Universidad Nacional Colombia Facultad de ingeniera Ingeniera Industrial Miguel Felipe Arvalo Lara 200816 Mtodo de caso Profesor

or Joaqun Romero 20 de mayo de 2013 CREANDO VENTAJA COMPETITIVA CASO APPLE Cuando Steve Jobs en 1978 saco al mercado la Apple 2, con la idea de ofrecer un equipo fcil de utilizar, lo cual revoluciono la computacin logrando ventas de un mil millones en ventas en la industria de PC. DE esta forma Apple se convirti en el lder del sector vendiendo ms de 100000 Apple 2 a finales de 1980. Lo que en este entonces convirti a Apple la empresa lder del sector, es que identifico una necesidad en el mercado y la exploto, en este caso esa necesidad era la de un equipo ms fcil de usar, y era algo nico y valioso lo que generaba una ventaja competitiva ante sus competidores. Pero esta ventaja competitiva no fue duradera en el tiempo, ya que al siguiente ao cunado IBM entro en el mercado de los PC, ofreca un PC de IBM con procesador Intel y sistema operativo de Microsoft DOS, el cual ofreca un sistema abierto que poda ser clonado por otros productores, mientras que Apple manejaba sus propios diseos y no conceda licencias de hardware. De esta forma IBM gano gran parte del mercado al ofrecer una ventaja hacia los productores, que no ofreca Apple al negar las licencias, de tal forma que IBM se posiciono como el nuevo estndar de la industria. Aunque a esto Apple respondi con el Mac el cual ofreca facilidad de uso, diseo industrial, tcnica y elegancia, tena un procesador de baja velocidad y la falta de software compatible, causaron ventas limitadas lo que llevo a la empresa a una crisis. Despus de esto bajo la direccin de Sculley, Apple incursiono con el Mac en nuevos mercados sobre todo en la autoedicin y la educacin, donde toma ms de la mitad del mercado. De esta forma Apple recupero la cuota del mercado perdida estabilizndose en el 8 %. Para esto Apple ofreca a sus clientes una solucin de escritorio que integraba hardware, software y perifricos que le permitan simplemente Plug and Play, tambin ofreci diseos de sus productos desde cero, usando chips, discos duros y monitores nicos, as ofrecan un producto ms completo y nico a sus clientes generando un alto valor agregado por el producto. Aunque cuando IBM trato de reducir la diferencia en la facilidad de uso que tena con Apple al lanzar Windows 3.0, se encontraron que los clientes de Apple ya tenan un amor por la marca y por los beneficios que ofreca, por esto mismo los clientes de Apple no les importaba pagar los precios premium de Apple. Apple tena la posibilidad de cobrar estos precios ya que el producto ofrecido era diferenciado con respecto a los que ofrecan en el mercado que aumentaba la disposicin a pagar de los compradores.

Aunque esto le daba una gran ventaja a Apple sobre sus competidores los precios compatibles con IBM cayeron, Mac ya pareca mucho ms costoso en comparacin, esto en gran parte debido a la alta inversin que realiza Apple en investigacin y desarrollo, que era el 9 % de las ventas, a compasin del 5 % de Compaq o el 1 % de otros fabricantes de IBM. Despus Sculley trato de llevar a Apple a un productor de bajo costo de las computadoras, para atender un segmento del mercado masivo que se vea atractivo, para esto sacaron al mercado el Classic Mac, una computadora diseada para competir con los clones de IBM a bajo precio. Este puede ser un claro ejemplo de que un anlisis de los cotos de un producto y los relativos con respecto a la competencia puedan dar una base para la toma de decisiones en una organizacin. Sculley realizo varias alianzas para el diseo de nuevos sistemas operativos con Taligent, aplicaciones multimedia con Kaleida y con Intel trabajo para que la Mac OS trabajara con chips Intel para mayor velocidad de procesamiento, de esta forma lograr nuevos productos exitosos, pero sorprendentemente el margen bruto de Apple se redujo. En 19993 Sculley fue sustituido por Michael Splinder quien acabo con el plan del sistema operativo Mac en chips Intel y anuncio que la licencia de un grupo de empresas para hacer clones Mac, para poder disminuir los costos especialmente los de mano de obra. Sin embargo a pesar de los esfuerzos de Apple, estaba perdiendo la fidelidad de sus clientes, pues estos estaban pensando en comprar equipos basados en Intel, mientras que los clientes de Windows estaban satisfechos y no pensaban en un cambio a Apple. Pero debido a la prdida fiscal de 1996 es nombrado director a Gilbert Amelio, el cual proclamo que Apple volvera a su estrategia de diferenciacin de primas a los precios, aun as las ventas cayeron en medio de un fracaso por disear un sistema operativo que permitiera estar por delante de Windows 95 de Microsoft. De esta forma Apple perdi dinero y cuota de mercado en todo el mundo. Sculley y Amelio usaron estrategias diferentes para establecer una ventaja competitiva de Apple, en el caso de Sculley se guio por la estrategia de bajo costo al tratar de reducir los costos de oportunidad del proveedor, pero el objetivo es no afectar la disposicin apagar del comprador cosa que no ocurri y empez a perder sus clientes. Por el contrario Amelio se bas en la estrategia de diferenciacin del producto que fue la ventaja competitiva que desde el nacimiento de Apple se reconoca como caracterstica principal de sus productos. Despus vino la recuperacin de Apple con el regreso de Jobs, el cual detuvo el programa de licencias de Macintosh, se redujeron las lneas de productos de 15 a 4 de sobremesa y porttiles, para consumidores y profesionales, se modernizo el sistema de distribucin de Apple a travs de pequeos puntos de ventas a las cadenas nacionales, contratar montadores taiwaneses para la fabricacin de productos Mac y se estableci un sitio web para establecer la venta directa por primera vez. Pero el gran surgimiento vino con el iMac, que era una computadora con un diseo distinto del cascaron, tambin apoyaba el plug and play de

