CAPITULO IX

ADMINISTRACION DE LA COMPENSACIN La compensacin, para las organizaciones, es el vehculo por medio del cual recompensan la participacin de su personal en el proceso destinado al logro de su propsito; representa para ellas una erogacin econmica considerable que debe de ser administrada (planificada, organizada, dirigida / liderizada y controlada) debidamente tanto en lo financiero como en lo tocante a las consecuencias productivas adversas que surgen como consecuencia de una mala administracin de la misma. Por lo tanto, existe no solo la necesidad de administrar debidamente el quantum de la compensacin sino tambin la contraprestacin tanto fsica como conductual de la misma.

Para comprender mejor lo anteriormente expuesto se debe tener en cuenta que para el trabajador la compensacin resulta un medio para la satisfaccin de una porcin considerable de sus necesidades1, por lo que la misma resulta un elemento que afecta, positiva o negativamente, su disposicin e integracin al trabajo y por lo tanto el grado de productividad de los esfuerzos que compromete o pone a disposicin de la organizacin, dicho de otra forma, lo que motiva al hombre al trabajo es la oportunidad que percibe tener de satisfacer un cmulo significativo de sus necesidades a travs de l; en la medida en que su percepcin resulte asertiva comprometer o pondr a la disposicin de la organizacin su capital humano, pero, igualmente, en la medida en que la recompensa que reciba a cambio de su trabajo resulte diferente a la que percibi, proceder a descomprometerse o

desvincularse, por lo que su rendimiento y en general su actitud hacia el trabajo se vern afectados negativamente. Consiguientemente, la compensacin afectar tanto la gestin de las unidades directamente comprometidas con el proceso productivo, como a las que tienen como propsito el soporte de las anteriores, especficamente a todas aquellas involucradas en la administracin de los recursos humanos

Maslow, H. Abraham (1991), pag. 21-32, Ediciones Daz de Santos, S.A., Madrid

Dado lo expuesto hasta ahora, resulta obvio que la administracin de la compensacin deber integrar a su quehacer las necesidades y conveniencias de todas las unidades funcionales de la organizacin, manifestadas estas mediante la participacin de las mismas en la gestin en referencia. Aclarado todo lo que antecede y dentro del contexto de lo expuesto, a continuacin se exponen las principales actividades que generalmente constituyen el quehacer de una unidad destinada a la administracin de la compensacin, usualmente llamada de Compensacin y Beneficios:

Recomendar, implementar y controlar las polticas, normas y procedimientos atenientes a la gestin.

Realizar, peridicamente, el anlisis de la distribucin del trabajo en la empresa, a la luz de los planes y propsitos de la misma, habida cuenta de la naturaleza de sus procesos productivos:

o Cotejar, en general, la distribucin del trabajo y, especficamente, el contenido de los cargos de la empresa con el correspondiente de las empresas con la mejor practica al respecto en el mercado laboral, a objeto de recomendar las mejoras a que haya lugar. En otras palabras, se trata de realizar peridicamente un benchmarking sobre la distribucin del trabajo. o Recomendar y asistir en la implementacin de cambios estructurales de la organizacin tendentes a la disminucin de los niveles y acortamiento de los canales de comunicacin y mando (achatamiento o downsizing), el enriquecimiento y/o engrandecimiento de los cargos, la flexibilizacin del desempeo, etc. o Participar en el diseo de cargos nuevos y/o en la reestructuracin de los existentes.

o Participar en la determinacin de la fuerza hombre requerida y consecuentemente en la estructuracin del presupuesto de personal de la empresa, por rea funcional, cuyo control ejercer

o Participar en la realizacin de estudios destinados a la cuantificacin, por rea de desempeo, de los costos laborales al igual que la determinacin de la productividad de la plantilla.

Estructurar, implementar e interpretar encuestas de salarios y beneficios a objeto de establecer el grado de equidad salarial externa de la empresa y por lo tanto la competitividad de la misma, especialmente en lo concerniente a sus cargos crticos.

Realizar el anlisis y proyeccin de la situacin de la oferta y la demanda de la mano de obra especializada requerida para asegurar la debida, oportuna y exitosa implementacin de los planes de la empresa, estableciendo al hacerlo los escenarios previsibles al igual que las acciones internas requeridas, tanto en materia de entrenamiento, formacin y desarrollo del personal como lo tocante destinado a asegurar el acceso al personal adicional requerido y la retencin del existente (estudios de mercado).

Disear e implementar el proceso destinado a la comunicacin, a todos los niveles, del quehacer de los cargos y las competencias requeridas para su ptimo desempeo (descripciones de cargo).

Disear, actualizar y coordinar la implementacin del proceso destinado al establecimiento del valor relativo de los cargos de la empresa (evaluacin de cargos).

Disear, implementar y actualizar la estructura

salarial de la empresa (escala

respectivamente de clasificacin y de salarios). Redisear o ajusta las escalas de la empresa a la luz de los planes, polticas, nivel de competitividad deseado, capacidad

de pago y caractersticas de las operaciones de la empresa, habida cuenta de las mejores practicas en el mercado laboral.

Procesar las solicitudes de eliminacin o reclasificacin de los cargos, al igual que participar en la aprobacin de las solicitudes de transferencia (temporales o permanentes), sustituciones y o ascensos, a la luz de la situacin de desempeo y plan de carrera correspondiente.

Procesar e implementar los ajustes generales de salarios imprevistos (legales o particulares) a que hayan lugar, previa determinacin y comunicacin a niveles superiores del costo integral consecuente y la aprobacin de niveles, a los fines de la modificacin presupuestaria requerida.

Estructurar, proponer, implementar y controlar los planes de incentivos que como elementos de pago variable condicionado (ganancias compartidas, reduccin de costos, alcance de metas individuales o en equipo, etc.), estn llamados a fomentar la debida identificacin e integracin del personal a los objetivos y resultados de la empresa.

Estructurar, proponer, coordinar, asistir y controlar el proceso destinado a la evaluacin del desempeo individual, el cual tiene como propsito la identificacin y cuantificacin de las fortalezas y debilidades del personal, en lo tocante a su desempeo integral, al igual que las amenazas y oportunidades que se le presentan al mismo en razn de su quehacer o de otras circunstancias internas o externas, presentes o futuras, todo ello con el propsito de propiciar el reconocimiento, econmico y/o de otra naturaleza, y el de propiciar la concertacin entre evaluador y evaluado en procura de mantener y mejorar las fortalezas existentes, convertir las debilidades identificadas en fortalezas y las amenazas en oportunidades, y aprovechar las oportunidades que existan o surjan, habida cuenta de las potencialidades del capital humano al alcance de la empresa, que de ser cabalmente empleado puede resultarle una ventaja competitiva.

Apuntalar la gestin de las dems subfunciones integrantes de la administracin de los recursos humanos, mediante la debida y oportuna consideracin de la necesidades operativas de las mismas al realizar cualquiera de las actividades que forman parte de la administracin de la compensacin.

Participar tanto en los estudios de precontratacin como en los tocantes al anlisis, evaluacin y costeo de los proyectos de contratacin presentados por el sindicato.

Participar en el proceso de computarizacin del sistema de administracin de los recursos humanos, con vista a la mecanizacin de las operaciones cuantitativas del mismo al igual que el mejoramiento de las comunicaciones intra e nter funcionales.

Coordinar la elaboracin y mantenimiento de los organigramas y funciogramas de la organizacin.

Participar en la elaboracin y ejerce el control del presupuesto de personal de la organizacin relacionado con el rea de compensacin.

Participar en la estructuracin, implementacin y control de los planes-programas de calidad total de la organizacin.

Mantener una actitud proactiva en cuanto a la mejora sostenida del quehacer de las diferentes funciones de la organizacin, proponiendo las mejoras que resulten necesarias.

Como se ver, la subfuncin de compensacin tiene un alto grado de involucramiento en el quehacer de todas las funciones de la organizacin, hecho que, segn Ulrich (1999), la obliga a mantenerse involucrada2 con las mismas en forma proactiva y con sentido de
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Ulrich, Dave (1997), Recursos Humanos Champions, pag. 110-113, Capitulo 4, Ediciones Granica, S.A. Argentina

participacin y servicio en todo el quehacer de la organizacin, por lo que deber evitar en todo momento asumir una posicin pasiva /reactiva que solo conduce a la burocratizacin de la gestin de la subfuncin.

POLITICAS, NORMAS Y PROCEDIMIENTOS Toda organizacin requiere del enunciado de sus propsitos y de sus valores a objeto que los mismos le sirvan a sus integrantes como guas fundamentales para el desarrollo de las actividades conducentes al logro de los fines que se haya propuesto la misma. Las polticas, normas y procedimientos, generales o funcionales, son los instrumentos que guan y condicionan las decisiones y actividades requeridas para el logro del cometido de cualquier organizacin.

El propsito de este aparte del Captulo IX es el de dotar al lector de los fundamentos y consideraciones que a juicio del autor debern tenerse en cuenta para la formulacin de los instrumentos en referencia, especialmente aquellos relacionados con la administracin de la compensacin. Se pretende por lo tanto ensear a pescar al lector y no servirle el pescado, esto debido a que no existen instrumentos genricos de los que nos ocupan, toda vez que los mismos varan de organizacin en organizacin dependiendo de la naturaleza de la misma, sus propsitos y cultura, al igual que del entorno en que se desenvuelven. As la cosa, se abordar el asunto en lo general: definiendo las polticas, normas y procedimientos de las organizaciones, para concluir tratando lo concerniente a los elementos a considerar en el transcurso del proceso destinado a la fijacin de dichas polticas. Lo tocante a las normas y procedimientos correspondientes no sern objeto de atencin en este trabajo, dado lo extenso de la materia y lo particular de la misma. Definicin de los instrumentos. Polticas: establecen los principios, propsitos, orientaciones o directrices por que se deber guiar la gestin gerencial de la organizacin en el transcurso del proceso destinado a la materializacin de los fines de la misma. Las polticas organizacionales emanan de la alta gerencia de la organizacin y de acuerdo a su contenido podrn ser generales, aplicables por igual a los quehaceres de la organizacin; o funcionales, destinadas al soporte de una
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funcin especfica de la organizacin (administracin de la compensacin). El compendio de las polticas de una organizacin constituye lo que podra denominarse la constitucin de la misma.

Normas: reglas, condiciones o parmetros a que se deben ajustar las conductas, tareas, actividades y en general el quehacer de una organizacin, en razn de los fines de la misma. Por lo tanto, las normas resultan ser las leyes de la organizacin, las cuales estn dadas y existen como medio para la implementacin de los mandatos de la constitucin correspondiente. Procedimientos: instrucciones detalladas y secuenciales que dentro del espritu y mandato de las polticas y normas de la organizacin instruyen en cuanto a la forma y oportunidad en que se debern realizar las tareas y actividades que forman parte de la gestin tanto operativa como administrativa de la organizacin. Los procedimientos resultan ser los reglamentos de las normas, mediante los cuales se establece el proceder a seguir al realizar las tareas y actividades requeridas para el alcance de los fines de la organizacin.

Entre las polticas ms importantes de una organizacin se encuentran las correspondientes a la funcin de personal o de recursos humanos y entre stas se destacan las atenientes a la administracin de la compensacin, cuyos rasgos ms sobresalientes se exponen a continuacin:

Polticas salriales o de compensacin

El propsito o fin de las polticas salriales o de compensacin es el de: atraer a la organizacin los mejores talentos disponibles en el mercado, retener y motivar al personal a su servicio, todo ello signado por la eficiencia econmica y operativa, la equidad en la asignacin de la remuneracin, y el cumplimiento de la normativa legal vigente, procurando con tal fin el empleo de las tcnicas y procedimientos ms idneos y habida cuenta de la capacidad de pago de la organizacin.

A los efectos de lo arriba expuesto Weiss (1993)1 considera que las dificultades bsicas que se presentan al definir las poltica salarial son las siguientes:

a) El mercado de trabajo, visto este como una dificultad econmica, toda vez que las variables que condicionan al mismo escapan el control de la gerencia.

b) La valoracin de los cargos, vista como una dificultad de gestin interna, toda vez que la misma deber asegurar tanto la equidad interna como la externa, si es que la organizacin ha de lograr su propsito de atraer, retener y motivar a su personal.

c) El rendimiento ptimo de los individuos que forman parte de la organizacin

Por su parte, Milkovich (1990)2considera que las decisiones bsicas a tomar al fijar las poltica de compensacin debern considerar lo siguiente:

1. La consistencia o equidad interna a ser lograda mediante el debido diseo, anlisis, descripcin y evaluacin de los cargos.

2. La competitividad externa requerida y /o deseable lograble mediante la obtencin de informacin salarial del mercado (encuestas de compensacin); la debida estructuracin del sistema de compensacin, con especial atencin a las escalas y en general a la estructura salarial; y la consideracin y aprovechamiento de las ventajas competitivas que se puedan derivar de las mejores practicas (benchmarking) del mercado en materia de compensacin.

Weiss, Dimitri y Otros, (1993), LA FUNCION DE LOS RECURSOS HUMANOS, pag. 267-289, CDNCiencias de la Direccin, S.A., Madrid 2 Milkovich, Newman, (1990), COMPENSATION, pag. 10-12, Richard d. Irwin, INC., United States of America

3. El trato y consideraciones dados a las contribuciones del personal (evaluacin del desempeo, incentivos y reconocimientos en general)

4. El diseo y naturaleza de la administracin del sistema de pago (presupuestos, control presupuestario, centralizacin /descentralizacin, poder decisorio /delegacin, comunicacin, sentido del negocio, auditorias peridicas, etc.).

El autor en referencia considera que al formularse las polticas salriales se deben tener en cuenta los objetivos de la compensacin, que no son otros que los siguientes: 1. Mejorar la productividad.

2. Controlar los costos de personal.

3. Acatar (Compliance) la normativa legal y contractual.

4. Establecer tanto la equidad interna como externa.

Por su parte, Ordez (1999)3 establece que los rasgos definitorios de una moderna poltica salarial son los siguientes: 1. El alcance de sus objetivos (atraer, retener y motivar) se orienta cada vez ms en colectivos y lites especiales conformadas por los cargos que resultan crticos o vitales para el negocio por su capacidad de agregar valor significativo a la gestin de la organizacin.

2. La distincin anterior conlleva al establecimiento de un tratamiento personalizado, en lugar de uniformizado, de los asuntos salriales.

Ordez Miguel, (1999), Diccionario de Recursos Humanos Organizacin y Direccin, pag. 710, Ediciones Diaz de Santos, S.A., Madrid

3. Tambin, fundamentadas cada vez ms en el valor agregado que aportan individualmente los trabajadores.

4. El riego compartido entre los trabajadores y la organizacin en materia de los resultados de la misma y que dan lugar al establecimiento de la compensacin variable que ata a dichos trabajadores tanto a la gestin como a los resultados del negocio. 5. Preocupacin por el mantenimiento, ya no solo de la debida equidad interna sino tambin de la equidad externa

A juicio y en trminos del autor, los subsistemas de que se deber ocupar la poltica de compensacin son los siguientes:

El subsistema para el establecimiento del valor relativo de los cargos (diseo, anlisis, descripcin, evaluacin y clasificacin).

El subsistema destinado al estudio del mercado (encuestas de salarios, encuestas de beneficios marginales, bechmarking del contenido de los cargos y en general de las mejores prcticas en materia de compensacin).

Diseo de la estructura o escala salarial que mejor se adecue a las caractersticas y propsitos de la organizacin; establecimiento de los vnculo sistmico entre dicha escala y el resto del proceso de administracin de los recursos humanos (reclutamiento, seleccin, entrenamiento, formacin, desarrollo, evaluacin del desempeo, legislacin vigente y convencin colectiva).

Evaluacin de los aportes del personal (evaluacin del desempeo, ganancias compartidas, riesgos compartidos, evaluacin de competencias, contribucin de los equipos).

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Determinacin y control de los costos salriales (presupuesto y control presupuestario; salarios y beneficios marginales, fijos o variables, incentivos; simplificacin de los procesos, reduccin de gastos y determinacin de la productividad laboral).

A objeto de reforzar lo expuesto en el punto precedente resulta conveniente presentarle al lector el modelo de compensacin propuesto por Milkovich (1990)4

Polticas

Tcnicas de Compensacin

Objetivos de la Compensacin

Consistencia Interna

Anlisis De Cargos

Descripcin de Cargos

Evaluacin de Cargos

Estructura de los Cargos

Competitividad Externa

Definiciones del Mercado

Encuestas Lneas de de Mercado Polticas

Estructura Salarial o de pagos Eficiencia Equidad Acatamiento

Contribuciones Del personal

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Basadas en Basadas en Guas de Programas La Antigedad el Desempeo Incentivos de

Naturaleza de la

Planificacin Presupuesto Comunicacin Evaluacin

Seguidamente se expone la interpretacin del autor en cuanto a los elementos constitutivos del modelo anterior:

Milkovich, Newman, (1990), COMPENSATION (EXHIBIT 1.2, A Pay Model), pag. 8, Richard D. Irwin, INC, United States of America

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Consideracin general. Ante todo, las polticas de compensacin debern tener en cuenta tanto las necesidades de la organizacin como las de su personal. No obstante lo equitativo que resulta lo anterior, la materializacin de tal propsito estar condicionada tanto por la cultura y valores de la organizacin como la capacidad de pago que tenga y perciba tener a futuro la misma. En otras palabras, no basta con las buenas intenciones que al respecto pueda tener la gerencia, sino que tambin la misma deber contar con los recursos econmicos requeridos para materializar sus buenas intenciones, tanto en el presente como en el devenir, por lo que el establecimiento de las polticas de recursos humanos y especficamente las atenientes a la compensacin, debern surgir como consecuencia de la planificacin estratgica de la organizacin

Consistencia interna. La consistencia o equidad interna resulta de gran importancia para el logro de los objetivos de la administracin de la compensacin (atraer, retener y motivar a los elementos humanos requeridos); la misma se lograr mediante el debido y oportuno empleo de tcnicas destinada al diseo, descripcin, evaluacin y anlisis de los cargos de la organizacin. Por lo tanto, las polticas salriales de la organizacin debern fijar posicin en cuanto a las consideraciones debidas en materia de distribucin, anlisis, descripcin y evaluacin del trabajo, por ejemplo as: La estructuracin de los cargos tendr en cuenta tanto las conveniencias de los trabajadores como las de la organizacin, habida cuenta de las mejores practicas al respecto vigentes en el mercado. El contenido de dichos cargos ser objeto de anlisis peridico y el mismo deber ser comunicado a la organizacin en general y especficamente a los ocupantes de dichos cargos. Se establece como instrumento para asegurar la equidad y relatividad entre las ocupaciones el Sistema de Puntos.

Competitividad externa. La competitividad o equidad externa tambin juega un papel muy importante en cuanto al alcance de los objetivos de la administracin de los recursos humanos (atraer, retener, motivar al elemento humano requerido); la misma se lograr mediante la identificacin de la cobertura y caractersticas del

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mercado laboral, la realizacin peridica de encuestas tanto de salarios y de beneficios marginales como del contenido de los cargos, la deteccin de las mejores practicas existentes en materia de compensacin, y especficamente lo tocante a la estructura salarial que permita la ilacin y articulacin de las acciones que engranen todo lo anterior en pos del nivel de competitividad deseado. Por lo tanto, las polticas salriales debern fijar posicin en cuanto a todo lo anteriormente expuesto, por ejemplo as: La compensacin en nuestra organizacin ser innovadora, competitiva y equitativa, habida cuenta de las caractersticas de nuestro personal y del mercado laboral en que operamos, con el propsito de permitirnos atraer a los mejores empleados y a retener y motivar a aquellos otros a nuestro servicio.

Contribuciones del personal. Las polticas referidas a las contribuciones del personal debern versar sobre el tratamiento individualizado que merecer la

antigedad y el desempeo del personal. As la cosa, determinarn las razones que justifiquen la diferenciacin de pago a individuos que ocupen un mismo cargo pero que posean un desempeo distinto, el pago complementario a los equipos de trabajo en razn de los resultados de su respectiva gestin, el establecimiento de programas de incentivos atados a los resultados del negocio. Como sugiere Milkovich (1990), el grado de nfasis que se le otorgue al desempeo y/o a la antigedad resulta ser una decisin poltica importante en el proceso de diseo y administracin de los salarios, toda vez que podr incidir directamente en las actitudes y comportamiento en el trabajo y por ende en el proceso de mejoramiento de la eficiencia y el logro de la equidad. Los empleadores comprometidos con polticas centradas en el pago segn el desempeo, tienden a ser aquellos identificados con los resultados del negocio. Un ejemplo de manifestacin de la poltica correspondiente podra resultar algo as: La compensacin complementaria, permanente o eventual, tendr como fundamento la calidad del desempeo del personal y en general el reconocimiento y recompensa de los aportes que el mismo haga en beneficio de las metas del negocio. Se establecern programas de incentivos llamados a promover el involucramiento y la participacin del personal en la gestin de la organizacin.

