Simulao de Cenrios e a Estratgia nos Negcios

Claudio Antonio Rojo, Dr.

Resumo
O propsito desse artigo est na simulao de cenrios. Foi extrado do livro que resultou da tese de doutorado, de minha autoria, defendida na Universidade Federal de Santa Catarina, cujo objeto de estudo focou a relao dos elementos que compem um ambiente competitivo e como o competidor pode planejar seus movimentos em funo do melhor resultado para o seu negcio, diante das configuraes possveis para o futuro. Tais elementos so compostos de variveis crticas, que podem dar o suporte necessrio para que uma simulao dos cenrios seja utilizada como um meio de contribuio para a gerao de possibilidades de tomadas de decises estratgicas. Cada possvel cenrio serve como um exerccio de alerta, para que a organizao no seja mais uma a comear a pensar a reao depois dos acontecimentos. No assegura a acertividade, mas reduz a ansiedade por um futuro incerto, pois quem simula cenrios conta com as possibilidades, portanto, sente-se mais seguro quanto a formulao de estratgias competitivas. Palavras-chaves: Cenrios; Planejamento Estratgico; Estratgias Competitivas.

Com o aumento da concorrncia no setor, surge a necessidade de planejar com decises mais focadas na anlise do setor e da concorrncia. Quanto aos cenrios, fato que, em uma anlise de competio entre organizaes, podem auxiliar a tomada de deciso. Para enfrentar as novas situaes preciso saber escolher entre as alternativas existentes, tomar decises consistentes e saber mobilizar as energias de um grande nmero de pessoas na direo escolhida. As organizaes precisam cada vez mais de estratgias inteligentes, adaptabilidade e competncia operacional (BRAGA; MONTEIRO, 2005, p.12). 3 Planejamento Estratgico, Estratgia e os Negcios Inicialmente, faz-se necessrio entender a evoluo da insero da estratgia e o surgimento de ferramentas que se aplicam ao mundo dos negcios. De acordo com Ghemawat (2000, p.16), estratgia vem de estrategos, que um termo usado pelos gregos antigos, com o significado de chefe militar. Com o passar do tempo, ocorreram refinamentos do uso do termo estratgia, onde o foco continuava a ser militar. Ghemawat cita que o general prussiano, Carl von Clausewitz, escreveu que as tticas envolvem o uso de foras armadas na batalha, enquanto que estratgia o uso das batalhas para o objetivo da guerra. Durante a primeira Revoluo Industrial, o pensamento estratgico no teve muita nfase, pois o mercado ainda era de transio de commodities e as empresas tendiam a permanecer pequenas. Na Segunda Revoluo Industrial, ocorreu a emergncia da estratgia como forma de entender e enfrentar as foras do mercado e acompanhar e afetar o mercado. A necessidade do pensamento estratgico ficou, ento, preemente. Executivos corporativos como Alfred Sloan, o diretor executivo chefe da General Motors de 1923 a 1946, preocupou-se com estratgia e criou uma: a anlise de foras e fraquezas identificadas na sua maior empresa concorrente, a Ford Motor Company. Uma ponte mais direta para o desenvolvimento de conceitos estratgicos para aplicaes em negcios foi propiciada pela concorrncia entre as foras armadas americanas depois da II Guerra Mundial. Naquele perodo, os lderes militares comearam a debater quais arranjos melhor protegeriam uma competio legtima entre as diversas armas mantendo a necessria integrao. Surgiram muitos estudiosos que geraram conceitos. Esses conceitos acabaram sendo amplamente adaptados para aplicaes empresariais de anlise de concorrncia,
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1 Introduo Sun Tzu disse que antes de te engajares num combate definitivo, preciso que o tenhas previsto, e te preparado com muita antecipao. Nunca contes com o acaso. Dentre as muitas organizaes das mais diversas atividades que esto inseridas em ambiente competitivo, poucas se preparam para o futuro de maneira sistematizada. Em segmentos de competitividade emergente os dirigentes esto construindo a curva de experincia, e muita atividade ainda est em fase de adequao entre a gesto e o mercado. Tratou-se cenrios como uma forma de tentar trazer o futuro para uma anlise no presente. Um empreendimento possui variveis que influenciam a tomada de deciso estratgica. Para tentar otimizar as tomadas de decises de nvel estratgico, pensou-se na construo de um modelo para a simulao dos cenrios para as organizaes que competem, atravs do qual seus dirigentes pudessem obter subsdios decisoriais. 2 Simulao de cenrios A simulao se constitui em uma etapa importante que antecede o ato de planejar. Porm, se flexvel e atualizada permanentemente, constitui-se em importante ferramenta de manuteno de informaes situacionais durante o processo de implementao e, principalmente, como instrumento fornecedor de dados que facilitem o controle. Um exemplo a rpida expanso do ensino superior privado no Brasil, que intensificou o processo de competitividade no setor. Com a pouca nfase na concorrncia no passado, a exigncia de estudos que norteassem as decises estratgicas era pouco relevante.

