ADMINISTRACIN DE PROCESOS.

Un Proceso implica el uso de los recursos de una organizacin para obtener algo de valor. Ningn producto puede fabricarse y ningn servicio puede suministrarse sin un proceso. Ningn proceso puede existir sin un producto o servicio. Se pueden inferir entonces: 1. Los procesos sostienen toda actividad de trabajo y se presentan en todas las Organizaciones y en todas las funciones de una organizacin. Contabilidad usa det. procesos para los pagos, el control de libros, contabilizar ingresos y los gastos. Finanzas utiliza otros procesos para evaluar alternativas de inversin y el rendimiento financiero del proyecto. Recursos humanos realiza procesos para administrar los beneficios sociales, contratar y despedir empleados y desarrollar programas de capacitacin y entrenamiento. Mercadeo usa sus propios procesos para investigar el mercado y comunicarse con los clientes externos. Operaciones utiliza procesos para realizar la transformacin de insumos en productos o servicios. 2. Los procesos se encuentran anidados dentro de otros procesos a lo largo de la denominada cadena de suministro o tambin llamada cadena de valor. Esta es un conjunto de eslabones interconectados unos con otros, que se establecen desde los proveedores de materias primas y de servicios y se extiende hasta los procesos de transformacin donde los Insumos se convierten en bienes y servicios terminados para proveer finalmente a los Clientes de una Empresa. Examinaremos la seleccin de las partes de la cadena que estn destinadas al suministro interno y la mejor forma de llevar a cabo estos procesos. Ya sea que los procesos sean internos o externos, las Gerencias deben prestar la mayor atencin a las Interfases entre los procesos. La Administracin de Procesos es la seleccin de los insumos, las operaciones, los flujos de trabajo y los mtodos que transforman los insumos en productos. La seleccin de insumos comienza con la decisin de qu proceso se habr de realizar internamente y cules se realizarn en el exterior y sern comprados como insumos (materiales y servicios).

Las decisiones de procesos tambin se refieren a la mezcla apropiada de destrezas humanas, de los equipos e instalaciones y tambin a qu partes de los procesos debern asignarse a cada uno de ellos. Las decisiones respecto a los procesos deben ser congruentes con la estrategia de flujo de la Organizacin y con su capacidad para obtener los recursos necesarios que permitan consolidar esta Estrategia.. Se deben tomar decisiones de Proceso cuando: Se ofrece un producto o servicio nuevo o sustancialmente modificado Es necesario mejorar la calidad Las prioridades competitivas han cambiado Se est modificando la Demanda de un producto o un servicio El rendimiento actual es inadecuado Los competidores ganan terreno por el uso de un nuevo proceso o tecnologa Ha cambiado el costo o la disponibilidad de los insumos requeridos

PRINCIPALES DECISIONES SOBRE LOS PROCESOS. Seleccin de procesos: Determina si los recursos se van a organizar en torno de los productos o los procesos, a fin de implementar la estrategia de flujo. La decisin sobre la seleccin de procesos depende de los volmenes y el grado de personalizacin que se vaya a suministrar. La integracin vertical: es el grado en que el Sistema de produccin o la instalacin de servicio propios de la Empresa manejan la cadena de suministro. Cuanto ms alto sea el grado en que el sistema de produccin de la Empresa maneja las materias primas y otros insumos y productos, mayor ser el grado de integracin vertical. La flexibilidad de recursos: es la factibilidad con que los empleados y el equipo manejan una amplia variedad de productos, niveles de produccin, tareas y funciones. La participacin del cliente: refleja la forma en la que los clientes toman parte en los procesos de produccin y la amplitud de dicha participacin. La Intensidad de Capital : es la combinacin de equipos e instalaciones y habilidades humanas que intervienen en un proceso de produccin, cuanto mayor sea el costo relativo de los equipos e instalaciones ms grande ser la intensidad del capital. 2

1. SELECCIN DE PROCESOS. Lo primero ser que la gerencia y su staff elijan el proceso que apoye mejor la estrategia de flujo. En general se dispone de cinco tipos de procesos que forman un conjunto y se puede elegir entre ellos: 1. de proyecto 2. de produccin batch o intermitente 3. por Lote o partidas 4. en lnea 5. continuos

Flujos Flexibles

P E R S O N A L I Z A C I N

Proceso de Proyecto

Proceso de Produccin

Flujos Intermedios
Procesos por Lotes Proceso en Lnea

Proceso Continuo

Flujos en Lnea

Volumen La figura muestra que la mejor seleccin depende del volumen y el grado de personalizacin del producto o de los servicios producidos. Una seleccin de proceso se puede aplicar a una instalacin completa o slo a un rea de un Proceso total .Por ejemplo se podra definir un rea especfica como un proceso de produccin batch y otra rea podra ser definida en lnea o continua.

Proceso de un proyecto: Construccin de una planta qumica, formacin de un equipo para realizar la automatizacin del proceso de control, construccin de reas de almacenaje, construccin de un nuevo hospital, etc. Se caracteriza por un alto grado de personalizacin de funciones, el amplio alcance de cada proyecto y la liberacin sustancial de recursos una vez completado etapas o el proyecto completo. Se puede situar en el esquema de alta personalizacin y de bajo volumen. Los proyectos tienen carcter temporal, esto significa que tienen un comienzo y un final, una vez alcanzado los objetivos del proyecto se termina con la Organizacin. La secuencia de operaciones y el proceso incluido son nicos para cada proyecto lo cual se traduce en productos y servicio nicos especficos elaborados segn los requerimientos del Cliente. FLUJO DEPROYECTO

Tarea 2

Tarea 4

Inicio Tarea 1 Tarea 3

Fin

Tarea

Tarea o Actividad

Relacin de Precedencia

Aunque algunos proyectos pueden parecer similares, cada uno es nico. Se requiere realizar muchas tareas progresivas relacionadas entre s y con una estrecha coordinacin. Los recursos humanos necesarios para un proyecto se reunen y una vez que el proyecto est completo se liberan. Utilizan intensamente habilidades y recursos en determinadas

etapas, que se liberan finalizada las dichas actividades. Los procesos de Proyecto se basan en una estrategia de flujo flexible, con flujos de trabajo que se definen para cada nuevo proyecto. Procesos de produccin intermitente. La producin de colorantes, la produccin de diversos jugos de frutas, la produccin de un vaciado de metal, la atencin mdica en la UTI, la fabricacin de muebles de cocina personalizados, son ejemplos tpicos de la produccin intermitente.