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Naturaleza de la administracin. De nada vale disear un sistema de compensacin que incorpore todo lo anteriormente considerado, si al fin de cuentas no se prev tambin la debida administracin de todo ello. El mejor diseo se caer si no cuenta con la debida administracin. La administracin requerida exige la debida y oportuna planificacin de los elementos que habrn de formar parte del sistema de remuneracin (salarios bsicos, beneficios marginales, incentivos,

prestaciones sociales), el monitoreo del sistema a objeto de conocer si los resultados que arroja el mismo se corresponden con lo esperado, el conocimiento y anlisis al respecto de las empresas de la competencia con las mejores y peores practicas y resultados, la comparacin evaluativa de los costos laborales por unidad producida versus los de la competencia, el debido y oportuno procesamiento de la retroalimentacin de los asalariados (equidad percibida, conocimiento de los factores que determinan la compensacin, canales de comunicacin para la manifestacin de inconformidades, reconocimientos esperados, importancia del papel asignado). La informacin anterior resulta necesaria para la debida y oportuna realizacin de los ajustes y rediseos del sistema a que haya lugar e igualmente para detectar las reas que requieren de una mayor investigacin. Una manifestacin de este aspecto de la poltica de compensacin podra resultar algo as: El sistema de compensacin de la organizacin ser objeto de monitoreo y evaluacin continua a objeto de detectar oportunamente los ajustes o cambios requeridos por el mismo a la luz de los resultados por l producidos (consistencia interna, equidad externa, apreciacin de los receptores y costos absolutos al igual que comparativos).

El equilibrio de las polticas consideradas (consistencia interna, competitividad externa, contribuciones y administracin) resulta una decisin clave para cualquier organizacin. Unas centrarn su atencin en la procura de consistencia o equidad interna al igual que la debida retribucin por los aportes o contribuciones del personal, mientras que otras preferirn centrarse en los aspectos concernientes a la competitividad o equidad externa. Cualquiera que sea la posicin de la organizacin, resulta importante que la misma tenga presente que se trata de una decisin estratgica que puede afectar la competitividad del

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negocio. A continuacin se presenta una diagramacin, modificada, de Milcovich (1990)5 que en opinin del autor refuerza lo anteriormente expuesto, inyectndole al asunto consideraciones estratgicas:

Estrategia Corporativa

Estrategia de la Unidad de Negocio

Temas Estratgicos Del Negocio

Temas Estratgicos de RH (atraccin, retencin, motivacin)

Estrategia De RH (consistencia, competitividad, contribucin, administracin)

Ambiente o Entorno

Decisiones Estratgicas Sobre la Compensacin (interno /externo) de la Compensacin

Sistema de Compensacin

Algunas preguntas que deben ser contestadas

En el transcurso del proceso destinado a la formulacin de las polticas salriale, conviene darle respuesta a las siguientes pregunta:

Milkovich, Newman, (1990), COMPENSATION (EXHIBIT 1.4, Strategic Perspectives: An Illustration), pag. 15, Richard D. Irwin, INC., United States of America

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Deber pagarse en base al desempeo en el cargo asignado y/o de acuerdo a la polivalencia en el haber del trabajador?

Se debern fijar los salarios considerando para ello los salarios equivalentes pagados en el mercado local, regional o nacional? Cul es el nivel de competitividad deseado? Se encuentra al alcance econmico de la organizacin?

Cul ser el fundamento para el otorgamiento de aumentos y ascensos: la antigedad y la experiencia, el desempeo individual y/o en equipo, el costo de vida?

Cul ser la participacin de los trabajadores y la de los diferentes niveles de supervisin y gerencia en el proceso de administracin del sistema? Se centralizar en vez el proceso administrativo?

La contestacin a las preguntas anteriores requieren de la debida contestacin por parte de las polticas de la organizacin.

No hay que olvidar el entorno

Har bien la organizacin en tener presente las variables del entorno: legislacin vigente y previsible, competencia del producto, relacin de la oferta /demanda de la mano de obra, cambios previsibles en la composicin de la fuerza hombre, cambio de los procesos productivos en razn de los avances tecnolgicos, etc.

La cultura y los valores organizacionales

Debe tenerse presente que los sistemas salriales son un reflejo de la filosofa de la organizacin en cuanto a la consideracin que le merece el personal. Tiene en cuenta la

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organizacin las necesidades y valores de su personal o se conforma con los indicadores salriales del mercado al fijar la remuneracin del mismo?

Y los sindicatos?

La contratacin colectiva le otorga a los sindicatos la facultad de hacer conocer y procurara las aspiraciones de los trabajadores, muchas de las cuales como: aumentos salriales, sobretiempo, bono nocturno, bonificacin por reemplazos, beneficios marginales y otros, forman parte de los elementos constitutivos del sistema de compensacin de cualquier organizacin, por lo que vale la pena incorporar a las consideraciones conducentes al establecimiento de la poltica salarial de la organizacin la posicin que al respecto puedan asumir los mismos.

Para concluir con lo tocante al tema de las polticas salriales, se presenta a continuacin un esquema de Milkovich (1990)6 que describe el origen y consecuencias de los sistemas de compensacin que el autor considera dice mucho de la importancia que tiene para la organizacin la atencin debida a los asuntos (polticas, etc) relacionados con la gestin de la compensacin:

Condicionantes del Sistema de Compensacin

Consecuencias del Sistema de compensacin

Estrategias Del Negocio Condiciones del Ambiente o Entorno Necesidades del Personal Relaciones con el Sindicato Diseo del Sistema de Compensacin

Comportamientos del Personal Desempeo Ausentismo Rotacin Innovaciones Adquisicin de Habilidades Efectividad Organizacional Desempeo Financiero Valor de las Acciones Porcin del Mercado Servicio al Consumidor

Milkovich, Newman, (1990), COMPENSATION (EXHIBIT 1.7, Compensation System Fit Payoffs), pag. 22, Richard D. Irwin, INC., United States of America

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Cabe concluir este aparte del Captulo IX con la reiteracin de la importancia que tiene para cualquier organizacin la manifestacin de su visin y compromiso para con la compensacin mediante el establecimiento de polticas que al efecto tomen en cuenta tanto sus intereses como los de su personal, todo ello habida cuenta del entorno, tanto interno como externo, en que se desenvuelve.

Debe tener igualmente presente el lector que de nada sirven las polticas secretas de la organizacin pues solo cuando son del conocimiento de todos es que rinden fruto.

LOS PRESUPUESTO DE COMPENSACION

Conviene comenzar por conocer la definicin general del asunto en referencia, segn una fuente autorizada: PRESUPUESTO1. El presupuesto ha sido la herramienta fundamental en la

gestin de la empresa. El presupuesto es la expresin monetaria de los planes de accin de la empresa. Es un plan integrado, es decir, tiene en cuenta todas las reas y actividades de la empresa. No obstante, aunque ste debe desarrollarse en todas las reas de la empresa, debe de ser un nico bloque (forma un todo)

Teniendo lo anterior como base referencial, se puede decir que el presupuesto de recursos humanos refleja, implcitamente, las estrategias de recursos humanos de la organizacin que por lo tanto se convierte en una parte importante del plan de recursos humanos de la misma. Dicho presupuesto busca equilibrar la distribucin de recursos entre las subfunciones de recursos humanos (reclutamiento, entrenamiento, formacin, desarrollo, compensacin, seguridad integral, etc.) de acuerdo con la contribucin de estas al logro de los objetivos de la funcin de recursos humanos (atraer, retener y motivar), habida cuenta

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de la consistencia interna, la equidad externa, el reconocimiento de los aportes del personal y la administracin eficiente, equitativa y respetuosa de la legislacin vigente del sistema.

Por cuanto los costos laborales, y especficamente los atenientes a la compensacin, representan una porcin considerable de los costos totales de la organizacin y por lo tanto inciden significativamente en el precio de los productos y consecuentemente en la competitividad de la misma, resulta necesario controlar dichos costos de forma tal que no entorpezcan el logro de los propsitos de dicha organizacin.

Antes de proceder con la consideracin de las medidas que pueden tomarse como parte de un proceso para controlar los costos inherentes a la subfuncin de compensacin, resulta necesario visualizar las variables que forman parte de tal proceder en el modelo siguiente:

Costos Laborales = No. Trabajadores(a + b) * Compensacin en efectivo (c + d) promedio

Costo Promedio de los beneficios marginales

Donde: a = Trabajadores fijos b = Trabajadores eventuales c = Salario bsico d = Pagos variables: d.1. Sobre tiempo d.2. Bono nocturno d.3. Trabajo en das feriados o de descanso d.4. Bono por rendimiento individual o en equipo d.5. Bono por mejoras compartidas d.6. Bono por ganancias compartidas
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Llamas Thelonious A. (1999), DICCIONARIO DE RECURSOS HUMANOS ORGANIZACIN Y DIRECCIN, pag. 721-722, Ediciones Daz de Santos, S.A., Madrid

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As la cosa, las principales alternativas a considerar como parte del proceso destinado al control de los costos de personal podrn ser algunas o todas las siguientes: Reducir la plantilla2 del personal regular o fijo, lo cual requiere de la participacin previa de la subfuncin de compensacin en el estudio interdisciplinario e interfuncional que permita el acceso a cualquiera de las acciones siguientes:

o Establecer nuevos mtodos de trabajo que den como resultado un mayor rendimiento individual y que por lo tanto requieran de menos personal. o Considerar la posibilidad de achatar la organizacin y

consiguientemente redistribuir el trabajo, una vez eliminados los cargos clasificados en los niveles excluidos. o Considerar la posibilidad de redisear los cargos existentes, incluyendo el enriquecimiento y/o engrandecimiento de los mismos, a objeto de lograr un mayor rendimiento individual y

consecuentemente una disminucin de la plantilla regular o fija. o Considerar la factibilidad de realizar algunas actividades mediante el empleo de personal temporal o mediante outsourcing, en lugar de con personal regular o fijo, disminuyendo as la plantilla fija; esto siempre y cuando el costo del personal eventual resulte inferior al del personal fijo. o La disminucin de personal fijo y la compensacin del trabajo antes realizado por el personal dado de baja mediante el trabajo espordico de sobre tiempo por parte del personal que finalmente permanezca, siempre y cuando lo anterior redunde en una reduccin de costos.

Si bien la va ms expedita para la reduccin de los costos de personal y por ende de la compensacin es aquella que contemple la reduccin de la plantilla regular o fija, resulta
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Plantilla: Relacin ordenada por categoras de las dependencias y empleados de una oficina, servicios pblicos o privados, etc., cuya dotacin est prevista en los presupuestos econmicos. Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola, (1992), Editorial Espasa Calpes, S.A., Madrid

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necesario sopesar la reduccin de costos a que de lugar tal decisin de cara a las perdidas inmediatas y estratgicas que pueda ocasionar tal reduccin: perdida de entrenamiento, experiencia, potencialidad, identificacin con el negocio, etc.

Aumentar o disminuir la plantilla del personal eventual, lo cual requiere, en el primer caso, de un estudio de la factibilidad y conveniencia de sustituir el trabajo realizado por el personal regular o fijo por personal eventual probablemente con menos experiencia y apego a la organizacin, pero ms barato; y en el segundo caso, eliminar los costos del personal eventual distribuyendo el trabajo realizado por el mismo entre los trabajadores regulares o fijos de la organizacin, habida la posibilidad de recargarlos, o sea, siempre y cuando no disminuya su efectividad.

Al igual que en el caso de la alternativa anterior, la alternativa en consideracin requiere de un estudio del pro y con correspondiente, toda vez que la reduccin de costos pretendida pudiera interfiere con el alcance de las metas de la organizacin. Tngase presente que hay ahorros que resultan caros.

Sin alterar la plantilla, controlar /disminuir el sobre tiempo mediante: el mejoramiento de los mtodos de trabajo, la redistribucin del mismo, el rediseo de los cargos y /o el mejoramiento de la supervisin (comunicacin, entrenamiento, apoyo, motivacin) del personal regular o fijo, a objeto de que el mismo mejore su rendimiento y como consecuencia no exista la necesidad de trabajar sobre tiempo, o cuando ms, que el mismo tenga lugar solo en casos excepcionales.

En cuanto a esta alternativa, conviene realizar un estudio comparativo de costos que permita saber la conveniencia de sustituir la complementacin de plantilla con el trabajo de sobre tiempo por parte del personal regular o fijo, en lugar de emplear personal adicional. Al igual que en el caso de las alternativas anteriores, conviene tener en cuenta las repercusiones que la decisin que nos ocupa pueda tener sobre el trabajo del personal regular o fijo y consecuentemente en los propsitos de la organizacin.

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Propiciar jubilaciones prematuras (motivadas), sin sustituir a los as jubilados, distribuyendo el trabajo por ellos dejado entre el personal regular o fijo que

permanezca; hecho que naturalmente dar lugar a la revisin /mejoramiento de los mtodos de trabajo, el rediseo los cargos restantes y posiblemente su

reclasificacin. De hecho se trata de una disminucin de la plantilla regular o fija que solo puede tener lugar en organizaciones que con la debida antigedad otorguen el beneficio de la jubilacin a su personal.

De nuevo en este caso conviene tener en cuenta el efecto que pueda tener la desincorporacin de personal experimentado al igual que el recargo de trabajo que afectar al personal regular o fijo que permanezca

Eliminar o disminuir el monto de los ajustes salriales, extra contractuales, a que habitualmente haya lugar, o darle a los mismos carcter de compensacin variable que por lo tanto no afecte los salarios bsicos del personal regular o fijo.

La alternativa en referencia debe de ser evaluada a la luz de la cultura organizacional y la situacin financiera del personal, toda vez que puede dar lugar a una estado de inseguridad econmica, cambio de actitud hacia el trabajo y hacia la organizacin por parte del personal hecho que incidir negativamente en el rendimiento del mismo, salvo la debida sustentacin de tal medida mediante la comunicacin de las razones que justifiquen tal medida, como pudiera ser evitar la reduccin de la plantilla.

Disminucin del trabajo nocturno y/o en das de descanso o feriados, a objeto de evitar el pago de las primas correspondientes.

Naturalmente lo anterior depender de la programacin de la produccin, pero en todo caso puede mermar los ingresos del personal y por lo tanto llevarlo a una posicin de insatisfaccin por lo que resulta necesario en estos casos, al igual que en el anterior, hacerle saber a los trabajadores las razones econmicas que obliguen a la organizacin a tomar tal medida.

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Eliminar o disminuir el monto de las bonificaciones variables, individuales o colectivas, asignada al personal en razn de su rendimiento o aporte en general.

Anlogamente a lo considerado en el punto anterior, conviene sopesar tal decisin a la luz de los valores culturales de la organizacin al igual que el impacto que pudiera tener dicha decisin en las finanzas del personal, hechos que, como ya se ha dicho, pueden cambiar su actitud hacia el trabajo e igualmente hacia la organizacin.

Sobre el origen de los aumentos y ajustes anuales de los salarios

A los efectos del presupuesto de compensacin, el monto de los ajustes y/o aumentos de los salarios a ser concedidos anualmente y que debern formar parte del presupuesto de compensacin, podrn surgir como consecuencia de una decisin al respecto de la alta gerencia, que se denominar a los efectos de este trabajo como descendiente; o surgir de la base supervisora /gerencial como una proposicin a los niveles superiores de decisin de la organizacin, que podr denominarse ascendente para los efectos en referencia.

Fijacin descendiente del monto y lineamientos de los aumentos

Para la fijacin del monto o porcentaje de aumento a serle concedido al personal en el transcurso del ao a ser presupuestado, la alta gerencia generalmente toma en cuenta las siguientes variables:

Experiencia anterior

La primera variable a ser considerada estar dada por el incremento salarial concedido en el ao inmediato anterior a aquel a ser presupuestado. El valor de dicha variable deber calcularse como sigue:

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Incremento porcentual de salarios = 100 * Salario promedio - Salario promedio Al fin del ao al inicio del ao Salario promedio al inicio del ao

Al considerar esta variable se busca respetar, en lo posible, la practica salarial del ao anterior, toda vez que cualquier disminucin porcentual generalmente resulta interpretada por el personal como una desmejora en sus condiciones de trabajo y por lo tanto causa para un cambio de actitud hacia el mismo y consecuentemente hacia la organizacin. Lo anteriormente expuesto de ninguna manera quiere decir otra cosa que no sea que cuando la organizacin no posea la capacidad de pago para repetir la prctica del ao anterior, har bien en hacerle saber a dicho personal las causas que den lugar a tal situacin.

Capacidad de pago

Dependiendo de las circunstancias financieras que est atravesando la organizacin, la misma decidir mantener, mejorar o desmejorar su posicin competitiva en el mercado laboral, por lo que fijar el porcentaje del aumento salarial que conceder en el ao a presupuestar de conformidad con la capacidad de pago que estime tener en el ao en cuestin.

Nivel de competitividad deseado

Esta variable exige la determinacin de las diferencias existentes, favorables o no, entre sus cargos clave y los correspondientes de la competencia. Consiste en la determinacin de la diferencia existente entre La Mejor Medidas de Tendencia Central (MMTC) salarial de los cargos clave de la organizacin versus la correspondiente a las empresas con quienes compite la organizacin, tanto en el mercado de productos como en el de personal. Es de hacer notar que la perdida de competitividad en lo tocante al personal traer, tarde o temprano una consiguiente perdida de competitividad en materia de los productos, obviamente debido a que los segundos son una consecuencia de la calidad y disposicin al trabajo de los

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primeros.

Efectos de la rotacin

Por cuanto la perdida de personal en razn de los despidos, renuncias o jubilaciones que tengan lugar generalmente traen como consecuencia el empleo de reemplazos con salario ms bajo, al fijar el monto correspondiente a los aumentos a ser concedidos en el transcurso del ao a presupuestar, conviene estimar el efecto que tal rotacin pueda tener sobre el mismo. A continuacin se presenta un ejemplo de lo expuesto:

Supngase que la rotacin estimada para el ao a presupuestar es del 15%. Que el costo de personal estimado para dicho perodo es de 10.000.000. Y que el aumento a conceder es del 6%.

Los clculos a efectuar seran los siguientes:

El 6% de aumento = 10.000.000 *6/100 = 600.000 El efecto de la rotacin = (0.15 * 0.06) * 10.000.000 = 0.009 * 10.000.000 = 510.000 Diferencia = 600.000 510.000 = 90.000

Por lo que, considerado el efecto de la rotacin, habrn de presupuestarse Bs. 510.000 en lugar de Bs. 600.000 para efectos del aumento del 6% a ser concedido en el transcurso del ao a ser presupuestado.

Costo de Vida

Por cuanto es una aspiracin natural del personal el querer, cuando menos, cubrir su costo de vida con el fruto econmico de su trabajo, esta variable resulta de gran importancia para el mismo, toda vez que medir su progreso laboral en la medida en que logre igualar o superar dicho costo. Consecuentemente, del xito o fracaso as

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percibido depender la actitud que el trabajador asuma hacia el trabajo y hacia la organizacin, con las consecuencias expuestas reiteradamente en puntos anteriores.

Para determinar el costo de vida en una organizacin deben, cuando menos, identificarse los hbitos de consumo promedio de los integrantes de la misma y seguidamente ponerle precio a dichos hbitos, en el entendido que el costo de vida estar dado por la suma del precio de los hbitos de consumo considerados. Pero resulta que dada la natural aspiracin por parte del personal de procurarse cada vez una vida mejor, los hbitos de consumo no son permanentes, si no que varan en el tiempo por lo que cualquier comparacin del costo de vida, de perodo en perodo, resulta cuando ms un estimado conservador. No obstante lo anteriormente expuesto, generalmente se mide, equivocadamente, la variacin en el costo de vida en razn de las alzas y bajas que tienen lugar en el ndice de Precios para el Consumidor (IPC), sin tener en cuenta que la cesta que agrupa los hbitos de consumo considerados no se corresponden con los vigentes en el momento y que dicho ndice lo que refleja es el movimiento habido en los precios de los productos considerados en un perodo dado y por lo tanto no el costo de vida de un momento determinado.

Dado lo expuesto y no obstante la practica en curso, resulta recomendable que la alta gerencia tome las decisiones que tenga a bien tomar sobre la incorporacin del costo de vida a las dems consideraciones debidas al momento de fijar el montante a ser presupuestado a los efectos de los aumentos de salriales que habrn de regir en el transcurso del perodo presupuestado, teniendo en cuenta la necesidad de determinar: idealmente el salario vital, por estratos, de la poblacin que conforma su organizacin, o cuando menos en base al salario vital del estrato de base (nivel ms bajo) de la misma y estimando lo correspondiente a los dems estratos proporcionalmente.

