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Qu es la motivacin?

La motivacin es un proceso dinmico e interno que hace referencia al deseo de querer cubrir una necesidad, y que en definitiva viene a indicarnos que la motivacin nos mueve a realizar unas conductas y a no hacer otras, dependiendo de nuestros motivos expresados como deseos, pulsiones o necesidades que se producen en cada momento.

La motivacin es un proceso interno capaz de empujar a, o de tirar de, un individuo para ejecutar una accin externa, visible, constatable. Decimos: "Esa persona se ve empujada por la motivacin de triunfar en su trabajo", o "lo que ms me motiva es agradar a la persona a la que amo". En ambas frases se aprecia la existencia de un objetivo capaz de impulsar la conducta. Otras veces la motivacin no es externa sino interna: una experiencia personal como puede ser el hambre que me induce a comer. En definitiva, la motivacin puede surgir del inters por alcanzar un objetivo previsible, o por satisfacer un deseo experimentado y reconocido.

La motivacin es una fuerza que impulsa nuestra conducta en un sentido determinado. En nuestra experiencia diaria comprobamos que muchas de nuestras acciones son respuestas a estmulos que recibimos, generados fuera o dentro de nosotros mismos: rdenes, acontecimientos, ideas. Vemos, pues, a la motivacin como una realidad dinamizadora porque nos impulsa a realizar una accin en una direccin determinada. No se debe confundir la motivacin con el instinto, que es un condicionamiento innato. El instinto minimiza el papel de la posibilidad de que una conducta pueda ser modificada a base de experiencia y aprendizaje, que es algo consustancial a la naturaleza humana. Pero no cabe duda de que el instinto o la respuesta instintiva puede formar parte de todo el entramado motivacional.

La motivacin, pues, es un proceso interno, intrnseco al individuo, que forma parte de ese conjunto de atributos propios de l y que, en trminos de la moderna psicologa, llamamos variables "intercurrentes". Ejemplos de tales variables son la inteligencia, la memoria, las actitudes, la personalidad, el conocimiento (que comprende nuestro individual conjunto de saberes, creencias, expectativas, capacidad para resolver y decidir), o las tendencias biolgicamente preprogramadas o emociones.

La motivacin es una variable ms de este acerbo de atributos individuales, y debemos por tanto diferenciarla de los otros. Todos ellos influyen en mayor o menor grado, segn cada circunstancia, sobre la conducta. Por supuesto, adems de estas variables internas existen e influyen otras que

son externas a nosotros, como son los estmulos ambientales, los premios, o los resultados que conseguimos con nuestra propia conducta y que influirn sobre ella misma.

Entre todo este conjunto de variables, la motivacin va a ser el proceso interno capaz de dotar de energa y de direccionalidad a nuestra conducta.

Caractersticas de la motivacin

Por su propia naturaleza, la motivacin es un proceso dinmico interno. Ahora bien, puede tratarse de un proceso momentneo: entonces recibe el nombre de "estado" motivacional. O puede tratarse de una predisposicin en relacin con tendencias de accin dinmica, y la contemplamos entonces ms bien como un "rasgo". El anlisis de los rasgos motivacionales nos lleva a destacar o subrayar las diferencias entre los distintos individuos. El estudio de los estados emocionales subraya las diferencias que pueden surgir en la dinmica momentnea de la accin.

Los cambios en la motivacin pueden ser de intensidad (cantidad) o de cualidad. La intensidad hace referencia a la fuerza con que influye el impulso motivador. Los cambios de cualidad se refieren a la direccin que se elige para realizar una accin, es decir, qu camino sigue y hacia dnde se dirige la accin.

a) La intensidad. En la intensidad energizante de la motivacin oscilamos desde la apata o letargia hasta el estado de mxima alerta y de capacidad de respuesta. Muchos sufrimos este abanico de situaciones cada da: nos despertamos por la maana incapaces de reaccionar y pensar, y poco a poco nos vamos entonando y cogiendo impulso para tomar decisiones a lo largo de la maana. En muy pocas horas, a veces basta una hora, pasamos de la apata extrema a la accin vertiginosa. Es un proceso en el que se va incrementando nuestro estado interno de vigilia, un proceso de activacin, de tensin dinamizadora, de movilizacin de nuestra energa. b) La direccionalidad. Este aspecto de la motivacin se refiere a la cualidad de nuestras acciones y tendencias. Pertenece a las variaciones en los tipos de objetivos o de antecedentes a los que un individuo responde. Puede que un individuo realice un largo desplazamiento porque tiene hambre y necesita comprar comida, o puede que lo haga porque tiene ganas de acudir a un espectculo.

c) La variabilidad. La accin vara segn los individuos y segn las circunstancias del momento. Qu es lo que suele motivar a esta persona? Qu es lo que ms le puede motivar en este momento? Puede tratarse de un momento circunstancial (me motiva ahora el hambre porque no he comido; o aunque tengo hambre no me voy a comer porque prefiero acudir a una cita interesante). O puede tratarse de una tendencia reflejada por la experiencia (me motiva especialmente el componente artstico). d) La estabilidad. Aunque la variabilidad es una propiedad indiscutible, es tambin evidente que el estado motivacional de un individuo puede variar considerablemente en cuanto a la duracin del tiempo en que perdura la motivacin. Hay estados motivacionales que duran muy poco tiempo: son breves estados marcados por una excitacin o una reaccin impulsiva, y se llaman estados fsicos. Frente a ellos, estn los estados estables o tnicos, en los que la motivacin persiste. Durante considerables espacios de tiempo, incluso durante aos: el profesional, o el artesano, o el ama de casa que encuentra sentido da tras da a lo que ejecuta.

El estado fsico de la motivacin contrasta con esa tendencia latente que expresa una predisposicin ms o menos estable para mantenerse motivado, y que corresponde a lo que hemos denominado "rasgo". Los rasgos son caractersticas eminentemente estables que pueden durar incluso toda la vida.

Cuando queremos estudiar o analizar la motivacin como componente fundamental del aprendizaje y de la conducta, necesariamente habremos de atender a las caractersticas dinmicas, las cuales difieren de otras clases de variables psicolgicas. No podemos confundir el aprendizaje y la memoria con la motivacin. El aprendizaje exige motivacin, al menos en muy buena parte. Es cierto que las circunstancias nos pueden obligar a aprender aun sin estar motivados, pero es indudable que con ella el aprendizaje se potencia en cantidad y, sobre todo, en calidad y permanencia de lo aprendido. Pero conviene tambin caer en la cuenta de que, a su vez, el aprendizaje se puede convertir en elemento sustancial y generador de motivacin. Volveremos sobre ello.

1. Teora de la jerarqua de necesidades de Maslow (Maslow, 1954)[10] Es quizs la teora ms clsica y conocida popularmente. Este autor identific cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en una estructura piramidal, en las que las necesidades bsicas se encuentran debajo, y las superiores o racionales arriba. (Fisiolgicas, seguridad, sociales, estima, autorrealizacin). Para Maslow, estas categoras de relaciones se sitan de forma jerrquica, de tal modo que una de las necesidades slo se activa despus

que el nivel inferior esta satisfecho. nicamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades inferiores, entran gradualmente las necesidades superiores, y con esto la motivacin para poder satisfacerlas.

Autorrealizacin Estima Sociales Seguridad Fisiolgicas

Autoexpresin, independencia, competencia, oportunidad. Reconocimiento, responsabilidad, sentimiento de cumplimiento, prestigio. Compaerismo, aceptacin, pertenencia, trabajo en equipo. Seguridad, estabilidad, evitar los daos fsicos, evitar los riesgos. Alimento, vestido, confort, instinto de conservacin.

Teora X y Teora Y de McGregor (McGregor, 1966)[15] Es una teora que tiene una amplia difusin en la empresa. La teora X supone que los seres humanos son perezosos que deben ser motivados a travs del castigo y que evitan las responsabilidades. La teora Y supone que el esfuerzo es algo natural en el trabajo y que el compromiso con los objetivos supone una recompensa y, que los seres humanos tienden a buscar responsabilidades. Mas adelante, se propuso la teora Z que hace incidencia en la participacin en la organizacin (Grensing, 1989)[16]

Hiptesis X - La gente no quiere trabajar. - La gente no quiere responsabilidad, prefiere ser dirigida. - La gente tiene poca creatividad. - La motivacin funciona solo a los niveles fisiolgicos y de seguridad. - La gente debe ser controlada y a veces obligada a trabajar.

Hiptesis Y - Bajo condiciones correctas el trabajo surge naturalmente. - La gente prefiere autonoma. - Todos somos creativos en potencia - La motivacin ocurre en todos los niveles - Gente Motivada puede autodirigirse

4.-DEFINICIONES DE LA MOTIVACIN .La palabra motivacin se deriva del vocablo latinomovere, que significa mover. podemos definir la motivacin como:

el impulso que inicia, gua y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo deseado.

Otras definiciones de motivacin:

Dessler:lo considera como un reflejo de el deseo que tiene una persona de satisfacer ciertas necesidades. Frederick Herzberg: la motivacin me indica hacer algo porque resulta muy importante para m hacerlo. Kelly afirma que: tiene algo que ver con las fuerzas que mantienen y alteran la direccin, la calidad y la intensidad de la conducta. Jones:la forma en que la conducta se inicia, se energiza, se sostiene, se dirige, se detiene, y con el tipo de reaccin subjetiva que est presente en la organizacin mientras sucede todo esto. Robbins: voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales, condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o, por lo menos origina una propensin hacia un comportamiento especifico.

