CENTRO FEDERAL DE EDUCAO TECNOLGICA DO ESPRITO SANTO

Prof. Edson Costa Aildefonso FERRAMENTAS DA QUALIDADE Introduo A Gesto pela Qualidade Total implica na adoo de uma abordagem que, contemplando o enfoque comportamental e tcnico, seja abrangente a ponto de comprometer todas as pessoas da empresa. Nesse sentido, de se supor que as tcnicas e metodologias empregadas primem pela simplicidade, de sorte a permitir sua compreenso e seu emprego tambm pelos colaboradores menos qualificados. O principal objetivo desta unidade inform-lo das principais ferramentas utilizadas em uma abordagem cientfica num processo de melhoria da qualidade. As ferramentas existem para, se utilizadas adequadamente, ajudar a resolver problemas e/ou aumentar a eficcia dos processos. Essas ferramentas nos ajudam a visualizar um processo, detectar problemas, descobrir suas causas e determinar solues, fornecendo tambm um modo de avaliar as mudanas propostas. Assim, indispensvel que se associe ao ensino das ferramentas, o necessrio ensino dos mtodos para anlise e soluo de problemas MASP ou para anlise e melhoria de processos MAMP. Existe um grupo de ferramentas que foram convencionalmente chamadas de Ferramentas Estatsticas da Qualidade. Entretanto, no se pode afirmar que todas so estatsticas. Dessa forma, decidiu-se denominlas aqui de Ferramentas da Qualidade, uma vez que j fazem parte das atividades da qualidade h algum tempo. Estas, tambm so citadas na literatura como Ferramentas de Controle da Qualidade, mas no so restritas somente s atividades de controle da qualidade. Nessa unidade ser abordada uma sntese dessas ferramentas, podendo ser usadas de forma isolada ou em conjunto, como parte de um processo de implantao de programas da qualidade.

1 FLUXOGRAMAS Uma fotografia vale mais que mil palavras. Se pudssemos modificar este antigo provrbio e ampli-lo um
pouco para cobrir os processos nas organizaes, ele poderia ser escrito assim: Um fluxograma vale mais

do que mil palavras. A elaborao de fluxogramas uma ferramenta inestimvel para mapear e entender o
funcionamento interno e os relacionamentos entre os processos empresariais. Fluxogramas so figuras esquemticas, com indicaes passo a passo, usadas para planejar etapas de um projeto ou descrever um processo que est sendo estudado. Demonstram a seqncia operacional do

desenvolvimento de um processo, o qual caracteriza o trabalho que est sendo realizado, as etapas necessrias para sua realizao, distncia percorridas pelos documentos, quem est realizando o trabalho e como ele flui entre os participantes deste processo. Fluxogramas so ferramentas de representao grfica de qualquer trabalho realizado por uma organizao, existindo vrias classificaes (tipos), que dependem da sua complexidade e objetivo a que se destinam. Os tipos de fluxograma mais utilizveis so:

Fluxograma de blocos ou diagrama de blocos: tambm chamado de fluxograma sinttico. Serve para
representar um processo ou parte dele de uma forma lgica e simples. Pode ser uma etapa, um conjunto de atividades ou parte de um conjunto maior, de forma sinttica. As informaes so genricas, no h ttulos, sendo mostrado de forma resumida o processo em anlise.

Fluxograma vertical ou de trabalho: utilizado para identificar as rotinas existentes num setor de
trabalho, sendo o mais adequado para trabalhos de levantamento, sendo aplicvel na hiptese de se desejar especificar todos os rgos/operadores que participam do fluxo. So elaborados dois fluxogramas: um onde so anotadas as atividades e num outro fluxograma complementar, onde no so especificados todos os operadores envolvidos. A tcnica e smbolos so os mesmos, porque o fluxo apresentado de forma contnua.

Fluxograma administrativo ou de rotinas de trabalho: utilizados para anlise e racionalizao de fluxos

de trabalho, de formulrios; Utiliza os mesmos smbolos do fluxograma vertical e permite pela sua detalhada viso do sistema analisado, que possa ser subdividido em elementos mais simples. de grande valia na pesquisa de fluxos de trabalho, visando a racionalizao, permitindo identificar falhas na distribuio do trabalho. formado a partir dos smbolos das operaes que possuem um nmero de identificao seqencial, aos quais se pode fazer referncias e/ou comentrios. So unidos pelas linhas verticais e horizontais que indicam o fluxo de trabalho.

