Teoria da Complexidade

A teoria da complexidade estuda os sistemas adaptativos complexos, ou seja, estuda qualquer conjunto de elementos ou agentes que interagem dinamicamente entre si reproduzindo seu prprio comportamento. Essa teoria diz que no adianta insistir em controlar um sistema complexo de cima, mostra ser possvel a emergncia de melhores solues, desde que providas condies capacitadoras. Proposta A proposta da complexidade a abordagem transdisciplinar dos fenmenos, e a mudana de paradigma, abandonando o reducionismo que tem pautado a investigao cientfica em todos os campos, e dando lugar criatividade e ao caos. Em 1977, Ilya Prigogine ganhou o Prmio Nobel de Qumica ao aplicar a segunda lei da termodinmica aos sistemas complexos, incluindo organismos vivos. A segunda lei estabelece que os sistemas fsicos tendem espontnea e irreversivelmente a um estado de desordem ou de entropia crescente. Contudo, ela no explica como os sistemas complexos emergem espontaneamente de estados de menor ordem desafiando a tendncia entropia. Prigogine verificou que alguns sistemas quando levados a condies distantes do equilbrio - beira do caos - iniciam processos de auto organizao, que so perodos de instabilidade e de inovao dos quais resultam sistemas mais complexos e adaptativos. Exemplos desses sistemas adaptativos e autoorganizantes so os ecossistemas de uma floresta tropical, formigueiros, crebro humano e a Internet. So sistemas complexos que se adaptam em redes (networks) de agentes individuais que interagem para criar um comportamento autogerenciado, mas extremamente organizado e cooperativo. Esses agentes respondem retroao (feedback) que recebem do ambiente e, em funo dela, ajustam seu comportamento. Aprendem com a experincia e introduzem o aprendizado na prpria estrutura do

sistema. Em outras palavras, aproveitam as vantagens da especializao sem cair na rigidez burocrtica. Se, ao invs de formigas, abelhas ou neurnios, considerar seres humanos reunidos em redes cooperativas, verifica-se que essa descoberta cientfica ingressou na teoria administrativa com muito atraso, indicando que as organizaes so sistemas complexos, adaptativos e que se auto-organizam at alcanarem um estado de aparente estabilidade. Prigogine elaborou a teoria das estruturas dissipativas - tambm conhecida como teoria do no equilbrio - para explicar a ordem por meio das perturbaes que governam o fenmeno da evoluo. A evoluo , basicamente, um processo de criao de complexidade por meio do qual os sistemas se tornam progressivamente capazes de utilizar maiores quantidades de energia do ambiente para ampliao de suas atividades. A palavra complexidade tem sido utilizada para representar aquilo que temos dificuldade de compreender e dominar. A complexidade constitui uma nova viso das cincias. A velha Ciberntica despertou a curiosidade dos cientistas. O emaranhado das cincias interdisciplinares levou constatao de que a realidade que nos cerca apresenta segredos ainda no totalmente desvendados para a inteligncia humana. A Teoria da Complexidade a parte da cincia que trata do emergente, da fsica quntica, da biologia, da inteligncia artificial e de como os organismos vivos aprendem e se adaptam. Ela um subproduto da teoria do caos. No estudo do comportamento das partculas fundamentais que constituem todas as coisas do mundo. A lgica da cincia da complexidade substitui o determinismo pelo indeterminismo e a certeza pela incerteza. Os fsicos tiveram de reconstruir as bases sobre as quais a cincia vinha se desenvolvendo desde o mundo mecnico, previsvel e linear de Isaac Newton. H autores que pregam um paralelo entre o mundo da cincia e o mundo dos negcios, mostrando que, da mesma forma, tambm a teoria administrativa ter de se estabelecer sobre bases novas que definam a nova lgica para a atuao das organizaes. Todas essas contribuies - o darwinismo organizacional, a teoria dos quanta, a teoria da relatividade, o princpio da incerteza, a teoria do caos e a teoria da complexidade - vieram trazer uma nova conceituao da cincia e da realidade em que vivemos. Em resumo, a cincia moderna no est apenas descobrindo novos campos cientficos, mas est redefinindo o prprio sentido do que seja cincia, como: a. A cincia abandona o determinismo e aceita o indeterminismo e a incerteza, inerentes ao homem e s suas sociedades. b. A cincia abandona a idia de uma simplicidade inerente aos fenmenos do mundo natural e abraa a complexidade tambm inerente ao homem e suas sociedades. c. A cincia abandona o ideal de objetividade como nica forma vlida de conhecimento, assumindo enfim a subjetividade, marca maior da condio humana. A complexidade significa a impossibilidade de se chegar ao conhecimento completo a respeito da natureza. A complexidade no pode trazer certeza sobre o que incerto. Ela pode apenas reconhecer a incerteza e tentar dialogar com ela. As Organizaes no so mquinas Na verdade, no inicio de sua histria, a teoria a concebeu as organizaes para funcionarem como mquinas orientadas para a minimizao da incerteza e do rudo. Ordem, controle, estabilidade, permanncia, previsibilidade e regularidade eram

