2.

Analiza diagnostic a SC Lattanzio e Associati SRL

2.1. Prezentarea de ansamblu a S.C. Lattanzio e Associati SRL Denumire agent economic: S.C. Lattanzio e Associati S.R.L. Adresa: Strada Turda nr. 98 bl. 29A, sc. 1, ap. 16, sect. 1 Cod unic de identificare: 24238400 Numr de nmatriculare la Registrul Comerului: J40/12899/2008 Tipul de activitate, conform clasificrii CAEN: 7022 - Activiti de consultan pentru afaceri i management. Lattanzio e Associati este o societate cu rspundere limitat ce se ncadreaz n categoria microntreprinderilor avnd 4 angajai i o cifra de afaceri de 380 070 lei la sfritul anului 2012. n 2008, Lattanzio e Associati SpA Italia (LeA) a intrat pe piaa de consultan din Romnia prin achiziionarea unei firme cu o tradiie ndelungat n acest sector, respectiv Consorzio Progetto Lazio'92 (CPL). Dac pn atunci, CPL era considerat un actor important n proiectele de asisten tehnic adresate administraiei publice centrale i locale, ncepnd cu anul 2008, LeA i-a demonstrat expertiza, dobndit n Italia nc din 1999, pentru sectorul public. Pentru a asigura un management eficient pentru proiectele derulate n Romnia, LeA a nfiinat Lattanzio e Associati Srl (LeA Srl), o companie de drept privat romn, cu sediu n Bucureti. LeA Srl este activ n special n activitile de management de proiect, gestiune financiar i sprijin logistic pentru LeA SpA, reuind n acest fel s dobndeasc competene semnificative i s menin un contact permanent cu autoritile administraiei publice, de pe toate nivelurile. LeA Srl deine certificatul ISO 9001 (ISO 9001:2008), standardul cu cea mai larg rspndire i aplicare, fiind o dovad a ndeplinirii condiiilor de calitate ale bunurilor si serviciilor pe care un furnizor le poate livra clienilor si. Totodat, ncepnd cu anul 2012, LeA Srl este membru n cadrul CONFINDUSTRIA Romnia i Asociaiei Consultanilor n Management din Romnia (AMCOR). LeA Srl deine o important experien n ceea ce privete consultana acordat administraiei publice i locale din Romnia. Acest lucru se datoreaz portofoliului de proiecte pe care Consorzio Progetto Lazio'92 (CPL)a reuit s-l dezvolte n ara noastr i care a

presupus, implicit, un transfer de know-how ctre LeA Srl. Aadar, printre proiectele relevante ale CPL care constituie baza expertizei LeA Srl, se numr: Elaborarea strategiei Consiliului Judeean Dolj de Dezvoltare Economico -Social 20072013, (implementat n perioada 2007-2008) n cadrul cruia a fost elaborat o analiz socio-economic i de mediu, inclusiv analiza SWOT (la nivelul judeului Dolj) proiectul de Twinning RO03/005-551.05.01/02 RO03/IB/SPP/02 Construcie Instituional pentru ntrirea funciei de coordonare pentru implementarea i proiectarea la nivel regional a Politicii CES Regiunea de dezvoltare Sud-Est, Romnia (2004) care a presupus identificarea de oportuniti de investiii, elaborarea planurilor, studiilor sectoriale i de dezvoltare regional n regiunea Sud-Est. De asemenea, o experien important este asociat cu implementarea celor 5 proiecte la nivel regional pentru dezvoltarea capacitii instituionale i administrative a Ageniilor pentru Dezvoltare Regional din Romnia n scopul gestionrii i implementrii Fondurilor Structurale (TWINNING LIGHT RO04/IB/SPP 02 TL , SPP 03 TL, SPP 04 TL, SPP 05 TL i SPP 07 TL, pentru ADR Sud-Est, ADR Sud Muntenia, ADR Sud-Vest Oltenia, ADR Nord-Vest, respectiv ADR Bucureti-Ilfov). n prezent, LeA Srl este implicat n implementarea proiectului Consolidarea capacitii instituionale a Consoriului Regional pentru educaie i formare profesional (DMI 3.3, POSDRU), oferind sprijin LeA Spa n relaia acesteia cu solicitantul, Agenia pentru Dezvoltare Regional Sud-Vest Oltenia i partenerii naionali ai proiectului: Universitatea din Craiova i Universitatea Petrol-Gaze din Ploieti. Activitile n cadrul crora LeA Srl a oferit sprijin, au vizat domenii precum prestarea de servicii n domeniul formrii manageriale i profesionale, inclusiv prin metodologii i instrumente de formare la distan, prestarea de servicii de proiectare, gestiune, monitorizare i evaluare de programe i de proiecte de dezvoltare finanate de Uniunea European, fonduri statale, regionale, judeene sau locale.

2.2. Analiza strategic

La nivelul societii nu este elaborat o strategie, obiectivele acesteia fiind cunoscute de ctre directorul general i directorul executiv.

