You are on page 1of 12

Administrao

fornecedores. Dessa forma, um novo negcio no pode se limitar ao seu know-how. O mercado em que se pretende atuar torna-se pea chave no sucesso de um empreendimento, vez que, alm de receber a nova empresa, dever oferecer-lhe subsdios para produo e/ou escoamento de seus produtos e servios. 2. A Anlise do Mercado: Segundo Dolabela (2008) a anlise do mercado consiste em compreender as foras atuantes no mercado em que a empresa opera ou pretende operar no futuro. A busca das informaes relacionadas s foras vigentes no mercado e que interessam empresa, reduzir os riscos no processo decisrio. A anlise do mercado voltada para o conhecimento de clientes, concorrentes, fornecedores e ambiente em que a empresa visa atuar. O resultado desse estudo oferecer aos empreendedores subsdios para a formulao do planejamento do negcio. Quanto maior o conhecimento sobre o mercado, clientes, fornecedores e concorrentes, melhor ser o desempenho do negcio. Para realizar a anlise, utiliza-se um instrumental denominado pesquisa de mercado. Esse instrumento serve para colher informaes de cada componente do mercado, a m de formular as melhores estratgias para atuar bem no setor, desenvolver clientes potenciais, rmar parcerias com fornecedores e conhecer os pontos fortes e fracos da concorrncia. 2.1 Anlise do Setor: Que ameaas e oportunidades apresentam o setor em que a empresa vai atuar? Dolabela (2008) define esta como a principal pergunta para a anlise do setor. Para

DESENVOLVIMENTO DE NOVOS NEGCIOS II


Kotler (2006) o objetivo da anlise do ambiente descobrir as necessidades e tendncias no atendidas para tomar medidas que visem ao lucro. Para uma completa anlise de setor, as empresas devem monitorar cinco aspectos: demogrco, econmico, poltico-legal, tecnolgico e cultural. Em cada uma dessas foras deve-se analisar oportunidades e ameaas ao novo negcio. a) Aspectos Demogrcos: as tendncias demogrcas so indicadores conveis no curto e mdio prazo (KOTLER, 2008) e referem-se s caractersticas gerais da populao, como tamanho, composio etria, grau de instruo, sexo, padres familiares, prosso, estado civil, etc. A maioria dessas informaes podem ser coletadas atravs de dados secundrios. As formas de coleta sero explicadas adiante. b) Aspectos Econmicos: segundo Dolabela (2008), os aspectos econmicos so da mais alta relevncia, pois o estgio em que se encontra a economia inuencia de maneira decisiva na permanncia ou abertura de um novo negcio. J Kotler (2008) arma que para a existncia de mercados, preciso que haja pessoas com poder de compra. O poder de compra depende da renda, dos preos, da poupana, do endividamento e da disponibilidade de crdito. Dessa forma, alguns dos aspectos econmicos que precisam ser analisados so: distribuio de renda, inao, PIB, taxa de juros, etc. c) Aspectos Legais e Polticos: os aspectos legais e polticos so os que dizem respeito legislao que rege o setor e as polticas governamentais de incentivo aos micro,

ANLISE DE VIABILADE MERCADOLGICA DO NEGCIO

1. O Mercado Na Abertura de Um Novo Negcio: Designa-se por mercado o local no qual agentes econmicos procedem troca de bens por uma unidade monetria, ou por outros bens. (WIKIPDIA). Todo e qualquer novo negcio, para que possa competir em um mercado disputado, necessita de um estudo anterior sua implementao, momento onde so analisados diversos fatores, a m de prepar-lo para a obteno de um bom desempenho. Esse preparo inicial, que serve de apoio aos empreendedores, deve ser formalizado em um documento denominado plano de negcios. P or ser elaborada de acordo com a necessidade de cada empreendimento, essa ferramenta capaz de demonstrar toda a viabilidade e estratgias do negcio, sob os mais diversos pontos de vista, sejam internos ou externos. Um novo empreendimento tem como ponto de partida uma idia. Essa idia, para que se torne um negcio de sucesso, necessita adequarse, elmente, s necessidades do mercado consumidor, ou seja, o caminho procurar saber o que o cliente quer, e s depois projetar um produto que possa atender s necessidades deste. Ademais, um novo entrante do mercado precisa conhecer seus concorrentes, saber do potencial de seus produtos e avaliar seus pontos fortes e fracos, alm de buscar parcerias com

pequenos e mdios empresrios, tais como as leis ambientais, leis antitruste, impostos, cdigo de defesa do consumidor, etc. d) Aspectos Tecnolgicos: a tecnologia capaz de afetar a vida das pessoas. O desenvolvimento da penicilina e da bomba atmica so exemplos de como a tecnologia pode salvar e acabar com vidas, respectivamente. preciso avaliar o quo suscetvel inuncia tecnolgica o negcio proposto, para que seus processos no se tornem obsoletos em curto prazo. e) Aspectos Culturais: A sociedade molda crenas, valores, e normas que denem, em grande parte, os gostos e preferncias. As pessoas absorvem, quase que inconscientemente, a viso de mundo que dene seu relacionamento consigo mesmas, com outras pessoas, com organizaes, com a sociedade, com a natureza e com o universo (KOTLER, 2008, p. 86). Dessa forma, os fatores sociolgicos, antropolgicos, psicolgicos, princpios ticos e morais e tradies, devem ser avaliados, pois podem afetar o novo negcio (DOLABELA, 2008). 2.2 Anlise dos Clientes: Os clientes so pea chave para o sucesso de um negcio. O que adianta ter os melhores produtos e melhores preos se no existem consumidores para compr-los? O cliente est para a empresa assim como o mapa do tesouro est para o explorador. Assim sendo, a anlise dos clientes garante um maior xito nas estratgias empresariais. Informaes como: perl (idade, sexo, escolaridade, renda), interesse pelo produto, hbitos de compra, preo disposto a se pagar e variveis que motivam a compra so de suma importncia para, por exemplo, montar o mix de produtos e preos de uma empresa. 2.3 Anlise dos Fornecedores: A anlise dos fornecedores tem como objetivo a coleta de informaes necessrias para encontrar os melhores parceiros do negcio. Os fornecedores so responsveis pela venda de matria-prima, ou produtos a serem revendidos; dessa forma,

para que no haja atraso nos processos produtivos ou perda de clientes por falta de matria-prima/produtos, os fornecedores devem ser bem escolhidos, a partir da anlise de vrios aspectos, tais como: qualidade dos produtos, preo, prazo de entrega, prazo de pagamento, localizao, tradio no mercado, polticas de retorno, etc. 2.4 Anlise da Concorrncia: Segundo Kotler (2008), pela abordagem de mercado, concorrentes so empresas que atendem s mesmas necessidades dos clientes. Desta forma, alm da identicao dos concorrentes, necessrio conhecer suas estratgias, objetivos, foras e fraquezas. A partir da anlise das informaes dos concorrentes, possvel entender o que cada um destes est buscando no mercado, o perl gerencial (agressivo ou conservador) as estratgias de expanso, estratgias de marketing, preos praticados, dentre outros aspectos que sero a base para que a nova empresa monte sua estratgia de penetrao no mercado. 3. Pesquisa de Mercado: Como dito anteriormente, a pesquisa de mercado o instrumento utilizado para a anlise de cada um dos fatores descritos neste captulo. Seja o setor, clientes, concorrentes e fornecedores, a partir de uma boa pesquisa, informaes relevantes sero geradas e serviro para dar rumo a um novo empreendimento. Kotler (2008) divide uma pesquisa de mercado em seis etapas, quais sejam: definio do problema, desenvolvimento do plano de pesquisa, coleta de informaes, anlise das informaes, apresentao dos resultados e tomada de deciso. 3.1 Denio do Problema: a primeira etapa para a realizao de uma pesquisa de mercado consiste na identicao dos objetivos da pesquisa. Para que o resultado nal seja satisfatrio, faz-se necessrio saber, desde o incio, onde se deseja chegar. Dessa forma, para a anlise de cada um dos componentes do mercado, listados anteriormente, precisa-se determinar o que se pretende estudar de cada um, antes de iniciar os demais passos da pesquisa de mercado. 3.2 Desenvolvimento do Plano de