fundamentais. Mais recentemente, as organizaes passam a ser vistas como sistemas sujeitos a presses externas e oscilaes que precisam ser amortecidas para que os sistemas possam retornar ao equilbrio: o modelo universal um sistema autoregulado, na qual os desvios so identificados por sinalizaes de retroao e ento compensados, corrigidos, atenuados ou neutralizados, sempre por meio de mudanas incrementais. A cincia estava orientada para a descoberta de certezas e a desordem sempre foi depreciada. Todo conhecimento reduzia-se ordem e todo aleatoriedade era considerada fruto da humana ignorncia. AutoOrganizao Assim, o domnio quntico um domnio de perptuo movimento. As pesquisas realizadas em vrias disciplinas cientficas demonstram que o universo , de fato, um sistema auto-organizador um sistema que est evoluindo para nveis maiores de complexidade e de coerncia um sistema de inteligncia codificada em sua prpria estrutura um sistema onde cada parte est infundida com a ordem implicada do todo. Para onde quer que olhemos, do microsmo ao macrosmo, vemos sinais de autoorganizao. No nvel microscpio, as bactrias esto continuamente se organizando em formas de vida sempre mais complexas. No nvel csmico, o universo progrediu desde o caos desordenado do Big Bang at uma estrutura complexa de galxias e de planetas.

Teoria do Caos

Smbolo representativo da teoria do caos

Antes de comear essa leitura voc deve se perguntar: caos uma coisa boa ou ruim? Pelo significado que ouvimos no cotidiano diramos que se trata de algo ruim. Mas, ao contrrio do que parece, nem sempre caos quer dizer algo negativo. Tratando-se da Teoria do Caos, podemos dizer que se trata de algo bom, pois essa teoria traz explicaes de fenmenos no previsveis. Portanto, a Teoria do Caos um padro de organizao dentro de um fenmeno desorganizado, ou seja, dentro de uma aparente casualidade.

Muitos fenmenos no podiam ser previstos por leis matemticas. Os fenmenos ditos "caticos" so aqueles onde no h previsibilidade. Por exemplo: o gotejar de uma torneira; nunca se sabe a freqncia com que as gotas de gua caem e no podemos determinar uma equao que possa descrev-la. As variaes climticas e as oscilaes da bolsa de valores tambm so caticas. Actualmente, com o desenvolvimento da Matemtica e das outras cincias, a Teoria do Caos surgiu com o objectivo de compreender e dar resposta s flutuaes errticas e irregulares que se encontram na Natureza. Nas ltimas dcadas, depois de um rduo trabalho, matemticos e fsicos elaboraram teorias para explicar o caos. Hoje sabe-se muito a respeito de fenmenos imprevisveis, e j possvel ver os resultados. Por exemplo, em 1997, dois americanos conseguiram encontrar uma frmula para prever aplicaes financeiras e com isso ganharam o Prmio Nobel da Economia. O caos tem, pois aplicaes em todas as reas. Uma lei bsica da Teoria do Caos afirma que a evoluo de um sistema dinmico depende crucialmente das suas condies iniciais. O comportamento do sistema depender ento da sua situao "de incio". Se analisarmos o mesmo sistema, sob outras condies iniciais, logicamente ele assumir outros caminhos e mostrar-se- totalmente diferente do anterior. EXEMPLOS DE CAOS NA VIDA QUOTIDIANA:

Suponha que tem alguns berlindes (bola de gude) e resolve atir-los no cho. Ao fazer isso, observa que depois de um algum tempo os eles param nas suas posies. Agora os junte e repita a experincia. Ser que os berlindes iro posicionar exatamente como na vez anterior? esperado que no. Mesmo que tente atir-los da mesma posio no conseguir ter preciso suficiente para posicion-los corretamente.