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nascendo assim algumas ferramentas. Ghemawat (2002) conta que no incio dos anos 50, dois professores de Poltica de Negcios de Harvard, George Albert Smith e C. Roland Christensen formularam uma metodologia onde os alunos deveriam perguntar se a estratgia adotada por uma empresa a deixava em situao de conformidade com a necessidade de sobreviver em um ambiente competitivo. Ainda na mesma universidade, surgiram nos anos 60 as discusses para criao da discusso em torno de casos por meio de um mtodo que ficou conhecido como modelo SWOT, que se traduz como as iniciais, em ingls, de foras, fraquezas, oportunidades e ameaas. Da em diante, outros estudos foram surgindo, mas os que obtiveram sucesso e continuidade esto, em sua maioria, ligados ao uso do SWOT (GHEMAWAT, 2002). Em 1963 foi fundado o Boston Consulting Group, mais conhecido como BCG. Seu fundador, Bruce Henderson, agregou aos servios de estratgia, a funo de descobrir relacionamentos quantitativos significativos entre uma empresa e os mercados por ela escolhidos. Essa forma de pensamento auxiliou a montagem de regras para se moldar uma boa estratgia, que passam por anlise de dados, que se somam ao processo natural de formular estratgia de forma intuitiva. Uma forma sustentadora da deciso estratgica baseada em cenrios consistentes e anlise do portiflio de produtos, muito conhecida a matriz BCG (figura 01). A matriz BCG trata de demonstrar de forma visual o enquadramento de unidades estratgicas de negcios (UEN) por meio de associao dos resultados obtidos com a imagem de cada quadrante. Os parmetros da BCG so a taxa de crescimento do mercado e a participao relativa de mercado (KOTLER, 2000, p.91).

Figura 01 Matriz BCG de crescimento-participao Fonte: Kotler (2000, p.91).

