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SUMRIO

1. SISTEMA KANBAN................................ ................................ .............................. 2 1.1 CONCEITO ................................ ................................ ................................ .... 2 1.2 KANBAN NO SISTEMA TOYOTA DE PRODUO................................ ...... 3 1.3 CARACTERSTICAS DO SISTEMA KANBAN ................................ .............. 4 2. OS TIPOS DE KANBAN................................ ................................ ....................... 6 2.1 O CARTO KANBAN ................................ ................................ .................... 6 2.2 TIPOS DE KANBAN ................................ ................................ ...................... 7 2.3 O SISTEMA DE CARTO NICO ................................ ................................ . 8 2.4 SISTEMA KANBAN DE DOIS CARTES ................................ ..................... 9 3. MIPS MINIMIZED INVENTORY PRODUCTION SYSTEM ............................. 11 3.1 CONCEITOS BSICOS ................................ ................................ .............. 12 3.1.1 LIMPEZA E ARRUMAO ................................ ................................ ... 12 3.1.2 MQUINAS EM DISPONIBILIDADE................................ ..................... 12 3.1.3 CRCULO DE CONTROLE DA QUALIDADE CCQ ............................ 13 3.2 FUNES ................................ ................................ ................................ ... 14 3.2.1 TRF TROCA RPIDA DE FERRAMENTAS (SETUP) ....................... 14 3.2.2 OPP OPERADOR POLIVALENTE ................................ ..................... 16 3.2.3 ABC AUTOMATIZAO DE BAIXO CUSTO................................ ..... 16 3.2.4 PLP PRODUTIVIDADE EM LOTES PEQUENOS.............................. 17 4. JUST IN TIME ................................ ................................ ................................ .... 18 4.1 OBJETIVOS ................................ ................................ ................................ 19 4.2 VANTAGENS DO JIT ................................ ................................ .................. 21 4.2.1 CUSTOS ................................ ................................ ............................... 21 4.2.2 QUALIDADE ................................ ................................ ......................... 21 4.2.3 FLEXIBILIDADE ................................ ................................ .................... 22 4.2.4 VELOCIDADE ................................ ................................ ....................... 22 4.2.5 CONFIABILIDADE ................................ ................................ ................ 22 5. JIDOKA ................................ ................................ ................................ .............. 23 6. MRP ................................ ................................ ................................ ................... 25 6.1 VANTAGENS DO MRP ................................ ................................ ............... 26 7. CLCULO DO NMERO DE KANBANS ................................ ........................... 27 8. NIVELAMENTO DA PRODUO ................................ ................................ ...... 29 9. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................ ................................ ... 30

1. SISTE A KANBAN
1.1 C NCEIT
um sistema,

kanban (palavra que significa carto em japons

inicialmente desenvolvido na empresa japonesa oyota, para autorizar a produo e para reduzir os estoques, pelo envio de um carto ou sinal operao precedente avisando que a operao seguinte est pronta para receber trabalho (A VE , . uma ferramenta gerencial de controle da produo, onde quem determina a fabricao do lote de um centro produtivo o consumo realizado pelo centro produtivo subseqente (A VES, . sistema kanban segue a lgica de puxar a produo, produzindo somente o necessrio, em quantidades e tempos adequados demanda dos centros produtivos consumidores ou de produtos finais (CORRA & IA ESI, . um mtodo que reduz o tempo de espera, o estoque, melhorando a produtividade e interligando todas as operaes em fluxo contnuo e ininterrupto (MOURA, . Segundo Moura (1989), uma tcnica de programao rpida para acionar o puxar de materiais de um processo para outro, um mtodo de organizao industrial que busca reduzir os desperdcios de processo e materiais e, um sistema de informao para coordenar os setores produtivos. As ordens de fabricao no so emitidas para todas as sees de fabricao como nos sistemas de produo tradicionais. necessrio ape nas que seja emitida uma ordem para o ltimo setor, que o sistema permite que este solicite os materia is s sees que o precedem (Fig. 1).

Fig. 1 Planejamento convencional (a) vs. planejamento com Kanban (b).

1.2

KANBAN N

SISTE A T Y TA DE P

Aps a 2

uerra Mundial, o apo verificou a necessidade de melhorar a sua

produtividade para baixar custos. A idia do Kanban nasceu em uma pequena indstria de caminhes chamada OYOTA. O empresrio da Toyota, em visita aos EUA, observou o funcionamen to de um supermercado nos seguintes aspectos: Mercadorias distribudas em prateleiras; Informaes necessrias em um pequeno carto; Mercadoria retirada pelo prprio consumidor; Reposio feita de acordo com a demanda .

y y y y

Aps observar esses aspectos, Taiich Ohno, executivo da Toyota criou em 1953 o mtodo conhecido hoje como Kanban, inspirado em uma rede de supermercados americana. Aps aplicar o mtodo criado pela empresa, a Toyota viabiliza atravs do Kanban a produo puxada, um sistema de sinaliz ao entre cliente e fornecedor que informa ao processo-fornecedor exatamente o que, quanto e quando produzir.

Fig.2 Sistema Kanban de dois cartes: Produo Puxada.

At

s o sistem kanban, o pro esso subseqente ( liente) vai at o super o pro esso anterior (fornecedor) de posse do kanban de

mer a o (estoque)

retirada que l e permite retirar deste estoque exatamente a quantidade do produto necess ria para satisfa er suas necessidades. O kanban de retirada ent o retorna ao processo subseqente acompan ando o lote de material retirado. No momento da retirada do material pelo processo subseqente, o processo anterior recebe o sinal para iniciar a produ o deste item atravs do kanban de produ o, que estava anexado ao lote retirado. O sistema kanban tem como objetivo controlar e balancear a produ o, eliminar perdas, permitir a reposi o de estoques baseado na demanda e constituir se num mtodo simples de controlar visualmente os processos.