O trnsito outro exemplo. J observou que h dias em que o congestionamento maior. bem provvel que o transtorno tenha sido causado por um carro acidentado, ou uma empresa dispensou os seus funcionrios mais cedo e houve um fluxo maior num cruzamento e outros azares semelhantes. Mesmo assim, o

nmero de variveis grande e o comportamento do sistema depende muito das condies iniciais. Nunca se sabe quando o trnsito est bom ou mau.

Um exemplo tradicional o "Efeito Borboleta", que diz essencialmente: "uma borboleta bate asas na China e causa um furaco na Amrica" , por mais absurdo que parea, a realidade, os fenmenos climticos so de comportamento catico e de difcil previsibilidade.

J reparou nas formas do litoral e nas ilhas? Umas so alongadas, outras circulares, diferem de tamanho, mas podem ser de formas anlogas. So como Fractais, a sua formao deve-se a um conjunto de foras complexas e resultaram num formato padro. Ser que existem ilhas quadradas?

Muitos outros exemplos poderiam ser citados, mas no nos esqueamos que na natureza existem tambm fenmenos simples como a queda de um objeto, o som, o movimento dos astros, etc. Nem tudo catico. Quando falamos num sistema complexo no nos estamos a referir somente complexidade operacional, mas tambm complexidade de elementos (as subtilezas do meio em que se passa e a pluralidade de variveis). A maioria dos fenmenos que observamos na natureza e no comportamento humano tem, de um lado, caractersticas de ordem e estabilidade, e, de outro, de desordem e irregularidade mudanas abruptas no clima, reaes bioqumicas complexas, movimentos irregulares no preo das aes e nas taxas de cmbio. Tambm no mundo dos negcios as empresas esto sujeitas a distrbios externos e internos, imprevisveis e incontrolveis, e operam sob condies de risco e incerteza, com informao incompleta e limitada. Ainda que inseridas neste ambiente turbulento, as organizaes utilizam tradicionalmente, na tomada de deciso, modelos que assumem pressupostos de previsibilidade, racionalidade e controle (HAYWARD e PRESTON, 1999). Neste contexto, a considerao de teorias alternativas ao pensamento tradicional mecanicista e cartesiano mais uma opo oferecida aos administradores para um melhor entendimento dos sistemas dinmicos complexos como as organizaes.

Downsizing
Downsizing usado na administrao para designar um processo de reestruturao organizacional baseado na reduo dos nveis hierrquicos de uma empresa, ou seja, tem por objetivo a eliminao da burocracia corporativa desnecessria, pois ela focada

no centro da pirmide hierrquica, isto , na rea de recursos humanos (RH). Surgido a partir da dcada de 70 nos Estados Unidos, o downsizing inicialmente veio como uma resposta busca por maior competitividade por parte das empresas americanas, as quais se viram obrigadas a reduzir custos e, principalmente, a reduzir a burocracia e a demora no processo de tomada de deciso inerente ao modelo gerencial aplicado at ento. O que se via nas empresas americanas era o cultivo de uma enorme e ultrapassada estrutura hierrquica que j no respondia adequadamente as exigncias do mercado que, a cada dia, era mais e mais pressionado pela entrada das empresas japonesas e coreanas, que impunham um novo ritmo de competio. Com o cenrio econmico cada vez mais competitivo, as empresas se viram obrigadas a se reestruturar para se adequarem as novas necessidades e, com isso, diversas tcnicas foram desenvolvidas para tentar responder a essas mudanas, entre elas o downsizing. Tomasko (1992, apud Mendona e Vieira, 1999) nos mostra que os aspectos negativos e os impactos da aplicao da tcnica de downsizing tambm devem ser observados e ressalta ainda, a necessidade de uma viso mais abrangente por parte da empresa, para que esta mantenha o foco no apenas na reduo de pessoal, mas tambm em uma reviso de sua estrutura e na necessidade de uma administrao mais racional por parte dos gerentes. A partir desta abordagem mais ampla do downsizing, Cameron et. al (1995, apud Mendona e Vieira, 1999) apresentam trs tipos de estratgias que podem ser desenvolvidas para sua aplicao:

