Programa de Auto-Atendimento

Manual Etapa 4

Organizando e Administrando o Negcio

Negcio Certo SEBRAE - Manual 4 -Organizando e Administrando o Negcio

Etapa 0
Acesso ao Programa.

Etapa 1
Gerando Idias de Negcio.

Etapa 2
Verificando a Viabilidade do Negcio.

Etapa 3
Formalizando o Negcio.

Etapa 4
Organizando e Administrando o Negcio.

Etapa 5
Relacionando o Negcio com o Mercado.

Ventos da mudana Ferramentas gerenciais prticas da viagem Obtendo resultados da viagem Novos rumos, de olho no futuro

01

Negcio Certo SEBRAE - Manual 4 -Organizando e Administrando o Negcio

2 Primeira parada 2 Ventos da mudana

Acreditamos que seu principal objetivo seja fazer o empreendimento crescer. Para isso, preciso acompanhar o progresso, no se satisfazer com pouco e adaptar-se crescente concorrncia e s constantes mudanas do mercado, alm de pensar nos planos pessoais. Comear um negcio relativamente fcil, mas mant-lo saudvel , na verdade, um grande desafio. Se voc pensa que muito trabalho e esforo bastam para alcanar bons resultados, reveja seus conceitos. Lembre-se: o sucesso uma combinao de idias, dedicao e preparo.

Resultado a conseqncia natural de um trabalho; o retorno que o mercado fornece empresa. preciso, portanto, identificar as causas dos resultados. O resultado por si s no explica, mas demonstra, apresenta e d pistas do que precisa ser feito e tratado. Se os nmeros indicam e quantificam o desempenho de uma empresa, a quantidade e qualidade de CONHECIMENTO adquirido constituem capital para a nossa sobrevivncia.

Alm disso, veja dois conceitos fundamentais que voc deve sempre lembrar sobre o desempenho das empresas:

Agora que j fizemos uma pequena introduo, vamos s principais funes do processo de gesto.

2.1 Principais funes do processo de gesto

Caro empreendedor, a administrao o processo de tornar e colocar em prtica decises sobre objetivos e utilizao de recursos. Temos que tomar decises indispensveis ao sucesso da empresa. Uma boa gesto pode ser dividida em quatro roteiros: 1 - Planejar: traar metas e definir aes e recursos necessriIsso mesmo! O lucro ou prejuzo de uma empresa, assim como sua liquidez (disponibilidade de dinheiro em caixa e/ou de valores que possam ser convertidos em dinheiros) representam o resultado de uma srie de aes gerenciais bem adotadas. 2 - Organizar: delegar autoridade, dividindo tarefas e responsabilidades entre as pessoas e distribuir os recursos necessrios. os para se obter um resultado desejado.

02

Negcio Certo SEBRAE - Manual 4 -Organizando e Administrando o Negcio

3 - Liderar: conseguir que cada pessoa, voluntariamente, d o melhor de si, formando um grupo de pessoas unidas, em torno de um objetivo comum.

Na prxima parada, veremos as ferramentas que o ajudaro a administrar sua empresa.

4 - Controlar: acompanhar o desenvolvimento das tarefas e tomar decises, visando compatibilidade entre objetivos desejados e os resultados alcanados. Dentro das vrias aes empresariais, temos que destacar a srie de fenmenos que se sucedem em uma ordem determinada, os quais influenciam de forma direta no resultado da sua gesto empresarial, ou seja, o retorno do capital que voc investiu nesta viagem rumo ao sucesso e que denominamos Ciclo Operacional. Ele o conjunto das atividades sucessivas, at que estas atividades retornem ao seu ponto de origem, conforme voc pode verificar na figura a seguir:

3 Segunda parada Ferramentas gerenciais prticas da viagem

E ento caro empreendedor, curioso a respeito desta segunda parada? Nela, conheceremos os controles administrativos que nada mais so do que instrumentos que auxiliam voc a desenvolver bem os processos compreendidos em sua administrao. Depois de iniciado seu negcio, voc precisar acompanh-lo periodicamente, por meio de alguns controles bsicos. Estes controles se mostraro fortes aliados, ajudando-o a verificar se seus objetivos esto sendo alcanados e se no existe aumento, em excesso, nos itens de despesa ou desembolso.