1.3

ERS I

O SIS EM

As caractersticas do sistema kanban s o diferentes para cada caso de aplica o. As caractersticas tecnol gicas e organi acionais podem permitir um maior ou menor uso dos princpios e mtodos (MOURA, 1989). O sinal representando a necessidade de material pode ser enviado atravs de cartes, um visor luminoso, bolas de tnis de mesa, ou at com um anel pl stico sobre um fio (ALVEZ, 1993). Os componentes b sicos do sistema kanban s o: Kanban , os cartes de autori a o
o Cart Mi ntao o Cart  Produo y y y y y

Containers padroni ados; Centros de trabal o ou clulas; Painis porta-kanbans de produ o; reas de entrada; reas de sada.

Os cartes de movimentao servem para autori ar a transferncia de material da rea de sada de uma esta o de trabal o fornecedora para a rea de entrada da esta o que solicitou o material. Os cartes de movimenta o circula m entre duas estaes de trabal o. O carto de produo ou kanban de ordem de produ o autori a a se o precedente a produzir a quantidade de peas que foi retirada do seu mini -estoque. Serve de controle da produ o, evitando a produ o desnecessria ou falta de itens. Em lin as gerais, o procedimento pode ser descrito da seguinte forma: quando um posto de trabal o ou se o utiliza o material disponvel na sua rea de
entrada , o cart o de movimenta o anexado ao container vazio e enviado rea de sada da esta o de trabal o precedente. Na rea de sada da esta o de

trabal o precedente os containers abastecidos contm as peas produzidas (nas quantidades determinadas) e o cart o de produ o que autorizou a confec o das mesmas. Ao ser retirado um container abastecido, o cart o de produ o volta para o quadro porta-kanbans de produ o (autorizando a produ o) e o l ote enviado para a rea de entrada da esta o de destino junto com o cart o que autorizou a movimenta o de materiais. Quando esse material for utilizado, o ciclo se repete (MOURA, 1989; CORRA & GIANESI, 1993). A rea de estocar da opera o precedente basicamente eliminada e o nmero de containers no ponto de uso de apenas um ou dois. Neste sistema as peas s o solicitadas e produzidas de acordo com um programa dirio de produ o, enquanto que o cart o serve apenas para solicitar o envio de mais mate rial, necessitando de menos kanbans, espao fsico e menos inventrio de material no processo. De acordo com SILVA & ANTUNES JUNIOR (1994), a redu o de estoques s proporcionada pelo sistema kanban atravs da implementa o de uma lin a de montagem flex vel, que produza um i de produtos e n o grandes lotes de cada tipo de produto.

2.

S TIP S DE KANBAN
2.1 CA T KANBAN
responsvel pela comunicao e funcionamento de todo

O carto KA BA o sistema.

o existe um modelo padronizado de carto. Ele dever conter as

informaes necessrias para a perfeita operao, atendendo s caracterstica s prprias de cada empresa (RIBEIRO, 1989).

Fig. 3

odelo do carto KANBAN

Conforme figura acima, as seguintes informaes devem constar no carto: ome e cdigo da pea ome e localizao das sees onde so produzidas as peas (fluxo do processo) y ome e localizao do setor onde so consumidas as peas (linhas de montagem). y y y ocalizao das reas de estocagem (supermercado). uantidade representada pelo carto. uantidade total do lote de produo.
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y y

Nmero seqencial do cart o e nmero total de cartes do item em quest o. Tipo de container. Tempo total de processo e tempo por opera o.

y y

2.2

IPOS
E F

E
RI O Acompan a as peas nos contenedores

durante o processo de fabrica o at as lin as de montagem ou at o supermercado. Dever


EM

possuir

informaes

de

rotina

que

permitam

acompan amento do fluxo do processo (RIBEIRO, 1989).


RI -PRIM

o cart o usado entre os setores de inicio

de fabrica o e os almoxarifados de matria -prima. Significa uma requisi o de matria-prima para produ o do novo lote de peas (RIBEIRO, 1989).
E MO GEM Usado entre o setor de montagem e o

supermercado de peas, representando a seq ncia da programa o da montagem. Os cartes s o trocados por contenedores de peas no supermercado, dando incio montagem. Deste modo s o produzidas as quantidades exatas programadas (RIBEIRO, 1989).
E R SPOR E usado para avisar o estgio a nterior que o

material pode ser retirado do estoque e transferido para uma destina o especifica (CAON, 2001).
E PRO U O um sinal para um processo produtivo de que

ele pode comear a produzir um item para que seja colocado em estoque (CAON, 2001).
E FOR E E OR usado para avisar o fornecedor que

necessrio enviar material ou componentes para um estgio da produ o (CAON, 2001). Qualquer que seja o tipo de KANBAN utilizado o principio sempre o mesmo, isto , o recebimento de um KANBAN dispara o transporte, a produ o ou o fornecimento de uma unidade ou de um contenedor -padro de unidades. Os
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KA BA S so apenas meios atravs dos quais o transporte, a produo ou o fornecimento podem ser autorizados. Isto verdade mesmo quando o K A BA no um carto ou um objeto. Algumas empresas utilizam quadrados KA BA S. So espaos demarcados no cho da fbrica, que so desenhados para conter um ou mais contenedores. A existncia de um espao vazio dispara a produo no estgio que abastece o quadrado (CAON, 2001). Existem dois procedimentos para governar o uso dos KANBANS, so eles: sistema de carto nico e sistema de dois cartes.

2.