Proceso ascendente para la determinacin de los aumentos a presupuestar

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Se trata de un proceso participativo en que tiene lugar el aporte de los diferentes niveles de gerencia, sujetos al asesoramiento y control de la subfuncin de compensacin, contribuyen con su respectivo pronostico de la situacin salarial de sus subordinados a la fijacin de los aumentos a ser presupuestados, habida cuenta de los lineamientos al efecto establecidos por la organizacin.

El procedimiento a seguir para la materializacin de lo antes expuesto es el siguiente:

1. Los supervisores y gerentes que habrn de participar en el proceso debern ser instruidos por la unidad de compensacin en cuanto a las polticas y tcnicas de compensacin de la organizacin.

2. La unidad de compensacin deber repasar con los participantes el propsito de las guas o parmetros establecidos por la organizacin a los efectos de la concesin de aumentos.

3. Los participantes recibirn de la unidad de compensacin la historia salarial del personal a su cargo (cargo, fecha de ingreso, nivel en que esta clasificado el cargo, rango del nivel con indicacin del punto medio o midpoint, ratio comparativo con el midpoint o compa-ratio, cargos ocupados en la organizacin, movimientos salriales y razn de los mismos: mritos, ascensos, fecha y montos consiguientes)

4. La unidad de compensacin le brindar a los participantes el asesoramiento que soliciten en la preparacin del pronstico individual que los mismos preparen, teniendo como elementos de base tanto las polticas y tcnicas de compensacin de la organizacin como la historia laboral y perspectivas de progreso del personal considerado.

5. La unidad de compensacin recibir de los participantes el pronostico de aumento de su personal y verificar que el mismo cumpla con las polticas y

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lineamientos establecidos para el otorgamiento de aumentos, al igual que con los propsitos de equidad perseguidos por la organizacin.

6. La unidad de compensacin estructurar el pronostico salarial (incluyendo el impacto econmico sobre los elementos no salriales de la compensacin) por unidad organizativa, lo revisar con los participantes y solicitar la aprobacin del nivel inmediato superior de los mismos.

7. La unidad de compensacin elaborar la proposicin y costo del presupuesto de las unidades consideradas y someter los resultados de su gestin a la aprobacin de la alta gerencia de la organizacin.

8. La unidad de compensacin controlar la ejecucin del presupuesto aprobado, suministrando oportunamente a la alta gerencia la retroalimentacin debida en cuanto al cumplimiento del mismo, y recomendando los ajustes a que crea haya lugar.

9. Al trmino del perodo econmico, la unidad de compensacin presentar a la alta gerencia un balance de la gestin cumplida, conjuntamente con las recomendaciones pertinentes a ser consideradas en la oportunidad de la fijacin del prximo presupuesto de compensacin.

Distribucin del Presupuesto a las Sub. Unidades

De establecerse un mismo porcentaje de aumento para todas las unidades de la organizacin, el clculo monetario consiguiente se deber hacer teniendo como base la nmina respectiva de las unidades consideradas, pudindose incrementar el porcentaje de aumento para aquellas unidades que presenten comprobados problemas de personal (reclutamiento, retencin y motivacin)

Matriz no Tradicional para la asignacin de % aumentos por mritos

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Tradicionalmente el porcentaje de aumento establecido para reconocer los diferentes grados de desempeo identificados mediante los correspondientes sistemas de evaluacin sujetiva, acostumbran establecer una relacin directa y proporcional entre el grado de desempeo identificado y el consiguiente aumento de reconocimiento otorgado, tal y como se presenta el siguiente punto de este captulo.

Una alternativa no tradicional utilizada igualmente para establecer el aumento de reconocimiento en razn del grado de desempeo identificado, es aquella mediante la cual se toma en cuenta no solo dicho grado de desempeo, si no tambin el Compa-Ratio del evaluado, de forma tal que ante una misma clasificacin de desempeo, a menor CompaRatio mayor porcentaje de aumento, tal y como se muestra en el Cuadro X siguiente:

MXIMO
09% 11% 13%

Posicin en El Rango

10%

12%

14%

11%

13%

15%

MINIMO BAJO MEDIO ALTO

EVALUACIN DE MRITOS
Cuadro X: Fuente Juan Snchez Riquelme (2001)

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Pagos Variables para el Control de Costos

La frrea competencia desatada por la globalizacin ha trado como consecuencia una marcada incertidumbre para las organizaciones, hecho este que ha llevado a las mismas a minimizar sus costos fijos y a complementar estos con costos variables no consolidados relacionados directamente con la produccin y el rendimiento que por ende contribuyen al incremento de la productividad. En razn de lo antes expuesto, la tendencia actual es la de controlar /minimizar los ajustes a los salarios bsicos, complementando estos con una serie de bonificaciones o primas variables, tanto en el monto concedido como en la regularidad con que se conceden, si es que se concede, toda vez que las mismas debern estar justificadas por una o ms de las siguientes variables: un rendimiento medible, por el alcance de objetivos predeterminados, por el logro de resultados globales, por la valoracin de mritos o desempeo, etc.

Si bien la modalidad de pago en referencia resulta efectiva como instrumento para el control de los costos de personal, es de tener en cuenta que la misma genera incertidumbre financiera en el personal que puede afectar su actitud hacia el trabajo y hacia la organizacin, pudiendo verse afectada como consecuencia de su productividad (ahorro que puede resultar caro)

Controles de costos inherentes a las tcnicas empleadas

Es de tener en cuenta que las tcnicas empleadas en el proceso de administracin de la compensacin (polticas, anlisis de cargos, evaluacin de cargos, evaluacin del desempeo, las caractersticas de las escalas, los sistemas de retribucin variable, etc.) tienen papeles predeterminados y guas para su implementacin que condicionan las decisiones a tomar y por lo tanto controlan los costos consiguientes. Conviene por lo tanto verlos no solo en funcin de sus resultados inmediatos si no tambin tener en cuenta la tanto la repercusin que las mismas puedan tener sobre los costos de personal, cmo la forma en que sus elementos constitutivos puedan coadyuvar a la gestin de control de costos correspondiente.

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Compa-ratio2 = Salario /Midpoint Como se ha dicho en otra parte de este trabajo, especficamente cuando se trato lo concerniente a las escalas de salarios, el Midpoint o punto medio no necesariamente se encuentra equidistante del mnimo y mximo de los niveles, su posicin en el rango obedece a consideracin nter funcionales de la administracin de los recursos humanos, en base a las cuales se establece un punto crtico dentro del rango de cada nivel el cual destaca el salario que debe devengar un trabajador que se encuentre en pleno dominio del cargo que ocupe, tal salario representa, cuando menos, la mejor medida de tendencia central de los salarios de mercado correspondientes a los cargos clasificados en el nivel en cuestin, por lo tanto, hasta tanto no alcance un trabajador, que est transitando un nivel, dicho

Midpoint, la empresa no tendr asegurado el nivel de competitividad deseado y por lo tanto corre el riesgo de perder al trabajador. A la luz de lo anteriormente expuesto, el Comparatio (Salario/ Midpoint) resulta ser un indicador del grado de avance salarial de un trabajador en un nivel, en razn del Midpoint. El control que ejerce dicho Compa-ratio no es otro que el de asegurar que cuando el mismo no sea alcanzado por un trabajador determinado, exista una justificacin aceptable (nievo ingreso, rendimiento, etc.). Es pues el Compa-ratio un ndice del dinamismo de la administracin de las escalas salriales, al igual que del aseguramiento de la retencin.

El Compa-ratio suele calcularse tanto por individuo como por rango, unidad o funcin organizativa, por lo que permite una apreciacin de tanto de la estructura salarial como de la administracin de esta por parte de las diferentes unidades o funciones organizativas.

Anlisis de Costos

Antes de incorporar cualquier actividad de recursos humanos al presupuesto de la funcin, resulta necesario establecer los costos directos, indirectos y consecuenciales

correspondientes, a objeto de establecer, consecuentemente, los controles presupuestarios requeridos. Se trate de un contrato colectivo o de la actualizacin de una escala, la

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estructuracin e implementacin de un sistema para la evaluacin del desempeo o de un paquete de pagos variables, todo tiene un valor monetario, que debe de ser conocido al momento de la aprobacin del presupuesto correspondiente.

Comunicacin o Marketing del Sistema

El xito o fracaso final de cualquier sistema de compensacin depender en gran parte de la aceptacin que tenga por parte de los afectados. Por lo tanto, resulta indispensable hacerle saber a todos los integrantes de la organizacin los pormenores, aciertos y ventajas de las tcnicas empleadas; qu espera la organizacin a cambio; cmo se comparan con las mejores practicas existentes y cmo, individual y colectivamente favorecen los intereses del personal.

El proceso de venta del sistema de compensacin nunca concluye, hay que estar conciente que todo trabajador tiene derecho a saber cmo y por que se le paga, no se debe desaprovechar las oportunidades que se presenten para aclarar cualquier duda. Hay que escuchar las quejas y reclamos que se presenten; explicando y razonando las verdades, pero igualmente concediendo la razn cuando haya lugar para ello y, de paso, aprendiendo de cualquier imperfeccin detectada.

Estructuracin de la subfuncin de compensacin

La alta gerencia deber tomar oportunamente la decisin de cmo operar la subfuncin, si en forma centralizada o descentralizada, dependiendo de la naturaleza y cultura de la organizacin al igual que la bsqueda de la debida congruencia de la misma con las dems funciones de la misma. Las polticas consecuentes debern reflejar el grado de participacin y por ende de confianza que habr de regir.

Milkovich George T. & Newmwn M. Jerry (199). COMPENSATION, pag. 508, Richard d. Irwin, Inc.,

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Al estructurar la subfuncin deben tenerse presentes las complejidades que acompaan a las responsabilidades asignadas a la misma que, al mejor saber y entender del autor, exigen de conocimientos interdisciplinarios y especializados de naturaleza compleja, por lo que resulta indispensable contar con un especialista en la materia si es que se ha de asegurar el xito de la gestin de compensacin.

Auditoria y evaluacin del subsistema de compensacin

El monitoreo sostenido de todos los elementos componentes de la subfuncin de compensacin resulta crucial. Debe tenerse presente el dinamismo de las organizaciones al valorar la pertinencia de las diferentes tcnicas empleadas, toda vez que los avances tecnolgicos, las comunicaciones, la variabilidad de los mercados y en general la bsqueda constante de hacer mejor las cosas condenan en poco tiempo a la obsolescencia a las tcnicas ms promisorias.

Conviene hacerse constantemente las siguientes preguntas:

Hasta que punto se logra atraer, retener y motivar al personal requerido?

Aseguran las tcnicas empleadas la equidad, eficiencia y relatividad perseguida?

Que aportes est haciendo la gestin de la subfuncin a la solucin de problemas de personal tales como: ausentismo, rotacin, insatisfaccin, baja productividad, falta de identificacin con el negocio, etc.?

Que conocimientos se tiene de la situacin y proyecciones econmicas, legales y sindicales del mercado en que se opera?

Est la subfuncin apuntalando debida y oportunamente la gestin de las dems subfunciones de recursos humanos?
United States of America

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Est la subfuncin al tanto de las necesidades de las funciones de la organizacin y busca constantemente apoyar, proactivamente, la gestin de las mismas con su quehacer?

Est la subfuncin en bsqueda permanente de maneras, formas y tcnicas para hacer mejor las cosas que le competen?

Por todo lo expuesto en este punto, el lector podr darse cuenta de la magnitud y trascendencia de la responsabilidad asignada a la subfuncin de compensacin, toda vez que se exige de la misma asumir una posicin proactiva en cuanto a todos los intereses de la organizacin.

INTERRELACION ENTRE LAS ESCALAS Y LOS SISTEMAS PARA LA EVALUACION DEL DESEMPEO O MERITOS

Una vez estructuradas las escalas salriales, cabe preguntarse: En base a qu y cmo se determinarn los aumentos mediante los cuales podrn los trabajadores transitar horizontal y verticalmente los niveles de las mismas? Antes de darle contestacin final a la pregunta anterior y aunque el propsito principal de este trabajo no incluye la consideracin a fondo de todo lo relativo a la evaluacin del desempeo, resulta conveniente repasar lo siguiente:

Para el logro de sus propsitos; las organizaciones necesitan contar con recursos financieros y materiales (materia prima, maquinarias, insumos, etc.), tecnologa y capital humano1. De los elementos anteriores, el capital humano resulta ser el elemento que cataliza los procesos sinrgicos que tienen lugar entre los dems elementos y que dan lugar a la debida y oportuna utilizacin y consecuente aprovechamiento de los recursos en juego. En otras palabras, el capital humano, puesto a la disposicin de las organizaciones, es el elemento estratgico de su

Davenport O. Thomas (1999), CAPITAL HUMANO, pag 39-43, Ediciones Gestin 2000 , S.A., Barcelona

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gestin que determina la competitividad de las mismas y por ende su supervivencia.

El capital humano est constituido por la suma de las habilidades, conocimientos, destrezas, talento y comportamiento del hombre trabajador que se ven potenciados y multiplicados, en razn del esfuerzo y tiempo que le dedique el mismo a su inversin, con fines individuales o compartidos.

El capital humano es un haber exclusivo del hombre trabajador quien podr invertirlo o no, mediante su trabajo, para beneficio de la organizacin a la cual le preste servicio, esto en la medida en que perciba que tal proceder satisfaga, en mayor o menor grado, sus mltiples necesidades2

Relacionadas con el trabajo requerido del hombre trabajador por las organizaciones, las necesidades de cuya satisfaccin depende el quantum de la inversin que haga dicho trabajador de su capital humano, se agrupan, segn Davenport (1999), en cuatro categoras de factores, a saber: 1) Las relacionadas con la satisfaccin intrnseca que ofrece el trabajo en s, 2) Las relacionadas con las oportunidades de desarrollo personal que puedan tener lugar en ocasin o como consecuencia del trabajo, 3) El reconocimiento a que pueda hacerse acreedor como consecuencia del trabajo, 4) Las recompensas (salario y beneficios) que pueda recibir a cambio del trabajo aportado. Para una cabal apreciacin de lo anteriormente expuesto se refiere al lector a la Figura 2.4 de Davenport (1999) mostrada ms adelante. Como se ver, la compensacin no juega un papel exclusivista en lo tocante a la inversin del capital humano (no solo de pan vive el hombre).

Maslow, Abraham (1991), Motivacin y Personalidad, pag. 8-11, Ediciones Daz de Santos, S.A., Madrid

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Inters

Salario base
Incentivos

Creatividad Reto Diversin Variedad Relaciones Libertad sociales Control

Ascensos
Oportunidades

Gratificaciones Comisiones Planes de pensiones Valores de renta variable Beneficios mdicos y asistenciales Vacaciones Respaldo laboral vital Aprecio
Reconocimiento

de mando Incorporacion es al capital humano: Educacin Capacitacin formal Aprendizaje no formal

Galardones Comunidad Reconocimiento profesional Pblico Reconocimiento Prestigio de la empresa Respeto Reconocimiento industrial

Fuente: Davenport, Thomas, (1999), CAPITAL HUMANO (Figura 2.4.), pag. 54, Ediciones Gestin 2000, S.A., Barcelona

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Visto el papel crtico que le corresponde al capital humano en las organizaciones y dado que el rendimiento cualitativo y cuantitativo del mismo es reiterativo, regenerable, flexible, diverso, contributivo y hasta casi inagotable, en la medida en que sea atendido, resulta por lo tanto ms que un recurso una fuente de recursos4, cuya compensacin resulta una inversin y no un gasto, como generalmente es considerada.

Anlogamente, las organizaciones necesitan satisfacer sus necesidades de trabajo humano, lo cual implica un mximo de inversin del capital humano potencialmente a su disposicin, por lo que procurarn la satisfaccin de las necesidades del mismo en la medida en que perciban que tal proceder contribuir, a su vez, a la satisfaccin de sus necesidades y propsitos. As la cosa y especficamente en lo tocante a los salarios; inicialmente fijarn los mismos en la medida en que perciban un retorno apropiado de dicha inversin, y los mejorarn en la medida que comprueben, sujetiva u objetivamente, el provecho reiterado de la misma.

Los sistemas para la evaluacin del desempeo, sean cualitativos o cuantitativos, son los instrumentos de los cuales se valen las organizaciones para apreciar o medir el desempeo y rendimiento de su personal, la inversin de cuyo capital humano pretenden estimular, reforzar y apuntalar.

La naturaleza y caractersticas de los sistemas para la evaluacin del desempeo son una resultante de las caractersticas de los cargos involucrados, la concepcin que del trabajo y su administracin tengan las organizaciones5 ,al igual que la capacidad de pago que posean las mismas.

En lo que concierne a la administracin de la compensacin, los sistemas para la evaluacin del desempeo poseen cuatro condicionantes:

Weiss, Dimitri y Otros (1990), LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS, pag. 26-27, CDN Ciencias de la Direccin, S.A., Madrid 5 McGregor, Douglas (1960), The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill Book Company, New York

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o A quienes estn dirigidos: individuos o colectivos? (trabajadores, equipos de trabajo, unidades o funciones organizativas, negocios?).

o Cual es el objeto de evaluacin: desarrollo/ conducta, evaluacin o rendimiento. o Las consecuencias salriales son permanentes (alteran el salario bsico) o eventuales (determinadas por algn suceso predeterminado que puede o no tener lugar)?

En base a los condicionantes anteriormente expuestos, a continuacin se presenta un cuadro que presenta algunas de las alternativas disponibles en materia de evaluacin de desempeo, las cuales sern comentadas seguidamente:

Abarque

Salario Pago Mritos Competencias Aprendizaje Bsico Eventual

Gerencia Resultados Ganancias Por Compartidos Productividad Compartidas Objetivos Costos

Individuales

X X X X X X

X X X X X X X X X X X X x X X X X

Colectivos Equipos Unidad Funcin Negocio

X X X X X X X

Cuadro XX. Fuente: Snchez R. Juan (2001)

1. Sistemas destinados a la evaluacin individual cuya recompensa afecta el salario bsico.

1.1. Evaluacin del desempeo o de mritos. La evaluacin del desempeo o de mritos, tradicionalmente es considerada

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como un programa formal que mide, en forma eminentemente sujetiva, el grado de desempeo del personal y consecuentemente las fortalezas y debilidades del mismo en ocasin de su desenvolvimiento ocupacional, para lo cual cada organizacin establece los elementos o factores de evaluacin que, a su juicio, caracterizan el desempeo en cuestin. El propsito fundamental de la evaluacin de mritos o de desempeo es el de identificar las fortalezas y debilidades, tanto aptitudinales como actitudinales, demostradas por el personal en ocasin de su desempeo, a objeto de reconocer y afianzar dichas fortalezas y reforzar las debilidades en cuestin, en aras del establecimiento de un proceso de mejoramiento continuo del desenvolvimiento del personal, el cual contribuya al alcance de las metas de la organizacin.

No obstante tratarse de un instrumento de vieja data y que cuenta con mltiples detractores, es de hacer saber que la evaluacin del desempeo o de mritos ha evolucionado positivamente a travs del tiempo, al punto que en la actualidad un nmero significativo de organizaciones (universidades y empresas) experimentan con diferentes estrategias y nuevas tcnicas que en conjunto procuran sistemas cada vez ms exitosos6

Segn las mejores practicas, debern tenerse en cuenta las siguientes consideraciones al disear un sistema para la evaluacin del desempeo o mritos:

1.1.1. El diseo del sistema deber tener en cuenta la estructura, polticas y cultura de la organizacin.

1.1.2. Deber establecerse el propsito o propsitos del sistema: desarrollo del personal; evaluacin de su desempeo para fines de reconocimiento salarial; servir como base para lo concerniente a

Annimo (1998), The Benefits of Performance Management, The Worklife Report, Volume 11, 2nd. Edition, USA

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transferencias y ascensos, o todo lo anterior.7

1.1.3. Las evaluaciones debern tener lugar en fechas predeterminadas (fecha de ingreso, cada seis meses, etc.), dependiendo de la naturaleza, complejidad y ciclos de ejecucin de los cargos.

1.1.4. Debe de establecerse un comit para la revisin de los resultados de las evaluaciones.

1.1.5. Debe preverse la necesidad de llevar a cabo reuniones entre dicho comit y los supervisores evaluadores a objeto de tratar lo

concerniente a los casos que presenten problemas.

1.1.6. El sistema debe prever la medicin de elementos o factores que sean significativos, enlazando en lo posible el comportamiento al rendimiento y la productividad.