Veja o mapa. Nele podemos visualizar todo o sistema de uma empresa:

Todas as tabelas de controle voc encontra anexo a este manual. Utilize-as para desenvolver os controles da sua empresa!

Fique ligado!
Desenvolva os controles com seriedade e persistncia. Organize as informaes e analise-as com a freqncia necessria, para que, assim, sua viagem rumo ao sucesso seja mais segura.

03

Agora, lhe convidamos a ver o quadro que sintetiza os aspectos econmico-financeiros de sua empresa.

Negcio Certo SEBRAE - Manual 4 -Organizando e Administrando o Negcio

Mas, voc deve estar se perguntando: Mas que tipos de controles existem e para que servem?

3.3 Controle de despesas

O controle de despesas tem como objetivo o melhor acompanha-

Veremos, a seguir, alguns destes controles:

mento dos gastos mensais, bem como a verificao do comportamento de cada item de despesa, permitindo assim, a aplicao de

3.1 Controle de vendas

A adoo de um controle de vendas lhe possibilita prever receitas futuras e, consequentemente, programar as compras da sua empresa. Alm disso, torna-se mais fcil acompanhar o comportamento mensal das vendas, as variaes devido sazonalidade, bem como o prazo mdio concedido para os pagamentos realizados a prazo.

medidas que possam conter aquelas despesas que venham crescendo sem justificativa.

O controle de despesas indispensvel elaborao do clculo dos custos e do preo de venda de um produto, servio ou mercadoria. Os valores das despesas com pessoal, encargos sociais e prlabore (Remunerao do Proprietrio), podem ser extrados da folha de pagamento. bom estar atento ao pagamento de horas

Veja a tabela A em anexo

extras ou qualquer outro tipo de pagamento de pessoal que no constar em folha, a fim de que seja registrado no quadro.

3.2 Controle de compras

A adoo de um controle de compras lhe possibilitar distribuir melhor suas compras para os meses seguintes, baseando-se nas previses de vendas e nos compromissos assumidos. Este controle permitir, tambm, a determinao do prazo mdio das compras.

necessrio o acompanhamento mensal das diversas despesas da sua empresa, no sentido de identificar qualquer variao fora do normal que ocorra, ou a indicao de tendncia do aumento de algum tipo de despesa. Isso lhe possibilitar a tomada de medidas que evitem prejuzos ao seu negcio. Que tal olhar o modelo da Tabela C, em anexo?

04

Veja a tabela B em anexo

Negcio Certo SEBRAE - Manual 4 -Organizando e Administrando o Negcio

3.4 Controle de estoque fsico

Este tipo de controle tem como objetivo bsico informar a quantidade disponvel de cada item existente na empresa, quer seja matria-prima, quer seja mercadoria, e o quanto esta quantidade significa em valores monetrios ($). A elaborao de um controle quantitativo-financeiro dirio, sobre os produtos ou mercadorias vendidas ou prestaes de servios efetuadas, so instrumentos gerenciais de grande importncia para o acompanhamento de seu negcio. Pense nisso! Voc poder efetuar este controle pelo seguinte demonstrativo:

Breves lembretes para a sua viagem neste ponto:

Se sua empresa comercial ou prestadora de servios, substitua no formulrio a palavra produto por mercadoria ou servio, combinado?

Para o controle mensal das vendas, voc poder elaborar um demonstrativo semelhante ao dirio, substituindo as datas pelos meses, que tal? Gostou da dica?

3.5 Compras de materiais / compras de mercadorias

Os materiais utilizados por sua empresa - na produo e no almoxarifado ou, no caso do comrcio, as mercadorias vendidas, necessitam ser devidamente controlados, no que se refere aos volumes de compras e estoques.

