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RESUMEN PLANIFICACION ESTRATEGICA QUE SE ENTIENDE POR PLANIFICACION ESTRATEGICA?

La Planificacin Estratgica es una poderosa herramienta de diagnstico, anlisis, reflexin y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el mximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones. Qu es la planificacin? Planificar es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones acerca del futuro sino de tomar las decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra. La planificacin estratgica debe ser entendida como un proceso participativo, que no va a resolver todas las incertidumbres, pero que permitir trazar una lnea de propsitos para actuar en consecuencia. La conviccin en torno a que el futuro deseado es posible, permite la construccin de una comunidad de intereses entre todos los involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito bsico para alcanzar las metas propuestas. El proceso de planificacin as entendido, debe comprometer a la mayora de los miembros de una organizacin, ya que su legitimidad y el grado de adhesin que concite en el conjunto de los actores dependern en gran medida del nivel de participacin con que se implemente. Qu es una estrategia? Histricamente el concepto de estrategia ha estado ligado a la direccin de operaciones militares destinadas a lograr objetivos preestablecidos. Obviamente en este caso se la relaciona, ms bien, con un conjunto de decisiones y criterios por los cuales una organizacin se orienta hacia la obtencin de determinados objetivos. El concepto de estrategia que se asume en esta Gua, involucra el propsito general de una organizacin y establece un marco conceptual bsico por medio del cual, sta se transforma y se adapta al medio en que se encuentra, usualmente afectado por rpidos y continuos cambios. En el concepto de estrategia, vinculado a la planificacin, se consideran varias Dimensiones con las cuales se puede conformar una definicin global. As por ejemplo, la definicin de los objetivos y sus correspondientes estrategias permitir seleccionar las actividades prioritarias para el mejoramiento del servicio u organizacin y aprovechar las ventajas que aparezcan relacionadas con su actividad. Qu es entonces Planificacin Estratgica? El concepto de planificacin estratgica est referido principalmente a la capacidad de observacin y anticipacin frente a desafos y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas a una organizacin, como de su realidad interna. Como ambas fuentes de cambio son dinmicas, este proceso es tambin dinmico. La planificacin estratgica no es una enumeracin de acciones y programas, detallados en costos y tiempos, sino que involucra la capacidad de determinar un objetivo, asociar recursos y acciones destinados a acercarse a l y examinar los resultados y las consecuencias de esas decisiones, teniendo como referencia el logro de metas predefinidas. De este modo, podemos comenzar a definir la planificacin estratgica como un proceso y un instrumento. En cuanto proceso se trata del conjunto de acciones y tareas que involucran a los miembros de la organizacin en la bsqueda de claridades respecto al quehacer y estrategias adecuadas para su perfeccionamiento. En cuanto instrumento, constituye un marco conceptual

que orienta la toma de decisiones encaminada a implementar los cambios que se hagan necesarios. En ningn caso es un recetario, ni constituye la solucin a todos los problemas o preocupaciones de una institucin. Sin embargo podemos describir el proceso de planificacin estratgica como el desarrollo de una visin para el futuro de la organizacin. En principio esta visin de futuro debe contemplar dos aspectos: Describir lo que la organizacin debera ser en el futuro, usualmente dentro de los prximos 2 a 3 aos. Esto implica identificar cul es la misin, el tipo de administracin ideal, los recursos necesarios, etc. Determinar cmo se lograr que la organizacin alcance ese futuro deseado. La planificacin estratgica se convierte, de este modo, en una carta de navegacin sobre el curso que se estime ms apropiado para la institucin. Una de las funciones instrumentales de la planificacin estratgica es hacer un balance entre tres tipos de fuerzas, que responden a su vez a distintas preguntas: La misin de la organizacin: Cul es el sentido de la existencia del servicio o institucin? Las oportunidades y amenazas que enfrenta la organizacin y que provienen del medio externo: Cules sern las demandas que nos plantear el entorno?Qu tipo de dificultades y obstculos pueden entorpecer nuestra capacidad de respuesta? Las fortalezas y debilidades del ambiente interno de la organizacin: Qu es lo que somos capaces de hacer? Qu elementos de nuestra estructura interna podran mostrarse inadecuados a la hora de una mayor exigencia productiva? Si no hay suficiente coincidencia entre la misin de la organizacin, sus capacidades y las demandas del entorno, entonces estaremos frente a una organizacin que desconoce su real utilidad. Por el contrario, un claro sentido de lo que es la misin, permite guiar las decisiones sobre qu oportunidades y amenazas considerar, y cuales desechar. Un efectivo plan estratgico ayuda a balancear estas tres fuerzas, a reconocer potencialidades y limitaciones, a aprovechar los desafos y a encarar los riesgos. POR QUE DESARROLLAR UN PLAN ESTRATEGICO? El desarrollo de un plan estratgico produce beneficios relacionados con la capacidad de realizar una gestin ms eficiente, liberando recursos humanos y materiales, lo que redunda en eficiencia productiva y en una mejor calidad de vida y trabajo para los miembros de la organizacin. La Planificacin Estratgica mejora el desempeo de la institucin: Muchos estudios han demostrado consistentemente que establecer una visin, definir la misin, planificar y determinar objetivos, influye positivamente en el desempeo de una institucin. La historia y los grandes lderes nos han enseado que una visin atractiva sobre el futuro puede tener un efecto muy estimulante en las personas. Tambin se ha recogido alguna evidencia en torno a que las organizaciones que han desarrollado un plan estratgico, sean ellas grandes o pequeas, tienen un mejor desempeo que las que no lo han hecho. La planificacin estratgica permite pensar en el futuro, visualizar nuevas oportunidades y amenazas, enfocar la misin de la organizacin y orientar de manera efectiva el rumbo de una organizacin, facilitando una accin innovativa de direccin y liderazgo.