2.3. Analiza viabilitii economice

2.3.1. Situaia economico financiar Din punct de vedere financiar patrimonial, situaia S.C. Lattanzio e Associati S.R.L. este prezentat n cele ce urmeaz pe baza n perioada 2010 2012. Pe baza indicatorilor din cele dou documente, s-a analizat nivelul de performan economic n cadrul societii pe perioada 2010 2012. Rezultatele obinute sunt redate n tabelul nr. 2.1 Analiza nivelului de performan economic. Tab. Nr. 2.1. - Analiza nivelului de performa economic
INDICATOR 1 Capital social Capital propriu Capital Permanent Venituri totale Cheltuieli totale Cifra de afaceri Profit brut Pierdere Investitii Active totale Active fixe Active circulante Stocuri Creante Datorii pe termen scurt Numar de salariati Fond de salarii Productivitatea muncii Rotatia stocurilor Durata recuperarii creantelor Rata rentabilitatii veniturilor Rata rentabilitatii activelor Rata rentabilitatii economice Rata rentabilitatii financiare UM 2 Nivel anul 2010 Nivel anul 2011 Nivel anul 2012 3 4 5 73,400 73,400 73,400 149,244 174,055 180,572 149,244 174,055 180,572 740,055 446,976 384,940 704,920 443,817 376,940 736,646 439,938 380,070 35,135 3,162 7,965 0 0 0 13,777 12,005 8,796 617,837 627,531 623,359 28,802 29,202 27,584 337,494 346,157 321,998 158 945 945 251,383 251,227 272,832 194,132 201,076 164,782 4 4 4 284,391 298,894 235,154 184,162 109,985 95,018 4,662 466 402 0.34 0.57 0.72 5 1 2 10 1 2 24 2 4 15 1 4

Evoluiei principalilor indicatori bilanieri n

perioada 2010 2012 i pe baza Evoluiei principalilor indicatori din contul de profit i pierdere

Conform celor dou documente analizate se poate observa ca evoluia cifrei de afaceri nu este tocmai favorabil, aceasta nregistrnd un trend negativ dup cum se poate observa i din

graficul nr.2.1. Se observ c aceasta scade n 2011 comparativ cu 2010 cu aproximativ 40% i n 2012 comparativ cu 2011 cu nc 14%. Aceast evoluie negativ se poate datora situaiei economice existent n ar dar i scderii numrului de proiecte preluate i implementate de ctre firm. Graficul nr. 2.1. Evoluia cifrei de afaceri

Evolutia cifrei de afaceri

800,000 700,000 600,000 500,000 400,000 300,000 200,000 100,000 0 2010 2011 2012 439,938 380,070 736,646

Cifra de afaceri

La nivelul aceleiai perioade de referin se poate observa c profitul net scade de la 22,492 lei n 2010 la 2,318 n 2011 i apoi nregistreaz un trend pozitiv, crescnd la 6516 (cu aproximativ 180%). Situaia aste reprezentat n figura nr. 2.2. Evoluia cifrei de afaceri corelat cu evoluia profitului net. Graficul nr. 2.2. Evoluia cifrei de afaceri comparativ cu profitul net
800,000 700,000 600,000 500,000 400,000 300,000 200,000 100,000 0 22,492 2010 2,318 2011 6,516 2012 439,938 380,070 CA Profitul net 736,646

Astfel rentabilitatea comercial a ntreprinderii scade cu 85% n 2011 fa de 2010 (de la 5 la 1 ) i apoi crete la 2 n 2012. Dei rata rentabilitii comerciale are un trend cresctor n intervalul 2011-2012, poziia acesteia se situeaz sub nivelul ratei rentabilitii comerciale medii de pe pia n anul 2012. Evoluia ratei de rentabilitate comercial este prezentat n figura 2.3. Evoluia rentabilitii comerciale. Fig. 2.3. Evoluia rentabilitii comerciale

Rata rentabilitatii comerciale

6 5 4 3 2 1 0 2010 2011 2012 1 2 Rata rentabilitatii comerciale 5

n ceea ce privete productivitatea muncii, se poate observa c aceasta scade de la 184162 lei in 2010 la 109985 n 2011 i apoi la 95018, principala cauz a diminuarii semnificative a acestui indicator este scaderea Ca datorit scderii numrului de licitaii ctigate de Lattanzio e Associati SRL i implicit a scderii proiectelor implementate de acetia. Se observ c numrul de salariai rmne constant pe toat perioada analizat. Evoluia productivitii muncii este prezentat n figura 2.4. Fig. 2.4. Evoluia productivitii muncii

Productivitatea muncii
200,000 150,000 100,000 50,000 0 2010 2011 2012 109985 95018 Productivitatea muncii 184,162

