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DESCRIPCIN BREVE DEL CASO

El caso Blu:sens describe y analiza el proceso de puesta en marcha y crecimiento, con especial atencin al proceso de internacionalizacin, de Blu:sens, una empresa de origen gallego, fundada en el ao 2002 para competir en el sector de la electrnica de gran consumo por Jos Ramn Garca y Miguel Silva. Blu:sens constituye un caso de estudio muy interesante por su propio origen, una empresa fundada con un capital social inicial mnimo, que consigue comenzar a financiar sus actividades de diseo, fabricacin y distribucin contando con un fuerte apoyo de la financiacin bancaria, hecho muy sorprendente dado el sistema de financiacin de nuevos proyectos empresariales en Espaa. Desde sus modestos orgenes, con un capital de 3006 Euros y una oficina de 30 m2 en Santiago de Compostela, Blu:sens es capaz en tan slo 6 aos de posicionarse como uno de los principales competidores en el maduro mercado de la electrnica de gran consumo en Espaa y de desarrollar desde el inicio de sus actividades un importante proceso de internacionalizacin, primero desde el punto de vista operativo y ms adelante enfocndose a la distribucin y comercializacin de sus productos. A finales de 2008, momento en el que se sita el caso, Blu:sens es una empresa ampliamente diversificada, tanto desde el punto de vista de productos con su entrada en el sector del entertainment como desde el punto de vista geogrfico, con la creacin de oficinas comerciales y puntos de distribucin en ms de 60 pases. La creacin de Blu:sens Global Corporation en 2008, con la entrada en el capital de Iveravante lo que supone una aportacin de 16 millones de Euros, sienta las bases para el crecimiento futuro de la compaa y la ampliacin de su red internacional al tiempo que plantea nuevos retos a su modelo actual de crecimiento.

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ESTRATEGIA PARA LA ENSEANZA DEL CASO

Los autores recomiendan una estructura de utilizacin del caso basada en el modelo de los 5 elementos del proceso emprendedor: - Equipo Emprendedor: el caso Blu:sens es un magnfico ejemplo de cmo un equipo capaz y comprometido (a tiempo parcial, durante los fines de semana), con experiencia en el mercado (distribucin) y creyendo en su proyecto (procesin bancaria), puede desarrollar la puesta en marcha de un complejo proyecto en un mercado maduro como el de la electrnica de consumo y llegar a facturar en 6 aos 50 MM de Euros y a estar presente en 60 mercados con marca propia. Desde el punto de vista de la estrategia de internacionalizacin de la empresa, es importante resaltar cmo la experiencia internacional de uno de los socios ha sido fundamental en el inicio del proceso de salida al exterior de la compaa. - Idea-Oportunidad: el caso Blu:sens ilustra de manera precisa la importante diferencia que existe en el proceso de los nuevos proyectos empresariales entre el plano de la Idea (competir en el sector de la electrnica de consumo por el auge de las ventas de DVDs en 2002) a la oportunidad concreta que crea Blu:sens a travs de un modelo de negocio innovador, ajustado al mximo a sus recursos y capacidades reales y alejado del modelo imperante y ms integrado de los principales competidores en la industria. - Planificacin y Anlisis de Viabilidad: el caso resalta en todo momento la importancia que los socios de la empresa otorgan a la realizacin de Planes de Negocio, tanto para el lanzamiento de la actividad (de hecho, al inicio la empresa era solo un proyecto y eso fue lo que vendieron a los bancos), como para la planificacin del crecimiento posterior (por ejemplo el Plan de Internacionalizacin). A travs del anlisis del caso es importante que el docente insista en la diferencia entre el Plan de Negocio para el lanzamiento de una nueva iniciativa al mercado, y los sucesivos Planes de Negocio que una compaa ya en el mercado elabora para impulsar su crecimiento e ir adaptando su Modelo de Negocio a los nuevos objetivos de la compaa y a las cambiantes circunstancias del mercado. - Recursos: la obtencin de recursos para arrancar el proyecto, la modalidad de mltiples entidades financieras aportando plizas financieras cruzadas es altamente inusual para una start-up, ms an en el supuesto presente en el que los fundadores no tienen garantas que aportar. ste es un punto importante en la discusin que el docente debe originar. Ms all del modelo inicial de obtencin de recursos financieros, el caso Blu:sens argumenta y aporta informacin til para describir etapas sucesivas de financiacin de un proyecto empresarial, con especial inters en la incorporacin mediante una ampliacin de capital de 16 millones de euros de Inveravante. - Gestin: el caso Blu:sens es un magnfico soporte para que el docente refuerce en sus alumnos la importancia de esta ltima fase de la ecuacin emprendedora, la gestin y ejecucin del proyecto. En este sentido existen tres fases diferenciadas en el caso que pueden ser cubierta de manera distintiva, el lanzamiento del proyecto (2002-2004), la fase de consolidacin (2004-2006) y la fase de crecimiento y despegue definitivo del proceso de internacionalizacin (2006-2008). El caso ofrece adems informacin valiosa para cubrir desde el punto