WS 2 WS 1

WS 4

WS 3

WS 5

WS

Tarea o Estacin de trabajo Flujos de Producto

Se crea la flexibilidad necesaria para producir productos o servicios en cantidades significativas. La personalizacin es relativamente alta y los volmenes de cualquier producto o servicio particular es bajo. Sin embargo los volmenes no son tan bajos como para los procesos de Proyecto, los cuales por definicin no producen grandes cantidades. La fuerza de trabajo y los equipos son flexibles y se ocupan de diversas tareas, al igual que las empresas que realizan proyectos tienen que licitar con frecuencia para ganarse el pedido.

Normalmente elaboran productos por pedidos y no los producen con anticipacin. Las necesidades especficas del cliente siguiente no son conocidas y la frecuencia de los pedidos repetidos de un mismo cliente es imprevisible. Cada pedido se maneja como una unidad independiente, como un trabajo, un proceso de produccin intermitente que incluye una estrategia de flujo flexible, con los recursos organizados en torno al proceso. La mayora de los trabajos tiene una secuencia de etapas de proceso diferentes. Sin embargo algunos se traslapan con una estrategia de flujo intermedio. Las causas de esto es que algunos segmentos de un proceso pueden ser idnticos para la mayora de los trabajos y que algunos Clientes repiten sus pedidos de vez en cuando. Estas condiciones crean volmenes ms grandes, algunos flujos de lnea y ms posibilidades de fabricar para inventario, en comparacin con las que cabra esperar normalmente con la mayora de los procesos de produccin intermitentes. Proceso por Lotes. Programacin de un viaje charter en avin para un grupo de personas, la elaboracin de un componente para elaborar una lnea de ensamble, el procesamiento de prstamos hipotecarios y la fabricacin de algunos equipos. Un proceso por Lotes se distingue de un proceso de produccin intermitente por las caractersticas de volumen, variedad y cantidad. La diferencia principal es que los volmenes son ms altos, porque los mismos productos o servicios se suministran repetidamente. Otra diferencia es que se provee una gama ms estrecha de productos o servicios. La variedad se logra ms mediante una estrategia de ensamble por pedido, que la estrategia de fabricar por pedido, propio del proceso de produccin intermitente. Algunos de los componentes que formarn parte del producto o servicio final suelen producirse por adelantado y se pueden mantener en Inventario. Una tercera diferencia es que los lotes de produccin o los grupos de Clientes se manejan en cantidades o lotes ms grandes que en caso de los procesos de produccin intermitente. Se procesa un lote de productos o un grupo de clientes, y en seguida la produccin se ajusta al siguiente. A la larga el primer producto o servicio ser producido nuevamente. En un proceso por Lotes se pone en prctica una estrategia de flujo intermedio. Tiene volmenes promedio o moderados, pero la variedad todava es demasiado grande para garantizar el uso de recursos sustanciales a cada producto y servicio. El patrn de flujo es desordenado, sin que exista una secuencia estndar de operaciones a travs de toda la instalacin. 6

Sin embargo se perfilan patrones ms dominantes que un proceso de produccin intermitente y en algunas reas de los procesos se percibe un flujo en lnea. Proceso en Lnea. Automviles, aparatos domsticos y juguetes, restoranes de comida rpida, servicios, se localizan entre los procesos por Lotes y Continuos, sus volmenes son altos y los productos y servicios correspondientes estn estandarizados lo cual permite organizar los recursos en torno a un producto o servicio. Los materiales avanzan en forma lineal de una operacin a la siguiente, de acuerdo con una secuencia fija, se mantiene poco inventario entre una y otra operacin.

WS 1

WS 2

WS 3

WS

Tarea o Estacin de trabajo Flujo del producto

Cada operacin realiza el mismo proceso una y otra vez, con escasa variabilidad en los productos o servicios suministrados. Los pedidos de produccin no estn directamente vinculados con los pedidos de los Clientes, a diferencia con los que sucede con los proceso de proyectos e intermitentes.

Los fabricantes que emplean procesos en lnea aplican generalmente una estrategia de fabricacin para Inventarios (stock) y almacenan productos estndar a fin de estar preparados para el momento en que un Cliente coloque una orden de pedido. Esta forma de usar un proceso en lnea se conoce a veces como produccin en masa. Sin embargo la estrategia de ensamble por pedido y la personalizacin masiva son otras posibilidades dentro de los procesos en lnea. La variedad de productos es posible mediante un control cuidadoso de la incorporacin de opciones estndar al producto o servicio principal. Un proceso en lnea encaja fundamentalmente con la estrategia de flujo en lnea, aunque puede traslaparse con la estrategia de flujo intermedio cuando se aplican estrategia de personalizacin masiva o de ensamble por pedido. Los flujos flexibles son necesarios en la interfase entre el Cliente y el productor. Proceso Continuo. Refineras de Petrleo, Plantas Qumicas de Proceso, Planta Productoras de Cerveza, Fundiciones de acero, Fbricas de Cemento, Plantas de Alimentos. Las empresas con este tipo de Equipos e instalaciones se conocen tambin como industrias de procesos. Una planta generadora de energa elctrica, como una Planta Trmica, es uno de los pocos procesos continuos del Sector servicios. Un Proceso continuo representa el extremo final de la produccin estandarizada , de alto volumen y con flujos de lnea rgidos. Su nombre proviene de la forma en que las materias primas y compuestos se desplazan en el curso del proceso. Generalmente las materias primas, sean slidos, lquidos o gases, se transportan sin cesar a lo largo de la instalacin. Los sistemas de produccin tienen ms parecido con una serie de unidades separadas que con un conjunto de operaciones conectadas entre s. Con frecuencia el proceso es intensivo en Capital y no se interrumpe durante las 24 horas del da, a fin de maximizar la utilizacin de los equipos e instalaciones y evitar paradas costosas y nuevos arranques. Los procesos continuos se utilizan casi exclusivamente para propsitos de manufactura y encajan a la perfeccin en una estrategia de flujo de lnea. 2. INTEGRACIN VERTICAL Todas las empresas compran a otros productores por lo menos algunos insumos necesarios para sus procesos: por ejemplo: servicios profesionales, materias primas o partes manufacturadas. 8

