CULTURE ENTREPRENORIALE

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INTRODUCTION Une dmarche simple, graduelle, complte par Louis Jacques Filion Nous vivons dans une socit o tout devient possible pour celles et ceux qui savent entreprendre. Au dbut des annes 1980, 5000 nouveaux produits taient mis sur le march chaque anne en Amrique du Nord. En l an 2000, on en compte plus de 30000. Le nombre de personnes qui se lancent en affaires augmente galement, en particulier dans les entreprises de services, et ce, partout, dans tous les pays. De plus en plus, mme les personnes qui ne songent pas s tablir leur compte se voient sollicites titre dinvestisseur ou de partenaire temps plein ou mi-temps. Une proportion de plus en plus grande de gens qui se lancent en affaires navait jamais envisag cette ventualit auparavant. Ils sont forcs de le faire faute demploi. Ces entrepreneurs involontaires sont soit de jeunes diplms, soit des personnes mises pied la suite dune fermeture ou dune restructuration et qui ne trouvent plus de travail dans leur spcialit. Ils doivent crer leur propre emploi. En Roumanie, un des pays les moins dvelopp en ce qui concerne lentrepreneuriat, en 2011, de 9240 mille personnes seulement 1997 mille personnes, soit 21,6% 1 sont patrons ou travailleurs indpendants , tandis quau Canada une famille sur quatre exploite une activit daffaires la maison, le plus souvent temps partiel ou sur une base saisonnire. On constate galement que le nombre de personnes qui participent temps partiel dans une activit d affaires a plus que doubl au cours de la dernire dcennie. De nos jours, lvolution de la vie professionnelle dune personne se mesure de plus en plus la comprhension quelle a du monde de lentrepreneur et de la petite entreprise. Mme dans les cas o lon envisage de faire carrire dans une grande entreprise, en particulier dans le domaine des services, par exemple dans une banque, la russite dpend pour beaucoup de la connaissance de la masse critique de la clientle en croissance, savoir le monde de la petite entreprise et du travail autonome. Pour bien fonctionner dans la socit actuelle, tous auront avantage se familiariser avec llaboration dun plan daffaires. Le plan daffaires est la

1. * * * Institutul Naional de Statistic, Anuar statistic 2011, 3.3. Structura populaiei ocupate, pe activiti ale economiei naionale i dup statutul profesional, n anul 2010 , section 3. Piaa forei de munc , in http://www.insse.ro/cms/files/Anuar%20statistic/03/03%20Piata%20fortei%20de%20munca_ro.pdf, p. 95

dmarche de base pour toute personne qui veut se lancer en affaires ou qui sintresse aux affaires. Le plan daffaires permet autant de comprendre les activits des gens daffaires en gnral que de se prparer une fonction particulire, telle que siger un conseil dadministration ou un comit-conseil dune PME, ou encore faire partie dun jury afin dvaluer des plans daffaires ou des projets dentreprise. Le plan daffaires est un outil de base quon se doit de possder si lon veut mieux comprendre le contexte actuel ou on voit de nouvelles entreprises prendre pignon sur rue chaque jour. Il faut avoir mont un plan daffaires au moins une fois dans sa vie pour bien comprendre ce quimpliquent la cohrence et le ralisme de la conception dun projet. Il sagit l dun des meilleurs exercices synthses pour comprendre la naissance et lvolution des organisations. SURVOL DE LA MATIERE Dans ce livre2, nous vous suggrons une dmarche la fois simple, graduelle et complte. Dabord, le texte est crit dans un langage simple. Le livre est conu comme un ensemble de blocs Lego : vous pouvez le lire en entier, un chapitre la suite de lautre, ou ne lire que le ou les chapitres dont les sujets vous intressent. Vous avez besoin de consulter un bon cadre de rfrence en marketing, ou vous tes en train de structurer le financement dun projet, alors, consultez les chapitres sur ces sujets. La dmarche est graduelle parce que, si vous suivez lapprentissage suggr, vous voluerez naturellement et facilement dune tape lautre. Nous commenons par situer la dmarche entrepreneuriale dans lensemble du systme de vie. Il importe, avant de se lancer dans la rdaction dun plan daffaires, davoir rflchi ce quon veuille devenir. Cela permettra de concevoir plus judicieusement son cheminement entrepreneurial (chap. 1). Diverses avenues entrepreneuriales sont exposes (chap. 2). Afin de prparer le futur entrepreneur, la pratique du mtier est prsente. Lorsquon se lance en affaires, on a avantage apprendre penser et sorganiser en tant quentrepreneur. Nous prsentons 10 activits de base que lentrepreneur doit accomplir dans lexercice de son mtier. Ensuite, nous indiquons les caractristiques ou qualits entrepreneuriales, les comptences et les apprentissages que lentrepreneur doit possder, acqurir ou dvelopper pour mener bien chacune de
2. Alain Fayolle, Louis Jacques Fillion, Raliser son projet dentreprise, Les Editions Transcontinental inc et Les Editions de la Fondation dentrepreneurship, Qubec, Canada, 1999.

ces activits (chap. 3). On sinitie ensuite une mthode simple pour identifier des occasions daffaires (chap. 4). On apprend ne pas confondre ide et occasion d affaires et percevoir les problmes et les besoins qui existent autour de soi comme des occasions daffaires potentielles. Mais surtout on sexerce analyser de manire crative les tendances de lenvironnement dans le but de reconnatre les occasions daffaires qui conviennent ses aptitudes et objectifs. Pour mieux soutenir cette dmarche, des notions de crativit et didation en contexte de cration dentreprise sont prsentes (chap. 5). La connaissance du march et du client constitue une des pierres angulaires de la russite dun projet daffaires. Aprs avoir vu ce quest un march, on apprend comment procder une tude de march et la segmentation du march (chap. 6). On tudie comment se donner des repres de faon cerner la concurrence, connatre son environnement daffaires et comprendre sa clientle. Une entreprise est un systme dont lenjeu est la satisfaction des clients. Le chapitre 6 se situe dans loptique qui consiste percevoir son entreprise partir de la perspective du client. Aprs le marketing, les autres fonctions de gestion sont aussi prsentes : gestion des oprations et de la sous-traitance (chap. 7) et le systme dinformation (chap. 8). Pour rester en affaires, il faut que lentreprise soit rentable. Les notions comptables essentielles la prparation dtats financiers prvisionnels sommaires sont abordes aux chapitres suivants (chap. 9, 10 et 11). On tudie les lments de base pour tablir le cot de revient. Nos recherches sur les entreprises en dmarrage dmontrent que le comptable est le principal conseiller d affaires. En fait, dans plus de 80 % des cas, cest le seul. Ses conseils sont donc vitaux. Pour cette raison, nous avons ajout une courte section qui suggre quelques critres considrer pour le choix de son comptable. Aprs les lments comptables, le financement est abord. Comment structurer son financement partir du capital dont on dispose ? On y apprend estimer ses besoins de fonds, distinguer divers types de financement et choisir diffrents outils de financement. Nous donnons les rgles et proposons quelques astuces qui servent maintenir une gestion financire saine (chap. 12). Les dimensions juridiques introduisent aux questions lgales relatives la cration dentreprises (chap. 13). Llaboration dun plan daffaires qui implique des dimensions technologiques et de R&D ncessite souvent une dmarche particulire plus complexe. Un chapitre aborde ce sujet (chap. 14). Un cas montre les alas et les difficults qui dcoulent du lancement dentreprise sans prparation adquate et sans 4

plan daffaires (chap. 15). Bien que vous ayez dj en main tous les lments requis en vue dlaborer un plan daffaires, vous aurez la tche encore plus facile en vous initiant l laboration du plan daffaires en deux tapes. Le chapitre 16 traite des composantes du plan daffaires sommaire, suivi dun exemple de plan daffaires sommaire (chap. 17). Puis nous prsentons les composantes dun plan daffaires type (chap. 18) ainsi quun exemple (chap. 19). Le plan daffaires sommaire est utile surtout pour des activits daffaires menes temps partiel ou pour la premire esquisse dun plan daffaires classique. Nos recherches sur la cration dentreprises dmontrent que plusieurs entrepreneurs russissent monter de beaux plans d affaires, mais quils font face des difficults au moment du lancement de lentreprise. Nous avons constat que les activits de dmarrage comportent beaucoup de ngociation et qu il est vital pour lentrepreneur de dvelopper des aptitudes cet gard. Lentrepreneur doit shabituer, ds le dbut, penser stratgiquement. Le chapitre 20 suggre des conseils utiles pour le dmarrage. Le dernier chapitre montre des sources dinformation utiles au moment de llaboration dun plan daffaires (chap. 21). La conclusion insiste sur le fait que la cration dune entreprise nest pas une fin en soi, mais quelle est un moyen de se raliser part entire. Lentrepreneur doit prouver du plaisir dans ce quil fait sil veut maintenir sa motivation, apprendre et russir. Pour peu que vous soyez motiv vous lancer en affaires, la dmarche que nous prconisons est simple, graduelle et complte : non seulement nous enseignons les tapes suivre pour rdiger un bon plan d affaires, mais nous prsentons galement les notions de base qui permettent dapprendre grer et dvelopper une entreprise. Chaque anne, des milliers de gens se lancent en affaires. La moiti de ces entreprises auront disparu dans cinq ans. Pourquoi ? Deux causes principales expliquent cet tat de fait : exprience inexistante ou trop limite du domaine et prparation inexistante ou trop sommaire. Deux conseils simposent. Premirement, essayez de prendre quelques annes dexprience dans le domaine o vous comptez vous lancer. Posez des questions aux gens qui y travaillent. Renseignez-vous sur tous les aspects de ce secteur. Tentez dy reprer un bon crneau pour votre entreprise.

CHAPITRE 1 UN SYSTEME DE VIE ECOLOGIQUE par Louis Jacques Filion Une majorit dtres humains est conditionne penser au quotidien. A quelques occasions dans leur vie, les gens sarrteront pour rflchir leur avenir. Chaque anne, on sarrtera pour planifier quelques vnements spciaux comme les vacances, un voyage, une rception. Mais lessentiel des rflexions porte gnralement sur du quotidien. Lactivit de lentrepreneur lamne rflchir continuellement en fonction de lavenir et tablir des lignes directrices qui le mneront l o il veut aller. Il sagit dune personne qui doit demeurer aux aguets des changements qui peuvent influer sur ses activits daffaires. En ce sens, compte tenu du monde de changements dans lequel nous voluons, il constitue un exemple suivre pour quiconque veut maintenir une activit centre autour de visions raliser. Les chapitres qui suivent vont vous suggrer une dmarche pour laborer un plan daffaires. Le fait de lancer un projet dentreprise constitue un lment dterminant de pratique entrepreneuriale. Nous avons pens introduire cette dmarche partir dune perspective plus large. Ce chapitre aborde la dimension entrepreneuriale partir de la perspective du systme de vie global de la personne. Dailleurs, la rdaction dun plan daffaires constitue un des exercices par excellence pour amliorer sa cohrence personnelle, apprendre rflchir sur quelque chose de pertinent pour soi, se situer par rapport son univers, apprendre dcoder son environnement, mais surtout pour apprendre se dfinir des fils conducteurs autour desquels on va organiser ses activits. Le fait de commencer la dmarche par un exercice plus global permet de mieux se situer et dtablir plus srement les points dancrage partir desquels on construira son systme dactivits professionnelles. Cela permet dtablir des repres mieux rflchis et plus stables laide desquels on peut regarder lenvironnement qui nous entoure pour mieux dfinir le rle quon compte y jouer. La grande majorit des diplms mis la retraite anticipe alors qu ils taient dans la cinquantaine et que nous avons interrogs pour nos recherches nous ont dit avoir planifi leur carrire en fonction de ce qui existait leur poque. A ce moment-l, prparer son avenir consistait tablir une carrire dans une grande

organisation, le plus souvent sans trop sarrter rflchir sur les tendances de lenvironnement. Ils nous disent maintenant que la meilleure carrire, c est celle quon se prpare pour se lancer en affaires son compte. Cest celle o on matrise le mieux son devenir. Avant de le faire, on aura cependant avantage apprendre lire et dcoder son environnement et prendre de l exprience dans le secteur dans lequel on veut se lancer. 1.1 UNE MUTATION PROFONDE DES ORGANISATIONS Si nous vivons des transformations profondes des rles que sont amenes jouer les personnes dans nos socits, ces changements ne sont pas sans affecter les organisations. Quest-il en train darriver aux organisations ? Les Etats-Unis sont souvent un bon baromtre pour connatre ce qui sen vient dans nos socits. A laube de lan 2000, les mises la retraite anticipe dans les grandes organisations se font maintenant alors que les gens ne sont que dans la quarantaine (Munk, 1999). Pourquoi ? Plusieurs raisons, mais deux principales expliquent ce phnomne. Dabord le cot : il en cote presque toujours moins demployer quelquun de plus jeune. Mais aussi, le besoin de flexibilit des organisations qui ont de plus en plus recours la sous-traitance, des agents externes et au maillage pour faire ce dont elles ont besoin. Les organisations sont de plus en plus constitues en constellations d change de savoirs o les cultures entrepreneuriales sont devenues des ncessits. Les organisations ont des exigences pour rester en vie et pour maintenir leur comptitivit. Les agents organisationnels qui y voluent doivent contribuer de faon crative la marche de lorganisation, mais aussi se protger pour tre en mesure de continuer voluer sur le long terme. Les organisations offriront de plus en plus de systmes dessaimage qui permettront aux agents organisationnels qui le dsirent de se lancer en affaires leur compte. Tout ceci pour montrer que les gens auront de plus en plus d options quant leur choix dvolution de carrire, tant lintrieur qu lextrieur des organisations. Mme si les personnes auront avantage continuer voluer dans le secteur quelles auront choisi, les rles quelles seront amenes jouer varieront davantage et plus souvent. Nous insistons : les personnes ont dj et auront de plus en plus doptions de cheminement de carrire qui se feront tant l intrieur qu 7

lextrieur des organisations. 1.2 DES SOCIETES DE PERSONNES Revenons sur ce qui est en train darriver aux personnes dans nos socits. Nous sommes passs en quelques dcennies de la vie en groupe la vie individuelle, de la famille patriarcale la famille monoparentale. Tant les familles que les organisations sont devenues plus petites. Nous sommes passs de socits de groupes des socits de personnes. Voici quelques faits : en lan 2011, en Roumanie 18,3 % des travailleurs sont des travailleurs autonomes ; le pourcentage des couples sans enfant de mme que celui des familles monoparentales sont en pleine croissance et semblent aller de pair avec les phnomnes durbanisation. On dit que lapprentissage des technologies fera la diffrence entre ceux qui russiront et les autres. Cest vrai. Mais ce quon dit moins et qui est tout aussi vrai, cest que lesprit entrepreneurial fera une diffrence encore plus grande entre ceux qui russiront et les autres. Tout le monde ou peu prs doit dj apprendre matriser les technologies de base pour fonctionner dans la socit : guichet automatique, ordinateur, recherches sur Internet, etc. Mais ce qui fera une vritable diffrence entre les personnes rside dans les niveaux dautonomie et de dbrouillardise quelles auront acquises : ne plus seulement suivre et sadapter au changement, mais linitier. Cest ce qui sappelle vhiculer une culture entrepreneuriale . En lan 2000, dans la socit canadienne, au moins une personne sur quatre est un agent entrepreneurial qui sest pris en main en initiant une activit daffaires quelconque. Les autres devront de plus en plus jouer des rles entrepreneuriaux sils veulent maintenir leur emploi et la comptitivit de leur organisation. Ils ne devront plus attendre quon leur dise quoi faire. Ils devront travailler et agir comme s il sagissait de leur propre affaire. Non seulement cela, mais ceux qui feront carrire dans les entreprises de services et cest dj l o se situe lessentiel de la croissance conomique devront tre en mesure de bien comprendre le monde et la culture entrepreneuriale, car cest l o se situe dj et o se situera de plus en plus la clientle. Par exemple, il sera difficile de faire carrire dans les services bancaires et financiers si on ne connat pas un minimum des cultures des travailleurs autonomes et des pemmistes, ces gens qui voluent en petites entreprises. 8

1.3 ESQUISSER UN SYSTME DE VIE COLOGIQUE La dmarche entrepreneuriale sinscrit lintrieur dune dmarche globale, laquelle implique des choix multiples qui couvrent plusieurs dimensions de la vie humaine. Ces choix ne sont pas toujours raliss de faon consciente et explicite. Ils dpendent souvent du hasard des rencontres, de choix d activits quaura au pralable faits la personne, de linfluence dun professeur ou de quelquun qui aura fait quon se sent plus intress tel ou tel sujet. Etant donn que les gens sont plus seuls, il existe moins d entraves leur volution, mais aussi moins de balises qui les protgent. En tant que chercheur, jinterroge chaque anne plusieurs dizaines de personnes qui voluent dans des rles entrepreneuriaux. Je suis mme de constater que la personne qui vit une preuve comme la perte dun proche trouve des soutiens plus nombreux dans son environnement de travail et de famille que la personne seule. C est pourquoi, si nous allons observer une diminution de la grosseur des organisations, nous allons observer paralllement une recrudescence de mises en place d associations, de coopratives et dorganismes qui impliquent des regroupements d humains. Chacun a besoin de trouver des lieux dquilibre entre ses besoins dindpendance et ceux daffiliations sociales. Il importe dtablir autour de soi des balises qui facilitent le maintien d tats dquilibre. Cest ce que nous avons appel : stablir un systme de vie cologique. Lindividu qui joue des rles entrepreneuriaux aura besoin de ces balises pour dfinir jusquo aller dans tel ou tel projet ainsi que jusqu o aller par rapport soimme et aux autres. On trouve en effet de plus en plus de gens qui vivent des priodes dpuisement professionnel communment appel burn-out parce quils nont pas su tablir un systme de vie cologique. A quoi sert de russir son entreprise ou sa carrire si on brle sa vie, si on ne sait pas tre heureux dans ce quon fait ? Il faut savoir rester lcoute de soi. Mais une des bonnes mesures prendre pour amliorer ses chances de mieux russir la fois sa vie et sa carrire consiste tablir des repres sur lesquels on pourra revenir priodiquement pour faire le point. Ce qui suit suggre une dmarche en ce sens.

1.4 LES SPHERES DE VIE ET LES POINTS DANCRAGE Un systme de vie comprend plusieurs sphres de vie, lesquelles sont composes dactivits diverses. Les sphres de vie privilgies varient videmment dune personne lautre en fonction des influences reues et des expriences vcues. Une des bonnes faons dapprendre consiste travailler sur quelque chose que nous connaissons et qui nous est familier. Ainsi, un des premiers exercices de rflexion projective que nous suggrons consiste prciser les sphres de vie que nous comptons privilgier ainsi que les interrelations entre ces sphres de vie. Les activits entrepreneuriales peuvent devenir dstabilisatrices, surtout au cours des mois qui suivent le lancement dun projet dentreprise. Il importe de mettre le plus de chances possibles de son ct en se crant des repres de stabilit. Une faon de le faire consiste shabituer laborer des scnarios davenir. Dans ce domaine, il revient chacun dtablir dabord ses repres quant a limportance relative des sphres de vie. Le tableau 1.1 ci-dessous suggre des sphres de vie considrer pour mieux planifier son systme de vie et mieux y situer la dimension entrepreneuriale. Tableau 1.1 LES SPHERES DE VIE A CONSIDERER Spirituel Intellectuel Energtique (sports, loisirs, ressourcement) Familial Cratif (violon dIngres) Social (appartenance a un ou des groupes) Professionnel Entrepreneurial Matriel (prvoir les moyens dont on aura besoin pour les ralisations projetes) 10 Contributif (contributions aux divers milieux de vie) Il importe dabord de se situer par rapport aux sphres de vie prsentes cidessus et dautres qui pourront avoir t identifies. Une des bonnes faons dvaluer ce quon aime vraiment faire consiste dterminer ce quon a aim faire plutt que ce quon pense quon pourrait aimer faire. Ensuite, il importe de dfinir des objectifs et des projections long terme, puis de les ramener sur une base annuelle. 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Lidentification dun ou de quelques points dancrage autour desquels seront par la suite organises les activits de chaque sphre facilitera la dmarche de ralisation ultrieure. Les questions suggres lexercice 1 pourront faciliter la dmarche. Voici un exemple qui porte sur la sphre nergtique. Dabord faire le point sur les sports, loisirs et activits de ressourcement qu on a aims et quon aime pratiquer. Ensuite, dfinir ce quon compte pratiquer. Certains iront jusqu faire un horaire dactivits hebdomadaire. Il importe dtablir des points dancrage comme un sport ou un loisir de base pratiquer l anne et des sports ou des loisirs saisonniers. Ensuite, fixer des objectifs atteindre, des apprentissages raliser, des interrelations avec dautres sphres de vie. Tout au long de cet exercice, il importe de prvoir des tats dquilibre afin de planifier un systme de vie sain et cologique. 1.5 LA CULTURE ENTREPRENEURIALE Chaque personne posera des pondrations diffrentes aux diverses sphres en fonction des valeurs et des critres retenus implicites ou explicites. La dmarche suggre dans ce livre vise mieux situer la sphre entrepreneuriale en vue de mieux se prparer jouer les rles professionnels qu on aura choisis. Cest de la sphre entrepreneuriale qumanera la culture entrepreneuriale qui influera sur les autres sphres. Il importe de garder lesprit que lvolution dune personne est systmique : ce quon vit dans une sphre de vie influe invitablement sur les autres sphres. Il existe l une question de degrs. Certaines sphres exerant sur les autres des influences plus dterminantes. Ce qui diffrencie lentrepreneur des autres agents organisationnels, cest sa capacit dfinir des visions, des projets pour lesquels il sorganisera afin de les raliser. Ces projets comprennent des lments dinnovation qui les diffrencient de ce qui existe dj. Ces visions sont gnralement construites autour doccasions daffaires et de crneaux que lentrepreneur a reprs dans le march. Cest autour de ces visions raliser que lentrepreneur construit son systme organisationnel et relationnel. Son systme organisationnel comprend des relations avec des personnes lintrieur de son entreprise. Son systme relationnel comprend les relations lextrieur de lentreprise. Nous venons de constater que les particularits de lentrepreneur rsident non seulement dans sa capacit dfinir des visions, mais 11

aussi dans ses habilets grer des relations. Pour ce faire, l entrepreneur devra aussi apprendre bien matriser la communication. Le tableau 1.2 suggre quelques repres dune culture entrepreneuriale. Le chapitre sur le mtier dentrepreneur discute plus fond de cette question. Tableau 1.2 QUELQUES REPERES DUNE CULTURE ENTREPRENEURIALE 1 2 3 4 5 Identification doccasions daffaires Dfinition de visions Expression de diffrenciations Evaluation de risques Gestion de relations

tre entrepreneur, cest aussi savoir dfinir des projets et les raliser. Il faut shabituer le faire graduellement. Lexercice 2 la fin de ce chapitre suggre des pistes pour structurer sa dmarche en vue de mieux intgrer une culture entrepreneuriale. Ce chapitre visait mieux vous prparer mettre en place votre cheminement entrepreneurial. Pour ce faire, nous avons situ la dimension entrepreneuriale dans lensemble du systme de vie. Nous avons montr qu il importe de la dvelopper et de la cultiver. Elle peut devenir la toile de fond sur laquelle va se construire la sphre de vie professionnelle. Les exercices suggrs impliquent lapprentissage graduel de la dfinition de contextes, dimension fondamentale de l agir entrepreneurial. La dmarche dlaboration dun plan daffaires en sera facilite au moment daborder les chapitres suivants. Lorsquarriveront les priodes plus turbulentes souvent difficiles viter dans la vie de l entrepreneur, on aura tabli un ensemble de repres auxquels on pourra se rattacher. Les recherches montrent que les modles entrepreneuriaux qui entourent une personne sont parmi les meilleurs lments pour nourrir, garder vivante et faire progresser sa propre culture entrepreneuriale. Par consquent, un conseil s impose : choisissez une personne qui joue un rle entrepreneurial et demandez celle-ci dagir auprs de vous comme conseillre et mentor. Les affinits de mtier sont innommables : il ny a rien comme un entrepreneur pour comprendre un autre entrepreneur ou pour aider un entrepreneur potentiel cheminer et spanouir.

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1.6 BIBLIOGRAPHIE Munk, N. (1999). Finished at Forty, Fortune, Feb. 1, p. 50-66. Exercice 1.1 LE SYSTEME DE VIE 1. Faire le point sur sa situation actuelle en valuant l importance accorde chaque sphre de vie. (Certains procderont par une classification sur une chelle de 1 a 10 pour chaque sphre.) 2. Indiquer limportance dsire pour chaque sphre. 3. tablir une vision densemble de ce quon veut devenir, puis tablir des visions complmentaires pour chaque sphre. 4. Dterminer un objectif gnral, puis des objectifs spcifiques pour chaque sphre, pour chacune des cinq annes venir. 5. Lister les activits raliser pour chaque sphre ainsi que les interrelations entre les sphres. 6. Lister les changements, de mme que les apprentissages raliser, ainsi que les moyens mettre en place pour que ce qui est projet devienne possible. N.B. Prvoir au moins une journe pour faire lexercice. Il est cependant recommande de ltaler sur un mois. Exercice 1.2 LA CULTURE ENTREPRENEURIALE 1. Quelles sont les activits entrepreneuriales dans lesquelles jai t impliqu ? 2. Quels furent mes lments de diffrenciation ? 3. Quel y a t mon rle en ce qui a trait linnovation ? 4. Quel bilan est-ce que je dresse des rsultats accomplis ? 5. Quel est ou quels sont les secteurs dans lesquels je pourrais initier une activit daffaires ? 6. Quelle est loccasion daffaires la plus prometteuse que je peux identifier dans ce secteur ? 7. Quelle est ma vision de ce que je pourrais raliser partir de cette occasion daffaires ? 8. Quels sont les lments de diffrenciation que je pourrais inclure dans ma vision et dans mon projet ? 9. Quelles sont les personnes-ressources dont jaurais besoin pour mener terme ce projet ? 10. Prsenter une synthse de mon projet en incluant une analyse des risques encourus et des faons de les rduire. 11. Montrer des scnarios de replis si le projet ne russit pas. 12. Quelles sont les activits que je compte entreprendre pour dvelopper ma culture entrepreneuriale ? 13

CHAPITRE 2 LES AVENUES ENTREPRENEURIALES par Louis Jacques Filion Il existe bon nombre davenues entrepreneuriales (Lavoie, 1988). Chacun pourra choisir la sienne ou mme voluer de lune lautre. Dans le pass, les avenues entrepreneuriales se situaient le plus souvent dans et autour des PME. De nos jours, les entreprises familiales, les micro-entreprises, les travailleurs autonomes, les copreneurs 3 , les technopreneurs, PFA 4 (personne physique autorise) les entreprises coopratives et collectives, lentrepreneuriat social et dautres formes nouvelles dentrepreneuriat qui se pratiquent mme en contexte de grande entreprise, tel lessaimage, dlocalisation, prennent de plus en plus de place. Nous abordons quelques-unes de ces formes. 2.1 LINTRAPRENEURIAT Toute personne peut avoir loccasion dagir comme intrapreneur. Lintrapreneur est un agent de changement. Il agit de faon entrepreneuriale dans une organisation au sein de laquelle il travaille, mais qui ne lui appartient pas. C est un cratif qui conoit et fait des choses nouvelles, qui apporte des innovations ce qui existe. Pour ce faire, il a besoin de soutien : il doit sassurer dun bon systme de relations. Il a aussi besoin dapprendre concevoir des visions, bien structurer ses projets et se donner un cadre pour amliorer la cohrence de ses ralisations. Lintrapreneur prend des risques pour lesquels il nest pas rmunr. Par contre, cest lui qui fait avancer les organisations. Il fait de cette faon son apprentissage tant du leadership que du mtier dentrepreneur. Il deviendra dirigeant dentreprise, leader social ou politique, ou se lancera en affaires et exercera temps plein le mtier dentrepreneur. Sil cre une entreprise qui se situe dans le prolongement de ce quil avait dj entrepris dans lorganisation ou il travaillait, certains diront que dintrapreneur il devient extrapreneur. (Voir Carrier, 1997 ; Filion, 1990.) Quoi quil

3 . Lcopreneur est le crateur dune entreprise dont lactivit est fonde sur les besoins de lenvironnement. Linnovation peut concerner tant la ralisation de biens que divers services. 4. La PFA est apparente au travailleur autonome dans le sens quelle travail to ute seule. La PFA est hautement spcialise dans un domaine qui suppose le travail individuel (beaux-arts, comptabilit, etc.) La PFA peut drouler son activit soit au sige du client, soit son sige (y compris sa maison).

en soit, les comportements intrapreneuriaux sont de plus en plus en demande dans les organisations. Ils constituent une excellente prparation la pratique entrepreneuriale.