1.1.7. Deber preverse la medicin de la participacin en los equipos de trabajo, donde esto resulte posible.

1.1.8. La evaluacin del desempeo deber ser considerada como un proceso y no un evento, por lo que la misma deber fundamentarse en la evaluacin continua (da a da) del personal, a travs del ao o periodo en que tiene lugar.

1.1.9. La evaluacin del desempeo deber estar orientada hacia el futuro, por lo que deber reforzar toda gestin destinada al mejoramiento continuo.

Boswell R. Wendy y Boudreau J (1999), Separating the Developmental and Evaluative Preformance Appraisal Uses, WP 99-09, Center for Advanced Human Resources Studies, Cornell University, USA

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1.1.10. Cualquier sistema para la evaluacin del desempeo deber estar apuntalado por el debido programa de entrenamiento, formacin y desarrollo para el personal evaluado.

1.1.11. El entrenamiento y la mentalizacin de los evaluadores resulta un elemento crucial. Los mismos no solo debern conocer a fondo los mecanismos y tcnicas del sistema si no tambin las polticas de compensacin de la organizacin.

1.1.12. La validacin peridica de los evaluadores, como tales, resulta de vital importancia.8

1.1.13. El apoyo efectivo y el coaching a los evaluados por parte de los evaluadores, resulta determinante.

1.1.14. El mercadeo del sistema por parte de los evaluadores resulta tambin determinante.

1.1.15. El sistema, en su conjunto, deber ser objeto de validacin peridica.8

1.1.16. Los evaluados debern ser informados, oportunamente, sobre los propsitos del sistema, los elementos de su desempeo que le sern medidos, al igual que los procedimientos que sern empleados para la administracin del sistema . 1.1.17. Deber preverse y aprovecharse la retroalimentacin suministrada por los evaluados, tanto en lo concerniente al sistema como a la organizacin en general.
8

Welbourne M. T., Johnson D.E. Y Erez A. (1997), The role-Based Performance scale: Validity Analysis of a Theory-Based Measure, WP 97-05, Center for Advanced Human Resources Studies, Cornell University, USA

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Existen diferentes mtodos para la realizacin de las evaluaciones de

desempeo, los ms utilizados de los cuales resultan los siguientes:

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El Modelo de Retroalimentacin de 360

El Modelo de Auto-Evaluacin El Modelo para la Evaluacin de Supervisores y Gerentes por parte de sus Subordinados (avaluacin ascendente). El Modelo de Evaluacin por los pares

Tcnicas para la jerarquizacin de las evaluaciones:

Comparacin /Jerarquizacin Individual: Consiste en comparar la evaluacin en curso a evaluaciones anteriores del evaluado. Otra modalidad de lo mismo consiste en comparar el desempeo de un evaluado al correspondiente de otro u otros trabajadores que ocupen el mismo cargo.

Tcnica de Escogencia Forzada: El evaluador escoge de entre diferentes alternativas o grados de desempeo especificadas en el formato de evaluacin, el cual describe el posible desempeo del evaluado en lo tocante a los diferentes factores o elementos de evaluacin.

Escalas Grficas de Jerarquizacin: Las caractersticas de los factores de desempeo reciben una calificacin en letras o nmeros.

Incidentes Crticos: Consiste en el registro de tanto los eventos sobresalientes como los inaceptables que tienen lugar en el transcurso del perodo de desempeo objeto de evaluacin.

Annimo, (19989,. Common Appraisal Rating Techniques: BARS. The Bureau of National Affairs. Policy and Practices Series, USA

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Escalas de Jerarquizacin Ancladas en el Comportamiento: Consiste en la evaluacin del evaluado en base a estndar de desempeo para aspectos especficamente definidos de un cargo. Gerencia por Objetivos11: Consiste en la fijacin participativa, evaluadorevaluado, de objetivos de desempeo, tanto organizacionales como personales, la evaluacin consiste en medir el grado de logro o alcance de dichos objetivos.

Formato de Pargrafo o Narrativo: El evaluador prepara un informe o contesta una serie de preguntas , en cuanto al desempeo del evaluado en el pasado y en el presente. Conocimientos, Habilidades y Destrezas Adquiridas12: El evaluador y el evaluado establecen un plan para el mejoramiento personal del evaluado (conocimientos, habilidades y destrezas) a ser logrado en el transcurso del perodo de evaluacin. La evaluacin consistir en la determinacin del grado en que el evaluado haya demostrado haber cumplido con el plan preestablecido.

Por Competencias: La organizacin determina las competencias requeridas para el ejercicio sobresaliente de sus diversas ocupaciones. Dichas competencias son hechas del conocimiento de los respectivos ocupantes, trazndose con ellos un plan para la adquisicin y/o mejoramiento de las mismas en un perodo determinado. La evaluacin consiste en la comprobacin por parte del evaluador de la mejora habida en el desempeo como consecuencia del cumplimiento con el plan propuesto. El reconocimiento salarial consecuente ser proporcional al avance comprobado, pudiendo afectar o no al salario bsico correspondiente.

Levy-Laboyer, C. (2000), Feedback de 360, Ediciones Gestin 2000, Barcelona Morrisey George L. (1983). Performance Appraisals for Business & Industry, pag. 26-35, Addison-Wesley Publishing Company, United States of America 12 Collins C., Smith K. Y Stevens K. (2001), Human Resources Practices, Knowledge-Creation Capability and Performance in High Technology Firms, WP 01-02, Center for Advanced Human Resources Studies, Cornell University, New York
11

10

43

De acuerdo con Milcovich G. y Milcovich C. (1991)13, la investigacin que se ha realizado hasta la fecha en lo concerniente a la determinacin de la efectividad de los sistemas para la evaluacin de mritos es muy limitada y poco concluyente. Existen quienes ven en tales sistemas un elemento que propicia la competitividad entre los empleados en detrimento de las organizaciones y otros quienes los consideran un elemento importante para la comunicacin, reforzamiento y motivacin de los empleados. No obstante lo ultimo expuesto, los autores en referencia plantean que el 95% de las empresas Fortune 100 dicen emplear an el sistema de evaluacin de mritos, opinan ellos que tal proceder denota la creencia, por parte de las organizaciones, de que los empleados cuentan o importan individualmente, por lo que el nfasis parece estar en la utilizacin de la meritocrcia como fundamento para el otorgamiento de aumentos y ascensos. Dichas organizaciones han centrado su atencin en mejorar la exactitud de los resultados (validacin, confiabilidad) y disminuir la subjetividad de los evaluadores mediante el debido entrenamiento y concientizacin de los mismos, habiendo algunas de ellas que han optado por cambiar la metodologa tradicional por una de incidentes crticos, gerencia por objetivos o escalas de comportamiento.

No obstante lo expuesto en el pargrafo anterior, el autor concuerda con los antes mencionados en que las evaluaciones de mritos han adolecido de fallas gerenciales como las siguientes:

El perodo anual para la evaluacin, tradicionalmente empleado, cuando menos dificulta que el evaluado relacione o conecte la recompensa recibida con comportamientos que tuvieron lugar meses antes.

El diferencial entre los montos o porcentajes utilizados para diferenciar los diferentes grados de desempeo resulta insignificante y por lo tanto poco motivante (Ver CUADRO III).

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Milcovich G. Y Milcovich C. (1991). Strengthening the Pay-Performance Relationship: What does the Research Say?, ST 91-1, Center for Advanced Human Resources Studies, Cornell University, USA

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La integracin de los reconocimientos por mritos al salario bsico aumenta progresivamente los compromisos de la empresa (pasivos laborales) y repercute en el costo de los beneficios marginales, no salriales.

El creciente convencimiento de que demasiado dinero esta llegando a demasiada gente, con poco efecto, generalmente debido a que los sistemas de mritos son manejados con criterio de control de costos y no como mecanismos motivacionales.

Visto lo expuesto en este punto, no cabe dudas que los sistemas para la evaluacin de mritos o desempeo, aunque imperfectos, an tienen vigencia; esto es, siempre y cuando los mismos sean adaptados a los propsitos de las organizaciones y en cuanto tales propsitos sean conocidos y compartidos por el personal al cual estn dirigidos.

2. Sistemas destinados a la evaluacin del rendimiento individual cuya recompensa no afecta el salario bsico:

Antes de adentrar nuestra exposicin en la consideracin detallada del asunto que nos ocupa, consideramos necesario exponer el teln de fondo de la nueva administracin de la compensacin.

Desde la desaparicin de la Cortina de Hierro y como consecuencia de la apertura de los mercados mundiales, son muchas y diversas las diferentes variables que condicionan el entorno del mundo de los negocios que inciden en el gobierno de su proceder exgeno y endgeno. As la cosa: una fiera competencia de precios, la vida ms corta de los productos, el nfasis en la calidad y en la atencin a los clientes, la necesidad de operaciones globalizadas a objeto de aprovechar a cabalidad el momento, el constante surgimiento y modificacin de regulaciones nacionales e internacionales, el avance

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inusitado de la tecnologa y el acceso casi ilimitado de las comunicaciones a los conocimientos de todo tipo, han dado lugar al surgimiento nuevas y cambiantes formas de gerenciar a las organizaciones. Como da a entender Milkovich y Milkovich (1991)13, ante todos los cambios que han tenido lugar y aquellos otros en proceso, la gerencia de la compensacin se ha visto obligada a cambiar tambin, incorporando los cambios en cuestin a los propsitos que la sustentan y por lo tanto hacindola ms conciente de los costos involucrados, que en un momento dado pueden afectar negativamente la competitividad de las organizaciones y orientando la compensacin hacia la recompensa del desempeo y rendimiento que circunstancialmente le resulte posible absorber.

Conocida es la incertidumbre que acompaa la gestin de las empresas en estos momentos de cambio, cambio que a diferencia del pasado no resulta permanente sino circunstancial, donde la supervivencia depende de la capacidad de respuesta de las organizaciones y por lo tanto su creatividad, habilidad y disposicin de hacer las cosas en forma diferente e inclusive de transformarse para hacer cosas nunca antes hechas. Lo anterior implica el cambio de tecnologa, de procesos, de materiales, etc. y consecuentemente del trabajo humano, factor este ultimo que asegura la sinergia requerida entre los elementos en juego.

As la cosa, donde antes el cambio generalmente se daba para mejorar lo que se venia haciendo, mejor; hoy en da el cambio implica la bsqueda proactiva y sostenida de nuevas formas de hacer las cosas y de hacer cosas nuevas a objeto ya sea de asegurar un mercado o de abrir uno nuevo, todo ello sin dejar de tener en cuenta tanto las necesidades, apetencias y capacidad de pago de los clientes, que al fin de cuentas son las motivadoras del cambio en cuestin. Si bien lo antes expuesto resulta complejo, ms complejo an resulta el hecho de que dichas necesidades, apetencias y capacidad de pago de los clientes son generalmente impredecibles y cambiantes, por lo que el arte de
13 Milcovich G. Y Milcovich C. (1991). Strengthening the Pay-Performance Relationship: What does the Research Say?, ST 91-1, Center for Advanced Human Resources Studies, Cornell University, USA

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las organizaciones yacer en minimizar las inversiones requeridas para satisfacerlas. De ah que, si lo que se requiere es un mayor volumen de produccin y de contarse para ello con la capacidad instalada, la solucin en lo tocante al personal no deber ser, necesariamente, el empleo de personal adicional sino el establecimiento de incentivos econmicos y de otro tipo que motiven al personal a un mayor rendimiento, individual y/o colectivo, o el empleo de personal complementario temporal, todo ello a objeto de encarar la necesidad inmediata sin encarecer permanentemente los gastos de personal. Anlogamente, de requerirse mejorar la posicin competitiva de la organizacin mediante la reduccin de costos y gastos en algunas de sus funciones u operaciones, se podr optar por establecer un plan de incentivos al estilo Scanlon14 mediante el cual se comparta con el personal los ahorros logrados (gain-sharing) como consecuencia de su participacin en el sistema en cuestin, sin que el bono correspondiente pase a formar parte del salario bsico. Otra alternativa pudiera ser la de involucrar a todos los componentes de la organizacin en los procesos destinados al mejoramiento del margen de ganancias de la misma (profit-sharing), lo cual implicara la distribucin proporcional, en base al salario devengado, de una porcin de la mejora habida de dicho margen de ganancias. Anlogamente, el logro por parte de equipos de trabajo, de unidades o de funciones organizativas, al igual que de negocios, como el alcance de objetivos predeterminados (reduccin de costos, resultado de proyectos, etc.) podrn ser objeto de bonificaciones circunstanciales de diferente tipo (Cuadro XX) . Como se ver, en todos los ejemplos dados, la bonificacin a que haya lugar tendr como fundamento el rendimiento o resultados cuantitativos del desempeo del personal y no del desempeo en s del mismo. Tambin, dicha bonificacin resulta circunstancial y no incrementa el salario bsico, por lo que su recurrencia estar supeditada a la recurrencia de la situacin econmica favorable para la organizacin que haya dado lugar al primer pago de tal bonificacin.

AQU VA EL CUADRO XX
Es de hacer notar que dichas modalidades de pago tienen como propsito propiciar la
Moore Brian E. y Ross Timothy L. (1978). THE SCANLON WAY TO IMPROVED PRODUCTIVITY: A Practical Guide, John Wiley & Sons, New York
14

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iniciativa y la creatividad al igual que involucrar al personal con los resultados deseados por la organizacin y por lo tanto no prestan tanta atencin al desempeo individual, pues parten del principio de que los logros organizacionales son producto del esfuerzo mancomunados de los integrantes de las organizaciones y no del quehacer individual. Donde se opte por cualquiera de las modalidades mencionadas en el pargrafo anterior, conviene establecer algn mtodo para atender las necesidades de mejoramiento continuo, desarrollo y retroalimentacin del personal que en conjunto contribuyan el mejoramiento continuo del mismo.

Para finalizar, resulta necesario advertirle al lector que si bien dichos incentivos al rendimiento parecieran soluciones novedosas mandadas a hacer para la problemtica vigente, es de tener en cuenta los resultados de la investigacin histrica realizada por Milkovich y Stevens (1999)15 en que demuestran: primero, que la mayora de dichos planes de incentivos se originaron en el perodo comprendido entre 1889-1950; segundo, que la implementacin de los mismos como sistemas de pago variable (variable pay) han tenido altos y bajos segn han tenido lugar cambios en las presiones externas de las organizaciones, tales como ciclos econmicos, reglamentaciones gubernamentales, cambios en el mercado laboral, avance tecnolgico, etc.; tercero, que la experiencia de los cien aos analizados dan a saber que no existe una estrategia de compensacin correcta o mgica para las organizaciones, pues la misma depender de las caractersticas, propsitos y naturaleza de las mismas, conjuntamente con el entorno en que ellas se desempeen. Por lo tanto, lo que importa no es la moda sino el mejoramiento de la comprensin del contexto de las cosas que permiten conocer los cambios requeridos en los sistemas de compensacin. Por ltimo, es de saber que la bonificacin al rendimiento en referencia no excluye, necesariamente, la

implementacin simultanea de sistemas para la evaluacin de mritos o desempeo.

15 Milkovich G. Y Stevens J. C. (1999). Back to the Future: A century of Compensation, WP 99-08, Center for Advanced Human Resources Studies, Cornell University, New York

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Cuadro I: Fuente: Juan Snchez Riquelme

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CUADRO II: EVALUACIN DEL DESEMPEO, MATRIZ PARA LA ASIGNACIN DE PUNTOS SEGN FACTOR Y GRADO (Fondo blanco = cargos no supervisrios, Fondo coloreado = cargos supervisrios) Fuente: Snchez R. Juan (2001)

Factores de Evaluacin Cantidad de Trabajo Calidad de Trabajo Productivida d Alcance de Metas y Objetivos Creatividad e Iniciativa Toma de Decisiones Identificacin e Integracin Organizacin Planificacin Control Administraci n de Personal Totales

Ponderacin GEN SUPV

Grados 1 2 10 17,5 3 4 25 32,5 25 32,5 5 6 40 47,5 40 47,5 7 8 9 10 11 12 13 50 50

10 5 10 5 15 10 16 15 18 15 15 13 16 12 7 8 5

55 62,5 39,16 46,66 54,16 61,66 100 55 62,5 70 77,5 85 92,5 100

5 9,166 12,91 16,66 20,41 24,16 27,91 31,66 35,41 49,16 42,91 46,66 10 17,5 5 9,166 12,91 16,66 20,41 24,16 27,91 31,66 35,41 39,16 42,91 46,66 15 26,25 37,5 48,75 16 28 40 52

60 71,25 82,5 93,75 105 116,5 127,5 138,7 150 64 76 88 100 112 124 136 148 160 95 106,2 117,5 128,7 140 150 95 106,2 117,5 128,7 140 150

10 18,33 25,83 33,33 40,83 48,33 55,83 63,33 70,83 78,33 85,83 93,33 100

15 27,5 38,75 18 31,5 15 27,5 38,75

50 61,25 72,5 83,75 72 85,5 50 61,25 72,5 83,75

45 58,5

99 112,5 126 139,5 153 166,5 180

15 26,25 37,5 48,75 16 12 28 22 40 31 52 40

60 71,25 82,5 93,75 105 116,2 127,5 138,7 150 64 49 76 58 88 100 112 124 136 148 160 67 76 85 94 103 112 120 70 80 50

13 23,83 33,58 43,33 53,08 62,83 72,58 82,33 92,08 101,8 111,5 121,3 130

7 12,83 18,08 23,33 28,58 33,83 39,08 44,33 49,58 54,83 60,08 65,33 8 14,66 20,66 26,66 32,66 38,66 44,66 50,66 56,66 62,66 68,66 74,66 5 9,166 12,91 16,66 20,41 24,16 27,91 31,66 35,41 39,16 42,91 46,66

5 100 100

5 9,166 12,91 16,66 20,41 24,16 27,91 31,66 35,41 39,16 42,91 46,66

50

100 175 250 325 400 475 550 625 669 744 819 894 1000 100 185 261 337 413 489 565 641 717 793 869 945 1000

50

CUADRO III: CLASIFICACIN Y ASIGNACIN DE RECOMPENSA A LAS EVALUACIONES

CLASIFICACIN Deficiente % T 1) 2) 3) Bajo Promedio 212-268 269-325 - - 326-382 % T Promedio % T Sobresaliente % T Extraordinario % T 13 20 438-492 15 18 14 20 493-549 16 18 15 20 550-606 17 18 662-718 719-775 776-832 17 12 18 12 19 12 888-944 945-1000 19 10 20 10

100-156

% = Porcentaje de Aumento; T = Tiempo desde el aumento anterior Fuente: Snchez R. Juan (2001)

DE LOS COMITES DE SALARIOS Razn de ser: Los comits de salarios tienen su razn de ser en el deber y el derecho que tienen los niveles de supervisin de formar parte del proceso de administracin del personal a su cargo con el propsito de contribuir al diseo e implementacin de los instrumentos llamados a asegurar los fundamentos de la poltica de recursos humanos (atraer, retener y motivar) Composicin: Los comits de salarios debern estar conformados por representantes de las diferentes funciones existentes en la organizacin (produccin, mantenimiento, administracin, informtica, mercadeo y ventas y recursos humanos) El nivel de los participantes en dicho comit es, generalmente, de gerencia media. Adems de los integrantes con derecho a voz y voto, forma parte tambin del equipo, pero solo con derecho a voz, el jefe de compensacin de la organizacin. Direccin /Coordinacin: La coordinacin de los comits de salarios puede estar en manos de cualquiera de sus integrantes, por lo que tal responsabilidad no necesariamente le corresponde al representante de recursos humanos. De las decisiones: Debido a la trascendencia de su gestin, las decisiones de los comits de salarios son tomadas por consenso de sus integrantes principales. Participacin en la administracin de la compensacin: La participacin de los comits de salarios en la administracin de la compensacin depender de la poltica establecida al respecto por la organizacin, pudiendo implicar lo que sigue: Participacin en la elaboracin de los planes y programas de gestin. Participacin en la elaboracin de propuestas de polticas, normas y procedimientos en materia de compensacin. Participacin en la estructuracin de los subsistemas que conforman el sistema para la administracin de la compensacin, entre otros:

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o Estructuracin y descripcin de cargos. o Mtodos para la evaluacin relativa de los cargos. o Diseo de las estructuras (escalas) de salarios. o Diseo de sistemas para la evaluacin del desempeo. o Diseo y propuesta de planes de incentivos. o Estructuracin de perfiles de seleccin, al igual que de formacin y desarrollo. o Elaboracin de planes de carrera.