2.3.2. Analiza viabilitii i potenialului tehnic n ceea ce privete dotrile tehnice ale SC Lattanzio e Associati acestea sunt prezentate n tabelul nr. 2. Se poate observa c firma deine aparatura necesar pentru a-i desfura n mod eficient activitatea, aparatura fiind ntr-o stare foarte bun. ns, dei starea acesteia este bun, se activitatea se desfoar n mod normal, se poate spune c firma are minimul de aparatur necesar. Achiziionarea unor laptopuri mai performante i a unor programe specializate ar uura mult mai mult munca angajailor i implicit ar crete i productivitata muncii. Tab. 2.2. Lista echipamentelor tehnice
Nr. crt. Denumire utilaj/echipament/instalaie U.M. Cantitate Forma de deinere Proprietate n chirie

COMPUTERE 1 2 3 Lenovo G550 MODEL 20023 ACER EXTENSA 5620 ACER EXTENSA 5635 Z Buc Buc Buc 1 1 2 X X X

IMPRIMANTE 4 HEWLETT PACKARD 5 HEWLETT PACKARD COLOR LASERJET SERIE 4730 MFP LASERJET SERIE 1320 MFP Buc 1 X Buc 1 X

APARATE TELEFONICE 6 7 FAX Panasonic EUROSET 2015 HP LASER JET 3015 Buc Buc 2 1 X X

2.3.3 Analiza resurselor i a potenialului uman Lattanzio e Associati este n primul rnd o echip. nc de la nceputurile existenei firmei s-a dorit implementarea unei politici de personal adaptate nevoilor i personalitii diverse

a oamenilor. Aspiraia conducerii firmei n privina relaiilor interumane din cadrul societii este bazat pe conceptul social al familiei. Firma are n prezent 4 angajai, toi cei 4 avnd studii economice. Din punct de vedere al structurii personalului pe categorii de vrst, se constat o situaie favorabil, la nivelul societii activnd att persoane cu o experien ndelungat n domeniu, ct i tineri, care vin cu o viziune nou i un plus de creativitate. Referitor la structura personalului n funcie de sex, se constat o situaie relativ echilibrat, diferena dintre ponderea personalului de sex masculin i ponderea personalului de sex feminin nefiind foarte mare.

2.3.4. Sinteza punctelor forte i a punctelor slabe din punct de vedere economic i al resurselor tehnice i umane Referitor la domeniul economico financiar analizat n cadrul S.C. Lattanzio Associati S.R.L., au fost identificate unele puncte forte, care sunt prezentate n tabelul 2.3 Sinteza punctelor forte economice, ale resurselor umane i tehnice. Tab. 2.3. Sinteza punctelor forte economice, ale resurselor umane i tehnice. Nr. Crt. Puncte forte Creterea permanent a profitului net, de la 2318 lei, n anul 2011, la 6516 lei n anul 2012 Creterea permanent a rentabilitii comerciale, de la 1%. n anul 2011, la 2%, n anul 2012 Creterea permanent a ratei rentabilitii economice, de la 2% n anul 2011, la 4%, n anul 2011 Creterea permanent a ratei rentabilitii financiare, de la 1% n anul 2011, la 4%, n anul Termen de comparaie Valorile anului precedent Cauze Folosirea eficient a resurselor; Scderea cheltuielilor Efecte Sustenabilitate financiar; mbuntirea imaginii i a poziiei pe pia

Valorile anului precedent

Cifra de afaceri are un trend descresctor, n timp ce profitul nregistreaz creteri n perioada 2011-2012; Resursele sunt utilizate mai eficient Indicele de cretere a profitului este mai mare dect indicele de cretere a activelor totale Indicele de cretere a profitului este mai mare dect indicele de cretere a capitalurilor proprii n perioada 2011 -2012;

Sustenabilitate financiar; mbuntirea imaginii i a poziiei pe pia Crete capacitatea firmei de a suporta un efort investiional prin mijloace proprii

Valorile anului precedent Valorile anului precedent

2011 Experiena i pregtirea individual deosebit a personalului

Concurena

Climatul propice lucrului n echip

Concurena

Crete eficiena de utilizare a capitalurilor proprii Recrutarea i angajarea personalului se face n funcie de criterii bine stabilite; Instruirea periodic a personalului Implementarea unei politici de personal adaptate nevoilor i personalitii diverse a oamenilor; Aspiraia conducerii firmei n privina relaiilor interumane din cadrul societii este bazat pe conceptul social al familiei.

Realizarea unor proiecte complexe, cu rezultate deosebite

Realizarea unor proiecte complexe, cu rezultate deosebite

Din aceeai aneliz economico financiar au fost identificate i unele puncte slabe, ntre care cele din tabelul 2.3 Sinteza punctelor slabe economice, ale resurselor umane i tehnice.

Nr. Crt.

