Gestão e Planejamento Estratégico - Prof. Dr. Geraldo Harb

Gesto e Planejamento Estratgico
Prof. Dr. Antonio Geraldo Harb
Conceitos Fundamentais 1
PLANEJAR criar um esquema para agir. IMPROVISAR agir ao acaso. O improviso s vezes est presente no dia-a-dia dos negcios, alterando o planejamento por conta das necessidades do momento. PLANEJAMENTO uma formulao sistemtica de objetivos e aes alternativas, e a escolha da melhor ao.
ESTRATGIA um conjunto integrado e coordenado de compromissos e aes, cujo objetivo explorar as competncias essenciais e alcanar uma vantagem competitiva. A estratgia empresarial expressa como uma empresa utiliza os seus pontos fortes existentes e potenciais, para alcanar seus objetivos, levando em conta as mudanas do meio ambiente. CENRIOS uma tcnica no sentido de minimizar as incertezas no mundo dos negcios.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO um processo que consiste na anlise sistemtica dos pontos fortes e fracos da empresa, e das oportunidades e ameaas do ambiente externo com o intuito de estabelecer objetivos, estratgias e aes que possibilitem um aumento da competitividade empresarial. Vai da anlise ambiental at a formulao das estratgias. O importante no Planejamento Estratgico a intuio e a criatividade.
STAKEHOLDERS Grupos de pessoas ou instituies que exercem uma influncia direta na organizao.
Exemplos: Grupo de funcionrios; Clientes; Fornecedores; Governo; Comunidade; Acionistas, entre outros.
CLUSTER um agrupamento de empresas do mesmo segmento em torno de um objetivo comum. Aps concluir esse objetivo passam a ser concorrentes entre si. Termo criado por Porter. Exemplos: formado um pool de empresa: - para treinamento e aperfeioamento da mo-de-obra;
- para negociaes coletivas com o governo; - para iseno de impostos; - para feiras e exposies, entre outros.
ADMINISTRAO ESTRATGICA Vai da implementao da estratgia at o controle, significa envolver toda a organizao no planejamento estratgico. PENSAMENTO ESTRATGICO Ensinar as pessoas a pensarem estrategicamente, a evoluir o pensamento na organizao, ligando-a com o meio ambiente. ESTRATGIA COOPERATIVA So organizaes que se juntam para desenvolver algo que vai beneficiar ambas ou a uma das cooperadas.
GESTO ESTRATGICA Envolve o planejamento e administrao estratgica. o processo sistemtico, planejado, gerenciado, executado e acompanhado sob a liderana da alta administrao da empresa, envolvendo e comprometendo todos os gerentes e colaboradores da organizao. A gesto estratgica tem por finalidade assegurar o crescimento, a continuidade e a sobrevivncia da empresa, por meio da contnua adequao de sua estratgia, e de sua estrutura, possibilitando-lhe enfrentar e antecipar-se s mudanas observadas ou previsveis em seu ambiente externo.
VANTAGEM COMPETITIVA alcanada quando a empresa bem-sucedida na implementao de uma estratgia que gere valor, que outras empresas no conseguem reproduzir ou acreditam que seja muito dispendioso imit-la. RETORNOS SUPERIORES MDIA ocorrem quando superam aquilo que um investidor espera obter de outros investimentos com uma quantidade semelhante de riscos.
RISCO a incerteza com que se depara o investidor sobre os ganhos ou prejuzos que se originaro a partir de um dado investimento.
RETORNOS MDIOS so iguais queles que um investidor espera auferir de outros investimentos com uma quantidade semelhante de riscos.
ECONOMIA GLOBALIZADA aquela na qual os bens, servios, pessoas, habilidades e idias movimentam-se livremente atravs das fronteiras geogrficas. FLEXIBILIDADE ESTRATGICA o conjunto de capacidades de que se vale uma empresa em resposta aos vrios requisitos e oportunidades que constituem os ambientes competitivos dinmicos e incertos.
RECURSOS so os inputs ao processo de produo da empresa, como equipamentos importantes, habilidades individuais dos funcionrios, patentes, finanas e gestores de talento. CAPACIDADE a condio que um conjunto de recursos possui de desempenhar uma tarefa ou atividade de forma integrada. COMPETNCIAS ESSENCIAIS so os recursos e capacidades que servem como fonte de vantagem competitiva a uma empresa em relao as suas rivais.
INTENO ESTRATGICA a alavancagem dos recursos internos, capacidades e competncias essenciais de uma empresa, visando ao cumprimento de suas metas no ambiente competitivo. MISSO ESTRATGICA a declarao do propsito e do alcance nico da empresa em termos de produto e de mercado. OPORTUNIDADE representada por uma condio no ambiente externo que pode ajudar a empresa a alcanar a competitividade estratgica.
AMEAA representada por qualquer condio no ambiente externo que possa vir prejudicar os esforos da empresa para alcanar a competitividade estratgica. CULTURA ORGANIZACIONAL diz respeito ao conjunto complexo de ideologias, smbolos e valores centrais, que compartilhado em toda a empresa e capaz de influenciar a forma pela qual ela conduz os seus negcios.
AMBIENTE ECONMICO diz respeito natureza e direo da economia dentro da qual uma empresa atua ou venha a atuar.
SEGMENTO POLTICO-JURDICO a arena na qual as organizaes e os grupos de interesse concorrem para obter ateno, recursos e uma voz para acompanhar o conjunto de leis e regulamentos que orientam as interaes entre as naes.
SEGMENTO SCIO-CULTURAL ocupa-se das atitudes e dos valores culturais de uma sociedade.
SEGMENTO TECNOLGICO inclui as instituies e as atividades relacionadas com a criao de novos conhecimentos e a traduo desses conhecimentos em novos canais, produtos, processos e materiais.
SEGMENTO GLOBAL compreende novos e relevantes mercados globais, mercados existentes em fase de mudana e eventos polticos internacionais importantes, alm das caractersticas culturais e institucionais essenciais aos mercados globais. INDSTRIA um grupo de empresas que fabricam produtos que so substitutos prximos. INTELIGNCIA DO CONCORRENTE a coleta tica das informaes e dos dados necessrios relativos aos objetivos, estratgias, suposies e recursos do concorrente.
VALOR constitudo pelas caractersticas e atributos de desempenho que as empresas proporcionam sob a forma de bens ou servios pelos os quais o cliente est disposto a pagar. RECURSOS TANGVEIS so os bens que podem ser vistos e quantificados. RECURSOS INTANGVEIS incluem bens que se encontram profundamente enraizados na histria da empresa, que se acumularam com passar do tempo.
CAPITAL HUMANO conhecimento e habilidades das pessoas, uma das chaves da vantagem competitiva no sculo XXI. CAPACIDADES VALIOSAS so aquelas que geram valor para a empresa, porque exploram oportunidades ou neutralizam ameaas em seu ambiente externo. CAPACIDADES RARAS so aquelas que nenhum outro ou poucos concorrentes atuais ou em potencial possuem.
CAPACIDADES DIFCEIS DE IMITAR so aquelas que outras empresas no conseguem desenvolver com facilidade.
ATIVIDADES PRIMRIAS dizem respeito criao fsica de um produto, sua venda e distribuio aos compradores e o seu servio ps-venda. ATIVIDADES DE APOIO fornecem o apoio necessrio para que as atividades primrias possam ocorrer.
TERCEIRIZAO a compra de uma atividade capaz de gerar valor de um fornecedor externo. ESTRATGIA NO NVEL DE NEGCIOS um conjunto integrado e coordenado de compromissos e aes, cujo objetivo gerar valor para o cliente e alcanar uma vantagem competitiva por meio da explorao das competncias essncias em mercados de produtos especficos e individuais. SEGMENTAO DE MERCADO um processo por meio do qual pessoas de necessidades semelhantes so agrupadas e identificadas.
VANTAGEM DA JOGADA INICIAL uma vantagem competitiva inicial que permite empresa antecipar as necessidades dos clientes e delinear o futuro do seu setor. ESTRATGIA DE LIDERANA EM CUSTOS um conjunto integrado de aes destinadas a produzir ou fornecer bens ou servios ao menor custo, relativamente concorrncia, com caractersticas aceitveis pelo cliente. ESTRATGIA DE DIFERENCIAO um conjunto integrado de aes destinadas a produzir ou fornecer bens ou servios que, na percepo do cliente, apresentem importantes diferenas para ele.
ESTRATGIA DE FOCO um conjunto integrado de aes destinadas a produzir ou fornecer bens ou servios que atendam s necessidades de um certo segmento competitivo. DINMICA COMPETITIVA resulta de uma srie de aes e respostas competitivas entre firmas que concorrem dentro de uma indstria em particular. INVENO o ato de criar ou desenvolver um novo produto, servio ou processo.
INOVAO o processo de criar um produto comercial a partir de uma inveno.
IMITAO a adoo de uma inovao por firmas similares.
Planejamento Estratgico 2
Nvel Estratgico
Nvel Ttico
Nvel Operacional
TIPOS DE PLANEJAMENTO
! Decises Estratgicas
Planejamento Estratgico
! Decises Tticas
Planejamento Ttico
! Decises Operacionais
Planejamento Operacional
CICLO BSICO DOS TRS TIPOS DE PLANEJAMENTO