Participacin en la elaboracin y presentacin del presupuesto de compensacin a ser aprobado por instancias superiores. Participacin en el proceso destinado a la evaluacin y /o reevaluacin relativa de los cargos de la organizacin. Participacin en la estructuracin de tanto las escalas de clasificacin de cargos (niveles, bandas) como las de salarios de la organizacin. Determinacin de la necesidad de efectuar encuestas de salarios o benchmarking sobre mejores practicas de compensacin. Participacin en la determinacin de la equidad interna de la organizacin en materia de compensacin. Participacin en la determinacin de los indicadores de gestin de la materia e implementacin de los mismos. Participacin en la determinacin de la equidad externa o competitividad, vigente y requerida, de los paquetes de compensacin de la organizacin.

LA AUDITORIA PERIODICA DEL DISEO DE LOS CARGOS

Por cuanto que la distribucin, tanto cualitativa como cuantitativa, del trabajo, los mtodos empleados para su realizacin, y las satisfacciones intrnsecas que se derivan del mismo,

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inciden en la productividad de la gestin de las organizaciones y consecuentemente en el nivel de competitividad de las mismas, conviene prestar especial atencin a la actualizacin sostenida del diseo de sus cargos, teniendo en cuenta tanto las transformaciones que hayan sufrido las diversas ocupaciones como consecuencia de la actualizacin tecnolgica de los procesos y en general del proceso de mejora continua de los componentes de la organizacin, como las mejores practicas del mercado laboral, en cuanto a la distribucin cualitativa y cuantitativa del trabajo y los mtodos que han de regir al mismo.

Al respecto, debe tenerse presente que gracias a la iniciativa, creatividad y ansias de logro de los ocupantes de los cargos y sus allegados (supervisores, pares y asesores), stos pueden crecer, encogerse y hasta desaparecer, toda vez que cualquier diseo de cargo no resulta ms que un intento hipottico destinado al ptimo aprovechamiento del capital humano en juego. Dado lo anteriormente expuesto, conviene realizar anlisis o auditorias peridicas de los cargos de la organizacin a objeto de detectar la pertinencia de los diseos de cargo de la misma a la luz del desempeo productivo, efectuando, consecuentemente, los ajustes a que haya lugar. Dichos anlisis o auditorias debern realizarse cada vez que tenga lugar algn cambio ya sea en los procesos o mtodos de trabajo y anualmente, an cuando no hayan ocurrido cambios como los mencionados. En el entendido que cualquier cambio, al efecto detectado, dar lugar a una reevaluacin y posible reclasificacin de los cargos involucrados. Es de tener en cuenta que la actividad en referencia tiene como objeto asegurar la equidad interna, controlar los costos laborales y procurar el mximo de

satisfacciones intrnsecas del trabajo.

No obstante la importancia de los expuesto en el pargrafo anterior, tal gestin no excluye la necesidad de efectuar, mediante un proceso de benchmarking, la constatacin del grado de equidad externa del contenido de los cargos de la organizacin, procedindose, consecuentemente al mejoramiento de los diseos de cargo existentes, segn resulte necesario. Tal proceder no solo permitir a la organizacin aprovechar las mejores experiencias al respecto de sus competidores si no que tambin le permitir a la misma la debida comparacin salarial al momento de efectuar encuestas de mercado.

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LA ACTUALIZACIN, REEVALUACIN Y RECLASIFICACION DE LOS CARGOS

Toda vez que tengan lugar en una organizacin cambios tales como:

Cambios en la estructura organizacional (centralizacin, descentralizacin, achatamientos, etc) que afecten la distribucin del trabajo, se deber proceder a la reevaluacin de los cargos que resulten afectados por tales cambios, en el entendido que las diferencias que resulten del cotejo de la reevaluacin con la evaluacin original de dichos cargos, depender la reclasificacin o no de los mismos.

Cuando por razones administrativas u operativas se creen cargos, se deber proceder de inmediato al diseo, evaluacin y clasificacin de los mismos a objeto de incorporarlos a la estructura salarial de la organizacin. Dichos cargos debern ser objeto de anlisis peridicos durante los primeros seis meses de su implementacin a objeto de monitorear la pertinencia del diseo en cuestin y consecuentemente realizar los ajustes a que haya lugar.

Los cambios de procesos y /o de mtodos de trabajo debern dar lugar a la realizacin del anlisis o auditorias de los cargo involucrados en tal situacin, esto a objeto de determinar si existen elementos que justifique la reevaluacinreclasificacin de los mismos, con vista a su reinsercin en la estructura salarial de la organizacin.

Cuando tenga lugar cualquier modificacin estructural del manual destinado a la evaluacin relativa de los cargos de la organizacin. tal suceso dar lugar a la reevaluacin y reclasificacin de los cargos de la misma, previo a lo cual resulta conveniente contar con las descripciones de cargo correspondientes debidamente actualizadas.

Cuando cualquier persona que tenga asignada la responsabilidad, entre otras, de la

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supervisin o direccin del trabajo de otros, solicite la reclasificacin de cualquiera cargo que le reporte, se deber proceder al anlisis del o los cargos involucrados a objeto de determinar si existen razones que justifiquen la atencin de dicha solicitud por parte del comit de salarios o de evaluacin.

Cuando la unidad de reclutamiento y seleccin detecte reiteradamente una diferencia considerable entre los elementos componentes del perfil de seleccin de cualquier cargo con el de otras organizaciones del mercado laboral en que opere la organizacin y le solicite a la unidad de compensacin su atencin al asunto, esta ltima deber proceder a realizar el estudio de campo correspondiente (benchmarking) con el fin de determinar la necesidad que pueda existir de modificar /ajustar el diseo de cargo correspondiente y consecuentemente el perfil de seleccin, antes de proceder a darle cumplimiento al proceso de reevaluacin /reclasificacin del mismo a que haya lugar. En los casos en que reiteradamente se le dificulte a la unidad en referencia atraer el personal requerido por la organizacin, se deber proceder en forma anloga a la antes expuesta.

Como consecuencia de las pruebas practicas realizadas a candidatos a empleo por parte de las unidades organizativas en procura de reemplazos, detecten diferencias emulables en la composicin de los cargos o en los mtodos de trabajo de otras organizaciones, la unidad de compensacin deber proceder a realizar el benchmarking correspondiente y seguidamente a la posible reestructuracin /reevaluacin /reclasificacin de los cargos en cuestin.

La reiterada baja calificacin en su desempeo de trabajadores que ocupen un mismo cargo, deber dar lugar, entre otras cosas, al anlisis o auditoria del cargo en cuestin, con el propsito de descartar o afirmar la influencia que pueda estar ejerciendo el diseo del mismo en su desempeo.

Cuando en el transcurso del proceso de formacin continua del personal la unidad de entrenamiento, formacin y desarrollo detecte una dificultad de aprendizaje por

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parte de los ocupantes de determinados cargos, tal hecho deber ser hecho del conocimiento de la unidad de compensacin a objeto de que la misma proceda a realizar un anlisis de dichos cargos, recomendando, de haber lugar para ello, la revisin, entre otras cosas, de los requisitos exigidos para la ocupacin del cargo en cuestin, cambio este que de darse podr dar lugar a la reevaluacin /reclasificacin de los cargos en cuestin.

Cuando la organizacin decida cubrir alguna de sus necesidades mediante la modalidad de outsourcing, la unidad de compensacin deber participar en la determinacin del diseo de los cargos a contratar al igual que los mtodos de trabajo que sern utilizados, asegurndose, en lo posible, de hacerle conocer al contratista el trabajo esperado. Los cargos de la organizacin a los cuales se le asignen las responsabilidades de supervisin y control de dicho contratista debern ser objeto de anlisis o auditoria a objeto de determinar la posible necesidad de su reevaluacin /reclasificacin. Resulta conveniente que la unidad de compensacin efecte peridicamente anlisis o auditorias de los cargos del contratista y que comparta dicha informacin con las dems unidades de Recursos Humanos.

Debe tenerse presente que las actividades que han sido objeto de toda la exposicin anterior resultan de vital importancia para el aseguramiento de tanto la equidad interna como de la externa, por lo que juegan un papel determinante en la gerencia de la compensacin. En razn de lo anteriormente expuesto, debe tenerse claro que la unidad de compensacin deber asumir en todo momento y caso una posicin proactiva, por lo que deber estar en constante bsqueda de oportunidades para aportar sus conocimientos y servicios a todos les estamentos de la organizacin.

VALIDACION DE LAS ESCALAS DE COMPENSACIN

Como es sabido, la subfuncin de compensacin tiene como fin el apuntalar los propsitos de la funcin de recursos humanos, de la cual forma parte, por lo que resulta necesario verificar peridicamente la calidad de los resultados obtenidos por las dems subfunciones

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de la organizacin como consecuencia de la aplicacin por su parte de las polticas, instrumentos y en general la administracin de la compensacin, a objeto de detectar cualquier anomala, investigarla y consecuentemente proceder a su solucin. En razn de lo antes expuesto, la retroalimentacin requerida deber consistir en lo siguiente:

Reclutamiento y seleccin:

La unidad de reclutamiento y seleccin deber informar si encuentra que el perfil de seleccin a su disposicin se ajusta generalmente a las caractersticas en posesin de la mayora de los candidatos a empleo.

Dicha unidad deber informar en cuanto al entrenamiento, formacin y desarrollo que haya constatado, en el transcurso del proceso de seleccin, reciben en promedio los candidatos a empleo procedentes de otras organizaciones.

En lo posible y en razn de las pruebas practicas realizadas por los solicitantes, los encargados de realizar-evaluar tales pruebas, debern procurar y transmitir oportunamente a la unidad de compensacin toda aquella informacin que en cuanto a la distribucin y mtodos de trabajo empleados por las organizaciones de origen de los candidatos a empleo, que pudieran resultar de inters para la organizacin.

La unidad de reclutamiento y seleccin deber informar a la unidad de compensacin en cuanto al nmero de rechazos de las ofertas salriales de enganche o el grado de insatisfaccin que manifieste el nuevo empleado que, a pesar de todo, acepte trabajar para la organizacin.

La unidad de reclutamiento y seleccin deber informar a la unidad de compensacin en cuanto a la diferencia salarial que detecte existe entre la remuneracin generalmente asignada por otras organizaciones y el vigente en la organizacin.

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Entrenamiento, formacin y desarrollo:

La unidad de entrenamiento, formacin y desarrollo de personal deber informar a la unidad de compensacin en cuanto al grado de aprovechamiento por parte del personal del entrenamiento impartido al mismo.

La unidad de entrenamiento, formacin y desarrollo de personal deber informar a la unidad de compensacin en cuanto al grado de inters mostrado por el personal en lo concerniente al el entrenamiento en el trabajo y en el proceso de aprendizaje continuo.

La unidad de entrenamiento, formacin y desarrollo de personal deber informar a la unidad de compensacin en cuanto al inters y participacin del personal en lo tocante a los planes de avance o de carrera.

La unidad de entrenamiento, formacin y desarrollo de personal deber informar a la unidad de compensacin la satisfaccin /insatisfaccin manifestada por el personal, tanto en cuanto al tiempo dedicado al entrenamiento y a las actividades de formacin y desarrollo, como para con la organizacin en general (salarios, beneficios, carga de trabajo, supervisin, etc.)

Relaciones laborales:

La unidad de relaciones laborales deber informar a la unidad de compensacin en cuanto a la naturaleza y frecuencia de las quejas y reclamos procesados relacionados con la compensacin.

La unidad de relaciones laborales deber informar a la unidad de compensacin en cuanto a la tendencia que en materia salarial perciba existe en los procesos de

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contratacin colectiva que estn teniendo lugar en el mercado laboral en que opera la organizacin.

La unidad de relaciones laborales deber informar a la unidad de compensacin en cuanto a la naturaleza y frecuencia de las quejas y reclamos procesados, relacionados con la compensacin.

La unidad de relaciones laborales deber informar a la unidad de compensacin en cuanto a la tendencia que en materia salarial perciba existe en los procesos de contratacin colectiva que estn teniendo lugar en el mercado laboral en que opere la organizacin.

La unidad de relaciones laborales deber informar a la unidad de compensacin en cuanto a la percepcin que tenga de lo que pudieran ser las aspiraciones del sindicato de la organizacin, en materia de compensacin, para el prximo contrato colectivo.

La unidad de relaciones laborales deber informar a la unidad de compensacin en cuanto a los cambios previsibles en la legislacin laboral, en lo ateniente a la compensacin.

Control de personal:

La unidad de control de personal deber informar a la unidad de compensacin en cuanto a la estadstica, por unidad organizativa, de: ausentismo, rotacin, permisos (remunerados o no), horas extraordinarias, medidas disciplinarias, despidos y renuncias.

La unidad de control de personal deber informar a la unidad de compensacin en cuanto a la informacin recabada en ocasin de la entrevista de egreso efectuada al

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personal despedido o renunciante, especialmente en lo tocante a su compensacin.

La unidad de control de personal deber informar a la unidad de compensacin en cuanto a las razones que perciba estn originado el ausentismo o la solicitud de cualquier tipo de permiso personal.

La unidad de control de personal deber informar a la unidad de compensacin tanto la cuanta como la razn de ser las horas extraordinarias laboradas en cada una de las unidades de la organizacin.

Servicios al personal:

La unidad de servicios al personal deber informar a la unidad de compensacin en cuanto al nmero de trabajadores inscritos en la caja de ahorros.

La unidad de servicios al personal deber informar a la unidad de compensacin en cuanto a la cuanta y razn de ser de los prestamos otorgados al personal por la caja de ahorros y la empresa.

La unidad de servicios al personal deber informar a la unidad de compensacin en cuanto a aquellos trabajadores que no se hayan afiliado a los beneficios optativos ofrecidos por la empresa.

La unidad de servicios al personal deber informar a la unidad de compensacin en cuanto al grado de satisfaccin manifestado por el personal, tanto en cuanto a la equidad y relatividad salarial percibida por el mismo, como en lo relativo a la cobertura que le brindan los beneficios no salriales que le ofrece la organizacin.

La unidad de servicios al personal deber informar a la unidad de compensacin en cuanto a los resultados de los estudios socio-econmicos de los trabajadores que permitan conocer la calidad de vida los mismos.

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Seguridad integral:

La unidad de seguridad integral deber informar a la unidad de compensacin en cuanto a las causas que originan los accidentes que tengan lugar en las instalaciones de la organizacin, con nfasis en aquellos originados por los trabajadores.

La unidad de seguridad integral deber informar a la unidad de compensacin en cuanto a la resistencia al uso y mantenimiento debido de los equipos de proteccin personal y por parte de los trabajadores y la reticencia de los mismos en cuanto al cumplimiento de las normas de prevencin y control.

Niveles de supervisin y de gerencia:

Resulta vital que los diferentes niveles de supervisin y de gerencia de la organizacin provean suministrarle informacin a la unidad de compensacin sobre todo lo siguiente:

La equidad y relatividad interna que perciban tener de los resultados del sistema empleado para la evaluacin relativa de los cargos de la organizacin.

Las dificultades e insatisfacciones que hayan tenido tanto con el instrumento utilizado para la evaluacin del desempeo de su personal como las consecuencias salarias de dicho instrumento.

Las causas de rotura de maquinarias o equipos atribuibles al personal.

Las causas, atribuibles al personal, de un nivel imprevisto de desechos y rechazos.

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La frecuencia y causas de los conflictos interpersonales que tengan lugar en el sitio de trabajo.

El grado de identificacin e integracin del personal con los objetivos de la organizacin.

Los cambios habidos o previsibles en los procesos y mtodos de trabajo.

Administracin:

Resulta de suma importancia conocer oportunamente las dificultades que experimenten las diferentes unidades de la funcin administrativa de la organizacin, relacionadas con el proceso de compensacin:

El respaldo indebido de los pagos a efectuarse (formatos establecidos, firmas requeridas, comprobantes, etc)

El envo inoportuno de la informacin requerida para procesar los pagos a que haya lugar (salarios y beneficios marginales)

La comunicacin debida y oportuna de los reclamos a que haya habido lugar, en materia del pago de salarios y beneficios marginales.

El costo de personal por unidad organizativa.

La disponibilidad presupuestaria por unidad organizativa.

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Direccin /Gerencia

Resulta vital para la unidad de compensacin conocer, oportunamente, los planes estratgicos de la organizacin (expansin, contraccin, diversificacin, globalizacin, etc.), al igual que los cambios previsibles en materia tanto de polticas como organizacionales (centralizacin, descentralizacin, acatamiento, etc.)

Toda la informacin mencionada en el aparte que nos ocupa juega un papel importante en la administracin de la compensacin toda vez que resulta ser la retroalimentacin con que debe contar la misma de sus diferentes clientes internos en lo tocante a la efectividad de su gestin, al igual que la necesidad que exista de adecuar debida y oportunamente los instrumentos, polticas, normas y procedimientos vigentes, que juegan un papel importante en la administracin de la compensacin. Por tal razn, debe tenerse presente que si por cualquier razn dicha informacin no le llega a la unidad de compensacin esta deber procurrsela por cualquier medio.

LOS PLANES DE CARRERA Y LA COMPENSACION

Los planes de carrera son la resultante de un proceso que tiene como propsito identificar y proyectar la potencialidad ocupacional del personal de una organizacin, en razn de sus caractersticas y atributos, tanto actitudinales como aptitudinales, a fin de procurar el ptimo aprovechamiento de su capital humano y el aseguramiento de su capital intelectual y con ello el logro de la realizacin cabal de dicho personal en el trabajo, al igual que la satisfaccin de las necesidades que del mismo tenga la organizacin. La implementacin de lo anterior en una organizacin implica: el cotejo del haber (saber, ser y querer) integral de la persona con el perfil, propsito y entorno de los cargos de la organizacin, a objeto de identificar aquel o aquellos de dichos cargos en que se estime pueda, en el momento y en el tiempo, dar lo mejor de s cada trabajador y con ello lograr su realizacin; el diseo, planificacin y programacin de la evolucin, a travs del tiempo, de los conocimientos, habilidades, destrezas, valores, intereses y actitudes del personal, en razn de los

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requerimientos integrales del o los cargos de la organizacin. Debe tenerse presente que los planes de carrera son una herramienta muy poderosa pues le permitir al trabajador satisfacer su necesidad fundamental de autorrealizacin y por lo tanto, en palabras de Abraham Maslow1, parafraseadas por Gary Dressler2, desear ser ms de lo que uno es, transformarse en lo que uno es capaz de ser... lo que un hombre puede ser, debe serlo...; a la vez que le hace posible e a la organizacin, el acceso a y el aprovechamiento de, las potencialidades o capital humano3 de su personal, comprometiendo a este ltimo los propsitos de la misma, al hacerlo.

A la luz de los valores socioeconmicos prevalecientes que reconocen la importancia del factor humano como elemento estratgico que determina, en gran parte, la competitividad y por ende la supervivencia de las organizaciones; la planificacin de carrera resulta ser una herramienta poderosa, toda vez que tiene asignada la misin de contribuir al aseguramiento de las fuentes internas de los recursos humanos requeridos en el tiempo por dichas organizaciones (planes de sucesin o de reemplazos), la optimizacin del aprovechamiento de las potencialidades de su personal y el involucramiento /compromiso del mismo con los propsitos de dichas organizaciones; todo lo anterior sin dejar de tener en cuenta la satisfaccin de la necesidad de logro o autorrealizacin de la gente al servicio de las mismas que definitivamente contribuye a la motivacin de la misma al aporte de lo mejor de s en pro de la materializacin de los fines de las organizaciones en cuestin.

Como podr inferir el lector, la planificacin de carreras se nutre, con fines sinrgicos y de complementacin, de los procesos de evaluacin del desempeo, planes de desarrollo y planes de sucesin o reemplazo4, apuntalado todo ello por el reconocimiento, tanto social como econmico, que esta llamada a proveer la administracin de la compensacin.

Los actores involucrados en el proceso de planificacin de carreras son: los empleados, los
1

Maslow Abraham, (1943), A Theory of Human Motivation, Psychological Review, vol. 50, pp. 370-396, USA 2 Dessler Gary, (1996), Administracin de Personal, Sexta Edicin, p. 380, Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A., Mxico 3 Davenport, Thomas, (2000), Capital Humano, pp. 39-43, Ediciones Gestin 2000, S.A., Barcelona

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superiores de estos y la organizacin a la cual pertenezcan ambos, naturalmente con el mentoring (tutora) y coaching (entrenamiento /direccin) que dichos actores le soliciten a la unidad de recursos humanos. A continuacin se presenta un listado de las actividades que segn Minor (1986)5 le corresponden respectivamente a cada uno de los actores antes nombrados:

1. Actividades a desarrollar por los empleados: Planteamiento de necesidades y objetivos tanto personales como profesionales. Auto evaluacin de las habilidades, intereses y valores personales. Anlisis de las opciones de carrera en la organizacin. Comunicacin a los superiores de las preferencias personales.