Puncte slabe

Termen de comparaie

Cauze

Efecte

Scderea cifrei de afaceri, de la 736,646 lei, n anul 2010, la 439,938 lei, n anul 2011 i la 380,070 la 2012

Valoarea anului precedent

Scderea numrului de proiecte contractate; Scderea tarifului serviciilor oferite

Efecte negative asupra imaginii i a poziiei pe pia

Rata rentabilitii comerciale se situeaz sub rata rentabilitii medii n domeniu

Rata rentabilitii medii n domeniu

Resursele nu sunt utilizate la fel de eficient

Efecte negative asupra imaginii i a poziiei pe pia; Diminuarea posibilitilor de dezvoltare a ntreprinderii

Scderea profitului net de la 22492 la 2318 lei n 2011, cu aproape 90%

Durata de recuperare a creanelor vs. durata de rambursare a datoriilor comerciale

Specificul domeniului de activitate

Efecte negative asupra lichiditii

Scderea permanent a productivitii muncii, de la 184,162 lei/salariat, n 2010, la 109, 985lei/salariat, n 2011 i apoi la 95,018 n 2012 Scderea ratei comerciale n perioada 2010-2011 de la 5 la 1%

Valorile anului precedent Valorile nregistrate n anul precedent

Meninerea numrului de angajai la 4 i scderea considerabil a cifrei de afaceri Scderea cifrei de afaceri i scderea profitului.

Diminuarea eficienei folosirii resurselor umane

2.3.5. Recomandri Cteva dintre recomandrile pentru eliminarea disfuncionalitilor (a punctelor slabe), generalizarea aspectelor pozitive, a atuurilor i ceterea capacitii de adaptare a organizaiei la cerinele mediului extern, pentru S.C. Lattanzio e Associati S.R.L. sunt prezentate n tabelul 2.7 Recomandri. Nr. Crt. Recomandarea Cauze vizate Efecte Resurse

Meninerea tendinei de cretere a profitului net

Creterea ratei rentabilitii comerciale

Efecte pozitive asupra imaginii i a poziiei pe pia; Creterea posibilitilor de dezvoltare a ntreprinderii

Personalul cu pregtire economic existent; Personalul cu pregtire economic recomandat a se angaja

Creterea cifrei de afaceri, mai mult prin creterea numrului de proiecte contractate i/sau prin contractarea unor proiecte majore i mai puin prin creterea tarifelor serviciilor oferite

Scderea cifrei de afaceri de la 736,646 lei in 2010 la 380,070 n 2012

Dezvoltarea ntreprinderii; mbuntirea imaginii i a poziiei pe pia; Posibiliti de cretere a veniturilor salariailor

Personalul cu pregtire tehnic i economic existent; Personalul cu pregtire economic recomandat a se angaja Personalul cu pregtire tehnic i economic existent; Personalul cu pregtire economic recomandat a se angaja Personalul cu pregtire tehnic i economic existent; Personalul cu pregtire economic recomandat a se angaja Personalul cu pregtire tehnic i economic existent; Personalul cu pregtire economic recomandat a se angaja

Meninerea autonomiei financiare

Trendul de scdere a ratei autonomiei financiare globale

Efecte pozitive asupra solvabilitii

Durata de recuperare a Creterea duratei de creanelor este mai rambursare a datoriilor mare dect durata de comerciale, prin rambursare a datoriilor negocierea unor totale n perioada 2010 termene favorabile cu 2012; furnizorii Creterea productivitii muncii prin creterea cifrei de afaceri

mbuntirea lichiditii

Scderea permanent a productivitii muncii din 2010-2012

Creterea eficienei folosirii resurselor umane

2.4. Analiza viabilitii manageriale

2.4.1. Analiza subsistemului metodologic Alctuit din instrumentarul managerial i elementele metodologice de concepere, funcionare i perfecionare a celorlalte componente manageriale subsistemele decizional, informaional i organizatoric subsistemul metodologic evideniaz, la nivelul S.C. Lattanzio e Associati S.R.L., urmtoarele aspecte: Sisteme de management utilizate:

1. managementul prin obiective, sub forma unor obiective pe care firma i le propune s le ating la nivelul anului 2013; 2. managementul prin bugete, care are n vedere realizarea i urmrirea bugetului de venituri i cheltuieli pe ntreaga firm. n afara bugetului general de venituri i cheltuieli, la nivel de firm, se mai elaboreaz i bugete individuale pentru fiecare compartiment; 3. managementul prin proiecte, regsit n serviciile pe care firma le ofer. Metode i tehnici de management utilizate: 1. edina de informare este cea mai rspndit metod. Aceasta se regsete la nivelul acestei ntreprinderi att la nivelul managementului participativ ct i la toate celelalte tr epte organizatorice, n general, sub forma edinelor periodice; 2. Delegarea, utilizat pentru rezolvarea unor probleme cu grad redus de responsabilitate de ctre subordonai; 3. Diagnosticarea - prin analize periodice cerute de managerii de nivel superior; Aceasta presupune parcurgerea mai multor etape: - stabilirea domeniului de investigat; - documentarea preliminar; - stabilirea principalelor puncte slabe i cauzelor care le genereaz; - stabilirea principalelor puncte forte i a cauzelor care le genereaz; - formularea recomandrile axate asupra cauzelor care determin punctele slabe i asupra intensificrii celor care genereaz puncte forte. Numrul de metode de management la care se apeleaz, n mod curent, este mic, evideniindu-se edina i delegarea. Pe lng acestea se regsete ntr-o form mai simplificat diagnosticarea, adic analize manageriale i economico-financiare realizate la solicitarea managerului general. Ca metod de management, delegarea este folosit de la nivele ierarhic superioare ctre cele inferioare. edinele de informare sunt utlizate foarte des n cadrul firmei i sunt realizate la solicitarea directorului general.