Permite enfrentar los principales problemas de las organizaciones: Las instituciones pblicas enfrentan una variedad de problemas que resultan difciles de resolver por separado. Entre otros, estn generalmente sujetas a restricciones presupuestarias, lo que implica tomar decisiones para privilegiar unas lneas de accin sobre otras, buscar formas de financiamiento anexo, reducir gastos, reordenar procesos, etc. La planificacin estratgica es una manera intencional y coordinada de enfrentar la mayora de esos problemas crticos, intentando resolverlos en su conjunto y proporcionando un marco til para afrontar decisiones, anticipando e identificando nuevas demandas. Introduce una forma moderna de gestionar las instituciones pblicas: Una buena planificacin exige conocer ms la organizacin, mejorar la comunicacin y coordinacin entre los distintos niveles y programas, mejorar las habilidades de administracin, entre otras. En la actualidad, es fcil ver que en los pases desarrollados, y tambin en Chile, muchos servicios pblicos tienden a desarrollar normalmente planes estratgicos, lo que poco a poco se constituye en la forma habitual de identificar el futuro deseado, emprender acciones, monitorear el progreso y tomar medidas basadas en las condiciones cambiantes. Muchas organizaciones constituyen equipos para desarrollar sus planes estratgicos. El equipo de trabajo es un espacio que permite generar y maximizar las competencias funcionarias, la colaboracin y el respeto, as como las normas que se desea promover en la organizacin. La planificacin estratgica genera fuerzas de cambio que evitan que, por el contrario, las instituciones se dejen llevar por los cambios. Es indudable que existen presiones sobre los servicios pblicos, lo que provoca, en muchos casos, que stos acten automticamente sin tener espacios de reflexin. La planificacin estratgica ayuda a las organizaciones a tomar el control sobre s mismas y no slo a reaccionar frente a reglas y estmulos externos. LAS ETAPAS DE UN PLAN ESTRATEGICO. Enfocar la planificacin en los factores crticos que determinan el xito o fracaso de una organizacin y disear un proceso realista, son los aspectos claves a considerar para desarrollar la planificacin estratgica: El proceso de planificacin estratgica debe adaptarse a la organizacin. Cuando se intenta replicar acrticamente metodologas usadas en diferentes contextos, aparecen inevitablemente los problemas. Las metodologas que tienen xito en algunas organizaciones pueden no funcionar bien en otras. El ideal, entonces, es escoger y adaptar a la organizacin los diversos modelos que estn disponibles. Hay dos aspectos claves a considerar para desarrollar un proceso de planificacin estratgica: Enfocar la planificacin en los factores crticos que determinan el xito o fracaso de una organizacin. Los factores crticos varan de una organizacin a otra y pueden ser tan diversos como el abastecimiento de la institucin o la cantidad de funcionarios en las horas de mayor demanda. Disear un proceso de planificacin que sea realista, para lo cual ser preciso evaluar la experiencia y capacidad tcnica que se tiene en planificacin y eventualmente pedir asesora; evaluar el tiempo disponible para realizar el proceso; evaluar la disposicin y compromiso de directivos y funcionarios; evaluar los posibles problemas polticos y organizacionales que pueden aparecer; etc.

Ms all de la seleccin del modelo a utilizar, una efectiva planificacin estratgica debe incluir algunos elementos claves, aunque el orden en que se los enumera no implica necesariamente una sucesin temporal. De hecho la prctica ensea que lo ptimo es trabajar "de ida y vuelta", en aproximaciones sucesivas. As, por ejemplo, una visin de las debilidades, puede afectar la definicin de la misin y, a su vez, la definicin de la misin puede facilitar la percepcin de nuevas debilidades o fortalezas. Todo camino tiene un punto de partida y en ste, como en muchos otros, resulta fundamental conocerlo. sta, que genricamente se conoce como etapa de diagnstico, puede desarrollarse de diversas maneras, aplicando una variedad de tcnicas. La planificacin estratgica suele enfatizar el anlisis de las condiciones del entorno en que la institucin u organizacin se encuentra inserta y el anlisis de sus caractersticas internas. El anlisis externo. Se refiere a la identificacin de los factores exgenos, ms all de la organizacin, que condicionan su desempeo, tanto en sus aspectos positivos (oportunidades), como negativos (amenazas). En este anlisis se puede reconocer como reas relevantes: La evolucin econmica del pas, sus condiciones de crecimiento y desarrollo, los aspectos econmicos de las relaciones internacionales, los tratados de comercio. Los cambios demogrficos y culturales que alteran los niveles de demanda. La emergencia de recursos tecnolgicos y avances cientficos que el servicio debera conocer y eventualmente adoptar. Los cambios que experimenten el conjunto de las necesidades ciudadanas en materia de transportes, comunicaciones, informacin y participacin. Las polticas pblicas y las prioridades que se han definido para el sector al que pertenece el servicio. El riesgo de factores naturales estacionales o accidentales (clima, terremotos, inundaciones, sequa) y los planes de contingencia que correspondan al servicio. La competencia privada y de servicios anlogos y el desempeo privado en reas comparables. Los mandatos legales atingentes al servicio. Las condiciones presupuestarias del sector. El anlisis de ese contexto se orienta y ordena principalmente hacia la identificacin de las amenazas y oportunidades que el ambiente externo genera para el funcionamiento y operacin de la organizacin. Por supuesto es preciso entender que ni las unas ni las otras son estticas ni definitivas. Las oportunidades no son permanentes, ni en el tiempo ni para cada servicio y se podra afirmar que las amenazas son tales slo hasta que son identificadas, ya que desde ese mismo momento, bien manejadas, pueden transformarse en excelentes oportunidades para la accin. Ejemplos de Amenazas: Las demandas del sector privado por personal calificado, tcnica y profesionalmente, formado en la administracin pblica y prestando actualmente sus servicios en ella, puede provocar un xodo que afectar el cumplimiento de las metas. Aumento explosivo de la demanda por servicios de calidad, por parte del pblico usuario.