Una planta de detergentes( proceso qumicos) no es una excepcin y compra materias primas como: polifosfatos importados, hidrxido de sodio, agua, aditivos, energa. La gerencia de la planta decide cul es el grado de integracin vertical observando todas las actividades desempeadas, desde la adquisicin de las materias primas o servicios externos hasta la entrega de los productos o servicios terminados. Cuanto ms abundante sea la cantidad de procesos de la cadena de suministro que desempee la propia organizacin, tanto mayor ser la integracin vertical. Si la empresa no realiza algunos procesos por s misma, tendr que depender de su externalizacin u outsourcing o pagar a distribuidores o proveedores para que desempeen estos procesos y le suministren los materiales o servicios requeridos. A veces a estas decisiones se les denomina , decisiones de fabricar o comprar, de modo que la decisin de fabricar significa mayor integracin y la decisin de comprar significa ms outsourcing. INTEGRACIN VERTICAL EN UNA PLANTA DE DETERGENTES

Materia Primas: Polifosfatos, hidrxido de sodio, agua, aditivos

INTEGRACIN HACIA ATRS

PLANTA DE DETERGENTES A&Z

INTEGRACIN HACIA ADELANTE

CLIENTES SUPERMERCADOS

Despus de decidir que se va a adquirir de fuentes externas y que se fabricar en la propia empresa, el gerente debe hallar las formas de coordinar e integrar los diversos procesos y Proveedores involucrados. En el caso de la Planta de detergentes A&Z, la integracin vertical puede realizarse en dos direcciones, como se ilustra en la figura anterior. La Integracin hacia atrs representa un movimiento que avanza corriente arriba hacia las fuentes de materias primas y partes, como sucede si la planta produce su propia hidrxido de soda u otros aditivos como glicerina o agentes tensoactivos. La integracin hacia delante significa que la empresa adquiere ms canales de distribucin es decir posee sus propios centros de distribucin del detergente y lugares de ventas al detalle. Tambin puede significar que la empresa ir an ms lejos pues adquiere sus propios clientes industriales. A veces esto puede ser o no ser exitoso. Las Empresas adoptan a veces diferentes opciones en materia de integracin vertical por diversas razones, y obtienen resultados potencialmente diferentes. Las ventajas de una mayor integracin vertical implican desventajas para el inters de tener una mayor outsourcing y viceversa. Los gerentes de las empresas deben estudiar cuidadosamente ambas alternativas para elegir entre ellas. El anlisis del punto de equilibrio y la ingeniera econmica ayudan a la toma de decisiones. Es importante un buen ajuste estratgico para realizar la seleccin para reflejar los factores cualitativos y cuantitativos a considerar y realizar un anlisis completo antes de tomar las decisiones. Ventajas de la Integracin Vertical o Mejora la participacin en mercados extranjeros o Realizar procesos a menor costo y producir bienes o servicios de mayor calidad que los proveedores externos o Mejor calidad y puntualidad en las entregas o Mejor aprovechamiento de los recursos humanos, equipos, espacios En general la integracin vertical extensiva es atractiva cuando los volmenes de insumos son altos, porque permiten especializar tareas y lograr una mayor eficiencia. Cuando la empresa posee habilidades pertinentes y considera que los procesos que est integrando son importantes para su xito futuro. La gerencia tiene que identificar, cultivar, y explotar sus capacidades fundamentales para enfrentar con xito la competencia mundial.

10

Las capacidades fundamentales son el aprendizaje colectivo de la Empresa , especialmente en lo que se refiere a cmo coordinar los diversos procesos de produccin e integrar tecnologas mltiples. Esto es lo que define a la Empresa y constituye su razn de existir. La Administracin debe mirar corriente arriba hacia los Proveedores y corriente abajo hacia sus Clientes, y traer al interior de la empresa los proceso que le imparten las capacidades fundamentales adecuadas, es decir, las que hacen posible que la Empresa organice el trabajo y ofrezca productos o servicios de ms alto valor que sus competidores. La gerencia debe tambin comprender que si la Empresa adquiere de fuentes externas un proceso que es crucial para su misin, puede perder el control sobre esa rea de su negocio e incluso perder la posibilidad de realizar ms tarde ese trabajo dentro de la Empresa. Ventajas del Outsourcing. Es especialmente atractivo para las empresas que tienen volmenes bajos. Por ejemplo, la mayora de los restoranes pequeos o medianos necesitan tortas y postres y los pueden encargar a un proveedor especializado en pastelera, papas para freir de un proveedor especializado en elaborarlas. El uso del outsourcing puede proveer una mejor calidad y ahorro en costos. Tambin existe el outsourcing internacional en que un fabricante por ejemplo, de zapatos de marcas adquiere ciertas lneas a proveedores extranjeros ms baratos y puede competir en mejores condiciones. Las empresas estn recurriendo hoy ms que nunca al outsourcing, en operaciones de correos, de pagos y cobranzas, servicios de limpieza, de seguridad, de reparacin y mantenimiento, de transporte, etc., en vez de emplear su personal para que realice estos servicios. El servicio de catering de las lneas areas, el 85 % de las empresas importantes en USA recurre al outsourcing por lo menos para algunos materiales o servicios. La actividad que se confi ms a menudo fue la manufactura, seguida de la distribucin, los servicios temporales, los viajes y la administracin de formularios. Tanto la competencia mundial como las tecnologas de informacin han contribuido a la tendencia de aumento del outsourcing. La competencia determina que las empresas se organicen y busquen fuentes de suministro de sus productos manufacturados o servicios que le permitan disminuir sus costos y los sistemas de informacin permite establecer las conexiones virtuales y rpidamente lograr la asesora o externalizar funciones con empresas virtuales que solucionan sus problemas.

