FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS Y DE ADMINISTRACIN CTEDRA DE ADMINISTRACIN GENERAL

UNIDAD TEMTICA 12 ADMINISTRACIN EN CONTEXTOS ESPECFICOS COOPERATIVAS

Documento elaborado por las Profs. Melina Romero y Carla Tuimil, con exclusivos fines docentes, para uso como parte de la bibliografa recomendada para el estudio del tema, en el marco de la Ctedra de Administracin General, Facultad de Ciencias Econmicas y de Administracin (UdelaR).

LAS COOPERATIVAS CONTENIDO

1- Definicin. Valores y Principios cooperativos 2- Clasificacin de cooperativas 3- Importancia de estudiar las cooperativas en Uruguay 4- Las cooperativas de trabajo Principales caractersticas (estructura formal y gestin) Fortalezas y debilidades Rol de los tcnicos en las cooperativas

1- Definicin. Valores y Principios cooperativos

Segn la Ley 18.407 de noviembre de 2008, las cooperativas son asociaciones autnomas de personas que se unen voluntariamente sobre la base del esfuerzo propio y la ayuda mutua, para satisfacer sus necesidades econmicas, sociales y culturales comunes, por medio de una empresa de propiedad conjunta y democrticamente gestionada (Artculo 4) Un grupo de personas que atendiendo a necesidades comunes decide encararlas conjuntamente a travs de una asociacin. El objetivo de este grupo de personas es satisfacer esas necesidades organizando los recursos de esa asociacin que crearon, siendo ellos mismos responsables de su gestin, convirtiendo esa responsabilidad individual en responsabilidad colectiva. (Dvila 2005:49) Uno de los aspectos que distinguen a las cooperativas de las empresas capitalistas, es el hecho de que la propiedad de la empresa pertenece a todos los que participan de sus actividades, por lo que las utilidades o el beneficio generado por la cooperativa es proporcional a la contribucin personal de cada integrante. En la empresa econmica se articulan dimensiones sociales, culturales y polticas, ya que se procura satisfacer los intereses individuales y colectivos de sus integrantes. El objetivo de la empresa cooperativa es obtener el bienestar de sus socios, o sea, alguna utilidad o beneficio econmico para ellos. Pero, cabe destacar que no siempre es indispensable el dinero para que ocurra un beneficio econmico, ya que por ejemplo en una cooperativa de trabajo el beneficio no solo implica una mayor retribucin monetaria por la tarea, sino que, el mero hecho de generar una fuente de trabajo digna, el autocontrol de las actividades laborales y sus condiciones de realizacin significan un beneficio econmico para los socios. En una cooperativa de consumo, el beneficio puede ser el obtener un precio ms bajo en las mercaderas compradas, y por tanto un aumento en la capacidad de compra de cada socio. las diferencias de las cooperativas de trabajo con una empresa capitalista se dan en por lo menos tres grandes niveles: su finalidad, su factor organizador y sus beneficiarios. Con respecto a la finalidad, la cooperativa persigue una utilidad mutua mientras, que la empresa capitalista lo hace con fines de lucro privado, por su parte, el factor organizador en una cooperativa de este tipo es el trabajo y no el capital. Finalmente en relacin con los beneficiarios, en las cooperativas estos son los socios y la comunidad de referencia, en tanto en as empresas capitalistas son los propietarios o portadores del capital1 Una de las particularidades de las cooperativas, y del movimiento cooperativo en su totalidad es que funcionan regidas por un conjunto de principios y valores que guan su accionar. Estos principios surgen formalmente en 1844, en la ciudad de Rochdale, Inglaterra, donde los trabajadores industriales de esa ciudad formaron una organizacin comercial (cooperativa de consumo) con el objetivo de ofrecer a los asociados productos de calidad a precios ms bajos, definiendo 8 principios bajo los cuales actuara la cooperativa. Estos fueron adoptados y redefinidos en la Declaracin de Identidad Cooperativa de Alianza Cooperativa Internacional (ACI) en 1995:

Cooperativas de trabajo en el Cono Sur. Matrices de surgimiento y modelos de gestin. (2005)