Ejemplos de Oportunidades: El desarrollo del sistema financiero y de instrumentos tales como el capital de riesgo y la securitizacin, posibilita cambiar radicalmente el rol del servicio, de "prestador" a "intermediador". La ciudadana reconoce ampliamente la competencia tcnica y la legitimidad de la institucin para intervenir en el rea. El anlisis interno. El anlisis interno es el relevamiento de los factores claves que han condicionado el desempeo pasado, la evaluacin de dicho desempeo y la identificacin de las fortalezas y debilidades que presenta la organizacin en su funcionamiento y operacin en relacin con la misin. Este anlisis comprende aspectos de la organizacin, tales como sus leyes orgnicas, los recursos humanos de que dispone, la tecnologa a su alcance, su estructura formal, sus redes de comunicaciones formales e informales, su capacidad financiera, etc. Es preciso ser cuidadoso en la realizacin de este escrutinio interno, ya que si sus propsitos no son bien explicitados, puede ser vivido por los miembros de la organizacin como una forma de control. Es vlido reiterar que un ambiente participativo e informado, facilita la introduccin de cambios que, entre otras cosas, deben propiciar una mayor realizacin personal y profesional de todos los implicados y por lo tanto una mayor satisfaccin en el trabajo. Una debilidad frecuente en las instituciones del Estado est en su relativa rigidez para adaptarse a nuevos desafos. Una de las reas en que esta condicin se hace presente es en la relacin entre los procesos administrativos y la informtica. La incorporacin de nueva tecnologa computacional, por ejemplo, suele generar cambios frecuentemente mal asumidos, as como la subutilizacin de los equipos, producto tal vez, de no considerar las debilidades de la organizacin, tales como la estructura de relaciones y las dificultades que ella impone para absorber nuevas prcticas de trabajo derivadas del cambio tecnolgico. Se trata de identificar dnde estn realmente las ventajas relativas, en un contexto de cambio acelerado, en el que la tradicin es un valor rescatable, en tanto se le d espacio a la creatividad. Ejemplos de Fortalezas: La institucin cuenta con especialistas altamente calificados a nivel nacional e internacional. La capacidad instalada con que cuenta la institucin y la calidad de sus recursos humanos, que le permitiran participar con ventajas en ciertos mercados de servicios, a la par con entidades del sector privado. Ejemplos de Debilidades: La organizacin no percibe con suficiente claridad la importancia de la capacitacin, lo que produce escasas oportunidades de desarrollo tcnico y profesional para el personal. Las comunicaciones con los usuarios son insuficientes para dar cuenta de las mejoras en oportunidad y disponibilidad de los servicios.

DEFINIR LA MISION DE LA INSTITUCION. Una segunda etapa de la Planificacin Estratgica -an cuando es siempre posible trabajar en forma cclica o reiterativa- es la identificacin de los propsitos, fines y lmites del servicio, que se expresan en la misin, esto es, la declaracin fundamental que le da el carcter constitutivo a la organizacin y a su accin. La misin pareciera ser una simple respuesta a la pregunta: Cul es nuestro propsito como servicio hoy y cul debiera ser en el futuro? Sin embargo, esta no es una pregunta simple y no tiene una respuesta fcil. En los servicios pblicos se asocia con frecuencia la misin de cada servicio con los contenidos de su ley orgnica, lo que dadas las caractersticas de la funcin pblica, es indudablemente importante en trminos de la definicin de un marco general, sin embargo es habitualmente insuficiente como orientacin para la accin. En muchos casos la antigedad relativa de tales leyes y los cambios acelerados del entorno, pueden hacer que los propsitos que ellas establecen estn desfasados con los del resto de la administracin pblica o con las demandas de la sociedad, en su conjunto, por lo que se hace necesario reinterpretar sus disposiciones para adecuarlas a un nuevo contexto. La formulacin de la misin es determinante para el futuro del proceso de planificacin estratgica, ya que tendr consecuencias en la estructura de la organizacin, en los criterios de asignacin de recursos, en las posibilidades de desarrollo de las personas, en el medio externo y en el conjunto de la sociedad. Adems, la misin de la organizacin va a condicionar posteriormente el anlisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, por lo que es relevante lograr su adecuada definicin. Como mecanismo de definicin, en lugar de buscar la respuesta a una pregunta nica, conviene explorar un conjunto de preguntas que den cuenta de diversos aspectos. El proceso puede comprender una primera "vuelta" a cada una de ellas, y luego, una segunda aproximacin en que sern examinadas con ms detalle en fases posteriores. La siguiente es una muestra de las preguntas a responder: Para qu existe el servicio? Cules son los principales productos y servicios que genera? Quines son los clientes? Pueden otros ofrecer los mismos productos? y si es as, cul es la especificidad de este servicio? Qu opinan los clientes acerca de la calidad del servicio? Cul es la poblacin objetivo y cul es la cobertura actual? Cul es la percepcin del equipo directivo, y cul la de sus funcionarios, en torno a la situacin del servicio? Qu piensan los funcionarios con respecto a su propio rol o funcin? Coincide la percepcin de la jefatura con la de los funcionarios? Obviamente no existir una respuesta nica y correcta a cada pregunta, sino una que ser ms eficaz, dado el marco de referencia en el que se desenvuelve la institucin. Por lo tanto, aunque no es posible reformular la misin permanentemente, tampoco ella deber ser considerada absoluta y esttica. Lo que si es determinante es que, mientras mejor lograda sea la declaracin de la misin, mayores sern sus potencialidades, el trazado hacia el futuro ser ms efectivo y las probabilidades de mejorar la gestin sern crecientes.