SISTE A DE CA T

NIC

Fig.4 A operao do sistema KANBAN de carto nico.

A figura acima ilustra a operao de um sistema KANBAN de carto nico. Em cada estgio, h um centro de produo e uma rea para armazenagem. Toda produo e estoques esto contidos em contenedores -padro, que contem exatamente o mesmo nmero de componen tes. de armazenagem do estgio A. uando o estgio B requer mais componentes para serem processados, ele coleta um contenedor-padro do ponto epois que o centro de trabalho utilizou os componentes do contenedor, ele coloca o KANBAN de transporte numa rea de espera e envia o contenedor vazio para centro de trabalho do estgio A. A chegada
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de um contenedor vazio no centro de trabalho do estgio A o sinal para produo neste centro de trabalho. O KANBAN de transporte movimentado da caixa de espera de volta ao ponto de estocagem final no estgio A. Este ato representa a autorizao para a coleta de mais um contenedor cheio, que ser movimentado do ponto de estocagem final do estgio A at o centro de trabalho do estgio B. ois fluxos fechados, efetivament e, controlam o fluxo de materiais entre os estgios. O ciclo do KANBAN de transportes mantm o material circulando entre os estgios, e o ciclo contenedor conecta os centros de trabalho com o ponto de estocagem entre eles e faz circular os contenedores ch eios de A para B e vazios de volta de B para A (CAON, 2001).

2.4

SISTE A KANBAN DE D IS CA TES

Fig. 5 A operao do sistema KANBAN de dois cartes.

Utilizado pela Toyota Motors, o sistema KANBAN de dois cartes usa dois tipos de KANBAN: o de transport e e o de produo. Seu uso para controle de fluxo entre estgios mais adequado nas situaes em que o nmero de diferentes componentes produzidos por cada estgio relativamente alto. Considere
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novamente o fluxo entre o estgio A e o B. Desta vez, cada estgio tem dois pontos de estocagem: um armazenando contenedores e componentes que c egam e o outro armazenando contenedores e componentes que saem. O ciclo do KANBAN de transportes similar quele utilizado no sistema de carto nico. Comeando pelo ponto de estocagem de entrada no estgio B, no momento em que o centro de trabal o B requer componentes a serem processados, ele os coleta de seu ponto de estocagem de entrada, colocando o KANBAN de transporte na caixa de espera. Quando o centro de trabal o B termina seu processo em todos os componentes do contenedor, e este est vazio, ele colocado junto com o KANBAN de transporte, sendo os dois transportados de volta ao ponto de estocagem de sada do estgio A. O KANBAN de transporte autoriza a liberao d e um contenedor c eio no ponto de estocagem A, colocado no contenedor, que ento enviado para o ponto de estocagem de entrada do estgio B. Isto completa o ciclo do KANBAN de transporte. O contenedor vazio, enquanto isso, espera no ponto de estocagem A a t que seja necessrio no centro de trabal o A para abrigar componentes processados. O movimento dos contenedores entre cada centro de trabal o e seus pontos de estocagem final controlado por um ciclo de KANBANS de produo. Quando o contenedor vazio que foi movido do ponto de estocagem final A para o centro de trabal o A estiver completo, o KANBAN de produo da caixa de espera no centro de trabal o A preso a ele e o contenedor, agora completo, movido para o ponto de estocagem final no estgio A. Antes que esse contenedor seja coletado, seu KANBAN de produo colocado numa caixa de espera, no ponto de armazenagem final A. Este carto , ento, movido para a caixa de espera no centro de trabal o A, onde eventualmente preso a um contenedor c eio e m ovido de volta para o ponto de estocagem A, completando ento o ciclo (CAON, 2001). O fluxo do sistema KANBAN pode parecer complicado, porm na prtica o mtodo extremamente funcional e simples, permitindo que os materiais sejam solicitados somente quand o necessrio, alm de limitar a quantidade de estoque que poderia se acumular entre os estgios.

10

3.

IPS SYSTE

INI IZED

INVENT

D CTI N

Em 1971, a empresa Mitsubishi Electric Company enfrentava uma crise financeira decorrente de suas dvidas. Para solucionar este problema, criou metas que visavam um controle mais rgido no estoque e no cumprimento dos prazos de entrega, a fim de evitar a falta ou excesso de materiais. Este controle ajudou na reduo do endividamento, porm no sanou o problema, que piorou em 1975, aps a crise do petrleo. Ento, a Mitsubishi iniciou uma anlise da real necessidade da existncia de estoques, se seria possvel elimin -los atravs da sincronizao com a produo. Como resposta, surgiu o programa Minimized Inventory Production System (MIPS), tambm conhecido como Mnimo Inventrio em Processo, que foi desenvolvido na Mitsubishi aps a descoberta de como a Toyota Motor Company superou a crise do petrleo: eliminando totalmente o estoque de peas fabricadas. Uma vez implantado, passa a ser um sistema permanente de melhoria da produtividade e reduo dos estoques . (RIBEIRO, 1989) Portanto, este programa foi desenvolvido com base nos princpios do sistema Toyota, utilizando vrias tcnicas dentre elas o Kanban. Por esta razo, tambm utilizadas no interessante uma descrio de seus conceitos e funes

Kanban , observando a influncia e aplicabilidade do Kanban no mesmo .

Fig. 6 Estrutura do programa

IPS.