Pesquisa: o plano de pesquisa o planejamento da aplicao da pesquisa. Deve-se levar em considerao como os dados sero levantados, qual o tipo de pesquisa mais adequado, quais os procedimentos para a realizao, qual o plano de amostragem, etc. Para isso necessrio o entendimento de alguns conceitos: a) Dados Primrios: so dados novos que sero coletados para uma nalidade especca; b) Dados Secundrios: so dados que j foram coletados para outra nalidade e podem ser encontrados em algum lugar; c) Pesquisa por Observao: reunio de dados a partir da observao de pessoas e cenrios relevantes; d) Grupos de Discusso: a reunio de seis a dez pessoas cuidadosamente selecionadas, com base em determinadas consideraes, como as demogrcas e psicogrcas, entre outras, para discutir, a fundo, vrios tpicos de interesse; e) Levantamento: consiste em levantamentos para aprender sobre conhecimento, convices, preferncias e grau de satisfao das pessoas, mensurando-os na populao geral; f) Dados Comportamentais: so as informaes extradas nos registros de compras e bancos de dados de clientes, a partir de dados coletados pelas leitoras de cdigos de barra; g) Pesquisa Experimental: o tipo de pesquisa em que indivduos, pr-selecionados, so submetidos a diferentes tratamentos, a m de captar as relaes de causa e efeito, eliminando as explicaes contraditrias das vericaes observadas; h) Questionrios: consiste em um conjunto de perguntas que so feitas aos entrevistados; i) Pesquisa Qualitativa: so formas de questes relativamente no estruturadas que permitem uma ampla gama de possveis respostas (observao direta, fotograma, acompanhamento do consumidor, dirio de anotaes, entrevistas com usurios extremos, anlises de narrativas, grupos no focados, etc) j) Amostragem: a

parcela da populao com qual se faz uma pesquisa a partir de um universo previamente denido; k) Tipos de Entrevistas: as entrevistas podem ser realizadas atravs de questionrio enviado via correios, via telefone, pessoalmente ou online (atravs da internet). (KOTLER, 2008; SEBRAE) 3.3 Coleta de Informaes: a coleta de informaes a parte prtica da pesquisa. A partir da escolha da fonte de dados (primria ou secundria), das abordagens de pesquisa (observao, grupo, levantamentos, dados comportamentais ou experimental), do instrumento de pesquisa (questionrio quantitativo ou qualitativo), denio da amostragem e o tipo de entrevista, denidos na fase anterior, hora de desenvolver os formulrios e cair em campo. A abordagem, em caso de entrevista, deve ser amigvel e respeitosa, e o entrevistador precisa explicar os objetivos e tempo de durao da pesquisa. 3.4 Anlise das Informaes: essa etapa envolve tirar concluses a partir dos dados coletados. A tabulao destes permite que sejam reunidos e agrupados. Os resultados geralmente so apresentados na forma de tabelas, grcos e comentrios, destacando-se as informaes mais relevantes para facilitar a interpretao. Mdias e medidas de disperso so algumas tcnicas estatsticas aplicveis para o apoio s decises. 3.5 Apresentao do Resultado: nessa etapa so apresentadas as concluses s partes interessadas. Essas concluses devem ser importantes e relevantes para as decises estratgicas que sero tomadas na abertura do novo negcio. 3.6 Tomada de Deciso: a partir dos resultados obtidos com a realizao da pesquisa, decises mais acertadas podero ser tomadas. Vale salientar que o sucesso das decises depender do trabalho realizado anteriormente. Se as evidncias apresentadas no transmitem conana, uma nova pesquisa dever ser realizada. Deseja-se, sempre, que a pesquisa apresente uma viso

diferenciada sobre o problema.


LINK ACADMICO 1

DELINEAMENTO DE NOVOS PRODUTOS E SERVIOS

1. Caractersticas e classicao dos produtos e servios: Um produto vai muito alm de uma oferta tangvel que possa ser vista ou tocada: tudo que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer as demandas dos consumidores. Dentre os diferentes tipos de produtos, podem ser citados os bens fsicos, servios, experincias, pessoas, lugares, informaes, idias, etc. O planejamento de novos produtos comea na anlise da demanda de mercado. Quais os anseios, necessidades ou tendncias do mercado? O objetivo satisfazer os desejos do pblico-alvo. 1.1 Classicao dos Produtos: Os produtos podem ser classicados em grupos, de acordo com a durabilidade e a tangibilidade: a) Bens No-durveis: so bens tangveis normalmente consumidos ou usados uma ou poucas vezes, como refrigerante ou sabo, por exemplo; b) Bens Durveis: so bens tangveis normalmente usados durante determinado perodo, como geladeiras, ferramentas e vesturio; c) Bens de Capital: so bens de longa durao que facilitam o desenvolvimento ou o gerenciamento do produto acabado, podendo ser instalaes (construes) ou equipamentos (prensas, elevadores, etc); d) Servios: so produtos intangveis, inseparveis, variveis e perecveis, e exigem mais controle de qualidade, credibilidade do fornecedor e adaptabilidade, como por exemplo cortes de cabelo, assessoria jurdica e servios de reparo. (KOTLER, 2008) 1.2 Classicao dos Servios: a) Intangibilidade: a intangibilidade consiste na diculdade de visualizao do resultado antes da compra, ou seja, os servios no podem ser vistos, sentidos ou provados antes de adquiridos; dessa forma, as evidncias de qualidade buscadas esto ligadas s instalaes, s pessoas, equipamentos, comunicao e preo; b) Inseparabilidade: essa caracterstica est ligada ao imediatismo no

consumo dos servios. Diferente dos bens materiais, que so fabricados, estocados, distribudos, vendidos e consumidos, os servios possuem um ciclo curto, ou seja, so produzidos e consumidos simultaneamente. Alm disso, a pessoa encarregada de prestar o servio parte dele, o que impossibilita, em alguns casos (entretenimento), a substituio do prestador; c) Variabilidade: como dependem de: por quem, onde e quando so fornecidos, os servios so altamente variveis, como o caso de consultas mdicas, servios de limpeza, etc; d) Perecibilidade: servios no podem ser estocados, portanto, o desao se adequar demanda. Quando a demanda estvel, a perecibilidade no problema, todavia, quando a demanda oscila, as empresas prestadoras de servios tm problemas. (KOTLER, 2008) 2. Diferenciao A diferenciao tem como objetivo a criao de caractersticas prprias ou identidades para os produtos e servios. Dependendo do tipo de produto ou servio, sua diferenciao pode ser mais fcil ou difcil. Segundo Kotler (2008), produtos como frango, aspirina e ao, possuem pouca variao em suas caractersticas; entretanto, automveis, edifcios comerciais e mveis permitem grande diferenciao. 2.1 Diferenciao do Produto: os produtos podem ser diferenciados de acordo com diversas variveis: a) Forma: tamanho, formato ou estrutura fsica; b) Caractersticas: variveis que complementam sua funo bsica; c) Qualidade de Desempenho: o nvel no qual as caractersticas bsicas do produto operam (baixo, mdio, alto ou superior); d) Qualidade de Conformidade: o cumprimento das especicaes prometidas; e) Durabilidade: uma mensurao da vida operacional esperada do produto sob condies naturais ou excepcionais; f) Conabilidade: a mensurao da probabilidade de um