Por otra parte, la definicin de la misin de un servicio, en la medida en que se construya en un clima organizacional adecuado, debiera tener un efecto cohesionador en el conjunto de sus funcionarios, puesto que clarifica un norte comn con el que todos pueden sentirse comprometidos. Una ventaja adicional, es la de imponer una frontera a su accionar, vale decir, hacer explcito para todos los involucrados, tanto internos como externos, aquello que la institucin no debe hacer. De hecho, la mayor parte de las empresas privadas y muchos servicios pblicos se ven obligados a destinar grandes recursos a actividades que no estn comprendidas entre sus objetivos institucionales, como por ejemplo, el desarrollo de sistemas de informacin, la provisin de servicios de mantencin, aseo, transporte o vigilancia, los que en ocasiones seran ms baratos y eficientes si fuesen contratados externamente. La correcta definicin de la misin de un servicio o institucin podra llevar a tomar decisiones que hagan mucho ms expedita y eficiente la consecucin de sus objetivos ms propios e indelegables. Ejemplos de Misin: Servicio de Impuestos Internos: Aplicar y administrar el sistema de impuestos fiscalizando a los contribuyentes para que cumplan con las disposiciones tributarias y facilitar dicho cumplimiento. Instituto de Normalizacin Previsional: Ser el ejecutor de las polticas de Seguridad Social del Estado, administrando eficientemente el antiguo rgimen previsional y las funciones sociales que el Estado le encomiende. Servicio de Salud Metropolitano del Ambiente: Proteger la salud de las personas frente a los riesgos presentes en el ambiente y conservar, mejorar y recuperar la calidad de los elementos bsicos del ambiente. DETERMINAR LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE LA INSTITUCION O SERVICIO. Los objetivos estratgicos son la expresin de los logros que la organizacin quiere alcanzar en un plazo determinado, y deben guardar coherencia con la misin y con el anlisis interno y externo. Una vez iniciado el proceso de definicin de la misin y en el momento de determinar los objetivos estratgicos de la organizacin, es til volver sobre el diagnstico con el propsito de apreciar exactamente cules son los espacios de maniobra que se le ofrecen, evitando riesgos, superando limitaciones, enfrentando los desafos y aprovechando las potencialidades que aparecen de dicho anlisis. Si se ha logrado un buen listado de las debilidades y fortalezas de la institucin, junto con las oportunidades y amenazas que presenta el entorno, su anlisis combinado puede entregar un adecuado panorama dentro del cual determinar los objetivos estratgicos, utilizando la llamada Matriz de Anlisis FODA. La identificacin de las distintas combinaciones es clave para el proceso ya que permite determinar lo objetivos de la organizacin y definir los proyectos que pondrn en marcha todo el proceso. Las potencialidades, surgidas de la combinacin de fortalezas con oportunidades sealan evidentemente las ms prometedoras lneas de accin para la organizacin. Por el contrario las limitaciones, determinadas por una combinacin de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia, mientras que los riesgos y los desafos, determinados por su correspondiente combinacin de factores, exigirn probablemente de una cuidadosa consideracin a la hora de marcar el rumbo que la organizacin deber asumir hacia el futuro deseable.

Habitualmente existe una diferencia entre el estado presente y el estado deseado de la organizacin o institucin, por lo que la determinacin de los objetivos va a implicar cambios y transformaciones para algunas de sus reas, y estabilizacin o consolidacin para otras. Los objetivos estratgicos surgen como respuesta a una pregunta esencial: Qu debemos lograr en el corto, mediano y largo plazo, para que la organizacin tenga un accionar coherente con su misin? Los objetivos tienen que ser relevantes con la misin del servicio, ya sea por su impacto al interior de la organizacin -reestructuracin, planificacin, procesos productivos- o hacia el exterior -mayor cobertura, calidad u oportunidad del servicio-, deben ser especificados en resultados, productos o metas cuyo logro sea constatable y a su vez, traducidos en tareas asignables a personas o equipos, factibles de realizar en plazos determinados, con los recursos disponibles. Muchas veces las organizaciones se fijan objetivos lejanos en el tiempo o que requieren de mayores recursos que los que estn o estarn efectivamente disponibles, por lo que inevitablemente se dificulta su logro. La frustracin asociada a la dificultad de lograr los objetivos deseados en un plazo determinado pude ser el peor enemigo en la implementacin de un plan estratgico. Por lo tanto, resulta imprescindible que las metas que se definan posteriormente, sean la expresin del estado de avance previsto, para un determinado perodo de tiempo, de los logros esperados en relacin a los objetivos asociados a la planificacin y al estado de la gestin de una institucin. En el diseo de objetivos estratgicos se pueden identificar algunos nfasis que van a condicionar las definiciones que se alcanzan: La orientacin estratgica, que da cuenta de los distintos nfasis que pueden tener las propuestas de transformacin, por ejemplo: hacia los intereses de los usuarios, a mejorar la imagen corporativa, a adicionar recursos, a mejorar la gestin, a aumentar el control interno u otros. Las actitudes hacia el cambio, considerando como parte del proceso el tipo de reformas que impongan los cambios en el entorno o, por el contrario, el afianzamiento de la situacin presente. En este caso influyen tambin las experiencias previas de la organizacin en torno al cambio, o lo que podramos llamar su "condicin cultural" con respecto al cambio. La amplitud estratgica, referida a la variedad de intereses o elementos a considerar en el proceso. En algunos casos se puede centrar la atencin en un aspecto que se estime ms significativo, como la introduccin de nuevas tecnologas o la capacitacin del personal, lo que permitira mayor profundidad en su intervencin. Una opcin opuesta a la anterior puede ser la de considerar una diversidad de aspectos o intereses, lo que tal vez determine acciones ms leves en cada una de ellas. Ejemplos de Objetivos Estratgicos: . Aumentar el aporte privado en actividades de promocin externa. . Mejorar la eficiencia y productividad en el quehacer permanente de la institucin. . Promover el desarrollo personal y profesional de los funcionarios, su motivacin y adhesin hacia el servicio. . Mejorar la atencin del usuario, reduciendo los tiempos de espera en la tramitacin y otorgamiento de beneficios. . Alcanzar niveles de excelencia en la calidad y prontitud con que se atiende al usuario.