Planejamento estratgico da empresa
Anlise e controle de resultados Planejamentos tticos da empresa Anlise e controle de resultados Planejamentos operacionais das unidades organizacionais
Consolidao e interligao dos resultados
Anlise e controle de resultados
DESENVOLVIMENTO DOS PLANEJAMENTOS TTICOS

Planejamentos tticos Mercadolgico Planejamento Estratgico Financeiro Gesto de pessoas Produo Organizacional
Resultados apresentados pelas unidades organizacionais
Planejamentos operacionais
Resultados esperados pelas unidades organizacionais
DIFRENAS ENTRE PLANEJAMENTO ESTRATGICO E PLANEJAMENTO TTICO

Discriminao Prazo Amplitude Riscos Atividades Flexibilidade Planejamento estratgico Mais longo Mais ampla Maiores Fins e meios Menor Planejamento ttico Mais curto Mais restrita Menores Meios Maior
DIFERENAS ENTRE PLANEJAMENTO TTICO E PLANEJAMENTO OPERACIONAL

Discriminao Planejamento Ttico Mais longo Mais ampla Maiores Meios Menor Planejamento Operacional Mais curto Mais restrita Menores Meios Maior
Prazo Amplitude
Riscos Atividades Flexibilidade
TIPOS E NVEIS DE PLANEJAMENTO NAS EMPRESAS

Nvel Estratgico Planejamento mercadolgico Planejamento financeiro Ttico
Plano de preos e produtos Plano de promoo Plano de vendas Plano de distribuio Plano de pesquisas de mercado Plano de despesas Plano de investimento Plano de compras Plano de fluxo de caixa Plano oramentrio
Tipo Planejamento Estratgico
Operacional
TIPOS E NVEIS DE PLANEJAMENTO NAS EMPRESAS

Tipo Planejamento Estratgico Planejamento organizacional Plano diretor de sistemas Plano de estrutura organizacional Plano de rotinas administrativas Plano de informaes gerenciais Plano de comunicaes Nvel Estratgico Ttico Operacional
MISSO
A misso empresarial relaciona o negcio com a possibilidade de satisfazer alguma necessidade do meio ambiente da empresa.
DEFINE A RAZO DE SER DA EMPRESA.

MISSO
QUESTES BSICAS
Qual a razo de ser da empresa? Qual a natureza dos negcios? Quais os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar suas aes no futuro?
MISSO
FUNES DA MISSO
ORIENTAO DELIMITAO Da ao Empresarial
Exemplo de Misso
Educar com qualidade visando ao desenvolvimento sustentvel da Amaznia Ocidental e ao bemestar social
VALORES
Norteiam o comportamento e o relacionamento da organizao com seus acionistas, colaboradores, fornecedores, clientes e a sociedade em geral.
Exemplo de Valores
Comprometimento com a Educao; Integridade e respeito s pessoas; Estmulo parceria e Educao; Satisfao e responsabilidade; Aprendizagem e melhoria contnuas.
MISSO E PROPSITOS DA EMPRESA

Perodo
Estabelecimento da misso e dos propsitos
_______ Justificativas
Misso Propsitos
Exemplo de Viso
Ser reconhecido como um Centro de excelncia em Educao Superior.
MISSO
As organizaes bem sucedidas esto sempre reformulando e ampliando a sua misso
Estabelecimento da estratgia central A estratgia central uma declarao tanto dos objetivos da empresa como das estratgias mais amplas que ela usar para atingi-los.
Os principais para o estabelecimento trs componentes da estratgia

1. Definir a finalidade ou misso do negcio; 2. Analisar o perfil das capacidades da empresa, ou de seus pontos fortes e fracos; 3. Examinar o setor (os clientes e os concorrentes) em que a empresa opera ou deseja operar.
A Definio da finalidade do negcio

A definio da finalidade do negcio exige que a empresa faa a si mesma as seguintes perguntas: Em que negcio estamos? Em que negcio queremos estar?
Componentes da misso
Viso daquilo que voc quer ser
Inteno estratgica
Metas, necessidades e desejos do cliente
Definio do mercado
Misso Objetivos e estratgias
Organizacionais Princpios diretores
Valores
Vantagem diferencial
Posicionamento competitivo
Competncias essenciais Aptides centrais

Viso
o cenrio que a organizao tem a respeito de si mesma e de seu futuro. a maneira de ver a si prpria projetada no tempo e no espao. A viso representa aquilo que a organizao pretende ser e no aquilo que realmente .
Viso
A viso deve ser compartilhada por todos da organizao para que seja atingida num futuro prximo. A misso e a viso oportunizam os elementos indispensveis para a definio dos objetivos e da formulao da estratgia organizacional
O carter futurstico da viso organizacional

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Os objetivos devem atender, de forma simultnea, a 6 critrios: 1. Ser focalizado em um resultado a atingir e no em uma atividade; 2. Ser consistente, ou seja, precisa estar ligado coerentemente a outros objetivos e demais metas da organizao; 3. Ser especfico, isto , circunscrito e bem definido;
4. Ser mensurvel, ou seja, quantitativo;
5. Ser relacionado com um determinado perodo de tempo como dia, semana, ms, ou ano;
6. Ser alcanvel, isto , os objetivos devem ser perfeitamente possveis.

Objetivos organizacionais
um resultado almejado que se deseja obter em um determinado espao temporal. A viso para o futuro da organizao oferece um alicerce para a definio dos objetivos organizacionais a serem atingidos
Tipos de Objetivos
Objetivos rotineiros so os objetivos do cotidiano e que servem como padres de desempenho do dia-a-dia.
Exemplos: Manter o ndice de produtividade acima de 1% ao ms; Treinar 200 homens por semana;
Objetivos inovadores so os objetivos que incorporam ou agregam algo de novo organizao.

Exemplos:
Criar e desenvolver um produto novo a cada trimestre; Desenvolver um novo programa de treinamento para vendedores externos dentro de 6 meses;
Objetivos de aperfeioamento so os objetivos que servem para alavancar os atuais resultados da organizao no sentido de melhorar e incrementar aquilo que j existe.
Exemplos: Elevar o nvel de produtividade do pessoal em 8% neste semestre; Melhorar o atendimento ao cliente;
Estratgia organizacional
A estratgia organizacional surge dos objetivos estratgicos da misso e da viso que se pretende alcanar. definida pelo nvel institucional da organizao e projetada longo prazo estabelecendo o futuro e o destino da organizao. um processo que envolve a empresa como um todo para obteno de efeitos sinergticos, transformando-se em um mecanismo de aprendizagem organizacional.
A formulao da estratgia organizacional.
Anlise do ambiente externo
O ambiente externo
Econmico Sociocultural
Demogrfico
Ambiente do Setor (ou da indstria) Ameaas de novos entrantes Poder dos compradores Produtos substitutos Intensidade da rivalidade Ambiente do concorrente
Poltico-legal
Global
Tecnolgico
Avaliaes preliminares
como est o ambiente onde atuamos? c omo estava nos ltimos 3 anos? como estar no prximo ano? e nos prximos 3 anos? e nos prximos 10 anos? h surpresas no horizonte? Boas ou
? ? ? ? ? ? ? ? ? ?
ms? ( grficos, tabelas e anlises histricas podem ajudar)
ATENO
O
futuro no mera extrapolao ou projeo do passado! O futuro o novo, o diferente, mais complexo, mais rico, C h e i o d e a m e a a s . . . m a s d e oportunidades de tambm... Para quem souber idenfitic-las e aproveit-las.
Tendncias
So variaes no ambiente externo lentas ou rpidas mas persistentes que podem afetar os negcios ou atividades das organizaes de seus clientes de seus fornecedores ou da sociedade em geral
Exemplos de tendncias
Reduo do emprego formal A umento do nvel de escolaridade C r e s c i m e n t o d a a o d a s
ambientalistas Disseminao do uso de computador para classes C e D Crescimento do papel da mulher na economia, nos negcios, na poltica e na vida social
ONGs
Tendncias de evoluo lenta