Valores cooperativos: "Las cooperativas se basan en los valores de ayuda mutua, responsabilidad, democracia, igualdad, equidad y solidaridad. Siguiendo la tradicin de sus fundadores, los miembros de las cooperativas creen en los valores ticos de honestidad, transparencia, responsabilidad social y preocupacin por los dems". Principios cooperativos: Los principios cooperativos son lineamientos por medio de los cuales las cooperativas ponen en prctica sus valores. La Declaracin de Identidad acordada en Manchester define un conjunto de siete principios cooperativos fundamentales: 1er. Principio: Membresa abierta y voluntaria Las cooperativas son organizaciones voluntarias abiertas para todas aquellas personas dispuestas a utilizar sus servicios y dispuestas a aceptar las responsabilidades que conlleva la membresa sin discriminacin de gnero, raza, clase social, posicin poltica o religiosa. 2 Principio: Control democrtico de los miembros Las cooperativas son organizaciones democrticas controladas por sus miembros, quines participan activamente en la definicin de polticas y en la toma de decisiones. Los hombres y mujeres elegidos para representar a su cooperativa responden ante los miembros. En las cooperativas de base los miembros tienen igual derecho de voto (un miembro, un voto), mientras que las cooperativas de otros niveles tambin se organizan con procedimientos democrticos. 3er. Principio: Participacin econmica de los miembros Los miembros contribuyen de manera equitativa y controlan de manera democrtica el capital de la cooperativa. Por lo menos una parte de ese capital es propiedad comn de la cooperativa. Usualmente reciben una compensacin limitada, si es que la hay, sobre el capital suscrito como condicin de membresa. Los miembros asignan excedentes para cualquiera de los siguientes propsitos: el desarrollo de la cooperativa mediante la posible creacin de reservas, de las cuales al menos una parte debe ser indivisible; los beneficios para los miembros en proporcin con sus transacciones con la cooperativa y el apoyo a otras actividades, segn lo apruebe la membresa 4 Principio: Autonoma e independencia Las cooperativas son organizaciones autnomas de ayuda mutua controladas por sus miembros. Si entran en acuerdos con otras organizaciones (incluyendo gobiernos) o tienen capital de fuentes externas, lo realizan en trminos que aseguren el control democrtico por parte de sus miembros y mantengan la autonoma. 5 Principio: Educacin, entrenamiento e informacin Las cooperativas brindan educacin y capacitacin a sus miembros, a sus dirigentes electos, gerentes y empleados, de tal forma que contribuyan eficazmente al desarrollo de sus cooperativas. Las cooperativas informan al pblico en general -particularmente

a jvenes y creadores de opinin- acerca de la naturaleza y beneficios del cooperativismo. 6 Principio: Cooperacin entre cooperativas Las cooperativas sirven a sus miembros ms eficazmente y fortalecen el movimiento cooperativo. Trabajando de manera conjunta por medio de estructuras locales, nacionales, regionales e internacionales. 7 Principio: Compromiso con la comunidad La cooperativa trabaja para el desarrollo sostenible de su comunidad por medio de polticas aceptadas por sus miembros.
Fuente: Cooperativas Agrarias Federadas (CAF): http://www.caf.org.uy/Que-es-una-Cooperativa-Cualesson

2- Clasificacin de cooperativas en Uruguay Juan Pablo Terra (1984) distingue diferentes matrices de surgimiento de las cooperativas en nuestro pas: a- aquellas que nacen a partir de empresas (pblicas o privadas) deficitarias que son tomadas a cargo por sus trabajadores. Es el caso de las empresas recuperadas. b- las que nacen de un impulso autnomo de los socios en la bsqueda de una nueva forma de relacin social y productiva. c- las surgen a partir de un impulso externo, fomentadas y ayudadas por instituciones u organizaciones externas que no pertenecen a la cooperativa. Es el caso tpico de las incubadoras de cooperativas por parte de ONGs o de la Universidad. d- aquellas, similares a las anteriores, pero impulsadas desde el Estado. Esta modalidad no obedece a la lgica de incubacin, sino ms bien a objetivos de polticas pblicas. En el caso uruguayo encontramos aqu a las cooperativas sociales, fomentadas por el Ministerio de Desarrollo (MIDES). Las diferentes modalidades de cooperativas que existen hoy por hoy en nuestro pas son: (material extrado del Manual bsico para cooperativas de trabajo asociado de la FCPU, 2010) Cooperativas Agropecuarias (incluye agroindustriales) aquellas que son llevadas adelante por productores agropecuarios para resolver sus necesidades de adquisicin de insumos o la venta de sus productos en forma colectiva. Tambin pueden incorporarle valor a sus productos de manera asociada, por ejemplo industrializando la lana, tal como lo hace la Central Lanera Uruguaya, organizacin cooperativa de segundo grado, conformada por varias cooperativas relacionadas al rubro ovino de todo el pas. Cooperativas de Consumo aquellas que son creadas para proporcionarle a sus asociados diversos productos o servicios. En Uruguay muchas de estas cooperativas se han desarrollado en el seno de sindicatos, de manera de proveer con mayor calidad y a menor precio a sus trabajadores, de elementos necesarios para su vida. Es el caso de los trabajadores municipales, los maestros, bancarios, etc.

 Cooperativas de Ahorro y Crdito son las cooperativas que se desarrollan para satisfacer a sus asociados de posibilidades de ahorro propio e instrumentos de acceso al crdito. Son muchas las experiencias existentes en el pas. Generalmente existen aquellas que se encuentran limitadas a un territorio particular o a un grupo de personas especfico, y otras que desarrollan una poltica de afiliacin abierta. Cooperativas de Produccin (Trabajo Asociado) son las que se crean con el fin de garantizar a sus asociados un puesto de trabajo, de acuerdo a sus necesidades y aptitudes. Se desempean en la ms amplia gama de sectores incluyendo tanto productos como servicios. Cooperativas de Vivienda son aquellas que buscan satisfacer la necesidad de alojamiento de sus asociados a partir de dos estrategias bsicas, la autoconstruccin por ayuda mutua o el ahorro previo. . Cooperativas Sociales- son aquellas cooperativas de trabajo que tienen por objeto proporcionar a sus socios un puesto de trabajo para el desarrollo de distintas actividades econmicas, agropecuarias, industriales, comerciales o de servicios, con el fin de lograr la insercin social y laboral de los jefes y jefas de hogares pertenecientes a sectores con necesidades bsicas insatisfechas, jvenes, discapacitados, minoras tnicas y todo grupo en situacin de extrema vulnerabilidad (Art. 172, Ley 18407, 2008)