2.2 LENTREPRENEURIAT Lentrepreneur est une personne qui axe son nergie sur linnovation et sur la croissance. Il cre une entreprise ou met au point quelque chose de nouveau dans une entreprise quil a acquise : nouveau produit, nouveau march, nouvelle faon de faire. Lentrepreneur vise gnralement la croissance et grandit progressivement avec son organisation. Il a besoin dapprendre de faon continue, car il exerce un mtier complexe, multiples facettes et en volution constante. Dans son apprentissage, il devra mettre laccent sur la conception, le design de projets et de visions. Il devra aussi laborer de bons systmes de suivi et de supervision des projets quil met en marche et quil veut raliser. Il devra faire des choix quant au secteur dans lequel il veut se lancer, car il faut compter quelques annes avant de connatre suffisamment un secteur pour y reconnatre des crneaux occuper. Lexprience du monde des affaires, de mme quun minimum dexprience du secteur dans lequel il se lance, offre de meilleures garanties de succs. 2.3 LE CUMUL DES ROLES DE PROPRIETAIRE ET DE DIRIGEANT DE PME Le propritaire-dirigeant dune PME doit tre polyvalent et gnraliste; il doit pouvoir rsoudre des problmes et tre en mesure de prendre des dcisions rapidement. Il devra matriser les bases de la gestion et tre en mesure d intgrer dans son activit de tous les jours des pratiques de gestion efficaces. Par exemple, il pourra dfinir les paramtres de sa mise en marche et se servir de ces mmes paramtres pour dfinir les critres de slection des personnes dont il a besoin pour mettre en uvre ce quil conoit. Il doit avoir une personnalit stable, car, capitaine dun bateau, il devra affronter des temptes. 2.4 LENTREPRlSE FAMILIALE Plus de la moiti des entreprises sont des entreprises familiales. La gestion de 15

ce type dentreprise est dpendante des membres de la famille qui sont soit copropritaires de lentreprise, soit des proches du principal propritaire. La famille a le pouvoir sur la gestion. Gnralement, la succession constitue une proccupation importante. Sur le plan des apprentissages, tout comme le propritaire-dirigeant de PME, lentrepreneur familial devra sinitier au mtier de propritaire et de gestionnaire. Il doit galement garder l esprit la continuit de lentreprise et favoriser la relve. Par consquent, il doit matriser la planification tant long terme qu court terme. Le contexte familial est une excellente occasion pour les jeunes de la famille de dmontrer leur esprit entrepreneurial et de former la relve. Lentrepreneur familial aura avantage se situer en relation de linstrumentalit, cest--dire percevoir si cest la famille qui est au service de lentreprise ou lentreprise qui est au service de la famille. Un apprentissage du fonctionnement des systmes sociaux et organisationnels est tout indiqu afin den appliquer les leons en ce qui concerne la circulation de linformation, la prise de dcisions et lexercice du pouvoir. 2.5 LA MICRO-ENTREPRlSE Lentrepreneur de micro-entreprise doit bien connatre son mtier de base. En ralit, il doit possder deux mtiers : celui de sa spcialisation et celui de dirigeant de micro-entreprise. Il devra apprendre suivre de prs son cot de revient et orienter ce quil fait en fonction des besoins du client. A plus petite chelle, son travail sapparente celui du propritaire-dirigeant dune PME. Il possde peu de ressources pour raliser ce quil veut. En fait, son expertise du domaine et le temps constituent le plus souvent ses ressources principales. La meilleure faon pour la micro-entreprise de rduire les risques et de ne pas tre trop vulnrable par rapport aux alas du march consiste videmment prendre de l expansion. Toutefois, on diminuera le risque en diversifiant les clientles pour viter dtre trop dpendant de quelques clients. 2.6 LE TRAVAIL AUTONOME Le travail autonome5 sapparente la gestion dune micro-entreprise, sauf que

5. Travailleurs autonomes sont, par exemple, le cordonnier, le bottier, le tailleur, le plombier, etc.

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lentrepreneur travaille seul ou avec des collaborateurs occasionnels. Certains travailleurs autonomes le sont par choix et sy sont prpars, dautres le sont par obligation, faute demploi. Cette diffrence peut influer sur le type dapprentissages ncessaires chacun de ces cas. Toutefois, tous doivent apprendre se grer euxmmes, se ressourcer et grer leur temps. Nos recherches montrent que les meilleurs travailleurs autonomes sont des personnes flexibles. Comme dans la micro-entreprise, le travailleur autonome doit privilgier sa relation avec le client. Lquilibre de vie, les questions relatives lcologie personnelle sont de toute premire importance pour que le travailleur autonome conserve sa motivation et sa productivit. 2.7 LE TECHNOPRENEURlAT On trouve de plus en plus dentrepreneurs technologiques et dinventeurs qui prfrent commercialiser eux-mmes leurs produits. Ce type dentrepreneur recherche souvent des associs ou constitue une quipe qui il confie la gestion de lentreprise. Ses activits sapparentent celles de lentrepreneur classique en croissance, mais se situent, en gnral, un degr de complexit plus lev, tant en ce qui a trait la mise au point du produit, la fabrication et au financement qu la mise en march. Le technopreneur doit gnralement commercialiser son produit sur une base globale ds le lancement, car il sadresse quelques clients spcifiques dissmins sur la plante. 2.8 LA COOPERATIVE OU LENTREPRISE COLLECTIVE Les entreprises coopratives et collectives sont de plus en plus nombreuses. Elles font dj partie de la tradition de certaines rgions et de certains groupes 6. Les entreprises coopratives et collectives offrent des voies de rechange quant aux modes de crer, de grer et de dvelopper les organisations. Ces faons de faire peuvent intresser autant des personnes que des entreprises se regrouper autour de projets collectifs. Par exemple, dans bien des pays, des PME se regroupent afin de former des coopratives dexportation de leurs produits et de leurs services. Prises individuellement, elles sont toutes trop petites pour affronter la concurrence des multinationales sur les marchs trangers, mais, regroupes, elles peuvent devenir des concurrents redoutables. La dimension humaniste tient une place de taille dans la philosophie
6. Exemple : le Mouvement Desjardins au Qubec

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cooprative (Conseil de la coopration, 1999 ; Filion, 1999). La cooprative considre les dimensions dducation, de formation et de dveloppement des personnes comme primordiales et y investit gnralement une bonne partie de ses ressources. Les processus dcisionnels font appel la participation gale de tous puisque chaque membre ne dtient quun vote. Nous voyons aussi apparatre de plus en plus de formes diffrentes dentreprises collectives. Les crateurs dentreprises coopratives et collectives doivent apprendre matriser la gestion des diffrences. 2.9 LENTREPRENEURIAT SOCIAL Un nombre de plus en plus grand de personnes simpliquent de par le monde dans diverses formes dactivits bnvoles. Le nombre de personnes qui jouent un rle entrepreneurial soit en crant une activit bnvole, soit en innovant dans le secteur dactivit bnvole o elles uvrent, soit en apportant des appuis augmente aussi. Le nombre de personnes qui crent des organismes sans but lucratif (communment appeles OSBL) augmente chaque anne. Non seulement cela, mais le nombre de personnes en difficult qui dcident de se prendre en main en crant leur propre activit daffaires plutt que de rester dpendants des programmes sociaux de ltat augmente. Le nombre de personnes qui offrent des conseils et du soutien ces personnes qui se prennent en main augmente aussi. Tout cela implique essentiellement des activits bnvoles et peut tre classifi dans lentrepreneuriat social. Nous serons quasiment tous appels faire une contribution dans ce sens, un jour ou lautre. Tant qu la faire, pourquoi ne pas la faire de faon entrepreneuriale ? Pourquoi ne pas en initier une nouvelle pour satisfaire un besoin non combl ? Cest une excellente faon dapprendre, peu de risques, tout en apportant une contribution utile. On trouve une synthse des lments prsents au tableau 2.1. 2.10 CONCLUSION Avant de conclure, nous aimerions dire quelques mots sur lthique entrepreneuriale et sur la responsabilit sociale qui incombe lentrepreneur. Sur le plan de lthique, i1 est clair que les entrepreneurs qui russissent sont ceux qui se sont concentrs sur leurs objectifs et qui ont compt sur leur valeur, et non sur la tricherie. On rcolte ce quon a sem. On obtient des rsultats l o lon a investi de 18

lnergie. Qui triche se triche. On a pris conscience ces dernires annes des limites des ressources naturelles et gouvernementales de nos socits. On veut que disparaissent les abus qui ont eu lieu dans le pass. Des gnrations dhommes et de femmes ont investi beaucoup afin de rendre possible une socit qui soutient ceux qui veulent se lancer en affaires. Pour que cela continue, il faut que les entrepreneurs jouent un rle dans leurs milieux respectifs, et quils participent et contribuent au dveloppement de la socit une chelle plus grande que les entrepreneurs le faisaient dans le pass. L poque est propice lessor de la communaut en raison du grand nombre de gens et dentrepreneurs motivs, prts se prendre en main et sengager pour le devenir collectif. Cela est vrai particulirement pour les rgions les plus loignes. On attend de vous que vous soyez prt quand viendra votre tour. Vous avez un rle moteur primordial jouer dans le dveloppement des milieux et des socits de lavenir. Tableau 2.1 LES AVENUES ENTREPRENEURIALES Activit Avenues Apprentissages Intrapreneuriat Entrepreneuriat Agent de changement, vision Innovation, croissance Systmes de soutien, systme de relation, concevoir des visions, structurer les projets Vision, conception, design Gestion (en particulier du marketing, des ressources humaines, de la finance, des oprations) Instrumentalit, systmes sociaux Gestion des oprations

Proprietaire et dirigeant Dision, de PME Gestion Entreprise familiale Micro-entreprise Gestion, succession Gestion, tendance de croissance Gestion, flexibilit, clientle

Gestion de soi, gestion des Travail autonome oprations, marketing, cologie personnelle Vision, gestion, travail Invention, innovation, Technopreneuriat dquipe, rseaux, technologie globalisation Entreprises coopratives Gestion des diffrences, Travail et communication et collectives aspects humains de groupe Entrepreneuriat social Bnvolat Implication sociale 19

2. 11 BIBLIOGRAPHIE 1. Carrier, C. (1997). De la crativit lintrapreneuriat. Sainte-Foy : Presses de lUniversit du Qubec. 2. Conseil de la coopration du Qubec (1999). Dmarrer et grer une entreprise cooprative. Montral : Transcontinental. 3. Filion, L. J. (1990). Lintrapreneur : un visionnant , Revue internationale de petites et moyennes organisations PMO, vol. 5, no 1, p. 22-33. 4. Filion, L. J. (1999). La cration de coopratives dans les services. Montral : Transcontinental ( paratre). 5. Lavoie, D. (1988). Crativit, innovation, invention, entrepreneurship, intrapreneurship ou est la diffrence ? , Revue internationale de Gestion, vol. 13, no 3, septembre, p. 64-70.

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CHAPITRE 3 LAPPRENTISSAGE DU METIER DENTREPRENEUR par Louis Jacques Filion Ce chapitre vise rpondre, du moins en partie, des questions qui nous sont souvent poses relativement aux exigences du mtier d entrepreneur : Quest-ce qui est particulier au mtier dentrepreneur ? Je compte me lancer en affaires, dans quoi est-ce que je membarque ? Que dois-je connatre ? Que dois-je apprendre pour mieux me prparer jouer mon futur rle ? Comment penser et morganiser pour exercer efficacement mon mtier dentrepreneur ? Il nexiste pas un livre de recettes suivre. Il nexiste pas de rponses absolues toutes ces questions. Nous pouvons cependant fournir des pistes de rflexion et dorganisation personnelle pour mieux penser et mieux organiser la pratique entrepreneuriale. Nous aborderons dabord les activits principales de lentrepreneur, ainsi que les caractristiques ou qualits, comptences et apprentissages que ces activits requirent. Nous terminerons par les tapes du processus entrepreneurial. Les avenues entrepreneuriales ont dj t prsentes7. Il nexiste pas de modle absolu de ce quest ou de ce que fait lentrepreneur. Au cours des dernires dcennies, nous remarquons un accroissement des catgories et des types dentrepreneurs : dirigeants de PME et dentreprises familiales axs sur la prennit ; visionnaires axs sur la croissance ; travailleurs autonomes volontaires et involontaires ; entrepreneurs coopratifs qui veulent se prendre en main dans leur milieu ; entrepreneurs technologiques qui visent le march international et qui envisagent des alliances. Le texte qui suit tente de rendre compte de ce qui est commun lensemble de ces catgories et typologies. Il est fond sur des recherches au cours desquelles nous avons tudi sur le terrain des entrepreneurs de certaines catgories et de certains types au cours des dernires dcennies. Ce chapitre ne prtend pas fournir toutes les rponses. Il se veut une introduction aux lments de base qui permettent de comprendre les aspects essentiels matriser en vue d exercer le mtier dentrepreneur.

7. Voir chapitre 2.

3.1 LES COMPOSANTES DU METIER DENTREPRENEUR Nous prsentons les composantes du mtier dentrepreneur partir dlments plus facilement identifiables : des activits cls de lentrepreneur. Pour chaque activit retenue, nous prsentons une ou quelques caractristiques, comptences et apprentissages requis en vue de mieux lexercer. 3.1. 1 Les activits Quelles sont les activits courantes des personnes qui se lancent en affaires ou des personnes qui dirigent une entreprise ? Elles sont nombreuses, bien sur. Elles sont aussi extrmement varies, compte tenu de la grande varit des catgories dentrepreneurs. Elles varieront aussi dans le temps d un entrepreneur lautre. Elles ne sont pas ncessairement toutes les mmes au moment du dmarrage que ce quelles seront plus tard au cours de priodes de croissance. Nous en avons conserv 10, soit celles que nous considrons comme les plus communes et les plus courantes. 3.1.2 Les caractristiques8 Bien des caractristiques ont t attribues aux entrepreneurs (Filion, 1991 ; Julien et Marchesnay, 1996). Ces caractristiques apparaissent parfois disparates ou mme contradictoires car, encore une fois, elles sont tires de recherches portant sur des catgories dentrepreneurs souvent fort distinctes : gens qui viennent de dmarrer leur entreprise, entrepreneurs en exploitation depuis longtemps, dirigeants de micro entreprises ou de PME, entrepreneurs qui ont bti de grandes entreprises. Il nexiste pas dabsolu en ce qui trait aux caractristiques de lentrepreneur. Elles pourront varier dans le temps selon les activits privilgies ou les tapes de croissance de lentreprise. Nous trouvons utile dassocier des caractristiques avec des activits, car des caractristiques ne sont pas immuables. La fonction cre lorgane, cest--dire que la pratique de certaines activits aura pour effet dengendrer le dveloppement de certaines caractristiques. Il faut quil existe un minimum de potentiel chez la personne au dpart. Par exemple, on entend souvent dire que les entrepreneurs sont cratifs. On est mme d observer quils le deviennent encore davantage aprs avoir lanc leur entreprise car, sils ne le deviennent pas, ils auront beaucoup de difficults russir. Ce sera plus facile pour
8. A chaque activit, les caractristiques sont expliques au paragraphe a.

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la personne qui a dj eu loccasion de dvelopper lune ou lautre des caractristiques que nous allons aborder ou si elle prsente dj un potentiel. Dans le cas contraire, elle devra travailler plus fort pour les dvelopper ou pour les compenser ou pour dlguer a dautres ce qui lui apparat incompatible accomplir, compte tenu de certaines de ses caractristiques. On aura avantage comprendre ce quexigent les activits entrepreneuriales sur le plan des caractristiques et se demander o on se situe par rapport chacune de ces dernires. 3.1.3 Les comptences9 Avoir de la comptence, cest avoir de la capacit par rapport quelque chose. Une comptence sacquiert, se dveloppe, se perfectionne. Comme ce fut le cas dans la section prcdente pour les caractristiques, nous n essaierons pas dtablir une liste exhaustive des comptences requises pour mener bien chaque activit, mais nous tenterons plutt dassocier au moins une comptence qui facilite la ralisation de chacune des 10 activits principales retenues. Encore ici, notre objectif consiste nous en tenir lessentiel en vue de faciliter la prparation lexercice du mtier dentrepreneur. 3. 1.4 Les apprentissages10 Pour mener bien chacune des 10 activits cls de l entrepreneur, on se devra de procder certains apprentissages. Ceux-ci portent essentiellement sur des lments de gestion. Comme ce fut le cas dans les sections prcdentes, les apprentissages suggrs sont tirs de nos recherches sur les systmes d activits des entrepreneurs. Un des lments frappant du comportement des entrepreneurs est quils apprennent tout le temps. Cela se comprend, car leurs activits changent continuellement. Dailleurs, ds quils cesseront dapprendre, ils cesseront de russir. Tout ce que nous avons vu prcdemment sapprend. Alors pourquoi suggrer cette dernire catgorie qui sintitule spcifiquement les apprentissages ? Le dveloppement de caractristiques et lacquisition de comptences ncessitent des apprentissages des niveaux plus fondamentaux et qui ne se poursuivent pas ncessairement de faon continue et symtrique. Par exemple, on va se concentrer sur lapprentissage dune technique de ngociation au moment dun cours ou dune
9. A chaque activit, les comptences sont expliques au paragraphe b. 10. A chaque activit, les apprentissages sont expliqus au paragraphe c.

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activit intense de formation, puis on va continuer apprendre par la suite au fur et mesure de la pratique. Quant aux apprentissages proprement dits, ils portent sur des sujets qui voluent souvent rapidement et sur lesquels on va devoir continuer apprendre de faon quasi ininterrompue. Par exemple, aussitt qu on touche des technologies, on est dans des secteurs qui voluent rapidement o il faut continuer apprendre en permanence quant aux faons de les grer, ne serait-ce que sur le plan de leur mise en marche. En fait, dans presque tout ce quon touche en ce qui a trait aux entreprises et aux organisations, de nos jours, nous sommes lre de la socit et de lorganisation apprenante. Dans la prsentation des activits, caractristiques, comptences et lments dapprentissage, nous avons tent dtre bref et de nous en tenir lessentiel. 3.2 LES 10 ACTIVITS CLS Ces dix activits sont : identifier les occasions daffaire, concevoir des visions, prendre des dcisions, raliser les visions, faire fonctionner lquipement, acheter, mettre en march, vendre, sentourer, dlguer. 3.2.1 Identifier des occasions daffaires tre et agir en entrepreneur consiste dabord et avant tout identifier des occasions daffaires. Lentrepreneur demeure lafft de ce qui se passe dans le march. Il cherche identifier ce qui prsente du potentiel, des crneaux prometteurs pour des activits daffaires. Cest une activit primordiale attribue aux entrepreneurs. Fait intressant souligner, les crneaux se situaient dans le pass essentiellement dans des espaces occuper dans le march ; de nos jours, ils se situent aussi dans lespace temps . Le temps, soit la rapidit de production et de service, est devenu un lment majeur pour ce qui est des occasions daffaires. a. Le flair, lintuition Pour tre entrepreneur, il faut du flair. Il faut pouvoir sentir ce qui se passe autour de soi. Lentrepreneur excelle dfinir des besoins latents. Il sent ce qui prsente du potentiel. Il est lcoute, lafft de ce qui se passe autour de lui Le flair se cultive par le systme de relations et d information quon a su se donner. Dans un cours prpar par lauteur sur lintuition, on a demand aux participants de citer des exemples de situations ou ils avaient eu de l intuition. Dans tous les cas 24

rapports, il sagissait de situations o les personnes taient dj familires avec le sujet ou le domaine. Par exemple, quelquun a dit : Moi, je loue des appartements. Je sais qui seront de bons ou de mauvais locataires. Avec les annes, j ai dvelopp cette intuition-l. Avec la pratique, cette personne a appris distinguer et connatre le locataire sans problme. Elle a tabli des critres implicites pour slectionner les locataires. Elle a appris se donner des outils dans son domaine dactivits. Le phnomne de lintuition chez lentrepreneur sapparente cela : parce quil sintresse un secteur, il finit par le connatre. Lorsqu il se passe quelque chose dans le secteur, lentrepreneur en lintuition. Il sent que quelque chose se brasse . Soit que les habitudes de consommation sont en train d voluer, soit que lavance technologique est en train douvrir des possibilits nouvelles. Lintuition ne se produit gnralement pas par hasard ou par rapport un sujet qui nous est tranger. Cest une attitude de rflexion active et engage par rapport un sujet dintrt. Cela se dveloppe. b. Le pragmatisme Ce qui frappe au contact suivi dentrepreneurs qui russissent, cest leur gros bon sens. Ils expriment un esprit terre--terre, un sens pratique, une capacit remarquable identifier ce qui peut tre utile et donner des rsultats. On peut rsumer cette comptence quils ont apprise et cultive comme une forme de pragmatisme. Ils ont dvelopp ce rflexe de s interroger beaucoup sur ce qui est autour deux avant de sarrter sur une formule ou de prendre une dcision. Ils savent mettre en question ce qui existe et demander pourquoi ne pas envisager telle ou telle autre possibilit, plutt que de sen tenir ce qui existe dj ! c. Lanalyse sectorielle Pour apprendre identifier des occasions daffaires, on aura avantage comprendre les caractristiques du secteur dans lequel on veut se lancer. Les mthodes de travail pourront comprendre l analyse de donnes statistiques sur ce secteur, bien sur, mais surtout deux autres lments : le client et les leaders. Il faut dabord bien connatre le client : savoir qui il est et pourquoi il consomme ce produit. Avant de commencer travailler sur son plan daffaires, on conseille daller parler quelques dizaines de clients ou de clients potentiels, leur poser cinq 10 bonnes questions afin de comprendre leur comportement d achat. Ces questions peuvent ressembler celles-ci : achteriez-vous ce produit ? Quel prix seriez-vous prt payer ? Les entrepreneurs qui russissent passent un minimum de temps chaque 25

semaine apprendre des clients. Cest une rgle dor. Paralllement, on sinitiera aux caractristiques du secteur, puis on se tiendra jour ce sujet. Pour ce faire, rien de tel que de commencer avec le leader du secteur : connatre ses produits, sa distribution, enfin, tout son systme marketing pour ensuite le comparer celui des principaux concurrents. Cest partir de l quon va voir apparatre des trous, des crneaux dans le march. 3.2.2 Concevoir des visions Une des premires activits qui distingue lentrepreneur de toute autre personne qui uvre dans les organisations, consiste dfinir des projets, cest--dire concevoir des visions, puis passer laction pour les raliser. Alors que la plupart des gens voluent dans un cadre qui a t pens par quelquun dautre, lentrepreneur identifie le crneau, puis dfinit l espace quil va occuper dans le march ainsi que le cadre dans lequel il va sorganiser pour arriver le faire. a. Limagination, lindpendance, la passion Comme lune des premires activits de lentrepreneur consiste concevoir des visions, soit quelque chose qui na jamais exist dans les mmes termes auparavant, il faut de limagination qui reflte de loriginalit, de lindpendance et un minimum de passion pour ce quon compte entreprendre. Seront alors avantags les crateurs, les innovateurs, les personnes indpendantes qui aiment faire ce quelles pensent devoir faire, selon leurs propres dfinitions. Limagination se cultive. La ncessit est la mre de linvention. Les entrepreneurs mis en situation, une fois leur entreprise cre, doivent apprendre cultiver leur imagination pour demeurer en affaires ou devancer leurs concurrents. Une des caractristiques de lentrepreneur souvent reconnue par les chercheurs est un grand besoin dautonomie et dindpendance. On sera plus motiv identifier des occasions d affaires et se lancer en affaires son compte si on a un plus grand besoin d indpendance satisfaire. Les personnes qui ont des besoins levs d affiliation fonctionnent gnralement mieux en travaillant avec dautres ou au moins dans une organisation laquelle ils peuvent sidentifier. La passion va non seulement aider maintenir la motivation, mais elle agit comme un stimulant pour viser des sommets. C est un des lments des qui va soutenir la dynamique et le dynamisme de l entrepreneur, son enthousiasme, sa vivacit. b. La conception, la pense systmique 26

Concevoir, cest imaginer et dfinir un ensemble et ses composantes. Cela se pratique. Si, dans son quotidien, la personne se demande ce quelle ferait la place de telle ou telle personnalit publique, dj elle pratique des exercices de construction mentale. La conception de visions implique aussi la dfinition explicite ou implicite de critres quant ce qui est pertinent, intressant pour soi. Par exemple, mon cheminement mamne vouloir construire une petite entreprise dans tel secteur, suivant tel modle. Mme si tout nest pas encore tout fait prcis dans mon esprit, ce sont l des rfrences sur lesquelles je mappuie pour concevoir. La conception demande un travail dimagination organis et structurant. Cela requiert de la mthode, des efforts. Penser systmiquement, cest tre capable de se donner des fils conducteurs autour desquels on va ensuite organiser lensemble de ses activits. Cest aussi une capacit tablir des frontires afin de dlimiter l ampleur des activits raliser pour atteindre lessentiel. Ce sont l les lments de base dune dmarche de pense systmique. Cela requiert une capacit rflchir sur ce quon veut faire ainsi que sur les faons de le faire. On aura avantage cultiver la souplesse mentale. La pense systmique ncessite une interrelation tant de la partie droite que de la partie gauche du cerveau. Autrement dit, la partie droite pourra sactiver pour concevoir une vision, mais cette conception sera dautant mieux structure quelle mergera de lanalyse rigoureuse dun secteur pralablement ralise par les facults de la partie gauche. c. Lvaluation des ressources La conception de visions implique quon tienne compte des ressources existantes et quon value avec assez de justesse les ressources humaines, matrielles, techniques, technologiques et financires dont on aura besoin pour raliser ce quon conoit. Plus on a dexprience du domaine, plus cela devient facile dvaluer les ressources requises avec plus de prcision. Si on ne possde pas au moins quelques annes dexprience du domaine, on aura avantage prendre conseil auprs de gens expriments au fur et mesure quon voluera dans le processus de conception de la vision. Certains entrepreneurs savent bien utiliser les ressources qui les entourent, en particulier les ressources humaines : amis, membres de la famille, connaissances daffaires. Dautres excellent crer une grande valeur ajoute partir de peu de ressources.

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3.2.3 Prendre des dcisions Lentrepreneur prend des dcisions. La premire sera celle de lancer lentreprise. Il aura avantage tablir un systme qui lui permettra de distinguer les diverses catgories de dcisions auxquelles il devra faire face, dont : les nombreuses dcisions oprationnelles qui doivent presque toutes tre prises sur le champ ; les dcisions stratgiques qui demandent plus de prparation et de rflexion. Ces dernires peuvent mettre en pril la survie de lentreprise. Dans une micro-entreprise et une PME, ce sont les dcisions relies au lancement de nouveaux produits ou services, ainsi que celles qui ont trait la conqute de nouveaux marchs. De plus, les dcisions relatives lembauche demploys cls seront dterminantes, car elles auront pour effet implicite de dlimiter ce qu il sera possible ou non de faire dans lavenir. Prendre des dcisions implique de savoir calculer. Calculer est utilis ici dans un sens large et signifie : estimer, analyser, prvoir, valuer des probabilits. Il ne sera possible de maintenir une activit daffaires que si elle ralise des profits. Tout ce quon fait dans une activit daffaires implique une rfrence ce qui est rentable. Plus on aura acquis dexprience dans un secteur dactivits daffaires, plus on arrivera fonctionner en utilisant moins de ressources. On saura aller l essentiel, ce qui est rentable et profitable. Mais le calcul ne se limite pas seulement aux questions montaires et lanalyse du cot de revient, il comprend nombre d autres lments tels que la complmentarit des lments qu on juxtaposera (produits / marchs), sans compter ladquation entre ce quon a envie de faire, ce quon veut faire et les choix quon fera. Le calcul portera aussi sur lembauche de personnes, ladquation entre caractristiques et comptences requises d une part, les tches accomplir et complmentarit avec les autres dautre part. a. Le jugement, la prudence Lentrepreneur imagine, mais il doit valuer, calculer, regarder les consquences des gestes quil sapprte faire, en tablir lordre squentiel, un peu comme le fait un joueur dchecs. Ceci requiert normment de souplesse d esprit, de discernement, de sens commun. Il faut se donner une bonne mthode de rflexion, danalyse et tre capable de voir juste et de s autocritiquer. Pour prendre des dcisions claires, il faut du jugement. Il faut possder une bonne comprhension des lments en cause. On sait que les entrepreneurs qui russissent sont ceux qui pratiquent la prudence en tentant de rduire au maximum le risque dans leurs prises 28

de dcision. On comprend ainsi pourquoi ils restent en affaires. Ils utilisent la rentabilit et la profitabilit comme critres de dcision. Ils se sont habitus penser long terme. La prudence et la sagesse, cela se cultive. b. Conception visionnaire Concevoir et raliser des visions, ce sont des activits. Mais la conception visionnaire constitue aussi pour lentrepreneur une comptence centrale quon peut apprendre matriser, car le cur du travail de lentrepreneur consiste dfinir de nouveaux contextes : dabord, la place quon veut occuper dans le march et ce quon devra mettre en place pour y russir. Une vision est une image dun tat futur dsir quon veut atteindre. La matrise du fonctionnement du processus visionnaire dbute par lacquisition dune image, dune connaissance la plus adquate possible de ce qui existe dj dans le secteur dans lequel on veut se lancer. Ensuite, on doit apprendre laborer des scnarios de rechange quant ce qu il serait possible de faire dans le domaine. Une fois labore, mme s il sagit dun processus en volution continuelle, la conception dune vision fournit un fil conducteur qui est un des critres de base par excellence pour voluer dans la continuit. c. Linformation, le risque Pour prendre des dcisions, on se doit dtre bien inform. Pour ce faire, on devra se donner une mthode de travail pour recueillir et traiter linformation, mais aussi tablir des critres de fond permettant damliorer la cohrence et la constance. Il faut distinguer entre linformation circulante et linformation structurante. Plus la vision est claire, plus il devient facile de discriminer et didentifier linformation pertinente. Pour rester en affaires, il faut rduire le risque dans les prises de dcision. On aura prendre des risques, cela est invitable, mais on saura tre prudent. Il revient chacun dtablir le degr de risque avec lequel il se sent confortable. 3.2.4 Raliser des visions Lentrepreneur dfinit ce quil veut faire et comment il va le faire, puis il le fait. Cest un rveur qui sait passer laction. Cest un rveur concret. Ce qui est pens lest en vue de laction. On se demande parfois si laction ne prcde pas la pense. Il sait sorganiser pour passer laction et raliser ses visions. a bouge. a. La dbrouillardise, la constance, la tnacit Une fois le projet conu, on aime passer l action. Cest la une expression de leadership. Cela indique aussi de linitiative et de la dbrouillardise. Pour atteindre 29

les rsultats souvent ambitieux quils se sont fixs, les entrepreneurs devront investir de lnergie, faire preuve dun optimisme indfectible, avoir cultiv une grande confiance en eux-mmes, apprendre se dpasser, apprendre diriger dans des contextes o on doit tre trs tolrant devant l ambigut et lincertitude. Il faut savoir se dbrouiller et ne pas sempcher de choisir des orientations parce quon a peur avant de commencer de ne pas pouvoir les faire, les raliser, les russir. Etre dgourdi, cratif, fonceur. Trop dentrepreneurs ont dexcellentes ides, mais ne savent pas se concentrer et continuer travailler dans la mme direction. Evitez lparpillement. Cest force de travailler avec mthode dans la mme direction quon finit par obtenir des rsultats. b. Laction Lentrepreneur aime laction. Il aime que a bouge. Il est une dynamo qui sait susciter lenthousiasme dans laction, car il sait communiquer la passion qui lanime. Sil en est arriv l, cest quil a su rester lcoute de lui-mme et orienter ses activits autour de ce quil aime et qui lanime. Dans bien des cas, cest la passion entretenue pour le sujet qui le conduit laction. Lentrepreneur est motiv par le concret. Il a assez de confiance en lui-mme pour passer laction. Il se ralise dans laction. Dailleurs, ses projets nont de sens que lorsquils se ralisent. Leur russite est un gage de leur valeur. c. La rtroaction, leffet rtroactif La ralisation dune vision ne consiste pas suivre un plan rigide coul dans le bton. Une vision est un fil conducteur qu on se donne pour amliorer sa performance. Sa ralisation ncessite des ajustements continus. Nous avons parl cidessus de limportance de linformation. Il importe dtablir un bon systme de rtroaction, dajustements qui puissent tre apports avec discernement la suite de linformation reue au fur et mesure quon progresse. Il ne sagit pas que daccumuler de linformation, il faut quelle serve, quelle ait un effet sur ce quon fait, sur ce quon sapprte faire. 3.2.5 Faire fonctionner lquipement Presque tout entrepreneur doit utiliser une forme quelconque d quipement. A lre technologique dans laquelle nous voluons prsentement, il est devenu presque impossible de concevoir une activit daffaires sans devoir avoir recours ces technologies, ne serait-ce qu un tlcopieur ou un ordinateur. Dans un grand 30