Aumento da durao da vida mdia Aumento da temperatura mdia
do
planeta Esgotamento progressivo das reservas naturais Reduo do ndice de natalidade Aumento do consumo de drogas entre jovens, adolescentes e at de crianas...
Descontinuidades
Descontinuidades so mudanas bruscas no ambiente externo da organizao que podem afetar profundamente os seus negcios ou atividades. Como uma revoluo, uma exploso, um terremoto, ou o falecimento de uma pessoa muito importante...
Exemplos de descontinuidades
Aprovao
de alguma lei ou norma que afete os negcios Declarao de guerra ou acordo de paz Privatizao de uma grande estatal Acordos internacionais, ALCA? Mudanas de polticas econmicas, cambiais, monetrias ou tributria
Tendncias e descontinuidades
Descontinuidades
so mais fceis de detectar que tendncias Variaes lentas mas persistentes Precisam ser acompanhadas P o i s q u a n t i d a d e p o d e v i r a r qualidade M udanas polticas, geogrficas, institucionais, tecnolgicas, mudanas de hbitos... Precisam ser vigiadas
O efeito gatilho
H situaes singulares onde mudanas lentas mas persistentes ao atingirem certos valores crticos... podem provocar grandes descontinuidades gerando, de repente, grandes oportunidades ou ameaas. o chamado efeito gatilho
Exemplos de efeitos gatilhos

Tendncia
Crescimento progressivo do preo do
petrleo
Valor crtico
Nvel
de preo que viabiliza investimentos em fontes alternativas
Descontinuidade
Deciso de partida para novos
investimentos

Tendncia
Aumento progressivo do nmero de
pessoas com acesso a Internet
Valor crtico
Nvel de acesso que viabiliza
investimentos em e-commerce
Descontinuidade
Reduo ou estagnao de lojas
convencionais ou de agncias bancrias, substitudas por meios eletrnicos

Tendncia
Reduo progressiva dos nveis de gua
nos reservatrios das hidroeltricas
Valor crtico
Nvel que provoca alarmes e riscos
iminentes de apago
Descontinuidade
Polticas de restrio, racionalizao ou
racionamento de energia eltrica
Catalisadores, ofensores, oportunidades e ameaas
So fatores externos reais ou potenciais que podem gerar impactos positivos ou negativos sobre as atividades atuais ou futuras da organizao
Positivo Impacto Negativo
Catalisadores Oportunidades
Ofensores
Ameaas
Atual
Futuro
Tempo
Exemplos de catalisadores
O p i n i o
pblica simptica s atividades da organizao Barreiras ou impedimentos legais entrada de terceiros Consumidores satisfeitos e fiis marca Suprimento de recursos abundante e barato
Exemplos de ofensores
Legislao
desfavorvel aos negcios ou atividades da instituio Entrada, no mercado, de produtos ou servios similares, muito mais baratos Mudana de hbitos do pblico-alvo Estreitamento disponibilidade de recursos materiais ou pessoas no mercado
Exemplos de oportunidades
Tendncias, dos clientes, de terceirizar ou
subcontratar atividades Digitalizao de processos, equipamentos, comunicao, minimizando os custos dos servios Uso progressivo da internet para fazer negcios Abertura de mercados hoje fechados aos nossos negcios
Exemplos de ameaas
Projeto
de lei, em tramitao que, se aprovado, restringir propaganda do nosso produto Uso progressivo da internet para fazer negcios Formao de blocos comerciais Legislao mais restritiva quanto a meio ambiente, qualidade ou de clusulas sociais
Anlise da concorrncia.
Quem so os concorrentes da organizao? So outras organizaes jurdicas, pessoas ou outros interesses que disputam o atendimento s mesmas necessidades do mercado ou do pblico-alvo
Como identificar os concorrentes?

Levantamentos setoriais Muito cuidado para no ser iludido!!! Sondar os atuais clientes e Tentar descobrir quais so suas as alternativas
de suprimento
Cuidado com os nomes ou os setores: banco,

loja, igreja, clube, fabricante
O que investigar sobre os concorrentes?

Controladores, dirigentes, executivos Portflio de produtos ou servios Histrico,
evoluo, crescimento, carteira, marketshare (fatia do mercado)
Instalaes, investimentos Corpo gerencial e de superviso

O que investigar sobre os concorrentes?

Pontos fortes e pontos fracos O pinio dos clientes sobre eles Estratgias e tendncias Tecnologias, mtodos, processos Fornecedores Polticas comerciais, de preo,
da qualidade, de recursos humanos, financeiras

PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS

Anlise da Concorrncia
Concorrente 1 Concorrente 2 Concorrente 3 Concorrente 4
Perodo
________ Geral
Ponto Ponto Ponto Ponto Ponto Ponto Ponto Ponto Ponto Ponto forte fraco forte fraco forte fraco forte fraco forte fraco
OPORTUNIDADES E AMEAAS
Anlise da Concorrncia
Concorrente Concorrente Concorrente 1 2 3 O A O A O A Concorrente 4 O A O
Perodo
________ Geral A
Concorrentes potenciais
Talvez nem existam ainda hoje N o sero achados nos levantamentos Provavelmente viro de outros setores,
inimaginveis Lotricas operando como bancos? E-learning concorrendo com escolas? E-commerce concorrendo com lojas? Peruas disputando com nibus? DVDS disputando com cinemas?
hoje
De onde surgiro os novos concorrentes?
Utilizando novas tecnologias Aproveitando mudanas de
hbitos dos
clientes Aproveitando novas leis, desregulamentaes, aberturas
OPORTUNIDADES E AMEAAS
Fatores
Estabelecimento de oportunidade e ameaas
Perodo
_______
Caractersticas conjunturais Classificao (econmicas/sociais/legais/ Tendncias Ameaa Oportunidade Justificati demogrficas) vas
Os grupos de interesse
Os interessados em uma organizao no so apenas os seus acionistas e dirigentes! Cada vez mais se reconhece que outros grupos tem tambm muito a ver com a organizao, podendo influenciar os seus destinos positiva ou negativamente!
Grupos de interesse
Grupos de interesse so instituies, entidades, pessoas, grupos formais ou informais de dentro ou de fora entidade da que tm interesses especficos em relao a ela Uso da expresso stakeholder sustentculo
Exemplos de grupos de interesse

Clientes, parceiros e aliados P oderes pblicos Entidades reguladoras do setor Franqueadores ou franqueados Funcionrios, sindicatos ou similares Imprensa mdia opinio pblica Moradores, vizinhos ONGs ambientalistas ou outras
O que investigar em relao aos grupos de interesse?