n cadrul S.C. Lattanzio e Associati S.R.L. nu sunt utilizate metode i tehnici evoluate, iar caracterul empiric al metodelor manageriale este predominant. n concluzie, metodele i tehnicile de management utilizate n societate nu reprezint punctul forte al acesteia. n sistemul de management al firmei se regsesc elemente ale managementului prin obiective,prin proiecte i prin bugete care sunt specifice societilor cu rspundere limitat. n perioada 2010-2012 s-au luat urmtoarele decizii n cadrul S.C. Lattanzio e Associati S.R.L: 1. Adoptarea bilanului contrabil pentru anul 2010; 2. Adoptarea bilanului contrabil pentru anul 2011; 3. Adoptarea bilanului contrabil pentru anul 2012; 4. Adoptarea bugetului de venituri i cheltuieli pentru anul 2010; 5. Adoptarea bugetului de venituri i cheltuieli pentru anul 2011; 6. Adoptarea bugetului de venituri i cheltuieli pentru anul 2012; 7. Retehnologizare utilaje, aparatur i dispozitive de lucru Tab. 2.5. Clasificarea deciziilor din punct de vedere tipologic C1 C2 C3 multicriterial C4 C5

unicriterial

strategic

periodic

aleatoare

Decizia 1 Decizia 2 Decizia 3 Decizia 4 Decizia 5 Decizia 6 Decizia 7 TOTAL (%)

X X X X X X X 100

X X X X X X X 14 86 X 14 -

X X X X X X X 100

X X X X X X X 43 X X X 43

57

integrat X X X X 57

curent

avizat

incert

tactic

unic

cert

Nr. decizie

risc

Legend: C1 natura variabilelor implicate; C2 orizontul de timp i influena asupra firmei; C3 numrul de criterii decizionale; C4 frecvena adoptrii; C5 amploarea competenelor decidentului. Din punct de vedere tipologic se constat urmtoarele: 1. dup natura variabilelor implicate, deciziile certe dein o pondere de 100%, n timp ce deciziile incerte i cele de risc nu exist; 2. dup orizontul de timp si implicaiile asupra firmei, deciziile sunt n majoritate tactice 86%; 3. dup numrul de criterii decizionale, avem n exclusivitate decizii multicriteriale, n sensul abordrii problemelor decizionale ntr-un context mai larg, dat de mediul ambiant naional; 4. dup frecvena adoptrii, deciziile periodice dein o pondere de 57%, cele aleatoare 0%, iar cele unice 43%; 5. dup amploarea competenelor decidentului, deciziile de grup (integrate) se regsesc n procent de 57%, doar 43% dintre decizii fiind avizate. ncadrarea deciziilor pe funcii ale managementului i funciuni ale firmei s-a realizat n tabelul 2.6. Tab. 2.6. ncadrarea deciziilor pe funcii i funciuni Funcii ale managementului Decizia Decizia 1 Decizia 2 Decizia 3 Decizia 4 Decizia 5 Decizia 6 Decizia 7 TOTAL (%) Legend: Pv O Co A C-E X X X X X X X 14 86 X 14 86 PM C-D Funciuni ale firmei P C RU F-C Sistemul de management n ansamblu X X X X

Pv Previziune O Organizare

Co Coordonare A Antrenare C-E Control-evaluare PM Procesul de management C-D Cercetare-dezvoltare P Producie C Comercial RU Resurse umane F-C Financiar-contabil Din punct de vedere al clasificrii deciziilor dup funciile ntreprinderii se constat urmtoarele: a. 14 % din totalul deciziilor se refer la funcia de organizare. b. 86 % dintre decizii se refer la funcia de control-evaluare a ntreprinderii. Nu exist decizii care s vizeze funcia de coordonare,antrenare i previziune a societii comerciale. Ar trebui s existe un echilibru al funciilor n ceea ce privete adoptarea deciziilor n cadrul companiei, aspect care nu este respectat. Din punct de vedere al clasificrii deciziilor dup funciunile ntreprinderii se constat urmtoarele: a. 14% dintre deciziile adoptate se refer la funciunea de cercetare-dezvoltare a ntreprinderii; b. 86 % dintre decizii vizeaz sistemul de management n ansamblul su. Nu se face referire la funciunea de producie n ceea ce privete deciziile din cadrul ntreprinderii deoarece firma este prestatoare de servicii. Pentru funciunea comercial i financiar-contabil nu se regsete nici o decizie. Nici n ceea ce privete funciunile ntreprinderii nu exist un echilibru n adoptarea deciziilor, aspect care ar trebui respectat. ncadrarea deciziilor din punct de vedere calitativ s-a fcut n tabelul 2.10 Cerine de raionalitate privind decizia.