3- Importancia de estudiar las cooperativas en Uruguay Los antecedentes del cooperativismo en Uruguay, pas joven (an no cumple los dos siglos de vida independiente), datan de ms de cien aos. Segn el trabajo de Bertullo et al. (2004) existan en 2004 aproximadamente 1260 entidades cooperativas que implicaban alrededor de 800.000 socios. Teniendo en cuenta la poblacin uruguaya (aproximadamente tres millones de habitantes) es de destacar la magnitud del movimiento cooperativo, que involucra el 25% de la poblacin total, o lo que es lo mismo, uno de cada cuatro uruguayos estaba vinculado de alguna manera al sistema cooperativo. Hoy por hoy, se cuenta con una confederacin de alcance nacional, varias organizaciones de segundo grado por modalidad y con ms de 1200 entidades cooperativas reconocidas por la Ley, (tambin es admitida la existencia de numerosos grupos pre- cooperativos en distintas modalidades, de los cuales en general se desconocen datos). Aqu se esperan los resultados del Censo Cooperativo realizado en 2009, que permitir actualizar la informacin disponible sobre el movimiento cooperativo. En el plano internacional tanto la Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) como la Asociacin de Cooperativas Internacional (ACI) se suman al reconocimiento realizado por la Asamblea General de las Naciones Unidas (ONU) de la importancia de las cooperativas en el desarrollo social. La resolucin 64/136 proclama el ao 2012 Ao Internacional de las Cooperativas y se compromete a promover el crecimiento de las cooperativas como empresas comerciales y sociales e insta a los Estados a prestar apoyo a las cooperativas. Es as que a nivel nacional en la Ley General de Cooperativas, Nmero 18.407 promulgada el 24/10/2008 en su artculo 2 se declara que las cooperativas en tanto instrumentos eficaces para contribuir al desarrollo econmico y social, al fortalecimiento de la democracia y a una ms justa distribucin

de la riqueza, son de inters general, y por ello se compromete que El Estado garantizar y promover la constitucin, el libre desarrollo, el fortalecimiento y la autonoma de las cooperativas, en todas sus expresiones econmicas y sociales. La resolucin de la ONU manifiesta que las cooperativas son un factor clave del desarrollo econmico y social y contribuyen a la erradicacin de la pobreza, promueven la inclusin ya que en la medida que fomentan la mxima participacin posible de todas las personas en el proceso de desarrollo incluidos las mujeres, los jvenes, las personas de edad, las personas con discapacidad y las personas indgenas. Analizando el plano nacional se presenta un contexto favorable para estudiar el sector cooperativo ya que por ejemplo, el actual gobierno se propuso en su Programa 20102015 en el capitulo de Polticas de empleo, de distribucin del ingreso y de la riqueza , definir polticas e instrumentos tendientes a una expansin de las prcticas cooperativas y modelos de la economa social, asumiendo los actores responsabilidad directa en el desarrollo de emprendimientos eficientes, eficaces y socialmente comprometidos. La Ley 18407 intenta compilar la legislacin que se encontraba dispersa y establece grandes definiciones como la naturaleza las cooperativas, principios, caracteres, modalidades, otorga instrumentos para el fortalecimiento de las mismas y entre otras cosas crea el Instituto Nacional de Cooperativismo (INACOOP), que se institucionaliz en diciembre 2009 y es la persona publica no estatal encargada de fomentar polticas hacia el sector cooperativo. Principales caractersticas (estructura formal y gestin)

Segn Mart et.al. (2006) existe en las cooperativas una estructura de responsabilidades y autoridad ligadas a la toma de decisiones estratgicas a la que denominan estructura institucional, conformada por la Asamblea de Socios, Consejo de Administracin o Comisin Directiva y la Sindicatura o Comisin Fiscal. El rgano de decisin mximo es la Asamblea de Socios, compuesta por todos los cooperativistas que ejercen en este mbito su derecho a la participacin como propietarios de la organizacin. Las decisiones estratgicas tomadas en la Asamblea deben operativizarse a travs de la Comisin Directiva, quien es supervisada en sus funciones por la Comisin Fiscal. TESORERIA????? En muchas cooperativas, dada su complejidad y tamao, existe la figura de un gerente o administrador, quien se encarga de la ejecucin diaria de las decisiones de los socios y el Consejo Directivo. Figura muy controvertida en gran parte de las cooperativas que debaten entre la gestin colectiva absoluta (de los socios por los socios) y la gestin colectiva con la incorporacin de tcnicos especializados no cooperativistas. Uno de los desafos planteados a las cooperativas es conciliar las decisiones estratgicas con las operativas, la eficiencia administrativa y la gestin democrtica. En este sistema rpidamente podemos observar una diferencia importante con las empresas capitalistas clsicas, ya que aqu son los mismos trabajadores de la empresa quienes toman las decisiones estratgicas. Generndose as una de las mayores dificultades a la hora de la gestin de la empresa, y es que justamente la autoridad mxima (Asamblea) est integrada por quienes llevan adelante el trabajo

