combinado con los indicadores estandarizados.

Ver tambin otro tipos de anlisis para priorizacin como el AHP (Analytic Hierarchy Process)
Fuente: Pacheco y Contreras, 2008.

Evaluacin de Impacto
Impacto.
Es la magnitud cuantitativa del cambio observado en la poblacin objetivo que el programa o proyecto logra como resultado de la entrega de sus productos a la misma. Se determina comparando la situacin inicial (lnea de base) con una situacin posterior (lnea de comparacin). Ningn proyecto justifica los recursos que le son asignados por la mera entrega de sus bienes o servicios a la poblacin destinataria de los mismos. El supuesto subyacente es que dichos productos producirn el impacto buscado. El anlisis de impacto trata de determinar:

si el proyecto produjo, o no, cambios; si produjo cambios, la magnitud que stos tuvieron, y a qu segmentos de la poblacin objetivo afectaron dichos cambios y en qu medida.

Indicadores de Impacto Depende de las dimensiones del desarrollo que se busca (discurso o enfoque de desarrollo):

Econmico: PBIcapacidad de generacin de valor agregado (innovacin industrial). Socioeconmico: PBI per cpita. Humano: enfoque de capacidades: IDH (innovacin social). Sostenible: Econmico, social, ambiental institucional (innovacin tambin en el Estado). e

Sostenibilidad Econmica
Marco de Indicadores por tema
Comisin de Desarrollo Sostenible - OCDE

Fuente: United Nations Department of Economic and Social Affairs. En: Quiroga, 2001. CEPAL.

Sostenibilidad Social
Marco de Indicadores por tema
Comisin de Desarrollo Sostenible - OCDE

Fuente: United Nations Department of Economic and Social Affairs. En: Quiroga, 2001. CEPAL.

Sostenibilidad Institucional
Marco de Indicadores por tema
Comisin de Desarrollo Sostenible - OCDE

Fuente: United Nations Department of Economic and Social Affairs. En: Quiroga, 2001. CEPAL.

Sostenibilidad Ambiental
Marco de Indicadores por tema
Comisin de Desarrollo Sostenible - OCDE

Fuente: United Nations Department of Economic and Social Affairs. En: Quiroga, 2001. CEPAL.

Evaluacin de Impacto
El Banco Mundial define la evaluacin de impacto como la medicin de los cambios en el bienestar de los individuos que pueden ser atribuidos a un programa o a una poltica especfica. Su propsito general es determinar la efectividad de las polticas, programas o proyectos ejecutados.

Evaluacin de Impacto
Por lo general, la metodologa de evaluacin de impacto consiste en la construccin de un escenario contrafactual a travs del cual se compara la situacin con proyecto versus la situacin sin proyecto.

Se busca estimar tanto la magnitud de los cambios como la proporcin de dicho cambio atribuible al proyecto.

Las evaluaciones de impacto apuntan a medir el grado de cambio que se puede atribuir a una intervencin, eliminando el sesgo de los factores ajenos al proyecto que podran haber influido en los resultados obtenidos. El escenario contrafactual es aquel que permite responder a la pregunta: qu hubiera ocurrido si no se hubiera ejecutado el proyecto?

Evaluacin de Impacto
El equivalente del volumen y tasa de beneficio en los proyectos productivos es el impacto social. En los primeros, la ganancia se calcula a partir del anlisis econmicocontable (ABC) de las cuentas de las empresas. Pero no se puede determinar el impacto que un proyecto social produce, a menos que se realice una medicin deliberada del mismo, utilizando los modelos especficos elaborados para tal fin (ACE).

Evaluacin de Impacto
El tipo de variables seleccionadas depende de la metodologa utilizada:

1. Evaluacin aleatoria antes y despus de la prueba 2. Diseo cuasi experimental, con comparaciones previas y ex post de la poblacin a la que estaba destinado el proyecto y la de control. 3. Comparacin ex post de un grupo que participe en el proyecto y un grupo de control no equivalente. 4. Evaluaciones rpidas de los efectos

Evaluacin de Impacto
Mtodos experimentales, casi experimentales y no experimentales

El enfoque experimental se basa en la observacin cuando menos dos grupos reas equivalentes: uno o varios grupos o reas testigo donde no se interviene y el rea experimental que ha sido objeto de la intervencin y cuya contrastacin con aquellos grupos no influidos por ella permite inferir las conclusiones sobre los resultados del programa o la poltica practicada.

Evaluacin de Impacto Mtodos experimentales, casi experimentales y no experimentales

Los problemas que plantea este enfoque se suscitan en relacin a la eleccin del rea o grupo testigo y tienen una doble dimensin relacionada con el proceso de seleccin y la dimensin tica de su utilizacin.

La seleccin debe intentar evitar elecciones sesgadas que pudieran adulterarlos resultados finales de la evaluacin y, por tanto, afectar la fiabilidad de sus conclusiones. Se entiende que la seleccin es correcta cuando es aleatoria y estadsticamente representativa.