. Cautelar la equidad y exactitud jurdica en la aplicacin de las disposiciones legales y reglamentarias que regulan las prestaciones del servicio a sus usuarios. DETERMINAR LAS METAS Y LOS PROYECTOS. Las Metas de Produccin son la expresin de lo que se quiere alcanzar en trminos de productos o servicios. Las Metas de Gestin hacen referencia a la calidad del proceso que da lugar a la obtencin de dichos productos. Los Proyectos son los mecanismos destinados a alcanzar las metas Las metas de produccin. Las metas de produccin contienen una declaracin explcita del tipo de productos, de los niveles de actividad o estndares de productividad y se refieren generalmente a las preguntas qu? y cunto?. A diferencia de los objetivos, se proyectan a plazos ms cortos, por lo general un ao. No son necesariamente de tipo cuantitativo; pueden tambin ser cualitativas, como por ejemplo, cuando hacen referencia a acciones no cuantificables, como es el caso de la regulacin de mercados, la formulacin de polticas o las relaciones exteriores, o cuando responden a objetivos de tipo normativo, cuya finalidad es dar un marco tico-poltico a la accin de la institucin. Las metas de gestin. Las metas de gestin tienen una caracterstica fundamental y es que hacen referencia al "cmo?", esto es, a la calidad del proceso que da lugar a la obtencin de dicho producto. De lo anterior se desprende que una meta de gestin: Debe contener el propsito de mejorar los procesos institucionales en alguna de sus dimensiones: calidad, eficiencia, eficacia y economa. Debe ser un compromiso, cuyo cumplimiento dependa bsicamente de la accin interna de la organizacin y no de las decisiones de otros servicios pblicos o de factores exgenos, como el nivel de actividad econmica; las decisiones que tomen agentes privados, los cambios bruscos en la demanda por prestaciones, etc. Los proyectos. Los proyectos son actividades a realizar en un determinado plazo y expresan una combinacin de tiempo y recursos fsicos, humanos y financieros, orientados a producir un cambio en la gestin, que permita alcanzar uno o ms de los objetivos formulados. La ejecucin de un proyecto no slo est determinada por la comunin de recursos en pos de un objetivo sino que est condicionada principalmente por la capacidad de ejecucin de las personas involucradas en el proyecto. En los proyectos, en tanto mayor sea el nfasis que se ponga en cambiar componentes de tipo estructural, organizativo y/o de prcticas de trabajo, se hace ms perentoria la existencia de un liderazgo en la organizacin, que estimule los procesos de participacin, que impulsen y sostengan el desarrollo del proyecto. El xito de un proyecto radica tanto en el adecuado anlisis previo de las variables crticas como en la capacidad de ejecucin del mismo. El logro de las metas, puede retroalimentar el proceso permitiendo redefinir los objetivos, redisear los proyectos, acelerar o retardar su ejecucin, si fuese necesario, y recurrentemente medir su impacto. As, se puede afirmar que la implementacin del plan estratgico se compone de cuatro fases que pueden funcionar de un modo cclico: La identificacin de los objetivos y estrategias institucionales. La definicin de las metas de produccin y gestin.

El diseo de los proyectos necesarios para su logro, y La constatacin del logro de las metas propuestas.