produto no quebrar ou apresentar defeitos durante determinado perodo; g) Facilidade de Reparo: a mensurao da facilidade de consertar um produto que funcione mal ou que deixe de funcionar; h) Estilo: o visual do produto e a sensao que ele passa ao comprador. (KOTLER, 2008) 2.2 Diferenciao do Servio: Quando o produto no pode ser facilmente diferenciado, a chave para o sucesso competitivo pode estar na adio de servios valorizados e na melhoria da qualidade com que so prestados. Em termos de servios, os grandes diferenciais so facilidade de pedido, entrega, instalao, treinamento do cliente, orientao ao cliente e manuteno e reparo, conforme detalhes abaixo: (KOTLER, 2008, p. 372) 2.2.1 Facilidade de Pedido: a facilidade que o cliente encontra para fazer um pedido empresa. Ex.: home banking e compras pela internet; 2.2.2 Entrega: qualidade com que o produto ou servio entregue ao cliente, considerando velocidade, preciso e preocupao com o processo em si. Ex.: Sedex 10 e revelaes em 1 hora; 2.2.3 Instalao: refere-se ao trabalho feito para tornar um produto operacional, no local planejado. Ex.: instalao de modem para acesso internet a cabo ou TV por assinatura; 2.2.4 Treinamento do Cliente: signica capacitar os funcionrios do cliente para utilizar os equipamentos de maneira mais apropriada e com ecincia. Ex.: treinamentos de franqueados ou treinamento para utilizao de equipamentos hospitalares de alta tecnologia, como os tomgrafos ou aparelhos de raio x; 2.2.5 Orientao ao Cliente: so todos os dados, sistemas de informaes e servios de consultoria que a empresa oferece ao cliente; 2.2.6 Manuteno e Reparo: descreve o programa de atendimento destinado a auxiliar os clientes a manter em boas condies de funcionamento os produtos comprados.

Ex.: suporte tcnico on-line 3. Embalagem, Rotulagem e Garantias A embalagem e rotulagem de um produto deixaram de ser apenas um objeto de proteo e apoio logstico. Alm desses benefcios, as embalagens passaram a agir como um elemento da estratgia de produto. A garantia tambm uma parte importante da estratgia de produto e freqentemente aparece na embalagem. (KOTLER, 2008) 3.1 Embalagem: Kotler (2008) dene embalagem como o conjunto de atividades de projeto e produo do recipiente ou envoltrio de um produto. As embalagens podem criar valor de convenincia e promoo; devem ser vistas como uma arma de estilo, especialmente nos casos de alimentos, cosmticos, artigos de higiene pessoal e pequenos eletrodomsticos. Por ser o primeiro contato com o consumidor, a embalagem deve ser utilizada como forma de atra-lo para a compra, descrevendo os aspectos do produto, gerando conana e transmitindo uma imagem geral favorvel. As embalagens tambm contribuem para o reconhecimento da marca e, para uma maior eficcia, devem atingir alguns objetivos: identicar a marca, transmitir informaes descritivas e persuasivas, facilitar o transporte e a proteo do produto, fornecer orientaes sobre a armazenagem em casa e fornecer orientaes sobre o consumo dos produtos. (KOTLER, 2008) 3.2 Rotulagem: O rtulo pode ser uma simples etiqueta presa ao produto ou um projeto grco elaborado, que faa parte da embalagem. Suas funes bsicas so: identicao do produto ou marca, classicao, descrio e promoo. Os rtulos so complementares s embalagens, todavia no possuem funo de proteo. 3.4 Garantias: Todas as empresas fabricantes e revendedoras de produtos, bem como os prestadores de servio so legalmente responsveis pela satisfao das expectativas normais ou razoveis dos compradores. As garantias de funcionamento so declaraes formais feitas pelo fabricante/ prestador de servio relacionado ao

desempenho esperado do produto/ servio. Segundo o CDC (Cdigo de Defesa do Consumidor), todo e qualquer produto ou servio possui garantia mnima de 30 dias para bens no durveis e 90 dias para bens durveis. Produtos que estejam na garantia podem ser devolvidos em at 08 dias aps a data da compra, ou encaminhados para assistncia tcnica para que seus vcios sejam sanados em prazo mximo de 30 dias. Caso contrrio, o consumidor poder exigir um produto novo ou o reembolso da quantia paga . 4. Erros Cometidos no Lanamento de Novos Produtos: O desenvolvimento de um novo negcio no pode ser executado sem que antes seja examinada, com bastante critrio, a viabilidade dos produtos e servios que sero ofertados ao mercado. A construo dessa garantia uma decorrncia da completa anlise mercadolgica, conforme captulo anterior. Todavia, estatisticamente se percebe alguns erros bsicos cometidos durante o lanamento de novos produtos, os quais, segundo o Editor da revista Venda Mais, Raul Candeloro, so: 4.1 Colocar o Produto ou Servio Antes do Cliente: Parece bsico, mas esse o erro mais comum. Os empreendedores tm uma excelente idia de um produto e conam na sua aceitao pelo mercado. Acabam investindo grandes recursos, e quando o produto est disponvel para a compra, no existe demanda. Para evitar esse problema, preciso prestar muita ateno nos clientes e nas suas necessidades e desejos, antes de colocar uma idia em prtica. Essa observao poder ser feita mediante a utilizao de uma pesquisa direcionada ao problema especco. 4.2 Timming: Uma excelente idia colocada em prtica no tempo errado se torna uma m idia. Dependendo do tipo de produto ou servio, pode haver sazonalidade, e isso influencia muito no lanamento. O timming consiste em realizar as

aes no momento ideal, ou seja, garantir o mximo de proveito do tempo. Exemplos comuns do erro de timming so as ofertas de produtos para inverno durante a estao vero e vice-versa, ou desenvolver um software em plataforma DOS, enquanto a maioria roda em um sistema bem mais atualizado, como o Windows. 4.3 Falta de Ateno aos Colaboradores Internos: Muitas empresas esquecem de consultar seus colaboradores internos no momento do desenvolvimento e lanamento de novos produtos. Ocorre que na maioria das vezes os vendedores da empresa conhecem muito mais os desejos e anseios de seus clientes. Dessa forma, antes de um novo produto ir ao mercado, a idia deve ser vendida internamente, para que os colaboradores, ao aceit-la, se tornem mais engajados e empolgados na hora de passar para o cliente todos os benefcios que tero com o novo produto. 4.4 Falta de Ateno aos Clientes: Assim como a falha em vender primeiro para seu pblico interno, h tambm a falha em vender para o externo. s vezes, a empresa tem tantos produtos e servios que, quando lana mais um, este acaba despercebido. Os clientes precisam saber do lanamento, com direito a uma comunicao direta e especca, com, no mnimo, uma proposta atraente para a compra. 4.5. A Corrida Para Ser o Primeiro: Na rea dos negcios, ser o primeiro no significa necessariamente ser o melhor. Poucas empresas conseguem fazer isso, somente as que so completamente inovadoras como a Apple, com o iPod ou o iPhone. s vezes, gasta-se muito dinheiro e tempo com um novo produto e servio para, trs meses depois, o concorrente lanar um com a mesma finalidade, s que melhorado, ou seja, importante, ao fazer o projeto do lanamento, no se preocupar apenas em ser o primeiro, e sim o melhor. 4.6 A Incapacidade de Captar

Aprendizagem: Esse tambm um erro comum. As empresas lanam um produto ou servio e depois se fecham em volta dele, ignorando os feedbacks dos clientes e da equipe de vendas. Esse tempo ps-lanamento muito importante para que uma instituio produza sempre melhores resultados. O ciclo de vida do produto precisa ser o mais longo possvel e a fase de maturidade deve ser a maior de todas. Para isso, mais uma vez, a avaliao do mercado importante, principalmente para conhecer o modo como o cliente e concorrentes agem a partir do lanamento de um novo produto.
LINK ACADMICO 2