11

Compaas de Red, Se contrata con otras personas la mayor parte de su produccin ( y muchas otras de sus funciones). Los empleados pasan la mayor parte del tiempo al telfono o al computador para coordinar con los proveedores. Las Compaas de red pueden entrar y salir de los mercados, segn sea la moda o la tecnologa. Sin embargo son vulnerables a los nuevos competidores debido a las bajas barreras de inversin para su ingreso al mbito de negocios. El riesgo de perder negocios se incrementa en la medida que aumentan los volmenes del producto y los ciclos de vida se prolongan. Recursos Propios y Alquilados. Se refiere si los recursos sern propios o alquilados, al aumentar la integracin vertical en una empresa. La opcin de leasing es preferible con frecuencia, cuando los recursos resultan afectados por cambios tecnolgicos muy rpidos, servicios de transporte, o bien servicios de fotocopiado. Cuando la empresa puede necesitar los equipos por breve plazo, como por ejemplo equipos para obras civiles: excavadoras, gras, compresores. Se alquila el equipo pesado slo cuando se requiere. 3. FLEXIBILIDAD DE RECURSOS Fuerza de trabajo flexible capaces de realizar mltiples tareas, se requiere ms capacitacin y educacin de los empleados. Se asegura un servicio confiable al cliente y se reducen los cuellos de botella en trminos de capacidad. Realizar mltiples tipos de tareas ya sea en su lugar de trabajo o desplazndose a terreno para realizar los trabajos o servicios a los clientes. Fuerza de trabajo provista de capacidades mltiples capaces al menos de realizar tres tareas en forma calificada, esto requiere un costo adicional. El tipo de fuerza de trabajo requerida depende tambin de la necesidad de flexibilidad en el volumen. Cuando se refiere a una tasa de produccin continua y uniforme, se requiere una fuerza de trabajo permanente con empleo normal a tiempo completo. Si el proceso est sujeto a altos y bajos de la Demanda, se suele tenet un grupo permanente calificado y el resto trabajadores temporales a tiempo parcial o part time. Esto no resulta prctico si se requieren habilidades especiales o elevadas para que un trabajador temporal las adquiera con rapidez. Existe controversia al respecto. Equipos.

12

Cuando un producto o servicio tiene un ciclo de vida corto y un alto grado de personalizacin, los volmenes de produccin bajos significa que la empresa deber seleccionar equipos flexibles de propsito general. La figura siguiente, muestra dos rectas de Costo total versus la Cantidad de unidades por ao producidas. En el Caso de la recta para el Proceso 1, donde se utilizan equipos de propsito general, poco costosos, para volmenes bajos y personalizacin alta se mantiene un costo fijo bajo , pero costos variables unitarios altos. Se recomienda entonces para bajos volmenes con alta personalizacin.

C o s t o T o t a l e n D F2 F 2 l F 1 a F1 r e s

Proceso 2: Equipo Especial

Cost o Tota l (dl ares )

Cantidad en el Punto de Equilibrio.

Proceso 1: Equipo de Propsito General

Cantidad de Unidades por Ao (Q)

En el caso de la recta para el P roceso 2, con equipos de propsito especial, con costo fijo alto, pero costos variables unitarios bajos se recomienda con volmenes altos y la personalizacin es baja. Requiere una elevada inversin en equipos, cuando el volumen anual producido es alto, se pueden distribuir los costos fijos entre ms unidades de produccin, la ventaja de costos variables bajos compensa los costos fijos altos. En equilibrio, se cortan ambas rectas cuando los costos totales de las dos alternativas son iguales. Para cantidades que estn ms all de este costo, El Costo total del 13

Proceso 1 es mayor que el Costo total del Proceso 2. Al menos que la Empresa piense en vender grandes volmenes, no se garantiza la Inversin en el Proceso 2 . 4. PARTICIPACIN DEL CLIENTE. Autoservicio. Muchos minoristas adoptan esta decisin cuando el precio es una prioridad competitiva. Hacen que los Clientes formen parte del proceso: El cliente realiza el ensamble final: muebles, bicicletas, juguetes. Disminuyen los costos, pero se ahorran costos de armado, daos operativos. Los ahorros se transmiten a los Clientes. Seleccin de productos. Empresa que permiten a los clientes presentar sus propias especificaciones para los productos o los involucran en el diseo de dichos productos. Viviendas, muebles para armar, ropa personalizada. El Cliente tiene participacin en el diseo y en la inspeccin. Tiempo y Lugar: servicios que requieren la presencia del cliente. 5. INTENSIDAD DE CAPITAL Se refiere a la combinacin de equipos, instalaciones y destrezas del personal que participarn en el proceso. Cuando ms grande sea el costo relativo mayor ser la intensidad de Capital. Se puede enfrentar a procesos con muy baja automatizacin y alta intervencin humana y con procesos de alta automatizacin. La automatizacin es un sistema, proceso o dispositivo de un equipo que acta y se regula por s mismo. Ventaja de la automatizacin es que al agregar intensidad de capital puede elevar significativamente la Productividad y mejorar la calidad. Ej de los robots en la lnea de armado de una planta automotriz. la automatizacin de sistema de coordinacin de flujos en las operaciones de entrega a muelles de carga de una refinera. Una gran desventaja de la intensidad de capital es el alto costo de inversiones requeridas. Las operaciones intensivas en Capital debern tenr un alto grado de utilizacin para que sean justificables. Automatizacin Fija. Produce productos o componentes en una secuencia fija de operaciones simples. Plantas automotrices, plantas qumicas de Proceso, refineras de petrleo. Los volmenes de la Demanda son altos, los diseos de los productos son estables, y los ciclos de vida de los productos son largos.