Ese impulso a actuar puede provenir del ambiente (estimulo externo) o puede ser generado por los procesos mentales internos del individuo. En este ultimo aspecto la motivacin se asocia con el sistema de cognicin del individuo. La cognicin es aquello que las personas conocen de si mismas y del ambiente que las rodea, el sistema cognitivo de cada persona implica a sus valores personales, que estn influidos por su ambiente fsico y social, por su estructura fisiolgica, por sus necesidades y experiencias. LA MOTIVACION Y SATISFACCION EN EL TRABAJO Y SUS TEORIAS

3.-LA MOTIVACIN DEL PERSONAL.La motivacin ha sido objeto de numerosas investigaciones, y desde los ms diversos puntos de vistas se le ha abarcado, con la finalidad de recabar toda aquella informacin necesaria para descubrir la incidencia que sta pueda tener en determinados patrones de conducta. Al hablar de motivacin no se puede decir que existan recetas universales, pero lo que si se puede decir es que existen ciertas experiencias y teoras que son el origen de las actuales practicas en este campo. El comportamiento es motivado generalmente por el hecho de alcanzar cierta meta u objetivo. Los impulsos que dan origen a una accin pueden provenir tanto del consciente como del subconsciente de la persona, cuando provienen del consciente es mas posible que pueda someterse a examen y valoracin, sin embargo la conducta de una persona se rige en gran medida por impulsos provenientes del inconsciente. El motivo acta provocando una actividad e indicando la direccin del comportamiento, sin embargo cada persona posee varios motivos que compiten por su conducta o comportamiento. Es imposible considerar la posibilidad de que una persona tenga tantas conductas como necesidades. Solamente aquel motivo o necesidad con fuerza mayor en un determinado momento es el que conduce a la actividad. Existen dos factores que actan como determinante de la fuerza de un motivo, ellos son: 1. La expectativa: Es la probabilidad que percibe un individuo de poder satisfacer una necesidad de acuerdo a su experiencia. 2. La accesibilidad: Refleja las limitaciones que puede encontrar una persona en el medio para poder satisfacer una necesidad. La Motivacin a travs del dinero es una estrategia muy anticuada y solo utilizada hoy en da por Pymes o empresas donde no estn muy en contacto con estrategias de RRHH avanzadas, as como empresas donde los perfiles de sus recursos humanos son muy bsicos. Las polticas de compensaciones en el mundo actual y sobre todo en empresas de primer nivel o de alto rendimiento consideran el dinero hasta tanto satisfaga dos puntos:

El nivel de salario de mercado (busca evitar la rotacin de personal en factor de la competencia) Que cumpla en satisfacer todas las necesidades bsicas del empleado. ( apunta a la estabilidad personal)

Luego dichas polticas se vuelven mas sofisticadas e incluyen una amplia gama de beneficios extra remunerativos que van desde das libre, estudios pagos, viajes y complejos planes de beneficios por puntos. Nunca hay que perder de vista la innovacin y sobre todo la participacin de los empleados en cualquier estrategia de compensaciones o motivacin que pretendamos emprender, si queremos ser exitosos. Una de las responsabilidades bsicas de los administradores es proveer la motivacin necesaria a

sus colaboradores, ya que esta es uno de los factores que limitan la consecucin de los objetivos organizacionales y porque constituye el elemento indispensable para la generacin de un clima organizacional, facilitando las relaciones interpersonales, la comunicacin, la confianza y el espritu de equipo. Recomiendo la lectura del post sobre El liderazgo en la direccin para comprender la necesidad de que la direccin de la empresa ejerza el liderazgo para la consecucin de una poltica de motivacin y comunicacin en la empresa.

4.-DEFINICIONES DE LA MOTIVACIN.La palabra motivacin se deriva del vocablo latinomovere, que significa mover. podemos definir la motivacin como:

el impulso que inicia, gua y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo deseado.

Otras definiciones de motivacin:

Dessler:lo considera como un reflejo de el deseo que tiene una persona de satisfacer ciertas necesidades. Frederick Herzberg: la motivacin me indica hacer algo porque resulta muy importante para m hacerlo. Kelly afirma que: tiene algo que ver con las fuerzas que mantienen y alteran la direccin, la calidad y la intensidad de la conducta. Jones:la forma en que la conducta se inicia, se energiza, se sostiene, se dirige, se detiene, y con el tipo de reaccin subjetiva que est presente en la organizacin mientras sucede todo esto. Robbins: voluntad de llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales, condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o, por lo menos origina una propensin hacia un comportamiento especifico.

Ese impulso a actuar puede provenir del ambiente (estimulo externo) o puede ser generado por los procesos mentales internos del individuo. En este ultimo aspecto la motivacin se asocia con el sistema de cognicin del individuo. La cognicin es aquello que las personas conocen de si mismas y del ambiente que las rodea, el sistema cognitivo de cada persona implica a sus valores personales, que estn influidos por su ambiente fsico y social, por su estructura fisiolgica, por sus necesidades y experiencias.

4.-CICLO DE LA MOTIVACIN.Es el proceso mediante el cual las necesidades condicionan el comportamiento humano, llevndolo a algn estado de resolucin. Las necesidades o motivaciones no son estticas; por el contrario, son fuerzas dinmicas y persistentes que provocan determinado comportamiento. Cuando surge, la necesidad rompe el equilibrio del organismo y causa un estado de tensin, insatisfaccin, incomodidad y desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento o accin capaz de descargar la tensin o librarlo de la incomodidad o desequilibrio. El punto de partida del ciclo motivacional esta dado por el surgimiento de una necesidad. Esta necesidad rompe el estado de equilibrio en el que se encuentra una persona, produciendo un estado de tensin que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento capaz de descargar la tensin y liberarlo de la inconformidad y el desequilibrio. Si el comportamiento fue eficaz, la necesidad quedar satisfecha, retornando a su estado de equilibrio anterior. En ciertas oportunidades la necesidad no es satisfecha pudiendo originar frustracin o compensacin (Transferencia hacia otro objetivo o meta) En las organizaciones empresariales debemos cuidar que diferentes aspectos tales como la remuneracin, trato de las personas, planes de carrera, ambiente de trabajo, definicin de objetivos, tareas, etc., no desmotiven a los empleados. Cada colaborador puede tener diferentes tipos o dimensiones de necesidades que le motivan a satisfacerlas. Si conseguimos cubrir esas necesidades, las personas adquirirn un compromiso con la organizacin de acuerdo con el tipo de necesidades cubiertas. Estas necesidades son :

Remuneracin. Inicialmente el empleado tiene slo necesidades econmicas que cubrir, es decir, quiere tener una correcta retribucin acorde con su puesto de trabajo. Es importante que esta consideracin sea compartida por parte del interesado/a y la empresa.Hay que considerar que algunos empleados se quedan en este nivel, ya que su necesidad bsicamente a cubrir es la econmica. Por ello conviene que el empleado

perciba que debe realizar un esfuerzo para cubrir esa necesidad. En el caso de que la persona perciba que la remuneracin la tiene asegurada independientemente del esfuerzo, puede provocar una disminucin del rendimiento y a su vez de su motivacin.

Crecimiento Personal. Para aquellas personas que aparte de las necesidades econmicas, valoran el crecimiento personal, es imprescindible disponer de planes de carrera, retos nuevos, incorporacin de conocimientos nuevos (formacin, nuevas experiencias, tareas diferentes, etc), y por supuesto posibilidades de crecimiento dentro de la empresa. Vinculacin con la compaa. Adems nos podemos encontrar con otro grupo de personas que desean vincularse con la organizacin de las que forman parte. Estos colaboradores necesitan compartir objetivos, misin, y otros aspectos trascendentales, con la organizacin a que pertenecen. Para ellos debemos disponer de una buena comunicacin de los objetivos a conseguir, compartir la definicin del futuro de la empresa, etc. Debemos facilitarles autonoma (empowerment) en la toma de decisiones que les permita desarrollar con libertad sus criterios. Si este colectivo no percibe que forman parte del proyecto empresarial intentarn localizar otro proyecto en otra parte, o acabarn desmotivados, siendo stos los miembros con mayor potencial de la empresa.

6.-LAS TEORAS DE MOTIVACIN.La motivacin ha sido en los ltimas dcadas un objeto de estudio que ha dado origen a numerosas teoras, de las cuales las mas importantes han dado lugar a un sin numero de investigaciones. La investigacin sobre la motivacin se centra bsicamente en descubrir los porqus de la conducta humana. Antes de que la psicologa apareciera como ciencia, los filsofos y telogos ya elaboraban teoras acerca de los motivos que llevaban a una persona a comportarse en una situacin determinada de una manera y no de otra. Podemos clasificar a estas teoras de la siguiente forma:

Teoras de contenido: Agrupa aquellas teoras que consideran todo aquello que puede motivar a las personas.
o o o

Jerarqua de las necesidades de Maslow. Teora bifactorial de Herzberg. Teora de la existencia, relacin y progreso de Alderfer

Teora de las tres necesidades de McClelland.

Teoras de procesos: Agrupa aquellas teoras que consideran la forma (proceso) en que la persona llega a motivarse.
o o o

Teora de las expectativas de Vroom y Porter Lawler Teora de la equidad de Adams. Teora de la modificacin de la conducta de Skinner

Ver representacin power point con las diferentes teoras de la motivacin mas conocidas: Descarga teorias_motivacion 6.1.-Teoras de Contenido.6.1.1.-Teora de Maslow.-Maslow public en 1954 el resultado de sus investigaciones. Su teora

de la Pirmide se basa en una jerarqua de las necesidades que las personas necesitamos cubrir. La Pirmide de Maslow es una teora psicolgica propuesta por Abraham Maslow en su obra Una teora sobre la motivacin humanade 1943, que posteriormente ampli. Su teora formula una jerarqua de necesidades humanas y define que conforme se satisfacen las necesidades ms bsicas (parte inferior de la pirmide), los seres humanos desarrollan necesidades y deseos ms elevados (parte superior de la pirmide). Segn la teora de Maslow los motivos deben tener un orden de prioridades, colocandolas desde las mas bajas hasta las mas altas. De hecho las coloca en una pirmide para representar las etapas que corresponden a lo fundamental que cada motivo tiene para la supervivencia y al momento en que aparece de la evolucin de la especie y en el desarrollo de cada individuo. Maslow indica que hay que satisfacer necesidades mas bsicas para que se presenten los motivos superiores. El concepto de jerarqua de necesidades de Maslow, planteado dentro de su teora de la personalidad, muestra una serie de necesidades que ataen a todo individuo y que se encuentran organizadas de forma estructural (como una pirmide), de acuerdo a una determinacin biolgica causada por la constitucin gentica del individuo.