COMPOSTO DE COMUNICAO

1. Introduo: O atual cenrio do mercado exige, cada vez mais, uma maior interao entre as empresas e os consumidores. O marketing moderno exige mais do que o desenvolvimento de um bom produto ou servio. Alm de torn-lo acessvel ao pblico-alvo, necessria uma boa comunicao com seus consumidores atuais e potenciais, fornecedores e pblico em geral. Um novo negcio necessita de um planejamento de marketing bastante estruturado, visto que, alm de garantir a viabilidade do negcio atravs do estudo dos clientes-potenciais e suas demandas, tambm ser o responsvel pela divulgao e promoo do negcio e dos produtos ou servios. O desao consiste em: o que dizer, a quem, e com que freqncia. Dolabela (2008) arma que promoo todo e qualquer esforo realizado para persuadir as pessoas a comprar determinado produto ou a utilizar determinado servio. 2. Propaganda: Para Kotler (2008), propaganda qualquer forma paga de apresentao no pessoal e promocional de idias, bens ou servios, por meio de um patrocinador identicado. Dessa forma, vale destacar que uma das diferenas da

propaganda para a publicidade est relacionada, segundo Contrera e Hatori (2004, p. 64), com a ausncia de um patrocinador, ou seja, a publicidade tem como caracterstica o fato de ser gratuita. As empresas lidam com a propaganda de diversas maneiras. Tanto ela pode ser desenvolvida internamente, como pode ser terceirizada atravs de uma agncia de propaganda. O xito de uma boa comunicao depende do conjunto de cinco componentes, que podem ser chamados dos 5 Ms: misso, moeda, mensagem, mdia e mensurao. 2.1 Misso: Kotler (2008) arma que os objetivos da propaganda devem resultar de decises anteriores sobre o mercado-alvo, o posicionamento da marca e o programa de marketing. Uma meta de propaganda uma tarefa especca de comunicao e um nvel de sucesso a ser atingido em meio a um determinado pblico, em um prazo estabelecido. Os objetivos podem ser classicados de acordo com o propsito: a) informar; b) persuadir; c) lembrar; d) reforar. 2.2 Moeda: O clculo da quantia ideal a ser despendida a ttulo de propaganda sempre motivo de controvrsia. Alguns crticos dizem que, com medo de no gastar o suciente, as grandes empresas de bens de consumo acabam gastando demais em propaganda, enquanto isso, as que atendem o mercado empresarial subestimam o poder do desenvolvimento da imagem do produto e da empresa, tendendo a fazer investimentos insucientes em propaganda. (KOTLER, 2008 apud AAKER; CARMAN, 1982, p. 57-70). Dolabela (2008) arma que a propaganda onerosa, tanto em nvel de produo como de veiculao, o que torna essa estratgia invivel para boa parte dos empreendedores iniciantes; dessa forma, observase uma tendncia diminuio da verba de propaganda, em razo de maiores investimentos em outras estratgias promocionais, como o marketing direto. O investimento a ser destinado para

propaganda deve levar em conta os seguintes fatores: estgio no ciclo de vida do produto, participao de mercado e base de consumidores, concorrncia e saturao da comunicao, freqncia da propaganda e grau de substituio do produto. 2.3 Mensagem: Para Kotler (2008, p. 568) importante propor idias novas em vez de seguir os apelos e os posicionamentos alheios. A semelhana entre os anncios atuais acabam estabelecendo um elo fraco entre a marca e a mensagem, alm de um desinteresse por parte do consumidor. A maneira como uma mensagem dita, impacta muito mais do que seu contedo em si e a transmisso varia de acordo com o veculo utilizado. Anncios de TV tm como vantagens a possibilidade de utilizao da dramaturgia e personalidade da marca; como desvantagens, a saturao pela quantidade de anncios inseridos na programao e a distrao provocada pela natureza fugaz das mensagens. Os anncios impressos, por sua vez, possuem como vantagem a possibilidade de apresentao de um grande nmero de informaes; a desvantagem ca a cargo da natureza esttica das fotos. Por ltimo os anncios em rdio trazem como benefcio o custo de produo e veiculao e como desvantagem a impossibilidade de exibio de imagens. (KOTLER, 2008, p. 569-570) 2.4 Mdia: Para Kotler (2008) a seleo da mdia consiste na busca mais ecaz em termos de custo para oferecer o nmero e o tipo de exposies desejadas ao pblico-alvo. A escolha deve levar em considerao: a) cobertura: nmero de pessoas ou famlias diferentes expostas determinada programao; b) freqncia: nmero de vezes durante determinado perodo em que uma pessoa ou famlia exposta mensagem, em mdia; c) impacto: valor qualitativo de uma exposio em determinado meio. 2.5 Mensurao: A avaliao da eccia da propaganda essencial para a continuidade do plano de co-

municao. A comunicao ideal nem sempre a que gera mais venda importante conhecer o efeito potencial sobre a conscientizao, conhecimento e preferncia. As vendas podem ser inuenciadas por diversos fatores, como a disponibilidade do produto, preo e aes da concorrncia, o que gera, em determinados momentos, uma diculdade de mensurao do efeito da propaganda, uma vez que alguns dos fatores inuenciadores so externos e esto fora do controle da empresa. (KOTLER, 2008). 2.6 Tipos de Propaganda: Diversas so as modalidades de propaganda, podendo-se citar: 2.6.1 Propaganda Institucional: se preocupa em construir ou fortalecer a imagem da instituio; 2.6.2 Propaganda de Varejo: o objetivo a venda. Consiste na apresentao do produto, marca e descrio, preo, condies de pagamento e endereo. 2.6.3 Propaganda Cooperada: so campanhas de varejo realizadas pelos fabricantes e lojistas. 2.6.4 Propaganda Testemunhal: uma pessoa de credibilidade presta seu testemunho sobre as qualidades de um produto ou servio 2.6.5 Propagandas Comparativas: apresenta comparao entre dois produtos. 2.6.6 Propaganda Competitiva: empresas pblicas competem com empresas privadas na oferta de produtos. Exemplos: Banco do Brasil e Caixa Econmica (buscando lucro), as escolas, hospitais, moradias. 2.6.7 Propaganda de Servios Comunitrios: servios em que h cobrana de valor monetrio e que oferecem grandes possibilidades: correio, energia eltrica. 2.6.8 Propaganda de servios Sociais: So as que contribuem com benefcios sociais como educao, sade, etc. So campanhas para auxlio aos menores abandonados, velhice desamparada, campanhas de vacinao. 2.6.9 Propaganda Informativa: utilizada para a prestao de contas ao cidado que paga impostos. Exemplo:

concluso de obras, segurana pblica, saneamento. 2.6.10 Propaganda cultural e de Lazer: Visa ao desenvolvimento cultural e do lazer: incentiva visitas aos museus, teatros, concertos sinfnicos, caminhadas, passeios de bicicleta. 2.6.11 Propaganda Institucional: usada para fortalecimento da imagem e da credibilidade do governo. Visa a obter maior cooperao e motivao popular para com os programas governamentais. 3. Merchandising: A tcnica de merchandising foi usada inicialmente no cinema para promover produtos. Os atores e atrizes de Hollywood se apresentavam consumindo produtos diversos ( fumavam cigarros marca Hollywood, bebiam cervejas Budweiser e refrigerantes Coca-Cola, ou dirigiam carros Ford, dentre outros exemplos), criando demanda para esses produtos . Hoje merchandising utilizado para promoo na televiso, sobretudo nas novelas e apresentaes de programas. Empresas como o Boticrio e banco Ita utilizam bastante essa ao. Merchandising tambm inclui o conjunto de operaes tticas no ponto-de-venda (PDV). A palavra certo a chave para se entender merchandising, de acordo com SantAnna (1998, p.21). Assim, o autor esclarece que merchandising o produto certo, na quantidade certa, no momento certo, no preo certo, no tempo certo, com o impacto visual certo. Envolve embalagem, display. Pode ser usada por promotores ou demonstradores, ou por uma ao conjunta destes no ponto-de-venda, ou atravs de televiso, cinema. 4. Promoo de Vendas: Segundo Dolabela (2008), promoo de vendas engloba todas as atividades de marketing destinadas a estimular, desenvolver ou facilitar a venda de um servio ou produto. A promoo de vendas atua para acelerar vendas, bloquear a penetrao

