CONTROL PRESUPUESTARIO Tcnicas presupuestarias

Costos y Control de Gestin

El horizonte de la planificacin

PASADO Control a posteriori

FUTURO Planificacin y Control a priori Corto Presupuesto Anual

1 Ao

Largo

1 Semana

Plan Estratgico

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El horizonte de la planificacin
A LARGO PLAZO: PLANIFICACIN ESTRATGICA Definicin de productos y mercados; y recursos productivos necesarios para lograr sus fines :Polticas de I + D, de produccin, marketing, finanzas

A CORTO PLAZO: PLANIFICACIN DE GESTIN : Definicin de objetivos de empresa y de departamentos para lograr objetivos con eficacia: Presupuesto :por centros de responsabilidad, por puesto,etc.

DIARIA: PLANIFICACIN OPERATIVA: Definicin de las tareas especficas a realizar en cada puesto de trabajo para realizarlas con eficacia

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Las bases del proceso presupuestario

El proceso presupuestario consiste en:

ESTABLECER OBJETIVOS TRAZAR PLANES Y ESTNDARES DE ACTUACIN PARA CADA REA DE ACTIVIDAD PROCESO DE PLANIFICACIN

COMPARAR RESULTADOS REALES CON PREVISTOS TOMAR MEDIDAS CORRECTORAS

PROCESO DE CONTROL

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El proceso presupuestario - Fases

ORGANIZACIN
Estructura por centros de responsabilidad

OBJETIVOS

Estrategia empresarial

Elaboracin del presupuesto por centro de responsabilidad Negociacin y consenso para cada centro de responsabilidad

Proceso presupuestario

Cualquier presupuesto debe contemplar seis fases distintas: 1 - Establecer las lneas generales del presupuesto 2 - Realizar el plan de Marketing y Ventas 3 - Realizar el presupuesto de los otros departamentos 4 - Revisar y renegociar los componentes del presupuesto 5 - Aprobacin final 6 - Distribucin del Presupuesto.

no

si no
Consolidacin de los presupuestos

si no
Aprobacin presupuesto consolidado por centro de responsabilidad

si
Proceso de control Desviaciones

Revisin presupuesto

Correccin

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El proceso presupuestario Ventajas y Limitaciones

VENTAJAS
Obliga a fijar los objetivos de acuerdo a la estrategia global Facilita el trabajo coordinado de todos los centros de responsabilidad Anticipa resultados en funcin de decisiones alternativas Permite tener un conocimiento comn de costes y mrgenes

LIMITACIONES
La utilizacin de datos histricos genera siempre ineficacia Si se impone desde arriba genera desmotivacin Es necesario formar a las personas Requiere un cambio cultural hacia el trabajo en equipo y descentralizado Debe recompensarse los logros Puede ser medio de afirmacin del estilo autoritario Puede generar tensin por las variables no controlables Pude producir descoordinacin entre objetivos del rea y los generales

Puede se una herramienta de motivacin Se puede disponer de informacin con rapidez Facilita el control posterior de las operaciones

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El proceso presupuestario Errores ms frecuentes

La diferencia entre un presupuesto bien elaborado y uno que no lo est, es que el primero podr ser utilizado como herramienta de control, sirviendo a los fines y objetivos de la empresa Los errores ms frecuentes son: 1. Errores en la previsin de ventas 2. Errores en la determinacin del coste de ventas y/o de gastos generales 3. Buscar una rentabilidad predeterminada a toda costa 4. Poca rigurosidad en la periodificacin mensual 5. No realizar correcciones durante el ejercicio 6. Falta de asociacin entre objetivos presupuestarios y responsables 7. Bajo grado de descentralizacin y de participacin 8. Falta de coordinacin entre centros de resultados contables y centros de resultados presupuestarios 9. No detectar las variaciones ms significativas 10.Abusar de la planificacin a corto plazo, olvidando la planificacin a largo plazo

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El proceso presupuestario Planificacin financiera

La planificacin financiera se obtiene como resultado del proceso de planificacin general de la empresa
PREVISIN DE VENTAS

CONSUMOS Y GASTOS DE EXPLOTACIN

PRESUPUESTO DE INVERSIONES

PRESUPUESTO DE TESORERA

CUENTA DE RESULTADOS PREVISIONAL

BALANCE DE SITUACIN PREVISIONAL

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El proceso presupuestario El presupuesto de tesorera