Mas qual o objetivo de fazer tal controle? evitar estocagens alm das quantidades necessrias ao andamento adequado da sua empresa.

05

Voc poder efetuar este controle pelo formulrio da pgina seguinte, considerando as quantidades fsicas:

Negcio Certo SEBRAE - Manual 4 -Organizando e Administrando o Negcio

Uma observao: os termos utilizados neste formulrio esto adequados para uma empresa industrial, mas voc poder adapt-los para a empresa comercial, substituindo materiais por mercadorias e consumo por vendas. E no caso de prestadores de servios? Bom, neste caso voc poder utilizar controle semelhante, em relao a peas ou materiais necessrios realizao do servio. Um outro detalhe, muito importante, que, dividindo o estoque final pelo consumo mdio dirio ou pelas vendas mdias dirias, ser possvel estimar a quantidade de dias de produo em estoque ou de vendas em estoque.

das atividades financeiras da empresa, visando a maximizar os resultados econmico-financeiros decorrentes de suas atividades operacionais.
Certo, mas quais so as principais funes da gesto financeira?

3.6 Gesto financeira - controlando as finanas

O bom desempenho de seu negcio depende de dinheiro e de uma boa administrao de recursos. Isto forma a base do sucesso. No mesmo?

Vejamos, ento, as principais funes da gesto financeira:

- Anlise e Planejamento Financeiro: analisar os resultados financeiros e planejar aes necessrias para obter melhorias. - Captao e Aplicao de Recursos Financeiros: analisar e negociar a captao dos recursos financeiros necessrios e O caminho do lucro passa, obrigatoriamente, por uma gesto financeira eficiente.
Mas o que gesto financeira?

a aplicao dos recursos financeiros disponveis. - Crdito e Cobrana: analisar a concesso de crdito aos clientes e administrar o recebimento dos crditos concedidos. - Caixa: efetuar os recebimentos e os pagamentos e controlar o saldo de caixa. - Contas a Receber: controlar as contas a receber relativas s vendas a prazo. - Contas a Pagar: controlar as contas a pagar relativas s compras a prazo, impostos, despesas operacionais, e outras.

06

Veja: Gesto Financeira um conjunto de aes e procedimentos administrativos envolvendo o planejamento, anlise e controle

- Contabilidade: registrar as operaes realizadas pela empresa e emitir os relatrios contbeis.

Negcio Certo SEBRAE - Manual 4 -Organizando e Administrando o Negcio

Veja no quadro a seguir, as aes principais do funcionamento do mundo dos negcios:

3.7.1 Controle de caixa

Este controle de grande importncia, pois por meio dos registros feitos, podemos conhecer a origem e o destino de todo o dinheiro movimentado pela empresa diariamente, ou seja, seu prprio histrico.

Veja a tabela D em anexo

3.7.2 Controle de bancos

Caro empreendedor, sigamos em frente. A partir de agora iremos ver juntos os conceitos mais importantes para planejar e acompanhar a vida financeira da sua empresa. No deixe de continuar lendo atentamente! Sua finalidade registrar as entradas e sadas de valores, na conta bancria da empresa, permitindo o controle atualizado do seu saldo.

3.7 Controles financeiros

O sucesso de uma empresa depende cada vez mais do grau de acerto da gesto financeira. Voc sabe qual o princpio da administrao financeira? cuidar para que se tenha o recurso financeiro para saldar, em tempo, os compromissos assumidos com terceiros e maximizar os lucros. Os controles financeiros so os instrumentos que permitem ao empreendedor planejar, organizar, coordenar, dirigir e controlar os recursos financeiros de sua empresa para um determinado perodo.

Veja a tabela E em anexo

3.7.3 Controle de contas a receber

Possibilita o conhecimento dos seguintes pontos: Montante dos valores a receber; Contas vencidas e a vencer; Clientes que no pagam em dia; Como programar suas cobranas.

Veja a tabela F em anexo Bom, estamos aqui para ajud-lo. Mostraremos, a seguir, alguns exemplos de controles financeiros:

3.7.4 Controle de contas a pagar

Possibilita que voc fique sempre informado sobre: Vencimento dos compromissos; Como estabelecer prioridades de pagamento; Montante dos valores a pagar.