Quem so esses grupos e como esto estruturados? Q uais so os seus interesses aparentes? E reais? Quais so suas motivaes? O que est sendo feito para atend-los? E m que o no atendimento pode afetar a
organizao? Como incluir esses interesses no plano estratgico da organizao?
Exemplos de interesses
Mdia, opinio pblica, funcionrios:
Informaes claras, verdadeiras e rpidas sobre eventos

internos que podem afetar as pessoas Vizinhos: Eliminao de rudos em horas noturnas Eliminao da emisso de gases poluentes, de mau cheiro ou poeiras
Exemplos de interesses
Fornecedores e clientes:
Divulgao, com antecipao, de decises internas
que podem afet-los
Pblico em geral:
Um atendimento tipo 0-800 Soluo rpida de questes, reclamaes e
devolues Um site (www) claro e fcil de navegar
Clientes e usurios:
Um manual de uso mais claro e didtico, sem
expresses tcnicas ou abreviaes
Anlise do ambiente interno
Conhece-te a ti mesmo!!!
Mas isto muito difcil Tanto
para pessoas como para organizaes
Por que isto to importante? Ns

bem!
j nos conhecemos muito
Auto-avaliao, uma dificuldade real Todo mundo est vendo algo em ns,
menos ns mesmos... Ou fazemos que no vemos O u minimizamos a importncia daquilo Ou simplesmente negamos Ou at nos ofendemos... E samos para o ataque ... Ou para a autocomiserao
Frases tipo cortina de fumaa

Mas isto sempre foi assim Isto o padro da matriz Os clientes que no sabem
produtos Os concorrentes tm atitudes desleais e predatrias O governo s quer saber de arrecadar Os funcionrios s sabem reclamar Mas ningum quer sabe de trabalhar...
usar nossos
Bloqueios tpicos
Rigidez de paradigmas estabelecidos e
consagrados Crenas em verdades eternas e absolutas A busca e punio dos culpados Time que est ganhando no se mexe! O medo da verdade O medo do desconhecido
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Pontos fortes, pontos fracos e pontos a melhorar

Pontos fortes
Pontos fortes so caractersticas positivas de destaque, na instituio, que a favorecem no cumprimento do seu propsito
Exemplos de pontos fortes

Marca conhecida e respeitada Rede de distribuio de cobertura nacional Presteza no atendimento a reclamaes Recursos industriais e de logstica Pessoal
de excepcional competncia e motivao
Pontos fracos
Pontos fracos so caractersticas negativas, na instituio, que a prejudicam no cumprimento do seu propsito
Exemplos de pontos fracos

P e s s o a l
novo e mal treinado ou desmotivado Ausncia de um manual do usurio claro, do produto ou servio F a l t a d e l o c a l a d e q u a d o p a r a estacionamento dos clientes Ausncia de recursos para pagamento via carto de crdito Falta de integrao entre os departamentos e sesses
Pontos a melhorar
Pontos a melhorar so caractersticas positivas, na instituio mas no em nvel suficiente para contribuir efetivamente para o cumprimento do seu propsito
Exemplos de pontos a melhorar

Qualidade da matria prima utilizada C ontrole de estoques para evitar faltas
e excessos Clareza dos manuais e documentos para clientes Iluminao e indicaes visuais nas lojas F ormao do pessoal que lida diretamente com os clientes
PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS

Lucro
Ao de um ponto forte Expectativa de resultado Ao de um ponto fraco
Tempo
Os 10-Ms do auto-diagnstico
Comeando
com um brainstorming (amplo, geral e irrestrito) Procurando pontos fortes, pontos fracos e pontos a melhorar No necessrio consenso, neste ponto Como classificar os pontos achados?
Como classificar os pontos?

Extenso
dos 4 Ms, usados para construir os diagramas espinha de peixe: m o-de-obra, mquinas, materiais e mtodos/processos e adicionando: management, marketing, meio ambiente, meio fsico, mensagens, money
Money Mtodos
Management Mo- deObra
Mensagens
Mquinas
Meio
fsico Ambiente
Marketing Meio Materiais

Management
Administrao geral e processos decisrios; Gesto de tecnologias e de sistemas
informao; Gesto estratgica; G esto setorial: marketing, comercial, operacional, de produo e de logstica, financeira, recursos humanos; Gesto de processos transfuncionais; Relacionamento com os acionistas e com os grupos de interesse (stakeholders). de
Mo de Obra
Capacitao,
treinamento e desenvolvimento de recursos humanos pessoas
Gerentes e supervisores preparados para gesto de Motivao, envolvimento e comprometimento Recrutamento e seleo de pessoal S atisfao dos funcionrios e gerentes
Mquinas
E quipamentos
transporte I nstalaes eltricas, hidrulicas, utilidades e de segurana M a n u t e n o d e m q u i n a s e equipamentos Mquinas, equipamentos e sistemas de produo Redes internet, intranet e extranet
de manuseio e de
Marketing
C onhecimento
concorrentes do mercado e dos
Flexibilidade e negociaes L anamento de produtos e campanhas Ps-venda, garantia e assistncia tcnica Tratamento da satisfao dos clientes
Materiais
Desenvolvimento de fornecedores Especificaes para aquisio E s t o q u e s :
quantitativo, qualitativo, preservao e movimentao
Padronizao e codificao de materiais Qualidade assegurada na aquisio

Meio ambiente
Gesto
da proteo ambiental, levantamento do passivo ambiental Licenciamento ambiental Programas de economia de energia, de gua e de insumos Reciclagem de resduos Tratamento de reclamaes de vizinhos, da imprensa e de autuaes
Meio fsico
C irculao
interna, fluxos internos, estacionamentos
Iluminao L impeza e arrumao Segurana pessoal e patrimonial Sinalizao visual, interna e externa
Mensagens
Comunicao
com clientes, fornecedores, governo, imprensa e pblico C omunicao entre gerentes, entre supervisores, entre funcionrios Comunicao escrita, circulares e quadros de aviso Comunicao verbal, informal e diagonal C omunicaes da Direo: verdade, sinceridade, transparncia e integridade
Mtodos
Fluxograma
de processos produtivos e administrativos Metodologia para gesto por projetos Metodologias para desenvolvimento de produtos N ormas, padres e procedimentos produtivos e administrativos Sistemas de garantia da qualidade Capacidade de aperfeioamento contnuo
Money
Acompanhamento
resultados Fluxo de caixa, contas a pagar e contas a receber Faturamento e recebimentos Investimentos estratgicos Oramentos e acompanhamento oramentrio D i s p o n i b i l i d a d e f i n a n c e i r a p a r a o s investimentos (ou acesso a ela) gerencial por centros de
O grfico -radar da instituio

O grfico-radar uma forma de visualizar grfica e rapidamente os resultados das avaliaes e de comparar uma instituio com outras
As cinco coroas do grfico

Coroas Pontos fortes Pontos a melhorar Pontos Fracos
Azul Verde Amarela

Vermelha
Muitos Alguns Alguns Poucos Nenhum
Poucos Alguns Muitos Alguns Poucos
Nenhum Poucos Alguns Alguns Muitos
Roxa
Money Mtodos
Management Mo-deObra
Mensagens
Mquinas
Meio fsico Meio Ambiente Materiais
Marketing
Um exemplo de diagnstico
Coroa azul Management, Money
Coroa verde Marketing, Meio fsico Coroa amarela Mo de Obra, Mtodos Coroa vermelha Mquinas, Materiais, Mensagens Coroa roxa Meio ambiente
Money Mtodos
Management
Mo-deObra Mquinas
Mensagens
Meio fsico Meio Ambiente Materiais
Marketing
Os grficos-radar das reas crticas
rea critica: Mensagem

(Um exemplo)
Coroa azul
Circulares e quadros de aviso Comunicao eletrnica home-page
Coroa verde
Comunicao com clientes e fornecedores Comunicao interna horizontal Banners, faixas e placas

(Um exemplo)
Coroa amarela
Comunicao verbal franca, freqente e informal Comunicao com acionistas e com grupos de interesse (stakeholders)

(Um exemplo)
Coroa vermelha
Comunicao com governo e imprensa... Transparncia e integridade na
comunicao
Coroa roxa
Folhetos institucionais e promocionais
Comunicao com acionistas e
stakehokders
Transparncia e integridade na comunicao
Comunicao com clientes e fornecedores Comunicao com governo e imprensa...
Banners, faixas placas e totens
Comunicao interna horizontal
Comunicao eletrnica e home-page Folhetos institucionais e promocionais Comunicao verbal franca, freqente e informal
Circulares e quadros de aviso
FORMULRIO DE DIAGNSTICO ESTRATGICO

Planos
Diagnstico estratgico Folha de identificao e anlise de fatores
Perodo ___________
N de ordem
Avaliao do Justifica Aes Implica Avaliao Justifi fator tivas sugeridas es da cativa implicao OA F F N O R
Os componentes da Anlise Interna que Conduzem Vantagem Competitiva e Competitividade Estratgica

Competncias essenciais
Capacidades
Recursos Tangveis Intangveis
A descoberta das competncias essncias

Competncias essenciais
Os quatro critrios das vantagens sustentveis

Valioso Raro De imitao dispendiosa Insubstituvel
Anlise da cadeia de valores

Terceirizar

Competitividade Estratgica Vantagem Competitiva
A descoberta das competncias essncias
Estratgias Empresariais Estratgia empreendedora