productivo. Por lo que, aquel que es supervisado por el Consejo Directivo o supervisores de reas, es el mismo que mandata a ese Consejo Directivo o a ese supervisor en sus tareas desde la Asamblea. Ms complejo se torna an cuando el gerente o administrador es empleado de la cooperativa. Podemos plantearnos que en una empresa capitalista los trabajadores pueden tambin participar en decisiones operativas, como ocurre en el modelo de calidad total y los crculos de calidad, o como tambin sucede en la participacin a travs de la estructura sindical. Pero, la diferencia est en identificar cul es el grupo que en definitiva toma las decisiones trascendentes, que no pueden ser revocadas por ninguna otra coalicin de agentes dentro de la organizacin. (Burdn-Dean. 2008) El modelo de gestin por el cual optar debe ser definido en funcin de las caractersticas de la cooperativa Se puede optar segn Dvila et.al. (2005) por un modelo de servicio, en el que se deja las responsabilidad de lo cotidiano en encargados, siendo ste un modelo centralizado, jerarquizado y con evidente divisin del trabajo. Siendo as, la participacin de los socios se puede ver reducida en gran medida. Por otro lado puede optarse por un modelo colectivo o asamblesta, en el que dependiendo del tamao de la organizacin la totalidad de los integrantes se entera prcticamente de todos los hechos que suceden en la misma, domina el nosotros ya que todos se sienten integrados a un equipo y co-responsables de las acciones realizadas. Pero se corre el riesgo de que las decisiones no se tomen de manera eficiente. Se le critica a este modelo su aplicabilidad a organizaciones de gran tamao, ya que a mayor cantidad de integrantes, mayor dificultad para la participacin. En lo que refiere al desempeo directivo (una de las dimensiones principales planteadas por Torrelli (2005) que hacen a la viabilidad econmica-social de la organizacin) existen dos caractersticas fundamentales: la ausencia de estructura jerrquica y la rotacin de los cuadros directivos. Esto segn la teora clsica de la administracin debera generar problemas en el sistema de control. Pero, dado que existe un sistema de supervisin mutua, basada en el autocontrol o control de clan esto puede relativizarse. La rotacin en el Consejo Directivo deja entrever el supuesto de que no es necesario tener habilidades especficas para desempear las tareas de direccin, lo que presume una gestin difcil e ineficiente, pero que por otra parte, permite una informacin simtrica y un conocimiento generalizado de la situacin de la empresa y la responsabilidad de la gestin. Es as que Dvila et. al. (2005) habla de gobierno cooperativo y ncleo bsico. El primero sera el responsable de la vida de la cooperativa, ya que concentra el poder de los medios de produccin y de decisin. Tiene como obligacin no menor, preservar la identidad cooperativa. Para ello es necesario legitimidad de origen y representatividad, calificacin para desempear las actividades, liderazgo fuerte y basado en valores. El ncleo bsico se compone de los asociados directivos y la gerencia, siendo as el colectivo que conduce la cooperativa. Desde aqu se realizara la direccin de la organizacin, tomando decisiones de gestin, generando un punto de encuentro entre la dimensin asociativa y la dimensin empresarial al interior de la cooperativa, que funciona como una unidad econmico-social. Los cooperativistas se relacionan con la unidad productiva como usuarios de los servicios que brinda la cooperativa, y con la dimensin asociativa como dueos, eligiendo a los delegados y nombrando directivos. Otra particularidad de las empresas cooperativas, es que segn Dvila et. al. (2005), son organizaciones sin fines de lucro, ya que la actividad empresarial est supeditada a la necesidad que la origina, y las actividades que realiza pretenden superarla eficazmente a favor de los asociados, y no para enriquecerse a cuenta de ellos. Por