Decizia Decizia 1 Decizia 2 Decizia 3 Decizia 4 Decizia 5 Decizia 6 Decizia 7 Total (%) Legend: C1 fundamentarea tiinific; C2 mputernicirea deciziei; C3 integrarea n ansamblul deciziilor; C4 oportunitatea deciziei; C5 formularea corespunztoare a deciziei C1 X X X X X 100

Cerine de raionalitate C2 C3 C4 C5 X X X X X X X X 100 100 100 28 Tab. 2.7. clasificarea deciziilor pe cerinele de raionalitat

Din punct de vedere calitativ, majoritatea decizilor respect urmtoarele cerine: 1) fundamentarea tiinific - deciziile analizate satisfac n proporie de 100% acest parametru calitativ, n sensul c valorific informaiile relevante, transmis operativ i n cantitatea solicitat de decident. n ceea ce privete metodele i tehnicile decizionale specifice, ntreprinderea nu folosete la nici un ealon organizatoric vreo metod decizional. 2) mputernicirea deciziei, respectiv adoptarea acestora de ctre persoana sau grupul de persoane crora le este circumscris competena necesar. Se poate constata c deciziile analizate safisfac aceast cerin n proportie de 100%. 3) integrarea deciziei n ansamblul deciziilor microeconomice - necesit stabilirea unui sau unor obiective decizionale care s fac parte din sistemul de obiective al firmei. Se poate afirma c obiectivele urmrite de deciziile adoptate contribuie la realizarea obiectivelor previzionate prin bugetul de venituri i cheltuieli. Acest criteriu este respectat 100%. 4) oportunitatea deciziei orice decizie trebuie s fie adoptat i aplicat ntr-un interval de timp considerat optim. n ceea ce privete deciziile analizate, se constat c aceast cerin este ndeplinit n proporie de 100%.

5) formularea corespunztoare a deciziei decizia trebuie formulat clar, concis i s conin obiectivul urmrit, modalitatea de aciune preconizat, resursele alocate, decidentul, responsabilul pentru aplicarea deciziei, unde se aplic i perioada sau termenul de aplicare. Acest criteriu este respectat n proporie de 28%. Pentru ca deciziile s posede aceti parametrii calitativi trebuie s se respecte etapele procesului decizional strategico-tactic. Etapele procesului decizional sunt: 1. definirea problemei decizionale 2. stabilire obiectivelor i criteriilor decizionale 3. stabilirea variantelor decizionale 4. alegerea variantei optime 5. aplicarea deciziei Dintre toate aceste etape cea mai important este alegerea variantei optime. Pentru alegerea variantei optime se recomand folosirea unui instrumentar decizional adecvat. 2.4.3. Analiza subsistemului informaional Subsistemul informaional al societii este alctuit din sistemul informatic, date i informaii, fluxuri i circuite informaionale, mijloace de tratare a informaiilor, proceduri informaionale i din documentele specifice care sunt utilizate n cadrul S.C. Expert Proiect 2002 S.R.L. Documentele folosite n activitatea firmei sunt menionate n tabelul 2.8. - Lista documentelor folosite n activitatea firmei. Nr.crt. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 Denumire nregistrare 1 Lista procedurilor documentate de sistem Lista procedurilor operaionale Lista de control a reviziilor Lista de difuzare Registrul unic de intrri-ieiri documente Lista nregistrrilor n vigoare Registrul de arhiva Chestionar pentru consultarea Ed./Rev. 3 4/0 4/0 4/0 4/0 4/0 4/0 4/0 4/0 Timp de pstrare arhivare 4 5 3 3 3 3 3 3 3 3 5 5 5 5 5 5 5 5

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35

angajailor Harta plilor interesate Plan anual de audit Program de audit intern Raport de neconformitate / aciuni corective / preventive audit Lista persoanelor participante la reuniunea de deschidere/nchidere audit Raport de audit intern Registrul de eviden centralizat a rapoartelor de neconformitate / aciuni corective / preventive Chestionar privitor la gradul de satisfacie al clienilor Proces verbal- Analiza efectuat de management Plan de instruire anual Proces verbal de instruire Registrul de eviden documente de atestare a instruirii Eviden echipamente / utilaje din dotare Eviden software / hardware din dotare Registrul de analiza a ofertelor /contractelor /comenzilor Mapa proiectului Lista furnizorilor acceptai Necesar de aprovizionare Cod etic de conduit Chestionar evaluare respectare cerine RS Harta furnizorilor Registru de eviden a comenzilor de aprovizionare -telefonice Fi de eviden centralizat a DMM-urilor Lista de identificare a factorilor de risc Fia de evaluare a locului de munc Scala de cotare a gravitii consecinelor aciunii factorilor de risc asupra organismului uman Scala de cotare a probabilitii de

4/0 4/0 4/0 4/0 4/0 4/0 4/0 4/0 4/0 4/0 4/0 4/0 4/0 4/0 4/0 4/0 4/0 4/0 4/0 4/0 4/0 4/0 4/0 4/0 4/0 4/0 4/0