Adotada pelas empresas que iniciam suas atividades ou que se lanam em novas atividades O que importa fazer "decolar" a empresa ou a nova atividade. Pessoal inovador, flexvel, cooperativo e que assumam riscos e responsabilidades
Estratgia voltada para o crescimento dinmico

O dilema permanente entre a perseguio das atividades atuais e a construo do futuro; O crescimento rpido das atividades conduz a empresa a fazer escolhas, por vezes, difceis entre diversas prioridades, pois os recursos so limitados. U ma poltica adequada de aquisio de competncias (recrutamento) e de estimulao das pessoas (remunerao) absolutamente vital na estratgia de crescimento dinmico
Estratgia para o lucro

Essa estratgia corresponde, evidentemente, s empresas que podem ser classificadas como "maduras". A empresa est, preocupada em "ganhar dinheiro" minimizando os custos e vendendo muito. O funcionamento interno se caracteriza, principalmente, por um desenvolvimento importante das regras e procedimentos de controle.
Estratgia para a liquidao

a estratgia utilizada pelas empresas constrangidas em parar suas atividades ou uma parte delas. A desativao dessas atividades se acompanha de uma reduo sensvel do efetivo de pessoal A empresa busca livrar-se de atividades no rentveis ou que no correspondam sua competncia.
Estratgia da volta por cima

A empresa decide reagir face diminuio dos nveis de atividades; Programas de reduo de custos so colocados em prticas e esforos so feitos sobre os novos produtos e as novas aes comerciais; A empresa tem necessidade de pessoal flexvel, dotado de um bom potencial de adaptao e no sendo muito recompensados sobre o plano financeiro.
FORMULRIO DE AVALIAO DA PRIORIDADE DOS FATORES

Avaliao da prioridade dos fatores
Perodo
_______ Avaliao Gravidade Urgncia Tendncia N de pontos Prioridade do fator
POSTURA ESTRATGICA DA EMPRESA

Estabelecimento da Postura Estratgica Bsica
Perodo ________
Justificativas
Suplementares
Justificativas
MACROESTRATGIAS E MACROPOLTICAS DA EMPRESA

Estabelecimentos de macroestratgias e macropolticas Macroestratgias
Perodo _______
Justificativas
Macropolticas
Justificativas
Desenvolvimento e Tendncias do Planejamento Estratgico 3
Mudanas de Paradigmas
As organizaes no so sistemas claros, objetivos e simples. na esfera organizacional que os homens compartilham, em maior grau, ambigidades, paradoxos e conflitos.
Mudanas de Paradigmas
As empresas que iro sobreviver sero as que tiverem capacidade de mudar e de se antecipar a estes novos paradigmas. A s p e c t o s c o m o a g l o b a l i z a o , a preocupao com a questo ambiental e o futuro do planeta so pontos altamente influentes nas relaes de economia, de mercado e de competitividade.
Desenvolvimento do Planejamento Estratgico O Planejamento Estratgico surgiu no incio dos anos 60 como uma reao das empresas e dos consultores aos insucessos do Planejamento em Longo Prazo fundamentado na extrapolao do passado.
PLANEJAMENTO ESTRATGICO ORGANIZACIONAL
Existe uma arquitetura organizacional que deve ser mudada, redefinida, no somente as estratgias. Porterianos - Alocam as razes da lucratividade e competitividade fora da empresa. Peterianos - Enfatizam o interior da organizao dando pesos iguais s questes internas e externas.
Desenvolvimento do Planejamento Estratgico

O primeiro autor a sistematizar a idia foi Igor Ansoff. Quando procurou incorporar no processo de planejamento variveis qualitativas como mudanas culturais e polticas. Considerou o Princpio da Descontinuidade Temporal segundo o qual, os sistemas complexos (as empresas, as sociedades e os mercados) no se comportariam no futuro como se comportaram no passado.
Planejamento Estratgico
DISCUSSO
NECESSIDADE DE MUDANA NA POSTURA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO PARA GARANTIR NO SOMENTE A SOBREVIVNCIA DAS ORGANIZAES MAS O AUMENTO DA COMPETITIVIDADE.
AMBIENTE
INCERTEZAS ALTERAES RPIDAS E INESPERADAS COMPETIO ACIRRADA SOCIEDADE COMPLEXA
GERA NOVAS FORMAS DE ORGANIZAES E RELAES COM AS EMPRESAS
PLANEJAMENTO
A VISO DO PLANEJAMENTO COMO FOI CONCEBIDO, DE FORMA PRESCRITIVA E ESTTICA NO RESPONDE REALIDADE.
(Mintzberg, 1988, 1993, 1994; Hamel e Prahalad, 1994; Idenburg, 1993)
Mudanas de Paradigmas Organizacionais
Superao da viso mecanicista Organizaes inseridas na vida global Organizaes que aprendem
Mudanas de Paradigmas Organizacionais Devem escolher duas rotas:

1.Seguir as transformaes da sociedade, acompanhando a direo das mudanas e as tendncias dos mercados PEM 2.Prever e se antecipar inovando e interferindo nelas, entendendo que o movimento das mudanas oportuno para novas formas de pensar o seu negcio PEO
O mundo dos negcios apresenta caractersticas e dinamicidade diferentes entre as organizaes a sociedade e o meio ambiente.
Os modelos atuais no abrangem esta complexidade, heterogeneidade e rapidez que exige dos executivos e planejadores mudanas em sua viso de mundo e em sua postura frente formulao e implementao de estratgias.

VISO
PLANEJAMENTO ESTRATGICO MERCADOLGICO Aumenta a competitividade considerando a empresa imersa em um ambiente externo ao qual deve se ajustar por meio de mudanas nas estratgias . DEFENSIVO - Adaptao a uma reao externa.
Conceito de ajuste mtuo

Continua existindo a fora externa que vai provocar mudanas na organizao, mas se reconhece a capacidade da mesma de influir no ambiente. Postura mais OFENSIVA definindo seu mercado.
Considera o efeito circular entre estratgia/estrutura no podendo trabalhar com sistemas complexos a partir de uma tica unidirecional de causa e efeito.
MODELOS
SCIO-TCNICO CONGRUNCIAS
COALIZES
MODELO SCIO-TCNICO
AJUSTE ORGANIZAO
Sistema Social Sistema Tcnico
MODELO DA CONGRUNCIA
ORGANIZAO
INDIVDUOS
TAREFAS
ORGANIZAO FORMAL
ORGANIZAO INFORMAL
Modelo das Coalizes

COALIZES EXTERNAS
Stakeholders Stakeholders Stakeholders Stakeholders
COALIZO DOMINANTE OUTRAS COALIZES
Ajustes
uDO TIPO 1: Entre a organizao e o ambiente. u DO TIPO 2 : Entre os subsistemas da organizao. u DO TIPO 3: Entre os elementos que compem cada subsistema. u DO TIPO 4: Do indivduo com ele prprio.
Tendncias do Planejamento Estratgico

No se fala mais em Planejamento Estratgico mas em Processo de Elaborao de Estratgias, que podem ou no serem formuladas por meio de planejamento. (Mintzberg, 1994; Hamel e Prahalad, 1994) Linha mais intuitiva e criativa de conceber o Planejamento Estratgico em lugar de trabalhar com estudos fantsticos e mirabolantes e de alto custo para as empresas
Elaborao de Estratgias
FIntuio
Gestor
FCriatividade FFlexibilidade FDescentralizao FViso Estratgica

Outros trs elementos O futuro no existem instrumentos eficazes de trabalho; A complexidade trazem consigo a incerteza, e; A dinmica
Planejamento lgico racional perde fora para outros dois componentes: intuio e criatividade
Simon (1996), estabeleceu um modelo de competitividade, no qual so consideradas questes tanto do contexto interno quanto externo, que foi utilizado em empresas alems lderes de mercado:
Trs Crculos e Nove Lies

MARKETING DE FOCO
INOVAO CONTNUA ORIENTAO GLOBAL FORTE LIDERANA METAS AMBICIOSAS
PONTOS FORTES VANTAGEM COMPETITIVA
COMPETNCIAS ESSENCIAIS EMPRESA VOLTADA AO CLIENTE


Numa viso mais moderna do Planejamento Estratgico j existem autores como Hamel e Prahalad (2003) que questionam todos os tipos de ajuste e colocam a idia da administrao por desajustes. Esta linha de pensamento trabalha com o conflito, com o desajuste contnuo dentro da organizao, forando esta a caminhar e obrigando-a a desenvolver a capacidade de autocrtica.
No existe nenhum trabalho que diga que as empresas que planejam se saem melhor do que as que no planejam. O que se sabe que as empresas que tm melhor estratgia se saem melhor. O Planejamento Estratgico por si s no garante uma melhor estratgia.