otra parte, todo lo que eventualmente los socios aportaran dems a la cooperativa para su funcionamiento, lo recuperaran cuando la cooperativa rinda cuentas y reparta los excedentes, ya que son los propios asociados quienes deciden. De todas formas, el concepto no lucro no es del todo claro para los cooperativistas en su totalidad, muchos confunden el trmino con no obtener excedentes o disminuirlos significativamente. Cuando en realidad el no lucro no se contradice con la necesaria capitalizacin de la organizacin y el deseo humano de generar mejores ingresos y aumentar su nivel de vida. Es necesario que las cooperativas generen excedentes para poder brindar mejores condiciones de vida a sus socios, conformar fondos para sustentar el futuro de la cooperativa, generar herramientas que le permitan crecer en una economa de mercado, mejorar los rendimientos a partir de volmenes apropiados de transacciones, no terminar una gestin anual con prdidas, etc. una cooperativa puede definirse muy bien como una empresa sin nimo de lucro porque slo las obras caritativas que obtienen dinero con la intencin de ofrecer servicios sin buscar ningn beneficio pueden ser adecuadamente designadas como empresas no lucrativas. Esta distincin entre empresas cooperativas y empresas no lucrativas es importante para garantizar una poltica oficial adecuada. Toda confusin que surja entre las empresas de autoayuda (entre ellas, las cooperativas) y las obras caritativas (que prestan servicios en relacin de dependencia) no puede ser ms que negativa para las cooperativas, y habra que evitarla a toda costa (OIT, 2000. 28citada en Dvila 2005: 54) As mismo, este autor, nos habla de un tema muy interesante como es el "paradigma de la gestin estratgica cooperativa"2. Aqu se habla de una corriente de pensamiento que diferencia el paradigma de la gestin estratgica entendido segn su objeto de forma diferente en una empresa de capital accionario y una empresa cooperativa. Lo importante no es el objeto de la estrategia, sino cmo ese objeto es entendido segn el paradigma de gestin que favorezca a los actores relevantes en la organizacin. Ese paradigma de gestin estratgico puede definirse como: "el conjunto de supuestos y valores de la gestin, que le da legitimidad al despliegue de las acciones estratgicas de la organizacin en cuestin"3. En el caso de las cooperativas, y segn estos autores, hay tres elementos determinantes para este paradigma: -El propsito de la formacin estratgica, referido al servicio y la calidad del servicio, que se diferencia de la gestin en general debido a la participacin en la propiedad, en el poder, en los resultados y la participacin comunitaria. -La filosofa de gestin, referida a los valores y supuestos sobre los que se basa la accin cotidiana de la gestin estratgica. Aqu entran a jugar los valores y principios cooperativos citados anteriormente, que se convierten en parmetros de evaluacin de gestin. Uno de los valores rescatado como pilar de la gestin cooperativa por los autores es la confianza "sin confianza no hay cooperativismo ni mucho menos competitividad cooperativa"4 - El modo de gestin de la formulacin estratgica de la cooperativa, que se relaciona con la concepcin de la estrategia y el liderazgo del proceso, basado en el
2

Dvila, et. al. "xito e innovacin en la gestin: las cooperativas como agentes del desarrollo local". uniRcoop, 2005. pg.57 3 Dvila ob.cit., 2005:58 4 Ramrez, 2002: 47, citado en Dvila ob.cit, 2005: 59

empoderamiento posible de los actores para definir el contenido y la forma que tome la estrategia. Por otra parte, citado por Dvila et.al (2005: 63), Michel Lafleur (2002), expone 8 desafos para la gerencia que plantea la particularidad cooperativa: 1- Desafo de la participacin. Se relaciona con el derecho y obligacin de participacin de los miembros, lo que implica una gestin participativa para definir los destinos de la cooperativa. 2- Desafo de la intercooperacin de negocios sectoriales. Aqu se refiere a la jerarqua invertida que existe entre las cooperativas de base que se agrupan por sector para controlar a una nueva organizacin "la oficina central", para ofrecer servicios, mejorar costos, aprovechar economas de escala, etc, contrariamente a las empresas tradiciones. 3- Desafo de inversin y capitalizacin. stas, como ya se mencion anteriormente, estn en manos de los miembros de la cooperativa, lo que limita las fuentes potenciales para una bsqueda de fondos. Esto obliga a sus miembros a poner dinero para la puesta en marcha, el desarrollo y la capitalizacin de la organizacin. 4- Desafo del servicio/producto. Si bien su objetivo como organizacin es responder a una necesidad o servicio, en un entorno competitivo y no cooperativo implica un desafo ofrecer un producto que cumpla con las necesidades y exigencias de los miembros pero a un precio competitivo. 5- Desafo de la segmentacin. Por principios la cooperativa no puede cerrar las puertas a quienes desean participar de la misma (sobre todo en cooperativas de consumo), por lo que no puede segmentar a sus miembros, quedndose por ejemplo con los de mayores ingresos, o buscando miembros fuera de la comunidad. 6- Desafo de la relacin de uso. Refiere aqu al fin ltimo de la cooperativa, que no es la maximizacin de ganancias sino la maximizacin del valor de uso de una necesidad precisa de los miembros. Esta relacin de uso, ligada segn el caso al trabajo,all consumo, la produccin, etc, de alguna forma limita a la cooperativa a las necesidades de sus miembros, donde el anlisis estratgico no se fundar en ganancias mximas sino mxima relacin de uso. 7- Desafo del desarrollo local. La cooperativa se encuentra destinada a tener una dinmica local, ya que parte de sus objetivos como organizacin es el desarrollo de su comunidad 8- Desafo de la educacin cooperativa. Es necesario que los miembros de la cooperativa, as como la comunidad en la que sta se encuentra inserta, valoren no solo los resultados econmicos, sino tambin los resultados en lo referente al desarrollo, la democracia, etc, puesto que, parte de la plusvala de la organizacin es justamente, la democracia, los objetivos a largo plazo, la durabilidad, etc. Para esto, es necesario educar tanto a los cooperativistas como a la comunidad toda. Y hablando de desafos, encontramos en Vieitez y Dal Ri (2001: 108) un listado de sugerencias para superar lo que ellos llaman la gestin por cuadros (liderazgos que surgen del colectivo y tienen funciones de representacin y direccin), y desarrollar la autogestin. Para este modelo (que puede identificarse con el modelo de servicios, propuesto por Dvila) problematizan la situacin en la que por un lado los trabajadores