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O papel de cada negcio determinado com base nesses dois parmetros. O eixo vertical indica a taxa de crescimento do mercado, que medida pela porcentagem de crescimento em determinado perodo de tempo, podendo ser utilizado tambm para a previso do cenrio futuro desse mercado. Por exemplo, um determinado mercado vem caindo a uma taxa de 5% ao ano nos ltimos 3 anos, se as
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condies econmicas, o comportamento do consumidor, e outros fatores que se pode elencar, no sofrerem alteraes, o gestor pode tender ao planejamento prevendo a continuidade da queda (CERTO; PETER, 2000, p.123). Na matriz BCG, o ponto de interrogao enquadra negcios que possuem alta taxa de crescimento, geralmente no estgio introdutrio de um ciclo de vida, porm possuidores de uma participao relativa de mercado ainda baixa, o que eleva o grau de incerteza (KOTLER, 2000). O ponto de interrogao pode ser chamado tambm de criana problema (CERTO; PETER, 2000, p.123). Um exemplo de negcio ponto de interrogao de IES o caso da modalidade de cursos seqenciais, voltados para um projeto de formao especfica para colocao de alunos preparados para atuar em reas delimitadas para suprir demandas do mercado de trabalho. A estrela representa os negcios com alta taxa de crescimento e alta participao de mercado. O que faz com que seja uma promessa de boas perspectivas de ser um gerador de caixa de vida longa, como o caso da entrada de cursos tecnolgicos, que tm um papel importante para suprir demandas para o mercado de trabalho, porm, com possibilidades de continuidade de estudos para os egressos, inclusive podendo cursar mestrado e doutorado, algo que os egressos dos seqenciais no esto habilitados. A vaca leiteira representa os negcios maduros e consolidados como rentveis geradores de caixa, que j no crescem tanto, mas que possuem alta participao no mercado, como por exemplo os cursos de bacharelado em Administrao, pedagogia e Direito. No caso especfico da ps-graduao lato sensu o curso de MBA de diversas IES que conseguem, periodicamente, montar turmas novas. Por ltimo, o animal de estimao que representa aquele negcio que j no oferece perspectiva de crescimento e est com a participao relativa de mercado baixa. o caso do curso de Cincias Econmicas, que muitas IES privadas acabam mantendo por ser um dos primeiros da sua histria, ou por motivo sentimental, ou ainda por motivo estratgico. Porm, no oferece claras perspectivas futuras de crescimento de participao de mercado, tendendo, na sua maioria ao fechamento por inviabilidade econmica para a IES privada. O ato de conduzir um planejamento uma forma de buscar maior potencial de explorao do lado racional de uma anlise situacional. A otimizao dos recursos que compem uma administrao uma expectativa dos que esto envolvidos com o seu funcionamento de forma direta ou indireta. Assim, a implementao de um planejamento pode propiciar uma orientao racional s aes da organizao, de forma a atingir os objetivos propostos, utilizando-se de modelos como o da Matriz BCG. A otimizao da totalidade dos recursos envolvidos na organizao um ponto relevante para que o planejamento estratgico obtenha sucesso de implementao. Sugere-se que o plano de metas em relao ao portiflio seja o norteador do planejamento estratgico, podendo fracionar o foco das metas que compem os objetivos a serem atingidos, facilitando a interpretao por parte de todas

as pessoas envolvidas no processo, dando clareza aos propsitos elencados no planejamento estratgico. O planejamento tradicional tende a focar-se nos aspectos internos, limitando demais a noo do funcionamento da instituio em um entendimento mais amplo que propiciado pelo planejamento estratgico. Estratgico pressupe a existncia de um ou mais concorrentes. A viso da necessidade de planejar de forma estratgica, leva a uma natural comparao entre o planejamento tradicional e o planejamento estratgico. Drucker (1999) afirma que o planejamento bem sucedido est sempre baseado na maximizao do aproveitamento de oportunidades que o mercado em movimento oferece. Na figura 02 pode-se observar como o planejamento estratgico mais aberto a flexibilizar-se para a adaptao que se faz necessria ou oportuna de acordo com a influncia do ambiente que cerca a organizao.

que so mais precisos e dotados de detalhamento das aes, que tem como finalidade abordar uma a uma as unidades estratgicas, ordenando o conjunto de metas de cada uma delas. Ao planejar o nvel ttico, o direcionador o plano estratgico, pois o seu grupo de trabalho tem que atuar como um conjunto de pessoas que seguem o mesmo objetivo. Das metas traadas, passa-se para a ao da operao que forma a fora de execuo, pois o plano operacional tem como direcionador o plano ttico, que deve seguir envolvendo os gerentes de todas as reas da organizao para operacionalizar o plano. O planejamento operacional tem sua funo centrada na execuo dos planos operacionais detalhados no mbito das operaes de todas as dimenses de alcance de execuo de cada tarefa, que onde ocorre a realizao efetiva do que foi planejado, ou seja, a execuo no processo produtivo de todas as reas de funcionamento da organizao dentro do direcionamento estratgico. 4 O Modelo ROJO para Simulao de Cenrios A partir de uma indagao de como poderia se dar a dinmica da formao de cenrios para formatao de estratgias organizacionais, optouse por buscar identificar as variveis crticas que moldam tais cenrios, utilizando-se uma tcnica investigativa, a Delphi. Com a aplicao da Delphi, pode-se chegar ao consenso entre um grupo de especialistas no segmento quanto ao conjunto de variveis que compem os cenrios das organizaes concorrentes. A partir das variveis apontadas pelo painel de especialistas, pde-se aplicar as ferramentas adequadas para suprir os estrategistas de informaes que auxiliem na formulao das estratgias.