da concorrncia, aditar novas razes de consumo; reativar um produto cujas vendas tenham entrado em declnio; divulgar um novo produto; aumentar a ecincia e eccia da fora de vendas e injetar estmulos na rede intermediria (SANTANNA, 1998, P.25). Assim como a propaganda, a promoo de vendas tambm se divide em diversas modalidades, quais sejam: 4.1 Amostras: promoo que permite a experimentao ou teste de produtos antes da deciso de compra do consumidor; 4.2 Brindes: itens de baixo valor (bons, chaveiros, camisetas, blocos de anotaes, canetas, etc.) distribudos aos consumidores. O brinde gratuito e no est associado venda; 4.3 Vale-brindes: nesse tipo de promoo o consumidor acha um vale-brinde dentro do produto e pode trocar por um prmio; 4.4 Sorteios: a promoo em que o consumidor, ao fazer compras, recebe um cupom ou ticket com nmeros para participar de um sorteio. O ganhador aquele cujo nmero coincidir com o sorteio da Loteria Federal; 4.5 Prmios: promoes do tipo achou-ganhou. O prmio difere do brinde porque est associado a uma compra; 4.6 Concursos: distribuio de prmios mediante sorteio. Pode incluir entrega de embalagens, tampinhas, rtulos etc. A apurao feita na prpria empresa ou nas emissoras de rdio ou TV; 4.7 Cupons: distribudos atravs de volantes entregues porta a porta e atravs de anncios no catlogo telefnico, os cupons do direito a descontos especiais na compra de determinado produto. Os cupons tambm podem ser juntados a cada compra, garantindo um benefcio ou produto; 4.8 Degustaes: empregada no ramo de alimentos e bebidas. A pessoa tem a chance de experimentar e sentir o sabor antes de adquirir o produto e isso pode ser decisivo na

hora da compra; 4.9 Convenes e Shows: convenes so usadas para motivar a fora de vendas com referncia a um produto. Os shows, por outro lado, so usados para motivar consumidores, distribuidores, e varejistas; 4.10 Datas especiais: as datas, como dia das mes, dia dos pais, dos namorados, Natal, Pscoa e outras datas comemorativas e de aniversrio das empresas, podem ser usadas para promover as vendas; 4.11 Feiras Comerciais: uma exposio de vendas imediata e eciente para a ampliao dos negcios. O stand deve ter as caractersticas de uma loja. 5. Relaes Pblicas: Toda empresa precisa se relacionar com os seus pblicos de interesse: consumidores, fornecedores, revendedores, colaboradores, comunidade, governo, imprensa, dentre outros. A funo de um prossional de Relaes Pblicas envolve uma srie de aes, desenvolvidas com o objetivo de criar uma imagem corporativa de uma empresa, de seus produtos ou servios. Suas funes incluem publicidade do produto, comunicao corporativa, assessoria de imprensa, apoio ao lanamento, reposicionamento e defesa de produto. 6. Marketing Direto: denido (KOTLER & KELLER, 2006, p.606) como o uso de canais diretos para se chegar ao consumidor e oferecer produtos e servios. o marketing efetuado atravs de propaganda em vrios tipos de mdia que interagem diretamente com os consumidores, solicitando-lhes que apresentem uma resposta direta (MOREIA; PASQUALE; DUBNER, 2003). So exemplos de marketing direto: mala direta, catlogos, TV interativa, quiosques, sites, telefones, telemarketing. Stone (1984, p. 1) dene mala direta como o veculo usado para fazer contato com clientes pelo correio. A mala direta enviada para a casa do cliente. Para o envio de mala direta neces-

sria uma listagem. Recomenda-se que as listas sejam previamente testadas antes de usadas. Os tipos de mala direta incluem, dentre outros: carto-resposta, carta, envelope, circular, catlogo, volante etc. 7. Fora de Vendas: O vendedor desempenha um papel fundamental na criao da imagem da empresa. ele quem tem o primeiro contato com os compradores de produtos ou servios, cabendolhe, por isso, a responsabilidade de fortalecer a imagem da empresa e dos produtos.
LINK ACADMICO 3

ANLISE SWOT

1. Introduo: A anlise SWOT, termo oriundo do ingls, a sigla de Foras (Strengths), Fraquezas ( W eaknesses), Oportunidades ( O pportunities) e Ameaas ( T hreats), ou anlise F.O.F.A (Foras, Oportunidades, Fraquezas e Ameaas) uma ferramenta utilizada para anlise de ambiente, tanto interno quanto externo. Sua utilizao requisito bsico para uma boa gesto e para o desenvolvimento de um planejamento estratgico de qualquer empresa, pois levar o empreendedor a pensar nos aspectos favorveis e desfavorveis do negcio, de seus proprietrios e do mercado. O objetivo dessa anlise explorar as foras e oportunidades e eliminar as fraquezas e ameaas. 2. Anlise de Ambiente Externo: O objetivo da anlise ambiental o reconhecimento de oportunidades e ameaas. O mercado, com a diversidade de fatores que o inuenciam, apresenta inmeras chances de obter ou perder lucro. Tudo depende da maneira como a empresa est atenta aos acontecimentos que esto fora de seu controle e de como os enfrenta.. 2.1 Oportunidades: as oportunidades existem quando a empresa pode lucrar, ao atender s necessidades dos consumidores de determinado

segmento, e podem surgir atravs de trs fontes: escassez da oferta de determinado produto; demanda de produtos existentes, porm de maneira nova ou superior; lanamento de novos produtos ou servios inexistentes at ento (KOTLER, 2008, p. 50). So todas as situaes positivas do ambiente externo que permitem empresa alcanar seus objetivos ou melhorar sua posio no mercado. Ex.: opes atraentes de financiamentos, escassez de concorrentes na regio, aumento crescente da demanda, disponibilidade de bons imveis para locao. 2.2 Ameaas: Kotler (2008) arma que uma ameaa um desafio imposto por uma tendncia ou um evento desfavorvel que acarretaria, na ausncia de uma ao defensiva, a deteriorao das vendas ou dos lucros. Embora as ameaas sejam incontrolveis, sua gravidade e probabilidade de acontecimento devem ser mensurados para que as empresas se antecipem aos acontecimentos com a preparao adequada. So exemplos de ameaas: elevao da carga tributria, exigncias legais rigorosas, existncia de poucos fornecedores, escassez de mode-obra qualicada, insegurana e violncia na regio. 3. Anlise de Ambiente Interno: O passo seguinte, aps a anlise de oportunidades e ameaas (ambiente externo), o autoconhecimento, ou seja, verificar internamente seus pontos fortes e fracos para buscar a melhor forma de alcanar as oportunidades e se livrar das ameaas. Como o ambiente interno das empresas totalmente controlvel, aes internas devem buscar um fortalecimento dos pontos fortes e uma diminuio das fraquezas de acordo com a necessidade do mercado. 3.1 Pontos Fortes: As foras, caractersticas internas da empresa ou dos seus donos, representam vantagens competitivas sobre seus concorrentes ou facilidades para atingir os objetivos propostos. So todas as caractersticas necessrias

ao sucesso da organizao no mercado em que est competindo. Esses fatores requeridos so os seus pontos fortes, ou seja, a fora da empresa. So exemplos de foras: atendimento personalizado ao cliente, preo de venda competitivo, equipe treinada e motivada, localizao e estratgica da empresa. 3.2 Pontos Fracos: Os pontos fracos, por sua vez, existem a partir da ausncia dos fatores crticos de sucesso. Cada mercado demanda competncias diferentes e, quando a empresa no as tem, as competncias passam a ser os pontos fracos. As fraquezas colocam a empresa em situao de desvantagem frente concorrncia ou prejudicam sua atuao no ramo escolhido. Exemplos: pouca qualicao dos funcionrios, indisponibilidade de recursos nanceiros, falta de experincia anterior no ramo, custos de manuteno elevados.
LINK ACADMICO 4