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

36 37 38 39 40 41 42 43

44 45 46 46 47 48 49 50

producere a unui eveniment ca urmare a aciunii factorilor de risc Grila de evaluare a riscurilor Scala de ncadrare a nivelelor de risc/securitate Fia de msuri propuse Fie privind riscurile generale Raport de aciuni corectiv preventive Calculul nivelului de securitate general Fie privind managementul securitii i sntii n munc Calculul nivelului de conformitate general Registrul de eviden al reglementrilor legale privind calitatea, mediul i securitatea i sntatea n munc Planul de prevenire si protectie Evidena gestiunii deeurilor la nivel de organizaie Lista auto i programarea la verificare Program de monitorizare a indicatorilor de performan de mediu Program de management de mediu Identificarea aspectelor de mediu Registrul aspectelor de mediu

4/0 4/0 4/0 4/0 4/0 4/0 4/0 4/0

3 3 3 3 3 3 3 3

5 5 5 5 5 5 5 5

4/0 4/0 4/0 4/0 4/0 4/0 4/0 4/0

3 3 3 3 3 3 3 3

5 5 5 5 5 5 5 5

Analiza subsistemului informaional s-a fcut prin prisma principiilor informaionale, dup cum reiese din tabelul 2.9 - Principiile informaionale ale firmei. Nr. crt. Principiul Principiul subordonrii conceperii i functionrii sistemului informaional cerinelor managementului organizaiei Coninut Obiectivele i cerinele specifice ale sistemului informaional trebuie s reflecte toate tipurile de obiective ale organizaiei. Deficiene sau aspecte pozitive Aceast principiu nu este respectat deoarece strategia firmei este una ambigu i de aceea nu putem defini nici sistemul de obiective al ntreprinderii.

Principiul corelrii sistemului informaional cu sistemul decizional i sistemul organizatoric

Corelarea constructiv cu sistemul organizatoric i funcional cu sistemul decizional, pentru o funcionarea adecvat a managementului n vederea asigurrii compatibilitii ntre toate componentele sistemului informaional, a crerii permiselor integrrii depline a informaiilor pe verticala sistemului de management, este necesar ca modul de culegere i prelucrare a informaiilor s fie unitar din punct de vedere metodologic. Transmiterea selectiv a informaiilor, pe verticala sistemului de management, respectiv a informaiilor ce reprezint abateri importante de la obiective, criterii, mijloace etc.

n mare parte, nu este respectat deoarece sistemul informaional nu este strns corelat cu cel decizional i cel organizatoric.

Principiul unitii metodologice a tratrii informaiilor

Nu exist elemente metodologice dup care s funcioneze sistemul informaional i componentele acestuia la nivel de firm i subdiviziuni organizatorice.

Principiul concentrrii asupra abaterilor eseniale

Firma folosete bugetul ca instrument managerial, deci putem spune c acest principiu se respect.

Principiul asigurrii timpului corespunztor de reacie a componentelor i ansamblului sistemului managerial

Timpii de culegere, vehiculare i prelucrare a informaiilor i implicit a deciziilor trebuie s fie difereniai => utilizarea de diferite mijloace manuale i automatizate

Se respect acest principiu, ns doar parial. Se utilizeaz mijloace manuale i automatizate, dar nu pentru toate informaiile i deciziile implicate.

Principiul asigurrii de maximum de informaii finale din fondul de informaii primare

Valorificarea la maximum a informaiilor primare folosind proceduri informaionale mai rafinate, selectate n funcie de cerinele proceselor de management

Datorit faptului c anumite cerine ale precedentelor principii nu sunt respectate, conduce la vehicularea unei mari cantiti de informaii care nu se regsesc ntotdeauna n procese manageriale corespunztoare. Sistemul informatic prezint o flexibilitate ridicat, putnd fi actualizat n orice moment la noua situaie existent n cadrul firmei, deoarece tratarea informaiilor se realizeaz n timp real i permite reflectarea modificrilor aprute n urma proceselor de decizie.

Principiul flexibilitii sistemului informaional

Adaparea parametrilor sistemului informaional la condiiile endogene i exogene aflate n continu schimbare

Principiul asigurrii eficacitii i eficienei informaionale i organizaionale

Principiul se refer la asigurarea informrii complete, corecte i n timp util a tuturor componenilor organizaiei. Se va efectua o permanent evaluare i comparare a efectelor cantitative i calitative ale unui sistem informaional cu costurile necesare realizrii i funcionrii lui.

Sunt informai complet i concomitent toi componenii organizaiei. Nu sunt evaluate permanent i comparate efectele sistemului informaional cu costurile acestuia.

Conform datelor din tabelul 2.9 - Principiile informaionale ale firmei se poate observa c o mare parte din principiile sistemului informaional nu sunt respectate. 2.4.4. Analiza subsistemului organizatoric Subsistemul organizatoric se regsete sub forma organizrii procesuale i organizrii structurale. n ceea ce privete organizarea procesual se observ existena a patru funciuni de baz ale organizaiei: cercetare-dezvoltare, comercial, resurse-umane i financiar-contabil.