Fluxograma global, de colunas ou horizontal: utilizados para exposio de novos sistemas ou rotinas.
Recebe este nome pela viso global que oferece do fluxo de trabalho, alm de representar nas colunas as reas ou pessoas envolvidas no sistema e ir evoluindo no sentido horizontal. o mais apropriado para se transmitir o fluxo de trabalho para toda a organizao. Pode representar reas, cargos, funes, atividades, decises, nveis hierrquicos, fluxo de informaes, enfim toda e qualquer varivel que intervenha num determinado momento.

Toda situao e/ou processo apresenta problemas especficos de mapeamento. Por exemplo, a documentao disponvel pode ser insuficiente para mapear todas as atividades e tarefas, sem falar na discrio das pessoas que executam as tarefas. Fluxograma administrativo ou de rotinas de trabalho

Fluxograma Global de Produo da Celulose

De forma geral, apresentam-se como esboos de uma seqncia de aes, oferecem pontos de referncia comuns e uma linguagem padro para ser usada ao se conversar sobre um processo ou projeto existente. Podem tambm ser usados para descrever uma seqncia desejada de um sistema novo e melhorado. Simbologia usual:
O crculo representa o incio e fim de um processo ou etapa. O retngulo representa as diversas operaes executadas num processo: identificao da operao e de quem executa. Esse registro deve ser feito no interior do smbolo, pois, facilita o entendimento da cadeia Fornecedor-Cliente de cada etapa. O losngulo representa a operao de deciso ou de chaveamento que determina o caminho dentre os vrios possveis. A deciso e as alternativas do caminho devem ser registradas no interior de cada smbolo (sim/no, positivo/negativo). A seta indica a direo do fluxo de uma atividade para outra. Indica os dados de entrada e sada de cada operao ou deciso, a identificao do dado deve ser feita sobre a linha, se necessrio. Representa relatrio, formulrio, documento ou fichas diversas.

Representa um conjunto de documentos identificados na operao.

Simbologia complementar:
Representa a entrada e/ou sada de dados ou informaes de microcomputadores.

Representa o arquivamento definitivo de um documento ou encerramento de um processo.

Representa o arquivo de informaes ou dados em disco. Representa uma informao adicional, uma OBS, uma informao. Algo que adicionado ao processo podendo ou no fazer parte dele.

Representa e indica o fluxo de informaes e de operaes.

Como instrumento de mltiplas funes, o fluxograma de anlise de processos (FAP), mediante sua representao grfica, permite visualizar e compreender melhor os processos de trabalho em execuo, as diversas fases operacionais, a interligao com outros processos e todos os documentos envolvidos. A partir de uma viso sistmica, possibilitar ao analista um conhecimento mais ntimo e profundo da situao

atual, permitindo, tambm, uma anlise tcnica mais acurada e confivel, possibilitando como resultado uma proposta mais racional, mais coerente e com melhor qualidade.

Por que til?

Todo processo muda lentamente ao longo do tempo, geralmente pelo acmulo de complexidades (etapas acrescentadas para consertar problemas que na verdade no deveriam ocorrer). A produtividade global cai em decorrncia disso. Os fluxogramas liberam as pessoas para considerar apenas o que deveria acontecer em um processo, e no o que realmente acontece. Uma vez colocadas em grfico as principais etapas e sub-etapas, pode-se ento perguntar: "Onde que estamos desviando-nos do caminho?" e "O que faz com que nos desviemos?" Isso nos ajuda a determinar que etapas constituam complexidades e que etapas so necessrias. Essas respostas conduzem-nos s fontes potenciais dos problemas, no apenas aos problemas em si. Geralmente, essa abordagem mais rpida e eficiente do que a construo de um fluxograma detalhado de cada etapa, o que gasta semanas ou meses. O mesmo conceito aplica-se quando o fluxograma usado para planejamento. As equipes podem evitar longas discusses sobre detalhes, gastando, em vez disso, suas energias no exame do projeto. Uma vez criado, um fluxograma de projeto oferece um panorama rpido de como o projeto provavelmente se desenvolver. Etapas especficas podem ser desenvolvidas em mais detalhes pelos membros da equipe envolvidos na execuo dessa parte do plano.

2- DIAGRAMA DE FLUXO DE TRABALHO

Um diagrama de fluxo de trabalho uma figura que representa os movimentos das pessoas, materiais, documentos ou informaes em um processo. criado rastreando-se esses movimentos em uma planta, ou algum "mapa" semelhante, da rea de trabalho. A utilidade desses desenhos que eles ilustram a ineficincia de um sistema em um quadro claro. Os pontos em que o trabalho pode ser simplificado saltaro aos olhos. A ilustrao a seguir, por exemplo, mostra como o pessoal em uma fbrica conseguiu redesenhar a rea de trabalho para minimizar os movimentos.