07

Veja a tabela G em anexo

Negcio Certo SEBRAE - Manual 4 -Organizando e Administrando o Negcio

OBJETIVOS Proporcionar o levantamento de recursos financeiros necessrios s operaes econmico-financeiras da empresa. Utilizar, da melhor forma possvel, os recursos financeiros disponveis na empresa para que no fiquem parados, estudando antecipadamente a melhor aplicao, o tempo e a

3.7.5 Fluxo de caixa

Fluxo de caixa o controle (que voc deve fazer por escrito) de entradas e sadas de recursos financeiros para um determinado perodo, visando previso da necessidade de buscar emprstimos ou aplicar excedentes de caixa nas operaes mais rentveis. Recomendamos que voc faa esse controle diariamente.

segurana dos mesmos. Saldar as obrigaes da empresa nas datas de vencimento. Analisar as fontes de crdito que proporcionam emprstimos com menor custo, em caso de a empresa necessitar de recursos. Desenvolver, na empresa, o controle dos saldos de caixa e dos crditos a receber. Buscar o perfeito equilbrio entre ingressos e desembolsos de caixa da empresa. Manter a empresa em permanente situao de liquidez e/ou giro.

As informaes sobre os movimentos e dinheiro na empresa entradas/sadas/saldos oferecem uma viso dos volumes de dinheiro disponveis e que so gerados e dispendidos mensalmente por sua empresa.

Demonstrao do fluxo de caixa

RECEBIMENTOS PAGAMENTOS

Vendas vista Cobranas Receita Descontos Dupl. Aporte de Capital* Emprstimos Outros
* Aporte de Capital - Exemplo: Scios investindo capital na empresa; recebimento de herana a ser investida na empresa...

Fornecedores Pessoal Governo

CAIXA

Despesas Pagamento Pgto.Emprstimo Outros

08

Negcio Certo SEBRAE - Manual 4 -Organizando e Administrando o Negcio

Bom, agora pelas explicaes dadas sobre o Fluxo de Caixa, convidamos voc a visualizar um Modelo do Fluxo de Caixa, na Tabela H em anexo.

Agora, vamos para nossa terceira parada, onde falaremos sobre os resultados da viagem.

Veja a tabela H em anexo

3.7.6 Demonstrativo de resultados

Indica o volume de vendas, o custo das mercadorias vendidas, as despesas variveis, as despesas fixas, e apura o lucro lquido pelo regime de competncia (no momento em que esses eventos ocorrem, independentemente de seu recebimento ou pagamento). O objetivo mostrar o resultado financeiro (lucro ou prejuzo) das vendas realizadas no perodo.

4 Terceira parada Obtendo resultados da viagem

Pelo que vemos, temos que estar bem preparados para adotar todos os procedimentos e controles mais adequados para a empresa.

Para que voc v mais alm em sua caminhada empreendedora, propomos uma reviso do que aprendemos na parada anterior.

No demonstrativo de resultados dever constar o valor total das vendas realizadas no perodo, independentemente do seu recebimento, o custo das mercadorias vendidas, independentemente de seu pagamento, e as despesas decorrentes de suas atividades operacionais.

Acreditamos que, assim, voc possa aprofundar seus conhecimentos.

Gastos:
- Pessoal; - Aluguel;

O registro dos recebimentos das vendas, dos pagamentos dos custos e das despesas feito no Fluxo de Caixa. Veja um exemplo de Demonstrativo de Resultados:

- Manuteno; - Matria-Prima; - Gastos Diversos etc.