Na implantao do processo de planejamento estratgico, deve-se considerar: A passagem da hierarquia para a flexibilizao; Da centralizao para a descentralizao, com maior autonomia; D o E s t a d o e m p r e s r i o p a r a o E s t a d o empreendedor que simplesmente articula o processo de desenvolvimento;

Da competio (Porter, 2003) para cooperao, trabalhar em redes ( Network ); Do indivduo para automao; O aumento da interatividade em todos os nveis da organizao; A troca do nacionalismo para a globalizao.

O Planejamento Estratgico requer : Definir um foco para a elaborao de estratgias; Definir um caminho para ouvir o cliente, descobrindo o que ele vai querer; Criar um ambiente de colaborao universal no ambiente interno e externo (alianas estratgicas);
G erar vantagens competitivas alm do produto, isto significa saber exatamente quais as vantagens competitivas que a empresa possui (core competences); Adotar liderana de contato, o conceito de lder prximo, que executa e participa.

No processo de formulao das estratgias deve-se comear de fora para dentro para se conhecer o ambiente externo. Mas no processo de mudana organizacional, que fundamental para transformar a organizao, deve-se trabalhar de dentro para fora.
Em sntese
Trabalhar as questes internas dentro dos objetivos e da liderana para depois trabalhar as questes externas. Formulao de estratgias - fora para dentro Mudana organizacional - dentro para fora
Em sntese
Concepo interativa, trabalhando ambos os sentidos, levando em conta o ambiente externo sem perder de vista a Arquitetura Organizacional. Objetivos ambiciosos que provoquem desajustes naturais, uma liderana forte e pessoas qualificadas que conduziro aos objetivos que ela se props.
Gesto Estratgica
Motivaes para estratgia

Posturas tpicas em relao ao planejamento No adianta planejar, trabalho perdido... ; Fizemos um plano h 5 anos atrs, mas ficou na gaveta. ;
Motivaes para estratgia
Temos alguns nmeros para o ano... ; Cada um tem suas idias prprias a respeito... ; Vamos dobrar em 3 anos! .
Planejar ou no planejar: um falso dilema

Se ns no planejarmos o nosso futuro, outros o faro para ns, por ns ou contra ns!!! .
Atitudes tpicas em relao ao futuro

Tradicionalista Pragmtica Otimista Pessimista Extrapolativa Estratgica
Estratgi ca
Otimista
Tradicionali sta
ATITUDE TRADICIONALISTA
PASSADO
HOJE
ATITUDE PRAGMTICA
PASSADO PRESENTE
HOJE
OTIMISTAS OU PESSIMISTAS?
PASSADO PRESENTE
FUTURO
OTIMISTA EXTRAPOLAO HOJE PESSIMISTA
ATITUDE ESTRATGICA
PASSADO PRESENTE FUTURO
HOJE
O futuro no a mera extrapolao do presente! O futuro o novo, o diferente, o mais complexo, cheio de oportunidades e de ameaas tambm...
OLHANDO O PRESENTE COM OS OLHOS DO FUTURO
PASSADO
PRESENTE FUTURO DESEJADO
HOJE
Como os lderes das empresas utilizam o seu tempo?

Regra 40-30-20 (1)

60% do tempo olhando para dentro 40% olhando para fora
40%
60%
Regra 40-30-20 (2)

Dos 40% olhando para fora... 70% do tempo olhando para o aqui e agora 30% olhando para o futuro (3 anos ou +)
30% 70%
Regra 40-30-20 (3)

Dos 30% para fora e para o futuro.... 80% olhando sob uma viso particular 2 0 % c o n s t r u i n d o u m a v i s o compartilhada do futuro
20%
80%
A regra 40-30-20
Concluso:
Percentagem do tempo que os dirigentes dedicam construo de uma ... viso compartilhada do futuro: 20 % de 30 % de 40 % = 2,4 % (menos de 3% do seu tempo!!!)
(4)
3%
97%
Mentalidade imediatista
O mundo Meu Pas Meu estado Minha cidade Minha entidade Meu setor Aqui Hoje Daqui a 1 ms Daqui a 1 ano Daqui a 10 anos Daqui a 100 anos
Mentalidade operacional
O mundo Meu Pas Meu estado Minha cidade Minha entidade Meu setor Aqui Hoje Daqui a 1 ms Daqui a Daqui a 1 ano 10 anos Daqui a 100 anos
Mentalidade estratgia
O mundo Meu Pas Meu estado Minha cidade Minha entidade Meu setor Aqui Hoje Daqui a 1 ms Daqui a Daqui a 1 ano 10 anos Daqui a 100 anos
FERRAMENTAS MAIS UTILIZADAS (2005)

Estado Unidos e Canad Planejamento estratgico Misso/ Viso Aferio da satisfao do cliente Benchmarking 94% Amrica do Sul 86% Europa 89%
Benchmarking Planejamento estratgico Gesto da qualidade total
Benchmarking Planejamento estratgico Aferio da satisfao do cliente Remunerao por desempenho Terceirizao
88%
85%
79%
80%
83%
76%
79%
Terceirizao Remunerao por desempenho
80%
67%
Terceirizao
78%
78%
67%
Questes para reflexo e debates

1. Como voc imagina que os dirigentes das organizaes que voc conhece buscam construir uma viso compartilhada do futuro da organizao (se que o fazem)?
Gesto Estratgica
O falso dilema entre planejamento estratgico e gesto estratgica O que gesto estratgica?
Avaliao estratgica
Como esto:
A competitividade da organizao? O portflio de servios ou produtos? A flexibilidade e o grau de vulnerabilidade? A capacidade para construir as transformaes necessrias?
Avaliao estratgica
O s re c u r s o s e s t r a t g i c o s e s t o assegurados em quantidade e na qualidade necessria? Os processos de desenvolvimento e de inovao? A estrutura de poder e liderana?
Avaliao estratgica
Como esto sendo tratados os temas relativos aos stakeholders? Como esto sendo acompanhados e tratados os temas e problemas estratgicos da organizao? Existe um processo sistemtico efetivo para projetar e construir o futuro da organizao?
Avaliao da prontido
Atitudes e comportamentos da alta direo: Dedica um alto grau de ateno ao ambiente futuro e ao futuro da organizao? Dedica ateno s grandes mudanas estratgicas que podem afetar positiva ou negativamente os negcios ou atividades da organizao?
Avaliao da prontido
A organizao est sempre disposta a questionar e a rever as suas verdades atuais e as do passado? As necessidades dos clientes ou do pblico alvo so prioritrias e rapidamente identificadas e processadas na empresa ou entidade?
Transformao estratgica
As quatro fases da evoluo
NVEL DE ATIVIDADE
Maturidade
Readequao estratgica
Crescimento Declnio Pioneirismo

TEMPO
Sinalizao de novas oportunidades

Percepo de uma lacuna real a ser preenchida Constatao de uma necessidade declarada ou potencial Procura por algum produto ou servio novo inexistente

Novas leis ou regulamentaes, viabilizando novos negcios ou atividades Mudanas tecnolgicas, descobertas ou novas solues que passam a estar disponveis

Mudanas de hbitos da populao, possibilitando a oferta de novos servios ou produtos Crescimento repentino da procura por um bem ou servio j existente que os fornecedores atuais no tm condies de atender.

Demanda por novos padres de qualidade que no podem ser atendidos pelos fornecedores tradicionais. Presso da opinio pblica, por demanda de novos tipos de negcios, servios ou produtos.
As iniciativas intuitivas
No resultam de levantamentos detalhados de mercado e de suas potencialidades. Impresso difusa, faro, intuio, palpite, sentimentos ou informaes fragmentrias, parciais ou mesmo errneas.
As iniciativas intuitivas
O empreendedor tem razes que a prpria razo desconhece... Empreendedores podem ter uma viso difusa, porm no explcita do seu negcio.
Fatores-chave de sucesso
Sete em cada dez iniciativas falham! Por que?
Atende ao propsito dos fundadores: viso, misso? "o que ns queremos fazer?"
Fatores-chave de sucesso
Atende s possibilidades existentes no ambiente "o que ns podemos fazer?" Atende, ao quesito de capacitao, "o que ns sabemos fazer?"
Alteraes no ambiente externo

Novos concorrentes chegando ao mercado ou saindo dele; Liberalizao do mercado, com chegada de produtos mais modernos e mais baratos; Outros produtos ou servios mais adequados ao uso.