nombre de cas, moins que lon sous-traite, on se devra dtre en mesure de matriser le fonctionnement dquipement, quelle quen soit sa forme. Si lentreprise prend de la croissance, on se consacrera davantage la mise en march et ladministration. On entranera quelquun dautre faire fonctionner cet quipement. La technologie voluera, on renouvellera graduellement lquipement original mis en place et on deviendra moins au fait des nouvelles technologies. Mais au dpart, on aura avantage bien les connatre et bien les matriser. a. La dextrit Quel que soit le secteur dans lequel on se lancera, on aura un avantage si on a dvelopp un minimum de dextrit par rapport une activit donne. Bon nombre dentrepreneurs sont des artisans, des gens de mtiers, des oprateurs de microentreprises. Il est ncessaire pour eux de pouvoir matriser une technique, souvent manuelle. Pour les autres, on devra matriser au moins le fonctionnement des outils de base comme un ordinateur. b. La polyvalence Pour faire fonctionner lquipement, on doit faire preuve de polyvalence, tre capable de sadapter diverses formes de technologies. Bien des recherches ont montr quune bonne partie du temps des personnes qui crent des entreprises est passe faire fonctionner de lquipement, surtout au cours des premires annes. En fait, la polyvalence est aussi ncessaire sur d autres plans. Par exemple, au dbut de lentreprise, il faut savoir presque tout faire soi-mme : comptabilit, mise en march, vente, administration, mnage. c. La technique En plus de matriser lessentiel de la technique du domaine, on se devra de se tenir bien inform de lvolution tant de lquipement technique que de la technologie relie au secteur dactivits dans lequel volue lentreprise. Dans bien des cas, ce seront l des lments stratgiques vitaux qui permettront l entreprise de demeurer comptitive ou non. 3.2.6 Acheter Lentrepreneur achte un prix quil connat pour vendre un prix quil ne connat pas toujours davance. On devra se procurer des matires premires si on est en fabrication ; des produits finis si on est en commerce de dtail ; de lquipement si on est dans un domaine de services. Tous auront besoin de services bancaires et 31

dassurances. Dans bien des cas, le succs de lentrepreneur se joue dabord dans ce quil achte et dans les conditions suivant lesquelles il effectue ses achats. C est ce qui va conditionner et dterminer ce quil va vendre ainsi que le prix auquel il devra le vendre. A ne pas ngliger. a. Lacuit Acheter, comme bon nombre dautres activits relies la gestion dune petite entreprise, requiert quon se donne une mthode de travail nous obligeant rflchir avec clart, perspicacit et prcision sur des scnarios futurs, et planifier en consquence. Ceci peut savrer vital, plus particulirement en ce qui a trait aux achats, car, souvent, ce sont l des activits stratgiques tout fait dterminantes pour lavenir de lentreprise, en particulier dans le commerce de dtail. b. La ngociation La ngociation implique de se fixer des objectifs, des bornes, des scnarios lintrieur desquels on essaiera de demeurer. Elle ncessite une bonne connaissance des lments en cause et beaucoup de flexibilit. Il faut savoir convaincre. On a avantage tre cratif et ne pas se bloquer : tre en mesure doffrir sur le champ des solutions de rechange pour faciliter les changes. Il faut que tout le monde gagne ou ait au moins limpression de gagner. c. Le diagnostic Pour acheter, il faut du flair, mais il faut tre capable de poser un diagnostic tant sur des ensembles que sur du cas par cas. Ce qu on achte et le prix auquel on achte dterminent les profits futurs. Ce quon achte, pour autant que ce soit reli lensemble de ce quon veut raliser, dterminera la russite future. Plus dune recherche a dmontr que les contacts avec les fournisseurs constituent une des meilleures faons de se tenir inform de lvolution du secteur. En effet, les reprsentants des fournisseurs qui font le tour des entreprises sont ceux qui savent le mieux ce qui se passe dans un secteur : qui sest dot de tel nouvel quipement, qui a dvelopp tel nouveau produit, qui a chang dentreprise, qui est en train de dvelopper tel nouveau march. tre capable de poser tant un diagnostic sectoriel quun diagnostic de lentreprise ainsi que de chaque activit dachat. 3.2.7 Mettre en march La mise en march, cest le test, cest la confirmation savoir si la vision conue sadressait un crneau offrant le potentiel espr. Cest une des activits 32

qui se situe au cur du travail de lentrepreneur (Fortin, 1992 ; Gasse et Carrier, 1992 ; Dubuc, 1993 ; Carrier, 1994 ; Dubuc, Van Coillie-Tremblay, 1994). Il faut savoir se mettre dans les souliers du client et voir ce quil aimerait acheter, quel prix, sous quelle prsentation, quel endroit, vendu par quelle sorte de personnes. Mettre en march constitue une science autant quun art. Sa matrise se situe au cur de ce qui expliquera le succs ou le non-succs de plus dun entrepreneur. a. La diffrenciation, loriginalit Pour mettre en march, il faut savoir exprimer son originalit en se diffrenciant : dabord concevoir un produit ou service attrayant et bien adapt au got des consommateurs, trouver un systme de distribution adquat, apposer le prix qui convient, le faire savoir au moment appropri en utilisant parfois des moyens diffrents pour mieux rejoindre les divers segments de march qu on a identifis. Les savoir-faire sont imbriqus et dcoulent des savoir-tre. La diffrenciation et loriginalit commencent par une attitude mentale, une faon de se concevoir et sexpriment ensuite dans ce quon fait. b. Lagencement Un peu comme cest le cas pour mettre en place un processus visionnaire, la mise en march requiert des comptences de conception mais aussi d agencement dune multitude dlments en cause : habitudes de consommation des clients du march vis, activits publicitaires et promotionnelles, ajustements aux produits, services et ainsi de suite. Il faut shabituer inter-relier un grand nombre dlments divers dans un tout cohrent. c. Le marketing, la gestion La mise en march nest pas une activit de gestion comme une autre. Elle est le cur autour duquel les autres activits de gestion sorganisent. Si elle ne fonctionne pas, plus rien ne va. Il faut bien matriser la cohrence des quatre P : produit, prix, place (distribution), promotion (incluant la publicit). Il faut apprendre organiser lensemble de ses activits de gestion autour de la mise en march. 3.2.8 Vendre La vente est lune des activits difficiles matriser pour un bon nombre de jeunes entrepreneurs. Elle est pourtant vitale toute entreprise. Elle doit tre effectue, dans la plupart des cas, par lentrepreneur lui-mme au dbut, au moment du lancement de lentreprise (Lalande, 1995). Lentrepreneur ne vend pas seulement 33

ses produits ou services, mais il vend aussi son entreprise et ses expertises longueur de journe : aux investisseurs, aux clients potentiels, aux employs, au banquier, aux fournisseurs, aux membres de sa famille. Peut-on demander aux autres de croire davantage son projet, sa vision que lon ny croit soi-mme ! a. La flexibilit Lentrepreneur achte un prix certain il le connat pour vendre un prix incertain. Dans beaucoup de cas, lentrepreneur doit faire des ventes lui-mme. Quelle que soit la situation, on aura avantage rserver au moins quelques heures par semaine pour prendre contact avec des clients. Cela est vital pour rester branch sur son march. Pour vendre, il faut de la flexibilit : savoir sajuster aux personnes et aux circonstances. Il faut tre lcoute et montrer de la sensibilit envers son environnement, et savoir sajuster en consquence. b. Ladaptation Ladaptation aux personnes et aux circonstances fait toute la diffrence. Par exemple, une faon lgrement modifie de prsenter le produit rendra celui-ci plus attrayant pour une nouvelle clientle cible. Nombre de nos recherches ont montr limportance de la flexibilit pour vendre : savoir poser des questions au client pour comprendre ses besoins, ce quil cherche, ses critres dachat et sajuster en consquence. c. La connaissance du client Une entreprise est un systme de satisfaction de clients. L entrepreneur est en apprentissage permanent, en particulier dans la relation de vente, mme si ce n est pas lui qui vend directement au client. Cet apprentissage commence par l coute du client. Cest l une des pierres angulaires autour de laquelle les dcisions vont se prendre, autour de laquelle tout va se faire. Que lcoute se fasse directement ou indirectement, la vente ncessite quon connaisse et comprenne bien les besoins et les attentes du client. Il faut se garder du temps chaque semaine pour interroger et couter en permanence le client, puis se placer dans la perspective du client pour regarder lentreprise ainsi que ses produits ou services. 3.2.9 Sentourer Pour tre en mesure de prendre de la croissance, il faut savoir s entourer. Lentrepreneur a avantage sentourer de personnes comptentes qui il peut demander conseil. Il nexiste pas quune seule et unique faon de faire les choses. 34

Lentrepreneur gagne rechercher les avis autour de lui : rien de tel quun entrepreneur pour comprendre un autre entrepreneur, surtout dans les dbuts. On aura avantage constituer un comit-conseil compos de personnes comptentes et complmentaires. Par la suite, lembauche de personnes complmentaires soi et entre elles constitue la dcision stratgique la plus dterminante que prendra plus dun dirigeant dentreprise. On aura avantage y consacrer du temps, tablir des critres de slection rigoureux, bien prparer linsertion dans lentreprise, rflchir mthodiquement aux complmentarits requises. Les mmes principes sappliquent en ce qui a trait aux relations quon tablit avec les sous-traitants. a. Le jugement, le discernement Une partie importante du travail de lentrepreneur consiste dfinir des visions gnrales puis des visions complmentaires, plus spcifiques de ce quil veut faire. Il doit apprendre agencer les dfinitions de tches et les personnes quil recrute pour accomplir ces tches. Un jour, jai demand un entrepreneur en fin de carrire qui avait russi construire un empire industriel imposant ce quil avait trouv de plus difficile dans lapprentissage de son mtier dentrepreneur. Il me rpondit que lagencement adquat et efficace des tches et des personnes requiert la mise au point dune mthode danalyse personnelle qui exige beaucoup de rflexion et de profondeur de pense. Comme lentrepreneur travaille souvent sur des configurations nouvelles o il nexiste pas de modles sur lesquels il peut se baser, il doit pratiquer son jugement en posant des questions, en coutant et en rflchissant beaucoup sur les faons de structurer les tches puis sur les choix des personnes qui devront les accomplir. Les mmes principes sappliquent quant aux choix de collaborateurs externes lentreprise et quant aux choix de relations du rseau daffaires. b. La communication Lessentiel du travail de lentrepreneur consiste concevoir des visions et sorganiser pour quelles se ralisent. Ceci ncessite normment de communication : savoir sexprimer mais surtout savoir couter. La communication comprend deux acteurs : un metteur et un rcepteur. Lentrepreneur doit tre en mesure de bien jouer les deux rles. On doit faire soi-mme des choses, bien sur, mais on doit surtout sorganiser pour en faire faire afin de se consacrer lessentiel quon ne peut dlguer. Il faut possder et dvelopper de bonnes caractristiques dorganisation personnelle, sous-traiter lextrieur au maximum, sentourer de gens qui on peut faire confiance et leur faire confiance en leur dlguant tout ce 35

quon peut. Il faut que chacun soit responsabilis par rapport ce qu il fait. Ce sera dautant plus facile que chacun comprendra lensemble des oprations dans lequel il se situe. Toutes ces activits requirent des caractristiques de communicateur. On devra les dvelopper. Lentrepreneur se situe au confluent dun ensemble de rseaux et sa capacit communiquer constitue un lment important de sa russite. Cela se cultive de plusieurs faons, mais aussi par la capacit de conception. c. La gestion des ressources humaines, le partage Si on veut prendre de la croissance, on devra penser s entourer de personnes comptentes, en qui on a confiance, et qui sont complmentaires entre elles. On devra se familiariser avec les rudiments de la gestion des ressources humaines, en particulier en ce qui a trait la slection et l introduction des employs lentreprise. On aura avantage tablir un bon contact psychologique avec les collaborateurs et garder lesprit que la motivation du personnel dpend de nombreux facteurs, dont lquit vis--vis de chacun. Lorsque les rsultats seront l, il faudra rendre Csar ce qui appartient Csar, savoir rcompenser au mrite et partager en fonction de leffort et de la contribution fournie. On aura aussi diriger le personnel. Une bonne direction de personnel commence par lexemple. Il faut savoir responsabiliser chacun, respecter l espace de chacun, savoir reconnatre, apprcier et rcompenser les contributions. De nombreux entrepreneurs qui russissent attribuent leur succs leurs employs et leur motivation. Ils nous disent quon doit traiter les gens comme sils taient des membres de sa propre famille. Ils ont une attitude envers leur personnel et envers ce quil fait, qui engendre une culture de limplication et de la performance. 3.2. 10 Dlguer Parmi les premires dcisions prendre, nous trouvons celle de faire ou de faire faire, soit en sous-traitance, soit par des personnes embauches temps partiel ou temps plein. Lentrepreneur doit garder lesprit que son mtier consiste dabord et avant tout laborer et raliser des visions. Cest ce quil a fait en lanant son entreprise. Il doit se rserver du temps, s organiser pour pouvoir poursuivre le dveloppement, ne pas se laisser dborder par les oprations et par ladministration (Filion, 1990). a. La prvoyance Une des activits les plus complexes quaura mener lentrepreneur ds le 36

dbut consiste savoir bien sentourer puis choisir des collaborateurs quil embauchera ou avec qui il sous-traitera. Plus la vision sera claire, plus on sera en mesure de voir clair long terme, plus on sera en mesure d utiliser des lments de cette vision comme critre de rfrence pour sentourer et pour embaucher. Il faut de la projection plus long terme, de la prvoyance, une certaine sagesse, tre capable de regarder avec clairvoyance au-del de limmdiat. b. Les relations, lquipe Pour hausser sont degr de jugement et rduire les degrs de risque, rien de mieux que quelque relation dexprience autour de soi. Pour amliorer sa capacit dinformation par rapport ce qui se passe dans l environnement, rien de tel quun bon rseau de relation daffaire. Si on veut crotre, il faudra penser former autour de soi une quipe de gens comptents, responsables et impliqus dans ce quils font. Plus claire est la vision quon dsire raliser, plus on pourra dlguer tant lintrieur qu lextrieur de lentreprise, car on sait ce qui doit tre fait. Il est impossible de crotre sans dlguer. Lexprience du domaine offre un avantage : on sait plus exactement ce qui doit tre fait. Par contre, on retrouve de plus en plus de gens qui se lance dans des domaines nouveaux o il existe peu de rfrences. Les capacits concevoir, communiquer, faire ses suivis, apprendre et sajuster deviennent primordiales. c. La gestion des oprations Que lon fasse faire ou que lon fait soi-mme, on ne peut viter un minimum de gestion doprations. Plus on est entrepreneurial, plus on aura tendance travailler sur du dveloppement, plus on aura tendance faire faire, soit en dlguant, soit en faisant faire lextrieur. La gestion de la sous-traitance devient un lment quon se doit dapprendre grer. Cest l une faon de rduire ses risques, car on a moins investir en quipement. Cest aussi une faon de rester flexible : on pourra aller dans des secteurs connexes ou se diversifier plus facilement, car on sera moins dpendant des gros investissement en quipement qu on doit faire quand on fait soit mme. On pourra aussi consacrer plus de temps la mise en march. En somme, les activits de lentrepreneur consistent identifier des occasions daffaires, cest--dire des espaces occuper dans le march, puis dfinir une vision qui comprend un ensemble dactivits structur pour arriver occuper profitablement lespace identifi. Dans bien des cas, pour arriver raliser ce quil veut, lentrepreneur devra aussi pratiquer des activits qui sapparentent la gestion. 37

La pratique de ces activits amne lentrepreneur cultiver et dvelopper certaines caractristiques, tels : le flair, limagination, le jugement, la dbrouillardise. Il doit rester vigilant et lcoute. Les caractristiques se dvelopperont la pratique, si on sait rester souple et se placer dans une dynamique d autovaluation et dautoperfectionnement. Il faut tre en mesure didentifier ses forces et ses faiblesses, de renforcer les premires et de compenser les secondes. Pour mieux raliser ces activits, on aura aussi avantage favoriser une culture personnelle dapprentissage, en particulier en ce qui a trait aux comptences. Les apprentissages qui portent sur les lments de gestion matriser sont non seulement requis, mais devront tre remis jour trs priodiquement. Le tableau 3.1 reproduit de faon schmatique les lments prsents cidessus. On notera que, dans bien des cas, les caractristiques, comptences et apprentissages peuvent complter plus que la seule activit immdiate laquelle ils sont associs dans le tableau. Depuis quelques annes, on observe un intrt pour la notion de mtier (Chanlat, 1995 ; Doublet, 1996). Le mtier fait rfrence du savoir-faire. En ralit, lexercice dun mtier requiert des habilets techniques, conceptuelles, parfois manuelles, souvent humaines et managriales. En entrepreneuriat, les savoir-faire sintgrent aux savoir-tre, se construisent partir deux et simbriquent en eux (Gasse et DAmours, 1993). De l limportance de cultiver une attitude et des caractristiques qui prparent lacquisition de comptences et de savoir-faire ncessaires lexercice du mtier. Il faut aussi considrer que lacte dentrepreneuriat existe rarement ltat pur. Il est ralis le plus souvent dans un contexte o lentrepreneur doit apprendre jouer des rles multiples tels ceux de dirigeant et de gestionnaire. Tableau 3.1 LES COMPOSANTES DU METIER DENTREPRENEUR Activits Caractristiques Comptences Pragmatisme Conception/ Pense systmique Apprentissages Analyse sectorielle

Identifier des Flair/Intuition occasions daffaires Concevoir des visions Imagination/ Indpendance/ Passion

Evaluation des ressources

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Prendre des dcisions

Jugement/ Prudence

Conception visionnaire Action Polyvalence Ngociation Agencement Adaptation

Information/ Risque Rtroaction Technique Diagnostic Marketing/ Gestion Connaissance du client

Dbrouillardise/ Raliser des visions Constance/ Tnacit Faire fonctionner lquipement Acheter Mettre en march Vendre Sentourer Dlguer Dextrit Acuit Diffrenciation/ Originalit Flexibilit Jugement/ Discernement Prvoyance

Gestion des ressources Communication humaines (GRH)/ Partage Relations/ Gestion des oprations Equipe (GOP) / Holisme

En conclusion, on peut considrer que le mtier dentrepreneur est un mtier qui peut sapprendre. Lentrepreneur doit tre capable danalyser les activits propres ce mtier, puis de dterminer ce qu il doit apprendre et matriser afin daccomplir ces activits. Le problme de trop de gens consiste penser quon peut simproviser entrepreneur du jour au lendemain. Cest un mtier comme tout un autre. Pour lexercer, il faut en apprendre les rudiments. Pas plus qu on ne peut simproviser plombier, lectricien ou dentiste, on ne peut s improviser entrepreneur. Si on le fait, on devra en payer le prix. 3.3 LES TAPES DU PROCESSUS ENTREPRENEURIAL Les activits de lentrepreneur varieront constamment au cours des annes. Cela tient ce que lentrepreneur dfinit et gre des projets diffrents les uns des autres. Toutefois, du point de vue de la pense systmique, il existe normment de similitudes dans la faon de dfinir, de structurer et de raliser ces diffrents projets. En vue de faciliter lapprentissage du mtier dentrepreneur, nous avons divis le processus entrepreneurial en neuf tapes. Les tapes qui dfinissent le processus entrepreneurial en gnral peuvent sappliquer particulirement la cration de lentreprise. Dans ce cas, elles se prsentent comme suit : 39

Tableau 3.2 LES ETAPES DU PROCESSUS ENTREPRENEURIAL11 1. Image diffrencie de soi 2. Proactivit et apprentissage 3. Intrt pour le domaine 4. Visualisation 5. Action 6. Organisation 7. Positionnement dveloppement 8. Relations au milieu 9. Transfrabilit Chaque tape comprend des activits multiples. Par exemple, ltape cinq de laction peut comprendre jusqu 10 activits, qui sont prsentes au tableau 3.3 cidessous : Tableau 3.3 LES ACTIVIT DE LETAPE ACTION (no. 5)12 1. Concevoir les produits 2. Trouver un nom lentreprise 3. Prparer un plan daffaires 4. Rechercher du financement auprs des banques 5. Trouver des partenaires 6. Louer un espace pour y installer lentreprise 7. Dvelopper des outils de production 8. Fabriquer des produits 9. Recruter et former les premiers employs 10. Se consacrer aux activits de gestion Pour mieux se prparer exercer son futur mtier, il est utile et intressant de considrer les tapes que ce mtier implique, puis de prciser les activits que l on doit accomplir chaque tape et, enfin, de dterminer les caractristiques ou qualits, comptences et apprentissages quil serait bon dacqurir et de dvelopper afin de mener bien ces activits.

11. Kadji Youaleu, Filion (1996) 12. Ibidem

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3.4 CONCLUSION Parler de mtier, cest parler de loccupation principale de quelquun, de son gagne-pain. Lorsquon dit de quelquun quil a du mtier, on veut dire quil est comptent, quil sy connat dans son domaine, quil a dvelopp les aptitudes ncessaires au type de travail quil accomplit. Une des diffrences entre lentrepreneur et les autres acteurs organisationnels est quil dfinit lui-mme ce quil veut faire ainsi que le contexte dans lequel il va le faire. Une autre des particularits du mtier dentrepreneur rside dans le fait que ce mtier vient souvent se superposer un mtier dj existant. Compte tenu de nombreux lments de polyvalence qui y sont rattachs, la pratique du mtier dentrepreneur exige des apprentissages varis ou les savoir-tre importent autant que les savoir-faire. Si on nest plus bien dans sa peau parce quon na pas appris vivre avec le risque, on ne restera pas en affaires longtemps. La pratique du mtier dentrepreneur fait partie de soi, cest le prolongement de soimme. Nous avons tent de dissquer en activits les lments principaux de la pratique du mtier dentrepreneur afin de permettre de mieux le comprendre et de se donner plus de perspectives pour apprendre mieux le matriser. Il s agit dun travail danalyse qui aura avantage tre pouss plus loin dautres tapes. Par exemple, lexercice prsent dans ce chapitre pourrait tre repris en identifiant une srie de sous-activits pour chacune des activits prsentes, ainsi que des caractristiques, des comptences et des apprentissages pouvant tre relis chacune de ces sous-activits. Le mtier dentrepreneur sapprend. Cest une question de temps et de mthode. Trop de gens se lancent encore en affaires sans avoir suffisamment appris le faire. Plus et mieux on aura appris le faire, plus les chances de russite seront leves. 3.5 BIBLIOGRAPHIE

Carrier, S. (1994). Le marketing et la PME. Montral et Charlesbourg: Les Editions Transcontinental et Fondation de lentrepreneurship. Chanlat, A. (Ed.) (1995). Mtier et management. LAGORA, cahier spcial hors 41

srie, octobre. Doublet. J. M. (Ed.) (1996). Le mtier de dirigeant. Numro spcial, novembredcembre, no 111. Dubuc, Y. (1993). La passion du client. Montral et Charlesbourg: Les Editions Transcontinental et Fondation de lentrepreneurship. Dubuc, Y., Van Coillie-Tremblay, B. (1994). En affaires la maison. Montral et Charlesbourg: Les Editions Transcontinental et Fondation de Ientrepreneurship. Filion, L. J. (1990). Les entrepreneurs parlent. Montral: ADP/Editions de lEntrepreneur. Filion, L. J. (1991). Vision et relations : Clefs du succs de Ientrepreneur. Montral: ADP/Editions de lEntrepreneur. Fortin, P.-A. (1992). Devenez Entrepreneur, 2e dition. Sainte-Foy, Montral et Charlesbourg: Les Presses de lUniversit Laval, Les Editions Transcontinental et Fondation de lentrepreneurship. Gasse, Y. et C. Carrier (1992). Grer la croissance de sa PME. Montral: ADP/Editions de lEntrepreneur. Gasse, Y. et A. DAmours (1993). Profession : entrepreneur. Montral et Charlesbourg: les Editions Transcontinental et Fondation de lentrepreneurship. Kadji Youaleu, C. et L. J. Filion, (1996). Neuf tapes du processus entrepreneurial. 13e colloque annuel - Conseil canadien de la PME et de lentrepreneuriat. CCSBE/CCPM, nov. Montral. Publie dans : Filion, L. J. et D. Lavoie, (Ed.). Support Systems for Entrepreneurial Societies - Systmes de soutien aux socits entrepreneuriales, Proceedings/Actes, vol. 1, p. 307-322. Lalande, J. (1995). Profession : vendeur. Montral et Charlesbourg: Les Editions Transcontinental et Fondation de lentrepreneurship.

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CHAPITRE 4 LIDENTIFICATION DOCCASIONS DAFFAIRES par Louis Jacques Filion 4.1 INTRODUCTION Plus on volue, plus nombreux sont les changements et plus nombreuses semblent se prsenter les occasions daffaires. La recherche doccasions daffaires constitue le cur de lactivit de lentrepreneur. Cest lorsquune occasion daffaires est reconnue que se construisent la vision puis le projet d entreprise. Mme sil sagit dune activit que plus dun entrepreneur dexprience matrise avec brio, elle demeure difficile apprendre et pratiquer. Elle ncessite gnralement une bonne connaissance du secteur et des lments en cause : avant de dceler un crneau, il faut bien connatre le secteur. Elle comporte aussi une dimension de risque. Nous traitons plus loin de ce sujet central. Le chapitre qui suit suggre dabord lentrepreneur de se donner un cadre de pense, puis il dfinit ce quest une occasion daffaires. Il clarifie le sujet en abordant les thmes suivants : la diffrence entre lide et loccasion daffaires, les problmes et les occasions daffaires, les besoins et les occasions daffaires, les tendances et les occasions daffaires, les tendances de lenvironnement, la conception dides en vue de dcouvrir des occasions daffaires et enfin lvaluation des occasions daffaires au moyen de ltude des points suivants : la mthode MOFF (Menaces, Occasions daffaires, Forces, Faiblesses) ; les 15 points dinterrogation ; les piges. 4.2 LA PENSEE VISIONNAIRE ET INTUITIVE Avant toute dmarche active, lentrepreneur a avantage se doter dune structure de pense systmique et visionnaire (Filion, 1991). A partir de celle-ci, il peut se fixer des cibles puis mettre en place un fil conducteur et des frontires afin de les atteindre. Sil ne procde pas de la sorte, il risque de se perdre en chemin. Prenons, par exemple, le cas dun entrepreneur qui dcide duvrer dans le march des voitures doccasion. A partir de ce moment, il garde lil ouvert sur ce domaine.