11

3.1

EI OS

SI OS

3.1.1

LIMPE

RRUM

 uinas obsoletas das reas fabris  ermitindo identificar isualmente ual uer
irregularidade." (RIBEIRO, 1989) Este conceito possui as seguintes etapas:

" a eli inao de excessos, ateriais fora de uso,

eas rejeitadas e

Determina o de local para cada material deve existir um lugar apropriado para cada item, sendo os colaborador es os responsveis por manter estes materiais organizados e limpos. Eliminao completa de mquinas, fe rramentas e materiais obsoletos todo material no utilizado tem um custo e, geralmente, ocupa um espao que poderia se r utilizado em outros processos teis. Programa regular de reviso e pi ntura de mquinas e instalaes fazer manuteno regularmente para corrigir possveis desvios (vazamentos, por exemplo) com o intuito de con servar as instalaes. Limpeza do piso manter o c o limpo independente da rea, mesmo a s de difcil conservao de limpeza, como, rea de pintura, fundio, etc. Limpeza e arruma o como sinnimo de disciplina todos os

colaboradores (desde c o de fbrica at a alta cpula) devem ter como base a limpeza e a organizao, pois reflete a qualidade das pessoas.

3.1.2

MQUI

S EM

ISPO I ILI

a busca da eficincia mxima do conjunto omem -m uina-ferramenta uando da real necessidade." (RIBEIRO, 1989)
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Este conceito busca a eficincia mxima , com intuito de produzir no momento exato, na quantidade certa, com qualidade e sem interrupes. Para tal, so necessrias as seguintes etapas: Programa rigoroso de manuteno preventiva isto evita paralisaes durante o perodo produtivo . Manuteno e lubrificao dirias executadas pelo operador erros. Operao num nico turno de trabal o quando se elimina os excedentes de produo, aumenta -se a produtividade e gan a-se tempo para a manuteno. Operao cadenciada, sem forar o desgaste evitar que a mquina trabal e no seu ritmo mximo reduz o desgaste e nmero de quebras; alm disso, a produtividade resul tado de ritmo constante de produo, e no da velocidade que a mquina consegue atingir. Manuteno proporcional ao tempo de uso do equipamento concentrar esforos nas mquinas mais utilizadas, mantendo um programa de manuteno menos rigoroso para mquinas mais ociosas. o

colaborador adquire responsabilidade e contribui para eliminao de

3.1.3

R ULO

ROLE

QU LI

A partir da dcada de 50, o Japo sofreu uma grande mudana: de fabricante de produtos de pssima qualidade e preo baixo, passou a ser o maior fabricante do mundo, com produtos de alta tecnologia, elevada qualidade e baixo custo. Isto foi decorrente da juno entre a importa o de tecnologia moderna e o constante aprimoramento da qualidade. (RIBEIRO, 1989) Segundo Ribeiro, os principais pontos desta transformao foram:
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Programa de Crculo de Controle da Qualidade (CCQ) consiste num grupo de seis a doze pessoas (da mesma rea) que se rene no intuito de discutir os problemas operacionais de seu local de trabal o e encontrar solues para o mesmo, ou seja, para resolver os problemas da rea necessria a experincia, o con ecimento e a criatividade das pessoas que nela trab al am; alm disso, foi difundida a mentalidade de produzir certo na primeira vez. Interrupo da operao na ocorrncia de defeito qualquer colaborador tem autoridade para parar o processo produtivo diante da ocorrncia de um defeito, sendo assim possv el acionar as pessoas, direta ou diretamente, envolvidas para encontrar o erro e solucion -lo. Inspeo realizada pelo operador conscientizao do colaborador de que qualidade responsabilidade de quem produz; atravs da utilizao de calibres, o colaborador inspeciona o seu prprio trabal o. Produo isenta de fal as desenvolvimento do Controle de Qualidade Total (Total Qualit Control TQC), que diz que todos os setores tm o objetivo da qualidade como meta principal e devem contribuir para a consolidao de sistema global, ou seja, visa no s a mxima satisfao do cliente, como expectativa. busca de desempen o funcional do produto acima da

3.2

FU

ES

3.2.1

RF

RO

RPI

E FERR ME

S (SE UP)

O TRF visa diminuir ao mximo o desperdcio ocasionado pelo tempo ocioso dos maquinrios das lin as de produo causado pela demora do ajuste dos mesmos, atravs dele possvel atingir uma reduo de at 95% do tempo utilizado,
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sendo considerada uma troca rpida, aquelas que so realizadas em menos de dez minutos. A troca rpida no o mesmo de troca acelerada e sim a simplificao das aes que envolvem a troca, trata-se de uma operao sincronizada que envolve toda a equipe de trabal o. Existem muitos estudos no sentido de diminuir o desperdcio de tempo atravs dos movimentos, porm, para a preparao das mquinas as empresas no costumam calcular o tempo gasto, o que um grande equvoco, pois o fato de usar o tempo muito til. Para a implantao do TRF importante analisar os procedimentos adotados e classific-los em trs categorias:
Necessrios: estes procedimentos se apresentam indispensveis para a

vontade faz com que ele seja desperdiado, sendo que poderia ser

preparao do maquinrio.
y Desnecess rios:

estes procedimentos devem ser eliminados de

imediato.
y Paralelos: estes procedimentos podem ser realizados sem que afete o

objetivo principal, o preparo rpido. O tempo utilizado para o TRF aproveitado basicamente em quatro funes: Preparao do ambiente de montagem, tais como maquinrios, acessrios, matria-prima, etc. esta funo equivale a 30%;
y y y

Fixao e remoo de ferramentas, 5%; Regulagem das ferramentas, 15%; Processamentos iniciais e ajustes , 50%.

A troca rpida de ferrament as proporciona algumas vantagens, tais como a reduo do lote econmico de produo, aumento do perodo de disponibilidade da mquina e diminuio do lead time.