Mudanas nas preferncias ou hbitos dos consumidores; Mudanas no estilo de vida; Novas tecnologias, viabilizando novas solues de produtos ou servios; Obsolescncia progressiva da linha de produtos da empresa.

Novas preocupaes e presses da opinio pblica, com aspectos tais como: proteo do meio ambiente; preservao da sade; responsabilidade social das organizaes, problemas sociais, etc.
Dificuldades no ambiente interno

Posies e funes cristalizadas; Cultura de sucesso garantido; Chefias viciadas ; Funcionrios antigos e prepotentes.
Dificuldades no ambiente interno

Os intocveis ; Excessiva burocratizao; Formao de feudos; Envelhecimento ou morte dos fundadores; Obsolescncia dos equipamentos.
Metfora dos dois despertadores

Despertador interno: Quando que estaremos prontos para enfrentar as ameaas e aproveitar as oportunidades externas? Despertador externo: Quando que as ameaas ou as oportunidades vo realmente se materializar?
As trs possibilidades
Se o despertador interno soar antes do externo: Vamos devagar, fazendo bem feito o que precisa ser feito! Se o despertador interno soar simultaneamente com o externo: Cuidado! No h tempo a perder!
As trs possibilidades
Se o despertador externo soar antes do interno!!! H uma crise: Perigo!!!
Transformao contnua
E agora? Tudo bem? At quando? At quando a adequao ser eficaz? Infelizmente, por pouco tempo... Na realidade, seria melhor pensar em transformaes contnuas
Transformao contnua
Implantada por etapas breves Transformada ... e sempre se transformando...
Usando o sistema de vigilncia estratgica

O sistema de vigilncia estratgica deve estar emitindo, continuamente, sinais positivos ou negativos sobre a evoluo dos temas estratgicos. Fatos novos, mudanas, alteraes, oportunidades e ameaas, estaro se incorporando reflexo, ao planejamento e ao estratgica.
Formulao das estratgias
Estratgias competitivas
O que fazer quando:
Dois
ou mais fornecedores de produtos ou servios disputam a preferncia do mesmo pblico alvo ou o mesmo mercado comprador? pretendem atender, a uma mesma necessidade bsica de seus clientes reais ou potenciais? dinheiro, tempo, admirao, preferncias?
Eles
Eles disputam o mesmo recurso no ambiente:

Estratgia para commodities

Que so commodities?
So produtos ou servios indiferenciados sem marca com especificao nica com muitos fornecedores
Estratgia para commodities

Estratgias possveis: P reos baixos Volume e escala, eficincia, produtividade Lucratividade baixa Pronta entrega Qualidade assegurada Atendimento personalizado Assistncia ps-venda
Produtos e servios diferenciados
Fatores de diferenciao
Adicionar novas facilidades, sofisticar, dar-lhe um
charme especial;
Criar
uma marca ou usar marca conhecida que
inspire confiana e respeito do usurio ou cliente; Novo empacotamento, embalagem mais bonita, Servios mais amigveis, mais simpticos,
mais atraente, mais adequada ao uso; personalizados.
Equipamentos
de uso mais simples, autoexplicativos; Qualidade superior como arma competitiva; Aproveitar ondas, modas, eventos especiais ou sazonalidades; Explorar a proximidade com o cliente ou usurio, customizao ; Servios ou produtos confortveis ao uso ergonmicos.
Servios
ou produtos que respeitem a natureza ecolgicos; Assistncia tcnica insupervel; N um restaurante ou num produto comestvel, adicionar um tempero exclusivo , um segredo; Associar o produto ou servio com uma nobre causa , por exemplo, social; ... e muitos outros...
Estratgias de inovao
Identificao
de novas necessidades do pblico
alvo ou dos clientes;
Montagem de negcios com dinheiro dos outros; N ovas formas de se aproximar e se relacionar
com os clientes ou pblico alvo;
M o n t a g e m
de projetos para novos

empreendimentos.
Estratgias de inovao
Aproveitamento de oportunidades em:
N o v a s
regulamentaes ou desregulamentaes; G lobalizao, internacionalizao ou regionalizao; A p r o v e i t a m e n t o d e s a l t o s e a s descontinuidades tecnolgicas; Mudanas de hbitos no pblico alvo ou na clientela.
Estratgias de diversificao
Matriz de diversificao
Clientes ou pblico alvo Atuais
Servios ou produtos
Novos
Atuais Novos
Diversificao horizontal
Servios ou produtos atuais para clientes atuais Servios ou produtos atuais para clientes novos
Diversificao vertical
Servios ou produtos atuais para clientes atuais Servios ou produtos novos para clientes atuais
Diversificao diagonal
Servios ou produtos atuais para clientes atuais Servios ou produtos novos para clientes novos
Diversificao ancorada nas competncias essenciais

I dentifique
quais so as competncias essenciais ( core competences ) de sua organizao; Pergunte-se sobre qual ou quais delas se poderia alavancar a criao de uma nova rea de atuao; utilizando firmemente uma ou mais competncias essenciais identificadas.
Estratgias de alianas e parcerias
Quando buscar uma parceria?
Quando
a operao em rede for mais
eficiente e mais flexvel que a atuao individual;
Quando a atuao conjunta puder gerar um

algo mais para os clientes e para as prprias entidades;
Quando buscar uma parceria?

Q u a n d o
houver reas distintas de
complementaridade a serem exploradas;
Quando houver possibilidades de se aumentar

o valor de mercado de ambas as instituies, pela percepo externa de que elas tm maior poder de fogo atuando conjuntamente.
Exemplos de alianas bem sucedidas
A lianas
com outras empresas ou entidades que atuam em mercados ou pblicos alvos complementares; de marcas, de servios, de produtos, franquias;
Representao
Alianas com clientes;

Exemplos de alianas bem sucedidas
Alianas com fornecedores; A lianas com concorrentes; Consrcios, associaes, fuses,

incorporaes.
Cuidados nas alianas e parcerias
Existe real complementaridade? Existe compatibilidade de valores,

princpios, cultura e estratgias?
E xiste A
compatibilidade de modus operandi? aliana aumenta o valor das empresas?

Cuidados nas alianas e parcerias
canal de comunicao no nvel adequado? mantidas a independncia ou interdependncia? reduo dos graus de liberdade so explcitas e aceitveis por ambas as partes?
So A
Cuidados com subcontrataes e terceirizaes
Evitar ser cliente nico E vitar ser fornecedor nico Eles tem os mesmos padres de qualidade? Tm cobertura geogrfica necessria? Tm compromisso com evoluo tecnolgica? Tm solidez financeira para garantir o
negcio?
Estratgias de Expanso
Estratgias tpicas de expanso
B u s c a
de complementaridade
tecnolgica com entidades e empresas internacionais;
Parcerias, alianas, representaes, para

implementar complementaridade e aumentar a competitividade.
Participao de redes de cobertura

e renome mundial j existentes;
Aproveitar e seguir grandes linhas

de transportes e migraes.
A p r o v e i t a r Associao
novos corredores
internacionais de transportes multimodais; com parceiros j instalados com tradio e renome nas regies onde se pretende atuar, como forma de contornar o bairrismo e a xenofobia ;
Logstica global, por meio do uso de

portais para e-procurement da cobertura de (compras via internet);
A m p l i a o
representantes.
distribuio atravs de redes e

Estratgias tpicas para o sucesso
Tratamento ao cliente
Ouvir
o cliente, sempre, sempre, sempre... Encantar, surpreender o cliente; Antecipar-se s suas necessidades; Ateno s modificaes de suas preferncias;
Ateno
s alteraes de seus
hbitos; M anter ateno tambm aos clientes internos como se fossem externos.
Lembrar que:
cliente a pessoa, a empresa, a entidade, a famlia, a comunidade... O cliente o juiz final sobre o que timo, bom ou o que insatisfatrio para ele; A opinio da comunidade e da mdia tambm muito importante.
nfase em qualidade
Fazer
da qualidade uma bandeira interna e externa; Buscar os melhores do pas, do mundo e fazer o benchmarking contra eles; Usar qualidade para aumentar a competitividade; A purar os custos da falta da qualidade ; Usar qualidade para reduzir os custos totais.
ISO 9001
nfase em qualidade
Lembrar que: Q ualidade aquilo que o cliente diz que ! A qualidade busca, em ltima anlise,
satisfao do cliente; A qualidade quantificvel e precisa ser medida para ser melhorada; O custo da falta da qualidade pode ser muito grande!
Operao em rede (network)

O rganizar-se
empresas; em rede de entidades ou
Buscar as melhores em suas respectivas classes; F ocalizando nas competncias bsicas de cada
uma;
O perando
olmpica .
como se fosse uma
seleo
Operao em rede (network)

Lembrar que:
A rede mais forte e mais competitiva do

que a soma dos resultados das aes de cada instituio individualmente;
Lembrar a sinergia positiva.