Reduo na fora de trabalho - foco na reduo de pessoal e com perodo de implantao de curto prazo; Redesenho organizacional - busca uma reduo do prprio trabalho, ou seja, uma reorganizao das funes, eliminao de nveis hierrquicos e etc., sendo esta uma estratgia de mdio prazo que busca no apenas reduzir pessoal, mas repensar as funes existentes na empresa; Sistmica - seu foco a mudana da cultura, atitudes e valores dentro da empresa, fazendo do downsizing no apenas uma meta, mas um modo de pensar; esta estratgia requer um perodo de implementao de longo prazo.

TIPOS DE DOWNSIZING Existem dois modelos diferentes de downsizing, que podem ser escolhidos de acordo com a situao, tempo de implementao, disponibilidade dos funcionrios, aceitao as mudanas, flexibilidade da empresa, entre outros fatores. Os dois modelos so: Downsizing de convergncia: implementado a longo prazo, sendo mais usado para a parte estrutural da organizao, uma abordagem menos radical de downsizing, pois busca a melhoria do que j existe. Cuja as caractersticas so: nfase nos nveis mais baixos; estratgias moderadas; estabilidade no alto nvel gerencial, na tecnologia e nos sistemas; nfase nas mudanas no trabalho; reforo da misso e da estratgia da organizao; orientao para o arranjo interno; nfase na estabilidade e no controle; nfase no critrio da eficincia; foco em fazer as coisas

melhor; downsizing precede o redesenho. Downsizing de reorientao: implementao a curto prazo, sendo mas voltado para as estratgias adotadas pela empresa, uma abordagem mais radical de downsizing, pois busca mudar o que j existe. Cuja as caractersticas so : nfase nos nveis mais altos; estratgias mais severas; mudana no alto nvel gerencial, na tecnologia e nos sistemas; nfase nas mudanas na estrutura; redefinio da misso e da estrutura da organizao; orientao para o arranjo externo; nfase na flexibilidade e na adaptabilidade; nfase no critrio de eficcia; foco em fazer as coisas diferentes; redesenho precede o downsizing. Objetivos

Reduo de custos; Rapidez na tomada de deciso; Resposta mais rpida s aes do concorrente; Comunicao menos distorcida e mais rpida; Manuteno da orientao para a ao com menos anlise e paralisia; Promoo das sinergias dentro da empresa; Elevao da moral na gerncia geral; Criao do foco nas necessidades do cliente, e no nos procedimentos internos; Aumento da produtividade dos gerentes.

Etapas do projeto de downsizing Para atingir os objetivos seguem-se as seguintes etapas:

Planejamento; Definio de metas; Elaborao de princpios bsicos; Coleta de fatos; Identificao de oportunidades; Planejamento de melhorias; Execuo.

O projeto de Downsizing envolve tambm:

Anlise dos custos e da evoluo de indicadores Avaliao do valor agregado ao produto Eliminao de posies e nveis hierrquicos Simplificao da estrutura Anlise da viabilidade de terceirizao de servios Reavaliao dos critrios de anlise do desempenho pessoal

Fatores Motivadores

Algumas razes que levam ao downsizing so as mudanas nos negcios, melhoria no aproveitamento do pessoal, fuses, aquisies, incorporaes, terceirizao, reengenharia, programa de qualidade total, obsolescncia das instalaes, ameaa de falncia, perda de competitividade e empresas financeiramente fracas. Estudiosos afirmam que esta ferramenta deve ser utilizada como ultimo recurso para a salvao da empresa que esta passando por grandes dificuldades no oramento ou enfrentando o declnio em seu segmento, ou seja, que esta em situaes de enfrentamento de crise, a empresa um organismo vivo, precisa fazer ajustes e adaptar-se s constantes mudanas no ambiente. Algumas pessoas confundem reengenharia com downsizing, mas esto errados, pois downsizing a fase que antecede e prepara a organizao para a reengenharia, que constitui o processo de iniciar tudo novamente do zero, reconstruindo a empresa e revisando seu modo de fazer negcios.