ESTRATGIA EMPRESARIAL

1. Introduo: A estratgia um conceito antigo, utilizado desde o tempo dos faras, h milhares de anos. Segundo Chiavenato (2003) o termo estratgia do grego strategos inicialmente referia-se a designar uma posio (do general no comando de um exrcito), mais tarde a designar a arte do general, signicando a aplicao das competncias do general no exerccio de sua funo (arte militar). Sun Tzu, em A Arte de Guerra (544596 A.C), arma que todos os homens podem ver as tcticas pelas quais se conquista algo, mas o que ningum consegue ver a estratgia a partir da qual grandes vitrias so obtidas. Ao longo dos anos, a estratgia migrou dos campos de guerra e passou a gurar nas disputas polticas, esportivas e, nos dias de hoje, fator crtico de sucesso no mundo empresarial. Michael Porter, economista, professor e um dos maiores nomes da Estratgia Empresarial, dene estratgia como as coisas que fazem com que uma empresa diferencie-se das demais e

permitam que ela tenha sucesso. O Planejamento Estratgico um processo de formulao das estratgias organizacionais no qual se busca a insero da organizao e de sua misso no ambiente em que ela est atuando (CHIAVENATO, 2003). Para Drucker (1976) planejamento estratgico o processo contnuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possvel do futuro contido, tomar decises atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessrias execuo dessas decises e, atravs de uma retroalimentao organizada e sistemtica, medir o resultado dessas decises em confronto com as expectativas alimentadas. Para Chiavenato (2003) o planejamento estratgico est relacionado com os objetivos estratgicos de mdio e longo prazos que afetam a direo ou viabilidade da empresa, todavia, aplicado isoladamente, insuficiente, pois no se trabalha apenas com aes imediatas e operacionais: preciso que, no processo de planejamento estratgico, sejam elaborados de maneira integrada e articulada todos os planos tticos e operacionais da empresa. Kotler (1999), dene que o processo de planejamento estratgico composto pelas seguintes fases: declarao de viso e misso, anlise de ambiente externo e ambiente interno (SWOT), formulao de metas e objetivos, formulao de estratgias, implementao e feedback e controle, conforme a gura 1. 2. Declarao de Misso: A declarao de misso o elemento que traduz as responsabilidades e pretenses da organizao junto ao ambiente e dene o negcio, delimitando seu ambiente de atuao (CHIAVENATO, 2003). A misso da organizao tem como objetivo denir sua essncia e a razo para qual foi criada e deve ser utilizada como premissa para o desenvolvimento dos objetivos organizacionais. A misso deve ser conhecida por

todos os colaboradores internos e externos e normalmente axada em banners em locais visveis da organizao. Kotler (1999) refora que uma misso bem difundida desenvolve nos funcionrios um senso comum de oportunidade, direo, signicncia e realizao. Uma misso bem explcita atua como uma mo invisvel que guia os funcionrios para um trabalho independente, mas coletivo, na direo da realizao dos potenciais da empresa. O desenvolvimento da misso de uma organizao no tarefa fcil. Pagnocelli e Vasconcelos (1992) apresentam algumas perguntas

facilitadoras que devem ser utilizadas para o desenvolvimento de uma misso, so elas: a) o que a empresa deve fazer? b) para quem a empresa deve fazer? c) para qu deve fazer? d) como deve fazer? e) onde deve fazer? f) que responsabilidade social deve ter? Denir a misso de uma empresa difcil, doloroso e arriscado, mas s assim que se consegue estabelecer polticas, desenvolver estratgias, concentrar recursos e comear a trabalhar. s assim que uma empresa pode ser administrada, visando um desempenho timo. (DRUKER, 1976, p. 178)

As metas, por sua vez, so detalhamentos dos objetivos. Podem ser uma fase intermediria, ou at mesmo um conjunto de sub-objetivos para alcanar algo maior, que seria o objetivo em si. Os objetivos e metas devem ser resultantes do diagnstico estratgico o que se pretende alcanar em um determinado espao de tempo - e devem est alinhados com a misso e viso da organizao. 5. Formulao de Estratgias: A estratgia estabelece a forma de competir ou de realizar a misso, buscando sempre os melhores caminhos para o alcance dos objetivos organizacionais. No desenvolvimento dos conceitos de estratgia e sua ligao com os objetivos, Ansoff (1965) diferencia esses conceitos comentando que o objetivo visto como o ponto onde se quer chegar e a estratgia o meio para se chegar ao objetivo. Porter (1979) concebeu um modelo de anlise de competio entre empresas, chamado de Cinco Foras, que devem ser estudadas para que se possa desenvolver uma estratgia empresarial eciente. As Cinco Foras de Porter so: a) Rivalidade entre os concorrentes; b) Poder de barganha dos clientes; c) Poder de barganha dos fornecedores; d) Ameaa de novos entrantes; e) Ameaa de produtos substitutos. Ao lidar com as cinco foras competitivas, h trs abordagens estratgicas genricas, potencialmente bem-sucedidas, para superar as outras organizaes em um setor: liderana no custo total, diferenciao e enfoque. (CHIAVENATO, 2003 apud PORTER, 1996) 5.1 Liderana no Custo Total: Consiste em atingir a liderana no custo total em um setor, usando um conjunto de polticas funcionais orientadas para esse objetivo bsico. 5.2 Diferenciao: Tem como objetivo diferenciar o produto ou o servio oferecido pela organizao, criando algo que seja considerado nico no

Figura 1 - Processo de Planejamento Estratgico (KOTLER, 1999)

2. Declarao de Viso: A viso, tambm chamada de viso de futuro ou viso de negcios, apresenta a imagem que a organizao almeja em um determinado tempo, em mdio ou longo prazo. A viso deve ser associada misso e compe a inteno estratgica da organizao (CHIAVENATO, 2003). A viso deve responder onde a empresa quer chegar, fazendo o qu e como. Esse sonho deve ser perseguido, mas no deve ser alcanado: sempre que a viso projetada estiver prxima de ser atingida, uma nova, mais ousada, deve ser descrita. nessa busca que a empresa se renova. A viso est mais voltada para aquilo que a empresa quer ser do que como ela realmente . 3. Anlise SOWT: A anlise SOWT, dentro do processo de planejamento estratgico, funciona como instrumento para se chegar ao diagnstico estratgico. A partir

dos resultados encontrados nas anlises de ambientes internos e externos, deve-se descrever qual a real situao da empresa. com base no diagnstico estratgico que a empresa ir se antecipar s mudanas e preparar-se para agir em seus ambientes internos e externos, sempre monitorando as variveis competitivas que afetam seu desempenho. 4. Declarao de Objetivos e Metas: Os objetivos so resultados que a empresa busca atingir, podendo ser de longo, mdio ou curto prazo. Para que os objetivos exeram sua funo devem ser: (1) especcos, indicando claramente o que se quer alcanar; (2) passveis de serem alcanados, para no causar desnimo na equipe; (3) exveis, de forma que possam ser modicados, caso haja necessidade; (4) mensurveis e conter prazos, pois quanto mais quanticados, mais fcil ser a sua mensurao (CERTOe PETER,1993).