Por exemplo, os operrios de uma fbrica podem traar linhas no piso para mostrar como se movimentam pelo local durante um dia normal de trabalho; analogamente, os digitadores podem fazer marcas nas cpias dos formulrios que usam para ver se as informaes esto ordenadas em uma seqncia lgica; funcionrios do faturamento podem acompanhar o fluxo das faturas pelo departamento. Em cada caso, o interesse consiste em saber se h movimentos excessivos ou desnecessrios. Se houver, faa as pessoas envolvidas pensarem sobre como seria um layout ideal, e em seguida verifique se a rea de trabalho ou os formulrios podem ser reorganizados para eliminar o problema.

3 - MAPAS DE DISTRIBUIO
Um mapa de distribuio combina duas idias: o que acontece em um processo ou projeto (as tarefas executadas) e quem responsvel por cada etapa. Esses mapas mostram as principais etapas de um processo, exatamente como no nvel mais alto de um fluxograma (de cima para baixo), juntamente com a indicao de que pessoa ou grupo o centro de atividade para aquela etapa. Esses mapas so teis para que equipes de projeto e equipes gerenciais mantenham-se a par do que cada pessoa ou grupo deve fazer, onde as pessoas envolvidas se enquadram na seqncia e como se relacionaro com os outros participantes nessa etapa.

Como fazer um mapa de distribuio?

Para construir um mapa de distribuio, liste as principais etapas de um projeto ou processo, verticalmente em uma pgina. Liste cada um dos participantes indivduos ou grupos no alto, e trace linhas para criar colunas sob cada cabealho. Em seguida, anote a ao mais importante de cada etapa na coluna apropriada, indicando que pessoa ou grupo responsvel por essa etapa. Voc pode inclusive usar smbolos diferentes para indicar diferentes tipos de papis a cada etapa (como, por exemplo, "principal responsvel" ou "conselheiro"). Se voc usar smbolos diferentes, qualquer pessoa consegue ler o mapa para descobrir como o processo opera a cada etapa, que pessoas esto envolvidas e que tipo de responsabilidade cada um tem.

Exemplo de mapa de distribuio

Etapa Planejar o relatrio Organizar o relatrio Escrever o relatrio Processar o relatrio Shreck Ana Joo Pedro

RESPONSABILIDADE DE CADA UM

4 GRFICOS DE PARETO
O Grfico de Pareto foi criado pelo economista italiano Vilfredo Pareto, que realizou estudos e desenvolveu modelos matemticos para descrever a distribuio desigual das riquezas (distribuio da renda per capita). Atravs de grficos, mostrou que a maior renda estava concentrada nas mos de uma minoria da populao. Ele chegou concluso de que 20% da populao ficavam com 80% da arrecadao, enquanto para os outros 80% da populao restavam apenas 20%. Essa assertiva ficou conhecida como Princpio de Pareto. Os princpios de Pareto foram aplicados no Controle da Qualidade por Juran, que comeou a observar que os defeitos nos produtos apresentavam freqncias desiguais de ocorrncia. Hoje, o grfico e os conceitos de Pareto so elementos indispensveis no campo da Gesto da Qualidade, priorizando aes, utilizado na identificao, anlise e resoluo de problemas vitais, minimizando custos operacionais e evitando fracassos. Hoje em dia observamos que as bases do Princpio de Pareto se aplicam as vrias reas do conhecimento. Essa ferramenta utilizada para priorizao por objetividade (dados reais) ou para se escolher um ponto de partida para soluo de um problema, podendo funcionar em diversas situaes:

Diviso de problemas grandes em um grande nmero de problemas menores e que so mais fceis de resolver; Identificao do problema de maior importncia ou gravidade; e. Identificao de principais causas geradoras de um determinado efeito.

O diagrama de Pareto est fundamentado na estratificao. Estratificar dividir um problema em "estratos" (camadas) de problemas/causas de origens diferentes. A estratificao uma "anlise de processo", pois um mtodo para ir busca da origem do problema. O grfico de Pareto mostra:

A freqncia de ocorrncia dos diversos problemas (itens); A parcela de responsabilidade de cada problema em relao ao todo; O problema (item) pelo qual se devem iniciar as melhorias.