La medicin de gestin aparece como la culminacin de un proceso de planificacin estratgica. Obviamente esta interpretacin es vlida, pero no es la nica, ya que es posible construir indicadores, sin una planificacin estratgica previa. Lo que ocurre habitualmente es que si no se percibe la necesidad de constatar el logro de las metas de produccin y la calidad de la gestin, no se prestar suficiente atencin a los sistemas de informacin apropiados. La planificacin estratgica, como base para la medicin de resultados, se justifica en tanto permite identificar cules son las reas o actividades centrales de un servicio y determinar dnde vale la pena hacer esfuerzos de transformacin y cambios que eventualmente puedan medirse o apreciarse cualitativamente. ALGUNAS LIMITACIONES Y RECOMENDACIONES. Albert Einstein escribi: "yo creo en la intuicin y en la inspiracin... a veces siento que estoy en lo correcto sin saber por qu. La imaginacin es ms importante que el conocimiento. El conocimiento es limitado, en tanto la imaginacin abarca el mundo entero, estimulando el progreso, y dando nacimiento a la evolucin". Es evidente que el proceso de planificacin estratgica va a ser distinto en cada reparticin pblica, debido a que se trata de realidades diversas, con labores, usuarios y funcionarios de caractersticas particulares. Sin embargo existe una serie de elementos que pueden ser comunes, cuando se implementa un proceso de planificacin estratgica, cualquiera sea la institucin de que se trate, los que pueden fcilmente ser traducidos en recomendaciones. Por otra parte todo proceso de planificacin puede tener limitaciones que es importante tener en cuenta para evitar frustraciones y malas experiencias: Sus costos pueden ser mayores que sus beneficios. La planificacin estratgica consume tiempo y dinero, recursos que de no ser utilizados adecuadamente, podran ser gastados ms productivamente en otros objetivos. Muchas veces los esfuerzos de planificacin se diluyen o se distorsionan porque se toman malas decisiones, se abandonan los problemas que importan ms a la ciudadana, mientras que otros, claramente irrelevantes, cobran importancia, o bien, las personas ponen demasiado nfasis en una estricta planificacin, abandonando el pensamiento estratgico. Antes de involucrarse en un proceso de planificacin estratgica es bueno preguntarse, cules son los beneficios y cules son los costos del proceso especfico que se quiere implementar? Si los costos parecen mayores que los beneficios, sera recomendable postergar el proceso o resolver los problemas que involucran costos al realizar una planificacin. Algunas organizaciones cuentan con directivos muy preparados y conscientes del ambiente externo e interno o que conocen las fortalezas y debilidades de sus instituciones; miran las oportunidades y amenazas antes de actuar; conocen instintivamente cul es la mejor manera de proceder sin necesidad de tener planes formales. Las organizaciones que poseen tales directivos, pueden no necesitar de una planificacin estratgico formal, aun cuando de todas formas sta puede ser usada para compartir su visin y cohesionar a los funcionarios en torno a un mismo curso de accin. No se trata, entonces, de una oposicin de alternativas, sino de lograr la mejor combinacin instrumental.

La Planificacin Estratgica no es una herramienta de manejo de crisis. La planificacin estratgica est generalmente asociada con los procesos de desarrollo institucional a mediano y largo plazo, por lo que en principio se podra afirmar que las organizaciones en crisis deberan primero resolver sus problemas y amenazas, antes de involucrarse en un proceso de planificacin. Frecuentemente se escucha, por ejemplo, que una organizacin con problemas presupuestarios debe enfrentar prioritariamente esa situacin y no percibir la planificacin como un "salvavidas". Por otra parte, quines se acuerdan de la planificacin nicamente en tiempos de crisis no pueden esperar milagros, aunque por cierto, algn nivel de planificacin deber llevarse a cabo para enfrentar esa crisis. Al respecto se pueden citar ejemplos notables de "planes de contingencia" que han sacado a organizaciones y empresas de un estado de casi total postracin, para llevarlas en plazos breves a grandes niveles de xito. La excepcin, sin embargo, no debe constituirse en modelo. Es un hecho que muchas organizaciones que implementaron eficaces procesos de planificacin en sus buenas pocas, estuvieron en mejores condiciones para enfrentar momentos de crisis que las afectaron posteriormente, que otras que carecieron de tal ayuda. Hay que tener en cuenta que en sus inicios la planificacin requerir indudablemente la dedicacin de tiempo, recursos y energas adicionales, sin embargo, a mediano plazo tiene que tender a ahorrar recursos, puesto que el panorama del futuro se presentar ms claro. En el mediano plazo la planificacin tiene que generar o al menos permitir liberar tiempo y recursos. La restriccin ms grande de la planificacin estratgica se produce cuando los propios directivos de la institucin no estn comprometidos o no estn dispuestos a actuar sobre lo que se planifica. Los crticos de la planificacin estratgica han hecho notar que hay muchas organizaciones que desarrollan planes deficientes, planes basados en supuestos falsos sobre lo que ocurrir en el futuro u organizaciones que no cuentan con funcionarios capacitados para desarrollar la planificacin. Si se estima que la planificacin es o va ser improductiva ser preferible reorientar los grupos de trabajo hacia otras actividades o pedir ayuda a consultores especializados: buenas planificaciones requieren de un buen nivel de implementacin. No hay que sobredimensionar la literatura ni el rol del consultor. Por supuesto que es importante consultar la literatura especializada. Sin embargo, no es aconsejable copiar los sistemas sugeridos en esas publicaciones. La literatura y los sistemas han sido desarrollados en circunstancias particulares, en su mayor parte orientados hacia organizaciones del sector privado. En este sentido se recomienda buscar textos especializados en la problemtica del sector pblico o mirar directamente experiencias exitosas de planificacin de otros servicios. Aunque es evidente que no se puede copiar al detalle, siempre es posible buscar inspiracin para decidir el curso de accin propio. Llegado el momento de escoger es preferible un modelo sencillo a uno que aparentemente ofrece mejores soluciones a una multiplicidad de problemas. La experiencia indica que las organizaciones empiezan a modificar y agregar elementos desde el segundo o tercer perodo de planificacin, despus de haberse familiarizado con un modelo bsico. Se recomienda no sobrevaluar el rol del asesor externo, quin puede, sin duda, resolver una serie de dificultades, pero si su rol se limita a un trabajo de gabinete, sin verdadera interaccin con el conjunto de la institucin, se corre el riesgo de obtener un bonito documento, que no aporte mucho al desarrollo de la organizacin.