Dsormais plus rien nest neutre pour lui dans ce secteur. Tout ce qu il y voit et entend devient sujet interprtation et peut reprsenter autant une menace qu une occasion daffaires. Cela lui facilite le tamisage du flot dinformation qui circule. Cest le point de rfrence qui lui permet dtablir une distinction entre linformation circulante et linformation structurante (Julien et Marchesnay, 1996). Ceux dans son entourage qui connaissent son intrt lui donneront de linformation. Ils diront : As-tu lu tel article dans telle revue ? Ou encore; Connais-tu telle personne qui cherche une voiture et qui pourrait devenir une cliente pour toi ? Pour faciliter la dcouverte doccasions daffaires, il est bon aussi de cultiver une pense intuitive, positive et crative (Cossette, 1990). Lorsqu on repre un secteur, les questions se poser peuvent tre de la nature suivante ; Quest-ce que le consommateur aimerait dautre dans ce secteur ? Ou encore, en renversant la perspective : Quest-ce que jaimerais faire de plus ou de diffrent de ce qui se fait dj ? Il faut pratiquer la souplesse mentale et ne pas avoir peur de sortir des sentiers battus. 4.3 LA DEFINITION DUNE OCCASION DAFFAIRES Il existe un avantage tablir une distinction entre ide et occasion daffaires. Une occasion daffaires revt la fois un pouvoir dattraction et une possibilit de durabilit. Elle correspond un besoin. Elle arrive sur le march un moment propice. Elle sapplique un produit ou un service de telle sorte qu elle reprsente une valeur additionnelle pour le consommateur. La recherche doccasions daffaires relve du processus de gnration des ides, bien sur. Toutefois, cest une activit qui appartient la dmarche entrepreneuriale et qui aboutit la pratique. Elle doit donc tre susceptible de se concrtiser par la mise en place dun produit ou dun service ou dune amlioration ce qui existe dj. 4.4 LA DIFFERENCE ENTRE UNE IDEE DAFFAIRE ET UNE OCCASION DAFFAIRES Pour quune ide soit considre comme une occasion daffaires et quelle puisse donner naissance une entreprise, il faut qu elle reprsente quelque chose de 44

nouveau ou de diffrent. Elle doit aussi correspondre un besoin non encore satisfait par le march. Certaines personnes ont beaucoup d ides, mais narrivent pas dceler des occasions daffaires. Dautres nont pas beaucoup dides, mais dnichent des occasions daffaires fabuleuses. Les occasions daffaires se diffrencient des ides en ce sens qu elles offrent la possibilit doccuper un crneau dans le march. Elles ouvrent des espaces inoccups jusque-l. Les ides sont souvent gnrales et abstraites, alors que les occasions d affaires reprsentent une possibilit concrte, qui peut tre ralise dans la pratique. Trs souvent la dcouverte dune occasion daffaires nat dune ou de quelques ides, quon prcise en tentant de les appliquer concrtement dans la ralit du march. 4.5 LES PROBLEMES ET LES OCCASIONS DAFFAIRES Pour une personne crative, un problme devient une occasion daffaires. Trs souvent, une occasion daffaires tire son origine du reprage dun problme subi par une entreprise, un consommateur ou une personne. Dans toute activit humaine, lorganisation dune cuisine, dune chambre coucher, dun bureau ou dun garage par exemple, on peut dceler un certain nombre de problmes que la cration de nouveaux produits ou services pourrait rsoudre. 4.6 LES BESOINS ET LES OCCASIONS DAFFAIRES Une autre faon didentifier des occasions daffaires consiste numrer des besoins. Il est reconnu que le consommateur achte des produits pour combler des besoins. Ces produits peuvent aussi procurer des avantages esthtiques, techniques ou autres. Dailleurs, les produits qui se vendent le plus sont indiscutablement ceux qui correspondent un besoin. Ce besoin peut tre physique ou psychologique. Une des faons de connatre les besoins de ltre humain consiste adopter un modle. Abraham Maslow a rpertori une srie de besoins humains qu il a prsents de faon hirarchise en cinq niveaux. (Voir le tableau 4.1) Gnralement, plus bas se situe le besoin dans la hirarchie, plus il est frquent : la faim, par exemple. Dautre part, plus le besoin est lev dans la hirarchie, plus il est gnralement difficile satisfaire. Il est intressant dutiliser cette grille, car elle offre une mthode de travail pour reprer des occasions 45

daffaires. Par exemple : Besoins physiologiques : produits alimentaires Besoins de scurit : extincteur chimique Besoins sociaux : parfum, dsodorisant, macaron Besoins de reconnaissance : bijoux, plume et stylo de luxe Besoins daccomplissement : ordinateur personnel On remarquera que certains produits peuvent combler des besoins diffrents niveaux la fois. Par exemple, un stylo de luxe ou un ordinateur peut satisfaire les besoins tous les niveaux. Une tablette de chocolat peut satisfaire des besoins plusieurs niveaux : besoin primaire pour la nourriture, besoins sociaux relis lidentification un groupe, besoin de reconnaissance sil sagit, par exemple, de chocolat fin. Tableau 4.1 LA HIERARCHIE DES BESOINS SELON MASLOW Niveau 5 Besoin daccomplissement, besoin de ralisation de soi (besoin dexprimer et de dvelopper ses habilits propres) Niveau 4 Besoin destime, besoin de confiance en soi (besoin de reconnaissance) Niveau 3 Besoin sociaux, besoins dappartenance (besoin de faire partie, davoir un groupe de rfrence) Niveau 2 Besoin de scurit, besoin dassurance pour lavenir (assurance dun emploi) Niveau 1 Besoins physiologiques, besoin de nourriture, deau, de vtement, dun logis, de sexe (besoin primaires) Un grand nombre doccasions daffaires pourront tre dceles partir de la reconnaissance des besoins humains. Cette mthode offre des repres partir desquels il est relativement facile de manuvrer. 46

4.7 LES TENDANCES ET LES OCCASIONS DAFFAIRES En observant les tendances de lenvironnement, on peut arriver prvoir un certain nombre de besoins et laborer une vision de produits et de services venir. Les tendances de lenvironnement se divisent en deux grandes catgories : les tendances gnrales et les tendances spcifiques au milieu dans lequel on vit. 4.8 LES TENDANCES DE LENVIRONNEMENT Avec les annes, chacun peut arriver laborer ses propres grilles danalyse et dinterprtation de son environnement gnral et sectoriel. Les dbutants auraient avantage sinspirer de grilles dj existantes, telles celles d Alvin Tofler, de John Naisbitt, de Neil Howe, de Suzan Hayward, de Pierrette Gagn et de Michel Lefvre ou dautres, comme Faith Popcorn (1994 et 1996), Nuala Beck (1994) et David Foot (1996). Evidemment, chacune de ces grilles prsente des avantages et des inconvnients. Elles tirent leur origine de disciplines fort diverses. Faith Popcorn est une consultante en planification stratgique pour les PME. Nuala Beck est conomiste et crit surtout pour les investisseurs, conseillers en placements et firmes de courtage en valeurs mobilires. David Foot est dmographe. Il considre que les deux tiers des vnements qui surviennent sexpliquent par la dmographie. Chaque anne, depuis deux dcennies, bon nombre de nos tudiants procdent des analyses de lenvironnement. Nous suggrons ci-dessous quelques constantes qui persistent danne en anne et quon aura avantage considrer. 4.8.1 Le vieillissement de la population En Amrique du Nord, la courbe dmographique met en vidence le fait que le consommateur vieillit. Les consquences de cet tat de fait, en ce qui concerne les occasions daffaires, touchent, par exemple, lhabitation (on a besoin de logis plus petits et de services domicile) ou lalimentation (on a besoin de portions plus petites). 4.8.2 Une meilleure forme physique 47

Les gens tendent amliorer leur condition physique. Cela cre toutes sortes doccasions daffaires dans le domaine des sports et des exercices. 4.8.3 Le besoin de connaissances toujours plus grand Le niveau gnral dducation de la population tant plus lev, on remarque une demande accrue pour des publications spcialises, des mthodes pour obtenir de linformation ou pour le dveloppement personnel. Cdroms et Internet sont de plus en plus prsents. 4.8.4 Laugmentation du revenu par famille On remarque que, dans un nombre de plus en plus grand de familles, l homme et la femme travaillent, ce qui a pour consquence de faire entrer deux salaires la maison. La gestion du temps prend plus d importance, ce qui cre toutes sortes doccasions pour des services domicile : nettoyage, prparation des repas, etc. Les gens ont besoin de dtente, mais naccordent pas ncessairement plus de temps aux loisirs. 4.8.5 Linterdpendance des conomies Avec le libre-change, linterdpendance entre les conomies augmente. On se dirige vers un march global entre les pays de l Amrique. Cela cre beaucoup doccasions daffaires pour lexportation. 4.8.6 Laugmentation de la productivit On remarque une augmentation de la productivit dans presque tous les pays. Cette situation engendre une multitude de consquences, dont la perte de nombreux emplois la suite de lautomatisation ou de la reconversion des entreprises. Ces bouleversements suscitent des occasions daffaires en matire de services. Ces bouleversements reprsentent aussi un potentiel pour l importation de certains produits fabriqus moindre cot, en Asie ou en Europe de lEst. 4.8.7 Laugmentation des familles monoparentales et des clibataires Cette caractristique de la socit actuelle ouvre la voie toutes sortes doccasions daffaires en ce qui concerne le temps dont ces populations disposent, leurs loisirs ou leurs besoins particuliers. 48

4.8.8 Le tourisme Activits de toute nature relies au tourisme. Par exemple, dans bon nombre de pays, des gens ont cre des entreprises lucratives en offrant des visites guides aux touristes. Certains ont acquis des minibus qui font le tour des terrains de camping le matin et amnent les touristes visiter des endroits susceptibles de les intresser. Dautres offrent un service semblable des htels durant toute l anne. Les propritaires des htels et des terrains de camping reoivent 10% du prix des billets quils vendent. 4.8.9 Les centres de congrs Services aux congressistes, cartes didentit, pochettes pour le matriel, visites et voyages touristiques. 4.8.10 Les produits lancienne Il existe presque partout dans le monde un engouement pour les produits anciens. On ne fait pas rfrence ici uniquement aux produits dartisanat, mais aussi lalimentation. Les confitures lancienne, les menus lancienne sont en demande plus que jamais. Les Festivals mdivaux tenu annuellement Sibiu, Bucarest refltent bien ce phnomne. Lobservation, au cours de voyages ou de visites d expositions industrielles, peut tre trs fconde. Elle peut mener reprer dautres tendances en mergence. 4.9 LES IDEES QUI MENENT A LA DECOUVERTE DOCCASIONS DAFFAIRES La visite des acheteurs ou des responsables des achats des entreprises, en particulier ceux des grandes entreprises et des PME du secteur o 1 on habite, pourra aboutir plusieurs occasions daffaires. On y dcouvrira certains produits et services qui ont t achets ailleurs et qui pourraient tre offerts et achets localement. On trouvera ci-dessous un pot-pourri dides qui peuvent mener dceler des occasions daffaires : Emprunter une ide remarque dans une autre rgion, dans un autre pays et lappliquer chez soi en lamliorant, en la modifiant et en ladaptant; Poser des questions aux gens pour sinformer des besoins dans un secteur. Les interroger partir dun court sondage, comprenant cinq 10 questions, 49

qui pourrait avoir lieu lentre dun centre commercial, par exemple. Un vnement, quel quil soit, cre toujours des occasions daffaires. Pensons toutes les personnes qui ont mis sur le march de petits produits, souvenirs, jeux ou autres la suite dun vnement spcial ! Rien ne se passe aux Etats-Unis sans quun t-shirt commmoratif soit mis en vente. Le march de la carte postale au Qubec tout comme en Roumanie, par exemple, demeure trs peu exploit comparativement la plupart des pays dvelopps. Il existe de plus en plus de possibilits pour la sous-traitance, le recyclage des produits, loffre de services divers aux entreprises. Pourquoi les week-ends meurtre et mystre , organiss dans les htels en Angleterre et un peu partout ailleurs dans le monde, n ont-ils pas encore connu de succs en Roumanie ? Pourquoi ne cre-t-on pas de jeux de fin de semaine pour les gens qui aimeraient vivre une exprience divertissante et enrichissante en groupe dans un htel ou un centre de ressourcement ? De nombreuses occasions daffaires sont possibles dans la mise en march de produits semblables ceux qui existent dj lorsquon y apporte des modifications (qualit suprieure, qualit infrieure, etc.). Il est excellent de vrifier ce qui est import. Il existe beaucoup doccasions daffaires dans la fabrication locale de produits qui sont actuellement imports, en particulier les produits frais dans le domaine de lalimentation. Il existe par ailleurs un trs bon march pour des importations, dans presque tous les domaines. Le service aprs-vente dans un grand nombre de secteurs est galement un crneau trs intressant. On trouve des situations prometteuses dans lachat et la revente de produits usags, dans le domaine du vtement entre autres. De bonnes occasions daffaires sont possibles dans la cration, pour les entreprises, de services de formation, de traduction, de rvision de textes, d informatique, de traitement de texte, de gestion de la documentation. Nous vous invitons approfondir ce sujet en consultant des magazines qui sadressent aux gens daffaires et y parcourir les chroniques et les articles de spcialit. 4.10 LEVALUATION DES OCCASIONS DAFFAIRES Une fois quon a repr un certain nombre doccasions daffaires, il importe de se donner un cadre pour pouvoir les valuer. Quelques questions simples peuvent tre poses. On suggre de commencer par la bonne vieille mthode MOFF. 50

4.10.1 La mthode MOFF La mthode MOFF, plus connue sous sa dnomination anglo-amricaine SWOT, consiste procder lanalyse doccasions daffaires en tenant compte des lments suivants : M = menaces O = occasions daffaires F = forces F = faiblesses Cette mthode incite lentrepreneur valuer ses forces et ses faiblesses, ainsi que les menaces ou les occasions daffaires que reprsente pour lui lenvironnement. Lentrepreneur doit concilier ses forces, ses intrts, ses besoins et son expertise particulire afin de les appliquer de faon productive son environnement, soit en ciblant les occasions daffaires les plus propices sa personnalit, soit en intervenant directement pour faire face aux menaces de lenvironnement qui entravent le plein exercice de ses qualits. Lorsque cet exercice d introspection est termin, il peut valuer objectivement les occasions d affaires quil a cibles la lumire des questions suggres dans la section suivante. 4.10.2 Les 15 points dinterrogation De nombreuses questions peuvent tre poses pour juger de la pertinence dune occasion daffaires. Nous en avons rpertori 15 qui nous paraissent parmi les plus efficaces. 1. Existe-t-il vraiment un besoin chez le consommateur pour ce produit ? Quest-ce que cela apporte de plus au client (la valeur ajoute) ? Est-ce que ce produit ou service sera comptitif sur le march ? 2. Est-ce que ce produit peut tre mis en march de faon rentable et profitable ? Est-ce que, financirement, le retour sur linvestissement initial est intressant ? Les marges sont-elles plus leves que ce quon connat des produits semblables dans ce secteur ? 3. Le march actuel offre de bonnes occasions simplement par la modification la hausse ou la baisse de la qualit des produits existants. Nous sommes l re de lhypersegmentation. Ainsi, de plus en plus de segments de march offrent un potentiel intressant pour des produits de luxe ou haut de gamme pour lesquels un 51

nombre grandissant de consommateurs sont prts payer. L inverse est aussi vrai. Est-il prfrable de modifier le degr de la qualit de son produit vers le bas ou vers le haut pour quil soit encore plus rentable ? 4. Est-ce que jai des avantages comptitifs pour fabriquer, distribuer, mettre en march, exporter ce produit ? Quels sont-ils ? Devrais-je me concentrer sur lune ou lautre de ces activits ? Laquelle ? Serait-il plus profitable pour moi de soustraiter la fabrication et de me concentrer sur la mise en march ? Est-ce que ce produit gagnerait tre fabriqu ou vendu en plus petites quantits ? 5. Est-ce le moment propice pour lancer ce produit ou ce service ? Quels sont les cycles de consommation ? 6. Est-ce que cela mintresse vraiment ? Est-ce que jen ai vraiment le got ? Est-ce que je veux vivre le style de vie quimplique ce type dactivit ? Est-ce que jai les connaissances, les habilets, lexprience requises pour ce genre dactivit ? Est-ce que jai le temps, lintrt, les aptitudes quil faut pour apprendre ce qui doit tre appris afin de raliser cette occasion daffaires ? Est-ce que cest quelque chose dagrable, de plaisant, que je pourrai accomplir de faon dtendue ? 7. Est-ce que cela mintresse vraiment dy travailler temps plein ou temps partiel ? 8. Est-ce que cette occasion daffaires prsente le potentiel quil faut pour satisfaire mes objectifs de revenus et de profits ? 9. Est-ce que cela en vaut vraiment la peine, est-ce que cela vaut vraiment leffort que je devrai y mettre ? 10. Est-ce que cest lgal ? Est-ce que cela est conforme mon code dthique ? A mes valeurs morales ? 11. Est-ce que cest compatible avec ce que je suis ? Est-ce que cela me permet de me raliser ? De me dvelopper et de mamliorer sur le plan personnel ? 12. Est-ce que je veux travailler avec le genre de personnes que ce type doccasion daffaires implique ? Comment est-ce que je me situe par rapport la culture de ce secteur ? Par rapport la culture des gens de ce secteur ? 13. Est-ce que loccasion repre correspond quelque chose qui est prioritaire dans la liste des domaines qui mintressent ? 14. O est-ce que je me situe par rapport la comptition dans ce domaine ? Quels sont mes avantages comptitifs ? Est-ce que jai bien tudi le march de ce secteur ? Est-ce que jai les connaissances suffisantes du march, des clients, des 52

fournisseurs pour bien grer ce type dactivit ? 15. Est-ce que mes capacits financires sont adquates ? Est-ce que je peux avoir accs des ressources financires suffisantes pour que l occasion soit intressante sans entraner trop de risques pour moi ? 4.11 LES PIEGES Dans sa recherche doccasions daffaires, il faut se mfier de ce quon appelle les piges. Les piges, ce sont les choses la mode qui ne durent pas. Les piges surgissent comme une occasion fantastique. Pour en profiter, on investit une grande somme dargent, mais ils ne sont que des feux de paille et ne rapportent que sur une trs courte priode. La prudence est de rigueur. Lentrepreneur doit aussi viter loccasion mirobolante qui se situe dans un domaine qui ne la jamais intress ou pour lequel il nest pas prpare. Sil naime pas ce secteur, il ne pourra pas sy raliser, il napprendra pas ce dont il a besoin et il ne russira pas, quel que soit le potentiel du march. Les gens qui uvrent dans des secteurs traditionnels quils aiment russissent mieux que ceux qui se lancent dans des secteurs de pointe sans en avoir vraiment lintrt ou sans tre suffisamment prpars. 4.12 CONCLUSION Lorsque lon a cibl une occasion daffaires, il importe de faire une bonne tude de march. La premire tape que lon recommande consiste interroger de 20 50 clients potentiels ou, le cas chant, de procder une analyse du produit au prs dun groupe tmoin de huit 12 personnes runies pour une dure de trois quatre heures, prfrablement en soire. Si cette tape est concluante, on procdera une tude de faisabilit, qui consiste calculer les cots de fabrication et de mise en march et prciser les marges, bref tout ce qui est ncessaire pour valuer le risque et pour dcider si on lance ou non le produit ou le service. Ltape suivante consiste en la prparation dun plan daffaires. Plus on a dexprience dans le secteur, plus on a de chance de viser juste. En fait, on peut parler de degrs dentrepreneuriabilit. La mthode graduelle, celle des petits pas o lon avance constamment mais prudemment, demeure celle de la russite. Un succs en appelle un autre. 53

4.14 BIBIOGRAPHIE

Beck, N. (1994). La nouvelle conomie. Montral : Les Editions Transcontinental. Edition originale (1992). Shifting Gears : Thriving in the New Economy. Toronto : Harper Collins. Begin, J.-P. et D. LHeureux, (1995). Des occasions daffaires. Montral et Charlesbourg : Les Editions Transcontinental et Fondation de lentrepreneurship. Cossette, C. (1990). La crativit, une nouvelle faon dentreprendre. Montral : Les Editions Transcontinental. De Bono, E. (1978). Opportunities. London : Penguin Books Ltd. Filion, L. j. (1991). Vision et relations : clefs du succs de lentrepreneur. Montral : ADP/Editions de lEntrepreneur. Foot, D. K. (en collaboration avec D. Stoffman) (1996). Entre le Boom et lEcho. Montral : Boreal. Edition originale : (1996). Boom, Bust & Echo. Toronto : Macfarlane Walter and Ross. Gagne, P. et M. Lefvre, (1995). Le futur prsent. Montral : Publi-Relais. Hall, D. A. (1995). 1101 Businesses You Can Start From Home. New York : Wiley. Julien, P.-A., M. Marchesnay, (1996). LEntrepreneuriat. Coll. gestion/poche. Paris : Economica. Kahn,S., The Philip Lief Group (1988). 101 Best Businesses to Start. New York : Doubleday. Naisbitt, j. (1982). Megatrends : Ten New Directions Transforming Our Lives. New York : Warner Books. Popcorn, F. (1994). Le rapport Popcorn. Montral : Les ditions de lHomme. Edition originale : (1991). The Popcorn Report. New York : Currency Book (Bantam Doubleday). Popcorn, F. (en collaboration avec Lys Marigold) (1996). Clicking. Montral : Les ditions de lHomme. Edition originale : (1996). Clicking. Harper Collins. 54

CHAPITRE 5 LA CRATIVIT ET LIDATION EN CONTEXTE DE CRATION DENTREPRISE par Jacques Baronet, consultant Lui, cest un excentrique, une vraie machine ides ! Il narrte pas de songer de nouveaux produits, de nouvelles mthodes de fabrication . Les ides, a lui vient nimporte quel moment, sans effort ! Voil quelques expressions quon entend souvent propos des entrepreneurs. Un entrepreneur dira mme : Jai tellement dides que je narrive pas toutes les exploiter, ni mme les tudier et encore moins les mettre en pratique. Ces dbordements dides quon attribue aux entrepreneurs montrent assez bien que ceux-ci sont dabord des crateurs : des crateurs de nouveaux produits, de nouveaux marchs, de nouvelles faons de fabriquer ou dexploiter une entreprise, etc. De mme, lentrepreneurship est un exemple, une application dans le domaine de lexploitation des occasions daffaires, dun phnomne plus vaste : la crativit. Cest ce lien essentiel entre la crativit et lentrepreneurship que nous avons tudi au cours des dernires annes (Baronet et Pitcher, 1995, et Baronet, 1996). Ces expressions laissent aussi entendre quavoir des ides originales est facile en toutes circonstances et quil suffit dy penser pour que a vienne et hop ! nous voil avec une ide qui nous diffrencie des concurrents . Nous constaterons dans ce chapitre que ce nest pas ncessairement le cas et, en consquence, nous verrons ce quon peut faire pour favoriser sa propre crativit, pour lexploiter comme un lment distinctif de sa personnalit, pour se diffrencier. Nous allons dabord donner une dfinition oprationnelle de la crativit et des principaux lments qui la composent. Nous verrons ensuite comment cette crativit peut sappliquer dans un contexte de plan daffaires, plus particulirement en ce qui concerne la manire de se diffrencier des autres. Enfin, nous aborderons quelques moyens concrets dtre cratif et de le demeurer. 5.1 UNE DFINITION DE LA CRATIVIT Dans sa plus simple expression, certains dfinissent la crativit comme la capacit dapporter quelque chose de nouveau. Cette dfinition soulve quelques

questions, entre autres, sur cet aspect de nouveaut. Ainsi, on peut se demander pour qui ou pour quoi ou dans quelles circonstances ce quelque chose de nouveau est vraiment nouveau. On pose ici en fait le problme cl de la reconnaissance de la nouveaut, et donc de la crativit, par dautres individus que le crateur lui-mme. En mme temps, ceci nous amne poser le problme du degr de nouveaut. En effet, mme si tous ces exemples relvent d une faon gnrale de la crativit, peut-on vraiment mettre sur un pied dgalit, dune part, une solution relativement originale pour un individu qui fait face un problme domestique, et, d autre part, les uvres clbres dartistes du patrimoine mondial, les grandes dcouvertes scientifiques ou la cration de produits nouveaux, de marchs non encore dvelopps, de nouvelles entreprises en croissance et employant aujourdhui des milliers de personnes ? A notre avis, non, et cest pourquoi il y aurait aussi une question de degr dans la crativit. Enfin, il faut aussi constater que la crativit peut s exprimer galement par une forme dimitation. Un entrepreneur peut, par exemple, dcouvrir une nouvelle utilisation pour un produit cr par quelquun dautre, ou lui trouver un march inexploit, ou encore trouver une faon de le fabriquer qui rend le produit enfin rentable. De mme, quelquun qui achte une entreprise existante, la transforme et la fait crotre, serait aussi un crateur. Une dfinition plus prcise de la crativit que nous utiliserons dornavant est donc la suivante : La capacit de trouver rgulirement des solutions des problmes, de construire de nouveaux produits, de dfinir de nouvelles questions dans un domaine donn dune manire qui est, au moins initialement, considre comme tant nouvelle ou originale, mais qui est ultimement accepte et reconnue et mme parfois rcompense lintrieur dun cadre culturel donn. On retrouve ici les trois composantes gnralement reconnues la crativit : la rgularit la nouveaut lacceptation ou la reconnaissance. Ces trois lments sont en effet indispensables pour quon puisse vritablement parler de crativit. Ils sont, de plus, interrelies, comme l illustre la figure 5.1.

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Figure 5.1 LES ELEMENTS DE LA DEFINITION DE LA CREATIVITE

Nouveaut

Crativit

Rgularit

Reconnaissance

La composante de la nouveaut est celle qui est habituellement reconnue la crativit. En effet, qui dit cration dit ncessairement qu il y a prsence dun lment de nouveaut, de quelque chose qui est maintenant l et qui n y tait pas auparavant. Cest dailleurs en ce sens quon peut dire que la cration nat dun processus discontinu, non automatique, imprvisible, mme s il sappuie ncessairement sur la personnalit de lindividu cratif et, la plupart du temps, sur une exprience ou une formation pousse. En ce sens, la cration est dcrite par certains auteurs comme un saut quantique (Bygrave, 1989), un saut dans linconnu. La rgularit renvoie ici la personne qui est crative. Cette dernire dmontre ainsi de faon rgulire de la crativit dans son domaine dactivit (art, science, profession, gestion, leadership, entrepreneurship, etc.). De plus, sa crativit ne se limite pas un unique trait de gnie dans sa vie, mais plutt une manire constante de sentir, de penser, de faire face aux problmes, de trouver des solutions et, mme si elle le fait surtout dans un domaine d activit bien spcifique, la personne crative peut aussi trs souvent exercer sa crativit dans d autres domaines, par exemple, dans ses loisirs. Enfin, cela ne l empche pas davoir aussi de ces traits de gnie que les autres reconnaissent. En effet, une composante importante de la crativit trop souvent oublie est la reconnaissance par dautres. Ici, llment de nouveaut est imbriqu dans 57

lacceptation, la reconnaissance ou la valeur quun milieu voudra subjectivement donner cette nouveaut. Cest le lien social entre un crateur et son public. Ainsi, est-ce que luvre sera accepte pour tre admire et vendue ? Est-ce que les investisseurs vont percevoir la mme occasion (et la valeur de cette-ci) que peroit lentrepreneur ? Celui-ci sera-t-il capable dexpliquer son ide, de la communiquer, de la vendre ? Cette acceptation peut parfois prendre beaucoup de temps venir, comme elle peut aussi tre presque immdiate ou mme ne jamais venir. Lacceptation dpend en fait de la capacit de lindividu cratif discerner ce qui est acceptable dans un milieu donn, ou dans une culture donne, un moment donn. Si le crateur ne possde pas cette capacit, il court le risque dtre un autre gnie incompris et reconnu seulement aprs sa mort . En effet, si la cration est trop marginale, trop incohrente, trop en dehors des normes , elle sera seulement perue comme une folie daucune utilit ou lexpression dun narcissisme exacerb (Anzieu, 1974, 1981, Routier, 1983) et sera ignore. Il faut donc que lindividu cratif sache comment aller plus loin que les limites existantes sans trop les dpasser, comment tre original et acceptable ou , comme la dit Talleyrand, il faut savoir jusquo on peut se permettre daller trop loin. Le crateur doit donc possder une force intrieure assez grande pour endurer la rsistance que peut opposer le milieu au rle de challenger que prend ncessairement le crateur. Il doit, en outre, possder une habilet de ngociateur (de vendeur) pour ventuellement faire accepter son ide originale (qui peut apparatre comme rvolutionnaire). Dailleurs, le crateur qui a bien intgr en soi les critres de jugement dun milieu sur ce qui est acceptable pourra continuer de faon rgulire tre crateur, sans avoir subir constamment linscurit et langoisse de lattente des jugements venant des autres, et ce, dans tous les domaines de la crativit. Cette composante de la reconnaissance de ce qui est acceptable dans un milieu est aussi lie au processus crateur que nous verrons plus loin. Bien sur, les normes de chaque domaine diffrent quant ce qui est acceptable en mme temps que nouveau : esthtique dans les arts, rponse des problmes en science, reconnaissance doccasions daffaires et cration de nouvelles entreprises en entrepreneurship, etc. Le rle du crateur est ici de savoir jusqu o aller pour dpasser les normes sans trop les dpasser. 58

5.2 LE MODLE ET LE PROCESSUS DE LA CRATIVIT A partir dune revue de la documentation sur la crativit et en particulier de diffrentes perspectives qui tudient ce phnomne de diffrents points de vue, nous avons labor (Baronet et Pitcher, 1995, et Baronet, 1996) un modle de la crativit fait de trois lments principaux : 1- un individu cratif qui a des caractristiques et une personnalit bien particulires, hrites en grande partie de sa famille et principalement de ses parents ; 2- un processus crateur ; et 3- lappartenance de lindividu cratif un domaine et un rseau. Ce modle est illustr par la figure 5.2. Figure 5.2 LE MODELE GENERAL DE LA CREATIVITE

Traits de personnalit Parents et famille Personnalit particulire Individu cratif

Les personnes qui aident ou qui nuisent

Choix du domaine

Processus crateur

Cration

Lecture de qui est acceptable dans la socit

En rsum, ce modle dcrit comment un individu qui a une personnalit crative et qui a des intrts dans un domaine dactivit et des relations avec un rseau dentraide entreprend un processus crateur pour aboutir une cration. Et cette cration est reconnue et accepte par le milieu dans lequel volue cet individu crateur. Nous nous attacherons plus prcisment ici au processus de la crativit. Mme si bon nombre dauteurs divisent celui-ci en plusieurs tapes, on trouve essentiellement deux types doprations, deux trajets , dans le processus de la crativit : dabord, une plonge profonde en soi qui fait dcouvrir lide originale, nouvelle ou la solution recherche 59

 et, ensuite, une remonte vers lextrieur qui parachve lide, la faonne dans un matriau, la concrtise et la rend acceptable. Cest la premire opration, appele par certains incubation , qui demeure encore aujourdhui la plus mystrieuse, entre autres, parce qu elle est essentiellement inconsciente. On peut tre relativement conscient du stimulus qui nous pousse la cration, mais lensemble des connexions mentales, des relations entre lments en apparence contradictoires ou sans lien vident imagines par un individu cratif demeure inconscient chez le crateur mme. Et ce sont justement ces connexions mentales, cette capacit de faire des liens entre des choses en apparence contradictoires ou sans lien apparent qui forment la crativit. Ce que nous avons dcouvert sur cette opration, sur cette tape du trajet est de deux ordres. Dune part, nous avons constat quil y a des liens de nature affective ou motionnelle entre la personnalit du crateur, plus particulirement ses insatisfactions et ses contrarits, et les solutions recherches, les crations. Cest en ce sens que Routier (1983) dit que les personnes satisfaites ne crent rien , car, quand on est satisfait, on ne sent pas le besoin de crer. Arthur Koestler (1964) dit pour sa part que lacte cratif agit comme une soupape pour le surplus dnergie motive . Dautre part, laction premire de la crativit est faite essentiellement dune rgression psychologique, dune plonge profonde en soi. Dun ct, les lments externes lis au problme, ltude ou au domaine dactivit et les connaissances dun domaine intgres par le crateur sont mlangs avec, d un autre ct, les lments de sa personnalit, des images archaques, des motions, des fantasmes enfouis chez le crateur et la plupart du temps trs drangeants. En fait, on pourrait dire que la cration nat dun mariage entre ces savoirs et connaissances et les motions enfouies dans lindividu. De plus, lindividu crateur, dj plus ouvert que la moyenne des gens lexprience motionnelle, est aussi capable de dcoder les associations nouvelles qui naissent de ce mlange qui forment l ide originale, diffrente, distinctive et de les mettre en images ou en mots. Dans la deuxime opration, le crateur transpose ce qu il a saisi, son ide originale, selon les codes, les concepts, les matriaux en vigueur dans un domaine donn et parachve son ide pour la matrialiser. Il concrtise ainsi lide originale. Plus cette concrtisation aura t faite, plus lide originale sera facile expliquer et comprendre. 60

Cest dans cette transformation de lide originale en ide concrte que la capacit du crateur reconnatre ce qui est acceptable entre en jeu ; cest ici quil cre les liens entre lide et un public, un march, par exemple. Cest aussi dans cette action quon voit si le crateur a la pulsion fondamentale ncessaire, la force de caractre et les aptitudes de persuasion pour raliser son ide. Ces deux actions de la crativit sont illustres dans la figure 5.3. Figure 5.3 LA CRATION DUNE IDE ORIGINALE

Connaissance dun domaine et des normes et critre de jugement de ce domaine + Existence dun problme solutionner, dune irrgularit dans le domaine, dune inadquation et conscience de celle-ci

Crateur

Personnalit du crateur et ses insatisfactions + Images interne, motions, sentiments, fantasmes + Besoins de sexprimer par la crativit et capacits cratives

Ide originale

Transformation de lide originale selon les codes en vigueur Concrtisation de lide originale en faisant des liens entre celles-ci et un public