de base se descansan en los cuadros delegando en ellos la conduccin de la organizacin y la resolucin de los problemas, por lo que su inters en participar en el proceso de toma de decisiones resulta relativo y por otro lado los cuadros en tanto cargos directivos centralizan y concentran el poder, la informacin y el conocimiento, formando una elite politico-administrativa que tiende a perpetuarse en el poder (Giraldez Vieitez y Dal Ri 2001: 109). Las acciones sugeridas son las siguientes:

crear instancias intermedias de toma de decisiones (comisiones, grupos de trabajo) realizar varias asambleas por ao crear e implementar herramientas de gestin innovadores (presupuestos colectivamente deliberados y monitoreados, planificacin, elaboracin y publicacin de estadsticas, recursos que propicien la transparencia administrativa y el involucramiento del colectivo). implementar instrumentos polticos como el principio de revocabilidad de los delegados promover la educacin autogestionaria introducir modificaciones en el proceso de trabajo que tiendan a liberar a los trabajadores de la alienacin y sobretodo promover la intercooperacin.

...los trabajadores todava no se asumen como gestores colectivos. La participacin de los asociados en el proceso decisorio en los trminos existentes, por si misma limitada en sus instancias, es voluntaria. (...) la participacin en las asambleas generales es opcional y no una obligacin de los asociados que, en principio, son los gestores de la organizacin. (...) entienden la presencia en las asambleas como participacin, o sea, un derecho y no un deber. En tanto, en la autogestin, por su propia naturaleza, la tarea de dirigir la empresa no puede ser una opcin, sino la primera y mayor responsabilidad del asociado (Giraldez Vieitez y Dal Ri 2001: 109). Continuando con la temtica de desafos, Davis et al (2005) enfrenta el management 5 empresarial con el management cooperativo, y plantea algunos principios que segn ellos, deberan guiar a la empresa a establecer y alcanzar sus objetivos, de forma de contar con el respeto de todos quienes tengan que ver con sus proyectos. Segn estos autores el la funcin del management es asegurar la colaboracin y cooperacin de todos quienes contribuyen al proceso de generacin de riqueza, en contraposicin con la creencia clsica de que esa funcin es velar por lo intereses de los accionistas y la soberana del consumidor, como si sus nicos intereses fueran por otra parte basados nicamente en la competencia, la maximizacin de recursos y la teora de juegos.

Entindase management como tcnica de direccin y gestin de empresas.

Las cooperativas son empresas diferentes a la empresa estatal o privada capitalista; integran lo que se ha dado en llamar Economa Social o Tercer Sector. Dimensin Gobierno Administracin Finalidad Empresa Estatal Directores definidos por el gobierno electo. Equipo Gerencial contratado o de carrera. Servir al conjunto de la comunidad. Del conjunto de la Sociedad a travs del Estado. Distribucin para las Rentas Generales. Cooperativa Asamblea de socios y Consejo Directivo. Equipo Gerencial (de socios o contratado). Satisfacer las necesidades de sus asociados. Del conjunto de asociados. Empresa de Capital Accionista mayoritario. Equipo Gerencial contratado. Lucro privado. De los accionistas en razn del capital aportado. Distribucin directament e proporciona l al capital de cada socio accionista.

Propiedad

Ganancias (o excedentes que es como se define en el caso de las cooperativas)

Distribucin equitativa de acuerdo al uso realizado de la organizacin por parte de cada asociado. En las cooperativas de trabajo esto es de acuerdo a la cantidad (y calidad) del trabajo aportado.

Fuente: Manual bsico para cooperativas de trabajo asociado de la FCPU, 2010, pg. 18

Fortalezas y Debilidades de las Cooperativas

Este apartado pretende profundizar lo realizado en el trabajo de Torrelli (2005, 37) tomando autores referentes como Peter Davis (1999), Razzeto (2002), Giraldez Vieites (2001), Dvila (2005), Burdn y Dean (2008), entre otros. Fortalezas: -

Capacidad organizativa del capital humano con caractersticas que abarcan aspectos econmicos, sociales, polticos y culturales. Factor C y solidaridad6 Trabajadores como dueos de los medios de produccin Auto tutela: la Asamblea General de socios toma las decisiones Se dan incentivos colectivos positivos, como son el sentirse parte, tener un objetivo comn, un mbito laboral agradable, que redundan en un mayor compromiso para con la organizacin.

El Factor C engloba conceptos de cooperacin, comunidad, colectividad, coordinacin y colaboracin. "significa que la formacin de un grupo, asociacin o comunidad, que opera cooperativa y coordinadamente proporciona un conjunto de beneficios a cada integrante, y un mejor rendimiento y eficiencia a la unidad econmica cono un todo, debido a una seria de economas de escala, economas de asociacin y externalidades, implicadas en la accin comn y comunitaria." Razeto (2002: 184)

Se generan por lo anteriormente planteado, mecanismos de autocontrol o control de clan generando una supervisin mutua, ya que al ser la cooperativa propiedad de todos y todas los riesgos tambin son compartidos. El hecho de pertenecer voluntariamente a la cooperativa hace que disminuya la tentacin a violar las normas establecidas por el colectivo, ya que trae aparejado una afectacin en la autoestima del trabajador o la trabajadora que va en contra de algo que vot voluntariamente. la cooperacin (burdn y dean 2008) se deriva de un sentimiento de "reciprocidad fuerte", que implica la propensin a compartir y cooperar con aquellas personas que tienen una disposicin similar. Es posible generar un mbito de relaciones de confianza y reciprocidad a la interna de estos tipos de organizaciones, que permiten no recurrir a mecanismos de control externos al grupo. Esto es muy difcil de lograr en las empresas donde existe un conflicto de intereses entre propietario y empleado, en donde los niveles de esfuerzo de produccin deben ser incentivados y supervisados jerrquicamente.