Figura 02 O Ambiente e a Ao no Planejamento Estratgico

O mercado, de um modo geral, pode ser composto por muitos concorrentes que desejam estar frente dos adversrios, surgindo assim uma natural necessidade de planejar de maneira estratgica. Esta viso parte do princpio de que existe uma competio, e o mercado prope constantemente que seus competidores enfrentem a competio como se fosse uma guerra por conquista de espao mercadolgico (RIES & TROUT, 1986). O ambiente externo somado ao ambiente interno, ao serem analisados, fornecem um conjunto de dados que permitem uma viso ampla e dotada de complexidade exigvel para a compreenso do ambiente no qual a organizao est realmente inserida. O processo de elaborao das estratgias que formam um planejamento estratgico , basicamente, uma funo dos dirigentes dos mais altos nveis organizacionais. necessrio que a concepo do planejamento estratgico seja traada de cima para baixo, mas sem esquecer de incluir a participao integrada de todos os demais nveis hierrquicos da organizao: o nvel ttico e o nvel operacional. O nvel ttico atua por meio dos chamados planos tticos,

Figura 03 A dinmica da Formao de Cenrios

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Contudo, a interao entre os elementos que compem essa dinmica constante devido a variabilidade dos cenrios, o que torna necessrio o constante acompanhamento das variveis e avaliao das estratgias. Para possibilitar a compreenso que viabilize o acompanhamento, a representao da dinmica apresentada (figura 03) demonstra como a interao constante pode dar a viso, nas perspectivas inter-relacionadas, para que haja uma interpretao das alteraes de cenrios, de forma que requeiram controles para reconfigurao das estratgias mais adequadas. O que facilita com que os objetivos organizacionais permaneam possveis de serem alcanados, ou, se for o entendimento dos gestores, possam ser alterados dentro das novas perspectivas de cenrios apontados, por exemplo, em tendncias de alterao da configurao do perfil de clientes do mercado. Como uma base para a formatao do modelo de simulao para as organizaes, essa dinmica da formao de cenrios funciona de maneira que os elementos que compem o conjunto de variveis sejam sempre acompanhados, para uma reviso constante nas necessidades de readequaes das ferramentas em relao ao uso proposto: criar as condies para simular os cenrios. A influncia ambiental um fator que causa alteraes nos cenrios, contribuindo para que a dinmica da formao em cada nvel de aplicao do modelo proposto possa ser alterada por questes como mudanas de poltica educacional, legislao, contexto econmico, movimentos da concorrncia e quaisquer outros fatores que possam vir a influenciar na formao de cenrios e, conseqentemente, na formulao ou aplicao das alternativas estratgicas para o alcance das metas e objetivos (figura 04).

nveis apresentados na seqncia, com uma descrio da estrutura bsica que contempla os nveis de aplicao do modelo. O modelo Rojo apresentado a seguir (figura 5) mostra o detalhamento de cada um dos nveis propostos na estrutura bsica, com as etapas que se sucedem, desde a obteno das variveis crticas at a retroalimentao do modelo. No nvel 1 iniciado o processo para se obter as variveis

Figura 05 - Nvel 1: A aplicao da Delphi

que auxiliem na formao dos cenrios da organizao. Esse passo importante para se direcionar corretamente os trabalhos, pois, fornece os elementos que concebem as variveis crticas para o diagnstico estratgico obtido no passo seguinte, a inteligncia competitiva (figura 06). O nvel 2 de aplicao foi denominado de inteligncia

Figura 06 Nvel 2: Inteligncia Competitiva

Figura 04 A influncia ambiental na simulao de cenrios

Em seguida, ao entendimento da dinmica da formao de cenrios para as organizaes inseridas em ambiente competitivo, passou-se para a fase de elaborao do modelo proposto conforme a ordem das etapas de aplicao dos
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competitiva por ser o ponto de escolha das ferramentas de diagnstico estratgico que compila as variveis crticas (nvel 1) para que sejam gerados cenrios (nvel 3). Observa-se na figura 06 que as ferramentas utilizadas no nvel 2 devem ser definidas pelos dirigentes da organizao por consideraes de aplicabilidade, como critrios prprios, confiabilidade, familiaridade com a ferramenta e outros aspectos que considerem necessrios para obter o melhor diagnstico possvel.