perifricos que fueron diseadas para Windows. La iMac trajo ventas a Apple que superaron la media de la industria en varios aos. Otro cambio de Jobs era cambiar la daada imagen de Apple en una fuerza cultural, de tal forma que los anuncios de Apple se colocaron en la popular y las revistas de moda, luego Apple sali a relucir la lnea verde del mundo de los porttiles que utilizaban energa eficiente y materiales reciclables, esto con el objeto de diferenciar los Macintosh en medio de la intensa competencia que exista en la industria del PC. Aunque Apple fue el primero en incursionar con el uso personal de dispositivos de cmputo, en 1990 un nuevo sistema operativo wintel domino la industria del PC. El crecimiento fue impulsado por la disminucin de los precios y las capacidades de expansin, la industria global continua impulsada por la demanda de internet y los mercados emergentes. A pesar de que los PCs fueron ms rpidos con ms memoria y almacenamiento los precios de venta se redujeron, los precios de los componentes claves como CPU, memoria y unidades de disco duro se redujeron ms rpido y la estandarizacin de los componentes de los fabricantes de PC llevo a que se recortaran los gastos en investigacin y desarrollo. Aunque esta reduccin de costos en algunos componentes representaban un beneficio para Apple pues permitan genera un mayor valor total creado, era un factor que no era de gran importancia desde el punto de vista de que todos los competidores del sector se beneficiaran de esta misma reduccin de costos. Mientras que todos los compradores se preocupaba mucho por los precios, los consumidores domsticos tambin valoraban el diseo, la movilidad y la conectividad inalmbrica, los consumidores de negocios precio, con servicio y soporte, y los compradores de la educacin dependa la disponibilidad de software. Los clientes de PC bien informados se alejaron de los concesionarios de servicio completo que vende sobre todo marcas establecidas para los gerentes de empresas. En cambio, las grandes empresas compran directamente al fabricante, al mismo tiempo en casa y los clientes SMB comenz a comprar PCs a travs de grandes superficies (Wal-Mart, Costco), minoristas de electrnica, (Best Buy, Circuit City), y los minoristas basados en la Web. Desde la dcada de 2000 se vieron tecnologas alternativas, los productos de electrnica de consumo (CE), que van desde telfonos celulares y PDA para adaptadores de televisin a las consolas de juego, comenz a invadir en la funcionalidad que una vez fue la competencia exclusiva de la PC. Como es el caso de las consolas de juego que permiten a los consumidores ver pelculas, navegar por internet y jugar juegos online, adems de jugar los videos juegos tradicionales. De igual forma los telfonos inteligentes cada vez funcin ms como un ordenador porttil, dando la posibilidad al usuario de usar el correo electrnico, navegar en internet y gestionar redes sociales. La creacin de estos productos sustitutos para algunas de las funciones de un ordenador porttil preocupaban a los expertos de como afectaran la industrial de PC, Steve Jobs tena una visin muy diferente de posicionamiento de la Macintosh en el centro de su estrategia de negocio para Apple.