2. Actividades a desarrollar por los superiores: Sensibilizacin de los subordinados en cuanto a la importancia del proceso del plan de carrera. Evaluacin realista de los objetivos y necesidades expresados por sus subordinados. Consejo y desarrollo de un plan conjuntamente con el empleado. Seguimiento y puesta al da de los planes.

3. Responsabilidades de la organizacin: Proporcionar un modelo de planificacin de carrera as como recursos, consejos e informacin necesaria para los planes individualizados. Facilitar la formacin relativa al mbito de desarrollo de carreras tanto a superiores como a subordinados y tambin el consejo sobre la carrera a los superiores.
4

Alles, Martha A. (2000). Direccin Estratgica de Recursos Humanos, Gestin por Competencias, p. 362, Ediciones Granica, S.A., Buenos Aires 5 Minor, F.J. (1986). Computer Applications in Career Development Planning, Jossey-Bass Editors, San Francisco, Tomado de Martnez, Maria D. (1999). Diccionario de Recursos Humanos, Organizacin y Direccin, pp. 703-704, Ediciones Daz-Santos, S.A., Barcelona

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Proporcionar programas de formacin y entrenamiento de habilidades

Conocido el papel que le toca jugar a cada uno de los actores que participan en el plan de carreras, es de destacar que los actores principales del proceso sern siempre los empleados, si bien de nada servir su actuacin si los mismos no cuentan con la aceptacin y respaldo de sus respectivos superiores, al igual que el de la gerencia de la organizacin. Tambin debe tenerse en cuenta que dicho proceso se caracteriza por ser dinmico o ongoing, dado lo cual, requiere de una atencin sostenida, pues sus actores evolucionan al ritmo en que varan tanto sus necesidades intrnsecas como extrnsecas.

En razn del dinamismo que caracteriza la evolucin de los actores principales ya identificados (los empleados), y especficamente el compromiso que intuitivamente tienen con su destino, es de tener en cuenta las diferentes etapas o ciclos de desarrollo personal a que estarn sujetos los mismos, en el transcurso de las cuales irn sumando vivencias que progresivamente les darn: ms conocimientos de s, de otros y de otras cosas; adquirirn muevas habilidades, valores y preferencias que en conjunto les comprometern con un proceso sostenido de planificacin de su /s preferencia /s ocupacional /s. Conciente de todo lo precedente, Dressler (1996)6, apoyndose en el trabajo realizado respectivamente por Super (1957)7 y Schein (1978)8; plantea como cinco las etapas en cuestin, provee la caracterizacin de cada una de ellas y plantea la necesidad de tenerlas en cuenta al momento de planificar la carrera del personal de cualquier organizacin. A continuacin y en trminos del autor de este trabajo, se presenta el planteamiento de Dressler:

Etapa de crecimiento: Tiene lugar en el perodo comprendido entre el nacimiento hasta los 14 aos, durante dicho perodo el individuo interacta y observa a otros y desarrolla una forma propia de actuar; experimenta con ella y se forma un impresin de cmo reaccionan

Dressler, Gary. (1996), Administracin de Personal, Sexta Edicin, pp. 366-368, Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A., Mxico 7 Super, Donald y otros. (1957), Vocational Development: a Framework for Research, Teachers College Press, New York 8 Schein, Edgard. (1978). Career Dynamics: Matching Individual and Organizational Needs, Adddison Wesley, U.S.A.

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otros ante su forma de actuar, en razn de lo cual, desarrolla un concepto propio de cmo actuar (emulacin de la forma que ms le plazca). En esta etapa desarrolla algunas ideas de lo que le gusta y de lo que es capaz de hacer, empieza a pensar en ocupaciones alternativas (maestro, futbolista, polica, etc). Se trata de una etapa de observacin experimentacin satisfaccin, en el transcurso de la cual el individuo comienza el proceso de descubrimiento de s y de sus capacidades; conviene en esta tapa exponer al nio adolescente al mayor nmero posible de alternativas ocupacionales que le resulten comprensibles pero dndole a saber de la existencia de muchas ms, por lo que no debe forzrsele hacia una ocupacin determinada.

Etapa de exploracin: va des los 15 a los 24 aos, en dicho perodo investiga y explora diferentes alternativas de ocupacin; intenta equiparar tales alternativas con lo que ha aprendido sobre ellas; las coteja con los intereses y habilidades que considere poseer, en base a lo cual hace elecciones tentativas y sigue investigando y al final de esta etapa escoge una o ms alternativas y comienza a trabajar en ella /s (escoge estudios, deportes, artes, trabajo y otros intereses). Lo ms importante de esta etapa es que el individuo desarrolla una comprensin realista de sus habilidades y talentos. A los efectos de la planificacin de carrera, en el transcurso de esta etapa el individuo acopia sus primeras experiencias de trabajo y como consecuencia ampla su men de posibilidades preferencias ambiciones, pero no llega a una conclusin definitiva.

Etapa de establecimiento: esta etapa tiene lugar entre los 24 y los 44 aos, resulta ser el ncleo de la vida laboral de la persona; en el trabajo y a travs del mismo, prueba diferentes ocupaciones y busca establecerse un lugar permanente en algunas de ellas; continuamente prueba sus capacidades y ambiciones en relacin con las de su eleccin inicial. Lo anterior comprende tres subetapas, a saber:

Sub. etapa de prueba: va de los 25 a los 30 aos, en el transcurso de dicho perodo intenta adecuarse al campo elegido y si el mismo le complace o no, y toma la decisin de continuar, cambiar o seguir descubriendo probando otras ocupaciones. Esta es una etapa en la cual la rotacin formativa, las sustituciones

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temporales y el acceso a informacin sobre los diferentes cargos existentes en la organizacin sirven para facilitar la toma de decisin por parte de la persona, en cuanto a su escogencia ocupacional.

Sub. etapa de estabilizacin: va de los 30 a los 40 aos, en dicho perodo el individuo se establece metas ocupacionales firmes y realiza una planificacin de carrera ms explcita; establece la secuencia de promociones, cambios de puesto y cualquier actividad educativa complementaria que pueda parecerle necesaria para alcanzar las metas que se haya propuesto.

Sub. etapa de crisis a mitad de carrera: va de los ms de 30 a ms de 40, en dicho perodo, el individuo realiza una evaluacin del progreso que considere haya logrado en el trabajo y a travs del mismo: satisfaccin de sus ambiciones y metas originales, xitos y / o fracaso. Los resultados del balance de lo anterior determinarn la decisin que tomar el individuo en cuanto a la carrera con la cual definitivamente se comprometer. No cabe dudas que en el transcurso de esta etapa el individuo deber tomar decisiones difciles , tales como: qu es lo que realmente desea?, qu es lo que considera podr lograr?, y qu y cuanto deber sacrificar para lograr su cometido?

Etapa de mantenimiento: va de los 45 a los 65 aos, a estas alturas el individuo ya se ha forjado un lugar en el mundo del trabajo, por lo que dirige sus esfuerzos a asegurar ese lugar.

Etapa de decadencia: tiene lugar en las proximidades de la edad de retiro del individuo; a estas alturas el mismo se conforma con servir como fuente de informacin, de mensajero y asesor de los ms jvenes. Una vez cumplido el retiro, comienza una etapa extralaboral donde el individuo buscar usos alternativos para el tiempo disponible y los esfuerzos que considere pueda realizar, es esta a caso una nueva etapa de investigacin?

Como podr concluir el lector, el anlisis anterior de la vida laboral de los individuos

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resulta de gran utilidad para la planificacin de carreras en las organizaciones, toda vez que le permitir a los supriores tutores, llamados a orientar y facilitar la participacin de sus subordinados en la planificacin de sus respectivas carreras, una apreciacin sobre los intereses, aspiraciones, estado de nimo y grado de estabilidad de su personal al proseguir con el mismo el proceso progresivo de planificacin de la carrera correspondiente (investigacin, experimentacin, evaluacin, decisin, estabilizacin y aseguramiento)

Implementacin de un plan de carreras y de sucesin.

En tiempos en que la satisfaccin del cliente resulta en gran parte el factor determinante de la competitividad de las organizaciones, donde la naturaleza cambiante de tales necesidades obliga a las organizaciones a buscar hacer las cosas en forma diferente e inclusive ha hacer cosas nuevas; donde la eficacia y la eficiencia no son ya lujos optativos; donde el nmero de empresas dedicadas a la satisfaccin de una necesidad determinada de dicho cliente se ha visto incrementado hasta proporciones globales y donde cada una de dichas empresas ofrece variabilidad y alternativas de consumo, dando lugar como consecuencia a una feroz competencia entre los actores productivos; el cambio oportuno de cmo, cuando, con qu, con quienes y donde hacer las cosas se ha vuelto un elemento determinante de la competitividad de las organizaciones; en razn de todo lo cual se ven precisadas a alterar su estructura organizativa y consecuentemente a disminuir y /o modificar la composicin de su fuerza de trabajo, hecho este el cual da lugar a una marcada incertidumbre en cuanto a la estabilidad laboral de su personal.

Ante lo expuesto en el pargrafo precedente, al considerar la conveniencia o no de establecer un modelo para la planificacin de carrera, las organizaciones deben de tener en cuenta que los planes de carrera son asunto de largo plazo, por lo que solo se justifican en aquellas organizaciones que estn en condiciones de poderle asegurar a su personal una estabilidad laboral condicionada slo por el rendimiento del mismo. De cumplir las organizaciones con el requerimiento anterior, las mismas podrn implementar un plan de carreras, como sigue:

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La alta gerencia de la organizacin, con la asistencia de la funcin de Recursos Humanos, debern comenzar por establecer los objetivos, fines o propsitos del plan: *consiste en el establecimiento de las finalidades del plan; la identificacin de los problemas potenciales que puedan surgir como consecuencia su implantacin; las aplicaciones provisionales /iniciales de sus resultados; la identificacin de los vehculos de informacin ms eficaces que habrn de ser empleados. En otras palabras, se tratar de establecer: los resultados esperados; las relaciones que debern existir entre el plan y los dems elementos de Recursos Humanos; el grado de involucramiento que tendr la alta direccin en la materializacin del mismo; los obstculos o barreras que se prevee podr encontrar el plan y la estrategia a aplicar al respecto; la evaluacin de la experiencia existente en la organizacin sobre la materia y el aprovechamiento de la misma; y la debida consideracin de los aspectos clave de la cultura organizacional que habrn de ser tomados en cuenta.

Teniendo lo anterior como parmetros para su actuacin y concientes de que la planificacin de carreras es un proceso participativo cuyos actores sern los empleados y los superiores de estos, la unidad de compensacin, conjuntamente con la participacin de las unidades de la organizacin a las cuales les competa, debern asegurar la siguiente informacin:

a) La unidad de compensacin, conjuntamente con la unidad organizativa correspondiente, procedern a la actualizacin de las descripciones de cargo de la organizacin, las cuales servirn como fuente de informacin para los actores del proceso, en lo tocante a la naturaleza, composicin y papel de los mismos.

b) La unidad de compensacin, contando con la participacin de tanto la unidad organizativa correspondiente como con la de las unidades respectivamente de reclutamiento seleccin y entrenamiento formacin y desarrollo, definirn los perfiles de requerimientos profesionales de los puestos de la organizacin, o sea, el establecimiento

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de las exigencias, tanto cognoscitivos como aptitudinales, con que habrn de cumplir los ocupantes de los cargos, determinadas dichas exigencias tanto en razn del proceder al respecto de la organizacin como las mejores practicas del mercado laboral sobre la materia.
ALGUNOS ELEMENTOS DE UN PERFIL DE REQUERIMIENTOS Educacin Formal Cursos Complementarios Formacin en el Trabajo Experiencia Directa Experiencia Indirecta Habilidades y Destrezas Actitudes Personales Atributos Personales Valores Intereses /Vocacin Condicin Fsica Fuente: Juan Snchez Riquelme (2001)

c) La unidad de compensacin, conjuntamente con la unidad organizativa correspondiente y el comit de salarios de la organizacin, identificarn los puestos en razn de la familia y series profesionales en que se agrupen, lo cual requerir de la evaluacin clasificacin previa de los mismos.
FAMILIA DE MANTENIMIENTO Serie de Mecnica: Tornero Fresador Mecnico de Banco Mecnico I Mecnico de Turno Mecnico II Mecnico III Serie de Electricidad: Electricista de Banco Electricista I Electricista de Turno Electricista II Electricista III Serie de Instrumentacin: Instrumentista de Banco Instrumentista I Instrumentista de Turno Instrumentista II Instrumentista III Serie de Soldadura: Herrero Soldador Soldador I Soldador de Turno Soldador II Soldador III

Fuente: Juan Snchez Riquelme (2001)

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c) La unidad de compensacin, conjuntamente con la unidad organizativa correspondiente y la unidad de entrenamiento formacin y desarrollo, disearn el flujograma de desarrollo o mapa de carrera de los componentes de las mismas, clasificados estos segn la afinidad funcional y requerimientos profesionales de los diferentes cargos de la organizacin, el cual permitir una visualizacin de las rutas de desarrollo y progreso profesional, intra e Inter. funcional, que se le presentan a los ocupantes de los cargos de la misma9. A los efectos anteriores, se tendrn en cuenta las familias profesionales previamente identificadas. Supervisor de Mantenimiento

Maestro Mecnico

Maestro Soldador

Maestro Electricista

Maestro Instrumentista

Mecnico I

Soldador I

Electricista I

Instrumentista I

Mecnico de Turno

Soldador de Turno

Electricista de Turno

Instrumentista de Turno

Mecnico II

Soldador II

Electricista II

Instrumentista II

Ruta Principal de Ascenso Ruta Alterna de III Ascenso Mecnico Rotacin Formativa Sustitucin /Tranferencia

Soldador III

Fuente: Juan Snchez Electricista III Riquelme(2001)

Instrumentista III

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d) Partiendo del perfil de requerimientos (b) antes determinado, la unidad de compensacin, conjuntamente con las unidades de lnea y la unidad de entrenamiento formacin y desarrollo, identificar, dentro de cada ruta profesional (c), las necesidades de entrenamiento, formacin y desarrollo a ser satisfechas sucesivamente a lo largo de cada una de ellas. La informacin en cuestin deber ser fruto de la apreciacin de las unidades de lnea y la experiencia previa de la organizacin sobre la materia. Debe entenderse que se tratar de identificar las carencias y debilidades, en materia de desarrollo, generalmente encontradas en los ocupantes de los cargos involucrados, al igual que las acciones, recursos materiales y logsticos disponibles en la organizacin para la satisfaccin de las necesidades que al efecto surjan. Debe igualmente tenerse presente que se trata de estructurar y asegurar un modelo hipottico de desarrollo para los ocupantes de los cargos, modelo el cual servir de gua para la elaboracin del programa de desarrollo individual de dichos ocupantes, una vez hayan sido estos involucrados en el proceso de planificacin de sus respectivas carreras.
9

Alles, Martha A. (2000), Direccin Estratgica de Recursos Humanos, Gestin por Competencias, p. 373, Ediciones Granica, S.A., Buenos Aires

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Flujograma de desarrollo o ruta de carrera

Supervisor de Mantenimiento Direccin de Personal Direccin de Empresas Planificacin de Trabajo Toma de Decisiones Contabilidad de Costos Estadstica Direccin de Reuniones II Redaccin de Informes Tcnicos II Logstica II Diseo de Sistemas

Maestro Mecnico Supervisin II Costos Proyectos Calidad Total II Plan. Mant. Preventivo Adm. Taller Direccin de Reuniones Anlisis de Riesgos II Logstica I Sustituciones Temporales

Maestro Soldador Supervisin II Costos Proyectos Calidad Total II Plan. Mant. Preventivo Adm. Taller Direccin de Reuniones Anlisis de Riesgos II Logstica I Sustituciones Temporales

Maestro Electricista Supervisin II Costos Proyectos Calidad Total II Plan. Mant. Preventivo Adm. Taller Direccin de Reuniones Anlisis de Riesgos II Logstica I Sustituciones Temporales

Maestro Instrumentista Supervisin II Costos Proyectos Calidad Total II Plan. Mant. Preventivo Adm. Taller Direccin de Reuniones Anlisis de Riesgos II Logstica I Sustituciones Temporales

Mecnico I Supervisin I Plan Prgrm Trbj Calidad Total I Ajuste Elec Mec III Herrera III Mant. Preventivo II Anlisis de Riesgos I Tec. Diagnostico II Sustituciones Temporales

Soldador I Supervisin I Plan Prgrm Trbj Calidad Total I Ajuste Elec Mec III Herrera III Mant. Preventivo II Anlisis de Riesgos I Tec. Diagnostico II Sustituciones Temporales

Electricista I Supervisin I Plan Prgrm Trbj Calidad Total I Ajuste Elec Mec III Herrera III Mant. Preventivo II Anlisis de Riesgos I Tec. Diagnostico II Ajuste de Instrumentos Tc. Inst. Instrumentos Sustituciones Temporales

Instrumentista I Supervisin I Plan Prgrm Trbj Calidad Total I Mant. Preventivo II Anlisis de Riesgos I Tec. Diagnostico II Ajuste de Instrumentos Tc. Inst. Instrumentos Sustituciones Temporales

Mecnico de Turno Planif. Trbj. Registros Controles Seguridad Industrial III Ajuste Elec Mec II Herrera II Mant. Preventivo I Electricidad IV Tec. Diagnostico I Sustituciones Temporales

Soldador de Turno Planif. Trbj. Registros Controles Seguridad Industrial III Ajuste Elec Mec II Herrera II Mant. Preventivo I Electricidad IV Tec. Diagnostico I Sustituciones Temporales

Electricista de Turno Planif. Trbj. Registros Controles Seguridad Industrial III Ajuste Elec Mec II Herrera II Mant. Preventivo I Electricidad IV Tec. Diagnostico I Calibracin II Sustituciones Temporales

Instrumentista de Turno Planif. Trbj. Registros Controles Seguridad Industrial III Ajuste Elec Mec II Herrera II Mant. Preventivo I Electricidad IV Tec. Diagnostico I Sustituciones Temporales

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Mecnico II Comunicaciones Trabajo en Equipo Seg. Industrial II Ajuste Elec Mec I Electricidad III Lectura de Planos Montaje Elec Mec Herrera II Soldadura III Lubricacin II Rotacin Formativa Sustituciones Temporales

Soldador II Comunicaciones Trabajo en Equipo Seg. Industrial II Ajuste Elec Mec I Electricidad III Lectura de Planos Montaje Elec Mec Herrera II Soldadura III Lubricacin II Rotacin Formativa Sustituciones Temporales

Electricista II Comunicaciones Trabajo en Equipo Seg. Industrial II Ajuste Elec Mec I Electricidad III Lectura de Planos Montaje Elec Mec Herrera II Soldadura III Electrnica III Lubricacin II Rotacin Formativa Sustituciones Temporales

Instrumentista II Comunicaciones Trabajo en Equipo Seg. Industrial II Ajuste Elec Mec I Instrumentista III Lectura de Planos Montaje Elec Mec Calibracin I Electrnica III Rotacin Formativa Sustituciones Temporales

Mecnico III Relaciones Humanas Metalurgia I y II Seg. Industrial I Mecnica II Electricidad I y II Herrera I Soldadura I y II Lubricacin I Rotacin Formativa Sustituciones Temporales

Soldador III Relaciones Humanas Metalurgia I y II Seg. Industrial I Mecnica II Electricidad I y II Herrera I Soldadura I y II Lubricacin I Rotacin Formativa Sustituciones Temporales

Electricista III Relaciones Humanas Metalurgia I y II Seg. Industrial I Mecnica II Electricidad II Herrera I Soldadura I y II Lubricacin I Rotacin Formativa Sustituciones Temporales

Instrumentista III Relaciones Humanas Instrumentacin II Seg. Industrial I Electrnica II Electricidad II Lubricacin I Rotacin Formativa Sustituciones Temporales

Fuente: Juan Snchez Riquelme (2001)

e) Cumplido todo lo que antecede en este sub. punto, la unidad de compensacin deber proceder al acopio de toda la informacin resultante, hecho que dar lugar, a su vez, a la compaginacin del manual de gestin para el proceso de planificacin de carreras.

f) Teniendo como base el manual de gestin mencionado en el punto anterior: la unidad de compensacin, conjuntamente con la unidad de entrenamiento, formacin y desarrollo de personal, debern proceder al entrenamiento de los mandos llamados a participar en el proceso de planificacin de carreras, enfatizando el papel de mentores y hasta de coaches que les corresponder jugar a los mismos y a los mandos involucrados..