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3.2.2

OPP

OPER DOR POLIV LENT E

a reestruturao do arranjo fsico com as mquinas, aliada ao treinamento do operador proporcionando um mel or aproveitamento do recurso humano, para que possa realizar mltiplas funes afim de otimizar o aproveitamento do tempo ocioso e com isso aumentar a produtividade. O layout feito de modo a deixar o operado r em condies de alimentar um maior nmero de mquinas, eliminando o excesso de contingente, onde o trabalhador que operava duas mquinas antes, passa a operar cinco sem que necessite aumentar o ritmo de trabalho. No entanto, pode haver resultados negativ os se no houver um treinamento apropriado aliado aos estudos da engenharia industrial. A implantao do Operador Polivalente de forma correta traz muitas vantagens, tais como: a reduo do gargalo de produo, diminuio do lead time e o aumento da produtividade e da flexibilidade dos operadores.

3.2.3

UTOM T I

O DE

IXO

USTO

Tem por objetivo a adaptao de acessrios aos equipamentos j existentes, afim de eliminar a ociosidade do operador, da mquina, ou at mesmo de ambos, aumentando suas eficincias. Para a realizao destas adaptaes, necessrio atender alguns requisitos, tais como: compatibilidade com o custo do equipamento, adequao a limitao de espao do equipamento, aproveitamento dos equipamentos j existentes e a possibilidade da operao manual dos equipamentos sempre que a automtica no estiver disponvel. A Automatizao de Baixo Custo proporciona algumas vantagens como complementar o programa do Operador Polivalente, diminuio do inventrio em processo, reduo do lead t ime, otimizao da produo e a diminuio dos investimentos desnecessrios.

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3.2.

PLP

PRODUT IVIDADE EM LOTES PEQUENOS

Esta etapa foi implantada pelos japoneses como forma de desafiar os antigos preceitos que diziam para absorver os altos custos de prepa rao de mquinas, era necessrio produzir em grandes escalas, e com o auxilio das etapas anteriores, desenvolveram uma forma de se produzir pequenos lotes de forma econmica. Com isso houve uma diminuio do gargalo entre as mquinas e facilitando a produ o atender de forma rpida as necessidades do mercado. Esta etapa constitui o primeiro passo para a implantao do sistema Kanban. Mas para a implantao desta etapa, necessrio atender a alguns pr -requisitos para obteno do sucesso com a produtividad e em pequenos lotes: Limpeza e arrumao; Boa conservao de mquinas e ferramentas, estando sempre aptas a operar;
y y y y y

y y

Qualidade; Troca rpida de ferramentas; Reduo do ciclo de produo; Operador Polivalente e Automatizao de baixo custo.

Caso no tenha um dos itens acima, o sistema poder fornecer resultados negativos, minimizando a obteno dos objetivos. importante que haja um balanceamento nas linhas de montagem, pois os nveis de estoque das linhas no suportam um perodo muito longo de tempo, o n o balanceamento acarretaria em frequentes interrupes nas linhas de montagem, ou os estoques deveriam ser ampliados causando nveis indesejveis. O sistema visa balancear a produtividade e com isso os setores anteriores estaro balanceados automaticamente . A produo em lotes pequenos oferece algumas vantagens, como: o melhor controle das quantidades produzidas, melhora na qualidade e a diminuio das peas defeituosas e a complementao das funes TRF, OPP e ABC.

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4. JUST IN TIME
O Just in Time (JIT) surgiu no Japo em meados da dcada de 70, sendo sua idia bsica e seu desenvolvimento creditados Toyota Motor Company, a qual buscava um sistema de administrao que pudesse coordenar a produo com a demanda especfica de diferentes modelos e cores de veculos com o mnimo atraso. O JIT muito mais do que uma tcnica ou um conjunto de tcnicas de administrao da produo, sendo considerado como uma completa "filosofia", a qual inclui aspectos de administ rao de materiais, gesto da qualidade, arranjo fsico, projeto do produto, organizao do trabalho e gesto de recursos humanos. Esse sistema usado para indicar que um processo capaz de responder instantaneamente demanda, sem necessidade de qualquer estoque adicional, seja na expectativa de demanda futura, seja como resultado de ineficincia no processo. Embora haja quem diga que o sucesso do sistema de administrao JIT esteja calcado nas caractersticas culturais do povo japons, mais e mais gerentes e acadmicos tm-se convencido de que esta filosofia composta de prticas gerenciais que podem ser aplicadas em qualquer parte do mundo. Algumas expresses so geralmente usadas para traduzir aspectos da filosofia Just in Time: Eliminao de estoques; Eliminao de desperdcios; Manufatura de fluxo contnuo, Esforo contnuo na resoluo de problemas; Melhoria contnua dos processos.

y y y y y

O sistema JIT tem como objetivo fundamental a melhoria contnua do processo produtivo. A perseguio destes objetivos d -se, atravs de um mecanismo de reduo dos estoques, os quais tendem a camuflar problemas.