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de vista del anlisis en las aulas de las principales reas de gestin que apoyan los Factores Claves de xito de Blu:sens, la innovacin continua y adaptacin en diseo y cartera, la fabricacin y su estrategia de externalizacin inicial e integracin posterior, la distribucin y el marketing agresivo y de bajo coste, y la creacin de una marca global.

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PROFUNDICE
1.- Cules cree Ud que han sido los FCE (Factores Clave de xito) en el crecimiento exponencial de Blu:sens? En la enseanza del caso Blu:sens el docente debe hacer comprender al alumno que estamos ante un emprendimiento atpico por muchos factores, el principal es la propia estructura de la industria que no facilita precisamente la entrada y el xito de start-ups en el sector de la electrnica de consumo. Para centrar el debate sugerimos comenzar la discusin sobre los Factores Claves de xito (FCE) analizando en primer lugar la industria en la que compite la empresa, y para ello sugerimos la utilizacin de la herramienta de anlisis de las 5 fuerzas de Porter. sta nos indicar que estamos ante una industria poco atractiva para los nuevos entrantes, con gran poder de negociacin de grandes clientes, elevada rivalidad entre los competidores, dominados por la dimensin y con elevadas inversiones en I+D y Marketing. En relacin a los FCE, en el caso de Blu:sens y tras reducir la lista proporcionada por los alumnos (normalmente dirn cosas como entender al cliente, generar valor, innovar, producir a bajo coste, gestionar eficientemente flujos de caja, incorporar el mejor recurso humano, etc.todas ellas sin duda importantes), se debe centrar la discusin en torno a los siguientes factores: - Gestin del proceso de I+D y diseo de producto: La innovacin de producto se configura como determinante en el modelo de negocio de Blu:sens (otra discusin adicional importante es entender el modelo de negocio de la compaa y su evolucin). En una industria dominada por grandes marcas que tienen la innovacin como bandera (Apple, Sony) la gestin eficaz de este proceso se configura como factor clave de xito.

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- A partir de la lectura del caso y en particular, del Anexo n6, los alumnos podrn observar que la electrnica de consumo es un sector muy cambiante, que se basa en ciclos, con la salida al mercado de nuevos aparatos que, cada ao, se convierten en algo imprescindible. Cuando explotaron los mercados de los DVD y los MP3, ah estaba Blu:sens con una oferta que cientos de miles de consumidores espaoles consideraron la mejor en cuanto a su relacin calidad-precio. Sin embargo este xito inicial no es garanta de xito en el futuro y para poder sobrevivir, Blu:sens apost por anticipar las tendencias del sector para ofrecer productos innovadores. - Adems es importante resaltar que la innovacin est presente no slo en el producto, sino tambin en el diseo de los procesos y en la gestin de los mismos. El profesor puede utilizar la Cadena de Valor de los productos para dotar de significado a la discusin y mostrar as que en el caso de Blu:sens existe un componente innovador en toda esta cadena. - Es importante sealar que la empresa ha ido evolucionando de forma progresiva desde un modelo de creatividad tecnolgica hacia otro de innovacin tecnolgica propiamente dicha. El docente puede ayudar a los alumnos a llegar a esta conclusin al observar cmo Blu:sens empieza en el 2005 a arrebatar cuota de mercado en el subsegmento del MP3 a marcas como Apple, ofreciendo a los consumidores una amplia variedad de reproductores pero sin proponer ningn producto rompedor (en este sentido, la comercializacin de MP3 precargados con msica es un mero ejemplo de creatividad a nivel de marketing).