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g) Cumplido lo expuesto en el punto anterior, se deber estructurar y programar, con la participacin de todos los involucrados en el proceso de planificacin de carreras, el marketing del mismo por ante los actores principales de este (los empleados); el personal, teniendo presente que si bien el plan de carreras ofrece conveniencias compartidas (empleado empleador), dicho plan no tendr posibilidades de xito, al no ser que cuente con la participacin conciente y decidida de los afectados por el plan en cuestin, el personal. Solo si las partes, empresa y trabajadores, comparten el criterio de la conveniencia comn de dicho plan, y que el factor determinante del xito del mismo ser en todo caso la participacin convencida del personal, es que dicho plan satisfacer las necesidades de las partes involucradas en el mismo. Por lo tanto, debe quedar claro que no se trata de un plan de la organizacin y para la organizacin, sino un plan destinado a la satisfaccin de necesidades de las partes involucradas (organizacin trabajadores), donde el papel de la organizacin es el de motivar hacia el mismo y el de los trabajadores el de materializarlo.

Sobre el papel de los superiores:

Los superiores juegan un papel muy importante en el proceso mediante el cual se implementan los planes de carrera, toda vez que tienen inherencia en la seleccin, direccin, solucin de problemas personales y evaluacin del desempeo de sus subordinados, hechos los cuales les permiten conocer de cerca las necesidades, actitudes, valores e intereses, fortalezas y debilidades cognoscitivas de los mismos; adems, y si han cumplido con sus responsabilidades de supervisin, gozan de su confianza y tiene establecidos mtodos para la comunicacin efectiva con ellos.

En razn de lo expuesto en el pargrafo anterior, el papel de los superiores en la

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implementacin de los planes de carrera de sus subordinados, incluye lo que sigue:

Hacerle conocer a sus subordinados la razn de ser del modelo para la planificacin de carreras establecido por la organizacin, ofrecindole, al hacerlo, alternativas para la satisfaccin de su necesidad de logro o de auto actualizacin.

Hacerle conocer a dicho personal los procedimientos establecidos para la materializacin del modelo en cuestin.

Sensibilizar a su personal en cuanto a las bondades y oportunidades que ofrecen los planes de carrera (desarrollo, transferencias, sustituciones, promociones, etc.), la importancia que los mismos tienen para ellos y para la organizacin.

El servir como mentores de su personal, sin intervenir en sus decisiones, en el transcurso del proceso que el mismo habr de cumplir como elemento estelar de su correspondiente plan de carrera. A los efectos anteriores, Alles (2000)10 recomienda que el mentor trate al empleado como su proteg o protegido y sugiere cuatro pasos que deben caracterizar las relacin entre los superiores y empleados comprometidos con un plan de carra:

o Informarle claramente sobre su desempeo, sus problemas y logros.

o Asegurarse de su comprensin y acuerdo sobre aquello que se espera de l.

o Trasmitirle ideas para mejorar su desempeo, cuidando de incluir las formas para generar adhesin y eliminar la resistencia frente al comentario.

10

Alles, Martha A. (2000), Planificacin Estratgica de Recursos Humanos, Gestin por competencias, pag..376, Ediciones Granica, S.A., Buenos Aires

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o Eliminar frases tales como usted debe, reemplazndolas por quiero ser una fuente de ayuda para ti

Asistir a su personal en el da a da de la implementacin de su correspondiente plan de carrera: brindndole conocimientos, ideas de cmo salvar los obstculos que se le presenten, la auto evaluacin de los avances logrados, etc.

Responsabilidades del trabajador en la planificacin de su carrera. Proceso para la Planificacin de Carrera, Universidad de Waterloo, Canad

Planificacin Vida/Carrera Reevaluacin Trabajo Ofertas y Aceptacin Trabajo Contactos para el Empleo Bsqueda de Resums Cargo/Empleo Cartas Toma Decisiones Objetivos Carrera de de Objetivos Personales Servicios a la Aprendizaje Comunidad Por Vida de y Entrevistas de Cargos/Empleo xito en de Trabajo el

Investigacin Ocupacional Bsqueda de Entrevista de Job Shadow Informacin Informacin Auto evaluacin Personalidad Actitudes

Experiencia Prctica

Tendencias

y Habilidades Logros

y Conocimientos Valores y Estilo de Aprendizaje

Intereses

Enprendedorismo

Puede que tenga que moverse de un peldao superior a otro inferior, ejemplo: del peldao 4 al peldao 2, de no darse oportunidades en un campo determinado y como consecuencia requerirse la investigacin de un campo diferente.

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http://www.adm.waterloo.ca/infocecs/manual, (2001), Universidad de Waterloo, Canada

I. Auto evaluacin: Hacer los planes correctos para su futuro en estos tiempos turbulentos puede ser difcil. Comenzando con una auto evaluacin puede darles ms escogencias y ampliar sus opciones. Usted entonces puede tener la conviccin que est en el camino correcto. Un inventario personal puede revelar sus habilidades, intereses y actitudes. Definir sus fortalezas y debilidades. La bsqueda del aparejamiento entre sus fortalezas y el trabajo que este considerando es el paso ms importante antes de que usted redacte un resum o busque un trabajo. De hecho, cuando el momento llegue para redactar su resum y prepararse para la entrevista de trabajo, usted encontrar la tarea mucho ms fcil en cuanto ms sepa de usted mismo. Qu y si usted no est seguro del cargo o carrera que quiera? Usted es el sitio donde empezar. Qu es lo que usted hace bien y que disfruta haciendo? Las respuestas lo ayudarn a identificar sus fortalezas y lo ayudarn a decidir en cuanto a qu contribuciones podr hacer usted en el mercado de trabajo. Mucha gente tratan de encajar en los cargos publicitados en peridicos y otras fuentes. Hoy, el empleador tiene muchos candidatos cualificados de entre los cuales escoger. Usted ser considerado seriamente para una posicin solo si le muestra al empleador que usted sabe quien es usted, qu puede ofrecer y hacia donde va. A veces resulta difcil examinar lo que puede ser una debilidad. No todos son igualmente buenos en todo. Si usted desea mejorar un rea, de los pasos para trabajar en ello, e.g., un curso de redaccin para enfatizar habilidades de comunicacin escrita. O, quizs lo que usted y sus amigos puedan considerar como una deficiencia o debilidad suya puede ser convertida en una fortaleza en el debido cargo, e.g., la falta de empata puede parecer como duro de corazn, pero para una persona que reposee muebles y automviles, puede resultarle una ventaja. Usted necesita comprometer algn tiempo para preparar su inventario personal. Su honestidad y calidad de trabajo predecirn su nivel de xito en la consecucin del cargo debido. Escriba sus respuestas y las conclusiones a que llegue como parte de un record permanente de sus pensamientos y sentimientos. La data se convierte entonces en un recurso importante en la medida en que contine su planificacin de carrera y las actividades de bsqueda de trabajo.

1. Empresarialismo (Emprendedorismo): Habilidades organizacionales y para gerenciar el tiempo; entusiasmo, Gran aguante (no se rinde fcilmente) (trabaja largas horas para cumplir con su cometido); mucha iniciativa; tico; no requiere de supervisin; no dilata; bueno planificando; capaz de fijar y lograr metas; disfruta la toma apropiada de riesgos; maneja el estrs en forma efectiva; confiando;

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Capaz de aceptar el rechazo de oros; sentido del humos; ingenioso; capaz de trabajar en red; confortable al solicitar la ayuda y apoyo de otros; flexible; elstico; capaz de lidiar con la ambigedad y la adversidad; bueno en el desarrollo de alternativas al resolver problemas; creativo al generar nuevas ideas; capaz de tomar decisiones propias y goza al hacerlo; capaz de ver en un problema un reto y en una equivocacin una experiencia aleccionadora; capaz de perspectivas a largo plazo y de ver la pantalla grande; practica la visualizacin positiva. 2. Intereses:

Cada persona ha desarrollado preferencias personales por cierto tipo de actividades y ambientes. La mayor parte de la gente que disfruta su trabajo tienen un inters intrnseco en cuanto a las actividades con las cuales estn conectados. Las seis reas de inters vocacional desarrolladas por el psiclogo John Holland se describen a continuacin. Piense en sus experiencias pasadas y sus actividades actuales. Luego jerarquice los ambientes de trabajo correspondientes del (1) al (6), del que mejor los describe a usted (1), al que menos los describe a usted (6): Realista: Para las personas que les gustan actividades que son prcticas y concretas. Les gusta trabajar en al aire libre y trabajar con herramientas y mquinas utilizando sus habilidades fsicas. Frecuentemente buscan trabajo relacionado con la naturaleza y el aire libre, mecnica, construccin o el servicio militar. Investigador: Para personas que disfruten de la prosecucin de asuntos cientficos e intelectuales. Disfrutan del acopio de informacin, el descubrimiento de hechos o teoras y el anlisis e interpretacin de data. Frecuentemente buscan trabajo relacionado con investigacin acadmica, instalaciones mdicas, o industrias relacionadas con la computacin. Artstico: Para personas que valoran cualidades estticas y a quienes les gustan las oportunidades de auto expresin. Ellos prefieren ambientes no estructurados y flexibles. Frecuentemente buscan trabajo relacionado al arte, msica, drama, redaccin o en bibliotecas o museos. Sociable: Para personas que disfrutan trabajar con la gente para de alguna manera informarles, ayudarles, entrenarles o desarrollarles. Disfrutan de trabajar en grupos, compartiendo responsabilidades y son buenos comunicadores. Les gusta resolver problemas a travs de la discusin de sentimientos y la interaccin con otros. Frecuentemente buscan trabajo relacionado con la enseanza, consejera o la recreacin. Emprendedor: Para personas que disfrutan influenciar, liderizar o gerenciar a otros en razn de metas organizacionales o en pro de xitos econmicos. Disfrutan persuadiendo a otros hacia su punto de vista y prefieren tareas sociales en las cuales puedan asumir liderazgo. Frecuentemente buscan
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trabajo relacionado con la gerencia de negocios, ventas o poltica. Convencional: Para gente que disfruta de actividades sistemticas que requieren de atencin a detalles y que exigen exactitud, frecuentemente asociados con trabajo de oficina. Disfrutan trabajar para grandes organizaciones y se sienten confortables con una cadena de mando establecida. Frecuentemente buscan trabajo relacionado con instituciones financieras, firmas de contadura, u otros negocios grandes.

3. Valores: La identificacin de sus valores personales es una parte importante de cualquier plan de carrera exitoso. En tal contexto, La palabra valor se refiere a como se siente usted en cuanto al trabajo en si mismo y la contribucin que este hace a la sociedad. La mayor parte de la gente que persigue trabajo congruente con sus valores se sienten satisfechas y exitosas en cu carrera. Los valores del trabajo pueden ser divididos /agrupados en dos categoras funcionales. Los valores INTRNSICOS son aquellos que se relacionan con un inters especfico en las actividades del trabajo por si mismo, o con los beneficios con que contribuye el trabajo a la sociedad. Los valores EXTRNSECOS se relacionan con las condiciones favorables que acompaan la escogencia ocupacional, tales como: entorno fsico, potencial de ingresos, y otros elementos externos. Para que la mayor parte de la gente se sienta verdaderamente satisfecha con su trabajo, deben encontrar personalmente algn valor intrnseco en el mismo. Lo siguiente es una lista de valores personales que mucha gente a identificado como importantes en su carrera. Para comenzar a explorar sus propios valores de trabajo, jerarquice cada valor listeado en la siguiente escala y agregue otros valores que considere esenciales a su lista. 1- Cosas que evalo MUCHO 2- Cosas que EVALO 3- Cosas que NO EVALO mucho Ayudar a la Sociedad. Ayudar a Otros. Contacto con el Pblico. Trabajar con Otros. Trabajar Slo. La Competencia. La Toma de Decisiones. El Trabajo Bajo Presin. Influenciar a la Gente. La Bsqueda de Conocimientos. La Experticia. La Creatividad Artstica. Creatividad General. La Esttica. La Supervisin, El Cambio y la Variedad. El Trabajo de Precisin. La Estabilidad. del Trabajo. La Estabilidad en el Trabajo. El Reconocimiento. El Ritmo del Trabajo. La Excitacin Producto del Trabajo. La Aventura de Asumir Riesgos. La Ganancia Financiera. El Reto Fsico. La Independencia. La Realizacin Moral. El Servicio a la Comunidad. Libertad de Horario.

4. Conocimientos y Estilos de Aprendizaje.

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Adems de averiguar quin es usted (personalidad/ actitudes) y lo qu es capaz de hacer (habilidades), usted necesita saber lo que sabe. Usted ha aprendido informacin asistiendo a clases, trabajando en proyectos, leyendo en forma independiente, y viajando, por nombrar unos cuantos mtodos. Educacin Formal: Universidad a travs de Cursos Educacin Superior Proyectos Bachillerato Papeles de Trabajo Otros Tsis Especializacin, Opciones Asignaturas que ms le gustaron y por qu. Calificaciones obtenidas. Certificados, diplomas y otros mritos obtenidos.

Otros: Entrenamiento provisto por empleadores Entrenamiento provisto por organizaciones de voluntariado. Entrenamiento recibido en otras formas. Ahora necesita pensar sobre el 80% del conocimiento que ha adquirido por su cuenta y que desee emplear de alguna manera en una situacin de trabajo: He aprendido a travs de viajes, investigacin propia y de otras maneras. Identifique las reas principales de conocimientos. Estilo de Aprendizaje: Estilo de Aprendizaje se refiere a las formas caractersticas de procesar informacin y de comportarse en situaciones de aprendizaje. La conciencia de su estilo personal lo ayudar a identificar sus fortalezas y debilidades. El acrecentamiento de sus habilidades de juicio y para la solucin de problemas resulta un requisito en la edad de la informacin de hoy. Seguidamente se presenta una lista de las herramientas y ambientes: Ambiente estructurado o altamente estructurado, Velocidad propia, secuencias de pasos pequeos, trabajo solo en entornos silenciosos, trabajo en un grupo con ruido en el trasfondo, formacin de imgenes en la mente, tocar el objeto, Instruccin basada en computadora, trabajo de campo, estudio de casos, dilogo concienzudo, fungir roles (role playing), disertar, simulacin, multimedia interactivo, redaccin de bitcoras o diarios, crtica de mi material escrito, libros de trabajo, guas de estudio, videos, pelculas, juegos, leyendo algo primero y luego probndolo, probando algo primero y luego leyendo sobre ello. Usted ha adquirido bastante informacin y muchas habilidades, e.g., teora matemtica,

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esquiar sobre hielo. Agrupe diferentes situaciones, y registre sus formas y entornos preferidos. 5. Pericias y Logros. Pericia se define como la habilidad de hacer algo bien, especialmente como resultado de la experiencia. La mayora de las pericias son transferibles a otros ambientes y pueden ser agrupadas de diferentes formas. Una forma es la de demostrar pericias funcionales para trabajar con gente, data o informacin y cosas u objetos. Otra forma es la de considerar pericias intelectuales, aptitudinales, creativas, de liderazgo y para la solucin de problemas. Los empleadores estn interesados en saber qu pericias puede usted traer a su organizacin. Examine sus cargos, tanto pagos como no pagos, al igual que sus actividades acadmicas y personales para determinar sus pericias. Usted puede tambin desear repasar las pericias como verbos de accin en la seccin de Redaccin de Resume. No subestime las pericias obtenidas en una educacin liberal. Ejemplos: comunicacin oral/ escrita a travs de ensayos y redaccin de informes, presentaciones y seminarios; organizacin del tiempo al tener que cumplir con fechas de entrega y de ideas a objeto de presentar el material en forma lgica; investigacin mediante la bsqueda y ubicacin de informacin; solucin de problemas al analizar y encontrarle soluciones alternas a un problema. Para el ejercicio en esta seccin, organice sus pericias en los siguientes tres grupos. El primer grupo ser pericias especializadas requeridas por un cargo en particular, e.g., anlisis de estadsticas, depuracin de programas de computacin, diseando maquinarias, arbitrando deportes, reparando equipos, evaluando niveles de adecuacin. El segundo grupo comprender sus pericias comunicacionales/ interpersonales, e.g., redaccin, mediacin, entrenamiento, intermediacin, anfitronear, motivacin. El tercer grupo incluir aquellas pericias generales necesarias en la mayora de los cargos, e.g., iniciacin, mejoramiento, resolucin, compilacin, organizacin, programacin. Escoja 6 pericias para cada categora. Ponga una X en la columna si desea utilizar esa pericia en trabajos futuros (L) y si usted tiene actualmente suficiente nivel de proficiencia (P) para su empleo. ESPECIALIZADAS Mis Pericias L P COMUNICACIN/ INTERPERSONAL L P GENERALES L P

Seleccione 5 pericias que usted ms quiera utilizar de entre las 18 listadas arriba. De un buen ejemplo de las circunstancias cuando usted utiliz cada pericia y los resultados de su accin. 1. PERICIA
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Ejemplo Una clave importante para una direccin futura yace en su experiencia pasada. Es especialmente importante reconocer experiencias positivas o logros que ya hayan sido alcanzados. Ellas son las que ms probablemente sugieran reas vocacionales que usted desee perseguir en el futuro. Tambin son ellas de las cuales estn interesados en saber los empleadores. Perfil de la Experiencia de Vida Utilice esta pagina para estructurar una lista de sus experiencias previas. Incluya empleos previos, experiencia acadmica y de voluntariado, actividades recreacionales significativas, u otros papeles importantes que haya jugado. Ejemplo: Entrenador del staff nuevo del Emporium de la Gallina, Recaudador Voluntario para una Agencia para la Ayuda a Nios, Lder del Grupo de Estudio en el Segundo Ao, Contribuyente al peridico de la escuela, Creador de un proyecto para la muestra de Ciencias, Monitor de carretera para la carrera 10K, Organizador de la fiesta para celebrar el 25avo. Aniversario de sus padres, Miembro del coro de la iglesia en el tour de tres semanas en Europa, Ganador de premio en concurso de matemtica. Conteste entonces las siguientes preguntas sobre cada una de dichas experiencias. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Qu fue lo que hice? Qu aprend? Qu fue lo que disfrut? Qu fue lo que me disgust? Qu logr? Por qu me felicitaron otros?

Logros Personales Los items ms importantes de su perfil de experiencias son aquellos que usted disfrut y en los cuales logr xito. Repase su Perfil de Experiencia de Vida y resuma sus logros personales en esta pgina. Estos revelan reas de fortaleza personal que son importante considerar cunado est desarrollando su direccin vocacional. Esta lista tambin proveer un recordatorio til de las cosas que probablemente quiera destacar en su entrevista de empleo. 5. Personalidad y Actitudes Dos de los factores mas importantes para la determinacin de su felicidad y xito en un trabajo son su personalidad y actitudes. Evale sus sentimientos y acciones ante diferentes situaciones y ellos pueden ser diferentes, e.g., en un grupo grande vis uno-a-uno, en un ambiente de alto ritmo vis de bajo ritmo. Usted es nico, al tener niveles de tolerancia diferentes de otros ante el caos, detalles y aceptacin de riesgos. Evale quien es realmente usted ahora, no la persona que usted cree que le gustara ser. Sea honesto cuando juzgue sus pensamientos y sentimientos, sus actitudes y comportamientos.

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Ponga una X para indicar cada rasgo de personalidad y habilidad de auto evaluacin que resulta especialmente aplicable a usted. Aada a esta lista otros rasgos que lo describan. Verifique con sus amigos. Lo ven ellos cmo usted se ve?

RASGO PERSONAL Capaz de concentrarse Entusiasta Puntual Capaz de manejar estrs Amigable Rpido Preciso Buen carcter Callado Adaptable Servicial Racional Venturoso Honesto Realista Agresivo humoroso Reflexivo Ambicioso Imaginativo Confiable Analtico Independiente Reservado Asertivo Discreto Persuasivo Confiado Calmado Apuesto

AFIRMACIO N

RASGO PERSONAL inteligente Ingenioso Atento a detalles Inventivo Responsable Negociante Amable Toma-riesgos Calmo Agradable Auto-confiado Cuidadoso Lgico Auto-controlado Precavido Leal Sensible Alegre Maduro Sensitivo De mente clara Metdico Sincero Competente Meticuloso Preciso Verstil Empattico Progresista Astuto

AFIRMACION

RASGO PERSONAL Modesto Competitivo Sociable Estable Confiado Motivado Apoyador Concienzudo De mente abierta Cauto Conservador Optimista Enseable Consistente Organizado Tenaz Creativo Campechano Cabal Curioso Paciente Considerado Diplomtico Perseverante Duro Confiable Eficiente Prctico Comprensivo Emocional

AFIRMACION

Escoja lo que considere son sus 5 fortalezas de personalidad y actitudinales, y piense de un ejemplo de algn momento en que us exitosamente cada una de ellas. Preferencias de Personalidad

Diserte sobre sus preferencias en trminos de la forma en que vive en el mundo tanto fuera de s como dentro de s, la forma en que ingresa informacin y toma decisiones, el tipo de ambiente en que se siente ms cmodo.