O grfico de Pareto uma srie de barras cujas alturas refletem a freqncia ou impacto dos problemas. As
barras so dispostas em ordem decrescente de altura, da esquerda para a direita. Isto significa que as categorias representadas pelas barras mais altas esquerda so relativamente mais importantes que as da direita. O nome do grfico deriva do Princpio de Pareto ("80% das dificuldades vm de 20% dos problemas"). Embora as porcentagens nunca sejam exatas, as equipes geralmente descobrem que a maior parte das dificuldades vem de apenas alguns problemas. Trata-se de um grfico muito convincente, que permite uma rpida interpretao das informaes representadas. As figuras abaixo mostram o nmero de anormalidades segundo suas causas, sendo que o ndice acumulado representado atravs de grficos de linha.

Em que tipo de problema se usa o Diagrama de Pareto?

As perdas ocorrem pelas mais diversas causas, mas, tipicamente, devem ser buscadas, vigiadas e controladas as causas de: a) Produo de itens com defeito e/ou falha, de reparo e/ou retrabalho; b) Despesas extraordinrias;

c) Acidentes de trabalho; d) Falta de estoque, demora de entrega e erros de entrega. Todas estas causas de perda podem ser estudadas pelo Diagrama de Pareto. Mas tambm podem ser feitos diagramas de investigar as seguintes causas eventuais de problemas:

a) Mo de obra (experincia, treinamento, faixa etria, etc.). b) Mquina (ferramentas e equipamentos); c) Matria prima (fornecedores); d) Mtodos (tcnicas, condies de trabalho).
Os grficos de Pareto so teis ao longo de todo o projeto: no incio, para identificar o problema a ser estudado e mais tarde para delimitar as causas do problema a serem atacadas em primeiro lugar. Como chamam a ateno de todos para aqueles "poucos e vitais" fatores importantes onde o retomo provavelmente ser maior, os grficos de Pareto podem ser usados para criar consenso em um grupo. De modo geral, as equipes devem concentrar sua ateno primeiramente nos problemas maiores aqueles correspondentes s barras mais altas. Princpio de Pareto

5 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Para investigarmos as causas provveis de um problema de qualidade existe uma ferramenta bastante til: o diagrama de causa e efeito. Mas criar este diagrama no tarefa fcil. Alis, muitos autores e consultores afirmam que o sucesso no controle de qualidade depende, em grande parte, do sucesso que se tem no uso desta ferramenta.

O diagrama de causa e efeito, tambm chamado "diagrama espinha de peixe", devido sua aparncia, permite-nos mapear uma lista de fatores que julgamos afetar um problema ou um resultado desejado. Consiste em uma representao grfica semelhante a uma espinha de peixe, da seu apelido, onde a coluna central representada por uma seta, aponta para o efeito ou conseqncia, e as suas ramificaes representam as causas que esto afetando o processo. uma ferramenta japonesa, inventada por Kaoru Ishikawa, por isso tambm chamada "diagrama de Ishikawa" que possui mltiplas funes, sendo utilizada para levantar e identificar as causas dos diversos problemas existentes nos processos, alm de fornecer os subsdios necessrios para analis-los. Para tanto, deve-se aplicar o mtodo dos porqus. Geralmente a organizao de listas na forma de um diagrama permite maior compreenso de um problema e de possveis fatores que contribuem para ele. Por exemplo, se uma categoria for "equipamentos", poderamos gerar uma lista de subcategorias, fazendo perguntas do tipo: Qual dos principais equipamentos pode ser a fonte dos problemas? Que problemas tm esse equipamento que possam ser a causa do problema que vemos? Perguntas anlogas podem ser feitas para as outras categorias. Como estas perguntas levam a discusses detalhadas sobre o funcionamento de um processo, os diagramas de causa e efeito so muito eficazes depois que o processo foi descrito e o problema bem definido. Nesse ponto, os membros da equipe tero uma boa idia sobre que fatores devem ser includos no diagrama. Ao criar um diagrama de causa e efeito, importante que haja discusso com pessoas no pertencentes equipe, que estejam familiarizados com os vrios aspectos do processo. Desse modo haver menor probabilidade de que sua equipe deixe escapar fatores importantes.

Na indstria, as principais causas primrias dos problemas esto so de ordem: material, mtodos,

mquinas, mo de obra, meio ambiente (mercado) e medidas (polticas). Assim, este diagrama ficou
conhecido como 6M. Atualmente, foram includos a mensagem e o money. Assim, Diagrama dos 8M.