En la parte ms baja de la estructura se ubican las necesidades ms prioritarias y en la superior las de menos prioridad . Es decir, las necesidades de dficit se

encuentran en las partes ms bajas, mientras que las necesidades de desarrollo se encuentran en las partes ms altas de la jerarqua; de este modo, en el orden dado por la potencia y por su prioridad, encontramos las necesidades de dficit, las cuales seran las necesidades fisiolgicas, las necesidades de seguridad , las necesidades de amor y pertenencia, las necesidades de estima; y las necesidades de desarrollo, cuales seran las necesidades de autoactualizacin y las necesidades de trascendencia. Dentro de esta estructura, cuando las necesidades de un nivel son satisfechas, no se produce un estado de apata, sino que el foco de atencin pasa a ser ocupado por las necesidades del prximo nivel y que se encuentra en el lugar inmediatamente ms alto de la jerarqua, y son estas necesidades las que se busca satisfacer. As pues, dentro de esta estructura, al ser satisfechas las necesidades de determinado nivel, el individuo no se torna aptico sino que ms bien encuentra en las necesidades del siguiente nivel su meta prxima de satisfaccin. Aqu subyace la falla de la teora, ya que el ser humano siempre quiere ms y esto est dentro de su naturaleza. Seguidamente mencionaremos las necesidades segn Maslow:

Necesidades fisiolgicas: Necesidades vegetativas relacionadas con hambre, cansancio, sueo, deseo sexual, etc. ;estas necesidades constituyen la primera prioridad del individuo y se encuentran relacionadas con su supervivencia. Tienen que ver con las condiciones mnimas de subsistencia del hombre: Alimento, vivienda, vestimenta, etc. Dentro de stas encontramos, entre otras, necesidades como la homestasis (esfuerzo del organismo por mantener un estado normal y constante de riego sanguneo), la alimentacin, el saciar la sed, el mantenimiento de una temperatura corporal adecuada, tambin se encuentran necesidades de otro tipo como el sexo, la maternidad o las actividades completas. Necesidades de seguridad:Se relaciona con la tendencia a la conservacin frente a situaciones de peligro. Conservacin de su propiedad, de su empleo,etc. Llevan al individuo a protegerse de todo peligro real o imaginario, fsico o abstracto. La bsqueda de seguridad, el deseo de estabilidad, la huida del peligro, la bsqueda de un mundo ordenado y previsible son manifestaciones tpicas de estas necesidades de seguridad. Al igual que las necesidades fisiolgicas, las de seguridad se relacionan con la supervivencia del individuo. Con su satisfaccin se busca la creacin y mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro de estas encontramos la necesidad de estabilidad, la de tener orden y la de tener proteccin, entre otras. Estas necesidades se relacionan con el temor de los individuos a perder el control de su vida y estn ntimamente ligadas al miedo, miedo a lo desconocido, a la anarqua Necesidades de reconocimiento o estima:A esta altura de la pirmide el individuo necesita algo mas que ser un miembro de un grupo, se hace necesario recibir reconocimiento de los dems en trmino de respeto, estatus, prestigio, poder, etc. , tambin conocidas como las necesidades del ego o de la autoestima y , por tanto relacionadas con la autoevaluacin y la autoestima de los individuos. La satisfaccin de las necesidades de estima conduce a sentimientos de confianza en si mismo, autoaprecio, reputacin, reconocimiento, amor propio, prestigio, estatus, valor, fuerza, poder, capacidad y utilidad.

Su frustracin puede generar sentimiento de inferioridad, debilidad y desamparo. Este grupo radica en la necesidad de toda persona de sentirse apreciado, tener prestigio y destacar dentro de su grupo social, de igual manera se incluyen la autovaloracin y el respeto a s mismo.

Necesidades de auto-superacin o de autorrealizacin: Consiste en desarrollar al mximo el potencial de cada uno, se trata de una sensacin autosuperadora permanente. Son ejemplo de ella autonoma, independencia, autocontrol. Relacionadas con el deseo de cumplir la tendencia de cada individuo a utilizar todo su potencial, es decir, lograr su realizacin. Esta tendencia se expresa el deseo de progresar cada da ms y desarrollar todo su potencial y talento. Tambin conocidas como de autorrealizacin o autoactualizacin, que se convierten en el ideal para cada individuo. En este nivel el ser humano requiere trascender, dejar huella, realizar su propia obra, desarrollar su talento al mximo. Necesidades sociales: El hombre por naturaleza tiene la necesidad de relacionarse, de agruparse informalmente, en familia, con amigos o formalmente en las organizaciones. Relacionadas con la vida social del individuo con otras personas: amor, afecto y participacin conducen al individuo a la adaptacin o no a lo social. Las relaciones de amistad, la necesidad de dar y recibir afecto, la bsqueda de amigos y la participacin en grupo estn relacionadas con este tipo de necesidades. Una vez satisfechas las necesidades fisiolgicas y de seguridad, la motivacin se da por las necesidades sociales. Estas tienen relacin con la necesidad de compaa del ser humano, con su aspecto afectivo y su participacin social. Dentro de estas necesidades tenemos la de comunicarse con otras personas, la de establecer amistad con ellas, la de manifestar y recibir afecto, la de vivir en comunidad, la de pertenecer a un grupo y sentirse aceptado dentro de l, entre otras.

Caractersticas del funcionamiento de la teora de Maslow: 1.Solo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de las personas, aquella necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno. 2.Las necesidades fisiolgicas nacen con el hombre, el resto de las necesidades surgen con el transcurso del tiempo. 3.A medida que la persona logra controlar sus necesidades bsicas aparecen gradualmente necesidades de orden superior. No todos los individuos sienten necesidades de autorrealizacin debido a que ello es una conquista individual.

4.Las necesidades mas elevadas no surgen en la medida en que las mas bajas van siendo satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las bsicas predominaran sobre las superiores. 5.Las necesidades bsicas requieren para su satisfaccin un ciclo motivacional relativamente corto en contraposicin a las necesidades superiores que requieren un ciclo mas largo. Observaciones a la teora de Maslow: 1.Segn otros enfoques la teora no reconoce que las personas son distintas y que lo que puede ser una necesidad para una puede no serlo para otra. 2.Para algunos crticos el autor no reconoce que las personas puedan variar el orden de la jerarqua. 3.Para otros, el modelo no resulta prctico desde la ptica del managment porque describe el funcionamiento de las personas, pero no considera la forma mas adecuada de brindar incentivos desde la organizacin. Como toda teora, la de Maslow, tiene sus seguidores y sus crticos pero resulta incuestionable que su modelo responde al interrogante de cmo el ser humano funciona y se motiva, es decir porque se esfuerza y trabaja. El punto ideal de la teora de Maslow sera aquel en el cual el hombre se sienta autorrealizado pero esto es muy raro, se podra decir que menos del 1% de las personas llegan a la plena realizacin.

6.1.2.-Teora bifactorial de Herzberg:Mientras Maslow sustenta su teora de la motivacin en las diversas necesidades humanas (enfoque orientado hacia el interior de la persona), Herzberg basa su teora en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el exterior). El psiclogo Frederick Herzberg propuso la teora motivacin higiene. Al creer que la relacin

que un individuo tiene con su trabajo es bsica, y que su actitud hacia el mismo bien puede determinar su xito o fracaso, Herzbreg investig la pregunta, Qu desea la gente de sus puestos? Le pidi a las personas que describieran con todo detalle aquellas

situaciones en que se sintieron muy bien o mal en relacin a sus puestos. Luego se tabularon y categorizaron estas respuestas. La teora bifactorial tuvo como sustento los estudios que Frederick Herzberg junto con su grupo de investigacin desarrollaron en empresas de Pittsburgh, Estados Unidos. La investigacin consista en un cuestionario en el cual se preguntaba a ingenieros y contadores acerca de los factores que producan satisfaccin e insatisfaccin en su trabajo. Por el anlisis de las contestaciones, Herzberg lleg a la conclusin de que las respuestas que la gente daba cuando se senta mal. Factores intrnsecos, como logros, reconocimiento y responsabilidad, se relacionaron con la satisfaccin con el puesto. Herzberg dijo que los datos sugieran que lo opuesto de la satisfaccin no es insatisfaccin, como se crea en la forma tradicional. La eliminacin de las caractersticas insatisfactorias de un puesto no necesariamente hace que el puesto sea satisfactorio. Los factores que llevan a la satisfaccin con el puesto se les separa y son diferentes a los que conducen a la insatisfaccin con el puesto. De dicha investigacin se lograron separar dos tipos de factores,a saber: 1.Factores higinicos: La insatisfaccin en el cargo depende del ambiente, de la supervisin, de los colegas y del contexto general del cargo: Estos son los llamados factores higinicos. La presencia de estos factores permiten que la persona no se sienta insatisfecha en su trabajo pero no implica que generaran la motivacin necesaria para la consecucin de los objetivos. Ejemplos de estos factores son: Las condiciones de trabajo, la supervisin recibida,el salario, etc. 2.Factores motivacionales: La satisfaccin en el cargo es funcin del contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes del cargo: Estos son los llamados factores motivadores. Se describe como la energa que da el impulso necesario para conducir a las personas a depositar sus fuerzas en la organizacin con el objeto de alcanzar los resultados. Ejemplos: El grado de responsabilidad, el reconocimiento, la posibilidad de progreso, etc. Herzberg caracteriz a los factores que crean la insatisfaccin con el puesto como factores de higiene. Cuando estos factores son adecuados, la gente no estar insatisfecha; sin embargo, tampoco estar satisfecha. Para motivar a las personas en sus puestos, Herzberg sugiri la enfatizacin de motivadores, aquellos factores que aumentan la satisfaccin con el puesto. En la vida de la organizacin la falta de cobertura de los factores higinicos provocar la insatisfaccin de sus miembros, impidiendo a los mismo permanecer en un estado de motivacin debido a su preocupacin por satisfacer necesidades de este tipo. Una vez satisfechas en forma mnima las necesidades higinicas esto evitar que los miembros de la organizacin padezcan un estado de insatisfaccin, pero no ser suficiente para provocar una actitud motivante. Respecto de esta teora suele producirse una confusin semntica, ya que muchas personas consideran que lo opuesto a satisfaccin es insatisfaccin y viceversa. Sin embargo lo opuesto a satisfaccin es ausencia de satisfaccin y del mismo modo, lo opuesto a insatisfaccin es ausencia de insatisfaccin. A los efectos de lograr satisfaccin en el trabajo, el autor de esta teora propone el enriquecimiento de las tareas (job enrichment), que consiste en convertir a estas en un desafo a travs del incremento de la responsabilidad y de los objetivos. Seguidamente incluyo una representacin power point donde se ve la pirmide de Maslow junto a la teora de los factores de Herzberg.