En la mayor parte de los casos los que saben mejor lo que se debe hacer son los propios miembros de la organizacin, siempre que se d un ambiente propicio para analizar los problemas. En este sentido, un consultor puede desempear adecuadamente el rol de un animador o facilitador del proceso, pero no la de quien est a cargo del desarrollo del plan. COMO EMPEZAR? Si bien los pasos de una Planificacin Estratgica son en principio secuenciales, admiten siempre un tratamiento reiterativo, puesto que cada nuevo avance puede demandar ajustes a lo ya hecho. Junto con esto, el Plan debe ser discutido y revisado por los distintos estamentos de la organizacin, en una serie de ciclos desde el nivel directivo hacia los niveles operativos en un movimiento de ida y vuelta. Conformar un equipo de Planificacin. El grupo responsable de la planificacin estratgica, sea que cuente o no con la asesora de un consultor externo, puede estar formado por unas cinco a diez personas adecuando su tamao y caractersticas a los de la institucin y cuidando que exista suficiente unidad en el grupo como para conformar equipo, a la vez que suficiente capacidad de iniciativa como para que exista sinerga. No existen normas o condiciones estrictas en torno a quines deben conformar un equipo para conducir este proceso. Evidentemente ello depender en gran medida de la naturaleza y tamao de la institucin y del estilo de gestin, entre otros factores. Sin embargo hay que tener en cuenta que la planificacin estratgica es esencialmente una tarea colectiva, por lo que no es posible encomendar su realizacin a un equipo externo o a un grupo conformado slo por los jefes institucionales. Al respecto, es preciso contar con la presencia de los ejecutivos o directivos de la institucin o servicio, las jefaturas en sus distintos niveles, los representantes de las organizaciones laborales ligadas a la institucin o servicio y los lderes naturales que suelen tener un mayor conocimiento de los diversos niveles de la organizacin, de sus operaciones y de sus aspectos ms crticos. Algunas de las caractersticas de un equipo de planificacin efectivo son las siguientes: Objetivos y metas claras, entendidas y aceptadas por todos, con un calendario de reuniones y tareas efectivas, acordado para un perodo de tiempo determinado, en un clima de trabajo relajado pero dinmico. Todos los miembros del equipo son escuchados y sus ideas expuestas al grupo. Como norma, las decisiones no se deberan someter a votacin, sino ser objeto de reflexin y profundizacin en busca del consenso. Las decisiones que se tomen deben ser claras, aceptadas por todos y consignadas por escrito junto a su fecha y otros datos relevantes para su control. Las controversias o desacuerdos no deben detener el trabajo del grupo, para lo cual podran convenir consignarlas por escrito y retomarlas ms adelante. El equipo debe estar en permanente contacto y debe recibir constante retroalimentacin, tanto de los niveles jerrquicos como de los miembros de la organizacin. El coordinador o lder del equipo de planificacin acepta su responsabilidad como tal, pero no es su funcin la de tomar todas las decisiones, establecer controles o imponer criterios, sino la de estimular y ordenar la discusin y proponer los medios para que el trabajo se realice. Los miembros del equipo, en cuanto tales, no estn subordinados a la persona del coordinador, por lo que deben sentirse libres de expresar opiniones, defenderlas con

todos los argumentos a su alcance y proponer las medidas que estimen convenientes, reconociendo y aceptando que en ltima instancia ser el grupo el que decida la validez de tales sugerencias en funcin de las necesidades de la organizacin y no a favor o en contra de su persona o de sus ideas. Acordar algunas estrategias metodolgicas. Un equipo muy numeroso puede resultar inefectivo si no se adoptan algunas estrategias metodolgicas para garantizar la participacin y la eficiencia del grupo. Incluso grupos pequeos pueden ver entorpecida su marcha si en su interior prevalecen relaciones jerrquicas o caractersticas personales muy diferenciadas. En el calor de un debate, algunos pueden verse inhibidos de expresar sus experiencias, ideas u opiniones, mientras que a otros les resultar natural imponer sus criterios o hablar "duro y golpeado". En ese contexto ser fcil perder la oportunidad de lograr mayores niveles de participacin y compromiso del conjunto. En muchos casos el que primero expresa una idea suele arrastrar en su estela las opiniones de otros que, en principio, pudieron haber tenido otras ideas. "-Yo pienso lo mismo que usted...! -, es una de las exclamaciones ms frecuentemente escuchadas en reuniones en que no se dan buenas condiciones para la participacin igualitaria de todos los miembros de un grupo. Una forma simple de superar estas naturales limitaciones est, por ejemplo, en la propuesta de poner sobre la mesa una pregunta o un tema y pedir, en primer lugar, a cada uno de los participantes escribir una propuesta o respuesta relativa al tema. De este modo se compromete un aporte especfico de opiniones o ideas que, en un segundo momento pueden ser puestas en comn dentro del grupo, discutidas y analizadas una por una, hasta llegar a alguna conclusin o propuesta acordada por el conjunto. Aun ms, si el equipo de trabajo est compuesto por ms de ocho, diez o doce personas, puede ser conveniente considerar una etapa intermedia que consistira en que sub-grupos de dos, tres o cuatro personas, estudian las propuestas o ideas individuales y llegan a una propuesta grupal, la que finalmente se confronta con las propuestas de los otros subgrupos, para terminar acordando una de conjunto... stas y otras tcnicas pueden y deben ser utilizadas, no slo al interior del equipo de planificacin, sino tambin en sus contactos con otros miembros de la organizacin, cuando corresponda, por ejemplo, desarrollar entrevistas colectivas o talleres en que se analicen y discutan las diferentes partes del plan con el conjunto de los funcionarios del servicio. Profundizar en el tema de la Participacin. Entender la planificacin estratgica como un proceso participativo exige que el equipo central reflexione abierta y explcitamente en torno al tema y establezca sus lmites y caractersticas ideales, puesto que evidentemente es un tema rodeado de mitos, temores y expectativas. Habitualmente se resalta la importancia de la participacin a todo nivel, sin embargo la mayora de nosotros actuamos pensando que en la prctica ella es imposible o excesivamente engorrosa y paralizante. Al respecto podramos caracterizar (o caricaturizar) algunas tendencias perfectamente discernibles en la vida diaria, acerca de cmo asumimos la participacin en el trabajo. En un extremo podramos poner la tendencia autoritario-eficientista, que parece postular que las cosas se hacen ms rpidas y mejor, si el que decide asume su responsabilidad, comunica sus determinaciones a los dems y exige y controla el cumplimiento de su plan. Llevado al extremo, este estilo de gestin corre el riesgo de ir acumulando a su alrededor actitudes de sumisin -que implica personas incapaces de aportar su creatividad, su anlisis crtico o sus