mbito do setor. 5.3 Enfoque: Refere-se ao enfoque em um determinado grupo de comprador, um segmento da linha de produtos ou um mercado geogrco. 6. Implementao: Um planejamento estratgico no trar resultados caso seja engavetado. Sua implementao deve ser descentralizada e planos de ao devem ser estabelecidos para cada um dos objetivos traados, tendo como base as estratgias estabelecidas. Um dos modelos de plano de ao mais utilizados o 5W2H. Esse modelo, cuja sigla em ingls signica a primeira letra de cada pergunta, estabelece os seguintes critrios: what (o que ser feito), who (quem far), when (quando ser feito), where (onde ser feito), why (por que ser feito), how (como ser feito) e how much (quanto custar). Cada plano dever ser descrito em uma tabela contendo cada um dos

ESTRUTURA DE CUSTOS DE UMA EMPRESA

1. Gastos: Tudo o que se desembolsa para atender s nalidades da empresa, mediante atividades de produo, administrao e vendas, at de investimentos, gasto, do ponto de vista nanceiro (BERNARDI, 2008). 2.Custos: So gastos direcionados produo de bens, portanto, inerentes atividade de produzir, com incluso da produo em si e da administrao de produo (BERNARDI, 2008). 3. Investimentos: So gastos necessrios s atividades da produo, da administrao e das vendas, que beneficiaro perodos futuros, portanto, ativos de carter permanente e de longo prazo, que por meio de depreciao ou amortizao tonar-se-o custos ou despesas, dependendo de sua origem ou natureza (BERNARDI, 2008). 3.1 Investimentos Iniciais: Os investimentos iniciais so o montante de recursos necessrios para que o negcio inicie bem suas atividades e se mantenha em curto prazo, ou seja, o dinheiro necessrio para abrir o negcio e mant-lo funcionado por um determinado perodo. Os investimentos iniciais podem ser divididos em trs contas distintas: despesas pr-operacionais, investimentos xos e capital de giro. 3.1.1 Despesas Pr-operacionais: compreendem gastos que o empreendedor efetua antes de sua empresa comear a funcionar, ou seja, antes de entrar em operao (DOLABELA, 2008). So exemplos de despesas pr-operacionais: despesas de legalizao, honorrios de terceiros (publicitrios, arquitetos, engenheiros), pesquisas de mercado, etc. 3.2 Investimentos Fixos: correspondem a todos os bens que devero ser adquiridos para o bom funcionamento da empresa (SEBRAE, 2006), que, segundo Dolabela (2008) constituiro o patrimnio da empresa e podero ser

vendidos e convertidos em dinheiro. So exemplos de investimentos fixos: compra de imveis, mquinas, equipamentos, computadores, veculos, etc. 3.3 Capital de Giro: o capital de giro o montante de recursos necessrio para o funcionamento normal da empresa, compreendendo a compra de matrias-primas ou mercadorias, nanciamento das vendas e o pagamento das despesas (SEBRAE, 2008). Para um clculo mais apurado do capital de giro necessrio conhecer o perodo em que a empresa precisa ter disponvel recursos para cobrir suas contas, at que as contas a receber de clientes entrem em caixa. Alm disso, tambm deve entrar no clculo do capital de giro o valor necessrio para compor o estoque inicial. 4. Custos Fixos: So custos fixos todos aqueles que no variam de acordo com a produo ou venda. Esse tipo de custo refere-se, normalmente, capacidade instalada para gerar a produo ou venda. A capacidade instalada pode ser maior ou menor em razo do tipo de empresa (indstria, servio ou comrcio). So exemplos de custos xos: despesas com mo-de-obra, aluguel, IPTU, condomnio, pr-labore, etc. 5. Custos Variveis: So todos aqueles que se incorporam aos bens ou servios produzidos ou vendidos. Dessa forma, variam proporcionalmente com a produo ou venda. Em algumas indstrias, o custo varivel pode ser muito grande, como o caso da indstria de aviao, construo civil, automveis, navios etc. Por outro lado, prestadores de servio quase no possuem custo varivel. Em empresas atacadistas ou varejistas o custo varivel a prpria mercadoria que negociada. 6. Custos Semivariveis: So todos os que variam de maneira no proporcional com a produo

Figura 2 - Cinco Foras de Porter (PORTER, 1976)

quesitos acima. 7. Feedback e Controle: O feedback e controle so fases posteriores implementao de um planejamento estratgico. Embora o planejamento seja feito com base em diversas anlises, no pode ser considerado imutvel e definitivo Aps sua implementao, o controle agir medindo os resultados encontrados com o que foi planejado e enviando devolutivas para que aes corretivas sejam tomadas, ou novos objetivos traados.
LINK ACADMICO 5

10

ou venda tais como os servios de utilidade pblica gua, energia, telefone e gs. 7. Custos Diretos: Compreendem todos aqueles diretamente relacionados ao objeto do custeio, ou seja, em uma indstria, os custos diretos do produto so todos aqueles que esto ligados ao processo produtivo, tais como: matria-prima, mo-de-obra dos operrios, energia eltrica de cada mquina (caso haja medidor especco), etc. 8. Custos Indiretos: Compreendem todos os custos relacionados indiretamente com o objeto de custeio, ou seja, so aqueles que no podem ser alocados diretamente a cada produto e so passveis de rateio. Ex.: aluguel, salrio do pessoal da rea comercial, energia eltrica do prdio, etc.
LINK ACADMICO 6

de terceiros, ou totalmente atravs de recursos de terceiros. Os terceiros podem ser: amigos, familiares, investidores, ou instituies de crdito. Estas ltimas possuem linhas de crditos especcas para a abertura de novos negcios. Toda e qualquer solicitao de emprstimos, seja a instituies nanceiras ou a investidores, deve utilizar como base o plano de negcios, o qual ser o instrumento de convencimento de que o recurso investido apresentar retorno. 2. Plano de Ao e Cronograma: Para a correta implantao de um plano de negcio, importante a utilizao de duas ferramentas: o plano de ao e um cronograma de desenvolvimento. A primeira delas, o plano de ao, assim como no planejamento estratgico, deve conter, detalhadamente, todos os aspectos necessrios execuo de cada parte do plano total, devendo responder, tambm, s sete perguntas (5W2H): o que, quem, quando, onde, por que, como, e quanto custar. Os planos de ao devem ser estabelecidos respeitando a seqncia e a disponibilidade nanceira. Como ferramenta de auxlio aos planos de ao, deve-se utilizar um cronograma de atividades, discriminando o contedo de cada etapa, datas de incio e m e, se possvel, o recursos nanceiros envolvidos.
LINK ACADMICO 7

PLANO DE NEGCIOS

1. Implantao: A concluso de um plano de negcios no pode ser comemorada antes que se consiga sua implantao. Encontrar a viabilidade de um negcio, ainda na execuo do plano, no tarefa das mais difceis; aumentam-se os investimentos, diminuem os custos, melhora a margem de lucro, puxa pra c, empurra pra l. So vrias as formas de se chegar a resultados positivos dentro de um plano de negcio. Um dos fatores mais relevantes para a implantao de um plano de negcios o montante de investimentos. Quase sempre, a previso inicial de investimentos bastante diferente do montante necessrio aps os clculos reais. Na maioria das vezes, h uma majorao considervel, cabendo aos empreendedores iniciar uma corrida em busca da arrecadao. O montante de recursos necessrios para a abertura de um novo negcio pode ser conseguido totalmente atravs de recursos prprios, da soma de recursos prprios com recursos