Descarga necesidades_factores (2 hojas) Las crticas de la teora motivacin-higiene : Incluyen las siguientes:

Cuando las cosas van bien, la gente tiende a tomar el crdito para s mismos. Culpan a los factores externos de los fracasos. Es dudosa la confianza que pueda tener la metodologa de Herzberg. Puesto que los calificadores tenan que hacer interpretaciones podra ser que contaminaran sus hallazgos al interpretar una respuesta en una forma y otra similar en forma muy distinta No se utiliz una medida global de satisfaccin. Una persona puede estar incmoda con parte de su puesto, y, sin embargo, pensar que es aceptable. La teora es inconsistente con investigaciones anteriores. La teora motivacin-higiene pasa por alto las variables situacionales. Herzberg supuso que hay una relacin entre satisfaccin y productividad, pero la metodologa de investigacin que utiliz slo se enfocaba a la satisfaccin, no a la productividad. Para hacer relevante dicha investigacin, se debe suponer una relacin estrecha entre la satisfaccin y la productividad.

6.1.3.-Teora de la existencia, relacin y progreso(ERG) de Alderfer:- Clayton

Adelfer, llevo a cabo una revisin de la teora de las necesidades de Maslow, la cual se convertira en su teora ERG existencia, relacin y crecimiento. La revisin efectuada por el autor tuvo como resultante la agrupacin de las necesidades humanas en las tres categoras mencionadas. 1. Existencia: Agrupa las necesidades mas bsicas consideradas por Maslow como fisiolgicas y de seguridad. 2. Relacin: Estas necesidades requieren, para su satisfaccin, de la interaccin con otras personas, comprendiendo las necesidad social y el componente externo de la clasificacin de estima efectuada por Maslow.

3. Crecimiento: Representado por el deseo de crecimiento interno de las personas. Incluyen el componente interno de la clasificacin de estima y la de autorealizacin. La teora ERG no representa solamente una forma distinta de agrupar las necesidades consideradas por Maslow, ya que se distingue de la teora de este ltimo en los siguientes aspectos:

La Teora ERG no considera una estructura rgida de necesidades, en donde debe seguirse un orden correlativo para su satisfaccin. En contraposicin a Maslow, quien considera que las personas permanecen en un determinado nivel de necesidades hasta tanto sean satisfechas, esta teora considera que si el individuo no logra satisfacer una necesidad de orden superior aparece una necesidad de orden inferior (frustracin-regresin) Pueden operar al mismo tiempo varias necesidades. Variables tales como antecedentes familiares y ambiente cultural pueden alterar el orden de las necesidades, ejemplo de esta situacin son culturas como la japoneses que anteponen las necesidades sociales a las fisiolgicas.

6.1.4.-Teora de las tres necesidades de McClelland.-Redujo a tres estas

necesidades: necesidad de pertenencia o afiliacin, logro y necesidad de poder o control:

necesidad de realizacin o

1. Necesidad de logro: Impulso de sobresalir, de luchar por tener xito. Esta clasificacin agrupa a aquellas personas que anteponen en su accionar el xito en si mismo a los premios, buscan situaciones en las cuales puedan asumir responsabilidades y les disgusta el logro de mritos por azar.

2. Necesidad de poder: Necesidad de que otros realicen una conducta que sin su indicacin no habran observado. Las personas que la poseen disfrutan de la investidura de jefe , tratan de influir en los dems y se preocupan mas por lograr influencia que por su propio rendimiento. 3. Necesidad de afiliacin: Deseo de establecer relaciones interpersonales. Quienes la poseen prefieren situaciones de cooperacin a las de competencia, destacndose las primeras por un alto grado de colaboracin. Adjunto una representacin power point de la teora de McClelland. Descarga teoria_3necesidades 6.2.- Teoras de procesos.-

6.2.1.-Modelo de expectativas de Vroom.-El modelo motivacional de Vctor Vroom, ha sido a lo largo del tiempo objeto de estudio y mejoramiento por otros autores como Porter y Lawler . El modelo de Vroom se basa en tres supuestos: 1.Las fuerzas existentes dentro de los individuos y aquellas otras presentes en su situacin de trabajo se combinan para motivar y determinar el comportamiento. 2.Los individuos toman decisiones conscientes acerca de su conducta. 3.La seleccin de un curso de accin determinado depende de la expectativa de que cierta conducta de uno o ms resultados deseados en vez de resultados indeseables. El autor de esta teora explica que la motivacin es el resultado de multiplicar tres factores: 1. Valencia: Demuestra el nivel de deseo de una persona por alcanzar determinada meta u objetivo. Este nivel de deseo vara de persona a persona y en cada una de ellas puede variar a lo largo del tiempo, estando condicionada por la experiencia de cada individuo. El rango de valores que puede admitir la valencia en esta ecuacin matemtica es entre 1 y 1. Cuando una persona no quiere llegar un determinado resultado (Ej. ser despedido de su trabajo) el valor adoptado es 1, cuando el resultado le es indiferente (Ej. Compensacin en dinero ) el valor es 0 y cuando la persona pretende alcanzar el objetivo (Ej. Obtener un ascenso) su valor ser de +1 2. Expectativa: Esta representada por la conviccin que posee la persona de que el esfuerzo depositado en su trabajo producir el efecto deseado. Su valor varia entre 0 y 1 ya que la expectativa es la probabilidad de ocurrencia del resultado deseado. Las expectativas

dependen en gran medida de la percepcin que tenga la persona de si misma, si la persona considera que posee la capacidad necesaria para lograr el objetivo le asignar al mismo una expectativa alta, en caso contrario le asignar una expectativa baja. 3. Instrumentalidad: Esta representada por el juicio que realiza la persona de que una vez realizado el trabajo, la organizacin lo valore y reciba su recompensa. El valor de la instrumentalidad ser entre 0 y 1.

Funcionamiento del modelo: El modelo no acta en funcin de necesidades no satisfechas o de la aplicacin de recompensas y castigos, si no por el contrario considera a las personas como seres pensantes cuyas percepciones y estimaciones de probabilidades de ocurrencia influyen de manera importante en su comportamiento. Como el modelo es la expresin matemtica del resultado de multiplicar los valores asignados a la valencia, expectativa e instrumentalidad, se considera que un incentivo sencillo es mas motivante que uno complejo, ya que la incertidumbre que pueda causar este ltimo no le permita a la persona relacionar el esfuerzo a realizar con la probabilidad de alcanzar el objetivo. Este modelo se encuentra muy relacionado con el de la modificacin de la conducta, debido a que los gerentes pueden utilizar la informacin obtenida acerca de las valencias asignadas a las recompensas por los empleados, con el objeto de accionar a posteriori sobre sus conductas.

6.2.2.- Modelo de expectativas de Porter y Lawler.- Sostiene que la

satisfaccin laboral es el resultado ms que la causa de desempeo. Diferentes niveles de desempeo desembocan en diferentes retribuciones, este produce a su vez diferentes niveles de satisfaccin laboral. As, dependiendo de su desempeo, el empleado recibir diferentes retribuciones a su esfuerzo, por lo que tendr diferentes grados de satisfaccin laboral. El esquema presenta la visin integral del modelo el cul se basa en las caractersticas personales y organizacionales para explicar la motivacin. A continuacin incluyo una representacin en power point donde se esquematizan las teoras de Vroom y Porter y Lawler

Descarga modelos_expectativas (3 hojas)

6.2.3.- Modelo de equidad de S. Adams.-Los modelos expuestos hasta el momento analizan al hombre en forma aislada, como si este no formara parte de una organizacin por mas pequea que sea y como si esta a su vez no formara parte de un contexto con el cual el hombre se relaciona. El modelo que se explica a continuacin subsana la omisin indicada, demostrando el efecto que produce sobre la motivacin, a favor y en contra, la capacidad de las personas para efectuar comparaciones con el ambiente interno y externo que lo rodea. Stacy Adams considera que a los empleados adems de interesarles la obtencin de recompensas por su desempeo, tambin desean que estas sean equitativas, lo que transforma en mas compleja la motivacin. Es decir existe una tendencia a comparar los aporte (esfuerzo) y resultados (recompensas), pero adems a realizar comparaciones con otras personas ya sea de la organizacin o no. Si el valor de la relacin aporte/resultados que la persona percibe es igual a la de otras personas,

considerar que la situacin es equitativa y no existir tensin alguna. En caso que de la comparacin surja que el empleado se considere excesivamente recompensado, este tratar de compensar ese exceso con conducta tales como trabajar con mas intensidad, influir en sus compaeros y dependientes de la misma forma, etc. Aquellos empleados que desarrollen sentimientos de desigualdad, se encontraran ante una situacin de tensin que intentarn eliminar o reducir de muy diversas formas. Ej. Reduccin de esfuerzo, solicitud de mayor pago, absentismo, impuntualidad, robos, etc. La capacidad de los gerentes y administradores para manejar estas situaciones depende de la posibilidad de analizar para cada empleado la sensibilidad que estos poseen respecto de la equidad. Es decir hay empleados que pueden ser mas sensibles y otros mas benevolentes. Identificar los empleados que entran en cada categora ayudara a los gerentes a identificar quienes podran experimentar desigualdad ante una situacin dada y en que medida podra afectar a sus comportamientos. Se adjunta una representacin power point del modelo de equidad: Descarga modelo_equidad

6.2.4.-Teora de la modificacin de la conducta de B. F. Skinner.-El

mundialmente famoso psiclogo B. E. Skinner comprob, mediante experimentacin con animales, que premiando la buena conducta los animales aprenden mas rpido y retienen con mas eficacia que castigando la mala conducta. Estudios posteriores probaron lo mismo aplicado a los seres humanos. Por medio de la critica nunca provocamos cambios duraderos, y con frecuencia creamos resentimiento. Dice que todos somos producto de los estmulos que recibimos del mundo exterior. Si se especifica lo suficientemente el medio ambiente, se pueden predecir con exactitud las acciones de los individuos. La afirmacin es de difcil aplicacin en su integridad debido a que no se puede especificar el medio ambiente en forma tan completa como para poder predecir comportamientos. A pesar de la crtica efectuada a su trabajo, sobresale del mismo el concepto de refuerzo positivo. El refuerzo positivo consiste en las recompensas por el trabajo bien efectuado, produciendo cambios en el comportamiento, generalmente, en el sentido deseado. No solo forma el comportamiento, si no que adems ensea. El refuerzo negativo esta constituido por las amenazas de sanciones, que en general produce un cambio en el comportamiento pero en forma impredecible e indeseable. El castigo producido como consecuencia de una conducta indebida no implica la supresin de hacer mal las cosas, ni tampoco asegura que la persona est dispuesta a comportarse de una forma dada, a lo sumo puede aprender a evitar los castigos. El autor de esta teora propone como ejemplo el caso de una persona que es objeto de castigo por no tratar bien al cliente. El solo castigo no ensea a la persona la forma en que debe atender a un cliente, pero si es probable que aprenda a evitar el contacto con la clientela (conducta de escape). Hay autores que consideran que el mejor factor para lograr un alto desempeo es la motivacin intrnseca, la cual se opondra a la teora del refuerzo. Una postura intermedia considera que ambas posturas se complementan. Existe tambin lo que se denomina practica del no refuerzo que es una forma de condicionar la conducta de un trabajador. Si un empleado esta constantemente quejndose de su trabajo y no se le hace caso ni se le recompensa, es muy probable que el empleado deje finalmente de quejarse.