Comumente, so destacadas ferramentas amplamente difundidas no meio empresarial de gesto profissionalizada, porm o modelo aberto quanto a utilizar outras ferramentas. A ferramenta Fn citada no modelo demonstra que o nmero de ferramentas utilizadas vai depender da avaliao dos dirigentes. A ferramenta Fn tem o papel de ser como uma abertura para troca ou insero de outras, pois alteraes no comprometem o modelo se a escolha for estratgica em funo das variveis crticas para gerar os cenrios no nvel 3.

Figura 08 Nvel 4: Formulao das Estratgias

Figura 07 Nvel 3: Simulao de Cenrios

Aps aplicar as ferramentas, os dirigentes da organizao podem aplicar sua viso de futuro e simular cenrios (figura 07). Cada cenrio corresponde a uma antecipao de possveis alteraes contextuais, ou at mesmo movimentos da concorrncia. Considerando como exemplo hipottico, a IES-X, que se encontra em fase de crescimento, atuando sozinha em uma cidade de 200.000 habitantes e tendo apenas 3 cursos de graduao em funcionamento, ela possui protocolos junto ao MEC para autorizao de mais 8 novos cursos. A IES-X gerou 3 cenrios para os prximos 3 anos, os quais esto descritos como C1, C2 e C3: C1 - Por uma portaria ministerial, no ano seguinte ficaro suspensos os protocolos e paralisados por 3 anos todos os processos em andamento para autorizao de novos cursos; C2 Uma IES concorrente de outra regio se instalar na cidade com 5 cursos, dentre os quais os mesmos que a IES-X j possui em funcionamento, e a IES entrante aplicaria estratgia de penetrao de mercado com preo baixo, para facilitar sua insero no mercado local, tudo isso ocorrer antes da IES-X ter seus projetos de novos cursos autorizados pelo MEC; C3 Os cursos so todos autorizados antes de surgirem projetos de concorrentes se instalarem; Cn Outros cenrios poderiam ser simulados pelos dirigentes, porm, a deciso de quais devem ter maior ateno sero aqueles que os dirigentes entenderem que possam vir a afetar o desempenho dos resultados da IES-X. Aps simular os cenrios, a organizao passar para o prximo nvel do modelo, o nvel 4, que trata da formulao