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- En una segunda fase empieza a crear productos que integran tecnologa ya existente (por ejemplo, en el caso del MP3 con wifi y blutetooth, ambos tecnologas existan pero no exista en el mercado un producto hbrido que las integrara). Esta estrategia de amortizar lo novedoso, es clave en un sector como el de la electrnica de consumo, en el que todo cambia muy deprisa. En este sentido se puede citar una declaracin de Jos Ramn a una conocida revista espaola, en la que ste reconoce la importancia de la innovacin per no da excesiva importancia al desarrollo de la tecnologa en s. Estamos siendo muy visionarios; hemos conseguido cosas que desde un punto de vista tcnico son muy sencillas, pero a nadie se le haban ocurrido . Finalmente, el caso termina en el ao 2008 en el que Blu:sens ya ha invertido en proyectos de innovacin, como Blubrain, accediendo al sector del entertainment o gestin integral del ocio donde la empresa disea y fabrica todo el producto. Esta evolucin progresiva ha ido de la mano del proceso de internacionalizacin de Blu:sens, y resalta la importancia de la innovacin para toda empresa que aspira a tener una presencia internacional. - La gestin y creacin del canal de distribucin internacional es otro de los claros FCE en el caso Blu:sens. La empresa defini desde el inicio un plan comercial que especificaba el cliente objetivo: ms all del consumidor final, se trataba de llegar a las grandes superficies y las centrales de compras en vez de dirigirse a las tiendas tradicionales. Esta eleccin se justifica por el hecho de que para sobrevivir, Blu:sens necesitaba alcanzar rpidamente unos volmenes de venta sustanciales y no se poda permitir el lujo de crecer despacio. De hecho, el docente puede comentar el dato, no especificado en el caso, de que al inicio se primaron las centrales de compra sobre las grandes superficies puesto que las primeras contaban ya con una red de entre seiscientas y mil tiendas. - El establecimiento de alianzas con otras empresas: Otro punto interesante a analizar es la construccin de alianzas como ventaja competitiva para una pequea empresa que opera en un mercado sumamente competitivo. Es sabido que las empresas recin nacidas se enfrentan a varias desventajas asociadas a su condicin de nuevas en el mercado. Debido a su menor experiencia enfrentan mayores riesgos de oportunismo a la vez que pueden ser visualizadas por su falta de reputacin como portadores de un mayor riesgo por parte de inversores, proveedores y clientes. A este patrn, conocido como el liability of newness, o vulnerabilidad de la juventud, hay que aadirle otro, la liability of smallness o vulnerabilidad del tamao, relacionado ste con los recursos limitados de los que disponen las nuevas empresas. Todo ello pone a los nuevos entrantes en desventaja en la competencia frente a las empresas establecidas, haciendo que sea ms difcil establecer nuevas relaciones con clientes, y aumentando sus probabilidad de fracaso durante los primeros aos de creacin. - En este sentido, el caso de Blu:sens no constituye ninguna excepcin puesto que en el momento de su creacin se enfrentaba a barreras como la falta de reconocimiento de su marca, la inexistencia de economas de escala, la falta de control sobre la cadena de suministro, la falta de legitimidad organizativa, etc. El docente puede ayudar a los alumnos a analizar cmo Blu:sens ha conseguido superar algunas de estas barreras estableciendo alianzas y acuerdos con distintas empresas, siendo algunas de stas jugadores claves en la industria de los componentes de electrnica o sectores afines, como son Samsung Semiconductors, Casio o Toshiba. Estas alianzas son importantes por varias razones: en primer lugar porque envan al mercado una seal positiva acerca de la calidad de los productos y actividades de Blu:sens. Asimismo, aumentan su legitimidad e imagen, aportndole