Debilidades: Las cooperativas poseen bajos ndices de crecimiento debido a que su actividad est relacionada con los eslabones de ms bajo valor agregado de la cadena productiva o porque se desenvuelven en mercados muy maduros o decadentes Poseen una administracin o gerencia pesada y suelen duplicar funciones Carecen de espritu empresarial lo que las lleva a perder oportunidades y a la ausencia de innovacin Indefinicin de polticas generales y dificultad en la adopcin de decisiones Problemas culturales e ideolgicos Insuficiencia de capitales propios y dificultades para la obtencin de crditos Dificultades en su sistema de gestin y particularmente en la toma de decisiones, donde se hace difcil la adopcin de decisiones en tiempo y forma, permitiendo un nivel de eficiencia, que permita la utilidad de la decisin pero que a su vez tome en cuenta atencin a los aspectos humanos y sociales de la actividad, haciendo efectivo adems el principio de participacin y gestin democrtica. Problemas de gestin derivados de la superposicin del organigrama poltico y el organigrama productivo. Milnitsky (1992). El primero plasma la igualdad de derechos de los trabajadores en la organizacin, el otro pauta la divisin de trabajo y las relaciones de autoridad necesarias para la coordinacin diaria. () Es as que, en una cooperativa que funcione con participacin efectiva, el trabajador que un da, en la asamblea, cuestiona, exige, discute y toma decisiones bsicas, el resto del mes probablemente est bajo las intrusiones y la supervisin de un encargado, de un gerente y de Consejo Directivo a los que eligi, cuestion e instruy un poco antes7. Esto es una fuente de conflicto potencial. Costos de las decisiones colectivas: (burdn y dean 2008) 1. Los costos aumentan con la heterogeneidad de intereses de los decisores. En una empresa capitalista, en general, los propietarios tienen intereses bastante homogneos en tanto su principal objetivo es maximizar el retorno de sus inversiones. En una cooperativa, los socios, tienen otros intereses ms complejos, como pueden ser salarios, condiciones de trabajo,

Milnitsky citado en Burdn-Dean (2008) pg. 96

proyectos de inversin, horizonte de permanencia en la organizacin, calificacin personal, etc. 2. Existen problemas de ciclicidad en las resoluciones, ya que al ser aprobadas por mayora de votos, una propuesta aprobada hoy, puede ser revocada o cambiada por otra propuesta en una nueva instancia, con otra conformacin de las mayoras presentes al momento de la votacin. A pesar de sus diferencias notorias con las empresas capitalistas, no han logrado an generar un modelo de gestin especfico para ellas. Ms bien han aplicado los modelos existentes para otras empresas a la interna de las cooperativas. Se ve fomentado el descanso de el trabajador individual en el grupo de trabajadores, ya la retribucin personal se realiza a travs de la retribucin por productividad grupal, por lo que es ms fcil que se pierda la visualizacin del esfuerzo o no esfuerzo individual El trabajo suele ser intensivo, con poca movilidad del factor trabajo, generando una corporativizacin y empobrecimiento de la cooperativa. Dificultades para financiarse e invertir (Burdn- Dean, 2008) 1. Los trabajadores aportan su fuerza de trabajo pero adems deben financiar la operativa de la organizacin, ya sea con capital externo o propio. Este financiamiento, segn estos autores, se dificulta por tres motivos: imperfecciones en el mercado crediticio, ineficiencias intrnsecas de la propiedad colectiva y la baja predisposicin de los cooperativistas a tomar riesgos. 2. Dado que el trabajador solo tiene parte de las "utilidades" de la cooperativa en tanto est trabajando en ella, no est motivado a invertir los excedentes para inversiones futuras, ya que preferir repartirlos mientras sea parte de la cooperativa y pueda gozar de stos. Esto dificulta en gran medida la inversin por parte de la organizacin. Rol de los tcnicos en las cooperativas

El Rol de los tcnicos en las cooperativas en un tema que abre varias discusiones, que van desde la necesidad de las cooperativas de contar con administradores formados en cooperativismo al servicio de la organizacin, a prescindir completamente de los tcnicos y realizar una gestin en manos de los cooperativistas, capacitndose ellos mismos en tcnicas de gestin. Peter Davis (1999: 1) destaca la falta de conciencia de las cooperativas hacia el desarrollo de una administracin ejecutiva cooperativa, y el vago intento de incorporar la administracin cooperativa dentro de la declaracin de identidad cooperativa. Esto, dice el autor, pone a la cooperativa en riesgo de ser administrada por administradores profesionales que se rijan por una cultura y un estilo inadecuado u hostil a los valores y propsitos cooperativos. Sugiere la necesidad de una administracin cooperativa ms profesional, que sustituya al "gerencialismo", con la funcin de reafirmar el propsito cooperativo e implementar soluciones cooperativas. El gerencialismo viene de la mano de la falta de control por parte de los asociados que se da a medida que el tamao de la organizacin crece. Segn la ACI en 1968 "cada vez ms, la toma de decisiones se le confa a una elite administrativa experimentada y profesional del centro del movimiento" (citado en Davis, 1999: 15). La administracin/gerencia se ve an como una amenaza para el movimiento cooperativo, y esto es as segn el autor porque no se ha desarrollado una administracin cooperativa que contrarreste la amenaza del gerencialismo.