Itens
1. Vendas 2. Custo das Mercadorias Vendidas 3. Despesas Variveis 3.1. Impostos 3.2. Comisses 4. Margem de Contribuio (1-2-3) 5. Despesas Fixas 6. Lucro Lquido (4-5)

Ms 1 Valor
30.000,00 15.000,00

Ms 2 %
100% 50%

Valor
40.000,00 24.000,00

%
100% 60%

3.000,00 1.500,00 10.500,00 7.500,00 3.000,00

10% 5% 35% 25% 10%

4.000,00 2.000,00 10.000,00 8.000,00 2.000,00

10% 5% 25% 20% 5%

09

Negcio Certo SEBRAE - Manual 4 -Organizando e Administrando o Negcio

4.1 Como elaborar o controle de caixa?

1. Levante o saldo inicial dos recursos financeiros existentes na empresa (em dinheiro, cheques, tquetes, bancos etc.). 2. Registre diariamente todas as entradas de caixa (vendas vista, recebimento de duplicatas, obteno de emprstimos etc.).

e custo total das mercadorias / produtos vendidos.

3. Calcular no Controle de Estoque o saldo em quantidades, custo unitrio e custo total das mercadorias / produtos que ficaram em estoque. Obs: O custo unitrio calculado pelo custo mdio ponderado da seguinte forma: Custo Total Quantidade.

4. Periodicamente, confirmar se o saldo calculado no Controle de 3. Registre diariamente todas as sadas de caixa (compras vista, pagamento de duplicatas, de despesas fixas, de despesas variveis, de despesas financeiras, retirada dos scios etc.). 4. Apure o saldo final de caixa (saldo inicial + entradas - sadas). 5. Confirme diariamente a existncia do saldo final (em dinheiro, cheques, tquetes, bancos etc.). Para exemplificar o item 3, observe o seguinte exemplo: Sua empresa possui, em estoque, 15 camisetas adquiridas no ms de maio, pelo custo unitrio de R$6,00 e 10 camisetas adquiridas no ms de abril, pelo custo unitrio de R$5,00. Estoque bate com o estoque fsico existente na empresa.

4.2 Como elaborar o controle de estoque de mercadorias?

Voc dever manter controle do estoque pelo tipo de mercadorias/produtos existentes na empresa, da seguinte forma:

1. Registrar no Controle de Estoque as quantidades, custo unitrio e custo total das mercadorias / produtos adquiridos.

2. Registrar no Controle de Estoque as quantidades, custo unitrio

Item
Camiseta Camiseta Total

Ms
abril (1) maio (2) -

Qtde
10 15 25

Custo Unitrio(R$)
5,00 6,00 -

Custo Total(R$)
50,00 90,00 140,00

10
Custo unitrio em estoque = (valor total em estoque do ms 1 + valor total em estoque do ms 2)/ quantidade total em estoque. Custo unitrio em estoque = (R$50,00 +R$90,00) / 25. Custo unitrio em estoque = R$5,60.

Negcio Certo SEBRAE - Manual 4 -Organizando e Administrando o Negcio

4.3 Quais os erros mais comuns na gesto financeira?

A falta de uma adequada gesto financeira, pelas empresas, provoca uma srie de problemas de anlise, planejamento e controle financeiro das suas atividades operacionais, entre os quais citamos: - No ter as informaes corretas sobre saldo do caixa, valor dos estoques das mercadorias, valor das contas a receber, valor das contas a pagar, volume das despesas fixas ou financeiras etc., porque no fazem o registro adequado das transaes realizadas.

- No saber administrar corretamente o capital de giro da empresa, porque no conhecem o ciclo financeiro de suas operaes.

4.4 Quais so os principais instrumentos de controle utilizados na gesto financeira?

Os principais instrumentos de controle utilizados na gesto

4.4.1 Fluxo de caixa

O Fluxo de Caixa indica os recebimentos e os pagamentos a serem realizados e calcula o saldo disponvel em caixa, pelo regime de caixa, na data efetiva de seu recebimento ou pagamento. Seu objetivo calcular o saldo disponvel em caixa, para se tomar a deciso de buscar os recursos necessrios ou aplicar os recursos disponveis.