Funciunea de producie nu se regsete n cadrul organizrii procesuale a organizaiei deoarece firma este prestatoare de servicii. Organizarea structural este evideniat n documentele de formalizare a structurii organizatorice: regulamentul de organizare interioar (ROI), organigrama i fiele de post. Organigrama este piramidal, specific unei structuri organizatorice de tip ierarhicfuncional. Regulamentul de Organizare Interioar (ROI) este un instrument de conducere care descrie structura unei organizaii, prezentnd pe diferitele ei componente atribuii, competene, niveluri de autoritate, responsabiliti i mecanisme de relaii. Fiele de post sunt elaborate att pentru manageri ct i pentru executani. Analiza subsistemului organizatoric s-a realizat prin prisma principiilor de concepere i funcionare a structurii organizatorice, structurate n tabelul 2.10 - Principiile de concepere i funcionare a structurii organizatorice a firmei. Deficiene datorate nerespectrii principiului Localizare n Mod de manifestare structur organizatoric n cadrul firmei exist un singur organism participativ format din administratori care sunt ,de asemenea,directorul executiv i directorul general. Deci nu se poate vorbi de existena unui organism format din mai multe persoane. Structura organizatoric asigur condiiile necesare pentru realizarea obiectivelor fundamentale i derivate

Nr. crt.

Principiul

Cerinele principiului

Principiul managemenului participativ

Constituirea i funcionarea de organisme participative de management i crearea de condiii organizatorice necesare implicrii salariailor n derularea proceselor manageriale.

Structura organizatoric de ansamblu a firmei

Principiul supremaiei obiectivelor

Conceperea i funcionarea structurii organizatorice trebuie orientate spre obiectivele fundamentale i derivate ale firmei

Structura organizatoric de ansamblu a firmei

Principiul unitii de decizie i aciune

Fiecare titular al unui post de management sau de executie i fiecare compartiment s fie subordonai unui singur ef Reducerea numrului de niveluri la strictul necesar Definirea obiectivelor i a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor corespunztoare subdiviziunilor organizatorice ce trebuie s conduc la reducerea dependenei dintre ele Existena unui nlocuitor al managerului n lipsa acestuia Stabilirea obiectivelor, sarcinilor, competentelor i responsabilitilor trebuie s reduc la strictul necesar volumul informaiilor nregistrate, transmise, prelucrate i interpretate

Din organigrama ntreprinderii reiese c acest principiu este respectat.

Structura organizatoric de ansamblu, compartimentele funcionale, operaionale i posturile Stuctura organizatoric de ansamblu a firmei

Principiul apropierii managementului de execuie

Actuala structur cuprinde 3 niveluri ierarhice,specifice unei ntreprinderi mici. n fiele de post elaborate la S.C. Lattanzio e Associati S.R.L. sarcinile, competenele i responsabilitile la nivelul fiecrui post sunt delimitate suficient.

Principiul interdependenei minime

Structura organizatoric de ansamblu, compartimentele funcionale, operaionale i posturile

Principiul permanenei managementului

Principiul este respectat.

Structura organizatoric de ansamblu a firmei

Principiul economiei de comunicaii

Se respect acest principiu la nivelul firmei deoarece exist ci informaionale directe.

Structura organizatoric de ansamblu a firmei

Principiul definirii Existena unor armonizate a postului interdependene ntre i funciilor posturi i funcii

Acest principiu se respect.

Structura organizatoric de ansamblu a firmei

Principiul concordanei dintre natura postului i caracteristicile titularului de post

Corelarea coninutului, a cerinelor posturilor de management i execuie cu o serie de particulariti, de caracteristici profesionale i manageriale ale ocupanilor acestora

Acest principiu se respect.

Compartimentele funcionale i operaionale

10

Crearea i funcionarea unor colective de Principiul crerii specialiti, recrutai din de echipe diverse compartimente intercompartimentale pentru rezolvarea unor probleme complexe Necesitatea adaptrii permanente a structurii organizatorice la modificrile ce intervin n variabilele exogene ce influeneaz firma i managementul acesteia Compararea eforturilor reclamate de funcionarea structurii cu efectele generate de aceasta i obinerea de eficien

Acest principiu se respect.Firma se poate constitui ntr-o echip n funcie de proiect sau urgen.

Structura organizatoric de ansamblu a firmei

11

Principiul flexibilitii organizaionale

Principiul este respectat.

Structura organizatoric de ansamblu a firmei

12

Principiul eficienei structurii organizatorice

Eficiena structurii organizatorice nu se apreciaz cu ajutorul unor indicatori specifici.

Structura organizatoric de ansamblu a firmei

13

Principiul variantei optime a subsistemului organizatoric

Din organigram reies multe deficiene n Alegerea celei mai bune crearea structurii variante de structur organizatorice, ns organizatoric din mai raportat la multe posibile dimensiunea firmei e cea mai bun alegere posibil.

Structura de management

14

Principiul reprezentrii structurii organizatorice n documente

Formalizarea structurii organizatorice n documente specifice: ROI, organigram, fie de post

Acest principiu este respectat n totalitate.

Structura organizatoric de ansamblu a firmei