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En qu formas interacto con el mundo? Cmo ingreso informacin? Cmo tomo decisiones? Cul es mi ambiente preferido?

Investigacin ocupacional: 1. Bsqueda de informacin 2. Entrevista en busca de informacin 3. Job Shadow 4. Naturaleza del trabajo (hands-on-experience) 5. Asecho del trabajo (job shadow) 6. Tendencias

Toma de decisiones: 1. Objetivos de carrera 2. Objetivos personales 3. Servicios a la comunidad 4. Aprendizaje de toda la vida

Contactos para el empleo: 1. Bsqueda de cargo/trabajo 2. Currculo y cartas 3. Entrevistas de empleo

Del trabajo: 1. Ofertas y aceptacin de trabajo 2. xito en el trabajo

Planificacin de vida/carrera:

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Reevaluacin

http://www.bgsu.edu/offices/sa/career/process/ , (2001), Bowling Green State University, Ohio

Paso uno: Auto evaluacin Paso dos: Opciones acadmicas y de carrera Paso tres: Experiencia prctica /relevante Paso cuatro: Bsqueda de empleo /preparacin para escuela de graduados

Definicin de competencias para efectos de la planificacin de carrera:

Habilidades organizacionales y para la planificacin: Seguimiento con otros para evaluar el progreso de tareas Direccin de reuniones Elogiar y darle crdito a otros por trabajo bien hecho Motivar a otros en proyectos de grupo Facilitar actividades de tormenta de ideas Desarrollar metas para una organizacin Trabajar en forma efectiva con los miembros de la organizacin Identificacin de las tareas a ser realizadas Prioritarizacin Facilitar la discusin sobre el proceso de planificacin de programas Proveer retroalimentacin constructiva

Habilidades comunicacionales, orales y escritas Organizar y presentar ideas en forma efectiva en el caso de presentaciones formales o espontneas Participar en forma efectiva en el caso de discusiones de grupo Escuchar cuidadosamente y responder a mensajes verbales y no verbales
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Utilizar en forma efectiva los recursos de la organizacin a los efectos de relaciones pblicas Responder apropiadamente tanto a la retroalimentacin positiva como a la negativa Debatir temas sin ser abrasivo a otros Poseer habilidades corteses al hablar por telfono

Habilidades para la Toma de Decisiones, Supervisrias, Gerenciales y de Liderazgo: Comprensin de los pasos implcitos para la toma de decisiones efectivas Facilitacin de grupos en procesos de toma de decisiones Implementacin de decisiones seguras Tomar responsabilidad por las decisiones tomadas Evaluacin del efecto y la efectividad de una decisin Ser capaz de tomar una decisin sin sentirse presionado Mantenerse flexible ante decisiones Motivar a otros hacia metas comunes Utilizacin efectiva de habilidades de coaching(aleccionar)/mentoring(guiar), a pares y subordinados

Habilidades de Gerencia Financiera: Desarrollar un presupuesto estimando con exactitud los gastos e ingresos Justificar el presupuesto de la organizacin a otros Trabajar dentro de los parmetros de un presupuesto Mantener registros financieros exactos y cabales Asegurar los pagos oportunamente Desarrollar e implementar eventos para la recaudacin de fondos

Habilidades para el Pensamiento Crtico, Solucin de problemas y de Conflictos Anticipar problemas antes que ocurran Definir el problema e identificar las causas posibles /aparentes Identificar soluciones alternas posibles y seleccionar las mas apropiadas

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Facilitarle a los miembros del grupo la identificacin y evaluacin de soluciones posibles Desarrollar planes para implementar soluciones Manejar varios problemas a la vez Comprender los pasos involucrados con el pensamiento crtico Reconocer si un problema necesita ser encarado

Habilidades para el Trabajo en Equipo y para la Formacin de Equipos: Motivar a los miembros del equipo hacia metas comunes Comprender las fortalezas y debilidades de dichos miembros y utilizar sus fortalezas para estructurar el desarrollo del equipo Colaborar en proyectos Apoyar y elogiar uno al otro por logros o el alcance de metas

Habilidades ticas y de Tolerancia: Definir y explicar el comportamiento tico Practicar el comportamiento tico en situaciones difciles Aceptar las opiniones y acciones de otros sin prejuicios Comprender el comportamiento sexista, racista vegeista y homofbico y exhibir comportamiento no sexista, no racista, no vegeista y no homofbico Interactuar y apreciar a gente de diversos orgenes culturales, sociales y religiosos Interactuar y apreciar a individuos retados fsica o mentalmente

Habilidades Personales y de Gerencia Profesional: Trabajar en forma efectiva bajo presin Gerenciar el tiempo y el estrs en forma efectiva Buscar oportunidades adicionales para el desarrollo profesional Participar regularmente en una combinacin saludable de actividades para la gerencia del estrs Llegar al trabajo en el momento apropiado

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Evaluar fortalezas y debilidades tanto personales como profesionales Tomar la iniciativa en cuanto a deberes relacionados con el trabajo Discernir el comportamiento apropiado en el sitio de trabajo

Habilidades para la Gerencia de la Informacin: Sortear data y objetos Compilar y jerarquizar informacin Aplicar informacin creativamente a problemas especficos o tareas Sintetizar hechos, conceptos y principios Entender y utilizar principios organizacionales Evaluar informacin en base a estndares apropiados

Habilidades para el Diseo y Planificacin: Identificar cursos alternativos de accin Establecer metas realistas Cumplimiento de un plan o decisin Gerenciar el tiempo en forma efectiva Predecir tendencias y patrones futuros Acomodar exigencias mltiples para comprometer tiempo, energa y recursos Determinar necesidades Establecer prioridades

Habilidades para la Indagacin e Investigacin: Utilizar una variedad de fuentes de informacin Aplicar una variedad de mtodos para probar la validez de la data Identificar problemas y necesidades Disear y experimentar el plan o modelo que defina sistemticamente un problema Identificar la fuente de informacin apropiada para necesidades especiales o problemas Formular preguntas relevantes para la clarificacin de un problema, tpico o hecho

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en particular

Habilidades para la Comunicacin: Escuchar con objetividad y parafrasear el contenido de un mensaje Utilizar varias formas y estilos de comunicacin escrita Hablarle efectivamente a individuos y grupos Utilizar varios medios para presentar ideas en forma imaginativa Expresar las necesidades, quereres, opiniones y preferencias de uno sin ofender las sensibilidades de otros Identificar y comunicar efectivamente los juicios de valor Describir objetos y eventos con pocos errores Transmitir una auto imagen positiva a otros

Habilidades Interpersonales y para las Relaciones Humanas: Mantener a un grupo en la senda y en movimiento hacia el logro de una meta Mantener la cooperacin y el apoyo en el grupo Delegar tareas y responsabilidades Interactuar efectivamente con pares, superiores y subordinados Expresar apropiadamente los sentimientos de uno Comprender los sentimientos de otros Utilizar tcnicas de argumentacin para persuadir a otros Comprometerse con la gente Estar dispuesto a tomar riesgos Ensear una habilidad, concepto o principio a otros Analizar el comportamiento de uno y de otros en situaciones de grupo Demostrar un comportamiento social efectivo en situaciones variadas y bajo circunstancias diferentes

Habilidades para el Pensamiento Crtico: Identificar rpida y acertadamente los temas crticos al tomar una decisin o

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resolver un problema Identificar un principio general que explique las experiencias interrelacionadas de data de hechos Definir los parmetros de un problema Identificar el criterio razonable para evaluar el valor o adecuacin de una accin o comportamiento Adaptar los conceptos y comportamiento de uno a normas y convenciones cambiantes Aplicar criterios apropiados a estrategia y planes de accin Llevar premisas dadas y razones hasta su conclusin Crear soluciones creativas para problemas complejos Analizar la interrelacin entre eventos e ideas desde varias perspectivas

Habilidades Gerenciales y de Administracin: Analizar tareas Identificar a las personas que puedan contribuir a la solucin de una problema o tarea Identificar materiales de recurso tiles para la solucin de un problema Delegar responsabilidad para terminar una tarea Motivar y liderar a gente Organizar gente y tareas para lograr metas especificas

Habilidades Valorativas: Sopesar un curso de accin en trminos de sus efectos a largo plazo para el bienestar humano general Tomar decisiones que maximizarn tanto el bien individual como el colectivo Valorar las contribuciones de las artes, literatura, ciencia y tecnologa a la sociedad contempornea Identificar los valores de uno mismo Sopesar los valores de uno en relacin con decisiones de vida importantes

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Habilidades para el Desarrollo Personal y de Carrera: Analizar y aprender de las experiencias de la vida tanto de las de uno mismo como de las de otros Relacionar el desarrollo de habilidades en un ambiente (la escuela, por ejemplo) a los requerimientos de otro ambiente (el del trabajo) Cotejar el conocimiento de las caractersticas y habilidades de uno mismo con informacin sobre cargos u oportunidades de carrera Identificar, describir y sopesar la importancia relativa de las necesidades, valores, intereses, fortalezas y debilidades de uno mismo Desarrollar metas de crecimiento personal que sean motivantes Identificar y describir las habilidades adquiridas a travs de la educacin formal y experiencias generales de la vida Identificar las fortalezas y debilidades de uno mismo Aceptar y aprender de la crtica negativa Persistir con un proyecto an cuando se encare la posibilidad de fracaso, al no ser que este claro que no se pueda realizar o que no valga el tiempo o esfuerzo requerido para completarlo Generar expectativa y confianza en otros Asumir riesgos Aceptar las consecuencias de las acciones de uno mismo Mercadear a uno mismo ante empleadores prospectivos

Lo que sigue se encuentra en proceso de desarrollo, se muestra para dar una idea de hacia donde se dirige el presente trabajo.

LOS EMPEADOS Y LA PLANIFICACIN DE SU CARRERA

Funciones de los superiores en la planificacin de carrera

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REGISTROS Y CONTROLES Dejar constancia de todo, alimentar la historia de los cargos (em y EM)

CONCLUSION

BIBLIOGRAFIA

ANEXOS

NUEVO PARADIGMA DE RRHH Agregar valor Socio de la lnea, aportndole soluciones a sus problemas operativos y compartiendo con ella los riesgos que implica la actividad empresarial: Disponibilidad de la maquinaria, tiempo de respuesta a los clientes, retooling, costos de produccin, valor para los accionistas, eficiencia de produccin. Resultados Mensurables: reduccin de la repotenciacin de un 20%, una repuesta innovadora, nueva en el mercado; mejora en la calidad de un 15%, incremento del 25% en el valor de las acciones. 1. Identificacin /determinacin de los asuntos clave de la organizacin: Necesidades de la organizacin. Investigacin /determinacin de los sucesos (ausentismo, rotacin, etc.) Averiguar cuales son los temas que ms le preocupan a la lnea, sean de RH o no. Averiguar todo aquello que pueda mejorar la operacin de la organizacin y /o que agregue valor.

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2. Identificar /determinar el impacto sobre el negocio: Entender los temas difciles que confrontan los departamentos y grupos de trabajo: o Se estn creado problemas de calidad? o esta trabajando suficientemente la gente? o Se evitan las decisiones, con que resultados? o Qu precio est pagando la organizacin por todo esto?

Esta es la base para el trabajo de RH y la forma en que la misma puede mostrar y agregar valor a la organizacin

3. Desarrollo de soluciones colaborativas. Conocidos los problemas y sus causas, RH debe recurrir al almacenamiento de conocimientos, habilidades y destrezas a objeto de determinar en que forma puede ayudar. Sin exigir, mandar u ordenar las soluciones si no participando en la implementacin de las ideas que aporte. 4. Estableciendo resultados medibles Mediciones antes y despus para detectar resultados. Demostrar resultados duros, otros que benchmarking y centros de ganancias y perdidas. 5. Evaluando con la lnea la efectividad en forma sostenida, a objeto de evaluar los problemas, necesidades, soluciones disponibles y resultados, es cuando tiene lugar el reajuste o entonamiento de la osa.

Kevin Herring, Ascit Management Consulting 26/06/01

Dicho diccionario (DRHOD) define como sigue la Poltica salarial: La poltica salarial de una organizacin la constituye el conjunto de criterios, principios y orientaciones, basados en estudios y valoraciones, cuyo fin es lograr una distribucin equitativa y competitiva de la masa salarial disponible. Es una de las polticas clave de la direccin de

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recursos humanos. Sus objetivos tpicos son: atraer, retener y motivar a los trabajadores de la organizacin.

Debe tenerse presente que debe estar en consonancia con la poltica de la organizacin por lo que debe moverse dentro de los parmetros establecidos por la misma y contribuyendo al alcance de sus propsitos.

y so pena de repetir pronunciamientos hechos en captulos anteriores, Para darle contestacin a la pregunta anterior se debe tener presente que para las organizaciones los salarios son una retribucin que les otorgan a los trabajadores a cambio de servicios prestados por estos que tienen como propsito contribuir a los fines de las mismas. Tales servicios pueden estar dados en razn de una o ms combinaciones de esfuerzos fsicos y mentales, comportamientos determinados, y/o el aporte, en mayor o menor grado, de los conocimientos, habilidades, destrezas, ingenio y creatividad que en conjunto conforman el capital humano del personal La contestacin a tal pregunta resulta la siguiente:

Mediante el reconocimiento del tiempo de servicio o antigedad del trabajador. Mediante el reconocimiento de los mritos demostrados por el trabajador en su desempeo.

Mediante una combinacin de las dos alternativas anteriores.

La primera alternativa corresponde al caso de las escalas con pasos predeterminados referidas en el Captulo anterior (VIII). En dicho caso, se asume que a mayor tiempo de servicio o experiencia, mayor resulta la vala del trabajador para la organizacin por lo que esta est justificada en concederle un aumento en reconocimiento de tal hecho. La verdad es que solo en el caso del queso y de algunas bebidas espiritosas, el aejamiento resulta generalmente una garanta de mejora en la calidad, no as en el caso del trabajo humano, donde un ingreso reciente puede tener un mayor rendimiento que otro trabajador con ms tiempo de servicio. Es de hacer notar que si bien lo anteriormente expuesto resulta una posibilidad, en estos tiempos y lugar, la misma est limitada a los tabuladores convenidos

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contractualmente. En opinin del autor, la alternativa en referencia carece de poder motivacional toda vez que al no estar atado al reconocimiento de logros de los trabajadores hace que los aumentos consecuentes sean vistos por los mismos como un derecho adquirido y por otros como limosnas glorificadas.

La segunda alternativa es aquella donde el trnsito tanto horizontal (aumentos) como vertical (ascensos) de los ocupantes clasificados en un nivel determinado estar dado, proporcionalmente, tanto en quantum como en tiempo, dependiendo de los resultados del desempeo de los mismos, medido dicho desempeo a travs de sistemas destinados al reconocimiento de la mejora de los conocimientos requeridos por los cargos respectivos o aquellos otros empleados para la evaluacin del desempeo o de las competencias demostradas que a su vez condicionan el desempeo. En relacin con lo expuesto en el pargrafo precedente, cabe hacer notar que el propsito principal de tales sistemas no es el de servir como determinadores para la concesin de aumentos salriales, si no el de detectar las fortalezas y debilidades existentes en el desempeo de los evaluados, al igual que las amenazas y oportunidades que se le presentan a los mismos en oportunidad de su desenvolvimiento laboral, esto, a objeto de reconocerle a los trabajadores dichas fortalezas y convenir con ellos el mantenimiento y hasta la mejora de las mismas; analizar y planificar, en forma compartida (evaluado /evaluador) las actividades requeridas para convertir las debilidades detectadas en fortalezas; convenir el aprovechamiento de las oportunidades que se presentan, e igualmente buscar la manera de transformar las amenazas que se ciernan sobre el desempeo del evaluado, en oportunidades para su avance; todo ello con criterio de ganar y ganar (trabajador empresa). Como consecuencia de lo anterior y a objeto de apuntalar la gestin de reconocimiento /motivacin, entrenamiento, formacin y desarrollo a que dan lugar los sistemas en referencia, las organizaciones conceden aumentos proporcionales, tanto en quantum como en tiempo, al desempeo demostrado por los evaluados (a mejor desempeo, mayor porcentaje de incremento salarial, en menor tiempo, desde la concesin del aumento anterior). No obstante el hecho de que el propsito fundamental de los sistemas en cuestin no es el de servir exclusivamente como elemento determinante de los aumentos salriales a ser concedidos al personal, no cabe dudas de que los resultados de los
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mismos resultan el elemento dinamizador por excelencia del trnsito salarial de los trabajadores a travs de los niveles a los cuales se encuentren adscritos los cargos que ocupen.

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PAGO POR RENDIMIENTO (Wiscombe Jennet, Workforce, 100/07/84) Pago por rendimiento, pago variable, no afecta el salario bsico. Ya en Mesopotmica se pagaba de acuerdo a el nmero de cestas de aceitunas que recogan los agricultores Cmo Funciona? 1. Cuando es medible y objetivo Comparacin de una trabajador (evaluado) con los dems con ocupacin igual, en base a una escala de 1 a 5. Se escoge al trabajador con mejor rendimiento, a aquel con el rendimiento ms bajo y al que presenta un rendimiento intermedio. Se distribuye el fondo del bono proporcionalmente entre ellos.
Solo el output no basta:

a) Socio del negocio. b) Trabajo en equipo demostrado. c) Creacin de hroes. d) Entrega a tiempo. e) Dedicacin al aprendizaje y desarrollo. f) Reduccin de rechazos. g) Sentido de propiedad. h) Satisfaccin del cliente. i) Profesionalismo. j) Mejoramiento continuo. La idea es esposar las fortunas del empleado al desempeo y rendimiento de la empresa. Benson, Margaret, (2001), Hewett Associates, San Francisco.

2. Cuando es diseado para el xito de toda la organizacin. 3. Cuando la bonificacin o incentivo resulta significativo (100 a 150% seguridad /estabilidad en el trabajo). 4. Cuando toda la organizacin resulta implicada: An cuando solo se disponga del 1% de la ganancia, dicho monto deber ser dividido entre todos, incluyendo la administracin, todo el mundo es parte del proceso de creacin de equipos. Somerret (2001) Nurco Corpotation, Noth Carlina

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5. Donde exista un compromiso con entrenamiento y apoyo Cundo se queda corto el pago por rendimiento? 1. Cuando enfrenta un trabajador a otro /s

El xito de una compaa no es una consecuencia de lo que hace un individuo. Es una consecuencia de lo que hace el sistema. Pfeffer, J. (8/2001), workforce.com, USA De acuerdo con lo expresado por el Profesor Marc Holzer de la Universidad de Rugster y Presidente de la Sociedad Americana para la Administracin Pblica, Estos programas hacen ms dao que bien. He visto la instalacin y fracaso de mltiples programas. Establecen competencia entre la gente. Enfatizan al individuo en lugar que al equipo. Virtualmente todas las innovaciones son esfuerzos de grupo. S, la persona excepcional debe de ser recompensada, pero esa persona excepcional depende de otros que le prestan servicios y le dan soporte, cosa que frecuentemente es ignorada. 2. Cuando se auspicia un resultado en detrimento de otro. Incentiva la motivacin del trabajador a costa de la atencin a los clientes 3. Cuando es muy sujetivo. Un solo evaluador, versus evaluaciones colegiadas: pares y otros, auto evaluacin. 4. Cuando es tan sujetivo que expone a la organizacin a alegaciones de parcializacin Preferencias de hombres sobre mujeres, etc.

Puede hacerse que funcione? El xito depende de la voluntad de los gerentes de hacer apreciaciones objetivas de sus empleados. La gente debe de estar dispuesta a diferenciar entre rendimiento que cumpla con las expectativas o aquel que las exceda o que se quede corto. Los sistemas basados en el rendimiento deben de medir el rendimiento de un trabajador en contra de un jugo de comportamientos de fondo que tengan un impacto comprobado para el negocio.

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Los pagos deben de hacerse, preferiblemente, trimestralmente, o por lo menos con mayor frecuencia que anualmente. Deben de existir evaluaciones de seguimiento. El plan debe de ser comunicado a toda la organizacin frecuentemente en forma simple, entendible El xito depende del entrenamiento, refuerzo y compromiso a lo largo y ancho de la compaa.

Se enfatiza la motivacin del personal en detrimento de los clientes a. Cuando es muy sujetivo

D e s e m p e o
aumento aumento

nivel

aumento

minimo
10%
satisfactorio

maximo
15%
sobresaliente

20%
excelente

101

102