6.3.-Otras Teoras.-

6.3.1.-Teora tipolgica de Holland(RIASEC).- El enfoque tipolgico de Holland se basa en el enfoque de rasgos y factores. Holland (1962) elabor un modelo que resalta la idea de que las personas buscan un ajuste o una congruencia entre sus necesidades y habilidades y las oportunidades y demandas de las diferentes profesiones. Para este autor toda persona puede ser categorizada en uno de estos 6 tipos de personalidad: realista, investigador, artstico, social, emprendedor y convencional. Asimismo, existen 6 tipos de ambientes que encajan con los tipos de personalidad. Las personas escogen ocupaciones en las que se sienten satisfechas y competentes. La teora de Holland y a otros modelos de conducta vocacional se han criticado por una cantidad insuficiente de caractersticas de personalidad como por ejemplo los estilos cognitivos que junto con los requerimientos del puesto y las expectativas pueden ser diferentes en distintas fases de la carrera (Boerlijst y Meijboom, 1989) En su teora Holland, sostuvo que la eleccin de una vocacin es una expresin de la

personalidad y que el factor de las seis tipologa que articula podra ser utilizado para describir personas y ambientes de trabajo. Su tipologa proporciona una estructura interpretativa de una serie de diferentes encuestas de inters profesional, incluyendo las dos medidas que l desarroll: la profesional y el Inventario de Preferencia autodirigido de bsqueda. La teora de Holland no supone que una persona es slo de un tipo o que son slo seis tipos de personas las que existen. Asumi que cualquier persona podra decir que tienen intereses asociados a cada uno de los seis tipos en un orden descendente de preferencia. En la presentacin de su teora, Holland representa grficamente los seis tipos en forma de hexgono. Esta representacin grfica sirve para describir la correlacin emprica determinada entre los tipos. Cuanto ms corta sea la distancia entre las esquinas en el hexgono ms estrechamente se relacionan. Cuanto mas satisfaccin en el trabajo haya , menos rotacin habr si el trabajo es congruente con su personalidad. Se tiene con este modelo que:

al parecer la personalidad de los individuos tienen diferencias intrnsecas existen diferentes tipos de empleos empleo congruente con la personalidad origina satisfaccin con poca probabilidad de renuncia.

En conjunto, las orientaciones bsicas de la personalidad de Holland se suelen denominar como: RIASEC. Catalog seis tipos de personalidad (realista, intelectual, social, conformista, dominante y esttica) y los relacion con los intereses profesionales predominantes para cada tipo. Los tipos de personalidad relacionados con la eleccin del medio ambiente de trabajo descrito por Holland son los siguientes: 1.Realistas : DOER: Hacedor . La siguiente lista contiene ejemplos de profesiones que caracterizan a las personas dominantes dentro de una categora. Trabajar con las manos, herramientas, mquinas y cosas. Son individuos a los que les gusta trabajar con sus manos. Prefieren actividades fsicas que requieren habilidades, fuerza, coordinacin etc. Evitan las actividades sociales. Son personas tmidas, persistentes, estables, conformistas y prcticas. 2.Investigadores:THINKER: Pensador. Trabajar con la teora y la informacin, Son de carcter analtico, intelectual, cientfico.Prefieren actividades de pensar, organizar y comprender. Les gusta analizar las situaciones y trabajar con conceptos. Prefieren trabajar solos y no les gusta tener que convencer, persuadir, o venderle a otros sus ideas. Son personas analticas, originales, curiosas e independientes. 3.Artistas: CREATOR: Creador .No conformistas, original e independiente, forma de ser catica y creativa.Prefieren las actividades ambiguas y poco sistemticas que permiten la expresin creativa. Les gusta expresar ideas y sentimientos. Prefieren evitar las reglas y situaciones estructuradas. Son personas imaginativas, desordenadas, idealistas, emotivas y poco prcticas. 4.Sociales:HELPER: Ayudante .Ambientes de cooperacin, apoyar, ayudar, cuidar / nutrir. Prefieren hacer cosas para ayudar o ensear a otros. Inclinados a estar en compaa de otros. Son personas sociables, amigables, cooperativas y comprensivas. 5.Emprendedores:PERSUADER: Persuasor .Entornos competitivos, lo que le lleva a: persuadir, vender, dominar, promocionar. Prefieren actividades verbales que ofrecen la posibilidad de influir en los dems y adquirir poder. Les gusta persuadir, supervisar, y guiar a otros individuos hacia metas. Son personas con autoconfianza, ambiciosas, con energa y dominantes. 6.Convencionales:ORGANIZER: Organizador .Preciso, perfecta atencin a los detalles, ordenado. Se enfoca al mbito de la organizacin y el estado. Prefieren actividades ordenadas, definidas y

reglamentadas. Les gustan actividades que le permitan mantener todo en orden. Disfrutan trabajando con formularios e informes. Son personas conformistas, eficientes, prcticas, poco imaginativas y poco flexibles. Se incluye una representacin grfica power point de la teora RIASEC. Descarga tipologia_RIASEC La teora de John Holland es una de las que ms impacto ha tenido en la investigacin y conceptualizacin de la orientacin para la carrera u orientacin profesional, con gran influencia en la elaboracin de programas de orientacin, sin olvidar la gran cantidad de crticas que han recibido sus formulaciones. Su trabajo ms reciente data de 1997, en el que aborda las tres cuestiones fundamentales a las que su teora trata de ofrecer explicacin: 1. Caractersticas personales y ambientales que conducen al xito en la toma de decisiones y en la implicacin en el desarrollo de la carrera, y las que conducen a la indecisin, las decisiones insatisfactorias y la falta de logros. 2. Caractersticas que conducen a la estabilidad en el tipo y nivel de trabajo que una persona desarrolla a lo largo de la vida. 3. Mtodos ms eficaces para proporcionar ayuda a las personas con problemas en el desarrollo de su carrera.

6.3.2.-Teoras centradas en la eleccin vocacional y el desarrollo de la carrera.-Los estudios sobre la eleccin vocacional han subrayado el carcter evolutivo de estas decisiones: comienzan en una edad muy temprana y van configurndose durante varios aos (Schein, 1977). A travs del tiempo, los individuos van evolucionando desde las nociones generales y vagas a las ms especficas y realistas. Un autor representativo de esta perspectiva evolutiva de la eleccin vocacional es Super. Para este autor, el desarrollo del individuo en su aspecto vocacional, forma parte de su desarrollo general. El desarrollo siempre conlleva la idea de progreso, de maduracin, concepto que nos introduce en la idea de madurez vocacional. La persona vocacionalmente madura es la que se enfrenta con tareas apropiadas para la etapa de su vida en que se encuentra. Para Super(1963,1980) y sus colaboradores Salvador y Peir, (1986) la eleccin vocacional es el resultado de todas las experiencias evolutivas de la persona, pero su desarrollo sigue una serie de etapas (crecimiento, exploracin, establecimiento, sostenimiento y declinacin). El concepto de madurez vocacional se refiere a la congruencia existente entre el comportamiento vocacional del individuo y la conducta vocacional esperada. Entre las aportaciones ms relevantes de Super, destaca su conocida investigacin de carcter

longitudinal (dur 35 aos) sobre los patrones de carrera (Career Patern Study), que dio lugar a la elaboracin de la escala CDI (Career Development Inventory). Hay cierta coincidencia entre los investigadores cerca de la perspectiva evolutiva: a medida que aumenta la edad y la maduracin de las personas van tomando ms relevancia los factores de realidad en la eleccin vocacional, y por ello es ms probable que tengan xito. Si bien popularmente se habla de orientacin laboral parar referirse a cualquier proceso de orientacin relacionada con el trabajo, cuando la ayuda va ms all de la mera bsqueda de un empleo y se ampla al de desarrollo de la carrera, es ms preciso y correcto utilizar el trmino orientacin profesional. Etapas del desarrollo segn Schein.-Seala inicialmente cinco anclas en funcin de lo encontrado

en su estudio: 1.Competencia tcnica y funcional: Las personas de este grupo sealan como su primera preocupacin al tomar decisiones sobre su carrera, el contenido tcnico y funcional del trabajo 2.Competencia general: las personas se interesan por ascender en la jerarqua de la organizacin hasta alcanzar puestos de gerencia donde puedan ejercer cargos de responsabilidad 3.Seguridad y estabilidad: en este grupo, las personas buscan organizaciones que les proporcionen carreras estables a largo plazo, con buenas condiciones y un trabajo seguro 4.Creatividad: Considerado este anclaje como el ms difcil de articular y lo sealan como fundamental para entender a los emprendedores, quienes tienen diversidad de valores y motivos que solapan con los de otras anclas 5.Autonoma e independencia: Caracteriza a personas que buscan situaciones en las que pueden sentirse libres de las limitaciones que les impone la organizacin para desarrollar sus competencias Posteriormente se incluyen tres tipos de anclas adicionales, basndose en observaciones posteriores con otros grupos profesionales (Schein, 1990): 1.Servicio o dedicacin a una carrera: Caracterstica de las personas que buscan en su trabajo, no slo procurarse unos ingresos para vivir, sino hacer algo por la sociedad 2.Puro reto: Caracteriza a personas con alta motivacin de logro que se plantean la carrera en el sentido de conseguir metas difciles, resolver problemas pendientes y ganar a sus competidores 3.Estilo de vida: En su formulacin original se divida en dos, seguridad econmica y estabilidad geogrfica, pues les permita establecer geogrficamente, mantener a su familia e integrase en la comunidad. Estudios posteriores llevaron a distinguir dos anclas diferentes, sobre todo por influencia de las personas que se encontraban en familias de doble carrera y definan su carrera por parte de un sistema de vida ms amplio

Modelo de las Anclas de Carrera: El modelo predominante en el estudio del autoconcepto laboral es la teora de las anclas de carrera de Schein (2008), la que ha sido considerada la mayor contribucin para el entendimiento de la trayectoria de carrera individual (Martineau, Wils & Tremblay,2005).