Deber trasladar los ingresos y los gastos, en cobros y pagos, para permitir una planificacin financiera y su control posterior Usualmente partiremos de los datos de la cuenta de resultados trasladando los cash-flows a su momento de cobro y pago. Tambin incluiremos los pagos por el presupuesto de inversiones Con ello determinaremos las necesidades de financiacin o los excedentes

Debe Debeser serun unestudio estudioanticipado anticipadode dealteraciones alteracioneso o

descompensaciones descompensacionesen enlos losflujos flujosfinancieros. financieros. Objetivos. Objetivos.
- -Situacin Situacinde detesorera tesoreraprobable probable - -Necesidades Necesidadesde definanciacin financiacinooexcedentes excedentespara parainversin. inversin. - -Poltica Polticade decrditos crditosaaclientes clientesyyde deproveedores. proveedores.

Clasificacin Clasificacindel deltipo tipode deflujo. flujo.

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El proceso presupuestario El presupuesto de tesorera-Ejemplo

Presupuesto dede tesorera 2004 2007 Presupuesto tesorera
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Total Ao

Tesorera al inicio Clientes Otros deudores Hacienda

123.789 2.345.660 23.444

7.631 3.489.090 1.989

5.503 2.345.677 23.456

1.716 4.565.777 48.889 234.565

84.161 3.245.987 23.444

123.789 42.645.843 323.259 625.507

TOTAL COBROS Tesorera disponible Proveedores Materia prima Otros proveedores Hacienda Nmina Seguridad Social Inversiones Dividendos

2.369.104 2.492.893 1.234.666 34.566 45.688 546.888 123.454

3.491.079 3.498.710 2.897.666 56.544 55.677 657.889 134.543 190.888

2.369.133 2.374.636 2.345.666 100.567 456.788 90.899 129.000 300.000

4.849.231 4.850.947 3.466.545 191.577 101.333 661.665 345.666

3.269.431 3.353.592 1.290.444 12.343 345.677 67.898

43.594.608 43.718.397 29.959.965 1.054.925 540.528 7.117.085 2.033.227 853.035 800.000

TOTAL PAGOS Balance antes de financiacin bancaria Financiacin bancaria Tesorera al final

1.985.262 507.631 -500.000 7.631

3.993.207 -494.497 500.000 5.503

3.422.920 -1.048.284 1.050.000 1.716

4.766.786 84.161

1.716.362 1.637.230 -1.600.000

42.358.765 1.359.632 -1.300.000 59.632

84.161

37.230

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El proceso presupuestario Los estados previsionales

INTEGRACIN PRESUPUESTOS DE INGRESOS Y GASTOS VENTAS PRODUCCI N ALMACENES GASTOS OTROS RESULTADO S INVERSIONE S

COMPRAS

MANO DE OBRA

GASTOS

SALDO INICIAL TESORERA

COBROS - PAGOS

DFICIT O = SUPERVIT

SALDO FINAL TESORERA

PRESUPUESTO FINANCIERO
CUENTA DE RESULTADOS PREVISIONAL

BALANCE PREVISIONAL

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Tcnicas presupuestarias
El modelo de formulacin de presupuestos est ligado al sistema de clculo de costes y a la filosofa de la tcnica que se vaya a utilizar, de las cuales podemos identificar cinco distintas con sus correspondientes presupuestos:

PRESUPUESTO RGIDO PRESUPUESTO FLEXIBLE PRESUPUESTO BASE CERO PRESUPUESTO BASADO EN ACTIVIDADES PRESUPUESTO POR PROGRAMAS

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El presupuesto rgido

Previsto Previsto 8.000 8.000un. un.

Real Real 10.000 10.000un. un.

Diferencia Diferencia 2.000 2.000un. un.

Ventas Ventas -Costes -Costesvariables variablesfabricacin fabricacin -Costes -Costesvariables variablescomerciales comerciales =Margen =Margende deContribucin Contribucin -Costes -Costesfijos fijos =Beneficio =Beneficioantes antesde deimpuestos impuestos
unidad Precio venta Coste variable fabricacin Coste variable comerciales

240.000 240.000 -128.000 -128.000 -80.000 -80.000 32.000 32.000 -20.000 -20.000 12.000 12.000

330.000 330.000 -180.000 -180.000 -100.000 -100.000 50.000 50.000 -22.000 -22.000 28.000 28.000

++90.000 90.000 -52.000 -52.000 -20.000 -20.000 ++18.000 18.000 -2.000 -2.000 ++16.000 16.000

Se prepara siempre de acuerdo con un nivel de actividad previsto Es especialmente recomendable aplicarlo cuando no se prevea una desviacin significativa de la actividad o cuando sea excesivamente

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complejo y caro implantar un presupuesto flexible

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El presupuesto flexible
Previsto Previsto 10.000 10.000un. un. Real Real 10.000 10.000un. un. Diferencia Diferencia 00un. un.