Evaluacin de Impacto
Mtodos experimentales, casi experimentales y no experimentales

Los enfoques cuasiexperimentales:

vienen a mitigar algunos de los problemas planteados al ser menos restrictivos en sus planteamientos, dotndose de un mayor realismo metodolgico. buscan ms la comparacin entre grupos realmente comparables que la observacin de grupos equivalentes o idnticos como en el caso de los enfoques experimentales. su uso resulta especialmente adecuado cuando no es posible llevar a cabo una seleccin aleatoria del grupo o rea testigo.

Evaluacin de Impacto
Mtodos experimentales, casi experimentales y no experimentales

Los enfoques no experimentales renuncian al grupo de control, lo que sin duda les resta la fuerte potencialidad evaluadora que aporta la comparacin.
Se trata, por tanto, de un enfoque donde solo se observa a un rea o grupo con tcnicas estadsticas que permiten determinar el efecto posible de fuentes extraas como pueden ser las tcnicas economtricas o la regresin multivariante, que precisan la existencia de un nmero suficientemente amplio de observaciones para aplicarlas, lo que puede ser costoso en tiempo y recursos.

Evaluacin de Impacto
En el enfoque con y sin, la evaluacin de impacto debe estimar el escenario contrafactual o simulado alternativo. Para determinar este escenario es necesario separar el efecto de las intervenciones de otros factores. Esto se logra con la ayuda de grupos de comparacin o de control (aquellos que no participan en un programa ni reciben beneficios), que luego se comparan con el grupo de tratamiento (personas que reciben la intervencin).

El impacto es la diferencia en el promedio de ambos grupos con respecto a la variable de inters medida despus del proyecto.

Evaluacin de Impacto
Los mejores grupos de control se seleccionan en forma aleatoria, de la misma poblacin en que se seleccionaron los participantes del programa, mientras que el grupo de comparacin es aquel que no recibe el programa que se est investigando.
Los grupos de comparacin y de control deben ser semejantes al grupo de tratamiento en todo aspecto y la nica diferencia entre ellos es la participacin en el proyecto. Para hacer la comparacin con y sin proyecto, es necesario levantar una Lnea de Base tanto del grupo objetivo del proyecto como del grupo de control. Luego se espera que el grupo de control siga desarrollando para los siguientes aos, actividades en las mismas condiciones iniciales.

Evaluacin de Impacto
Medicin antes y despus y con y sin proyecto

Valor del Indicador A1 A0

A3 A2 Atrib. 2 GC Atrib. 1

Aos

FUENTE: INCAGRO, 2006.

Evaluacin de Impacto
Cadena de Resultados

FUENTE: NAVARRO, 2005.

Evaluacin de Impacto
Objetivo General
Impacto

Objetivo Especfico

Resultados
Actividades Medios Situacin problemtica
Pertinencia

Eficiencia

Jerarqua de Objetivos del Marco Lgico Criterios de evaluacin

Fuente: CE. PCM Guidelines.

Sostenibilidad

Eficacia

Variables generales y especficas

Variables generales:
Son la tipologa o clasificacin general de las temticas tratadas.
Variables generales Variables especficas
Aplicaciones en el rea administrativa Aplicaciones en el rea de marketing

TICs en el mundo laboral

Variables especficas:
Son la tipologa o clasificacin general de las temticas tratadas.

Aplicaciones en el rea ventas

TICs en el mbito acadmico

Aplicaciones en el colegio Informacin para la investigacin Aprendizaje continuo

Variables Generales y Especficas

Dimensiones del Impacto de los Programas Sociales sobre la calidad de vida de los beneficiarios

FUENTE: Schalock (2001).

Principales referencias
Aldunate, Eduardo y Julio Crdoba (2011). Formulacin de programas con la metodologa de marco lgico. Series Manuales, 68. CEPAL, ILPES. CEPAL (2003). Bases conceptuales para el ciclo de cursos sobre gerencia de proyectos y programas. Direccin de Proyectos y Programacin de Inversiones-ILPES. Santiago de Chile. CEPAL (1998). Gestin de programas sociales en Amrica latina serie polticas sociales 25. Divisin de desarrollo social en el marco del proyecto de investigacin CEPAL/GTZ Gestin de Programas Sociales en Amrica Latina. Santiago de Chile. INDES (2006). La gerencia social INDES. Serie de Documentos de Trabajo I-60. Washington: Departamento de Integracin y Programas Regionales, Instituto Interamericano para el Desarrollo Social. ILPES (2004). Metodologa del Marco Lgico. Boletn del Instituto, N 15. Santiago de Chile, Octubre de 2004. ILPES (2001). El uso de indicadores socioeconmicos en la formulacin y evaluacin de Proyectos sociales; Aplicacin Metodolgica. Santiago de Chile, Noviembre de 2001. Licha, Isabel (Ed.) (2002). Gerencia Social en Amrica Latina; Enfoques y experiencias innovadoras. Washington: BID. Medina Vsquez, Javier y Edgar Ortegn (2006). Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe. Serie Manuales, 51. CEPAL,

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