Qualidade total
uma decorrncia da aplicao da melhoria contnua. A palavra qualidade tem vrios significados. Qualidade o atendimento das exigncias do cliente. Para Deming, "a qualidade deve ter como objetivo as necessidades do usurio, presentes e futuras". Para Juran, representa a "adequao finalidade ou ao uso". Para Crosby, a "conformidade com as exigncias". Feigenbaum diz que ela "o total das caractersticas de um produto ou servio referentes a marketing, engenharia, manufatura e manuteno, pelas quais o produto ou servio, quando em uso, atender s expectativas do cliente". No fundo, os vrios conceitos de qualidade falam o mesmo idioma por meio de vrios dialetos. Por trs dos conceitos de qualidade est a figura do cliente. Que pode ser interno ou externo. Na organizao existe uma infinidade de cadeias de fornecedores e clientes: cada empregado um cliente do anterior (do qual recebe suas entradas) e um fornecedor para o seguinte (para o qual entrega suas sadas). A idia de fornecedores/ clientes internos e externos constitui o ncleo da qualidade total. Enquanto a melhoria contnua da qualidade aplicvel no nvel operacional, a qualidade total estende o conceito de qualidade para toda a organizao, abrangendo todos os nveis organizacionais, desde o pessoal de escritrio e do cho da fbrica at a cpula em um envolvimento total. A melhoria contnua e a qualidade total so abordagens incrementais para obter excelncia em qualidade dos produtos e processos. O objetivo fazer acrscimos de valor continuamente. Ambas seguem um processo composto das seguintes etapas:
1. Escolha de uma rea de melhoria, como reduo da percentagem de defeitos; reduo no tempo de ciclo de produo; reduo no tempo de parada de mquinas ou reduo do absentesmo do pessoal. 2. Definio da equipe de trabalho que tratar da melhoria. A melhoria contnua e a qualidade total pem forte nfase no trabalho em equipe. So tcnicas participativas para mobilizar as pessoas na derrubada de barreiras qualidade.

3. Identificao dos benchmarks. Benchmark significa um padro de excelncia que deve ser identificado, conhecido, copiado e ultrapassado. O benchmark pode ser interno (de outro departamento, por exemplo) ou externo (uma empresa concorrente ou excelente). O benchmark serve como guia de referncia. 4. Anlise do mtodo atual. A equipe de melhoria analisa o mtodo atual de trabalho para comparar e verificar como ele pode ser melhorado para alcanar ou ultrapassar o benchmark focalizado. Equipamento, materiais, mtodos de trabalho, pessoas, habilidades devem ser considerados nessa anlise. 5. Estudo piloto da melhoria. A equipe desenvolve um esquema piloto para solucionar o problema e melhorar a qualidade e testa a sua relao de custo e benefcio. 6. Implementao das melhorias. A equipe prope a melhoria e cabe direo assegurar sua implementao. A melhoria fortalece a competitividade da organizao e aumenta a motivao das pessoas envolvidas no processo incremental.

O gerenciamento da qualidade total (Total Quality Management - TQM) um conceito de controle que atribui s pessoas, e no somente aos gerentes e dirigentes, a responsabilidade pelo alcance de padres de qualidade. O tema central da qualidade total bastante simples: a obrigao de alcanar qualidade est nas pessoas que a produzem. Os funcionrios e no os gerentes so os responsveis pelo alcance de elevados padres de qualidade. Com isso, o controle burocrtico - rgido, unitrio e centralizador - cede lugar para o controle pelas pessoas envolvidas - solto, coletivo e descentralizado. A qualidade total est baseada no empoderamento (empowerment) das pessoas. Empowerment significa proporcionar aos funcionrios as habilidades e a autoridade para tomar decises que tradicionalmente eram dadas aos gerentes. Significa tambm a habilitao dos funcionrios para resolverem os problemas do cliente sem consumir tempo para aprovao do gerente. O empowerment traz uma diferena significativa na melhoria dos produtos e servios, na satisfao do cliente, na reduo de custos e de tempo, trazendo economias para a organizao e satisfao das pessoas envolvidas.

Fontes: Wikipdia Wordpress Ebah.com.br Wagner Peixoto de Paiva Brasilescola.com Domiciano Marques (Graduado em fsica) Educ.fc.ul.pt Universidade de Lisboa Livro Idalberto Chiavenato Introduo a Teoria Geral da Administrao (7 Edio)