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4.1

O JETIVOS

O sistema JIT tem como objetivo fundamental a melhoria contnua do processo produtivo. A perseguio destes objetivos d -se, atravs de um mecanismo de reduo dos estoques, os quais tendem a camuflar problemas. Os estoques tm sido utilizados para evitar descontinuidades do processo produtivo, diante de probl emas de produo que podem ser classificados principalmente em trs grandes grupos:
(a) Problemas de qualidade: quando alguns estgios do processo de

produo apresentam problemas de qualidade, gerando refugo de forma incerta, o estoque, colocado entre estgios e os posteriores, permite que estes ltimo s possam trabalhar continuamente, sem s ofrer com as interrupes que ocorrem em estgios anteriores. Dessa forma, o estoque gera independncia entre os estgios do processo produtivo.
(b) Problemas de quebra de mquina: quando uma mquina para por

problemas de manuteno, os estgios posterior es do processo que so "alimentados" por esta mquina teriam que parar, caso no houvesse estoque suficiente para que o fluxo de produo continuasse, at que a mquina fosse reparada e entrasse em produo normal novamente. Nesta situao o estoque tambm gera independncia entre os estgios do processo produtivo.
(c) Problemas de preparao de mquina: quando uma mquina processa

operaes em mais de um componente ou item, necessrio preparar a mquina a cada mudana de componente a ser processado. Est a preparao representa custos referentes ao perodo inoperante do equipamento, mo de obra requerida na operao, entre outros. Quanto maiores estes custos, maior tender a ser o lote executado, para que estes custos sejam rateados por uma quantidade ma ior de peas, reduzindo por conseqncia , o custo por unidade produzida. Lotes grandes de produo geram estoques, pois a produo executada antecipadamente demanda, sendo consumida por esta em perodos subseqentes.

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O sistema JIT mais do que um conjunto de tcnicas, sendo considerado uma filosofia de trabalho. Seus objetivos fundamentais so qualidade e flexibilidade do processo. Esta filosofia diferencia -se da abordagem tradicional de administrar a produo nos seguintes aspectos: Os estoques so considerados nocivos por ocuparem espao e representarem altos investimentos de capital, mas tambm, por esconderem ineficincias do processo produtivo, com problemas de qualidade, altos tempos de preparao de mquina para troca de produtos e falta de confiabilidade de equipamentos; Coloca nfase na reduo dos lotes de fabricao atravs da reduo dos tempos de preparao de equipamentos; Assume a meta de eliminao de erros; no considerando como inevitveis; Coloca nfase no fluxo de materiais e no na maximizao da utilizao da capacidade; Transfere a responsabilidade de funes como balanceamento das linha s, o controle da qualidade e a manuteno preventiva deixando mo de obra direta, mo de obra indireta as funes de apoio e auditoria;

Coloca nfase na ordem e limpeza da fbrica como pr requisitos fundamentais para o atingimento dos objetivos preten didos.

As metas colocadas pelo JIT em relao aos vrios problemas de produo so:
y y y y

Zero defeitos; Tempo zero de preparao (setup); Estoque zero; Movimentao zero;
20

y y y

Quebra zero; Lead time zero; Lote unitrio (uma pea).

4.2

V ANTAGENS DO JIT
UST OS

4 .2 .1

Dados os preos j pagos pelos equipamentos, materiais e mo de obra, o JIT busca que os custos de cada um destes fatores seja reduzido ao essencialmente necessrio. As caractersticas do sistema JIT, o planejamento e a responsabilidade dos encarregados da produo pelo refinamento do processo produtivo, favorecem a reduo de desperdcios. Existe tambm uma grande reduo dos tempos de setup, interno e externo, alm da reduo dos tempos de movimentao, dentro e fora da empresa.

4.2.2 QUALIDADE

O projeto do sistema evita que os defeitos fluam ao longo do fluxo de produo; o nico nvel aceitvel de defeitos zero. A pena pela produo de itens defeituosos alta. Isto motiva a busca das causas dos problemas e das solues que eliminem as causas fundamentai s destes problemas. Os trabalhadores so treinados em todas as tarefas de suas respectivas reas, incluindo a verificao da qualidade. Sabem, portanto, o que uma pea com qualidade e como produzi -la. Se um lote inteiro for gerado de peas defeituosas, o tamanho reduzido dos lotes minimizar o nmero de peas afetadas. O aprimoramento de qualidade faz parte da responsabilidade dos trabalhadores da produo, estando includa na descrio de seus cargos.

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4.2.3 FLEXI ILIDADE

O sistema Just in Time aumenta a flexibilidade de resposta do sistema pela reduo dos tempos envolvidos no processo. Embora o sistema no seja flexvel com relao faixa de produtos oferecidos ao mercado, a flexibilidade dos trabalhadores contribui para que o sistema produti vo seja mais flexvel em relao s variaes do mix de produtos. Atravs da manuteno de estoques baixos, um modelo de produto pode ser mudado sem que haja muitos componentes obsolescidos. Como o projeto de componentes comprados geralmente feito pelos prprios fornecedores a partir de especificaes funcionais, ao invs de especificaes detalhadas e rgidas de projeto, estes podem ser desenvolvidos de maneira consistente com o processo produtivo do fornecedor.

4.2.4 VELO IDADE

A flexibilidade, o baixo nvel de estoques e a reduo dos tempos permitem que o ciclo de produo seja curto e o fluxo veloz. A prtica de diferenciar os produtos na montagem final, a partir de componentes padronizados, de acordo co m as tcnicas de projet o adequado de manufatura e projeto adequado permite entregar os produtos em vrios prazos mais curtos. montagem,

4.2.5

ONFIABILIDADE

A confiabilidade das entregas tambm aumentada atravs da nfase na manuteno preventiva e da flexibilidade dos trabalh adores, o que torna o processo mais robusto. As regras do KANBAN e o princpio da visibilidade permitem identificar rapidamente os problemas que poderiam comprometer a confiabilidade, permitindo sua imediata resoluo.