Em um novo negcio, o planejamento essencial para traas os planos de cada rea, bem como o planejamento estratgico, conforme captulo deste guia. O planejamento orienta as aes futuras, garantindo uma melhor probabilidade de acerto, uma vez que est amparado em anlises de informaes presentes ou passadas. O planejamento pode estar voltado para a estabilidade, visando continuidade do comportamento atual em um ambiente previsvel e estvel. Tambm pode estar voltado para a melhoria do comportamento, a m de assegurar reao adequada a frequentes mudanas, em um ambiente mais dinmico e incerto. Pode ainda estar voltado para as contingncias no sentido de antecipar-se a eventos que podem ocorrer no futuro e identicar as aes apropriadas para quando eles eventualmente ocorrerem (CHIAVENATO, 2008). Na gesto de um negcio, o planejamento deve acontecer a todo instante. Seja em nvel estratgico, ttico ou operacional, todos os colaboradores necessitam estar imbudos dos objetivos comuns traados anteriormente. 3. Organizao: A funo organizar compreende o processo de harmonizao dos recursos organizacionais a m de alcanas os objetivos estratgicos. Para Chiavenato (2008) organizar o processo de assumir tarefas, alocar recursos e arranjar atividades coordenadas para implementar planos; o processo de mobilizar pessoas e outros recursos para executar tarefas que sirvam a um propsito comum. A estrutura organizacional a maneira pela qual as atividades da organizao so divididas, organizadas e coordenadas. Para que uma empresa garanta uma boa organizao, necessria a elaborao de um organograma assegurando a correta hierarquia administrativa, diviso do trabalho e autoridade. O gestor deve estar atento aos excessos de

PRTICA DA CRIAO E GESTO DE NEGCIOS

1. Introduo: A prtica de criao e gesto de novos negcios est estritamente relacionada s funes administrativas. Embora o desenvolvimento de um plano de negcio necessite de certa viso empreendedora, toda a gesto de um negcio passa pelo planejamento, organizao, direo e controle. 2. Planejamento: O planejamento, essncia de um plano de negcios, a tarefa que projeta as premissas futuras da organizao.

11

centralizao ou descentralizao de poder, buscando sempre um equilbrio de forma a garantir o controle e, ao mesmo tempo, rapidez na tomada de decises. 4. Direo: A direo a funo administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do gestor com os seus subordinados. Como comandar as pessoas e fazer com que haja engajamento para obteno de resultados? Esse o desao atual no mundo dos negcios. As pessoas, definitivamente, so o maior ativo das organizaes. nelas que so despejados os maiores investimentos, tendo em vista a concluso de que so as pessoas que trazem os maiores retornos. Para dirigi-las o gestor necessita saber comunicar, liderar e motivar. A teoria X, de McGragor (1960), virou sinnimo de gesto ultrapassada e a teoria Y passou a vigorar em todas as organizaes que possuem excelncia administrativa. 4.1 Comunicao: A comunicao interna deve facilitar a compreenso tanto das estratgias organizacionais quanto dos processos e sistemas que contribuem para sua implementao. Os gestores precisam saber comunicar seus propsitos de modo eciente, criando um ambiente participativo que favorea a gesto orientada para os clientes e colaboradores. Cabe comunicao, na condio de ferramenta estratgica, compartilhar a misso, viso e estratgias organizacionais, a m de impulsionar o desempenho e o sucesso da organizao. Os funcionrios necessitam compreender os objetivos organizacionais para que possam oferecer sua contribuio. 4.2 Liderana: Para Maximiano (2009) liderana o processo de conduzir aes ou influenciar o comportamento das pessoas. Chiaveanto (2008) acrescenta que a liderana dever ocorrer de forma tica e positiva, para que todos contribuam voluntariamente e com entusiasmo, com a finalidade de alcanarem os objetivos da equipe

e da organizao. A liderana tema importante para os gestores devido ao papel fundamental que os lderes representam na eccia do grupo e da organizao. Os lderes so responsveis pelo sucesso ou fracasso da organizao; por isso liderar no uma tarefa simples. Liderana exige pacincia, disciplina, humildade, respeito e, acima de tudo, compromisso com a organizao (WIKIPDIA). Entre os desaos atuais no ambiente organizacional, as empresas esto valorizando, cada vez mais, gestores que possuam alm de capacidade tcnica, habilidades de liderana. Um bom gestor necessita, acima de tudo, ser um bom lder. 4.3 Motivao: a disposio de exercer um nvel elevado e permanente de esforo em favor das metas da organizao, sob a condio de que o esforo seja capaz de satisfazer alguma necessidade individual (MAXIMIANO, 2009). Como o impulso interno que leva ao, a motivao, mesmo estando presente em cada ser, necessita de estmulo para ser gerada. Dentre as diversas teorias que explicam a motivao, a mais famosa a Teoria das Necessidades de Abrahan Maslow. Maslow chegou concluso de que os seres humanos so motivados por necessidades especcas, nem sempre iguais, pois variam de acordo com o momento vivido pelo indivduo. Essas necessidades foram agrupadas em forma de pirmide sugerindo que, para satisfazer as necessidades do topo, as necessidades da base tm que ser satisfeitas, ou seja, a cada necessidade satisfeita o ser humano busca uma maior. Sua pirmide organizada na seguinte ordem: a) necessidades siolgicas; b) necessidades de segurana; c) necessidades sociais; d) necessidades de estima; e) necessidades de auto-realizao. Os gestores necessitam, sempre, garantir a motivao dos seus colaboradores para atingir os objetivos com a mxima ecincia. Esse desao dado, principalmente, ao gestor de recursos humanos, pois necessita, a todo tempo, identicar os desejos e anseios de cada funcionrio e aplicarlhe dosagens de motivao de acordo

com as polticas de incentivo da organizao. 5. Controle: O controle, por mais que parea a ltima fase de um processo, tarefa do administrador que monitora o desempenho organizacional e est ligado a todas as outras fases, principalmente ao planejamento. Oliveira (2005, p.427) explica que controlar comparar o resultado das aes com padres previamente estabelecidos, com a nalidade de corrigi-las se necessrio. O controle, ao estabelecer os padres aceitveis, acompanha o desempenho das aes - comparando-os com o planejado - e gera as aes corretivas para garantir os objetivos desejados, enviando ao planejamento os feedbacks necessrios para que novas estratgias sejam tomadas.
LINK ACADMICO 8

A coleo Guia Acadmico o ponto de partida dos estudos das disciplinas dos cursos de graduao, devendo ser complementada com o material disponvel nos Links e com a leitura de livros didticos. Desenvolvimento de Novos Negcios II 1 edio - 2010 Coordenao:

Autor: Nei Moacir Rossato de Medeiros Jr., Professor de cursos de Graduao nas displinas de Gesto Empresarial, Empreendedorismo, Fundamentos da administrao e Desenvolvimento de Novos Negcios. Atua no mercado empresarial como gestor h sete anos, exercendo atualmente a Gerncia de Ps-Graduao da UnP e a Sub-Gerncia Operacional do MEIOS. PsGraduado em nvel de Especializao/MBA pela Fundao Getlio Vargas - FGV. Graduado em Administrao de Empresas pela Universidade Potiguar - UnP. A coleo Guia Acadmico uma publicao da Memes Tecnologia Educacional Ltda. So Paulo-SP. Endereo eletrnico: www.administracao.memes.com.br Todos os direitos reservados. terminantemente proibida a reproduo total ou parcial desta publicao, por qualquer meio ou processo, sem a expressa autorizao do autor e da editora. A violao dos direitos autorais caracteriza crime, sem prejuzo das sanes civis cabveis.

12