14

Estas condiciones pueden compensar las desventajas de un alto costo en inversin inicial y relativa inflexibilidad. Sin embargo La automatizacin fija maximiza la eficiencia y establece el ms bajo costo variable por unidad de producto. Automatizacin Flexible. Tambin se denomina programable, se puede modificar fcilmente para manejar diversos productos. Se puede alternar para la elaboracin de dos o ms productos por ejemplo. RELACIONES ENTRE DOS DECISIONES Cada una de las cinco decisiones tiene una relacin implcita con el volumen. El volumen alto se presenta cuando la Demanda del producto o servicio es intensa, cuando cada unidad elaborada o atendida requiere un contenido de trabajo significativo y cuando las partes o las tareas son de tipo estndar. La figura en Clases,muestra de qu manera la seleccin de Procesos y las dems decisiones claves del proceso estn determinadas por el volumen. Volmenes Altos en general significan: 1. Un proceso en Lnea o Continuo. Por ejemplo una planta embotelladora de bebidas usa un proceso en lnea para su lnea de llenado. 2. Mayor integracin vertical. Los volmenes altos generan ms oportunidades para la integracin vertical 3. Menor flexibilidad de recursos. Cuando los volmenes son altos no hay necesidad de utilizar recursos muy flexibles, la especializacin puede conducir a procesos ms eficientes. Una lnea de productos elabora slo un producto, por ejemplo una lnea de ensamble de autos, entrega slo autos. 4. Menor participacin del Cliente. A nivel de volmenes altos, las empresas no pueden satisfacer las demandas de pedidos personalizados. Claro que hay excepciones como las centrales telefnicas, mquinas vendedoras y cajeros automticos de los bancos, principalmente porque estos procesos requieren una mnima atencin personalizada. 5. Ms intensidad de Capital. Los volmenes altos justifican los costos elevados de equipos e instalaciones, particularmente la inclusin de sistemas de automatizacin en diferentes etapas del proceso. Volmenes Bajos en general significan: 1. Procesos de Proyectos o de Produccin Intermitente.(Talleres) Para la produccin de muebles de cocinas o de cortinas al gusto de los clientes. 15

2. Menos integracin vertical. Los volmenes bajos eliminan la mayor parte de las oportunidades de efectuar integraciones hacia atrs o hacia delante. Un ejemplo de menor integracin es la compra de cubiertas de diversos materiales, diversos accesorios de los muebles de cocinas, o los diferentes gneros y sujeciones compradas de un talles de cortinajes. Los volmenes correspondientes a los muebles o cortinas segn pedidos son bajos. 3. Ms flexibilidad de los recursos. Cuando los volmenes son bajos, como el proceso de elaboracin de tortas en una pastelera segn pedidos o un taller metal-mecnico, los trabajadores estn capacitados para atender todo tipo de solicitudes del Cliente. 4. Mayor participacin del Cliente. En general los talleres y las empresas de produccin intermitente registran una mayor participacin de los clientes desde el diseo hasta el seguimiento de la fabricacin de los productos. Muchas veces los diseos son nicos conforme a los requerimientos de los Clientes. 5. Menos intensidad de Capital. La lnea de tortas, cortinas o muebles de cocina segn pedido es muy intensa en mano de obra y requiere poca inversin en suministrar equipos especiales costosos a los trabajadores. Por supuesto las anteriores son tendencias generales y no son afirmaciones absolutas. Pueden haber diversas excepciones, pero estas relaciones ayudan a entender como se vinculan de forma consistente las relaciones de los procesos. RELACIONES DE LAS OPERACIONES DE SERVICIO. La figura siguiente muestra las relaciones entre el volumen y las decisiones de procesos, tanto para las operaciones de manufactura como para las de servicio. Se puede inferir algunas conclusiones si fijamos la atencin en dos dimensiones, referentes a las operaciones de servicio: 1. El grado de participacin del Cliente que requiere el servicio 2. El grado de intensidad de capital La figura muestra las relaciones de estas dos dimensiones en cuatro procesos: Servicio profesional, Talleres de Servicios, Servicios en masa e Industrias de Servicios. Consideramos estos procesos en trminos de operaciones y estrategia de flujo. Los procesos de Servicios profesionales y Talleres de Servicios usan una estrategia de servicio segn pedido. Los volmenes tienden a ser bajos, por lo cual se adaptan a los procesos Proyectos y de produccin batch antes mencionados. 16

Los Procesos de Servicios en masa e industrias de Servicios, aplican una estrategia de Servicios estandarizados. Los volmenes son altos, por lo cual se adaptan mejor a los proceso por Lotes o lneas. Alta
P A Baja R T I C I P A C. P E R S O N A L I Z A D A CLI ENT E C

Servicio profesional Consultores Abogados Mdicos

Taller de Servicio Clnicas Talleres Restoranes

Servicio en masa Mayoristas Minoristas Deportes en estadios

Industria de Servicio Transporte pblico Salas de Cine Operaciones fuera vista del pblico

te

Baja

Intensidad de Capital

Alta

Los procesos de Taller de Servicios, proveen servicios segn pedidos, pero muchas veces son intensivos en Capital. La razn de esto es que requieren equipos costosos especializados, para suministrar sus servicios independientemente del volumen, esto no es lo que se esperaba, conforme a las definiciones anteriores para los procesos de manufactura. Los procesos de los Servicios en masa van tambin en contra de las tendencias comunes. Estos proceso de alto volumen proporcionan servicios estandarizados tal como se esperaba, pero no son intensivos en Capital (lo que no se esperaba).Considerando la naturaleza del trabajo que se est realizando, no es posible aumentar la eficiencia por medio de una automatizacin intensiva. Servicio profesional. Los procesos de servicio profesional, arriba a la izquierda, requieren una alta personalizacin. 17