Las anclas de carrera se definen como la autopercepcin de un individuo acerca de tres elementos : 1. Talentos o habilidades, basados en xitos reales en una variedad de trabajos en el mundo real.) 2. Actitudes y valores fundamentales, basados en las reacciones ante una variedad de normas y valores encontrados en distintos grupos de trabajo y organizaciones.) 3. Motivos o necesidades profesionales, basados en experiencias reales en una variedad de puestos de trabajo. El estudio de las anclas es importante

6.3.3.-Teora de la atribucin causal de WEINER.-Su mayor aportacin a la investigacin en atribucin radica en haber elaborado un modelo integrador de las adscripciones causales y de los efectos cognitivos, afectivos y conductuales que dichas atribuciones pueden tener, aplicndolo principalmente a situaciones o contextos de logro. La teora de la atribucin establece que los sujetos tratan de descubrir y comprender cules son las causas que explican lo que les ocurre. Considera que dichas causas influyen en la motivacin de los sujetos. Una vez hecho el aprendizaje se evala como xito o fracaso; luego se busca el porqu de los resultados.

Las causas del fracaso o del xito se llaman atribucin (explicaciones a s mismo); stas explican

no slo lo que ha pasado, sino tambin influyen en nuestro comportamiento futuro. Las atribuciones son las causas a las que atribuimos los resultados. Weiner identific tres dimensiones en la atribucin causal: 1.Locus: Se refiere a la localizacin interna o externa de la causa.

Interna:la causa de tu comportamiento tiene motivaciones intrnsecas. Externa: ste depende del contexto que nos rodea. Todos los factores son externos, los que influyen en su xito o fracaso.

2.Estabilidad: Si la causa permanece igual o cambia .

Estables :aquello que espero que permanezca igual en el futuro, por ejemplo, yo espero de no dejar de ser inteligente. Inestables:son atribuciones que espero que cambien con facilidad.

3.Control: Grado en el que el sujeto puede controlar la causa.


Controlables: cuando yo puedo hacer algo para cambiarla. Incontrolables:cuando no es posible cambiarla.

Weiner considera que las tres dimensiones tiene implicaciones importantes para la motivacin de logro 1.La dimensin de causalidad es la percepcin que tiene el alumno del xito o fracaso en funcin de factores internos o externos. 2.La dimensin de control est asociado a emociones como clera, ira, culpabilidad, gratitud, vergenza.. 3.Las emociones relacionadas con la vergenza (capacidad) conducen a una retirada y la desmotivacin, mientras que las emociones ligadas con la culpabilidad, motivan.

6.3.4.-Modelo cognitivo.-Si tuvisemos que citar el inicio del desarrollo de este tipo de enfoques, adems de tener en mente la gran influencia de los clsicos griegos, lo

localizaramos en los trabajos de Tolman (1932, 1948) y Lewin (1935, 1936, 1938). Tolman plante diversos tipos de motivos para explicar la conducta motivada: motivos primarios, secundarios y terciarios. 1.Entre los motivos primarios (innatos) se encuentran la bsqueda de alimento, agua y sexo, la eliminacin de desperdicios, la levitacin de dolor, el reposo, la agresin, reducir la curiosidad y la necesidad de contacto. 2.Entre los motivos secundarios (innatos) se encuentran la afiliacin, la dominancia, la sumisin y la dependencia. 3.Entre los motivos terciarios (aprendidos) se encuentran aquellos que implican la consecucin de metas culturales. Tolman acentu la importancia de las metas en la conducta, as como la intencionalidad de la misma. A partir de sus trabajos en Psicologa de la Motivacin, se empiezan a manejar trminos

como expectativa, propsito y mapa cognitivo. La propuesta que hace Tolman(1948) de la existencia de mapas cognitivos en animales inferiores representa un aperturismo cognitivista que dar lugar a mltiples aproximaciones de inters, que incluso llegan hasta la actualidad (Toates, 1995; Burghardt, 1997; Millikan, 1997). La conducta motivada, segn Tolman, est dirigida hacia unas metas, es persistente, y muestra una selectividad para alcanzar la meta. La meta, el modo en que se lleva a cabo la conducta y las posibles rutas para alcanzarla son factores imprescindibles para conocer la conducta motivada. El sujeto no aprende simples asociaciones , sino la relacin entre una conducta y una meta particular; para ello, necesita desarrollar un mapa cognitivo de su ambiente, con el fin de localizar en l cada una de las posibles metas.

6.3.5.- Teora de Juan Perez Lopez.-Juan Prez L. (1985)relaciona la motivacin como los factores que llevan a una persona a la accin y se pude clasificar dependiendo de su origen y destino en tres tipos: Motivacin Intrnseca, Motivacin Intrnseca y Motivacin Trascendente.

Esta clasificacin nos permite de una manera prctica y sencilla entender el cmo se motiva a las personas o colaboradores.

De acuerdo a Juan Prez L. para actuar tenemos los siguientes motivos: 1.Extrnsecos. Cualquier tipo de motivo que sea ajeno a la persona que realiza la accin. 2.Intrnsecos. Motivo o excusa interna generada por la persona que realiza la accin. 3.Trascendentes. Estado o resultado provocado en otra persona debido a la accin de la persona motivada. Motivacin Extrnseca. Para que se genere la motivacin es necesario que factores externos acten sobre los elementos receptores (pensamiento, sentimiento y accin). Para que los factores externos sean motivadores es necesario que se genere un diferencial en la percepcin de la persona. El mejor ejemplo es el salario de un empleado, como se conoce, en s el salario no es un factor motivador, pero en el instante que hay un aumento de ste, se genera un diferencial externo que acta sobre el pensamiento y/o sentimiento que por cierto tiempo motiva para obtener mejores resultados, si ese es el objetivo, hasta que desaparece la percepcin del diferencial generado y pasa a ser un factor de mantenimiento. Un cambio de poltica organizacional se percibe como un diferencial que puede influir en el estado normal de las personas. Si esta nueva poltica est generando pensamientos y/o sentimientos positivos, ellos a su vez facilitan una actitud positiva y la persona se motiva para formar parte del cambio. En el caso de que se d una actitud negativa, la persona se desmotiva, se opone al cambio y esto se refleja en los resultados de su trabajo. Comprender que mediante la accin nosotros podemos motivar a las personas, tiene relacin con el efecto del ejemplo que una o varias personas dan a otro

Motivacin Intrnseca. En cualquier momento, en la persona puede generase un pensamiento (ste puede ser provocado por el razonamiento, la memoria o el subconsciente). Los pensamientos a su vez se relacionan con los sentimientos y las emociones, que terminan en una actitud. Para generarse una actitud, tanto positiva como negativa, intervienen factores como la autoimagen, las creencias, los valores y los principios ticos y morales del individuo. Si el sentido de la actitud es positivo, automticamente se genera una excusa para realizar la accin. A esta excusa se le conoce con el nombre de motivacin. Claro est que, en la accin intervienen el conocimiento, las capacidades y las habilidades del individuo, de los cuales depender la calidad del resultado, de acuerdo a las expectativas suyas o de los dems. Motivacin Trascendente. Este tipo de motivacin y otros aspectos del comportamiento tienen su base en las creencias, valores y principios que tenga el individuo y los individuos El realizar una accin para beneficio de los dems, dejando a un lado en muchos casos el beneficio material personal, implica que es importante para l, valores tales como la solidaridad, la amistad, el

servicio, el amor, etc., que en este caso son los factores que generan e integran una actitud y por hecho una motivacin para la accin en beneficio de los dems.

6.3,6.-Teora del establecimiento de metas.-Locke(1968) reconoce un papel motivacional central a las intenciones de los sujetos a realizar una tarea. Son los objetivos o metas que los sujetos persiguen con la realizacin de la tarea los que determinarn el nivel de esfuerzo que emplearn en su ejecucin. El modelo trata de explicar los efectos de esos objetivos sobre el rendimiento. Los objetivos son los que determinan la direccin del comportamiento del sujeto y contribuyen a la funcin energizante del esfuerzo. Los cambios en los valores de los incentivos pueden slo afectar a su comportamiento en la medida en que vayan asociados a los cambios de objetivos. La satisfaccin de los individuos con su rendimiento estar en funcin del grado de consecucin de los objetivos permitido por ese rendimiento. La teora del establecimiento de metas u objetivos supone que las intenciones de trabajar para

conseguir un determinado objetivo es la primera fuerza motivadora del esfuerzo laboral y determina el esfuerzo desarrollado para la realizacin de tareas. La investigacin a partir del modelo ha permitido formular conclusiones relevantes para la motivacin del comportamiento en el contexto organizacional, a saber:

El establecimiento formal de objetivos aumenta el nivel de ejecucin en relacin con las situaciones en las que no se ofrecen objetivos claros, cuanto ms especficos son esos objetivos ms eficaces resultan para motivar el comportamiento. Son poco adecuados los objetivos de tipo general. Otro factor contribuye a la eficacia y al rendimiento es la participacin de los trabajadores, que han de efectuar las tareas, en el establecimiento de los objetivos que se han de alcanzar. Participacin que incrementa la calidad y la cantidad del rendimiento. Los resultados de diversas identificaciones sealan, adems, que los objetivos difciles si son aceptados por el sujeto que ha de trabajar para conseguirlos conducen a mejores resultados de ejecucin que los objetivos ms fciles. Se cumple incluso en los casos en que los objetivos establecidos son tan altos que nadie logra alcanzarlos plenamente.

Los efectos de las recompensas parecen estar mediados por cambios en los propios objetivos, lo mismo ocurre con otros factores como el conocimiento de los resultados o las influencias y presiones sociales. Cuando incentivos como el dinero o el conocimiento de los resultados, cambian la actuacin, tambin cambian los objetivos y las intenciones, pero cuando se controlan las diferencias de intencin, los incentivos no tienen ningn efecto.

6.3.7.-Teora de la motivacin de logro.-Para Murray muchas de las necesidades no son conscientes, pueden ser satisfechas sin tener una conciencia clara de que dicha satisfaccin est ocurriendo. Para medir estas necesidades dise el Test de Apercepcin Temtica (TAT), formado por dibujos de situaciones indefinidas, en las que intervienen personas. La tarea consiste en construir historias y, como las imgenes son ambiguas, se supone que utilizar para ello sus fantasas y pensamientos relacionados con necesidades que tiene en ese momento. McClelland utilizando el TAT, lleg a establecer una Teora General de la Motivacin diferenciando entre motivos y valores.