das estratgias. A formulao das estratgias em funo dos cenrios busca reduzir o elemento risco, quando o cenrio for definido pelos acontecimentos. A formulao das estratgias depende de alguns fatores. Um deles em relao aos objetivos, que podem ser divididos em metas, para facilitar que se chegue a um conjunto de resultados que perfazem esses objetivos (figura 09). Seguindo ainda com o mesmo exemplo, o da IES-X, seus dirigentes devem formular estratgias para cada cenrio simulado. O quadro a seguir (quadro 2) apresenta exemplos hipotticos das estratgias traadas pela IES-X em funo dos cenrios simulados. Em cada cenrio so apontados problemas que requerem soluo. As estratgias so a formulao de solues para os problemas. Quando chegar o tempo dos cenrios simulados serem definidos como acontecimentos, a opo pela estratgia configura-se como mais acertiva pela simulao anteriormente efetuada. Definidas as estratgias para os cenrios simulados, os dirigentes da organizao devero ajustar a formulao de cada estratgia com a sua capacidade e forma de execuo visando um alinhamento com as metas a serem alcanadas para aproxim-la de seus objetivos. A essa formatao da execuo denominou-se de plano de ao (figura 09). No momento em que o cenrio se define, a organizao no ser to comumente pega de sbito, tendo que configurar seus movimentos de forma apressada para se ajustar s mudanas. Significa no esperar as mudanas para definir o rumo e sim definir possibilidades de rumos para esperar as mudanas. Qualquer situao futura dentre as quais os dirigentes imaginaram, que venha a se realizar, ser assimilada com mais tranqilidade, pois os dirigentes j pensaram sobre ela, antes mesmo de acontecer, ou seja, montaram cenrios. O que significa que a estratgia pensada como a mais apropriada se encontrava traada e a organizao poder execut-la conforme o plano de ao (figura 09), com os ajustes que se fizerem necessrios.
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Cenrios Simulados C1 Por uma portaria ministerial, no ano seguinte ficaro suspensos os protocolos e paralisados por 3 anos todos os processos em andamento para autorizao de seus projetos de 8 novos cursos. C2 Uma IES concorrente de outra regio se instalar na cidade com 5 cursos, dentre os quais os mesmos que a IES-X j possui em funcionamento, e a IES entrante aplicaria estratgia de penetrao de mercado com preo baixo, para facilitar sua insero no mercado local, tudo isso ocorrer antes da IES-X ter seus projetos de novos cursos autorizados pelo MEC. C3 Os 8 cursos sero todos autorizados antes de surgirem projetos de concorrentes se instalarem. A IES-X passar a ter um portiflio de 11 cursos.

Estratgias Formuladas E1 Estratgia de Reduo de custos Com o cenrio apontando para um congelamento na expanso da IES-X, ela precisa se estruturar para melhorar desempenho dos resultados com os cursos em funcionamento, por outro lado, despreocupa-se com o surgimento de concorrentes que tambm fica suspenso. E2 Estratgia de Parcerias e convnios Para enfrentar o entrante, os dirigentes optaram por manter os preos, porm tornando sua histria na cidade um ponto forte de apoio ao fechamento de parcerias de extenses para demonstrao de responsabilidade social, contribuindo para a elevao do valor da imagem. Porm, como o preo baixo do entrante, pode ser muito atrativo, a IES-X fechou convnios com as principais empresas da cidade, onde os colaboradores gozam de descontos que fazem com que o preo se equivala ao da IES entrante, mas sem perder o valor agregado da imagem institucional. Os dirigentes acreditam que a imagem ficar ainda mais valorizada com essa integrao para frente. E3 Estratgia de busca de nichos A estratgia adotada pela IES-X ser a da formatao de relacionamento de cada curso com o seu pblico. Possibilita trabalhar seus controles de forma a atender cada nicho, tratando cada curso na forma de uma UEN. Cada UEN passa a representar um perfil prprio e de mais facilitada identificao com o nicho de mercado, perfazendo oportunidades de aplicao de tticas apropriadas para aes direcionadas para cada pblico-alvo.

Quadro 02 - Formulao de estratgias em funo dos cenrios

Figura 9 - Nvel 5: Plano de Ao

Na medida em que vai sendo executada a estratgia, os dirigentes devero acompanhar e avaliar os resultados para, sistematicamente, realimentar a inteligncia competitiva, de acordo com as ferramentas escolhidas no nvel 2, atualizar os cenrios no nvel 3, readequar as estratgias no nvel 4, para preparar a execuo do plano de ao no nvel 5 (figura 10).