Ventas Ventas -Costes -Costesvariables variablesfabricacin fabricacin -Costes -Costesvariables variablescomerciales comerciales =Margen =Margende deContribucin Contribucin -Costes -Costesfijos fijos =Beneficio =Beneficioantes antesde deimpuestos impuestos
unidad Precio venta Coste variable fabricacin Coste variable comerciales

300.000 300.000 -160.000 -160.000 -100.000 -100.000 40.000 40.000 -20.000 -20.000 20.000 20.000

330.000 330.000 -180.000 -180.000 -100.000 -100.000 50.000 50.000 -22.000 -22.000 28.000 28.000

++30.000 30.000 -20.000 -20.000 00 ++10.000 10.000 -2.000 -2.000 ++8.000 8.000
Los costes dependen del nivel de actividad, as que podemos obtener un presupuesto ms ajustado a la realidad Es necesario conocer muy bien el comportamiento de los costes y especialmente la primera vez de

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implantarlo puede requerir un gran esfuerzo

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El presupuesto flexible - Procedimiento

El procedimiento para implantar un presupuesto flexible puede resumirse en los siguientes fases:

1. Establecer la base del perodo de tiempo 2. Clasificar los costes en fijos o variables 3. Determinar el sistema de costes que se va a utilizar 4. Analizar el comportamiento de los costes en respuesta a los niveles de actividad anteriores 5. Elaborar el presupuesto flexible de acuerdo con los niveles de actividad especificados

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El presupuesto rgido y flexible combinado

Real Real 10.000 10.000un. un. P PFlexible Flexible 10.000 10.000un. un. Diferencia Diferencia 00un. un. P PRgido Rgido 8.000 8.000un. un. Diferencia Diferencia 2.000 2.000un. un.

Ventas Ventas -Costes -Costesvariables variablesfabricacin fabricacin -Costes -Costesvariables variablescomerciales comerciales =Margen =Margende deContribucin Contribucin -Costes -Costesfijos fijos =Beneficio =Beneficioantes antesde deimpuestos impuestos
unidad Precio venta Coste variable fabricacin Coste variable comercia

330.000 330.000 -180.000 -180.000 -100.000 -100.000 50.000 50.000 -22.000 -22.000 28.000 28.000

300.000 300.000 -160.000 -160.000 -100.000 -100.000 40.000 40.000 -20.000 -20.000 20.000 20.000

++30.000 30.000 -20.000 -20.000 00 ++10.000 10.000 -2.000 -2.000 ++8.000 8.000

240.000 240.000 -128.000 -128.000 -80.000 -80.000 32.000 32.000 -20.000 -20.000 12.000 12.000

++60.000 60.000 -32.000 -32.000 -20.000 -20.000 ++8.000 8.000 00 ++8.000 8.000

33 18 10

30 16 10

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Presupuesto base cero

DOS TIPOS DE PRESUPUESTACIN:
GASTOS DIRECTOS - Materia prima - Mano de obra directa - ETC. Operaciones BSICAS y NECESARIAS A) Hacer un nuevo presupuesto en base al anterior (arrastrando los defectos de aqul)

GASTOS INDIRECTOS -I+D - ADMINISTRACIN - ETC. Operaciones OPCIONALES o DISCRECIONALES

2 OPCIONES:

B)

Modificar las asignaciones partiendo de cero todos los aos (analizando cada ao las prioridades).

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Presupuesto base cero Sus objetivos

OBJETIVO 1 : REDUCCIN DE GASTOS En que porcentaje se podra aumentar la actividad con los actuales gastos de estructura? Laberinto de papeles Circuitos desmedidos Estadsticas que nadie estudia Archivos mltiples Fotocopias telfonos, etc. OBJETIVO 2 : OPTIMIZAR LA FUNCIN GASTO/RESULTADO Qu ocurrira si suprimimos el gasto? Qu ocurre si lo reducimos a la mitad? Qu aporta este gasto al resultado?
Cuidado con la parlisis por el papeleo!