Motivos: orientan la conducta, no son conscientes, se evalan con el TAT. Predicen la ejecucin en tareas como aprendizaje verbal o aritmtica y el incremento de activacin durante el aprendizaje. Valores: estados conscientes que una persona reconoce. Pueden ser evaluados mediante autoinforme. Son mejores predictores de elecciones conscientes de conducta, como decisiones sobre el esfuerzo a invertir en una tarea, o la persistencia frente al fracaso.

McClelland, Koestner y Weinberger, en una revisin de la teora realizan una conceptualizacin

ms amplia de los motivos, incluyendo a los valores: el estado de necesidad no consciente (motivo) pasa a denominarse necesidad implcita (predice adecuadamente disposiciones conductuales de carcter estable), y los valores llamados necesidades autoatribuidas seran estados conscientes que la persona puede describir (prediciran respuestas especficas ante una determinada situacin). David McClelland y John Atkinson figuraron entre los primeros en interesarse por el estudio de la motivacin de logro. La motivacin del rendimiento o de logro puede definirse como el intento de aumentar o mantener lo ms alto posible la propia habilidad en todas aquellas habilidades en las cuales se considera obligada una norma de excelencia y cuya realizacin, por tanto, puede lograrse o fracasar.

La Teora de la Motivacin de Logro de Atkinson intenta hacer un estudio ms especfico aplicado a la consecucin de la meta propuesta. Basado en las ideas de Murray sobre necesidad de logro o de McClelland, y usando el TAT, se centr en estudiar el nivel de riesgo que las personas asumiran a la hora de elegir un desafo.

Atkinson propuso un modelo terico para explicar la relacin entre motivacin de logro y preferencia por el riesgo.Propone que las personas con alta necesidad de logro elegiran tareas de dificultad intermedia, ya que ni las muy fciles ni las muy difciles ofrecen muchas oportunidades para obtener una adecuada satisfaccin por superar la tarea. Atkinson aadi una nueva consideracin a la teora del logro con su concepto de temor al fracaso, advirtiendo la necesidad de sustraerse a un fallo. Cree que en todas las personas y en diferentes niveles se encuentran presentes tanto la necesidad de logro como la necesidad de sustraerse al fracaso.

6.3.8.-Teora de la Inteligencia Emocional(I.E.).-La publicacin del libro de

Daniel Goleman . La Inteligencia Emocional ha revitalizado el estudio de la motivacin. Para Goleman la capacidad de motivarse a uno mismo es una de las cinco competencias que forman la IE (Inteligencia Emocional). Las personas que dominan esta competencia suelen ser ms productivas y eficaces en todo lo que hacen. La inteligencia emocional es la capacidad para reconocer sentimientos propios y ajenos, y la habilidad para manejarlos. Goleman estima que la inteligencia emocional se puede organizar en cinco capacidades: conocer las emociones y sentimientos propios, manejarlos, reconocerlos, crear la propia motivacin, y gestionar las relaciones. En 1983, Howard Gardner, en su Teora de las inteligencias mltiples introdujo la idea de incluir

tanto la inteligencia interpersonal (la capacidad para comprender las intenciones, motivaciones y deseos de otras personas) y la inteligencia intrapersonal (la capacidad para comprenderse uno mismo, apreciar los sentimientos, temores y motivaciones propios). La inteligencia pura no garantiza un buen manejo de las vicisitudes que se presentan y que es necesario enfrentar para tener xito en la vida.Existen otros factores como la capacidad de motivarse y persistir frente a decepciones, controlar el impulso, regular el humor, evitar que los trastornos disminuyan la capacidad de pensar, mostrar empata, etc., que constituyen un tipo de Inteligencia distinta a la Racional y que influyen ms significativamente en el desempeo en la vida. El concepto de Inteligencia Emocional enfatiza el papel preponderante que ejercen las

emociones dentro del funcionamiento psicolgico de una persona cuando sta se ve enfrentada a momentos difciles y tareas importantes: los peligros, las prdidas dolorosas, la persistencia hacia una meta a pesar de los fracasos, el enfrentar riesgos, los conflictos con un compaero en el trabajo. En todas estas situaciones hay una involucracin emocional que puede resultar en una accin que culmine de modo exitoso o bien interferir negativamente en el desempeo final. Cada emocin ofrece una disposicin definida a la accin, de manera que el repertorio emocional de la persona y su forma de operar influir decisivamente en el xito o fracaso que obtenga en las tareas que emprenda. Este conjunto de habilidades de carcter socio-emocional es lo que Goleman defini como Inteligencia Emocional. Esta puede dividirse en dos reas: 1.Inteligencia Intra-personal: Capacidad de formar un modelo realista y preciso de uno mismo, teniendo acceso a los propios sentimientos, y usarlos como guas en la conducta. 2.Inteligencia Inter-personal: Capacidad de comprender a los dems; qu los motiva, cmo operan, cmo relacionarse adecuadamente. Capacidad de reconocer y reaccionar ante el humor, el temperamento y las emociones de los otros. Es conveniente leer el post del blog sobre La Inteligencia Emocional e incluyo ademas una representacin power point sobre la misma para ayudar a su conocimiento. Descarga inteligencia_emocional

7.-LA SATISFACCIN EN EL TRABAJO.El reconocimiento de que la satisfaccin del personal es una ventaja competitiva para toda empresa y que propiciar que este participe aportando su caudal de ideas conocimientos y experiencias es una de las mejores formas para alcanzar la excelencia empresarial, es ya una verdad bastante reconocida aunque poco aplicada . Es evidente que la satisfaccin y la participacin de los trabajadores no son solo variables que conducen al xito sino que ambas se encuentran altamente vinculadas. La satisfaccin laboral es la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud est basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo . Se define como la actitud general de un individuo hacia su empleo. La satisfaccin en el trabajo es un motivo en s mismo, es decir, el trabajador mantiene una actitud positiva en la organizacin laboral para lograr la satisfaccin laboral.El nivel de satisfaccin en el trabajo depende de la comparacin entre lo que tengo y lo que quiero. La satisfaccin en el trabajo es producto de la comparacin entre los aportes que hace el individuo al trabajo y el producto o resultado obtenido. La satisfaccin no es estrictamente proporcional a lo que uno recibe. As tenemos que un bajo nivel de satisfaccin se traduce en comportamientos visibles dentro de la empresa como son el absentismo y la rotacin, las quiebras de la salud fsica y mental, la mala calidad, reivindicaciones, conflictos, etc.No obstante,el nivel de satisfaccin no tiene ninguna consecuencia directa sobre la motivacin y el rendimiento o la eficacia. Sin embargo, la independencia entre satisfaccin y rendimiento no es total, ya que existen experiencias que demuestran que cuando un trabajador tiene una fuerte motivacin interna hacia el xito, la satisfaccin tiene un efecto visible en su rendimiento. Esto se puede explicar considerando los factores de las condiciones de trabajo, las relaciones de autoridad, el salario,, es decir aquello que constituye el entorno de trabajo. La motivacin se corresponde con el contenido del trabajo mismo y con la gratificacin psicolgica que se deriva de su mas o menos profunda realizacin : responsabilidades, grandes desafios, autonoma, etc. Es de rigor tener en cuenta que el suprimir los factores de descontento y de inquietud es la primera etapa indispensable para esperar que la motivacin y consecuente movilizacin pueda desarrollarse seguidamente. Sin duda uno de los aspectos ms importantes y bsicos para que una empresa pueda alcanzar un nivel de competitividad, es poder obtener una integracin eficiente de las personas que en ella laboran con los recursos fsicos y materiales necesarios. Buscar continuamente la integracin de las personas para el mximo aprovechamiento de sus capacidades, la satisfaccin de las necesidades humanas y el mantenimiento de las relaciones cordiales entre todo el personal, ha sido una de las premisas que permite ser competitivos tanto en el mbito nacional como en el mbito internacional.

Si se desea elevar el nivel de satisfaccin en el trabajo y por lo tanto su calidad, se impone considerar, no solamente la importancia del contenido de ste (esencia), el correcto acondicionamiento de los puestos y el ambiente social en la empresa, sino tambin las aptitudes personales de cada individuo, a fin de asignarle las tareas o cometidos para los que est ms capacitado. La satisfaccin en el trabajo es una respuesta afectiva dada por el trabajador a su puesto. Se considera como el resultado o la consecuencia de la experiencia del trabajador en el puesto, en relacin con sus propios valores, o sea, con lo que desea o se espera de l La calidad de los productos o servicios de cualquier empresa est sustentada en la capacidad de mantener operando establemente sus sistemas de trabajo, y para poder lograrlo, se necesita contar con personas motivadas y capacitadas para desarrollar un buen trabajo. Mediante el estudio de la satisfaccin, los directivos de la empresa podrn saber los efectos que producen las polticas, normas, procedimientos y disposiciones generales de la organizacin en el personal. As se podrn mantener, suprimir, corregir o reforzar las polticas de la empresa, segn sean los resultados que ellos estn obteniendo. A continuacin se mencionan algunos de los valores culturales deseables que son la base de un desempeo de excelencia para cualquier trabajador:

Puntualidad, llegar temprano al lugar de trabajo es una accin de respeto a las personas con las cuales interactuamos y slo el principio de un buen da laboral. Enfoque hacia el Cliente, significa centrarse en la satisfaccin del cliente interno y externo. Esforzarse en comprender el negocio del Cliente, anticiparse a sus necesidades y proporcionar soluciones adecuadas y convenientes para todos. Hace propios los problemas del cliente y los soluciona. Conciencia de Costos, significa conocer los costos de hacer negocios dentro de su rea. Ser tenaz en la bsqueda de maneras de reducir los costos sin perjudicar o sacrificar la calidad. Enfoque Empresarial, significa actuar como dueo dentro del alcance de su rol y responsabilidades. Inicia acciones para lograr beneficios o ventajas, administrando de modo efectivo los riesgos asociados. Genera soluciones creativas e innovadoras para solucionar los problemas del trabajo y apoya constructivamente las ideas de los otros. Orientacin al Crecimiento, significa buscar constantemente expandir y diversificar sus conocimientos y capacidades para realizar un aporte a la empresa cada vez ms eficaz y eficiente. Aprovecha los recursos de capacitacin y oportunidades de aprendizaje y estimula a los dems a hacer lo mismo.