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5. JIDO A
Jidoka tambm chamado de autonomao e automao inteligente um dos pilares do Sistema Toyota de Produo. O Jidoka foca na separao do trabalho do homem e da mquina pela automatizao de um elemento simultneo a baixo custo. A produtividade melhora quando determinadas mquinas so usada s para retirar as peas automaticamente, convertendo a responsabilidade do operador em fazer somente chaku chaku (carregar carregar). Sistemas que os defeitos sejam passados para frente. O Jidoka teve sua origem ligada automao da mquina de terar fabricada por Sakichi Toyoda (1867-1930), fundador da Toyoda Automatic Loom Works. O problema do tear automtico era de que a mquina continuava funcionando mesmo diante de um fio rompido, o defeito s era detectado quando o processo estivesse concludo, tendo produzido muito tecido defeituoso. Em tal situao, se um fio rompesse, a mquina produziria tecido com defeito. E para evitar produzir def eito, havia a necessidade de ter um operador tomando conta da mquina como se fosse um vigia e, diante de qualquer anomalia, deveria parar a mquina. A soluo que Sakichi inventou e colocou em prtica em 1924 foi uma mquina de tear dotada de dispositivo que parava a mquina quando: Detectava o rompimento da linha; Detectava o fim da linha; Detectava a quantidade programada atingida. prova de erros e detectores de erros so montados dentro do processo da mquina para evitar

y y y

Utilizando-se desse recursos, Sakichi pde liberar o operador de ficar de planto tomando conta das mquinas espera de o corrncia de anomalia. O Jidoka consiste dessa idia principal, que dotar a mquina de dispositivos ou recursos que, ao detectar qualquer anomalia, faz a mquina parar evitando desta maneira produzir a no qualidade do produto. o Jidoka que envolve a mquina automtica. Nem todas as atividades so realizadas pelas mquinas, como por exemplo as atividades de uma linha de
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montagem, que tem uma intensa participao de atividades manuais. o operador que para a atividade quando descobre alguma anormalidade . Na Toyota, o operador tem a obrigao de parar a operao quando descobrir alguma anomalia e a mesma no for solucionada dentro de um determinado tempo. Isso faz parte do comprometimento de no passar para operao ou processo seguinte pea ou trabalho c om anomalia e isto constitui em uma das regra s fundamentais do TPS a qualidade construda dentro do processo. A parada seguida de um alerta ou sinalizao emitida pelo operador atravs do acionamento de cordes (ou botes) dispostos ao longo da linha d e montagem ao alcance dos operadores. O objetivo detectar qualquer defeito ou anomalia e pausar a operao ou processo para evitar a sada de produtos defeituosos.

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6. MRP
O Manufacturing Resource Planning (Planejamento das Necessidades de Materiais) uma ferramenta que surgiu na dcada de 60 que transforma a previso da demanda de um determinado produto em uma programao das necessidades dos itens para comporem este mesmo produto. O MRP identifica a quantidade de itens necessrios para a produo dos produtos ora solicitados, colaborando assim para reduzir a quantidade de estoque disponvel, uma vez que automaticamente ele identifica a necessidade ex istente para compor os produtos, bem como a disponibilidade de matria -prima disponvel. O sistema de MRP identifica questes como: quais so as partes necessrias para atender a demanda dos produtos finais, quais as quantidades necessrias e em que momento estas partes sero necessrias. Assim, alia -se o tipo de produto, sua s partes e o momento que sero utilizadas. Para colaborar com a perfeita utilizao desta ferramenta, existe um Plano Mestre de Produo que responsvel por informar quais sero os produtos finais, para quais datas e suas respectivas quantidades. A Lista de Materiais responsvel por desmembrar as informaes, ou seja, qual ser a necessidade de cada item para compor o respectivo produto. Em seguida apresentado o Relatrio de Controle de Estoques que informa quais so as quantidades disponveis dos produtos acabados, semi-acabados e componentes existentes. Vamos imaginar um produto A. Este produto composto por 10 itens do componente B, 5 itens do componente C e 45 itens do componente D. No estoque existem 1.100 itens do componente B, 520 itens do componente C e 4.400 itens do componente D. Supondo a necessidade de produo de 100 produtos A, ele explode (termo utilizado para identificar o desmembramento das informaes) as informaes, alertando a necessidade de agregar 1.000 itens do componente B (100 x 10), 500 itens do componente C (100 x 5) e 4.500 itens do componente D (100 x 45). O Relatrio de Controle de Estoques identificar que os itens B e C so suficientes para atender a demanda existente, mas o item D necessitar de ser comprado mais 100 unidades para atender a demanda existente mais a quantidade de itens necessrios para manter o estoque de segurana definido pela empresa.
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O MRP, foi atualizado focando uma atuao direta e indiretamente com vrias reas dentro da empresa, identificando os investimentos necessrios, tempos de produo, otimizao e alocao de equipamentos e pessoas, quantidade de itens a serem comprados, lead time de compras, produo de todas as fases e prazo de entregas. Esta evoluo natural foi chamada de MRP II (Manufacturing Resources Planning ) que em portugus significa Planejamento dos Recursos de Manufatura e foca ainda o clculo das necessidades ao planejamento dos demais recursos de manufatura e no mais apenas dos recursos materiais. O MRP II um sistema de planejamento ilimitado, ou seja, no considera as possveis restries de capacidade dos recursos.

6.1

V ANTAGENS DO MRP

Instrumento de planejamento . Permite o planejamento de compras, como j

visto, de contrataes ou demisses de pessoal, necessidades de capital de giro, necessidades de equipamentos e demais insumos produtivos.
Simulao . Situaes de diferentes cenrios de demanda podem ser

simuladas e ter seus efeitos analisados. um excelente instrumento para a tomada de decises gerenciais.
ustos. Como o MRP baseia-se na "exploso" dos produtos, levando ao

conhecimento detalhado de todos os seus componentes, e, no caso do MRP II, de todos os demais insumos necessrios fabricao, fica fcil o clculo detalhado voltado justamente para o custeio dos produtos.
Reduz a influncia dos sistemas informais . Com a implantao do MRP,

deixam de existir os sistemas informais, muitos usuais nas fbrica s ainda hoje. Nesses sistemas a informao sobre um determinado produto por vezes fica armazenada "na cabea de Fulano".