OBJETIVO 3 : ASIGNACIN DE RECURSOS ESCASOS - RENTABILIDAD Simplificar y ser prctico Asegurar que se invierten los recursos en la forma ms rentable Los usuarios de dichos recursos deben competir para conseguirlos

Slo un poco de orden puede suponer un ahorro de un 20 50%

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Presupuesto base cero Finalidades y ventajas

FINALIDADES Eliminar actividades repetitivas e innecesarias. Priorizar tareas en funcin de su importancia. Evaluar otras tareas para aumentar la eficacia. VENTAJAS No se basa en el nivel de gastos de aos anteriores. Permite eliminar la costumbre de inflar innecesariamente los presupuestos. Revela la capacidad y creatividad del directivo. Establece para cada bloque de decisin sus estndares de eficacia

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Presupuesto base cero - Ejemplo

DETERMINACIN DE NECESIDADES DE PERSONAL
La tcnica se basa en el siguiente razonamiento: independientemente de la estructura actual de personal del restaurante, si se tuviera que empezar de nuevo la explotacin desde cero. QU NECESIDADES REALES PTIMAS se definiran? Este proceso de evaluacin pasa por la siguientes etapas bsicas: 1) Determinacin de la estructura organizativa. 2) Diseo de un organigrama funcional. 3) Anlisis de necesidades de personal por departamentos funcionales. 4) Bsqueda de la mxima sinergia organizativa y operacional aplicando bsicamente el principio de la polivalencia. 5) Determinacin de las necesidades definitivas y generales de personal.
Los resultados de este anlisis, sin condicionantes externos, se comparan con la estructura actual de personal y se establece un plan para alcanzar la situacin idnea determinada, tanto si las necesidades ptimas son superiores como inferiores a las reales.

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Presupuesto base cero - Ejemplo

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Presupuesto basado en actividades

PROCEDIMIENTO
Previsin de ventas y fabricacin de productos en unidades fsicas,

estimacin del nmero de clientes. Previsin del nmero de inductores de las actividades principales (por ejemplo 120 clientes para los cobros). Previsin del nmero de inductores de las actividades secundarias (nmero de transacciones de pagos a proveedores, nmero de asientos, nmero de bancos). Previsin de los costes en base a los recursos necesarios para llevar a cabo dichas actividades (por ejemplo, en el caso de los cobros sera de 1.500). Presupuestos de los distintos tipos de costes (personal, material de oficina, etc.) y centros de costes.

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Presupuesto basado en actividades Ejemplo

Actividades
Cobros Pagos Contabilizar Conciliar Previsiones Total

Personal Material oficina Material Informtica Telfono

800

800

800

800

800

4.000

100

100

300

200

200

900

200

200

500

200

300

1.400

100

20

20

30

170

Diversos

50

50

70

50

30

250

Total

1.250 Clientes 100 12,5

1.170

1.670 Asientos 5.000 0,33

1.270

1.360

6.720

Inductores Coste por actividad

Proveed. 80

Bancos 5

14,63

254,00

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Presupuesto por programas

IDENTIFICAR LA ACTIVIDAD

DEFINIR LOS OBJETIVOS DEFINIR EJECUTANTES

ESTABLECER INDICADORES

DEFINIR RECURSOS

DISEAR EL PROGRAMA

Normalmente el horizonte ser variable y a medio y largo plazo

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Presupuesto por programas - Definiciones

FINALIDAD Obtener un resultado determinado mediante la aplicacin programada de los recursos disponibles. PROGRAMA Conjunto coherente de actividades para transformar los medios en objetivos, constituyendo una unidad de accin PROYECTO Unidad con recursos que dentro de un programa permitir, independientemente o con otros proyectos, alcanzar el objetivo. INDICADORES Permiten apreciar el grado de progreso de las acciones planeadas y la utilizacin de los recursos asignados.

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Presupuesto por programas - Ventajas

Las principales ventajas del presupuesto por programas son:

1. Se identifican y se examinan los fines y los objetivos 2. Permite analizar el presupuesto en funcin de los objetivos 3. Se averigua la incidencia de realizar un determinado programa 4. Normalmente exceden la duracin del ao 5. Los objetivos se revisan peridicamente

El presupuesto por programa es tpico de las entidades sin nimo de lucro