Concentrao e foco
Tornar
claro e explcito o seu posicionamento estratgico: produtos de ponta, ou excelncia operacional ou intimidade com os clientes. no
Fundamentar-se nas competncias essenciais A umentar sinergia pela concentrao

portflio
Concentrao e foco
Manter portflio bem balanceado; M uita cautela nas diversificaes; Busca criteriosa de novas oportunidades; Inovao criativa e destrutiva :
Entrada em novas reas estratgicas somente com a sada de alguma existente.
Liquidez e leveza
Imobilizar o mnimo indispensvel; A lugar em vez de comprar; Comprar em vez de fazer em casa; Trabalhar com equipamentos e
outros;
imobilizado dos
Buscar investimentos com retorno rpido; T rabalhar com... dinheiro dos outros ; Dever pouco...
Simplicidade organizacional
Organizao
deve estar alinhada pela viso, misso, princpios, valores e estratgias; Estruturas paralelas e simultneas: uma para operar e outra para transformar; Sem fronteiras internas com divisrias removveis .
Simplicidade organizacional
Organizao
rasa - poucos nveis hierrquicos; Nada definitivo - tudo temporrio; Capaz de aprender, de inovar; Com base no conhecimento; Organizada por processo e no por funo.
Novo tipo de liderana

Focalizador:
comprometido com viso, misso, princpios e valores; Facilitador: tcnico e torcida ao mesmo tempo; M e n t o r : z e l a n d o p e l o desenvolvimento profissional, pessoal e humano de sua equipe;
Novo tipo de liderana

No-heri: os heris so as pessoas de
sua equipe; Negociador: relacionamento vertical, horizontal, diagonal; D isposto a buscar e manter as alianas;
Disposto a aprender e a ensinar.

Novo tipo de colaborador

Alinhado
com viso, misso, princpios e valores; Comprometido e no apenas envolvido ; Pronto para aprender; Com iniciativa e com terminativa ; Disposto a trabalhar em equipe; Disposto a servir tanto os clientes externos como os internos.
Uso da tecnologia da informao

Usar tecnologia no s como infra-estrutura, mas
tambm como negcio;
Avanar da automao para a informatizao; U so da internet, da intranet e da extranet; Uso do computador como telefone mais do que
como uma calculadora ou como uma mquina de escrever...
Uso da tecnologia da informao

U so
da tecnologia da informao para integrao organizacional, geogrfica, com clientes e com fornecedores e com as instituies da rede;
Utilizar e-business e e-commerce; U tilizar educao a distncia; A instituio sem papel como ideal olmpico.
Internacionalizao
Obter
resultados conforme padres mundiais e no nacionais; Benchmarking internacional; Competir l fora para ser competitivo aqui dentro; Parcerias internacionais;
Internacionalizao
Atuar a partir de l ; D istribuio internacional
qualquer lugar do mundo; Vender para
Suprimento Subcontratar
internacional comprar de ou terceirizar em qualquer

qualquer lugar do mundo; lugar do mundo.
Posicionamento Estratgico
Foco nas competncias essenciais
Foco domstico
Foco global
Adaptado de Sheth (2003).
Enfoque de portflio
Aprendizagem & Crescimento
Competncias Essenciais Conhecimento Habilidades
Capacidade Estratgica Infra-estrutura Tecnologias
Comportamento Organizacional Conscientizao Compromisso
Aplicaes
Qualificao
Motivao
Transformao Organizacional
Stakeholders Ambiente
Estrutura Viso Estratgica Processos Gesto
O navegador de Capital Intelectual

Foco no Financeiro Capital Intelectual Hoje Foco no Cliente Foco nos Processos
Foco no Capital Humano Foco na Inovao e no Desenvolvimento
Amanh
Processo de Modelagem do Navegador de Capital Intelectual

Fatores chaves Planos Indica para o de ao dores sucesso Financeiro Cliente Humano Processos
Misso e Viso
Inovao e Desenvolvimento
Taxonomia do Capital
Valor de Mercado
Capital Intelectual Capital Fsico Capital Financeiro Capital Estrutural Capital Humano Capital de Relaciona mento Capital de Leal dade
Capital de Inovao Capital Organizacional
Capital de Processos
Capital de Clientes
Concluses
Nenhuma metodologia substitui a intuio e o tino para negcios de um empreendedor; Mas, para cada caso de sucesso conhecido h dezenas de outros casos de insucesso!
Concluses
Para os casos normais, uma metodologia de gesto estratgica contribui para: garantir que todos os dados foram coletados e analisados; que as alternativas foram corretamente avaliadas;
Concluses
que as estratgias adotadas foram implantadas e acompanhadas efetivamente; mas, ainda assim, no h garantia de sucesso!!!
Muito Obrigado!
gharb@ig.com.br

Gestão e Planejamento Estratégico - Prof. Dr. Geraldo Harb

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Gesto e Planejamento Estratgico

Prof. Dr. Antonio Geraldo Harb

Prof. Dr. Antonio Geraldo Harb

Prof. Dr. Antonio Geraldo Harb

Prof. Dr. Antonio Geraldo Harb

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Prof. Dr. Antonio Geraldo Harb

INOVAO o processo de criar um produto comercial a partir de uma inveno.

IMITAO a adoo de uma inovao por firmas similares.

Prof. Dr. Antonio Geraldo Harb

Prof. Dr. Antonio Geraldo Harb

Prof. Dr. Antonio Geraldo Harb

CICLO BSICO DOS TRS TIPOS DE PLANEJAMENTO

Consolidao e interligao dos resultados

Anlise e controle de resultados

Prof. Dr. Antonio Geraldo Harb

DESENVOLVIMENTO DOS PLANEJAMENTOS TTICOS

Resultados esperados pelas unidades organizacionais

DIFRENAS ENTRE PLANEJAMENTO ESTRATGICO E PLANEJAMENTO TTICO

Prof. Dr. Antonio Geraldo Harb

DIFERENAS ENTRE PLANEJAMENTO TTICO E PLANEJAMENTO OPERACIONAL

Prof. Dr. Antonio Geraldo Harb

TIPOS E NVEIS DE PLANEJAMENTO NAS EMPRESAS

Tipo Planejamento Estratgico

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TIPOS E NVEIS DE PLANEJAMENTO NAS EMPRESAS

Prof. Dr. Antonio Geraldo Harb

DEFINE A RAZO DE SER DA EMPRESA.

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MISSO E PROPSITOS DA EMPRESA

Estabelecimento da misso e dos propsitos

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Prof. Dr. Antonio Geraldo Harb

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Os principais para o estabelecimento trs componentes da estratgia

A Definio da finalidade do negcio

Metas, necessidades e desejos do cliente

Misso Objetivos e estratgias

Organizacionais Princpios diretores

Competncias essenciais Aptides centrais

O carter futurstico da viso organizacional

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4. Ser mensurvel, ou seja, quantitativo;

6. Ser alcanvel, isto , os objetivos devem ser perfeitamente possveis.

Objetivos inovadores so os objetivos que incorporam ou agregam algo de novo organizao.

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A formulao da estratgia organizacional.

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Anlise do ambiente externo

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ms? ( grficos, tabelas e anlises histricas podem ajudar)

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Tendncias de evoluo lenta

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Exemplos de efeitos gatilhos

de preo que viabiliza investimentos em fontes alternativas

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Exemplos de efeitos gatilhos

pessoas com acesso a Internet

convencionais ou de agncias bancrias, substitudas por meios eletrnicos

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