Cuando las persona actan en forma consistente y estn dispuestas a superarse constantemente, sumados los recursos necesarios, se puede ser competitivo en cualquier mbito. Esto exige un esfuerzo constante por ser responsable, enfocado en el cliente, consciente de los costos, con mentalidad empresarial, y orientado al crecimiento. Efectos de la satisfaccin en el trabajo sobre el desempeo del empleado:

Satisfaccin y productividad: Una revisin muy cuidadosa acerca de esta relacin demostr que es positiva, y las correlaciones son relativamente bajas. Con esto se quiere decir que no ms del 2% de una variacin en la produccin, puede ser atribuida a la satisfaccin del empleado. Satisfaccin y Ausentismo: Se encuentran negativamente relacionados, pero dicha correlacin es atenuada. Suena lgico que los empleados insatisfechos falten ms al trabajo, pero no se puede olvidar que adems existen otros factores que poseen un impacto en esta relacin y que disminuyen la correlacin que existe entre ambos. Satisfaccin y Rotacin: Ambas se encuentran relacionadas de manera negativa, esta relacin es ms fuerte que la que se observa con el ausentismo. La investigacin demuestra que un moderador importante en esta relacin, es el desempeo del empleado. Para los individuos que muestran un desempeo superior, la satisfaccin es menor relevante en el pronstico de la rotacin; esto porque como es lgico si un individuo muestra un alto desempeo, la organizacin querr conservarlo de cualquier manera, ya sea aumentando su sueldo, brindndole recompensas, ascendindolo, entre otros. Otro aspecto interesante que se concluye de las investigaciones es que si existen dos empleados insatisfechos igualmente con su trabajo, el que es ms probable de renunciar, es el que posea una mayor propensin a sentirse insatisfecho genricamente.

8.-EL CLIMA LABORAL U ORGANIZACIONAL.La cultura organizacional influye y a su vez es influenciada por la calidad del clima laboral. Frecuentemente el concepto de Clima Laboral, se confunde con el de Cultura Organizacional, pero se diferencia en ser menos permanente en el tiempo, es decir, es cambiante y surge natural e inevitablemente dentro de la organizacin aunque comparta una connotacin de continuidad y de evolucin en el tiempo. Habra que hablar, por tanto, de un clima que no es uniforme dentro de la organizacin. Por el contrario, la cultura es estable y ha sido promulgada por los miembros de la misma. La conexin entre cultura y clima se basa especficamente en que las polticas, misin, valores que se manejen dentro de la empresa, es decir la cultura, influir directamente en el comportamiento y en la percepcin que tendrn las personas de su ambiente de trabajo. Clima Organizacional: Se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo, estas caractersticas son percibidas, directa o indirectamente por los trabajadores y causan repercusiones en el comportamiento laboral. El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentacin acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems, introducir cambios planificados, tanto en las conductas de los miembros y su satisfaccin como en la estructura organizacional. El concepto de motivacin (en el nivel individual) conduce al de clima organizacional (en el nivel organizacional). El ambiente interno existente entre los miembros de la organizacin (clima), est estrechamente ligado al grado de motivacin de los mismos, por esto, los deseos e impulsos de los individuos se pueden ver afectados de acuerdo al clima organizacional en el cual trabajan,

provocando ste la inhibicin de las motivaciones. Cuando los empleados estn motivados, se genera un clima agradable que permite establecer relaciones satisfactorias de inters, colaboracin, comunicacin, confianza mutua y cohesin entre compaeros, superiores, otros sectores, clientes, proveedores internos y externos de la organizacin. Cuando la motivacin es escasa, ya sea por frustracin o por impedimentos para la satisfaccin de necesidades, el clima organizacional tiende a enfriarse y sobreviven estados de depresin, desinters, apata, descontento, desconfianza y con el tiempo resentimiento, hasta llegar a estados de agresividad, agitacin, inconformidad, etc., caractersticos de situaciones en que los empleados se enfrentan abiertamente contra la empresa (casos de huelgas, ausentismos, rotacin, etc.). Factores que miden el clima organizacional: Existen factores relevantes en el momento de medir el clima de una organizacin, stos son:

Mtodos de mando: Es la forma en que la direccin ejerce la autoridad frente al personal. Fuerzas Motivacionales: Se refiere a la confianza o desconfianza, miedo, temor, actitudes hostiles, sentimientos de responsabilidad, dinero ego, estatus social, la satisfaccin o no. Proceso de Influencia: Forma de la direccin para motivar a los empleados a trabajar de forma unida, en grupos, individual. Proceso de Establecimiento de Objetivos: Al momento de establecer objetivos la direccin toma o no en cuanta a los empleados, existe o no resistencia, existe la aceptacin, existe la participacin. Modos de Comunicacin: Se refiere a la forma de comunicarse la direccin con el personal y si la comunicacin es poca o mucha, si es ascendente, descendente o lateral y/o ambas. Proceso de Toma de Decisiones: Se refiere al momento en que se debe tomar una decisin en donde se realiza y quienes participan. Proceso de Control: Es la forma en que la direccin supervisa o no al personal a su cargo y de que forma lo hace. Grupos Informales: Es el conjunto de actividades personales sin un propsito comn consciente, aunque favorable a resultados comunes.

Clima Laboral: Es una variante interviniente que media entre los factores organizacionales y los individuales.Es decir que El clima laboral es un filtro o un fenmeno

interviniente que media entre los factores del sistema organizacional (estructura, liderazgo, toma de decisiones), y las tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin en cuanto a productividad, satisfaccin, rotacin, ausentismo, etc. Por lo tanto, evaluando el Clima Organizacional se mide la forma como es percibida la organizacin. El clima laboral es el medio ambiente humano y fsico, es el conjunto de variables, cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo concreto. Est relacionado con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y relacionarse, con su interaccin con la empresa, con el liderazgo del directivo, con las mquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno Encuestas de satisfaccion laboral.-Las encuestas de clima organizacional son elementos de anlisis de lo que pasa en el interior de la empresa.Las evaluaciones del clima organizacional se realizan mediante cuestionarios relativos a premisas humanas, estructurales, relativas a la tarea y a las tecnologas, premisas que definen las caractersticas propias de una organizacin y que influyen en la percepcin personal del clima. sta informacin es fundamental a la hora de valorar las polticas de gestin que estn siendo utilizadas y poder disear, si es necesario, aquellas que sean idneas para la resolucin de conflictos y la consecucin de los objetivos organizacionales.

Las encuestas y los cuestionarios sobre la satisfaccin laboral constituyen una manera sencilla de medir el nivel de lealtad de los empleados y descubrir cules son las reas que se deben mejorar. El estudio del clima laboral en una microempresa, en la que no es posible mantener el anonimato de los trabajadores, ms til que la utilizacin de un cuestionario, es una sencilla reunin informal entre el gerente y sus trabajadores con el fin de detectar posibles problemas o incidencias. Es fundamental, en este sentido un clima de confianza y objetividad. Las encuestas de clima organizacional o de opinin de empleados constituyen herramientas muy poderosas para la administracin de las empresas para lograr, entre otras muchas cosas: -Identificacin de Problemas potenciales en y entre el personal -Identificacin de problemas estructurales o de organizacin que afecten procesos -Identificacin y ratificacin de fortalezas de la empresa -Incrementar la confianza del personal en la empresa Como sugerencias para la encuesta de satisfaccin laboral tendremos:

Como regla general para las encuestas de satisfaccin laboral de los empleados, que garantice a los empleados que sus respuestas son confidenciales Haga que el cuestionario sobre satisfaccin laboral de los empleados sea de carcter obligatorio para evitar las desviaciones

Centre las preguntas en la comprensin por parte de los empleados de las expectativas, los desafos, la oportunidad percibida de mejora y las recomendaciones del lugar de trabajo

Consideraremos para la confeccion de las encuestas de clima laboral las siguientes premisas:

Premisas relativas a la organizacin:


o

Caractersticas de la organizacin: tamao (cantidad de empleados), tipo de empresa, estructura, jerarquizacin, cultura, etc. Referidas a la Gestin de Recursos Humanos. Los aspectos referidos a la gestin de recursos humanos en una empresa son diversos pero a continuacin, listaremos aquellos, que a los fines de nuestro anlisis, constituiran los de mayor relevancia y que se condicen con los aspectos objetivos y subjetivos del clima laboral citados anteriormente en la teora:

Higiene y Seguridad Laboral Remuneracin Liderazgo Participacin, Delegacin y Empowerment Comunicacin Enriquecimiento de la tarea

Premisas personales del trabajador: Se centran en cmo el individuo percibe el clima en funcin de la satisfaccin de sus necesidades, en cmo filtra la informacin referente a sucesos acaecidos en su entorno. stas son premisas que estn implcitas pero no ser objeto de nuestra investigacin su evaluacin:
o o o

Aptitudes (grado de profesionalizacin) Actitudes (variables psicolgicas) Motivaciones

Premisas resultantes:Surgen como resultado del efecto de las variables de la organizacin y las personales referidas con anterioridad.
o o

Grado de satisfaccin Productividad (cumplimiento de los fines de la organizacin).

En general hay variables que habitualmente se investigan como por ejemplo :

espacio fisico donde se desarrolla la actividad recursos materiales para el desarrollo de la actividad capacitacion para el desempeo circuitos administrativos relaciones interpersonales salarios y gratificaciones comunicaciones internas polticas de manejo del personal polticas de calidad competencias o conocimientos esenciales de la empresa

Se establece un protocolo de encuesta y se realiza la misma simultneamente a todo el personal. No es muestral sino que censal, esto a todo el personal que esta trabajando simultneamente. La encuesta es personal y cara a cara, totalmente annima y no contiene entrecruzmientos de variables que permitan identificar al encuestado. Toda esta informacin es procesada y genera bases de datos de las que se extrae la informacin cuantitativa y luego se hacen los entrecruzamientos de variables que permiten llegar a conclusiones cualitativas. Incluyo un ejemplo de cuestionario en formato word , que puede servir como modelo de encuesta. Descarga cuestionario_actitudes

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Comments

1. Pablo

216 das ago

Muy buen aporte. La motivacin en el trabajo es fundamental. Hay que tener en cuenta que una persona motivada trabaja mejor y en consecuencia no solo aumenta su productividad sino que tambin, a partir de esto, ayuda a incrementar la productividad de la empresa de la cual es parte. Responder

2. AURORA ROCA

213 das ago

MUY INTERESANTE TU TRABAJO. ENHORABUENA! Responder

3. Franklin Riera

35 das ago

Muy buen trabajo y es de mucha ayuda, gracias. Responder Deja un comentario Nombre Correo electrnico Web

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