Un planteo, muy controvertido a la interna de las cooperativas de trabajadores, que realiza este autor es que "los gerentes dirijan y los asociados gobiernen", bajo el supuesto de que la administracin colectiva bajo control directo de los asociados funciona en trabajos artesanales o servicios profesionales, pero no las cooperativas de trabajadores. Justifica esta frmula de gestin en el desarrollo de una gestin guiada por los valores y principios cooperativos. Davis (1999:22) define a la administracin cooperativa como: "esa parte de la comunidad cooperativa comprometida profesionalmente a dar apoyo a todos los asociados de la cooperativa en la realizacin del objetivo cooperativo". Que no se basa en la autoridad sino en fomentar el compromiso y la participacin. Lo que la diferencia de la administracin tradicional son los valores y propsitos hacia donde se dirige. Debe ser una profesin, basada en principios y valores ticos. Pero sostiene que para que la cooperativa tenga xito, debe contar con una buena administracin en la que confiar decisiones complejas y difciles, y para ellos debo contar con conocimientos tcnicos y profesionales especficos. "el nuevo gerente cooperativo debe ser un experto innovador en la administracin de cambios, pero tambin debe estar comprometido con el desarrollo de una estrategia, que busca la realizacin de los valores y propsitos generales de la cooperativa" Davis (1999: 38).

BIBLIOGRAFA CITADA Burdn Gabriel y Dean Andrs. (2008) Un mapa de la discusin terica en economa. Por qu existen pocas empresas gestionadas por sus trabajadores? Artculo publicado en Revista Quantum. Marzo. Pgs. 97 a 112. UdelaR. Montevideo. Dvila Miguel, et al. (2005) xito e innovacin en la gestin: las cooperativas como agentes del desarrollo local. Red uniRcoop. Nodo Andino. Pontfica Universidad Javeriana. Colombia Torrelli Milton (2006) Cooperativas de Produccin. Una mirada a su viabilidad desde la teora de los incentivos. Estudio de caso: Cooperativa Nibo Plast. II Jornada Universitaria sobre Cooperativismo, Economa Solidaria y Procesos Asociativos. Documento de Trabajo del Rectorado N 30. UdelaR. Uruguay Mart Juan Pablo, et al. (2006) Cooperativas de trabajo en el Cono Sur. Matrices de surgimiento y modelos de gestin. II Jornada Universitaria sobre Cooperativismo, Economa Solidaria y Procesos Asociativos. Documento de Trabajo del Rectorado N 30. UdelaR. Uruguay Vieitez Giraldez Candido y Dal Ri Nausa (2001) Trabalho Associado. Cooperativas e empresas de autogestao. DP&A editora. Brasil. Ley N 18.407. Sistema Cooperativo. Regulacin general de su funcionamiento. Publicada en Diario Oficial. 14 de noviembre de 2008. N. 27612 Federacin de Cooperativas de Produccin del Uruguay (2010)- "Manual bsico para cooperativas de trabajo asociado de la FCPU" Razeto, Luis (2002) Las empresas alternativas. Nordan Comunidad. Montevideo. Davis Peter (1999). La administracin de la diferencia cooperativa. Divisin Cooperativa - OIT. Suiza Bertullo et al. (2004). "El cooperativismo en Uruguay". Documento de Trabajo del Rectorado N 22, Universidad de la Repblica. Montevideo. Cooperativas Agrarias Federadas (CAF): http://www.caf.org.uy/Que-es-unaCooperativa-Cuales-son (consultada el 20 de setiembre de 2010)

BIBLIOGRAFA CONSULTADA Burdn Gabriel y Dean Andrs. (2006) Las cooperativas de trabajo asociado en Uruguay. Caracterizacin y evolucin en el perodo 1996-2005. Avance de investigacin. Centro de Investigaciones para el Desarrollo Internacional de Canad (IDRC). Cooperativas e Integracin Regional MERCOSUR. Uruguay Davis Peter y Donaldson John. (2005). Management Cooperativista. Ediciones Granica SA. Argentina. Monzn, Jos Luis, et.al. (2009). Fundamentos de Economa Social. Material I.1 del Master en Administracin y direccin de empresas y entidades no lucrativas de la economa social. MADES. Universitat de Valencia. Espaa. Moreno, Diego (2009). "El nuevo rgimen jurdico de las cooperativas en Uruguay". Revista Estudios Cooperativos. Ao 14- N1. Setiembre, 2009. Unidad de Estudios Cooperativos- UdelaR. Montevideo. Pags. 76- 89. Confederacin Uruguaya de Entidades Cooperativas (CUDECOOP): http://www.cudecoop.coop (consultada el 20 de setiembre de 2010)