Consultores de ingeniera, mdicos y abogados por ejemplo. Los profesionales on frecuencia interactan con los Clientes, en muchas ocasiones de persona a persona, para diagnosticar y entender las necesidades individuales de cada Cliente. Tienen que ser capaces de relacionarse bien con el pblico, no slo poseer habilidades tcnicas. Es general que deben demostrar un buen criterio cuando se enfrentan a necesidades nicas de servicio. Considerando los diferentes problemas y requerimientos mentales y fsicos que experimentan estos servicios son difciles de automatizar .La intensidad de capital es baja , lo que implica una alta intensidad de trabajo, los altos niveles de capacitacin que se requiere para estos servicios son costosos. Talleres de Servicios. El personal de estos talleres en general interacta con los Clientes. Se concede mucha atencin a las solicitudes y preferencias nicas de los Clientes. Las Clnicas, los talleres de reparacin de automviles o talleres metal-mecnicos, los restoranes de especialidades son ejemplos de este tipo de servicios. En contraste con el servicio profesional, la intensidad de Capital tiende a ser alta y muchas veces la intensidad en mano de obra es baja. Muchos equipos son automatizados, por ejemplo en taller en que tornos y otras maquinarias so programados. Aunque muchos servicios se automatizan, la habilidad del personal sigue siendo alta, en comparacin con los servicios en masa o las industrias de servicios. Los trabajadores deben enfrentar equipos nuevos o nuevas tecnologas o servicios nicos cuando los Clientes los requieren. Si en los servicios estn en estrecho contacto con el cliente, tambin los trabajadores deben tener la capacitacin y habilidades personales para la atencin eficiente y adecuada de los Clientes. Servicios en Masa. Abajo a la izquierda de la figura anterior. Son muy diferentes de los dos primeros procesos, porque la participacin personalizada del Cliente es baja. Podemos mencionar los distribuidores mayoristas, los minoristas con servicio completo, los deportes para espectadores. Las especificaciones para los servicios estn estrictamente controladas. La estandarizacin de los servicios incrementa el volumen y la repetibilidad de los procesos. Se prefieren los flujos en lnea, aunque el cliente entra con frecuencia a la instalacin. La intensidad de Capital es baja porque resulta difcil aplicar la automatizacin por lo que la intensidad en mano de obra es alta. Los niveles de habilidad del personal pueden variar pero a menudo son de nivel bajo a moderado, porque la necesidad de servicio segn pedido es menor. Industrias de Servicios. Abajo a la derecha de la figura anterior. Presenta la menor participacin personalizada del Cliente. Incluyen el transporte pblico, los cines. Las operaciones que se realizan fuera de la vista del pblico como en bancos, compaas de seguros, servicio postal, lavasecos, manejo de equipaje en aeropuertos, tiendas de venta por catlogos. El escaso contacto 18

que existe entre los trabajadores y los clientes se produce en los servicios estandarizados. Si el Cliente participa en el proceso, lo hace en actividades de autoservicio para conseguir precios ms bajos, no para recibir atencin personalizada. Las operaciones quedan aisladas del cliente, lo cual aumenta las posibilidades de mayor automatizacin. La intensidad de capital es elevada y esto implica que la intensidad de mano de obra sea baja. Los niveles de habilidad no son altos y los trabajos son ms especializados. MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS. Consiste en el estudio sistemtico de las actividades y de los flujos de cada proceso con el fin de introducir mejoras. Primero incluye su anlisis previo con el fin de entenderlo y establecer sus detalles. Debido a la competencia las empresas estn en la obligacin de revisar sus procesos y todos los aspectos de sus operaciones. Se presentan dos tcnicas para realizar estas revisiones. Estas tcnicas implican la observacin sistemtica y el registro de los detalles del proceso para permitir una mejor comprensin del mismo. El analista deber revisar aquellas actividades que se desean simplificar o indicar los puntos o pasos del proceso donde es posible mejorar de alguna forma la productividad. Los mejoramientos pueden abarcar la calidad, los tiempos de procesamiento, los costos, los errores, la seguridad o la puntualidad en las entregas. Estas tcnicas pueden emplearse para disear nuevos procesos o modificar los procesos existentes y se recomienda su uso peridico para revisar las operaciones. En general se puede establecer que los mayores beneficios pueden provenir en la aplicacin de operaciones que tienen una o varias de las siguientes caractersticas: El proceso es lento en responder a los requerimientos de los Clientes El proceso origina demasiados problemas de Calidad El proceso es Costoso El proceso tiene cuellos de botella y el trabajo se acumula en espera de su secuencia hasta su final El proceso implica trabajos desagradables, de contaminacin o de seguridad El proceso genera poco valor agregado

19

Operacin Operacin n n Operacin Operacin Operacin Operacin n n Operacin Operacin

Las dos tcnicas de anlisis implican dividir en forma detallada el proceso en sus componentes. El ingeniero se podra plantear las siguientes preguntas: 1. Qu se est haciendo? 2. Cundo se hace? 3. Quin lo est haciendo? 4. Dnde se est haciendo? 5. Cunto tiempo se requiere? 6. Cmo se est haciendo? Las respuestas a estas preguntas pueden se confrontadas si se plantea otra serie de preguntas: Por Qu? Porqu se pone en prctica este Proceso? Porqu se realiza en el lugar donde se realiza? Porqu se realiza en el momento en que se realiza? Este tipo de preguntas suele conducir con frecuencia a respuestas creativas que producen avances en el diseo de los procesos. El analista y su equipo pueden presentar una lluvia de ideas de los diferentes aspectos del proceso. Esto puede conducir a simplificar ciertos elementos en las actividades, eliminar algunos procesos por completo, reducir el uso de materias primas, materiales o componentes externos adquiridos.