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reputacin y credibilidad. En este sentido, hay que sealar la importancia, de cara al xito de la estrategia de internacionalizacin de Blu:sens, de obtener el reconocimiento externo que aporta una alianza con empresas de renombre internacional. En tercer lugar, hay que tener en cuenta que las alianzas son especialmente importantes para las PYMEs que operan en sectores tecnolgicos puesto que al tener recursos financieros y organizacionales limitados no pueden realizar las inversiones adecuadas en nuevas tecnologas, lo cual representa un riesgo importante en industrias muy dinmicas como es la de la electrnica de consumo. Blu:sens ha sabido desde el principio disminuir estos riesgos alindose con empresas como Opera Wireless o Blom para tener acceso a unos valiosos recursos tecnolgicos. De haber intentado generar dichos recursos internamente, el proceso hubiera sido costoso y largo y no hubieran tenido la oportunidad de ser los primeros en aportar productos innovadores en el mercado (MP3 con Bluetooth, GPS con imgenes reales, etc.) - Finalmente, el diseo de un marketing de guerrilla (de bajo coste) rompedor y eficaz determina el cuarto pilar del xito de la compaa. Una estrategia de marketing rompedora, tambin conlleva sus riesgos, como se puede intuir de la experiencia que ha tenido Blu:sens al apoyarse en el mundo de la farndula para crear espectculo y atraer los curiosos a su stand. En este punto tambin es importante recalcar que la estrategia de marketing de Blu:sens, ms que en la promocin de un producto en concreto, se centra en crear reconocimiento de marca, estrategia conocida como Branding (creacin de un equipo de moto, acciones de moda, etc.). Estas acciones, particularmente adaptadas a empresas que intentan consolidar su posicin en un sector dominado por grandes marcas, hacen que resulte particularmente difcil medir de forma especfica la repercusin de la campaa de marketing. Esto explicara porqu, en vez de cuantificar el efecto de un accin promocional en el nmero de ventas de un producto especfico, el fundador se apoya en el grado en que los consu midores conocen el nombre Blu:sens como forma de evaluar si su inversin est rindiendo los frutos deseados.

2.-Analice las distintas fases del proceso de internacionalizacin de BLU:SENS. Ha seguido la empresa un proceso tpico de internacionalizacin? Desde un punto de vista terico, no hay un nico camino para que una empresa empiece a tener actividad internacional. Sin embargo, la mayora de las empresas suele seguir un proceso similar en el que es posible identificar diferentes fases. Por ejemplo, segn el programa de internacionalizacin de PYMEs, las fases o etapas de la internacionalizacin de una empresa son las siguientes:

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1 FASE PRE-INTERNACIONALIZACIN Inters por comercio exterior. Hasta la fecha mercado nacional. Cree tener condiciones. 2 INTERVENCIN EXPERIMENTAL Actividad exterior marginal. Exportacin indirecta/ferias. Uno o dos mercados cercanos. 3 INTERVENCIN ACTIVA La actividad no es marginal. La empresa toma las riendas. Implicacin progresiva. Proveedores extranjeros. Suministros progresivos del exterior. Contactos progresivos. 4 INTERVENCIN CON COMPROMISO EXPORTACIN EN COLABORACIN Vinculaciones progresivas. Consorcios de exportacin. Acciones conjuntas 5. EXPORTACIN COMPROMETIDA Departamento de exportacin. Compromiso importante. Vinculacin exterior creciente. 6. INTERNACIONALIZACIN CON COMPROMISO Proveedores y clientes exteriores. Red de Ventas. Filiales / sucursales / alianzas.