En 2001 Jobs presento la nueva visin del Macintosh en lo que llamo el eje digital, ya que pensaba que el Macintosh ofreca una ventaja real para los consumidores que estn cada vez ms inmersos en una vida digital. Donde el Mac seria el preferido para controlar, integrar y agregar valor a estos dispositivos. Para Jobs el control sobre le hardware y software de Apple es una fuerza nica que poco queda en la industria de los PC. Con la renovacin de Apple para ofrecer maquinas a la vanguardia con una fuerte experiencia de usuario integrada, Apple introdujo el primer Mac con chip Intel mejorando el rendimiento y el servers, con mejor velocidad y un tanto menos poderoso, adicionalmente fue tambin se convirti en una mquina que poda correr un sistema operativo Windows con sus aplicaciones, lo que solucionaba una de las grandes desventajas de Apple contra sus competidores. El nuevo sistema operativo y las constantes actualizaciones que realizaban tenan bastante satisfechos a los usuarios en comparacin con los usuarios de Windows xp. Adicionalmente, Apple desarrollo sus propias aplicaciones (iPhoto, iTunes, iWeb) formando un segmento cada vez mayor de los esfuerzos de la empresa para soportar la lnea Macintosh, sin embargo todava exista cierta dependencia de software independientes especialmente los de Microsoft, cuando Apple desarrollo el navegador Safari Microsoft dejo de desarrollar Internet Explorer para Macinstosh, de igual forma Microsoft dejara de desarrollar los programas Office para Macintosh y es donde la interoperabilidad de los productos es fundamental para la viabilidad de Macintosh a futuro. Pero la nueva estrategia de Apple de hub digital se inici con el iPod, seguido por el iPhone y el iPAD, estos productos en conjunto llevaron a Apple a convertirse en una compaa de convergencia digital. El iPod fue una de los reproductores porttiles de msica basado en el MP3, pero gracias al diseo elegante, sencilla interfaz de usuario y la gran capacidad de almacenamiento se convirti rpidamente en el icono de la era digital, de tal forma que con las diferentes diseos presentados Apple mantuvo ms del 70 % del mercado del MP3 en Estados Unidos. El enfoque que dio Apple para el desarrollo y comercializacin del iPod era ms abierto que para el Macintosh, que era complementado con una alta gama de accesorios para el iPod como las fundas o las estaciones de acoplamiento. El nuevo iPod Touch fue el primero en contar con Wi-Fi y una interfaz grfica multi-touch, lo que hizo que consolas como Nintendo DS y Sony PSP se encontraron compitiendo con el touch. Tambin los competidores encontraron una gran desventaja con la aparicin de iTunes que permita sincronizar el iPod con el ordenador y la aparicin de ITunes Music Store que le permita acceder a una gran variedad de msica, programas de televisin, audiolibros, pelculas y facilidad de uso, les dio una gran ventaja competitiva con respeto a los competidores. Despus vino el iPhone, una apuesta arriesgada para Apple pues no contaba con experiencia en este sector y era un sector que se encontraba dominado por Nokia, Samsung y Motorola y donde ya haba pasado la idea de que un telfono mvil era para hacer llamadas, pues ya contaba algunos con tecnologa como radio, cmara internet dispositivos PDA, ente otros. Pero el iPhone revoluciono las reglas de esta industria por medio de la interfaz de pantalla tctil donde los usuarios no

necesitaban de un teclado fsico, el sistema para el iPhone era una adaptacin de Mac OS X. Las nuevas versiones que fueron saliendo del iPhone contaban con mayor velocidad y capacidad aunque los costos de este se fueron reduciendo para el iPhone 3GS la tercer versin tena una capacidad de 16 GB y tena un costo de 180,6 dlares mientras el primero iPhone con la mitad de esa capacidad tena un costo de 220 dlares. Un factor clave detrs de la sensacin del iPhone fue la extensin de los ecosistemas con el lanzamiento de App Store como parte de iTunes, una tienda para descargar aplicaciones en el iPhone o en el PC algunas de estas gratis. Finalmente el lanzamiento del iPAD, fue otro audaz para redefinir la industria, un producto situado entre un smartphone y un ordenador, el iPAD contaba con una pantalla para leer libros, ver pelculas y algunas aplicaciones, poda conectarse a internet va WiFi, Para el IPAD Apple tomo un enfoque diferente, volviendo a sus races donde tomaba mayor control sobre los componentes, por lo que compro una compaa de diseo de microprocesadores, convirtiendo el iPAD en el primer producto de Apple para funcionar en su chip de marca propia. Los tres grandes lanzamientos de Apple (iPod, iPhone, iPAD) muestran claramente cul es la ventaja competitiva con la que cuentan, la cual es claramente la diferenciacin en el producto, pues son productos de alta tecnologa con una variedad de funciones y servicios y que son ampliamente reconocidos por el mercado. Pero adicional a esto Apple realiza una serie de actividades que acompaan a estos productos brindan un soporte y un beneficio extra lo que aumenta la disponibilidad de pago por parte de los clientes, estas actividades son las que generan los accesorios, softwares y aplicaciones que le dan un mayor valor a cada uno de los productos. Aunque esta ventaja competitiva de Apple lo mantena durante mucho tiempo como lder del mercado es una ventaja competitiva difcil de mantener debido a que el gran dinamismo del sector requiere una constante actualizacin y anlisis del sector y delas actividades que permitan tomar decisiones a tiempo para mantener el liderazgo del mercado.