Operacin Operacin Cuello Cuellode de Botella Botella

20

Hacer que los procedimientos de calidad se realicen y que las condiciones de seguridad se cumplan en los lugares de trabajo. En la mayor parte de los equipos e instalaciones es posible reducir los costos eliminando funciones innecesarias tanto en la inspeccin, como en la operacin, el almacenaje y la supervisin redundante, reorganizando el proceso. Por ejemplo en una empresa de fabricacin mecnica de mquinas se utiliz un tecle automtico para transportar y desplazar piezas pesadas de una mquina a otra evitando la intervencin de trabajadores. El uso de sistemas automticos e inspeccin computarizada, en lugar de inspectores, garantiza la precisin de partes y piezas en centros de trabajos. En general los cambios surgen del anlisis crtico de los procesos. Diagramas de Flujo. Un diagrama de flujo describe el flujo de informacin, de clientes, de empleados, de materiales, a travs de un proceso. No existe un formato preciso, por lo que se acostumbra a dibujar en bloques con lneas o flechas. La figura presentada en clases corresponde al proceso de reparacin de bombas en un taller, desde su inicio con la llamada de un cliente para solicitar la revisin hasta su finalizacin, cuando el Cliente recoge la bomba y se marcha. La lnea de visibilidad, que en el diagrama de bloques aparece punteada, separa las actividades que son visibles al Cliente de aquellas que se realizan en el taller, no visibles al Cliente. Este tipo de informacin es valiosa en especial en las operaciones de servicio, en que se produce un gran contacto con el Cliente. Se pueden identificar las operaciones esenciales para el xito y aquellas en que se producen fallas con ms frecuencia. Se puede indicar junto a cada bloque, ciertas mediciones del proceso como: 1. Tiempo total transcurrido 2. Prdidas en calidad 3. Frecuencia de errores 4. Capacidad o 5. Costo Algunas veces los diagramas de flujo se dibujan sobre una distribucin general de la instalacin. Como en el caso de la industria qumica de procesos. Se puede adems seguir la trayectoria que siguen las personas, el material o el equipo, usando flechas para indicar el movimiento o el flujo.

21

22

Servicio Visible al Cliente Reparacin autorizada

Cliente deja su auto Mecnico hace el diagnstico * Se discute el trabajo necesario con el Cliente*

Servicio no Visible al Cliente Partes disponibles

Verificar disponibilidad de partes Realizar trabajo

Partes no disponibles
Ordenar Partes Inspecc/ pruebas y reparacin Trabajo necesario correctivo

Reparacin no autorizada

El Cliente se va con su auto

Reparacin Completada

Realizar trabajo correctivo

= Puntos crticos para el xito del Servicio = Puntos en los cuales se experimenta a menudo fallas 23

Cliente Ventas Control de produccin Planta A Almacn Planta B Transporte

Pedido del producto Orden de proceso Orden Pausa Impresin WIP Pausa Pausa WIP Producto Pausa Producto

Producto recibido

Extrusin

WIP

WIP

Mov. 12 das 13 das 1 da 4 das 1 da 10 das 1 da 9 das

Mov. 1 da

Diagrama en funcin del tiempo en

Diagrama de flujo del Proceso de Produccin de una Imprenta

Cliente Compra (Solic. de tintas, papel y otros suministros) Vendedores Contabilidad Recepcin Almacn (tinta, papel, etc.) Proveedor (recibe solicitud)
DEP. PREIMPRESIN Preparacin de las planchas de preimpresin y negativos

DEP. DE IMPRESIN
DEPARTAMENTO DE ENCUADERNACIN Encolado y clasificacin, estampado y etiquetado

Flujo de informacin Flujo de material

DEPARTAMENTO DE EMBALAJE TRANSPORTE

24

Producto

Orden

Grficas de Proceso. Una grfica de proceso

es una forma organizada de registrar

todas las actividades que realiza una persona ( o un equipo o mquina) en una estacin de trabajo, al atender un Cliente ( o al trabajar materiales o componentes) Las Actividades realizadas se pueden agrupar en las siguientes Categoras: Operacin. Modifica, crea o agrega algo. Realizar una perforacin con un taladro o atender un cliente, son ejemplos de operaciones. Transporte. Mueve el objeto de estudio de un lugar a otro ( algunas veces se le denomina manejo de materiales) El objeto de estudio puede ser una persona, un material o materia prima, una herramienta o una parte de un equipo. Un Cliente que camina de una oficina a otra, una gra que levanta una viga de acero y la lleva a un lugar determinado, una cinta transportadora que conduce un producto parcialmente terminado a otra estacin de trabajo, son todos ejemplos de transporte. Inspeccin. Revisa o verifica algo, pero sin hacerle cambios. Revisin a travs de una lente las botellas de bebidas, la superficie para ver manchas en una pintura, pesar un producto y efectuar la medicin de temperatura, son ejemplos de inspecciones. Retraso o Demora. Se presenta cuando el objeto, persona, equipo, componente, se queda detenido en espera de una actividad posterior. El tiempo que transcurre en la espera de los materiales o de los equipos, el tiempo dedicado a limpieza, preparacin de mquinas, el tiempo que los trabajadores, mquinas o equipos permanecen inactivos porque no tienen nada que hacer, son todos ejemplos de demoras o retrasos. Almacenaje. Ocurre cuando algo es apartado para usarse despus. Se descargan materias primas o suministros y se depositan en Tanques, bodegas como parte del Inventario. Cuando un equipo se coloca en bodega o depsito para su uso posterior. Cuando los documentos se guardan en archivos. Es posible el empleo de otras categoras dependiendo de la situacin. Por ejemplo la subcontratacin de servicios externos suele considerarse como una Categora. El almacenamiento temporal y el almacenamiento permanente pueden considerarse como dos categoras diferentes. Par considerar la categora que corresponda es necesario considerar la perspectiva del sujeto que se est representando en la grfica. Lo que constituye un retraso para el Equipo, puede ser una actividad de inspeccin para el Operador.