La capacit de lindividu cratif de trouver telle occasion daffaires vient, entre autres, de sa connaissance formelle, la fois assez profonde et vaste, mais surtout intuitive, dun domaine, dun secteur, dune industrie et plus particulirement de ce que Gardner et Wolf (1988) appellent les asynchronies qui sy trouvent. Ces asynchronies rfrent des irrgularits, un manque de fit , un ajustement incomplet, des modles inusits, des contraintes, des questions laisses sans rponse, bref une tension dans un systme, dans un domaine ou dans une industrie. Cette tension existe bel et bien, mais n est pas ncessairement perue et reconnue comme telle ou dans toutes ses dimensions par toutes les personnes de ce domaine ou de cette industrie. Cest l que le crateur a un avantage puisquil est lun des seuls et probablement le premier vraiment saisir cette tension, cette 61

 asynchronie , et voir la possibilit dune solution de celle-ci. Par exemple, le besoin davoir accs immdiatement aux photos prises au cours de vacances a dclench, en 1942, chez le chimiste Edwin Land, le processus qui a conduit la cration de Polaroid dans lindustrie de la photographie. De mme, la grve La Presse en 1964, crant le besoin inassouvi de nouvelles fournies par un quotidien important, a permis Pierre Peladeau de lancer Le Journal de Montral, un nouveau joueur efficace dans lindustrie de la presse et des medias. Le besoin ressenti par Jean Coutu doffrir des rductions tous ses clients la amen crer le concept des pharmacies bas prix, ce qui a donn naissance au Groupe Jean Coutu. Aujourdhui, lindustrie de la distribution de produits pharmaceutiques en Amrique du Nord est forme de grands groupes similaires. Dans un contexte daffaires, la crativit, et plus particulirement la premire action de plonge profonde en soi, se concrtise autour de la perception d une occasion daffaires : nouveau produit nouveau service amlioration dun produit ou dun service existant nouveau crneau nouveau march inexploit nouveau procd de fabrication (plus efficace ou moins onreux) innovation dans la structure et la culture dune entreprise innovation en recherche et dveloppement nouvelle source (moins coteuse) de matires premires nouveau rseau de distribution nouveau type de financement nouveau type de relations avec les gouvernements ou avec les communauts etc. Ce que nous savons, cest que les individus cratifs, grce leur personnalit, non seulement supportent mieux ces asynchronies, les sentent et les peroivent mieux que la moyenne des individus, mais, en plus, ils les recherchent constamment. Ils sont ainsi toujours la recherche dasynchronies ou doccasions, et ils sont mieux mme de pouvoir les exploiter, et ce, dans tous les domaines o la crativit peut sexprimer. Par exemple, Bayles et Orland (1993) dcrivent comment la valeur d une 62

uvre artistique pour un artiste nexiste vraiment quen tant que redfinitrice de lesthtique dans son art et que gnitrice de sa prochaine uvre qui, son tour, essaiera de redfinir lesthtique de son domaine. Dune faon similaire, le crateur scientifique est plus fascin par les questions nouvelles de sa science que par les rponses toujours limites apportes par une exprience ; ici, la rponse nest vraiment intressante que dans la mesure o elle amne de nouvelles questions rsoudre. De mme, lentrepreneur est souvent dcrit comme opportuniste , comme tant toujours la recherche d opportunits , doccasions daffaires. 5.3 LA CRATIVIT EN CONTEXTE DE PLAN DAFFAIRES Quand on pense habituellement un plan d affaires, on pense surtout linformation financire et linformation de type marketing qui doivent sy trouver : bilan et tat des rsultats pro forma projections des besoins de liquidits march vis projections des parts de march taille du march projections de croissance de lentreprise etc. Cependant, il y a dautres types dinformation qui sont tout aussi, sinon plus, importants. En effet, Sahlman (1997) dcrit quatre types interdpendants dinformation que les bons plans daffaires devraient contenir : 1. linformation sur les personnes qui veulent crer la nouvelle entreprise, plus particulirement, leur exprience dans le domaine, leurs habilets, leur capacit de gestion, leur crativit, etc. ; 2. linformation sur loccasion et lexploitation de celle-ci en vue de crer et de maintenir un avantage concurrentiel et donc une possibilit de croissance ; 3. linformation sur le contexte ou sur la situation dans laquelle cette occasion daffaires sera saisie et exploite ; 4. linformation sur le risque et sur les rcompenses. Ces quatre types dinformation, surtout de nature non financire, forment en fait le cur de la nouvelle entreprise et de son succs futu r. Limportance de cette 63

information non financire est mme confirme pour les grandes entreprises dj tablies en ce qui concerne la valeur de leurs actions (Low et Siesfeld, 1998). Plus prcisment, la personne qui a lide originale et les personnes dont elle sentoure pour la concrtiser dans une nouvelle entreprise doivent dmontrer leurs habilets et leurs comptences pour la diriger. Parmi ces comptences, notre avis, leur propre crativit, dj dmontre par leurs ralisations passes (rgularit), dj acceptes par un milieu, une industrie, un march de consommateurs, de clients ou danciens patrons (reconnaissance), ne peut que rendre le plan d affaires plus attrayant pour les investisseurs ventuels, particulirement dans sa dimension originale (nouveaut), dans ce qui fera sa diffrence et, par consquent, son avantage distinctif. Ainsi le plan daffaires devra rpondre des questions telles que : - Ces personnes ont-elles dmontr une connaissance de leur domaine pour nous faire voir les asynchronies , les inadquations lorigine de lide originale, les occasions daffaires qui en dcoulent ? - Cette ide est-elle vraiment originale ? Ces personnes sont-elles vraiment des crateurs ? - Ces personnes ont-elles les capacits, les habilets et les comptences pour mener bien une nouvelle entreprise ? En mme temps, les renseignements en ce qui concerne l occasion daffaires doivent permettre, selon Sahlman (1997), de dterminer sa valeur et, en fait, de rpondre cette interrogation : - Dans le contexte actuel de lindustrie, du march et des conditions conomiques et sociales, peut-on croire que cette occasion donnera un avantage concurrentiel tel que nous puissions esprer une croissance rapide et leve et, par consquent, des profits avantageux par rapport aux risques encourus ? notre avis, llment le plus important de cet avantage concurrentiel est la capacit de se diffrencier des autres lintrieur dune industrie, dun march. Et cette capacit de se diffrencier rfre lide originale (loccasion) et sa transformation en ide acceptable. Le produit ou le service qui russira sera celui qui pourra se diffrencier, se distinguer des autres, tre peru comme tant unique par les consommateurs. Le produit qui russira sera donc nouveau, mais en mme temps pas trop nouveau : il faut, en effet, que les consommateurs puissent avoir une base pour juger les avantages concurrentiels du nouveau produit ou service. De plus, il 64

faut galement que le crateur comprenne quil doit adapter ses arguments de vente au domaine dapplication de son ide. 5.4 COMMENT SE DIFFRENCIER ? Cette question est trs importante, car, comme nous l avons vu auparavant, elle dtermine la capacit entrepreneuriale acqurir un avantage concurrentiel. Cette facult crative de diffrenciation est compose de deux capacits qui sont interdpendantes et qui influent lune sur lautre chez lindividu cratif : une capacit interne, de nature intuitive, dimaginer, de rver, de percevoir; et

une capacit externe, fonde sur des habilets et une connaissance d un domaine, qui permet de saisir les irrgularits et donc les occasions daffaires qui sy trouvent. Pour russir se diffrencier, il faut donc encourager et former ces deux capacits. Aux tableaux 5.1 et 5.2, nous avons synthtis les principales actions quon peut entreprendre pour encourager ces deux capacits. Il faut bien voir que ce sont des pistes explorer et cultiver par rapport des faons d tre quon trouve chez les individus cratifs. Tableau 5.1 COMMENT ENCOURAGER LE CT INTERNE DE LA CRATIVIT Endurer la solitude Dvelopper sa capacit rver, jouer. penser librement Inventer des mtaphores verbales ou visuelles Etablir un rituel et une discipline de crativit Tableau 5.2 COMMENT ENCOURAGER LE CT EXTERNE DE LA CRATIVIT Connatre un domaine dactivit ou une industrie Savoir observer et savoir couter Savoir poser les bonnes questions de la bonne faon Elaborer un systme dvaluation des ides Dvelopper sa capacit de communication 65

1. 2. 3. 4.

1. 2. 3. 4. 5.

5.5 ENCOURAGER LE CT INTERNE DE LA CRATIVIT 5.5.1 Endurer la solitude Pour tre crateur et se diffrencier des autres, il faut tre capable d endurer la solitude et mme la rechercher. Cette affirmation va lencontre dune pratique rpandue, laquelle sabreuvent de nombreux universitaires et consultants, pratique qui consiste proposer, comme sources de solutions cratives, des activits de groupe un peu artificielles, comme le brainstorming, par exemple. Nous ne voulons pas ici minimiser leffet positif, comme stimulus de la crativit, que peuvent avoir des rencontres et des changes avec dautres personnes. Un esprit crateur et dj branch sur un problme, sinon obsd par lui, ira toujours chercher dans ces rencontres et ces changes des lments qui stimuleront sa propre crativit, comme nous le verrons plus loin. Cependant, tous les crateurs que nous avons rencontrs, de mme que ceux dont nous avons lu les uvres ou la biographie, confirment que la solitude est essentielle la crativit. En effet, la premire opration de la crativit, dite de rgression psychologique, de descente profonde en soi, o les problmes externes ltude sont maris aux motivations, aux insatisfactions profondes, aux motions plus ou moins inconscientes lintrieur de lindividu, ne peut saccomplir que dans un certain isolement. En effet, seule la solitude peut permettre l individu de relguer pour un temps donn la dfense psychologique habituelle de protection de lego que lon garde lorsque nous sommes en socit ; sans lisolement physique et psychologique, nous ne pourrions pas russir faire cette plonge en nous-mmes, dautant plus que nous sommes particulirement fragiles au cours de celle-ci. Donc endurer, rechercher et mme aimer les priodes de solitude ne pourra quencourager la crativit chez un individu. De plus, la solitude permet aussi dutiliser les autres moyens encourageant la crativit et la diffrenciation, en particulier la capacit de rver et de penser librement. 5.5.2 Dvelopper sa capacit rver, jouer, rire et penser librement Beaucoup de crateurs ont not que le moment le plus fertile pour la crativit est le moment qui prcde le sommeil, car ce moment-l notre esprit est justement plus dispos laisser tomber les barrires rationnelles et imaginer, tout en tant 66

relativement veill et donc assez conscient pour noter les penses et les fantasmes qui viennent lesprit. Une bonne discipline tablir est donc de garder sur sa table de nuit de quoi noter les ides, les visions, les concepts qui viennent quand on est sur le point de sendormir. De mme, pour pouvoir penser librement et rver, on doit dvelopper un esprit la fois critique et accueillant ou tolrant. On mentionne souvent que les crateurs sont tolrants devant lambigut ; cest ce qui leur permet de saisir la complexit dune situation et les lments contradictoires de celle-ci, sans se sentir inconfortables lorsquil ny a pas de solution immdiatement possible. Ainsi, de trouver du plaisir dans des situations complexes sans solutions apparentes est un bon moyen dencourager la crativit. En mme temps, de conserver un esprit critique qui naccepte pas le statu quo, simplement parce que a a toujours t comme a , donc un esprit constamment la recherche de solution, est aussi un bon moyen dencourager la diffrence. Enfin, on sait que les crateurs conservent dans leur esprit d adulte un enfant trs vif et curieux , donc un besoin constant de jouer et de samuser. En fait, on sait que chez les crateurs, les jeux de l enfance sont transforms en activits de travail crateur. Ainsi, de conserver un tel esprit de jeu est un lment important de la crativit. De mme, Freud (1908) a bien dmontr les liens qui existent entre la crativit et lhumour en gnral. Voici enfin quelques trucs qui peuvent mener sur la route du rve, de limagination, de lhumour, du jeu et de la pense libre : crire la premire ide qui vient lesprit sans la changer ou la critiquer ; noter ses rflexions ; noter les liens quon fait entre les penses ; prendre un chemin diffrent de celui quon prend habituellement pour se rendre au travail ou chez soi; se perdre un peu ; aller dans des environnements quon ne frquente pas habituellement ; rencontrer des gens quon ne connat pas ; faire quelque chose quon na jamais fait auparavant ; ne pas sautocensurer. Ce dernier point est important. Il nest pas souhaitable, surtout au dbut du processus, alors quon essaie de dgager le plus dides originales possibles, 67

dencourager la critique svre lintrieur de nous tous ou mme de viser la perfection, car le perfectionnisme est trop souvent lennemi de la crativit. On peut toujours liminer les erreurs plus tard, mais si toutes les ides originales sont tues dans luf, il ny a pas derreurs corriger. Il ny a tout simplement pas dide. 5.5.3 Inventer des mtaphores verbales ou visuelles Une suite logique de la libre pense et de l imagination serait la mtaphore. On sait que la mtaphore est une reprsentation verbale d une association entre deux concepts. Or, nous avons vu que la crativit et la diffrenciation se situent justement dans lassociation dlments en apparence sans aucun lien. Le fait dtablir des liens verbaux ou visuels selon les talents naturels qu on possde ne peut donc que nous aider trouver des choses qui sauront tre diffrentes. Gruber (1987) mentionne quelques fonctions quont les mtaphores. Entre autres, les mtaphores servent organiser nos connaissances et nommer les choses et les concepts. Elles peuvent galement servir d chafaudages temporaires dans nos rflexions, de guides pour nos analyses, dtalons pour modifier nos intuitions. En fait, une certaine facilit faire des mtaphores ne peut qutre une aide prcieuse dans la dcouverte des asymtries dun domaine. 5.5.4 tablir un rituel et une discipline Mme quand on est un crateur et que, par consquent, les ides viennent facilement , on peut se laisser facilement dranger par toutes sortes dactivits quotidiennes qui empchent dtre crateurs. Par exemple, les artistes qui sont reconnus et qui connaissent la gloire peuvent se laisser aller jouir de leur gloire et passer tout leur temps en rceptions, invitations, talk shows , etc., et en oublier de continuer crer. Les scientifiques qui ont du succs peuvent tre amens participer nombreux comits et jurys de bourses et de prix scientifiques au point de dlaisser leur propre recherche. Les entrepreneurs qui, on le sait, aiment conserver la matrise oprationnelle de leur entreprise, peuvent se laisser compltement absorber par les problmes quotidiens dune entreprise, surtout ses dbuts. Il faut donc ici faire quelques compromis. Par exemple, un entrepreneur pourrait dlguer de bons oprateurs, de bons artisans, toutes les activits administratives quil ne peut rgler en moins de 20 heures par semaine. Une telle option lui permettrait davoir du temps pour rflchir lavenir de lentreprise, la 68

stratgie, crer de nouveaux produits, etc. Greco (1998) donne ainsi l exemple dun entrepreneur qui conserve un espace de libert dans son agenda pour sortir de son entreprise et aller jouer dans des activits qui stimulent sa crativit . On doit ajouter ici quil est important en priode de crativit de ne pas sarrter en route. On doit aller fond de train pour sortir toutes les ides, toutes les associations, tous les liens que lon imagine, car les meilleures ides arrivent souvent la fin des priodes de crativit. On doit adopter une discipline de crativit jusquau bout. 5.6 ENCOURAGER LE CT EXTERNE DE LA CRATIVIT 5.6.1 Connatre un domaine dactivit, une industrie, un march Mme si les individus crateurs peuvent tre crateurs dans diffrents aspects de leur vie, ils ne ralisent vraiment leur potentiel crateur que dans un domaine quils connaissent bien. Deux raisons principales confirment ce fait. Premirement, nous avons vu que pour quil y ait crativit, il faut quil y ait reconnaissance de celle-ci. Or, cette reconnaissance est de deux ordres : 1- les personnes qui participent au domaine sont celles qui, en fin de compte, vont approuver la nouveaut, loriginalit, la nouvelle ide mme si, au dpart, elles ne la voient pas ; 2- nous avons aussi vu que pour rendre la nouveaut acceptable, le crateur doit (re)connatre ce qui est acceptable dans le domaine ou tre capable de trouver les arguments pour vendre sa nouvelle ide. Deuximement, nous savons que la vraie nouveaut dans un domaine donn se trouve dans les asynchronies , les irrgularits, les tensions quon y trouve. Il est donc ncessaire pour dcouvrir ces irrgularits de bien connatre le domaine. Cependant, il faut faire attention ne pas laborer uniquement une connaissance profonde et trs spcialise, devenir un expert, car une connaissance trop pousse peut mme freiner la crativit : on ne favorise alors que les recettes bien connues qui ont eu du succs dans le pass. On doit aussi acqurir une diversit de connaissances sur diffrents aspects du domaine, sur des domaines complmentaires et mme sur des domaines loigns. C est cette connaissance diversifie qui aide, entre autres, voir les liens qui existent et faire les liens qui forment lessence de la crativit. 69

Comment bien connatre un domaine ? Dune part, en lisant toute linformation qui existe et en essayant dacqurir lexprience la plus complte et la plus diversifie possible dans ce domaine et, dautre part, en dveloppant une curiosit denfant sur tout ce qui sy passe, sur tous les dtails, et ce, de faon gale. Comment pouvons-nous dvelopper et aiguiser notre curiosit ? 5.6.2 Savoir observer et savoir couter Un proverbe dit que lapptit vient en mangeant . Cette constatation rvle en fait une causalit circulaire et mutuelle entre l apptit et les aliments chez les humains. Plus on a faim et plus on mange et plus les aliments nous paraissent apptissants et donc... Dune faon similaire, la curiosit naturelle du crateur saiguise travers sa manire dobserver le monde et dcouter ceux qui lentourent, ce qui lui apporte des rponses sa curiosit et en mme temps une sorte de plaisir de la connaissance, et donc favorise encore plus sa curiosit... La meilleure faon dobserver et dcouter est caractrise par une approche dite empathique (Routier, 1990). Quest-ce que lempathie ? Cest la capacit de se mettre la place de lautre, de voir ce quil voit, de se reprsenter les images quil a en lui, de sentir ce quil ressent, ses dsirs, ses contrarits, ses motions, etc. On voit tout de suite les liens entre cette habilet et ce que nous avons dcrit plus haut en ce qui concerne la capacit de rver, dimaginer, de visualiser. Routier (1990) mentionne quelques habilets relies lempathie. Parmi celles-ci, notons dabord lcoute active et labsence de censure. Ainsi, on aura bien cout quelquun lorsquon naura pas projet sur lui ses propres sentiments et ses connaissances a priori et lorsquon naura pas censur ce que lautre dit, cest--dire quon aura accept le contenu quil livre et la manire avec laquelle il le donne. Ces habilets requirent, on le voit, une certaine conscience de ses propres sentiments et motions, dune part, pour ne pas les projeter sur ce quapporte lautre et ainsi sempcher de vraiment le saisir et, dautre part, pour mieux discerner les images internes que provoque ce que lautre dit. A cela sajoute une autre habilet qui aide tre plus empathique : lattention flottante. Celle-ci, au contraire de lattention volontaire, nest pas focalise sur un point en particulier. On regarde plutt un vaste secteur et on se laisse alors imprgner de lensemble de tout ce qui est dit et mme non dit (Reik, 1948). Ce rsultat est plus facilement atteint si on utilise un certain type de questions. 70

5.6.3 Savoir poser les bonnes questions de la bonne faon Lide ici nest pas de griller la personne avec qui on discute dune multitude de questions rapides qui requirent des rponses rapides (le type du sondage dopinion). En fait, on doit plutt laisser le dialogue se poursuivre et mme driver. Cest justement dans cette drive quon en apprend le plus sur ce que vit et ressent, par exemple, ce gestionnaire devant un problme stratgique ou oprationnel dans son entreprise ou son industrie, ou ce client devant le produit quil utilise... Les questions qui favoriseront la crativit sont donc des questions ouvertes. Ce sont celles qui permettent linterlocuteur de sexprimer librement sur un sujet, de laisser libre cours non seulement ses penses plus rationnelles sur les problmes quil vit, mais aussi et, nous dirions mme surtout, ses motions, ses insatisfactions et contrarits devant ces problmes, devant son entreprise, devant lindustrie dans laquelle lentreprise uvre, devant le march, etc. Et nous avons justement vu plus haut que les contrarits et les insatisfactions sont le moteur de la crativit ; dans ce cas-ci, elles peuvent servir de dtecteurs dasynchronies, de sources lide originale qui amnera une diffrenciation vritable. De plus, une telle approche est commode et trs productive auprs des groupes et des collectivits et galement pour les entreprises existantes. En effet, la communication collective (Routier, 1990) permet d aller chercher auprs dune collectivit de personnes (clients, employs, communaut) les grands facteurs de fidlisation de la clientle, de collaboration mutuelle, par exemple, qui assurent le succs des entreprises, surtout lorsque la comptition est froce. 5.6.4 Mettre au point un systme pour valuer les ides On rejoint ici ce que nous avons prsent plus haut sur la deuxime opration de la crativit, soit le retour vers lextrieur et ladaptation de lide de dpart aux besoins dun domaine, dune industrie, dun march. En effet, si on fait tout ce qui est ncessaire pour dvelopper la crativit et la diffrenciation, il est fort possible que de nombreuses ides jaillissent. Etant donn que les ressources en temps, en personnes et en argent sont toujours limites, il faut donc une sorte de systme pour voir assez rapidement quelles ides doivent tre poursuivies et lesquelles doivent tre abandonnes. On a ici besoin dune sorte dindicateur de faisabilit. Par exemple, on peut rpondre une srie de questions telles que : 71

- Si on veut mettre au point cette nouvelle ide, de quel type de ressources on a besoin ? en ce qui concerne la recherche et le dveloppement ? les personnes affectes la cration du produit ou du march ? les ressources financires ? la recherche commerciale ? etc. - Est-ce que la nouvelle ide requiert une technologie complexe ? Celle-ci est-elle accessible ? Peut-on la mettre au point facilement et rapidement ? - Est-ce que la nouvelle ide peut amliorer nos faons de faire ? augmenter notre part de march ? - Pourrons-nous en tirer un avantage concurrentiel valable ? - Ferons-nous des profits avec cette ide ? - Y a-t-il des questions lgales rgler avant de raliser cette ide ? - etc. Les rponses ces questions peuvent aider ramener lide originale sur terre, la rendre plus concrte et faciliter son acceptation par les gens d un domaine ou dune industrie et rpondre aux questions souleves par Sahlman (1997) dans la partie prcdente. 5.6.5 Dvelopper sa capacit de communication Nous avons vu plus haut que la russite d une ide originale dpend en fin de compte de son acceptation dans un domaine donn et que cela dpend en bonne partie de la reconnaissance que le crateur a de ce qui est acceptable dans ce domaine. De plus, il faut bien voir que, mme si l ide originale est brillante et rpond un besoin dans le domaine, lindustrie ou le march, de nombreuses rsistances peuvent survenir et empcher la ralisation de la nouvelle ide. Dune part, il faut donc apprendre reconnatre les craintes, les rsistances et les incertitudes des personnes quon doit convaincre. Dautre part, on doit pouvoir leur prsenter cette nouvelle ide en des termes qui rduisent leurs incertitudes et leur permettent danalyser cette nouvelle ide dans leurs propres schmes de rfrence, de l aussi la ncessit dcrite plus haut de les laisser parler dans leurs mots propres des problmes quils vivent et de leurs dsirs. 5.7 CONCLUSION Dans ce chapitre, nous avons dabord vu comment on pouvait dfinir la 72

crativit par ses aspects de nouveaut, de rgularit et d acceptation. Nous avons aussi vu les deux principales oprations qu implique le processus crateur, soit une descente psychologique accomplie par lindividu crateur en lui-mme et une remonte ou lide originale trouve en lui est transforme et concrtise pour devenir acceptable dans un domaine, dans une industrie, dans un march. Ensuite, nous avons constat que les ides cratives tiraient, en partie, leur origine des irrgularits et inadquations existant dans un domaine et que le crateur devait donc tre capable de les saisir. Nous avons alors fait le lien avec certains lments des plans daffaires, en particulier les besoins dinformation sur les personnes lorigine de la nouvelle ide, de la nouvelle entreprise et sur loccasion daffaires. Enfin, nous avons prsent quelques moyens dtre cratif et de se diffrencier dans un contexte de cration dentreprise. 5.8 BIBLOGRAPHIE Anzieu, Didier (1974), Vers une mtapsychologie de la cration , in Didier Anzieu et al., Psychanalyse du gnie crateur, Paris : Dunod. Anzieu, Didier (1981), Le corps de luvre. Paris : Gallimard. Baronet, Jacques (1996), La crativit des entrepreneurs en action , p. 13-27, Actes du colloque, Conseil canadien de la PME et de lentrepreneuriat. Baronet, Jacques et Patricia Pitcher (1995), Crativit, leadership et entrepreneurship. Trois facettes dune mme ralit , Cahier de recherche no 95-05, Direction de la recherche, Ecole des hautes tudes commerciales. Bayles, David et Ted Orland (1993), Art and Fear. Observations on the Perils (and Rewards) of Artmaking. Santa Barbara, CA: Capra Press. Bygrave, William D, The Entrepreneurship Paradigm (I) : A Philosophical Look at Its Research Methodologies , Entrepreneurship Theory and Practice, 14 (2), automne 1989, p. 7-26. Gardner, Howard et C. Wolf, The Fruits of Asynchrony : Creativity from a Psychological Point of View , Adolescent Psychiatry, 15, 1988, p.106-123. Greco, Susan, Where Great Ideas Come From , Inc., avril 1998, p. 76-86. Gruber, Howard E, Ensembles of Metaphors in Creative Scientific Thinking , 73

Cahiers de la Fondation Archives Jean Piaget, 8, 1987, p. 235-254. Koestler, Arthur (1964), The Act if Creation. New York : Macmillan. Low, Jonathan et Tony Siesfeld, Measures That Matter: Wall Street Considers Non-Financial Performance More than you Think , Strategy and Leadership, mars-avril 1998, p. 24-30. Reik, Theodor (1948), Listening with the Third Ear. New York : Farrar, Strauss & Giroux. Routier, Jean (1983), Pour un processus crateur socialement acceptable , in Lapproche contemporaine de la gestion et des communications. Sillery : Editions J.R.C. Routier, Jean (1990), Lapproche empathique. Sillery : Editions J.R.C. Routier Jean (1990), La communication collective. Sillery : Editions J.R.C. Sahlman, William A, How to Write a Great Business Plan , Harvard Business Review, vol. 26, no 2, juillet-aout 1997, p. 98-108.

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CHAPITRE 6 LA CONNAISSANCE DE SON SECTEUR ET DE SA CLIENTLE par Normand Turgeon 6.1 INTRODUCTION Vous croyez avoir identifi une occasion daffaires. Vous estimez tre en mesure de mieux satisfaire une cible de march en offrant soit un nouveau service ou un nouveau produit, soit une amlioration marque de ce qui est dj offert sur le march. Selon vous, vous offrirez quelque chose dunique un groupe de consommateurs bien dfini. Toutefois, tes-vous cependant assur que votre offre plaira aux consommateurs, vos futurs clients ? Serez-vous la seule entreprise leur offrir cette innovation ? Connatre son secteur et son client, cest dabord et avant tout savoir si la nouveaut , produit ou service, rpond un besoin particulier du consommateur et sil y a un march. Avant de se lancer en affaires tte baisse, il faut suivre deux rgles primordiales : tudier le secteur dactivit et connatre la clientle. Cette tape, dans llaboration dun plan daffaires, est en fait la plus importante, car elle dterminera si oui ou non il y a, pour ce produit ou pour ce service, un potentiel de vente. Cette tape constitue le cadre commercial de votre plan d affaires et vous aidera rdiger le plan marketing . Donc, avant dentreprendre les projections financires et de production, il faut rpondre aux questions suivantes : A qui vais-je vendre ? Combien vais-je en vendre ? Qui dautre vend un produit similaire ? Combien le consommateur est-il prt payer ? Y a-t-il des lois ou des rglements qui mempcheraient doffrir mon produit ou mon service ? O vais-je offrir ou distribuer mes produits ou mes services ? Nous commencerons donc cette tape en analysant le secteur dactivit laide des lments suivants :

 le march ; lenvironnement concurrentiel ; lanalyse de lenvironnement. Par la suite, nous traiterons plus prcisment de la clientle, des endroits o trouver de linformation pour finalement terminer avec un tableau rcapitulatif de la dmarche dlaboration du contexte commercial et daffaires . 6.2 LE SECTEUR DACTIVIT Le promoteur dcidera avant toute chose du secteur d activit dans lequel il voudra voluer. Il pourra alors dcider duvrer dans le secteur tertiaire (par exemple, conseil et formation en marketing, la vente au dtail de vtements), dans le secteur secondaire ou manufacturier (par exemple, la fabrication de produits mnagers, la fabrication de vtements), ou bien dans le secteur primaire (par exemple, lextraction de minerai, une entreprise agricole). Dfinir son secteur dactivit, cest choisir le terrain de jeu o se jouera la partie. Il faut donc dterminer si 1on trouve dans ce secteur dactivit un march ou un segment de march qui justifiera le temps et largent que lon y investira. Le promoteur devra dcrire ce secteur de faon gnrale. Noubliez pas que la personne qui vous adressez ce plan daffaires na peut-tre pas les connaissances que vous avez de ce secteur dactivit. 6.2.1 Le march Le march le noyau au milieu duquel lentrepreneur agit. Cest au cadre du march quil trouve ses ressources (matrielles, humaines, financires), ses partenaires ainsi que ses clients. Alors, lentrepreneur doit bien d finir le march sur lequel il souhaite actionner, lanalyser, ainsi que le segmenter. 6.2.1.1 Quest-ce quun march ? Un march est un lieu dchange potentiel. Traditionnellement, on dfinit un march comme un lieu ou une zone gographique o acheteurs et vendeurs se rencontrent pour changer des choses (une ville Bucarest , un dpartement Suceava , une province Transylvanie , un continent Europe). On peut galement designer un march par le type de consommateurs auxquels il s adresse (le march des gens daffaires, le march des conducteurs automobiles). Un autre type de dnomination est la catgorie des intermdiaires (le march des grossistes en 76

alimentation, le march des distributeurs de boissons gazeuses). Finalement, on peut caractriser un march par le genre de produits ou de services qu il offre (le march de la bire, le march du voyage). Toutefois, bon nombre dauteurs ont clairement rpertori cinq types de marchs : 1. le march de la consommation (pour lusage personnel du consommateur final) ; 2. le march industriel (pour produire un autre bien ou service) ; 3. le march de la distribution (pour la revente) ; 4. le march de lEtat (pour accomplir une fonction ou une tche publique) ; 5. le march international (lactivit sexerce lextrieur du pays). Ces marchs se diffrencient essentiellement par leur rle respectif et par les besoins de lacheteur plutt que par les caractristiques des produits. 6.2.1.2 Lanalyse du march Lentreprise qui sintresse offrir un nouveau produit ou service doit connatre la dimension de son march et, il va sans dire, le potentiel qu il peut reprsenter pour elle. On peut mesurer la dimension du march : en nombre de consommateurs ; en quantit (volume physique des ventes) ; pour une priode donne et pour un territoire donn. De plus, on compltera cette information avec des donnes sur : o les tendances du march (le march de lautomobile : la mode est aux fourgonnettes et aux camions utilitaires) ; o lvolution du march (les femmes comme acheteuses principales dun vhicule) ; o le cycle de vie du produit (introduction, croissance, maturit, dclin) ; o la rpartition des ventes entre les diffrents intervenants (concurrence) ; o la saturation du march (le march du magntoscope est satur, car plus de 80 % des foyers canadiens en possdent un). 6.2.1.3 La segmentation du march Il est fort probable que le promoteur ou la nouvelle entreprise ne puisse dployer ses efforts sur lensemble du march en raison dun manque de ressources financires, humaines ou autres. Il pourra alors sadresser un march plus petit ou un segment de march. La segmentation du march est une occasion pour lentrepreneur de cerner les groupes de consommateurs du march global avec 77

lesquels il croit avoir de meilleures chances de succs. La segmentation consiste dcouper le march potentiel total en un certain nombre de sous-ensembles aussi homognes que possible afin de permettre une meilleure adaptation de sa stratgie commerciale. Par exemple, un manufacturier de vtements pour femmes pourrait orienter ses efforts de marketing (ainsi que sa production) vers le segment des jeunes femmes daffaires de 18 35 ans. a. Pourquoi segmenter ? Pour reflter plus adquatement les besoins des consommateurs. Afin de mieux se dfendre contre les concurrents. Pour assurer la couverture complte du march. Pour dcouvrir les occasions. Pour faire converger les ressources. Afin de perfectionner sa comprhension du march. Afin dallouer les ressources aux segments potentiels les plus rentables. b. Les principaux critres de segmentation Il existe trois principaux critres de segmentation : gographique, dmographique et psychographique. o La segmentation gographique : province, ville ou village, quartier. o La segmentation dmographique par type de personnes ou mnages : sexe (masculin, fminin), ge, tat civil (mari, clibataire, divorc), taille du mnage (une, deux, trois personnes ou plus), revenus, situation d emploi (chmage, temps plein, mi-temps, la pige) , degr dducation (primaire, secondaire, collgial, universitaire), nationalit (canadienne, italienne, chinoise, argentine), langue maternelle (franaise, anglaise, espagnole, arabe), classe sociale (pauvre, moyenne, suprieure), religion (catholique, protestante, autre). o La segmentation psychographique : style de vie (jeune cadre, tudiant, femme ou homme au foyer, artiste, etc.), personnalit (introvertie, extravertie, autoritaire, etc.), motivation dachat (conomie, commodit, prestige, etc.), taux dutilisation (petit utilisateur, utilisateur moyen, grand utilisateur), fidlit la marque (faible, moyenne, forte), sensibilit aux efforts de marketing (qualit, prix, service, publicit, promotion et distribution). Limportant nest pas dutiliser plusieurs critres de segmentation, mais dtre en mesure de dterminer le ou les critres qui font que les consommateurs diffrent dun segment lautre. 78