Aunque el nmero y el nombre dado a las distintas fases varan, la mayora de los estudios sobre internacionalizacin coinciden en identificar una primera fase en las que la internacionalizacin se basa en la exportacin, primero de forma ocasional, luego experimental y finalmente regular. En muchas ocasiones el proceso ni siquiera se refiere a salir de las fronteras nacionales. En el supuesto de las pequeas empresas, estos primeros esfuerzos consisten en ampliar su distribucin y presencia a mercado locales, luego regionales y luego nacionales, antes de dar el salto fuera de sus fronteras. Esta primera fase es seguida de otra que se basa en el establecimiento de filiales, primero de venta y por ultimo de produccin. Es decir, normalmente las empresas siguen un proceso de internacionalizacin incremental a travs del cual instalan fuera de sus fronteras aquellas actividades de la cadena de valor mas prximas al cliente final y comienza a avanzar hacia atrs. A la vista de estos estudios, resulta evidente que el caso de BLU:SENS resulta claramente atpico en lo que al proceso de internacionalizacin de una PYME se refiere. En el caso de BLU:SENS se pueden diferenciar las siguientes fases: 1.- Comenzando la fabricacin. Proveedores de componentes y ensamblaje en China. 2.- Primeras ventas de componentes en el exterior (hasta 25% de facturacin de Blu:sens). Una parte importante de esta facturacin en el exterior proviene de la venta a otras marcas de electrnica de consumo. 3.- Integrando la fabricacin en 2006: adquisicin de un fabricante chino.

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4.- Plan Estratgico de Internacionalizacin 2007-2010. Filiales en Dubai, Hong-Kong, Uruguay y Kuala Lumpur, ampliando la red de distribucin, cuidando el servicio post-venta y la generacin de marca. 5.- Impulso definitivo a la internacionalizacin: - Creacin de Blu:sens Global Corporation en 2008 y apertura de la filial Blu:sens Sudamrica. - Incorporacin de recursos del socio Inveravante. - Acceso a ayudas del ICEX. 6.- El Futuro. La Creacin de la marca global.

As pues, la empresa comienza su proceso de internacionalizacin estableciendo su produccin en el exterior. Sin embargo, esta estrategia inicial de de puro outsourcing, con el crecimiento orgnico de la compaa no se sostiene. En un momento posterior, en 2006, para eliminar riesgos de espionaje industrial, gestionar y asegurar la logstica y sobre todo, controlar el proceso productivo, se decide la adquisicin de un fabricante chino, integrando horizontalmente la produccin en el modelo de negocio de Blu:sens. Es importante que los alumnos comprendan la estructura del proceso de internacionalizacin, su obligatoriedad en determinadas industrias y su relacin con los recursos y capacidades de la compaa (ver apartado ANALICE). Lo que s tiene en comn la empresa con los procesos de internacionalizacin ms tradicionales es que el proceso conlleva un aumento paulatino en el compromiso de recursos financieros y de gestin y un mayor nivel de riesgo. El siguiente grfico nos muestra las distintas opciones en funcin del control que tiene la empresa en su actividad exterior, el riesgo que asume y los recursos que emplea en su expansin internacional.

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En el caso de Blu:sens vemos como la pauta de internacionalizacin es ms compleja, pues comienza con la internacionalizacin de parte de su proceso productivo por exigencia de las reglas de competitividad de la industria de la electrnica de consumo. Slo una vez asegurada la faceta productiva en su cadena de valor, comienza un proceso de internacionalizacin en la distribucin y venta de su producto. En una primera fase lo hace para obtener las necesarias economas de escala en la produccin y venta de componentes o con marca propia. Aos despus, en una segunda etapa comienza a generar tambin ventajas competitivas en diferenciacin, ms basadas en generacin de marca, profundizando en la creacin de economas de escala via volumen mediante la creacin de filiales comerciales y nuevos canales de distribucin en mercados estratgicos.