25

Para completar la grfica correspondiente a un nuevo proceso, el analista deber describir cada paso a realizar. Si se trata de un proceso existente, el analista debe observar cuidadosamente los pasos, clasificando cada uno de acuerdo al sujeto que se est estudiando. A continuacin se registra la distancia recorrida y el tiempo empleado en la realizacin de cada paso. Luego de registrar todas las actividades y pasos, el analista resume el nmero de pasos, tiempos y datos sobre distancias. La figura muestra una grfica de un ejemplo de procesos.

Ejemplo: En un servicio lubricacin de vehculos, se ha tenido dificultades para realizarlo en los 29 minutos o menos que se promete en su publicidad. Usted ahora est encargado de analizar el Proceso del cambio de aceite del motor de un auto .El sujeto de estudio ser el mecnico que realiza el Servicio. El proceso comienza cuando el mecnico se dirige al Cliente, a su llegada y termina cuando el Cliente paga la cuenta por los servicios realizados. La figura siguiente muestra la grfica del proceso. El proceso ha sido dividido en 21 pasos. En la esquina superior derecha de la Grfica de proceso aparece un resumen de los tiempos y de las distancias recorridas. Los tiempos totalizan 28 minutos, lo cual no deja mucho margen de error si se quiere cumplir con el compromiso de los 29 minutos. Por otra parte el mecnico recorre 125 metros en total. Qu mejoras puede hacer usted en el proceso presentado en la figura siguiente? Solucin: En su Anlisis, debe verificar la validez de las tres ideas siguientes sobre el mejoramiento. Talvez usted pueda proponer otras. 1. Traslade el paso 17 al paso 21. Los clientes no deberan esperar mientras el mecnico limpia el rea de trabajo. 2. Mantenga en el Foso un pequeo inventario de los filtros de uso frecuente. Los pasos 7 y 10 implican ir al Almacn. Si los filtros se trasladan al foso, tambin deber colocarse una copia de verificacin del material. El foso deber estar bien iluminado y ordenado. 3. Empleo de dos mecnicos. Los pasos 10,12, 15 y 17 requieren subir y bajar los escalones del foso. Muchos de esos recorridos se podran eliminarse. El tiempo de servicio se reducira si un mecnico trabaja en el foso mientras otro trabaja simultneamente bajo el cap.

26

Proceso:
Materia o Sujeto: Principio: Final:

Resumen
Cambio de Aceite al Motor El Mecnico Actividad Nmero de Pasos

Dirigir al Cliente a su llegada Calcular el Cargo y Recibir el Pago Insertar Paso Agregar Paso Remover Paso

Tiempo Distancia (min) (m

Operacin

Transporte Inspeccin Demora Almacenaj

7 8 4 1 1

16.5 5,5 5,0 0,7 0,3

---125 --------------

Paso no.

Tiempo (min)

Distancia (m)

Descripcin del Paso

X X X Dirigir al Cliente hasta el rea de Servicio Tomar Nota de su Nombre y Servicio solicitado Levantar capo, verificar tipo de motor, inspeccionar nivel aceite, revisar mangueras Caminar hasta el cliente en rea de espera Recomendar otros Servicios adicionales X Esperar por decisin del Cliente Caminar hasta el Almacn Buscar el (los) Nos. de Filtro(s), localizar el (los) Filtros Verificar Nmeros de filtros Llevar los filtros del Almacn al Foso de servicio Realizar los servicios en la parte inferior del auto Salir del Foso, caminar hacia el auto Llenar el depsito de aceite del motor, poner en marcha el motor Inspeccionar si hay fugas Caminar hasta el Foso Inspeccionar si hay fugas por debajo Limpiar y organizar el rea de trabajo Regresar al vehculo y conducirlo fuera del rea de Servicio X Estacionar el auto Caminar hasta el Cliente en el rea de espera Calcular el total de cargos y recibir el pago

11
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

0.8 1,8 2,3 0,8 0,6 0,7 0,9 1,9 0,4 0,6 4,2 0,7 2,7 1,3 0,5 1,0 3,0 0,7 0,3 0,5 2,3 9

15

X X X X X

20

15 X 12 X

X X X

12 X 24 18 X

X X X X

Despus de haber elaborado la Grfica de un Proceso, el analista puede calcular el Costo anual de todo el proceso. Entonces se convierte en una norma de comparacin frente a la cual se podrn evaluar otros mtodos para realizar ese proceso. Los Costos anuales por concepto de trabajo se calculan multiplicando (1) el tiempo ( en horas) requerido para realizar el proceso cada

27

vez, (2) los costos variables por hora y (3) el nmero de veces en que se lleva a cabo el proceso cada ao, o sea: Costos de trabajo Anual = Tiempo para desarrollar el proceso Costos Variables por hora N de veces que se realiza el proceso/ao

Este tipo de grficas de Proceso tiene una finalidad: el mejoramiento continuo del Proceso. Una vez que la grfica est completa, ya sea para un proceso nuevo o uno existente, se convierte en el punto de partida de una gran cantidad de ideas para mejorar el proceso. Durante esta parte creativa del anlisis del proceso, el ingeniero se puede preguntar los qu, cuando, quin, donde, por cuanto tiempo y cmo, para cuestionar cada uno de los pasos del proceso representado en la grfica. El resumen de la grfica de proceso indica qu actividades absorben la mayor parte del tiempo. Para hacer este proceso ms eficiente, el analista debe cuestionar la razn de cada retraso y luego analizar las actividades de operacin, transporte, inspeccin y almacenaje para determinar si stas pueden combinarse, reordenarse o eliminarse. Siempre hay una mejor forma de hacer las cosas, pero alguien tiene que pensar en ese asunto. Las mejoras en productividad, calidad, tiempo, y flexibilidad suelen ser significativas.

28

Resumen

Proceso:
Materia o Sujeto Nmero Actividad de Pasos

Tiempo Distancia (min) (m

Principio
Operacin
Insertar Paso

Transporte Inspeccin

Agregar Paso

Demora Almacenaj e Descripcin del Paso

Remover Paso

Paso No.

Tiempo (min.)

Distancia (m)

29