Il sera important, cette tape, de dcrire chaque segment de march en fonction des mmes critres que le march total, soit : la demande actuelle et la demande potentielle ; le nombre et la valeur des transactions (les ventes) ; les tendances (les nouveaux besoins des acheteurs potentiels) ; lvolution du segment (augmentation du nombre de consommateurs) ; le territoire du segment (la couverture gographique) ; le nombre dintervenants (la concurrence) ; le cycle de vie du produit (les quatre tapes : introduction, croissance, maturit, dclin) pour ce segment ; la saturation du segment (les occasions daffaires encore possibles). Cette tude du march et des segments de march aidera le promoteur tablir ses prvisions de ventes et sa part de march. La part de march est en fait la partie de ventes que pense obtenir une entreprise par rapport l ensemble du potentiel de ventes du march ou dun segment de march. Ces ventes potentielles devront reprsenter les efforts de marketing quinvestira le promoteur dans ce march (segment de march) et les parts de march des concurrents. La part de march est gnralement considre comme lun des objectifs de marketing le plus couramment utilis pour mesurer le rendement dune entreprise. Il ne faut pas oublier que plus vos donnes seront prcises en ce qui concerne les ventes et les parts de march, plus les banquiers accueilleront favorablement vos projets. Noubliez pas non plus de fournir toutes les preuves empiriques et vrifiables de vos allgations en ce qui a trait au march, aux parts de march et aux ventes potentielles. Un exemple de march et de segments de march March : Vtements Saint-Jovite 1er ordre de segmentation (ge) : Adultes/Adolescents/Enfants 2e ordre de segmentation (ge et sexe) : Femmes/18 35 ans 3e ordre de segmentation (ge, sexe et utilisation) : Femmes/18 35 ans/ Casual Vous dcidez donc douvrir une boutique Saint-Jovite, pour le segment de march dfini. 6.2.2 Lenvironnement concurrentiel Faire face la concurrence constitue une proccupation primordiale pour les 79

entreprises actuelles. Lenvironnement concurrentiel dans son ensemble exige du promoteur quil value si ce march est en situation de monopole (une seule entreprise dominant le march), doligopole (un groupe restreint dentreprises dominant le march) ou de concurrence parfaite (un nombre illimit d entreprises se partageant le march). Cette section ncessitera galement, de la part du promoteur, llargissement de sa vision en ce qui a trait la concurrence. Lexprience dmontre souvent que le promoteur et mme les commerants bien tablis souffrent de myopie lorsquil est question de concurrence. Pour beaucoup dentrepreneurs, le rflexe est daffirmer : Je nai pas de concurrents, joffre un bien ou un service unique. Il ne semble pas y avoir de concurrence directe, mais de la concurrence indirecte, il y en a peut-tre ! 6.2.2.1 La concurrence directe La concurrence directe est constitue dentreprises qui proposent des produits ou des services semblables et qui rpondent aux mmes besoins des consommateurs. Par exemple, une personne reconnait un besoin, elle a faim. Elle dcide alors daller au restaurant. Elle se trouve devant un restaurant de cuisine grecque et d un restaurant de type fast-food. Elle aura donc choisir entre deux restaurants en concurrence directe. 6.2.2.2 La concurrence indirecte Les entreprises qui proposent des produits ou des services diffrents, mais qui rpondent aux mmes besoins des consommateurs sont en situation de concurrence indirecte. Poursuivons notre exemple dune personne qui a faim. Cette dernire se trouve devant un restaurant et un magasin dalimentation. La personne dcide dacheter ce dont elle a besoin lpicerie et de cuisiner elle-mme son repas. Elle comble le mme besoin, la faim, mais les produits offerts par les deux entreprises sont diffrents. Nous sommes ici devant la concurrence indirecte. Il faut donc, dans cette analyse de la concurrence, dfinir cette dernire et la diviser en concurrence directe et indirecte. Par la suite, il faudra, pour chacun des concurrents, runir les donnes suivantes : - la concurrence locale, rgionale, provinciale ou internationale - le nombre de concurrents - les types de produits ou services offerts - les fournisseurs - les prix 80

la situation financire la clientle le nombre demploys le budget de publicit et de promotion (ou linvestissement dans ses activits de marketing) - les lieux physiques - la localisation - le pouvoir dattraction - les forces et les faiblesses Il est utile de terminer lanalyse de la concurrence en dcrivant comment vous comptez rivaliser avec eux et comment, selon vous, ils ragiront devant votre arrive sur le march et votre programme de marketing. 6.2.3 Lanalyse de lenvironnement Lentreprise nest pas seule au monde : elle est entoure dautres entreprises, elle volue dans une ville qui est caractrise par ses habitants, par sa situation conomique et par ses habitudes de vie. Cela constitue l environnement. Lentreprise ne peut matriser les variables de lenvironnement, cependant ces dernires linfluence beaucoup. Pour analyser lenvironnement de manire plus facile, un promoteur peut, par exemple, ne s informer que sur une rgion en particulier, soit celle ou il dsire simplanter. Ce dernier devra galement dterminer tous les endroits o il souhaite faire affaire dans lavenir et recueillir de linformation pertinente sur leurs environnements. Il peut galement faire ressortir chacun des lments qui auront un effet direct sur son projet. Voici les dimensions de lenvironnement que vous aurez examiner dans llaboration de votre plan daffaires : lenvironnement conomique lenvironnement socioculturel lenvironnement politique lenvironnement juridique lenvironnement technologique lenvironnement cologique 6.2.3.1 Lenvironnement conomique Lenvironnement conomique est certainement celui qui touche le plus 81

lentreprise et la socit en gnral. Annonce-t-on une hausse des taxes quaussitt les consommateurs diminuent leurs achats. Les taux hypothcaires baissent et on remarque, alors, une hausse de mises en chantier, et ainsi de suite. La conjoncture conomique influe donc normment sur le comportement des marchs et sur les activits de la future entreprise. Il faut alors sinterroger sur les aspects conomiques suivants : o le PNB (produit national brut) o les phases du cycle conomique (rcession, crise, reprise, prosprit) o le taux dinflation o les taux dintrt, les taux hypothcaires o le taux de chmage o les facilits de crdit o lendettement des particuliers, des entreprises et des gouvernements o les politiques fiscales et montaires des gouvernements 6.2.3.2 Lenvironnement socioculturel On dfinit gnralement lenvironnement socioculturel par les relations quentretient lentreprise avec la socit en gnral. Au cours de llaboration de son plan daffaires, le promoteur ne peut ignorer leffet de lenvironnement socioculturel sur ses dcisions. La planification et la gestion des activits exigent qu il prenne en considration linfluence exerce sur le comportement du consommateur par les classes sociales (rpartition de la population), la famille et les groupes sociaux auxquels les personnes appartiennent, les groupes de rfrence (ex. : yuppies, environnementalistes, etc.) auxquels elles sidentifient, de mme que la culture et les sous-cultures (systme de valeurs, attitudes, murs). Par exemple, toute entreprise anglophone sinstallant dans la province de Qubec devra considrer, dans ses stratgies, la question linguistique. Il en sera de mme pour une entreprise exportatrice qui voudra vendre ses produits en Chine ou au Maroc: elle devra tenir compte des diffrences culturelles. 6.2.3.3 Lenvironnement politique et juridique Des rglements, des rglements et encore des rglements ! Avant de jouer un jeu, il faut en connatre les rgles. Au Canada, par exemple, trois ordres de gouvernement rgissent les activits dune entreprise de Qubec. Il y a les gouvernements fdral, provincial et municipal. Toute entreprise doit sassurer de respecter lensemble des lois et des rglements qui concernent l activit 82

commerciale. Lune des premires dcisions de lentreprise sera, par exemple, de dterminer sa forme juridique. Est-ce que votre entreprise sera un organisme sans but lucratif, donc qui ne dsire pas faire de profit la fin de l anne et qui a des vises sociales, ou opterez-vous pour lincorporation ? Ensuite, il faut tre inform de toutes les lois qui pourraient avoir une incidence sur votre entreprise. Par exemple, une entreprise exportatrice se doit de connatre les lois rgissant le commerce international, ainsi que toute entente rglementant le commerce extrieur tels le libre-change et lALENA (voir le livre de Michel Solis dans la collection Entreprendre). Voici certaines lois et certains rglements qui pourront toucher votre entreprise si vous linstallez au Qubec : Au Qubec : la Loi sur les taxes la consommation .la Loi sur la protection du consommateur (L.R.Q., c. P-40.1) la Loi sur les compagnies du Qubec (L.C.Q.) la Loi sur les normes du travail (L.R.Q., c. N-11) Au Canada : la Loi sur la faillite et linsolvabilit la Loi de limpt sur le revenu la Loi sur les droits dauteur (L.R.C., c. C-42) 6.2.3.4 Lenvironnement dmographique Il peut se rvler important pour lentrepreneur de recueillir un ensemble de donnes en ce qui a trait la rpartition de la population en fonction de l ge, du sexe, des rgions (rurales ou urbaines), des provinces, de la taille des mnages, des salaires des familles, etc. Il est galement utile de trouver des renseignements qui permettent de prvoir lvolution de la population en ce qui concerne la natalit, limmigration et le vieillissement. 6.2.3.5 Lenvironnement technologique En cette re dinformatique, dInternet, de cdroms, de production robotise, de matriaux composites de plus en plus puissants, tout promoteur, qu il soit dans la conception, la fabrication, la distribution ou la diffusion de biens ou de services, doit tre en mesure de cerner les enjeux technologiques. Le promoteur connat-il les dernires techniques ou les derniers procds de fabrication utilisables dans son champ dactivit ? Quelles sont les nouvelles technologies qui risquent d entrainer, court, moyen et long termes, lobsolescence de son produit ? Lindustrie de 83

linformatique en est le plus bel exemple. Lance-t-on une nouvelle puce 32 bits quun concurrent annonce la cration dune puce 64 bits. Il faut donc, dans le cas o la technologie aura une grande influence sur son entreprise, se poser les questions suivantes : - Quelle est lvolution des technologies actuelles ? - Quelle est la vitesse de lvolution ? - Combien de fonds sont investis en R&D (recherche et dveloppement) ? - Quel est le temps requis avant latteinte de lobsolescence ? 6.2.3.6 Lenvironnement cologique Lenvironnement cologique peut influer sur notre projet de deux manires. Premirement, nous devons considrer linfluence du climat, de Mre Nature (All le verglas !!), sur nos activits. La principale question est de savoir si le mauvais temps aura une rpercussion sur nos ventes. Par exemple, un t froid et pluvieux sera nfaste pour les ventes dun commerce de crme glace, mais excellent pour un club vido. Deuximement, nous devons nous soucier des effets des activits de notre entreprise sur lenvironnement (la nature). En effet, sengager dans une industrie polluante, telle celle des ptes et papiers, exige de la part des promoteurs la connaissance des lois sur lenvironnement et des diffrents organismes et groupes de pression qui peuvent intervenir tant sur le plan juridique que social. Le promoteur devra donc analyser lenvironnement et dterminer tous les lments qui auront court, moyen et long termes, une influence sur son entreprise. 6.3 LA CLIENTLE Nous lavons vu prcdemment, il y a bien des faons de segmenter les consommateurs ou les clients. Nous avons tudi le march dans son ensemble, puis nous avons segment ce march pour concentrer les efforts sur une clientle vise qui, nous lesprons, achtera nos produits ou nos services. Mais individuellement, quoi ressemble rellement notre clientle cible ? Les trois critres de segmentation, gographique, dmographique et psychographique, s ils sont dfinis efficacement, donneront un portrait assez fidle du consommateur susceptible d acheter notre produit ou de faire appel un service dans un march ou un segment de march donn. En ralit, il faut savoir ou , quand , comment et pourquoi un 84

consommateur achte un produit ou se prvaut d un service plutt que dun autre. En trouvant les rponses ces questions, le promoteur pourra mieux adapter son programme de marketing (stratgie de produits ou services, stratgie de prix, stratgie de distribution et stratgie de communication) et mme rvaluer la pertinence du choix dun segment de march particulier. 6.3.1 Les questions quil faut se poser quel besoin rpond le produit ? Quest-ce que le client attend du produit : quil soit durable, fiable ou jetable ? Quel prix est-il prt payer ? O achte-t-il ce type de produits et pourquoi ? Quest-ce qui lincite acheter ce produit ? Y a-t-il des priodes o il en consomme plus ? Est-il fidle une marque, un dtaillent ? Est-il influenc par la publicit, les rabais ? Achte-t-il ce produit ou service dune faon impulsive ou rflchie ? Qui influe sur sa dcision dachat : la famille, les amis, les collgues de travail ? 6.3.2 Les pr tests et les autres dmarches prliminaires Nous cherchons donc dterminer, pour un march ou un segment de march, le comportement du consommateur. Il est bien vident qu une multinationale qui possde des moyens financiers importants fera subir son nouveau produit ou service une procdure complte de mise au point du nouveau produit incluant une tude ou un test de march. Toutefois, peu de nouvelles entreprises possdent les moyens financiers et les techniques pour pr tester un nouveau produit ou service auprs du consommateur. Voil pourquoi, dfaut de faire des tudes de march ou des tests prcis (sources de donnes primaires) pouvant dterminer exactement les besoins, les dsirs et les ractions du consommateur envers notre nouveaut , nous utiliserons les donnes sur notre future clientle (donnes secondaires) dj mises notre disposition. Nous verrons dans la section intitule O trouver de linformation quil existe bon nombre dtudes dcrivant les habitudes des consommateurs. Ces 85

dernires peuvent tre plus ou moins rcentes et prcises, mais reprsentent un excellent moyen dobtenir, peu de frais, de linformation sur notre clientle cible. Par exemple, une entreprise qui veut offrir des enceintes acoustiques sera intresse dapprendre quil existe le Audioscene Canada Hi-fi Equipment Brand Preference Studies, Audioscene Canada (Maclean Hunter) . Cette tude peut renseigner le promoteur sur certains aspects de sa clientle. Si vous voulez procder une tude de march, deux options vous sont offertes : la faire vous-mme ou la faire excuter par une firme spcialise. Le budget investir devient votre seul obstacle. Il faut toutefois convenir quune tude de marche ralise par une firme indpendante ajoutera de la crdibilit votre plan daffaires. 6.4 O TROUVER DE LINFORMATION Nous venons de le mentionner sans laborder dune faon prcise. O peut-on se procurer de linformation fiable sur le secteur dactivit, sur le march, sur lenvironnement et sur la clientle ? Vous ne serez certainement pas surpris dapprendre que de nombreuses bibliothques universitaires et publiques regorgent de toute une gamme de documents publis priodiquement et renferment des renseignements et des donnes statistiques sur la plupart des industries. Dabord, il faut toujours consulter les sources gouvernementales : Anuar statistic rdig par Institutul Naional de Statistic, le site de cet institut (http://www.insse.ro), les donnes recueillies par des instituts spcialiss ou mises votre disposition par les diffrentes associations daffaires, qui regroupent plusieurs membres dun mme secteur. Les chambres de commerce reprsentent galement une excellente source de donnes secondaires. De plus, consultez les journaux daffaires et les sections conomie des grands quotidiens, car ces derniers publient frquemment les rsultats de sondages et dtudes sur certaines industries. Il ne faut pas oublier que tous les articles de lensemble des journaux sont maintenant rpertoris sur cdroms et sont accessibles dans les bibliothques et parfois mme dans Internet. Plusieurs entreprises indpendantes publient rgulirement les rsultats de sondages. En fait, avec de la patience et beaucoup de recherches en bibliothque, vous pourrez toffer vos allgations en ce qui concerne le secteur, le march, la part du 86

march et le comportement du consommateur. Il suffit de chercher, car linformation, mme la plus superflue, est souvent dj votre disposition. 6.5 INTERNET Oui, le rseau Internet est une ressource quil faut exploiter. Dune part, il sagit dun lieu qui regorge dinformation de toutes sortes. A cet gard, nous fournissons, la fin de ce chapitre, une liste dadresses utiles lentrepreneur. De cette liste, vous pourrez fureter vers dautres sites Web qui sauront enrichir votre plan daffaires. Dautre part, Internet pourra vous tre galement utile pour annoncer et mme vendre vos produits et services. De nouveau, vous trouverez, la section bibliographie la fin de ce chapitre, quelques rfrences qui pourront vous tre utile. 6.5.1 Quelques adresses internet utiles En guise dexemple, on met votre disposition quelques unes des adresses les plus sollicites au Canada. 6.5.1.1 Information Internet Branch - http://radio-Canada.ca/tv/branche Branchez-vous ! - www.branchez-vous.com/ 6.5.1.2 Outils (moteurs) de recherche Altavista - http://altavista.digital.com/ a2z - http://a2z.lycos.com/ opentext - http://index.opentext.net/indexb.html La toile du Qubec - www.toile.qc.ca Lokace - www.lokace.com/ Excite - www.excite.com/ Yahoo - www.yahoo.com/ Magellan - www.mckinley.com/ Net Search - http://home.netscape.com/escapes/search/ntsrchrnd-0.html Whowhere - www.french.whowhere.com/ 6.5.1.3 Sites dorganisation Information sur lexportation - wwwinfoexport.gc.ca 87

Sites de marketing/publicit - http://pubzone.com Livre dintroduction au marketing - www.marketing.hmcanada.com cole des HEC - www.hec.ca Strategis (Gouv. du Canada) - www.strategis.ic.qc.ca Gouv. du Qubec - www.gouv.qc.ca 6.6 BIBLIOGRAPHIE Luc Dupont (1990). Mille et un trucs publicitaires. Les Editions Transcontinental. Vincent Emery (1997). Faire des affaires sur lInternet. Les Editions Reynald Goulet Pierre Filiatrault (1997). Comment faire un plan de marketing stratgique. Editions Transcontinental/Fondation de lentrepreneurship. Jean-Jacques Lambin (1994). Le marketing stratgique, 3e dition. discience International. Benoit Paquin et Normand Turgeon (1998). Les entreprises de services - Une approche client gagnante. Les Edition Transcontinental. Ministre de lIndustrie et du Commerce (1998). Le marketing. Les Editions Transcontinental/Fondation de lentrepreneurship. Christian Lhermie (1981). tudes de march. Editions Sirey (Paris). Denis Pettigrew et Normand Turgeon (1996). Marketing, 3e dition. De La Chenelire-McGraw- Hill. Jim Sterne (1998). Marketing sur Internet. Les Editions Reynald Goulet.

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Exercice 6.1 LA MISE EN MARCH Objectifs : 1. Evaluer la visibilit de son projet partir d une estimation de la demande et de loffre de son produit/service. 2. Dterminer quelle est sa part de march potentielle. 3. Prvoir les ractions de la concurrence son entre sur le march. Questions : 1. Faites une description de votre occasion daffaires et du secteur dactivits dans lequel elle se situe. 2. Dcrivez votre produit ou votre service en mentionnant en quoi il est unique ou diffrent de celui de la concurrence. Prcisez quel(s) avantage(s) ou bnfice(s) vous offrez au client par e truchement de ce produit. 3. Estimez la dimension de votre march (le type de produit, le territoire couvert, le genre de produits ou de services qui y sont offerts, le volume des ventes, le nombre de consommateurs, le nombre de concurrents, les tendances, l volution, etc.) et dites lesquels des facteurs seront dterminants pour la russite de votre entreprise. Quelle volution en particulier prvoyez-vous pour ces facteurs et comment comptez-vous les matriser lavenir ? 4. Combien de groupes homognes de consommateurs pouvez-vous identifier dans ce march en ce qui concerne votre produit ou votre service ? Nommez-les et faites-en une description (un profil). Mentionnez les critres que vous utilisez pour faire une telle segmentation. 5. Existe-t-il une concurrence pour votre produit ou votre service ? Dressez un portrait de la concurrence dans votre secteur d activit (les principaux concurrents, les forces et les faiblesses, etc.). 6. Quelle estimation faites-vous du volume de la demande pour votre produit ou votre service ? Justifiez votre rponse. 7. Quelle estimation faites-vous du volume de loffre (actuelle et potentielle) pour votre produit ou votre service ? Questions de rflexion 1. Quel(s) besoin(s) votre produit et/ou votre service comblera-t-il ? Est-ce que les consommateurs ont dj accs un produit et/ou un service pour satisfaire

ce besoin ? 2. Votre produit et/ou service sera-t-il meilleur que ce que la concurrence offre sur le march ? Si oui, en quoi ? Si non, pourquoi voulez-vous tenter cette aventure quand mme ? 3. Pouvez-vous identifier vos concurrents et analyser leurs stratgies de marketing ? 4. Quel prix allez-vous demander pour votre produit ou service ? Est-ce meilleure que la concurrence ? Quel est le profit ralis ? 5. tes-vous capable de produire une stratgie de communication pour votre nouveau produit ou service ? Si non, avez-vous les ressources financires et humaines pour faire concevoir votre campagne de communication ? 6. Comment allez-vous distribuer votre produit si tel est le cas ? Si cest un service, o votre commerce sera-t-il implant ? 7. Avez-vous un bon plan de marketing pour vous appuyer dans votre dmarche ?

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CHAPITRE 7 LA RALISATION DU BON PRODUIT AU BON MOMENT par Claude R. Duguay et Marie-Hlne Jobin 7.1 INTRODUCTION La russite du projet dentreprise dpend dabord du succs du produit (ou du service) quelle offre sur le march. Ce succs repose aussi sur sa capacit de livrer avantageusement ce quelle a promis son client. Il se matrialise par des commandes de clients qui sont livres temps et leur satisfaction, dans des conditions avantageuses pour lentreprise. Il faut donc non seulement imaginer quelque chose dunique qui plat au consommateur, mais aussi trouver une faon de le raliser que les concurrents auront de la difficult imiter. Dans ce chapitre, nous considrons les activits de production mettre la disposition de l entreprise, soit directement en son sein, soit en collaboration avec des partenaires, mais toujours en troite coordination avec ses choix stratgiques pour affronter la concurrence. Vous avez su dfinir une occasion daffaires partir dune ide originale dun nouveau produit ou dun nouveau service.13 Vous avez su identifier un segment de march constitu de consommateurs qui verront dans votre produit une faon de rpondre leur besoin particulier dune faon plus intressante pour eux que ce quils peuvent obtenir des autres produits offerts actuellement sur le march par les entreprises concurrentes de ce secteur : votre ide prsente quelque chose dassez nouveau pour vous donner un avantage comptitif durable. Ces consommateurs ont les moyens dacheter votre produit (ou service) au prix que vous envisagez de proposer : ce sont des clients potentiels. Votre rponse aux principales questions que vous vous tes poses sur la clientle de votre segment de march vous a amen dfinir les principaux traits de votre positionnement concurrentiel : quel prix demander, comment distribuer le produit, etc. Il sagit maintenant de considrer les activits qui permettront de raliser efficacement votre produit de faon concrtiser les avantages qu il semble offrir. En somme, de voir comment vous vous y prendrez pour livrer le bon

13. Afin d'allger le texte, nous utiliserons le plus souvent le terme produit pour designer ce que lentreprise offre sur le march, que ce soit un produit comme tel, un service ou une combinaison des deux.

produit au bon moment dans des conditions qui vous permettront de rester comptitif . Dans la section suivante, nous prsentons une vue synoptique du cycle de cration dun produit de qualit qui fournit un cadre de rfrence global pour situer les multiples interventions ncessaires pour raliser un succs commercial. Nous reprendrons par la suite certaines de ces activits. 7.2 LE CYCLE DE CREATION DUN PRODUIT Quel produit fabriquer? Comment le raliser? Voil deux questions au cur du fonctionnement de toute entreprise uvrant sur un march concurrentiel. Elles donnent lieu une multitude dactivits qui font appel de nombreux spcialistes et qui doivent tre troitement coordonnes entre elles. La boucle de la qualit constitue un cadre de rfrence global qui facilite une telle coordination. Elle permet de rattacher les activits examines aux chapitres prcdents aux activits de ralisation du produit quon a cr et test. Pour les grandes entreprises industrielles, le dfi est de planifier ces activits avec cohrence et de les raliser avec cohsion. Pour ce faire, elles ont structur ces activits dans des processus de cration du produit ou de la qualit qui fournissent aux diffrents intervenants un cadre gnral de rfrence fort utile pour se situer les uns par rapport aux autres et pour planifier les tapes cls franchir afin d viter des erreurs catastrophiques. Pour une PME, la cohrence et la cohsion sont assures directement par lentrepreneur. Celui-ci a intrt, par contre, sinspirer des processus mis au point par les grandes entreprises pour tre sur de ne pas oublier un aspect critique du projet et pour procder systmatiquement. LOrganisation internationale des standards (ISO) dsigne par le terme boucle de la qualit la dmarche quelle propose cet gard (voir figure 7.1). On trouve dans cette dmarche quatre grandes tapes, soit la cration du produit, la prparation du systme de production, la ralisation du produit comme telle et finalement les activits daprs-vente (distribution, entretien, service). Toutes ces phases sont en interaction quand lentreprise fonctionne dj et elles doivent donc tre considres dans leur ensemble. Toutefois, au stade du dmarrage dune entreprise, les deux premires phases demandent plus dattention. La premire phase, celle de la cration du produit commence par lidentification de la clientle, la dtermination de ses besoins, de ses attentes ou de ses 92

exigences ; ces activits ont dj t voques prcdemment et relvent de la fonction marketing. La phase de la cration du produit se poursuit avec la conception et la mise au point du produit, puis par llaboration des spcifications du produit et des limites respecter ; ces activits ont dj t dcrites. On inclut galement, dans cette phase, le choix des processus de production et des matires utiliser pour le raliser. Ces activits impliquent des degrs diffrents ceux qui connaissent bien le march et ceux qui matrisent les techniques de production ainsi que les responsables financiers. Figure 7.1 LA BOUCLE DE LA QUALITE14

Maintien Besoin Entretien Exigence du client Conception du produit Mise au point du produit

Cration

Utilisation

Livraison

Spcialisation

Ralisation

14. Adapte par J. K. Nollet (1992)

Produit

Q
Expdition Fabrication Construction Main duvre

quipement

Rception

Fournisseurs

Matires

Prparation

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La concurrence accrue par rapport linnovation et aux dlais de production a suscit lmergence de lingnierie simultane dans certaines entreprises. Ces entreprises ont compris combien il est important dintgrer les activits de conception dun produit et celles de son systme de production. Cette intgration permet de rduire le cot de dveloppement ainsi que le dlai de la mise disposition des produits sur le march. Lingnierie simultane suscite un travail dquipe comprenant les concepteurs des produits et ceux des procds, les responsables de lapprovisionnement en matires premires et composants et ceux de la production. Une telle approche est souvent naturelle dans une PME. Pour bien structurer cette dmarche naturelle, lentrepreneur et son quipe de direction ont intrt sinspirer de cette approche et utiliser les techniques qui y ont t mises au point. La phase de prparation du systme de production soulve parfois la question de limpartition, une question de grande importance pour lentrepreneur : qui sen chargera ? Vaut-il mieux pour lentrepreneur dimpartir, cest--dire sous-traiter en bloc, ds le dpart, les activits de production en ralisant une alliance avec un partenaire dj expriment dans ce domaine ou tout simplement mieux dot en ressources? Les expriences dentreprises comme le distributeur dordinateurs Dell, le concepteur et distributeur de chaussures de sport Nike ou dautres producteurs darticles de sports ou de vtements comme DBG inc. - Orage de Longueuil, illustrent loquemment cette possibilit. La sous-traitance dune partie importante des activits de production permet lentrepreneur de consacrer davantage son nergie sur dautres aspects de son projet. Cette dcision de caractre stratgique nous parait assez importante pour que nous la reprenions dans la section 7.5, consacre limpartition. La deuxime phase est celle de la prparation du systme de production. Elle concerne le choix de lquipement et des mthodes de travail qui constitueront lappareil de production ncessaire pour raliser le produit de faon rpondre la demande de faon comptitive. Elle concerne aussi la slection et la formation de la main duvre, le choix des fournisseurs et llaboration des politiques dapprovisionnement. Selon le type de processus retenu, on peut avoir recours une main-duvre spcialise ou gnraliste, un quipement relativement coteux ou non, etc. Ces questions sont reprises dans la section 7.4 ci-dessous. La troisime phase est celle de la ralisation du produit. Elle concerne le pilotage du systme de production, soit les activits allant de la rception des matires premires jusqu la livraison des produits finis aux clients, en incluant la 94

planification de la production, lentretien de lquipement et le contr1e de la qualit. Toutes ces activits ont une rpercussion directe soit sur le respect des dlais de livraison, soit sur le cot de production. Elles ont donc une influence considrable sur la comptitivit de lentreprise et sur sa rentabilit. La quatrime phase est celle du maintien de la qualit aprs la vente proprement dite. Le produit vendu peut devoir tre install par son fabricant ou un sous-traitant de celui-ci comme dans le cas de piscines creuses ou darmoires de cuisine. Dans le cas de biens durables, les activits d entretien ou de rparation de ces quipements peuvent constituer une dimension ou s exerce la concurrence. Le soin apport la ralisation de ces diffrentes activits et leur coordination constitue un facteur important pour le succs de l entreprise. La coopration entre le marketing et les gestionnaires de la production est une condition ncessaire de succs laquelle nous consacrons la prochaine section. 7.3 LES OBJECTIFS COMPLEMENTAIRES DE LA PRODUCTION ET DU MARKETING Dans une approche traditionnelle de la gestion, la division du travail entre le marketing et la production est tellement pousse qu elle donne lieu certaines tensions qui peuvent savrer nuisibles pour lentreprise. Par exemple, sur le plan de lintroduction de nouveaux produits, les responsables du marketing peuvent vouloir introduire les nouveaux produits tellement rapidement que le systme de production narrive pas suivre en gardant le minimum defficacit ncessaire pour assurer la rentabilit. De mme, les responsables de la production chez un fabricant de portes et fentres peuvent vouloir limiter lventail des modles offerts pour pouvoir bnficier de longues courses de production et ainsi rduire les temps de rglage de lquipement. Une telle politique permet dabaisser le cot de production, mais elle peut faire manquer certaines ventes lentreprise. Une autre tension du genre peut survenir en ce qui concerne le refus de commandes de clients demandant de courts dlais de livraison pour laisser assez de temps aux acheteurs de matires premires ou de composants, ou pour pouvoir viter les fournisseurs qui se permettent de charger des prix plus levs parce que leurs dlais de livraison sont trs courts. On rsume parfois ces tensions par la question suivante : vaut-il mieux vendre ce quon produit ou produire ce quon vend ? 95