- No conhecer corretamente o volume e a origem dos recebimentos, o volume e o destino dos pagamentos, porque no elaboram o fluxo de caixa. - No conhecer corretamente o custo das mercadorias vendidas, porque no fazem um registro adequado do estoque de mercadorias. - No fazer anlise e planejamento financeiro da empresa, porque no tem um sistema de informaes gerenciais (fluxo de caixa, demonstrativo de resultados e balano patrimonial). - No saber se a empresa est tendo lucro ou no, em suas atividades operacionais, porque no elaboram o demonstrativo de resultados. - No calcular corretamente o preo de venda de seus produtos, porque no conhecem os seus custos e despesas. - No saber quanto os scios retiram de pr-labore, porque no estabelecem um valor fixo para a remunerao dos scios. - No saber corretamente o valor das despesas fixas da empresa, porque no fazem separao das despesas pessoais dos scios com as despesas da empresa. - No saber o valor patrimonial (bens) da empresa, porque no elaboram o balano patrimonial.

Fluxo de caixa bsico

ENTRADAS - Aportes (injeo de capital). - Emprstimos Bancrios. - Vendas vista. - Recebimento de Duplicatas. - Outras entradas. SADAS - Pagamento de emprstimos (principal, juros). - Aquisies vista. - Compra vista e pagamento a fornecedores. - Pagamento de despesas, contas a pagar. - Outras sadas. No fluxo de caixa devero ser registrados todos os recebimentos (vendas vista, recebimento de duplicatas e outros recebimentos) e todos os pagamentos (compras vista, pagamentos de duplicatas, pagamento de despesas, outros pagamentos) previstos para o dia.

O saldo de caixa no indica, necessariamente, que a empresa est tendo lucro e nem prejuzo em suas atividades operacionais.

11

Negcio Certo SEBRAE - Manual 4 -Organizando e Administrando o Negcio

(*) como o RESULTADO no um nmero inteiro, deve-se arredondar para cima.

12

Negcio Certo SEBRAE - Manual 4 -Organizando e Administrando o Negcio

Maneira 2 - Pelo ciclo financeiro: NCG = Ciclo Financeiro x Vendas por Dia Ciclo Financeiro = Prazo Mdio de Estoques +Prazo Mdio de Recebimentos - Prazo Mdio de Pagamentos Exemplo:
Prazo Mdio de Recebimentos = 30 dias Prazo Mdio de Estoques = 45 dias Prazo Mdio de Pagamentos = 35 dias Vendas por Dia = R$ 750,00

Exemplo:

Ponto de Equilbrio = 8.000 4,20 = 1.905 unidades.

Veja outro exemplo do clculo do ponto de equilbrio em quantidades:

Ciclo Financeiro = 45 + 30 - 35 = 40 dias NCG = 40 x 750 = R$ 30.000,00

Custo Varivel Unitrio (CVU) = R$ 10,41 Preo de Venda Unitrio (PVU) = R$ 26,02 Custos Fixos = R$ 19.100,00

Agora sim, possvel calcularmos o ponto de equilbrio.

13

Negcio Certo SEBRAE - Manual 4 -Organizando e Administrando o Negcio

A anlise do ponto de equilbrio possibilita estudar decises sobre diferentes volumes de operaes.

O clculo do preo de venda ideal feito da seguinte forma: Custo Direto Varivel (100%, menos % despesas variveis, menos % despesas fixas, menos % lucro lquido).

4.4.13 O que custo direto varivel?

14

Negcio Certo SEBRAE - Manual 4 -Organizando e Administrando o Negcio

Representa os valores diretamente gastos na aquisio das mercadorias, ou na fabricao dos produtos ou, ainda, na realizao dos servios.

Exemplos de despesas fixas: - Aluguel, condomnio, IPTU; - gua, luz, telefone; - Salrios administrativos;

Nas atividades comerciais: o custo de aquisio da mercadoria a serem revendidas. Nas atividades industriais: o custo de aquisio das matrias-primas gastas na produo, mais o custo da mode-obra diretamente envolvida no processo de fabricao. Nas atividades de servios: o custo da mo-de-obra diretamente envolvida na realizao do servio, mais o custo dos materiais utilizados no servio realizado.