ANALICE
1.- Considera la decisin de internacionalizarse de BLU:SENS como una opcin o mas bien como una obligacin para crecer dado el sector y el entorno en el que opera la empresa? El objetivo de esta pregunta es hacer reflexionar a los alumnos sobre si realmente existen empresas con vocacin internacional o si sta es algo necesario particularmente en algunos sectores, en los que salir al exterior no es una opcin, sino una necesidad para lograr sobrevivir en el mercado. En el caso particular de BLU:SENS, la internacionalizacin es algo obligado desde el principio, pues en el sector de la electrnica de consumo la deslocalizacin es absolutamente necesaria por lo que desde el inicio la empresa se vio obligada a externalizar la produccin en los mercados asiticos para reducir costes. Adicionalmente la internacionalizacin es tambin una estrategia obligada para la generacin de una imagen de marca internacional, La creacin de esta marca est asociada tanto a la implantacin directa en el exterior como a la exportacin. En un entorno cada vez mas globalizado, la creacin de una marca internacional se ha convertido en un elemento fundamental para la competitividad de las empresas. Cuanto ms global sea un sector, mayor ser la ventaja que una empresa podr obtener del uso conjunto en varios pases de su tecnologa, de su capacidad de produccin, marcas etc. El sector de la electrnica de consumo es claramente un sector global pues en l, la clave para generar ventajas competitivas reside en la capacidad de innovacin de las empresas y en la incorporacin de nuevas tecnologas y stas no entienden de fronteras. Este es un sector caracterizado adems por un ciclo de vida del producto muy corto, por lo que la recuperacin de las inversiones en I+D exige tambin estar presentes en varios mercados. La decisin de internacionalizacin tambin es necesaria para crecer, ya que mercado espaol supone un porcentaje muy pequeo del mercado mundial del sector. Tal y como se dice en el caso, BLU:SENS se convirti en el 2006 en lder en ventas de MP3 en Espaa, pero comparado con las ventas de APPLE en Europa, la cifra de ventas resulta ridcula (Figuras 1 y 2).

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Figura 1. Ventas de MP3 en Espaa en el 2006 por Apple y Blu:sens.

Figura 2. Ventas de MP3 en Europa en el 2006 por Apple y Blu:sens.

Por otra parte, en el contexto en el que se sita el caso, finales de 2008 con el mundo inmerso en plena crisis internacional, parece difcil que la empresa pueda mantener los ritmos de crecimiento experimentados hasta la fecha si no es a base de la bsqueda de nuevos mercados para sus productos. La internacionalizacin ayudar a la empresa a diluir la dependencia en el mercado domstico y poder alargar el ciclo de vida de sus productos (es decir, comercializar en ciertos pases, sobre todo aquellos en va de desarrollo, los productos que ya empiezan a caer en obsolescencia en los mercados ms competitivos como Espaa). En

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este punto es importante reflexionar sobre cmo se define el mercado domstico, en el sentido de si las fronteras del sector se definen como nacionales o como globales. La Figura 3 puede ayudar a los alumnos a entender la importancia de esta decisin para las expectativas de crecimiento de la empresa. Si se consideran slo las fronteras nacionales las decisiones de produccin y las expectativas de crecimiento de la demanda sern muy distintas que si la empresa toma en cuenta el mercado global.

Figura 3. Nuevos usuarios mensuales de telefona mvil en el 2006.

En este punto, es importante reflexionar sobre el hecho de que, si bien es cierto que el Plan de Internacionalizacin responde a necesidades concretas de la industria y del modelo de negocio de la compaa, a medida que sta va evolucionando se pasa de una internacionalizacin casual a una verdadera estrategia de internacionalizacin, planificada y acompasada con los crecientes recursos y capacidades de la compaa. A pesar de que esta evolucin es clara en el caso de BLU:SENS tambin es importante analizar el hecho de que, a pesar de tener una estrategia sumamente planificada, sta se ha ido adaptando en funcin de los cambios en el entorno. En concreto, como se resalta en el caso, la crisis econmica oblig a la compaa a cancelar su plan de expansin en Europa, al tiempo que la necesidad de seguir creciendo le oblig a buscar nuevos mercados. La parte mas casual en este punto viene dado por el hecho de que, aprovechando los contactos del nuevo socio Manuel Jov en Latinoamrica, los fundadores de BLU:SENS consideraron el mercado latinoamericano como su siguiente apuesta internacional. Igualmente interesante resulta el resaltar como el proceso de internacionalizacin en su fase de impulso definitivo se hace con estructuras sencillas y desarrollando centros de beneficio en las filiales generadores de sus propios recursos.

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CASO REALIZADO POR: IE - Instituto de Empresa AUTORES: Ignacio de la Vega Cristina Cruz Rachida Justo