De telles tensions sont inhrentes au partage des tches entre les diffrentes fonctions de lentreprise. Elles peuvent tre augmentes par des systmes dvaluation du rendement appliqus sans discernement ou par des diffrences de culture ou de temprament chez les principales personnes impliques dans ces activits. Ces diffrences sont rsolues en revenant une vision systmique de lentreprise grce laquelle tous se rendent compte de l importance vitale pour lentreprise de mieux satisfaire ses clients que ses concurrents, et de la ncessit de coordonner leurs efforts. La recherche dun quilibre entre les deux extrmes voqus ci-dessus se traduit par un ensemble de politiques tablies partir dune stratgie des oprations qui sert de fil conducteur aux multiples dcisions prises en regard des activits de production. Pour lentrepreneur qui dmarre son entreprise, de telles tensions ne se manifesteront pas au dpart ; elles pourraient surgir par la suite sil na pas choisi des collaborateurs dots dun bon esprit dquipe et ayant acquis assez de recul pour avoir une vision densemble de lentreprise et de la place de la production dans celle-ci. Au cours des tapes de la conception du processus de production, il aura frquemment loccasion de voir quel point ses collaborateurs ont su laborer cette vision densemble. 7.4 LA CONCEPTION DU PROCESSUS DE PRODUCTION Pour une entreprise au stade du dmarrage qui veut assumer elle-mme la majeure partie de la production des produits qu elle offre sur le march, il est prfrable de se doter dun systme de production assez flexible pour s adapter aux multiples imprvus, soit sur le plan commercial, soit sur le plan technique. Cela lui permettra dajuster rapidement certains traits de son produit des demandes particulires de clients intressants ou dy apporter certaines amliorations rsultant de lexprience lusage de celui-ci. Par exemple, le groupe DBG inc.- Orage de Longueuil a dmarr la production de sa premire ligne de vtements de ski avec un atelier de confection o les mthodes taient pratiquement artisanales. Selon Evelyn Trempe, l associe responsable de la production, mettre en place une unit de production simposait parce que nous voulions lancer une gamme de vtements sur le march... Faire affaire avec des sous-traitants aurait t lidal, mais nous avons voulu ds le dbut contrler 100% de la production. Mme si toutes les tapes de la production ne 96

sont pas ncessairement ralises par les employs du groupe Orage, les crateurs de la marque se sont assurs que les fournisseurs spcialiss et les sous-traitants nchappent pas un contrle de la qualit en atelier15. Pour pouvoir disposer du minimum dexpertise technique ncessaire pour bien choisir, pour valuer efficacement ses partenaires et pour pouvoir bnficier de lexprience acquise, lentreprise doit se charger elle-mme de certaines activits de fabrication. Par le contact avec ses divers fournisseurs, elle est mieux mme de connatre les innovations qui crent de nouvelles occasions daffaires et den tirer parti. Ainsi le groupe DBG inc.- Orage a fait lacquisition de matriel informatique de pointe pour la conception de ses patrons et pour matriser le cot des stocks. Quand une relle innovation apparat sur le march, la performance du produit est souvent un critre important sur lequel joue la concurrence. Il est donc important de pouvoir rviser constamment le produit. Pour un niveau d investissement donn, cest ce que permet de faire un systme de production de type atelier mieux qu un autre systme plus spcialis. La main-duvre devra avoir plus dexpertise ; par contre, le systme est plus flexible. Gnralement, on dmarre en recourant un processus manuel ou relativement peu automatis. Un tel processus engendre un cot unitaire plus lev, mais lentreprise peut sadapter plus facilement aux changements dans la demande. A mesure que le produit se fait connatre et que les ventes progressent, on automatise davantage les oprations qui sy prtent le mieux. Quand la demande est bien dfinie et atteint un volume considrable, on recourt un systme de production de masse qui va permettre d obtenir des cots unitaires trs bas, mais qui sera moins flexible. En gnral, un systme plus spcialis requiert un investissement plus considrable ; celui-ci permet toutefois de produire un cot unitaire de production plus bas. Au moment o la demande prendra vraiment son envol, un tel systme sera plus avantageux, mais rarement ds le dmarrage. Quand le march se segmente entre plusieurs sous-ensembles de clients, on recherchera des systmes plus flexibles. 7.4.1 Les tapes de la conception dun processus Selon Raymond Chausse (1987) 16, le succs dune innovation sappuie sur
15 Dutrisac, Benolt, Le Groupe Orage fait frissonner la concurrence , Le magazine Qubec Entreprise, fvrier 1994. 16. Cet ouvrage, appuy sur ltude de l'exprience dinnovation dun grand nombre de PME qubcoises, abonde en

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lquilibre de ressources diffrencies dans lentreprise. La gestion de la production est lune des ressources cls. Outre lexpertise technique qui doit permettre lentreprise de ne pas tre devance ou rattrape rapidement par un concurrent, la matrise du cot de dveloppement et de production constitue des facteurs importants suivre de prs travers les principales tapes de la conception des processus de production et leur mise en uvre. Deschamps et Diorio (Nollet et al., 1992, chap. 4) distinguent huit grandes tapes qui doivent tre ralises avec la discipline apporte par un processus formel et intgre. Ce sont : 1. lanalyse achat-fabrication ; 2. la dfinition des oprations ; 3. ltablissement prliminaire des moyens ; 4. lanalyse dtaille des moyens ; s. ltude de linterdpendance des moyens ; 6. le choix final des options ; 7. la conception des systmes de pilotage et dinformation ; 8. limplantation en usine. Dans certains cas o le recours des partenaires externes prend une ampleur considrable, la premire tape peut constituer une dcision d importance stratgique primordiale. Ce cas fait lobjet de la section 7.5 ci-aprs. 7.4.2 Le pilotage du processus de production Le meilleur processus de production ne fournira les avantages attendus que si on sait le faire fonctionner de faon efficace. Cest lobjet des activits de pilotage. Au moment de lancer une entreprise, cet aspect parait assez lointain. Toutefois, ce nest quau moyen de ces activits que la meilleure innovation commencera apporter des revenus lentreprise. La planification de lentre du flux des matires dans le processus de production, de leur transformation en produits finis et de leur distribution vise permettre lentreprise de livrer ses produits temps, cest--dire au bon moment . Elle constitue dans certains cas une activit qui peut permettre lentreprise de se faire reconnatre par ses clients comme un fournisseur privilgi. Tel est galement le cas de la gestion de la qualit dont certains aspects doivent tre abords ds la conception du produit. Quant dautres activits de gestion de la qualit comme le contr1e et lassurance qualit, ils constituent des aspects
observations pratiques et prcises sur les diffrents aspects de la gestion.

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intimement lis la capacit de lentreprise de livrer le bon produit , cest--dire la satisfaction des clients au moindre cot ; ils sont donc lis au succs de lentreprise sur le march par rapport ses concurrents. 7.5 FAlRE OU FAlRE FAlRE : SOUS-TRAITANCE ET IMPARTITION17 7.5.1 Limpartition La problmatique dimpartition constitue lun des types de dcisions les plus fondamentales auxquelles devront se mesurer lentrepreneur ou lquipe de gestion. En effet, avant mme de savoir comment une tche sera effectue ou qui la ralisera, il faut dterminer si cette activit sera ralise l interne ou si elle sera confie un partenaire. En dpit du fait que le phnomne de la sous-traitance a t observ depuis les tous dbuts de lre industrielle, le terme impartition est un nologisme. En fait, lorigine de limpartition, on trouve la sous-traitance. Limpartition diffre de la sous-traitance dans la mesure o elle revt une dimension stratgique, qui est secondaire ou absente dans le cas de la sous-traitance. Il y a impartition lorsquune partie des activits est confie un partenaire, lorsquon se procure un bien ou un service de source externe lentreprise au lieu de tout faire soi-mme. Limpartition va plus loin que la sous-traitance non pas simplement par sa dimension stratgique, mais aussi par la qualit des rapports entre les partenaires. En effet, dans une relation dimpartition, la confiance prside aux rapports entre donneur et receveur dordres. On peut considrer limpartition comme tant lantonyme du concept dintgration. Historiquement, les entreprises ont sous-trait des activits perues comme des commodits , en particulier la prestation de services tels que le gardiennage, la scurit, les services alimentaires, le service de la paie, les services postaux ou encore des systmes de messageries, de la comptabilit, de lentretien et de la rparation de lquipement. Ces services sont impartis parce que les dirigeants de ces organisations ne considrent pas ces activits parmi leurs comptences distinctives , mme si elles peuvent ltre pour dautres entreprises du mme secteur. Dans le cas de la production des biens, la sous-traitance des activits manufacturires a exist depuis les tous dbuts de l industrialisation. Jusqu tout
17. Cette section a t rdige par madame le professeur Marie-Hlne Jobin.

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rcemment, toutefois, les activits imparties taient gnralement des composantes simples ou des pices achetes en grand nombre grce un processus dacquisition favorisant la concurrence entre plusieurs fournisseurs. La tendance observe actuellement rvle toutefois que la nature des activits de production imparties est beaucoup plus varie et davantage enracine au cur des activits manufactur ires. La fabrication de composantes de plus en plus complexes est confie des fournisseurs stables. Toutes les entreprises ont recours, sur une plus ou moins grande chelle, aux services de partenaires externes pour raliser des activits qu elles ne dsirent pas faire linterne. Mais, pour la PME, limpartition est bien plus quune possibilit daffaires. Il sagit souvent dune voie incontournable. 7.5.2 Limpartition : une solution pratique Dans le contexte de la PME, les ressources sont souvent limites et le recours un partenaire stable est souvent une solution qui s impose doffice. Pour lentreprise en dmarrage, le recours au soutien de tiers ou de partenaires est pratiquement indispensable. Dans bien des cas, les ressources sont insuffisantes pour penser une fabrication intgre o tout serait fait au sein mme de l entreprise. Les entreprises plus mures disposent dun ventail de solutions plus large, nanmoins, leur dcision de faire faire est motive par de nombreuses raisons. la base, presque toutes les entreprises ont recours limpartition et cela se justifie de multiples faons. On peut, en effet, dcider dimpartir une activit parce quun fournisseur peut raliser cette activit moindre cot ou parce quil est en mesure doffrir un produit de meilleure qualit. On peut encore motiver cette dcision par lexistence dune technologie plus avance chez le concurrent ou, encore, le privilge dun brevet sur un produit donn. Dans dautres cas, la rapidit des dlais ou la flexibilit du fournisseur seront des atouts de taille dans le choix dimpartir. Lorsquon se lance en affaires, tout est dcider : lachat dquipement, lamnagement, lembauche et la formation du personnel, et ainsi de suite. Les volumes ne justifient pas toujours des investissements massifs qui viendraient hypothquer la sant financire de lentreprise. Au dbut, les demandes prvues sont souvent insuffisantes pour justifier lacquisition dquipement coteux. Limpartition peut alors soffrir comme une solution pratique. Dans dautres cas, la demande peut tre au rendez-vous, mais se prsenter sous forme cyclique. Les 100

problmes de cash-flow peuvent alors poser un casse-tte insoluble lentrepreneur qui envisage dinvestir massivement dans lachat dune technologie ou de machinerie. Dans de tels cas, limpartition peut tre une solution considrer. 7.5.3 Limpartition : un partage des risques Il ne faut pas ngliger, de plus, que limpartition permet aussi une certaine forme de partage des risques. En effet, en cas dchec, tous les investissements nauront pas tre supports par lentrepreneur. Limpartition permet aussi de partager les risques associs lacquisition de ressources technologiques, ainsi que les efforts de recherche et de dveloppement, dont les rsultats alatoires seraient inabordables pour une PME. En cas dinsuccs, lentreprise peut relever ses manches et plus facilement se tourner vers dautres solutions en y laissant quelques plumes mais pas la peau . Lenvers de la mdaille est aussi vrai. Advenant un succs inespr, la solution de tout faire soi-mme aurait probablement t plus lucrative... 7.5.4 Limpartition : une dcision stratgique Avant tout, limpartition se distingue de la simple sous-traitance par sa porte stratgique. Cest justement par cet aspect que la PME peut atteindre le statut dentreprise de classe mondiale sans pour autant possder toutes les ressources ncessaires la prestation des services offerts et la ralisation de biens. Mais une question fondamentale demeure : quelles sont les activits quil est possible, voire souhaitable, de sous-traiter et quelles sont celles dont on devrait conserver la ralisation linterne ? Succinctement, on peut rsumer en disant que seules les activits pour lesquelles lentreprise peut raliser un meilleur travail, plus vite ou moins cher, devraient ainsi tre conserves linterne. En fait, les activits conserves linterne devraient reprsenter pour lentreprise une comptence distinctive (Vankatesan, 1993), un savoir-faire qui lui permette de rehausser la valeur du produit ou du service offert ou encore datteindre une plus grande efficacit dans la ralisation de ce bien ou dans la prestation du service. Il ne sagit donc pas simplement dtudier la rentabilit dune activit avant de dcider si elle doit tre conserve, mais bien danalyser, dans une perspective plus large, la contribution de cette activit la chane de la cration de valeur de 101

lentreprise long terme. La dcision de limpartition se prend donc la lumire des choix stratgiques de lentreprise et des aspects concurrentiels sous lesquels elle entend concurrencer. Tout lart dune stratgie dimpartition rside, alors, dans la dtermination des activits, les ressources ou les pratiques qui contribuent crer des comptences distinctives et celles qui pourraient le devenir. En tout premier lieu, les comptences distinctives ne devraient pas se baser sur des produits ou sur des fonctions, mais sur la connaissance ou le savoir-faire (Quinn et Hilmer, 1994). Les produits sont imitables, les machines peuvent tre achetes et les structures copies, mais la synergie dune quipe de travail, la culture dune organisation ou les mthodes dapproche de la rsolution de problmes sont difficiles copier. Les activits conserves devraient aussi procurer un avantage long terme l entreprise offrant des perspectives de dveloppement dans lavenir. Comme le soulignent Quinn et Hilmer, trop dentreprises concentrent leur nergie sur des activits dans lesquelles elles excellent prsentement. Nombre de ces activits constituent des avantages court terme. Ce nest quune question de temps pour que les entreprises concurrentes se dotent dune technologie similaire ou imitent les avantages distinctifs. Les avantages comptitifs sur lesquels lentreprise doit savoir miser sont galement limits en nombre. En effet, des efforts pour favoriser et maintenir lexcellence parpills sur un trop grand nombre d activits au sein de la chane de valeur de lentreprise exposent celle-ci lrosion de ses avantages concurrentiels au profit des concurrents plus focaliss sur des aspects cibles. Lavantage concurrentiel durable repose aussi sur l acquisition de comptences distinctives troitement tisses par les ressources humaines et les systmes de pilotage de lentreprise. En effet, si le succs dune entreprise repose sur une personne, il nest pas impossible que cette personne parte, laissant ainsi lentreprise vulnrable aux attaques des concurrents. La transmission du savoir et surtout du savoir-faire un maximum demploys, par le biais de la formation, de la mise en place de procdures et de llaboration de systmes de pilotage, est donc essentielle pour dvelopper des avantages concurrentiels durables. Cest donc la lumire du potentiel comptitif des activits qui jalonnent le processus de cration de valeur de lentreprise, que la stratgie dimpartition est labore. Les activits juges stratgiques dans la cration d un avantage comptitif sont conserves. linverse, les activits qui sont facilement imitables, bases sur 102

des technologies voues la dsutude moyen ou long terme ou qui ne reposent pas sur un savoir-faire intimement li la culture et aux ressources humaines de lentreprise devraient faire lobjet dune analyse dimpartition. Ces activits ne sont que diversion dans la poursuite et le dveloppement d avantages concurrentiels durables pour lentreprise. La dcision dimpartition nest toutefois pas limite simplement dcider de conserver une activit ou den cder la ralisation un partenaire sur la base d une analyse des comptences distinctives. Certaines activits, aprs analyse, ne se rangent pas naturellement dans une ou lautre des catgories. Bon nombre dorganisations conserveront la prestation dun service ou la fabrication dune composante ou dun bien, faute de pouvoir dterminer avec prcision quelle catgorie cette activit appartient. Dans de nombreux cas, la solution retenue donnera naissance un partenariat larchitecture unique o les comptences du fournisseur (ou dun ensemble de fournisseurs), viendront simbriquer dans les activits de lentreprise. Ces partenariats doivent frquemment tre rvalus et la participation de chacun fait alors lobjet dun ramnagement. Cette forme de partenariat gomtrie variable que Nollet et Leenders (1984) ont appele la zone grise ouvre la porte de nouvelles perspectives cratrices de valeur. La dcision de faire ou de faire faire constitue vraisemblablement la dcision la plus fondamentale de la stratgie doprations et lune des plus importantes pour lorganisation, car elle dfinit en quelque sorte le type d entreprise que la direction dsire avoir et grer. Intimement lie la notion de la chane de valeur (Porter, 1986), limpartition permet de modeler lentreprise afin de tirer le maximum de valeur des ressources dployes pour le client et l actionnaire. En analysant la contribution la cration de valeur de chacune des activits mises en place afin de raliser un bien ou un service, lentreprise est mme de mettre en question sa participation certains processus. Il est alors possible soit de travailler lamlioration de ces activits, soit de considrer la cession un partenaire qui permettra damliorer lefficacit du processus ou den amliorer la valeur mieux que lentreprise pourrait le faire elle-mme. Chaque processus de lentreprise doit tre sond afin de reconnatre quelles sont les activits qui contribuent crer un avantage comptitif pour lentreprise. Analyses la lumire des orientations stratgiques de l entreprise, les activits 103

peuvent, en fait, tomber dans deux grandes catgories : 1. Celles qui sont importantes dans latteinte des objectifs stratgiques de lentreprise; et 2. celles qui ne le sont pas. Les activits appartenant la premire catgorie feront alors l objet dune analyse srieuse afin de sassurer que la priorit, en ce qui concerne lallocation de ressources et defforts, soit accorde ces secteurs. Ces actions visent renforcer les comptences distinctives et en crer dautres en harmonie avec les objectifs stratgiques de lentreprise. Dans certains cas, on peut conclure que linvestissement consentir pour quilibrer les activits stratgiques serait trop important ou impossible, en particulier pour une PME. Lentreprise sera, alors, contrainte dimpartir et de crer un partenariat avec un fournisseur qui saura lui assurer lavantage concurrentiel quil recherche. Pour les activits du second groupe, lentrepreneur na ni le temps ni les ressources consacrer ces activits qui ne font que le distraire de la poursuite de sa mission. court ou long terme, ses efforts devront s orienter vers les activits du premier groupe et dlaisser, au profit de partenaires stables, la prestation des services ou la ralisation des activits non stratgiques. Limpartition nest toutefois pas une panace tous les maux. Cest une dcision importante qui doit tre prise en considrant toutes les facettes de la situation et pas simplement le cot. La dcision dimpartition fait, en effet, trop souvent suite au constat dune productivit dficiente ou dun cot jug trop lev. Des problmes de qualit ou de flexibilit ont aussi men des entreprises impartir des activits. Mme si certaines de ces dcisions ont pu tre fondes et sages, dans plusieurs cas, limpartition na t quun moyen rapide de se dbarrasser dun problme. Lamlioration ou la refonte des processus aurait pourtant pu tre la base de la cration dun avantage concurrentiel pour lentreprise. Lanalyse du potentiel damlioration dune activit devrait donc faire partie intgrante de la stratgie dimpartition. Cest aussi au moyen dune dmarche de qualit totale, dun processus damlioration continue ou de refonte des processus que dautres amliorations peuvent tre apportes par infrence des activits connexes. Ainsi, par ces approches, lentreprise volue et devient une organisation apprenante. 7.5.5 Limpartition : une occasion daffaires Si lon considre limpartition non pas de la perspective du donneur d ordres 104

mais de celle du receveur dordres, il est fort probable que lentreprise en dmarrage ou de petite taille soit sollicite ou identifie une occasion daffaires pour devenir lhte dun service ou dune production impartie. Dun point de vue pratique, chaque fois quune firme impartit un service ou une activit, il y a une entreprise qui recevra le mandat de raliser ces activits. La PME est souvent aux premires loges des entreprises appeles par ce second rle. Lentrepreneur peut essentiellement dfinir son crneau de march en fonction des occasions daffaires quil identifie en constatant les besoins des entreprises en matire de services spcialiss. La petite taille, la flexibilit et la focalisation propres aux entreprises naissantes sont des atouts recherchs par les grandes entreprises donneurs dordre qui auront, bien souvent, recours aux services dun partenaire de plus petite taille pour pallier leur propre manque de flexibilit. Limpartition est bien plus quune mode de gestion. Il sagit davantage dune nouvelle faon de repartir le travail qui peut parfois offrir une solution avantageuse pour certaines activits et, en dautres cas, un ensemble doccasions daffaires qui sont autant de possibilits de croissance pour la petite entreprise. 7.6 BIBLlOGRAPHIE Chausse, Raymond, La gestion de linnovation dans la PME. Montral : Gatan Morin diteur, 1987. Dutrisac, Benot, Le Groupe Orage fait frissonner la concurrence , Le Magazine Qubec Entreprise, fvrier 1994. Leenders, Michael et Jean Nollet, The Gray Zone in Make or Buy , International Journal of Purchasing and Materials Management, automne 1984, p. 10-15. Nollet, Jean, Joseph Klada, Mattio Diorio et collaborateurs, La gestion des oprations : une approche systmique, 2e dition, Montral : Gatan Morin diteur, 1994. Porter, Michael, Lavantage concurrentiel, Paris : Interditions, 1986. Quinn, James Brian et Frederick G. Hilmer, Strategic Outsourcing , Sloan Management Review, t 1994, p. 43-55. Venkatesan, Ravi, Faire ou faire faire, un choix stratgique , Harvard LExpansion, no. 68, printemps 1993, p. 45-56.

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CHAPITRE 8 LES TECHNOLOGIES DE LINFORMATION ET LENTREPRISE par Benoit A. Aubert 8.1 LE RLE DES T.I. DANS LORGANISATION Les technologies de linformation (T.I.) sont de plus en plus prsentes dans les organisations. Elles servent de canaux de distribution pour les services, assurent le soutien des activits courantes, permettent de rpondre aux questions de la clientle 24 heures par jour et elles sont souvent le moteur de la cration de nouvelles entreprises. A lre de la globalisation des changes, les technologies de l information sont la fois un moteur et un outil essentiel quant aux transformations actuelles de lconomie. Elles permettent de coordonner de manire trs serre les activits dentreprises pourtant fort loignes sur le plan gographique. Ces entreprises peuvent ainsi collaborer tout aussi efficacement que si elles taient voisines. On peut maintenant parler de voisins virtuels. Pour les petites entreprises, les technologies de linformation ouvrent les marchs extrieurs. Il devient possible de trouver les fournisseurs de pices et de composantes les plus efficaces o qu ils soient, et de faire affaire avec eux sans problme. Un tel accs, sans contrainte gographique, tait autrefois lapanage des grandes entreprises. Ce rle accru des technologies de linformation est accentu par la tertiarisation de lconomie. Alors que le secteur primaire occupait plus des troisquarts de la main-duvre active au moment de la rvolution industrielle, cest maintenant le secteur des services et du commerce qui mobilise plus de 70% de la population active dans les conomies dveloppes. Comme le secteur des services traite et produit de linformation en quantit massive, les technologies de linformation deviennent essentielles ces entreprises. On na qu penser au secteur bancaire, au secteur des agences de voyage, au domaine mdical, au design, larchitecture, la production de matriel de formation, etc. Les transformations que subissent ces entreprises sont majeures et irrversibles. 8.1.1 Lvolution des technologies de linformation Un systme dinformation peut tre dfini comme un systme qui

emmagasine, retrace, analyse et distribue linformation aux membres de lorganisation et ses partenaires. Le systme dinformation utilise intensivement linformatique pour remplir ce rle. Linformatique et les tlcommunications permettent de transformer des donnes l tat brut en information utile pour le gestionnaire grce aux diffrents logiciels, bases de donnes, rseaux et autres outils. Il ne faut cependant pas confondre systme d information et systme informatique. Mme si lordinateur et ses nombreuses composantes sont souvent la base des systmes dinformation modernes, linformatique nest quun outil trs utile permettant dexploiter un systme dinformation. Depuis les annes 1960, linformatique est fort utilise dans les grandes entreprises. Celles-ci maintenaient de gros ordinateurs centraux (main-frame) qui traitaient leurs donnes laide de logiciels complexes et peu flexibles. Grce la micro-informatique, on vit apparatre des systmes peu coteux, dots de logiciels flexibles et faciles utiliser pour les nophytes. On peut rellement parler de dmocratisation de linformatique depuis 10 ans. Ces systmes sur microordinateurs ont maintenant acquis leurs lettres de noblesse. En les reliant en rseau, ils peuvent effectuer le mme travail (sinon plus) que les systmes fonctionnant sur un ordinateur central. De plus, on assiste prsentement la fusion de linformatique et des tlcommunications. Les tlphones deviennent des terminaux qui permettent daccder aux systmes informatiques et de traiter des commandes ou autres transactions, et les systmes informatiques se connectent aux rseaux de tlcommunication et de tlphonie pour communiquer entre eux et pour donner accs aux systmes de lentreprise. Le Web et Internet sont un bel exemple des dveloppements rcents qui sont en train de changer compltement de nombreux secteurs de lconomie. Lessor de linformatique se fait une vitesse sans prcdent. titre dexemple, mentionnons que le cot de lnergie gnre laide de la vapeur a pris plus de 50 ans pour tre rduit de moitie, le cot rel de l lectricit diminue, depuis le dbut du sicle, de 2% 3% par an, alors que des gains de productivit annuels de 20% 30% sont la norme dans le domaine des technologies de l information. Cette volution acclre se traduit par des applications accessibles la trs grande majorit des activits de lentreprise, un cot extrmement bas. Cet essor rend galement accessible aux entreprises en dmarrage des outils qui correspondent 107

directement leurs besoins et qui leur permettent de faciliter leur mise en uvre. 8.1.2 Les activits lies aux T.I. Afin de bien cerner ce que peuvent offrir les technologies de linformation, il est important de mieux les comprendre. Cette section dcrit sommairement les diffrentes composantes des services associs aux T.I. Les services regroupent diffrentes activits effectues par lentreprise afin de mettre en place et dutiliser ces technologies. Les services informatiques se divisent en trois grandes catgories d activits : la gestion des services, le dveloppement ou l acquisition des applications et les oprations. Tableau 8.1 LES CATEGORIES DACTIVITES INFORMATIQUES Gestion des services Planification de la fonction systme dinformation Gestion des ressources humaines, matrielles et financires Cadre et standards technologiques Dveloppement ou acquisition Analyse et design des systmes Achat des solutions informatiques Implantation des systmes Entretien-rparation des logiciels Oprations Mises jour Entres/sorties des donnes Entretien-rparation du system dexploitation Entretien-rparation de lquipement Contrle des erreurs