- Pr-labore (retirada dos scios); - Encargos sociais sobre salrios e pr-labore; - Honorrios profissionais (contador, outros); - Despesas com veculos; - Despesas com alimentao; - Despesas financeiras; - Despesas de manuteno; - Depreciao sobre ativo fixo.

4.4.14 O que so despesas fixas?

So as despesas administrativas realizadas para o adequado funcionamento da empresa, independentemente do valor das vendas.

4.4.15 Como controlar as despesas fixas?

Voc dever controlar as despesas fixas da seguinte forma:

Diariamente: Registrar no Controle de Despesas Fixas todas as despesas fixas realizadas, devidamente classificadas.

Mensalmente: Comparar as despesas fixas realizadas com os meses anteriores e analisar as eventuais discordncias. Exemplo de Controle de Despesas Fixas:

15

Negcio Certo SEBRAE - Manual 4 -Organizando e Administrando o Negcio

4.4.16 O que so despesas variveis?

Despesas variveis so realizadas em funo das vendas realizadas. Normalmente se caracterizam como um percentual sobre o valor das vendas efetivas.

4.4.17 Como controlar as despesas variveis?

Voc dever controlar as despesas variveis da seguinte forma:

Exemplos de despesas variveis: - Impostos sobre as vendas. - Comisses sobre as vendas. - Desconto do carto de crdito.

Diariamente: Registrar no Controle de Despesas Variveis todas as despesas variveis realizadas, devidamente classificadas.

Mensalmente: Comparar as despesas variveis realizadas com os meses anteriores e analisar as eventuais discordncias.

Fique ligado!
Lembre-se que as despesas variveis representam um percentual fixo em relao s vendas realizadas.

Exemplo de controle de despesas variveis:

16
6

Negcio Certo SEBRAE - Manual 4 -Organizando e Administrando o Negcio

5 Quarta parada Novos rumos, de olho no futuro

"Em uma sociedade empreendedora, os indivduos enfrentam um enorme desafio, desafio este que precisam explorar como sendo uma oportunidade: a necessidade por aprendizado e reaprendizado continuados". Peter F. Drucker Este manual foi concebido com a inteno de fornecer a voc, empreendedor, uma gama de ferramentas bsicas que possam ser utilizadas em um mundo de rpidas transformaes. As ferramentas foram elaboradas para serem simples, mas os conceitos por detrs delas so bem abrangentes. Administrar um negcio difcil. Nem sempre as coisas so to simples. Hoje, no h mais campo para o improviso permanente. Aquele que permanece no improviso, mais cedo ou mais tarde, descobrir que s o improviso permaneceu. J a empresa, desapareceu, se perdeu na poeira da desorganizao.

A importncia dos recursos aqui apresentados para administrar com sucesso, e de outras ferramentas administrativas que eles permitem que as chamadas complexidades, os chamados problemas - sejam avaliados da forma mais simples e elementar possvel, com um passo de cada vez.

Este manual procurou ajud-lo a tornar a administrao malevel, j que forneceu uma estrutura que permite que o processo de administrao seja conduzido com um mnimo de adversidades e com um mximo de resultados positivos.

Aproveite as oportunidades e os desafios. Questione-se constantemente "Posso mudar para melhor?", "Quando?", "Como?...".

Lembre-se: Nada deve ser feito em um negcio, a menos que:

- Exista uma razo justificvel para faz-lo. - Ele se pague em um tempo razovel (relao custo/ benefcio). - Possa ser explicado em linguagem clara e simples para todas as pessoas com a incumbncia de faz-lo funcionar.

Saldo devedor
Empresa esttica. Fixao na marca.

Ontem

Crdito urgente
Empresa dinmica. Adicionar valor aos produtos e servios.

Hoje

Devemos procurar um futuro ideal e criar um forte senso de viso da empresa como um todo. O papel primordial do empreendedor estabelecer um sonho para o qual todos os empregados iro contribuir e, para cuja realizao, todos devem dirigir seus esforos com mais entusiasmo.