Figura 10 - Avaliao

Periodicamente, ou quando houver percepo de possveis alteraes do ambiente, sugere-se que os dirigentes faam uma avaliao global do sistema, retornando ao incio e buscando atualizaes que se fizerem necessrias nas variveis crticas que moldaram seu sistema de simulao de cenrios, aplicando novamente a Delphi. Observa-se no quadro 03 que aps as estratgias terem
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sido formuladas, os dirigentes traaram metas. Para que tais metas possam ser atingidas, foi feito o alinhamento das estratgias com as metas, ou seja, as formas de agir foram traadas e dispostas de modo que os propsitos sejam mais facilmente atingidos a partir da execuo voltada para o que se deseja alcanar em cada um dos cenrios simulados. O modelo baseia-se nas percepes de especialistas que o alimentam de forma aberta e interativa, proporcionando o alcance de concluses na formulao das estratgias. O nmero de variveis crticas utilizadas na aplicao pode variar de acordo com a necessidade e as intenes dos dirigentes da organizao, pois funciona de forma flexvel. Alm das variveis crticas serem possveis de elasticidade numrica, cada um dos nveis de aplicao tambm pode ser variado de acordo com o que se pretende estudar, pois os cenrios so interdependentes das variveis, porm no so, pelo desenho do modelo, estticos, e sim dotados de possibilidades inerentes s percepes qualitativas dos dirigentes. O modelo comea com a utilizao da tcnica Delphi para poder extrair de concorrentes as variveis crticas que do incio ao encaminhamento para a gerao de cenrios. Quando se consegue obter de concorrentes as variveis, aumentam-se as possibilidades de acerto quanto ao que se pretende alcanar, porm, a tcnica se baseia na busca do consenso, mas no garante que o consenso seja a melhor alternativa de conjunto de variveis. Contudo, se a organizao que aplica o modelo, consegue obter informaes da concorrncia, o modelo passa a ser embasado em mais de um ponto de vista, que somados, moldam a percepo atingida como sendo consenso de como iniciar o processo de simular cenrios. A tcnica delphi pode ser utilizada internamente na organizao, onde a mesma pode pesquisar entre os seus dirigentes. Essa concluso dos dirigentes da organizao

Quadro 03 Exemplo de aplicao do Simulador de Cenrios (resumo)

participante da aplicao, que pensaram na dificuldade de estarem sempre em contato com os concorrentes para obter tais informaes para alimentar a inteligncia competitiva. No momento seguinte, quando no nvel 2, se faz a aplicao de ferramentas estratgicas, que moldam o que se chamou de inteligncia competitiva, os dirigentes da organizao em estudo podem aplicar as variveis obtidas com os especialistas do painel de concorrentes. Cada ferramenta escolhida pode ser aplicada e reaplicada quantas vezes for preciso, e na periodicidade que os dirigentes determinarem, por exemplo, uma anlise SWOT feita semestralmente ou anualmente pode manter alimentada a organizao com as informaes suficientes para determinar simulaes necessrias ou desejadas. Como o modelo flexvel, o segundo nvel pode ser alterado nos momentos em que os dirigentes considerarem necessrio, incluindo e retirando ferramentas conforme detectarem a necessidade, porm, pode-se concluir acerca do nvel 2 que as ferramentas utilizadas, se forem mantidas, geram uma evoluo histrico-comparativa da evoluo do diagnstico, facilitando um melhor monitoramento para alimentar o nvel 3, a simulao dos cenrios.

5 Concluses Quando os cenrios so simulados pelos dirigentes, o diagnstico obtido pela inteligncia competitiva regula o grau de importncia de determinadas variveis. Por exemplo, uma varivel que aparece como importante no painel de especialistas, pode no ser a mais urgente em ateno dos dirigentes, por estar sob controle ou por ser um ponto forte, porm, seu monitoramento faz com que se possa prolongar ao mximo as tentativas de otimizar os resultados. importante salientar que mesmo com os indcios aparentemente determinsticos de que algo pode chegar, realmente, a acontecer, raro um cenrio acontecer exatamente da maneira como foi simulado. Assim como a flexibilidade do modelo interage com a dinmica da realidade organizacional, os acontecimentos evoluem, e a participao dos concorrentes torna algumas variveis ainda mais incontrolveis, porm, mesmo sendo difcil acertar com preciso um cenrio, ainda aconselhvel estar pronto para o que pode vir a acontecer. Afirmo a importncia da anlise de cenrios simulados,

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pois significa no esperar as mudanas para definir o rumo e sim definir possibilidades de rumos para esperar as mudanas, ou seja, otimizar as oportunidades na competio do mercado. Referncias Bsica
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Complementares
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Claudio Antonio Rojo, Dr.

Administrador e Consultor Rojo Consultoria - Cascavel/PR rojo@rojo.com.br