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7.

L ULO DO NMERO DE

ANBANS

Diversos autores tm apresentado diferentes clculos com adaptaes para diversos tipos de sistemas produtivos, visando determinar o nmero de kanbans. A seguir apresentado uma formula bsica para determinar o nmero de kanbans; notvel destacar que o nmero de kanbans pode ser encon trado por um processo interativo de tentativa e erro, com a medida que a empresa se especializa no Just -In Time. A expresso abaixo demonstra como pode ser calculado o nmero de Kanbans:

   
Sendo: K = Nmero de kanbans L= Lead-time, isto , a soma de todos os tempos relacionados: set -up, processamento, espera e transporte. S = Estoque de segurana; usualmente 10 % ou menos da relao ( D * L ), e que tambm pode ser expresso por uma relao do tipo ( l + a ), onde (x um fator percentual de segurana. C = Capacidade do contenedor, uma quantidade fixa, usualmente 10 % da demanda diria. D = Demanda esperada mdia diria. Pode ser calculada pela exploso do MRP ou pelo seguinte clculo:


Onde: Un = Nmero de peas consumidas em uma mquina por hora. Mq = Nmero de mquinas que trabalham com essas peas Ht = Nmero de horas por turno de trabalho Td = Nmero de turnos por dia.
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Exemplo de clculo de Kanbans:


C lculo da demanda di ria y y y y

Nmero de peas consumidas em um a mquina por hora = 25 Nmero de mquinas que trabalham com essas peas = 2 Nmero de horas por turno de trabalho = 5 Nmero de turnos por dia = 2

= 500
y y y y y y

Demanda diria = 500 peas Lead time (espera, manuseio, processamento) = 2 dias Estoque de segurana = dia Tamanho do contenedor = 250 peas Demanda durante o Lead Time = 2 dias x 500 peas = 1000 Nmero de Kanbans = 5

 5

Para o kanban externo, a frmula fica:

Ke = nmero de kanbans externos para fornecedores Tfor = tempo necessrio para um kanban de fornecedor completar o circuito ida e volta entre a fbrica e o cliente. D = Demanda esperada mdia diria S = Estoque de segurana C = Capacidade do contenedor

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8. NIVELAMENTO DA PRODU

Nivelamento da produo ou Heijunka a criao de uma programao nivelada por meio da sequncia de pedidos em um padro continuo e do nivelamento das variaes dirias de todos os pedidos, que corresponderam demanda no longo prazo. A nivelao da produo busca uma produo em pequenos lotes e a reduo do inventrio excessivo, que podem elevar os custos da produo. Ou seja, heijunka o nivelamento dos tipos de produtos e quantidades. A programao da produo atravs do heijunka gera a combina o de itens diferentes ao mesmo tempo garantindo um fluxo contnuo de produo, nivelando tambm a demanda dos recursos de produo. Quando se nivela a produo montando uma programao mdia da demando do cliente, conseguimos a minimizao do tempo ocioso com mo de obra, e maquinrios, que contribuir para a otimizao do processo. O nivelamento da produo fornece algumas vantagens: Permite que o fornecedor identifique com mais facil idade o perfil da demanda, otimizando o seu planejamento da produo . A produo tende a estar preparada para as variaes da demanda (mercado), j que produz pequenas quantidades os itens (matria prima, semi-acabados ou acabados) retirados do estoque . Reduo da quantidade de estoque em processo e de produtos acabados.

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9. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ALVES, Joo Murta. O just-in-time reduz os custos do processo produtivo . In: CONGRESSO INTERNACIONAL DE CUSTOS, 4 out.1996, Campinas -SP. Anais... Campinas -SP: UNICAMP, 1996. p.535-563. CAMPOS, Wagner. Simplificando o MRP . 2009. Disponvel em: http://www.administradores.com.br/informe -se/artigos/simplificando-o-mrp/30966/. Acesso em: 14 mai. 2011. CAON, Mauro; CORREA, Henrique; GIANESI, Irineu. Planejamento, Programao e Controle de Produo . 4ed . So Paulo: Atlas, 2001. CORRA, Henrique L., GIANESI, Irineu G.N. Just-in-time, MRP II e OPT : um enfoque estratgico . So Paulo: ATLAS, 1993. CRTES, Mauro Rocha. O uso do anban Interno em empresas industriais no Estado de So Paulo . In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO, 13, out.1993, Florianpolis. Anais... Florianpolis: Imprensa Universitria da UFSC, 1993, v.1. p. 259-264. Gemba Research. Ferramentas de aizen . Disponvel em: http://www.gemba.com/portuguese/consulting.cfm?id=70 . Acesso em: 14 mai. 2011. KOSAKA, Gilberto. JIDO A. 2006. Disponvel em: http://dqsperb.files.wordpress.com/2009/05/jidoka.pdf . Acesso em: 14 mai. 2011. LIMA, Madson D. R.; LOURENO, Joaquina; PARDO, Jefferson; CAMPOS, Marcelo; PEREIRA, Rodrigo. Just in Time . Disponvel em: http://www.administradores.com.br/informe -se/artigos/just -in-time/21936/. Acesso em: 14 mai 2011. MENDES, Claudio M. JUST IN TIME. Di sponvel em: http://claudionmmendes.sites.uol.com.br/ . Acesso em: 14 mai 2011. MENDEZ, Silmara A. Just in T ime . Disponvel em: http://monografias.brasilescola.com/administracao -financas/just -in-time.htm. Acesso em: 14 mai 2011.

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