Les oprations sont les activits que lon excute constamment. Elles sont la fois relies au matriel physique et lexcution des logiciels. Beaucoup dactivits lies aux oprations sont standardises, routinires et peu relies au contenu informationnel trait. Les oprations comme la tenue de livre, les comptes fournisseurs ou les comptes clients, de mme que l impression de rapports, la prise des copies de scurit, le contr1e du systme dexploitation sont autant dactivits totalement similaires dun systme lautre, dune entreprise lautre, quelle que soit linformation traite par le systme. Le dveloppement ou lacquisition dapplications prsente une plus grande varit dune firme lautre. On doit valuer quels sont les besoins des usagers auxquels le systme devra rpondre, ce que la technologie peut offrir, de mme que les contraintes quelle impose afin den tirer le meilleur systme possible. Les 108

systmes dvelopps sont toutefois rarement uniques. Mme quand une firme dveloppe un systme qui lui fournit un avantage concurrentiel, elle peut dcider de le rendre accessible aux autres firmes. Les firmes concurrentes peuvent gnralement observer les principales fonctions de ce systme. Elles peuvent donc le copier ou limiter, liminant ainsi lavantage concurrentiel initial. Ds lors, la firme bnficiant dun avantage concurrentiel grce un systme dinformation sait pertinemment que cet avantage est temporaire. Elle peut dcider de rcuprer son investissement en vendant ce systme ses concurrentes. Les firmes faisant lacquisition de ces logiciels bnficient dun systme plus rapidement que si elles le dveloppaient. Elles sont aussi assures dun prix fixe. Elles vitent les efforts inhrents aux activits de dveloppement et elles sont certaines d avoir un systme fonctionnel. ce jeu, toutes les firmes y gagnent. La fonction systme dinformation dans une entreprise est de plus en plus relie aux considrations stratgiques de la firme. Lharmonisation des systmes avec les objectifs de la firme est hautement spcifique. Cette activit demande une planification long terme et une vision de lavenir de la compagnie. Cette planification constitue la troisime catgorie dactivits. Les activits de planification et de gestion des T.I. assurent que lvolution est faite en fonction des besoins de la firme et que les ressources investies en technologies de l information le soient bon escient. La planification des T.I. sinsre directement dans la planification globale de lorganisation. 8.1.3 Les applications informatiques De plus en plus, les technologies de linformation soutiennent lensemble des fonctions de lorganisation. Pour chaque activit, il existe une composante informationnelle. On doit savoir si l activit a t ralise, en combien de temps, par qui, pour quel client, etc. Que ce soit en gestion de la production ou des ressources humaines, en comptabilit ou en marketing, chaque activit inclut un grand nombre de renseignements que lentreprise veut conserver. Les T.I. enregistrent linformation chaque transaction (par exemple au moment dune vente) et permettent de rutiliser linformation facilement (par exemple pour la production de la facture ou du compte client). Les T.I. diminuent grandement le travail rptitif. Par exemple, au moment des ventes, un rpertoire informatis des produits vite au vendeur dinscrire le prix des produits chaque fois quil fait une vente. Le 109

systme trouve ce prix et linscrit sur la facture du client. De la mme manire, au cours de la production des comptes clients, le systme refait la mme srie doprations (laddition des achats du mois) pour chaque client et produit les documents dsirs. Cela dgage lemploy dune srie de tches rptitives et vite davoir ressaisir de linformation que lon a dj utilise dans lentreprise. Lutilisation des T.I. permet galement la standardisation des oprations. Par exemple, lorsque plusieurs personnes effectuent les mmes tches, lutilisation dun support informatique permet de sassurer que linformation est toujours entre de la mme manire, et quune personne peut reprendre le travail dune autre et assurer un suivi au client sans problme. Il est beaucoup plus facile de retracer un dossier client dans un systme informatique que de le retrouver dans la pile de dossier d un collgue et dessayer ensuite de comprendre les gribouillis inscrits ! De plus, lutilisation dun systme informatis pour les activits dune entreprise permet dutiliser les donnes recueillies aux fins danalyse. Linformation est saisie pour diffrentes raisons (par exemple : faire une vente, faire une commande, produire la paie). Cette information peut avoir une utilit plus grande que la seule fin premire pour laquelle elle a t saisie. On peut, par exemple, utiliser les donnes des ventes pour faire des analyses des profils de clients ou pour identifier les clients les plus fidles. On peut galement utiliser les donnes de la paie pour valuer sa planification du travail, les heures supplmentaires payes, et prvoir les priodes de pointe afin de trouver le personnel surnumraire ncessaire. Toutes les donnes recueillies peuvent trouver des utilisations multiples. Le fait davoir ces donnes accessibles, dans une base de donnes par exemple, permet de les rutiliser loisir et damliorer la qualit des pratiques de gestion de lorganisation. a. La comptabilit et la finance Linformatique permet de traiter un trs grand nombre de donnes, trs rapidement, et de manire fiable. Cest srement la premire caractristique que les gestionnaires ont perue. Dautre part, les activits comptables sont hautement structures, rptitives et trs fort volume. Elles sont prvisibles et standardises. La structure des activits comptables facilite grandement leur informatisation. Des lors, ces activits ont t les premires candidates l informatisation dans les entreprises. De plus, les gains que lon peut raliser en automatisant des tches rptitives sont importants. Les activits comptables soutenues par les technologies de l information sont 110

trs nombreuses : le grand livre, la gestion des comptes clients et fournisseurs, la gestion des commandes et des stocks, la paie, etc. Les systmes comptables et financiers incluent mme des modules permettant l analyse de projets en calculant la VAN (valeur actuelle nette) et le suivi des activits dun projet pour faire une comptabilit par activit. Les logiciels comptables sont nombreux. Comme les normes comptables sont partages par les entreprises, personne ne met au point une application comptable pour rpondre ses seuls besoins. Une multitude de produits existent sur le march, allant de trs simples logiciels des systmes hautement sophistiqus. une extrme, on trouve des logiciels accessibles gratuitement sur le Web et d autres qui sont offerts pour moins de 100$ dans les boutiques d informatique. Ces logiciels permettent de soutenir une petite entreprise ou un travailleur autonome en prenant en charge les fonctions comptables de base. Ces logiciels fonctionnent sur un microordinateur et rpondent facilement aux exigences dune entreprise en dmarrage. lautre extrme, on trouve des logiciels hautement sophistiqus, prenant en charge beaucoup de filiales et de fonctions, et produisant l intgration complte de linformation dans lentreprise. Les logiciels comme Financial Oracle, PeopleSoftTM, ou R/3TM de SAP sont des exemples de ces types de logiciels intgrs. Limplantation de ces systmes implique de nombreux mois de travail pour la personnalisation du logiciel aux besoins de lentreprise... et plusieurs millions de dollars. Les possibilits de ces logiciels sont la mesure des investissements requis. Entre ces deux extrmes, une myriade de possibilits s offrent. Un logiciel comme ACCPACTM par exemple peut soutenir les fonctions comptables des organisations et peut intgrer quelques filiales. Ce systme peut tre vu comme un exemple dintermdiaire entre les solutions intgres dcrites dans le paragraphe prcdent et les systmes PC pour un seul utilisateur. Il permet notamment la tenue des livres, des comptes recevables et payables, de la paie, l intgration dune base de donnes standard et son utilisation par plusieurs utilisateurs simultanment. b. Le marketing Un second domaine dapplication fortement candidat linformatisation est le marketing. Avec un simple site Web, on peut informer la plante sur nos produits et services. Une adresse lectronique permet ensuite de recevoir les commandes. Les T.I. permettent galement de faire le suivi des clients. partir des donnes de ventes, on peut analyser le profil des clients (rgion de provenance, frquence d achat, 111

acquisition de biens et services complmentaires, achats rpts, etc.). Il est alors possible doffrir des produits ou services mieux adapts ses clients. De nombreux outils existent galement pour automatiser la force de vente. Un catalogue sur un ordinateur portable permet de prendre les commandes et de donner au client des renseignements trs dtaills sur les produits, les inventaires et les services. Il suffit de se brancher une prise tlphonique en fin de journe pour transmettre les commandes recueillies aux bureaux de lentreprise. On commence de plus en plus voir des systmes dinformation gographiques. Ces systmes, fonctionnant sur micro-ordinateurs, permettent de tracer un profil trs prcis de sa clientle. On inclut premirement les codes postaux des clients dans la base de donnes et on paire ensuite cette information avec des profils dmographiques inclus dans la base. On peut ainsi connatre, pour sa clientle type, les revenus moyens, lge, le statut marital, le nombre denfant, etc. Cette connaissance permet dorienter les efforts marketing de manire beaucoup plus prcise. c. Les ressources humaines Les ressources humaines ont t un domaine privilgi pour l informatisation dans les dernires annes. Certaines activits lies aux ressources humaines faisaient lobjet de systmes de soutien par le biais des applications comptables. Par exemple, la paie a depuis longtemps t informatise. On voit maintenant d autres secteurs tre pris en charge. On cre des bases des donnes comprenant un inventaire des comptences des employs de lorganisation. Cet inventaire, constamment mis jour, permet dajuster la rmunration en consquence et de planifier adquatement les diffrents programmes de formation. De plus, pour les organisations fonctionnant par projet, ces bases de donnes permettent dassigner les employs les plus qualifis pour chaque activit dun projet donn. Ces applications permettent galement de grer les plans de carrire ou dagencer les priodes de vacances des employs (en sassurant que lorganisation ne subisse pas une carence dun type de comptence donne cause de chevauchement des priodes de vacances des employs). Ces systmes deviennent fort utiles quand les entreprises sont syndiques. En effet, la gestion des conventions collectives, avec les nombreuses normes quelles imposent, peut devenir trs complexe. Ces systmes permettent de s assurer que les rgles de rappel sont respectes, que les avantages sociaux sont accords adquatement et que les postes dvolus correspondent bien aux qualifications des 112

employs. Les systmes prenant en charge les conventions collectives sont trs complexes, gnralement coteux et demandent beaucoup de temps mettre en place. d. La production La production de biens a t un autre secteur o linformatisation a fait de grands pas. Que ce soit des bases de donnes pour les pices et composantes devant entrer dans la composition du produit, des systmes de suivi de la production et des commandes ou des systmes de gestion de projet, de nombreux lments de la production sont soutenus par les T.I. Les systmes de conception et de fabrication assistes par ordinateur sont de plus en plus utiliss. Certains systmes permettent, de plus, de faciliter la production de soumissions en conservant une forme de recette des produits, de leurs composantes, ainsi que des heures de production requises pour chaque type de produit. Au moment de llaboration dune soumission, on peut ainsi produire trs rapidement lvaluation du cot et des efforts ncessaires la production des biens et services demands. 8.1.4 Les T.I. et les organisations de service Les organisations de service sont un peu particulires. La plupart d entre elles traitent de linformation et produisent de linformation. Le client fournit certaines donnes et on lui livre de linformation comme produit final. Quelles soient des services de consultation ou des services bancaires, les organisations de service sont des usines dinformation. Cette caractristique en fait un terrain particulirement propice pour les technologies de linformation. Les technologies de linformation peuvent, en effet, permettre un client de faire affaire avec une compagnie distance, en changeant de l information par tlcommunication. Dautre part, une organisation de service peut avoir de nombreux employs disperss, travaillant dun endroit loign ou carrment de la maison, et communiquant entre eux laide dInternet, du tlcopieur et de lordinateur. Des logiciels gratuits de tlconfrence vido existent maintenant et permettent des employs aux quatre coins de la plante de travailler ensemble dans un environnement de qualit. Ces technologies permettent galement doffrir un service accru aux clients. Par exemple, le service la clientle dune entreprise peut tre assur durant de plus longues heures, en ayant deux personnes dans des fuseaux horaires diffrents qui 113

prennent en charge les appels. On peut galement, en faisant affaire avec un soustraitant, lui donner linformation requise pour un service gnral la clientle (information dans une base de donnes) et ce sous-traitant peut offrir un service 24 heures par jour la clientle, mme si on dirige une toute petite compagnie. 8.1.5 Les T.I. comme levier Les paragraphes prcdents mettent laccent principalement sur les technologies de linformation comme soutien aux activits des entreprises. Ces mmes technologies peuvent toutefois tre un vritable levier et prsenter des occasions daffaires pour les entreprises en dmarrage. Dans le domaine des services notamment, Internet et le Web permettent aux entreprises d aller chercher une visibilit globale un cot minime. Les services trs spcialiss peuvent tre dcrits facilement, et les clients peuvent ainsi y tre sensibiliss. De plus, les technologies permettent de changer radicalement le mode de distribution des produits et des services. Des entreprises ont t cres de toutes pices. Ces firmes n ont ni lieu dimplantation physique, ni stock. Elles servent d intermdiaires. Elles recueillent les commandes de manire lectronique et distribuent ces commandes des partenaires. La livraison des produits est assure par des services existants (la poste, Federal Express, UPS, etc.). Ces entreprises russissent agrger une demande suffisante pour obtenir des prix intressants des fournisseurs et conserver ainsi une marge de profit sur leurs ventes. De plus, comme ils ne maintiennent pas eux-mmes de stocks, leurs frais et leurs risques sont rduits au minimum. Les technologies de linformation peuvent servir de dclencheur pour remettre en cause les modes de fonctionnement dune industrie. Les nouvelles technologies accessibles peuvent et doivent, dans certains cas, influer sur la conception mme des nouvelles entreprises. 8.2 LA PLANlFlCATION DES TECHNOLOGIES 8.2.1 Les choix Si les technologies de linformation offrent de nombreuses possibilits, il faut toutefois tre en mesure de choisir celles qui sont les plus appropries pour lentreprise. Les choix technologiques sont nombreux et difficiles. Une entreprise qui veut investir en T.I. se retrouve souvent devant de nombreuses possibilits 114

mutuellement exclusives, devant des quipements incompatibles et devant des compromis difficiles. Ces choix sont cruciaux puisque de mauvaises dcisions peuvent mettre en danger la comptitivit des organisations. Une approche permettant de cerner rapidement quelles sont les options les plus rentables pour lentreprise consiste reconnatre les facteurs critiques de succs. En effet, on considre quil y a un nombre limit de facteurs qui sont rellement importants pour lentreprise, facteurs qui font la diffrence entre un succs ou un chec cuisant. Ces facteurs peuvent tre trs varis. Par exemple, dans certains secteurs, la rapidit du service peut tre critique, dans dautres ce serait laccessibilit des produits. Quels que soient ces facteurs, un effort d informatisation devrait permettre de soutenir les processus relis aux facteurs critiques de succs. Pour bon nombre dentreprises en dmarrage, le suivi des comptes clients et fournisseurs, de mme que la gestion des liquidits, est un facteur critique. Les systmes comptables mentionns plus tt permettent de grer ces lments de manire trs serre. De la mme manire, on voudra souvent connatre la qualit perue de nos services auprs de nouveaux clients, afin de pouvoir raligner le tir rapidement si jamais ceux-ci ntaient pas pleinement contents de notre prestation. Un systme de suivi des clients et de leurs types d achats (uniques, rpts) permet cela. Pour dautres entreprises, le premier facteur cl est de se faire connatre. Des investissements dans un site Web peuvent alors tre les plus rentables, puisqu ils permettent de diffuser rapidement et peu de frais les services offerts par lentreprise aux clients potentiels. Cette mthode des facteurs critiques de succs permet de mettre l accent sur les lments qui gnrent le plus de gains pour l entreprise, alors que ses ressources sont limites. Elle vite dparpiller les efforts et les ressources sur des lments qui seraient accessoires. 8.2.2 Linfluence des partenaires Les partenaires commerciaux influent grandement sur la planification des TI, surtout pour les petites entreprises. Une entreprise qui dmarre son informatisation nlaborera pas de technologies nouvelles pour ses besoins, elle optera plutt pour un systme sur le march. Pour chaque industrie, des fournisseurs spcialiss existent. Un dirigeant dentreprise doit donc analyser son march, regarder ce que ses concurrents utilisent, avant de choisir un systme donn. 115

Il est galement important de vrifier ce que les clients et les fournisseurs utilisent. En effet, de plus en plus de compagnies demandent leurs partenaires commerciaux de se brancher directement sur un systme informatique. Gnralement, ces connexions sont simples, il suffit d avoir un micro-ordinateur avec le logiciel appropri. Ces branchements permettent de faire des soumissions lectroniques ou simplement dchanger des bons de commandes, des factures, etc. Mme si ces branchements sont simples, il faut avoir le bon type de systme, et idalement avoir un systme interne (comptable par exemple) qui soit compatible. Il est donc important de sonder ses partenaires avant de choisir une plate-forme technologique donne. 8.2.3 T.I. et croissance de la PME Au dpart, une firme en dmarrage investit gnralement dans un systme isol, fonctionnant sur un micro-ordinateur. Ce mode de fonctionnement permet de mettre en place un systme fonctionnel trs bas prix. Quand la firme grossit, on commence sentir le besoin dinformatiser dautres activits. Le plus souvent, on procdera alors lacquisition dautres micro-ordinateurs. Par la suite, la mise en relation des donnes contenues dans chacun des micro-ordinateurs devient une proccupation grandissante. On veut que linformation gnre par le systme des ventes permette la production dajuster ses horaires de travail, par exemple. On procde alors la mise en rseau des systmes auparavant isols. On utilise un serveur pour hberger les donnes de lentreprise. Ces donnes sont utilises par les diffrents systmes fonctionnant dans les micro-ordinateurs relis au rseau. Certaines firmes optent plutt pour un systme fonctionnant dans un miniordinateur. Ces systmes sont centraliss, cest--dire quun seul ordinateur fait le traitement pour dautres utilisateurs qui utilisent des terminaux. Les avantages dun systme centralis sont principalement lis au contr1e et la scurit. Le choix entre un systme de type rseau ou un systme de mini-ordinateur dpend la fois des besoins de la firme et des logiciels accessibles pour chaque type de configuration. 8.2.4 Les relations avec les clients et les fournisseurs Nous avons parl brivement de limportance de considrer les clients et les fournisseurs dans le choix des solutions informatises. Ces relations troites, renforces par les systmes interorganisationnels tablis par les entreprises, ne sont 116

pas sans consquence. En effet, on remarque que nombre d entreprises tentent souvent de motiver leurs petits clients ou leurs fournisseurs utiliser un systme informatique pour transiger avec elles. Comme les petits partenaires commerciaux nont habituellement pas ou peu de pouvoir de ngociation, ils acceptent gnralement ces demandes. Ces liens sont une arme deux tranchants. Ils peuvent la fois tre une faon de fidliser un client ou un fournisseur, apportant ainsi des gains pour les deux parties. Ils peuvent galement tre de srieuses barrires l entre ou la sortie et de ce fait diminuer les forces concurrentielles et priver un ou plusieurs partenaires de gains qui pourraient tre raliss sur un march plus comptitif. Par exemple, certains fournisseurs ayant investi dans un systme EDI se voient devenir prisonniers de leur client le plus important et se rendent compte que ce client peut forcer les prix la baisse cause de son pouvoir d achat. Comme ces fournisseurs ont investi des sommes importantes dans le systme les reliant au client, ils peuvent difficilement sortir de cette relation peu profitable. Ils peuvent difficilement fournir dautres clients puisque leur horaire de production est configur pour satisfaire les besoins de leur client le plus important. Du point de vue positif, ces liens permettent beaucoup de choses. Pour un fournisseur, le fait de relier son client avec un systme de commandes automatis permet de sassurer que les commandes seront systmatiquement faites chez soi. En effet, ces systmes permettent aux commandes de se faire de manire automatique, ds que le stock minimal du client est atteint. On s assure ainsi de la fidlit de son client. Lavantage est galement prsent pour le client. En effet, celui-ci peut se permettre de garder des stocks trs bas puisque son fournisseur est inform ds quune nouvelle livraison est requise. Ces systmes transmettent l horaire de production du client au fournisseur afin que celui-ci puisse ajuster ses livraisons de la manire la plus serre possible. Ce mode de fonctionnement permet au client de recevoir un service accru. On voit ainsi se dvelopper des rseaux dentreprises troitement coordonns. Ces rseaux permettent de toutes petites entreprises de fonctionner de manire similaire une grande entreprise (et ainsi de dcrocher des contrats intressants) tout en conservant la souplesse inhrente aux petites firmes. La ralisation des rseaux base de T.I. mne divers rsultats prsentant des aspects positifs et ngatifs Ceux-ci illustrent bien le caractre flexible des technologies 117

de linformation. Les T.I. nont pas systmatiquement des rpercussions prvisibles (quelles soient bonnes ou mauvaises). Tout dpend de ce que les gestionnaires dcident de faire avec ces technologies. 8.2.5 Les changements technologiques Les technologies de linformation changent un rythme ahurissant. Les ordinateurs, les services offerts, les possibilits des tlcommunications, tout semble en ternelle transformation. Il devient trs difficile pour les gestionnaires de planifier leurs investissements en technologie. Chaque fois que lon fait la slection dun logiciel, une nouvelle version est annonce. Chaque fois qu on dcide dacheter un ordinateur, une version plus puissante et moins chre apparat. Les gestionnaires semblent condamns faire des choix dpasss. Cette impression est la fois vraie et fausse. Elle est vraie dans la mesure o, effectivement, ds quun ordinateur ou un systme a t acquis, il est dj dpass par une nouvelle version, un nouveau produit, un processeur plus rapide. Toutefois, cette impression peut tre compare lachat dune automobile : ds quune automobile est achete et conduite hors du garage du concessionnaire, elle subit une forte dprciation. Elle vaut beaucoup moins qu une automobile similaire encore invendue. Toutefois, cette automobile, mme dprcie, reste confortable et permet toujours de se rendre du point A au point B. Ce n est que beaucoup plus tard, lorsque les problmes mcaniques feront leur apparition de faon rpte, que l on pensera la changer. De la mme manire, mme si un systme informatique achet il y a six mois semble moins puissant que ce qui est prsentement offert sur le march, ce systme satisfait encore aux objectifs pour lesquels lachat a t fait. De l limportance pour un gestionnaire de bien cerner ses besoins et de dfinir exactement quelles seront les tches que le systme devra accomplir. Un processus de planification solide permet de choisir des technologies suffisamment efficaces, tout en faisant des choix ralistes. 8.3 LES PARTENAIRES ET LA TECHNOLOGIE Les firmes de petite taille ne peuvent gnralement pas avoir des quipes ddies llaboration et lentretien des technologies de linformation. Elles sen remettent diffrents partenaires qui se spcialisent dans la livraison de tels services. 118

Ces partenaires sont nombreux et soutiennent lensemble des processus lis aux T.I. 8.3.1 Lacquisition des TI Les petites entreprises nlaborent pas des systmes sur mesure pour rpondre leurs besoins. Ce processus de dveloppement est nettement trop coteux. Ces firmes achtent des logiciels et les adaptent leurs processus. Il est important de savoir ce qui est offert sur le march et de reconnatre quel systme correspond le mieux nos besoins. Lorsquon envisage dacheter un nouveau systme, la premire tape est sans contredit lvaluation de la faisabilit du projet et lidentification des besoins en information. Pour ce faire, on cre gnralement un comit de projet afin de cerner tous les aspects de cette dcision dinvestissement. Gnralement, le comit de projet est form de personnes de provenances diffrentes : un membre de la direction pour assurer la concordance du projet avec les objectifs de la firme ; un ou deux analystes pour fournir lexpertise technique, informer le comit des possibilits et des limites de la technologie et formaliser le contenu de lanalyse des besoins (ces analystes peuvent tre des consultants externes) ; un ou deux employs assigns aux tches qui seront vises par le projet afin de bien cerner les caractristiques de lenvironnement de travail dans lequel sinscrira le nouveau systme. ces personnes peuvent sajouter dautres membres selon le type de systme mis au point. Par exemple, lorsque le systme affectera directement le client (parce que le client y aura accs), on demandera la collaboration de ce dernier afin de sassurer que les efforts que lon fera pour lui fournir un outil efficace ne seront pas faits en vain. De plus, surtout pour les projets les plus importants, un pilote de projet sera choisi. Souvent, ce pilote proviendra des services utilisateurs (qui vont utiliser le systme), mais sera une personne de niveau hirarchique suprieur. Ce pilote voit ce que les ressources et lengagement de lentreprise soient toujours assurs et fait la promotion du systme auprs des utilisateurs. Comme nous lavons mentionn, le premier rle du comit sera de faire une analyse prliminaire de la faisabilit du projet. Cette analyse doit considrer tous les aspects de la faisabilit, soit : La faisabilit financire : Est-ce que les solutions possibles sont abordables 119

pour lentreprise et est-ce que le projet est rentable ? La faisabilit technique : Est-ce que les solutions envisages par la firme sont ralisables avec de la technologie existante, fiable et prouve ? La faisabilit organisationnelle : Est-ce que les solutions possibles peuvent tre implantes dans lorganisation, compte tenu de sa culture, de ses ressources humaines et de son environnement ? Cette valuation est fondamentale. On ne veut pas passer beaucoup de temps pour dfinir un projet vou lchec. Une fois la faisabilit raisonnablement assure, il est crucial dtablir lensemble des fonctions requises du systme. Cest lanalyse des besoins en information. Nombre de techniques, de mthodes et d outils existent pour faire cette analyse. Une revue de ces outils dborde largement le cadre de cet ouvrage18. Lobjectif est de sassurer que toutes les tches, fonctions et procdures que le systme devra prendre en charge sont dsignes et clairement dcrites. partir de cette analyse des besoins, on pourra tablir un cahier de charges, une description exhaustive du systme qui peut tre transmise aux fournisseurs potentiels. Lappel doffre formel est obligatoire dans le secteur public. Pour une entreprise prive, lexercice est coteux et pas ncessairement efficace, surtout pour une petite firme. Lobjectif de lappel doffres est de sassurer que suffisamment de fournisseurs sont informs de ses besoins afin de recevoir des offres intressantes, dans un environnement concurrentiel. On peut donc contacter directement les fournisseurs potentiellement intresss, ou publier un appel d offres limit, dans les revues spcialises par exemple. Ces options sont plus rapides et nettement moins coteuses que lappel doffres standard. On transmet alors le cahier des charges aux fournisseurs intresss. Ce cahier doit spcifier, outre les besoins (tant sur les plans matriel et du logiciel que de la formation), une brve prsentation de lentreprise et de son contexte, un calendrier de ralisation dtaill, ainsi que les diffrentes rgles et contraintes respecter. La qualit des propositions dpend directement de la qualit du cahier des charges. Une fois les propositions reues, il sagit de les valuer. Pour ce faire, on tablit une grille dvaluation (voir figure 8.1) permettant de comparer les diffrentes propositions. Il est important de bien dfinir les critres requis aux fins de la comparaison. On peut alors valuer les propositions et choisir la proposition
18. Les lecteurs intresss au dveloppement des applications sont invits consulter louvrage de Rivard et Talbot (1992) mentionn dans la bibliographie

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offrant le meilleur rapport qualit/prix. 8.3.2 Limplantation des systmes dinformation Ltape suivante est limplantation. On doit mettre en place le systme choisi. Nombre dauteurs mentionnent que la portion technique est souvent la plus facile. Un fournisseur qualifi peut en effet mettre les lments en place, sassurer que les bases de donnes sont jour et que les diffrentes composantes techniques sont accessibles au moment voulu. Il est souvent plus difficile de sassurer que les utilisateurs sont forms, que les tches des employs sont modifies en consquence et que nos processus daffaires sont ajusts. Il est illusoire de penser quune informatisation peut rgler tous les problmes dune entreprise. Cest un outil puissant, mais qui demande des efforts non ngligeables de la part des membres de lorganisation. Figure 8.1 GRILLE DEVALUATION DES FOURNISSEURS19 Fournisseur 1 Fournisseur 2 Fournisseur 3 Critres Matriel Fiabilit Mmoire Total (matriel) Logiciel Convivialit Rponse aux besoins Total (logiciel) Autres facteurs Entretien Formation Garantie Total (autres facteurs) Prix Total Poids Note Note Note Note Note Note pondre pondre pondre

19. Figure inspire dAubert B, Les technologies de linformation et lorganisation , 1997, p. 95.

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Quand on implante un systme qui en remplace un autre, il faut alors penser au basculement vers le nouveau systme. Il faut migrer les donnes de l ancien systme vers le nouveau et changer les modes d accs pour les employs. On peut alors dcider de faire une implantation en parallle, conservant lancien systme (qui peut mme tre un systme manuel/papier) durant une certaine priode afin de sassurer que le nouveau systme est au point. Cest une solution coteuse mais hautement prudente. Si un problme survient, on peut retomber sur ses pattes facilement. Cela demande toutefois aux employs de faire bon nombre de tches en double (dans les deux systmes). Trs souvent, on utilisera une solution nettement moins coteuse : limplantation directe. On bascule directement vers le nouveau systme. Il faut alors tre certain que ce systme a t test adquatement et que les employs sont prts. On parle souvent de rsistance au changement quand on pense limplantation de nouvelle technologie. Trs souvent, cette rsistance vient dune peur de linconnu. On se demande quelles seront les tches, comment sera rorganis le travail, etc. La formation des employs est essentielle. En expliquant ce que deviendra le travail, on dmystifie grandement le nouveau systme et on facilite son implantation. Il est aussi important de ne pas gnrer des attentes irralistes chez les employs. Ceux-ci seraient alors dus du systme reu. Une fois limplantation termine, on doit mesurer les effets rels lis lutilisation de la technologie. Est-ce que les gains attendus se sont matrialiss ? Un post mortem bien fait peut permettre de tirer des leons de l implantation et damliorer ses choix au moment de la prochaine acquisition dune technologie. 8.3.3 Lentretien des systmes Les systmes implants ont une dure de vie limite. On doit les entretenir afin de prolonger au maximum cette dure de vie. Les besoins de l organisation changent. On modifie alors le systme afin que celui-ci suive lvolution de la firme. Ces modifications peuvent tre trs mineures : par exemple, on modifie la base de donnes en fonction des nouveaux produits offerts, ou des nouveaux salaires pays aux employs. Ils peuvent galement tre plus importants. Par exemple, au moment de lintroduction de la TPS 20 et de la TVQ 21 , les systmes effectuant diffrentes
20. Taxe sur les produits et services. 21. Taxe de vente du Qubec.

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oprations relies aux ventes ont d tre modifis pour respecter les nouvelles rgles rgissant la perception de ces taxes. Quelquefois, les changements sont ce point importants quon se demande si on ne devrait pas changer le systme compltement. Ctait un problme soulev par lan 2000 pour lequel les entreprises avaient besoin de systmes supportant les dates quatre chiffres Ces besoins de modification des systmes accroissent limportance de la stabilit du fournisseur dans le choix dun systme. On veut, en effet, choisir un fournisseur qui pourra accompagner lentreprise tout au long de son volution. Ce fournisseur pourra alors modifier et adapter son systme lorsque les besoins de lentreprise volueront. Evidemment, lentreprise pourrait dcider de faire affaire avec un autre fournisseur pour effectuer ces modifications. C est toutefois une solution dconseiller. En effet, il est beaucoup plus difficile pour un fournisseur peu familier avec un systme de faire des modifications. On s expose alors un cot prohibitif ou des modifications de pitre qualit. Souvent, les contrats de service offerts par les fournisseurs incluent certaines modifications ou amliorations gnriques du systme. 8.4 CONCLUSION Il ne fait plus aucun doute que les technologies de l information ont modifi radicalement le paysage conomique des pays industrialiss. Les technologies sont utilises partout et deviennent de plus en plus prsentes dans la vie quotidienne, sous des formes de plus en plus faciles utiliser. Pour une petite entreprise, ou une entreprise en dmarrage, les technologies de linformation offrent de nombreux outils extrmement utiles. Elles permettent, un cot trs bas, de structurer linformation essentielle la nouvelle entreprise. Elles font aussi un pont entre lentreprise et ses partenaires commerciaux. Finalement, les T.I. prennent en charge une srie de tches et de processus souvent fastidieux en les automatisant. Il importe donc de faire un choix clair entre les multiples possibilits qui soffrent au gestionnaire. Ces choix peuvent permettre un fonctionnement en douceur de lentreprise et mme savrer un puissant levier pour le dveloppement de la compagnie.

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8.5 BIBLlOGRAPHIE Aubert, Benoit A, Les technologies de linformation et lorganisation, Boucherville : Gatan Morin editeur, 1997. Bergeron, Franois, Louis Raymond et Robert Reix, Informatiser son entreprise, Boucherville : Gatan Morin editeur, 1992 Rivard, Suzanne et Jean Talbot, Le dveloppement de systmes dinformation : mthodes et outils, Presses HEC, 1992.

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