iniciativas, al trabajo de un equipo-, o de resistencias y frustraciones encubiertas que cualquier da estalla en una crisis de adhesin, lealtad y compromiso laboral. Cercana a esta postura estara la tecnocrtico-autoritaria, que implica afirmar que toda gestin de recursos humanos, entre ellas la planificacin, constituye un problema tcnico que slo los expertos pueden manejar, con lo que se descalifican de una plumada todas las opiniones no avaladas por un ttulo profesional o por un expertizaje especfico. Siendo sta una parte de la verdad, ya que efectivamente planificar requiere de capacidades, experiencias y habilidades determinadas, no es posible humanamente hablando, generar un equipo productivo o llevar adelante una empresa ni mucho menos una institucin u organizacin, sin contar con la adhesin y el compromiso de un grupo de personas convencidas de la validez de los objetivos colectivos, capaces de interactuar y cooperar, poniendo cada uno de sus miembros lo mejor de s para el logro de las metas que se hayan establecido. Tal vez en el otro extremo podramos colocar la postura democrtico-participativista, que parecera postular que todo debe consultarse con todos, a todo nivel, siempre, -camino que suele transformarse en una permanente manipulacin de la voluntad de las personas y los grupos-. Descrita de esta manera, resulta evidente la imposibilidad de operar efectivamente con ese criterio, el que muy pronto llevara a la inmovilidad a cualquier grupo humano. Un equipo de planificacin bien constituido debe considerar con apertura de miras stas y otras posibilidades de concebir la participacin, buscando un justo medio en el que todos los miembros de la organizacin se sientan formando parte del proceso, y no al margen de l -que sta es la clave-, pero al mismo tiempo entendiendo que el propio equipo, desde su posicin privilegiada, ser el nico que tenga una visin de conjunto y, por lo tanto, estar en mejores condiciones de tomar las determinaciones que conduzcan a la organizacin hacia sus nuevas posiciones. Un error comn que se ha cometido al desarrollar una planificacin estratgica ha sido el de encomendar la tarea a un equipo de personas, que luego proceden a implementar procesos de difusin del plan estratgico, con el evidente propsito de captar adhesiones y hacer aceptable al conjunto un camino ya decidido autoritariamente desde la partida. Un equipo de planificacin que se asla del conjunto y decide desde las alturas estar condenado a ir acumulando resistencias a lo largo del camino, pero por otra parte, un equipo excesivamente adherido al formulismo participativo, resultar inoperante en el mediano plazo e igualmente frustrante para los miembros de la organizacin. Establecer un Cronograma de Trabajo. Una primera demarcacin que puede darse el equipo de planificacin es la de establecer plazos para el desarrollo de cada una de las fases o etapas del proceso: el diagnstico o anlisis de la situacin con su correspondiente Matriz FODA, la determinacin de la misin del servicio u organizacin, la definicin de sus objetivos estratgicos y sus correspondientes procesos de consulta y participacin. Igualmente alguna determinacin de las caractersticas que tomar el trabajo de recopilacin y anlisis de datos, la frecuencia, lugar y horario de reuniones del equipo, junto a algunas de las reglas del juego que seran aplicables a tales reuniones: duracin, nombre o forma de rotacin de un secretario de actas y la forma en que stas deben ser tomadas, compromiso de asistencia y/o formas de compensar ausencias.

Dado que una de las primeras tareas -tal vez la ms intensa y que marcar desde un comienzo la calidad de todo el proceso-, ser el anlisis de las condiciones externas e internas de la institucin, el equipo de planificacin podra desde ya establecer algunos criterios para su desarrollo. Algunas de las preguntas a responder, al respecto son: A quines consultar, hasta qu niveles, cmo, cundo? Qu forma pueden tomar las consultas: reuniones, entrevistas individuales, formulario escrito, talleres de tipo participativo? Quin o quines llevan a cabo las consultas? Quin o quines procesan la informacin? Qu tipo de documentos recopilar? Con qu frecuencia y por qu medios se socializa al conjunto el camino ya recorrido? Cmo se recogen y procesan los aportes, comentarios o sugerencias de los participantes en tales ocasiones? Quines, cmo y cundo se toman las decisiones claves, sobre las que ya no se volver atrs? A travs de qu mecanismos y con cunta premura y oportunidad esas decisiones sern comunicadas al conjunto de los funcionarios?