Fixao no mercado atual. Avanar em novos negcios. Fixao no mercado conquistado. Pensar na experincia. Verticalizao. Focar mercado local. Fixao em movimentos. Funcionrios autnomos. Controles burocrticos. Entrar em nichos de mercado. Avanar no mercado. Buscar parcerias. Pensar global, focar local. Sobreviver / analisar / focar / ajustar /consolidar. Participao nos lucros. Controles gerenciais.

A realidade ser instalada mais tarde. Para ter certeza de um desafio e de um senso de comprometimento com um resultado altamente satisfatrio, imprescindvel que as mentes sejam to criativas e idealistas quanto se possa imaginar. Procure criar uma paixo por resultados no apenas bons, mas excelentes.

17

As respostas para os seguintes questionamentos devem ser

Negcio Certo SEBRAE - Manual 4 -Organizando e Administrando o Negcio

insistentemente procuradas, tendo em vista uma empresa renovada e sintonizada com a modernidade:

Referncias MENDONA, Carlos Alberto Verssimo de - Passo a passo da informatizao: tudo que voc precisa saber para informatizar,

O que ser da empresa dentro de cinco a quinze anos? Quais sero os principais produtos e servios? Quem sero os funcionrios? Quais sero suas atitudes e comportamentos? Qual ser a formao profissional e suas qualificaes? O que significa ser membro da empresa? Quais sero os valores compartilhados da empresa? O que as pessoas envolvidas diro da empresa ou como apresentaro a empresa para as pessoas de fora? Como a empresa ser avaliada por: - Seus membros e empregados? - Seus consumidores / clientes? - Sua comunidade? Qual ser a cultura da empresa?

modernizar sua empresa e lidar com seus fornecedores - Rio de Janeiro: SEBRAE/RJ, 2000. SEBRAE - Edio SEBRAE - Como Abrir seu Prprio Negcio: Manual Prtico de Iniciao Empresarial - Coleo Futuro Empresrio Braslia, 1992. SEBRAE/SP - Cartilhas Saiba Mais Gesto Financeira / Fluxo de Caixa / Margem de Contribuio . HINGSTN, Peter - Como abrir e administrar seu prprio negcio / Traduo Mnica Tambelli e Rosemarie Ziegelmaier - So Paulo : Publifolha, 2001. VIAGEM AO MUNDO DO EMPREENDEDORISMO - Rita de Cssia

Esperamos que voc tenha aproveitado muito esta etapa. Que as informaes e orientaes aqui recebidas, sejam teis nas suas futuras aes de relacionamento com o mercado.

da C. Malheiros / Luiz A.Ferla / Cristiano J.C. de Almeida Cunha, organizadores, Florianpolis: IEA - Instituto de Estudos Avanados. 1. Edio, 2003. SEBRAE/SP e FCESP/CCESP - Gesto da Micro e Pequena

Voc tem nossos melhores votos de SUCESSO!

Empresa Comercial Varejista - Elaborao: Jorge Kazumi Kashiwagura / Programa de Desenvolvimento Comercial. SEBRAE - Edio SEBRAE - "Srie O Empreendedor" - vol.2 (1994) - Como Planejar sua Empresa. OLIVO, Silvio - COMO ABRIR E ADMINISTRAR A SUA EMPRESA Edio SEBRAE - Braslia: SEBRAE, 2003. COMO ABRIR SUA EMPRESA - Coleo Guia Prtico no. 1 Globo. BRASIL, Haroldo Vinagre - Perguntas e Respostas para a Administrao da Pequena e Mdia Empresa - Rio de Janeiro : Qualitymark, 1997. LAMBERT, Tom - Ferramentas da Administrao - Rio de Janeiro: Editora, 1996.

18

Programa de Auto-Atendimento

Para tirar suas dvidas entre em contato conosco pelo telefone 0800 643 0401
(de segunda-feira a sexta-feira, das 8h s 18h)

ou pelo e-mail negociocerto@sc.sebrae.com.br

www.sebrae-sc.com.br/negociocerto