Nos servios, as causas tidas como primrias contidas nos diagramas de causa e efeito so em geral: equipamentos, polticas (medidas) , procedimentos e pessoal.

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Algumas regras bsicas:

Nem sempre fcil identificar as causas de um problema de qualidade. Mas lembre-se de que os problemas aparecem em razo da variao nos processos. Procure responder a questo porque o processo variou?, pois ao identificar as causas da variao, voc estar mais prximo da soluo do problema. De qualquer modo, tome os seguintes cuidados: Defina o problema que voc pretende investigar com preciso, isto , evite termos e idias muito genricas. Use o vocabulrio simples e direto; Identifique as causas do problema sob investigao atravs de brainstorming ou tcnica dos

porqus. Convide as pessoas que participam ou detm conhecimento do processo analisado.

Resuma as sugestes em poucas palavras; Concentre-se nas causas passveis de serem analisadas e sanadas. Afinal, se as causas do problema no podem ser removidas, o diagrama causa e efeito ser simples exerccio intelectual, sem qualquer aplicao prtica.

Elabore o diagrama com base na opinio de vrias pessoas envolvidas em tal processo; O efeito deve ser nico. Se, por exemplo, o efeito for anormalidade no produto e se nessa anormalidade identifica-se tipo de defeitos e problemas nas dimenses, recomenda-se elaborar separadamente os diagramas: um para tipo de defeito, outro para problemas de dimenses;

Esclarea que se o efeito esperado destina-se busca de causas ou se trata de estudo das contramedidas; Apresente uma maior quantidade possvel de fatores (causas). A causa principal pode estar localizada em pontos menos esperados; Levante todos os fatores suscetveis tomada de uma ao; a representao dos fatores deve ser feita de maneira mais simples possvel.

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6 - GRFICO DE CONTROLE
A fim de controlar as variveis e os atributos que dizem respeito qualidade de um produto ou de um servio bastante comum o uso dos denominados grficos de controle ou cartas controle. O grfico de controle padro formado a partir de trs linhas paralelas: A central que representa o valor mdio ou limite mdio - LM do caracterstico de qualidade; O limite superior de controle LSC, que define o valor mximo da varivel de um processo que se encontra sob controle poderia ter; O limite superior de controle LIC, que define o valor mnimo da varivel de um processo que se encontra sob controle poderia ter.

FORA DE CONTROLE

LSC
SOB CONTROLE

LM LIC

SOB CONTROLE

FORA DE CONTROLE

INTERVENO:
Diminuio dos limites

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Os limites so baseados em controle estatstico, calculados por frmulas, a partir de dados coletados no processo. A figura ilustrada acima apresenta o esquema padro de um grfico de controle, demonstrando os limites determinados. As definies da regio sob-controle e das regies fora de controle podem ser visualizadas na figura.

Exemplo prtico:
Observe por exemplo que, uma fbrica de refrigerantes poderia admitir que as embalagens plsticas do tipo PET fossem preenchidas com limites 1990 ml e 2010 ml, estes seriam o LIS e o LSE, respectivamente. O limite mdio - LM seria de 2000 ml. Neste exemplo, a regio sob-controle seria aquela definida entre os valores de 1990 e 2010 mililitros, e as regies fora de controle seriam aquelas definidas como maiores que 2010 ml e menores que 1990 ml.

Os grficos de controle ajudam-nos a distinguir entre variaes inerentes a um processo variaes por uma causa comum e variaes devidas de fontes que aparecem de modo imprevisvel causas especiais. Os pontos que ocorrem fora dos limites de controle so indicaes de causas especiais de verificao, e significam que deve ser relativamente fcil localizar essa fonte e impedir que ocorra novamente. Os pontos que ficam dentro dos limites de controle indicam que a maior parte das variaes deve-se as causas comuns. Se todos os pontos ficam dentro dos limites de controle, o nico modo de fazer melhorias mudando fundamentalmente algum aspecto de processo (materiais, procedimentos, equipamentos, treinamentos, etc.). Os grficos de controle so usados para monitorar um processo para ver se ele est sob controle estatstico. Os limites inferior e superior indicam a variao tpica do processo.

7- FOLHA DE VERIFICAO
A necessidade de coletar dados aparece desde os primeiros estgios da implementao do Controle Estatstico do Processo (CEP), criado por Walter Shewart em 1920. Os propsitos desta coleta so os seguintes: Inspecionar: para aceitar ou rejeitar um produto; Monitorar: para acompanhar o desempenho de um processo; Controlar: para diminuir as perdas. A Folha de verificao uma ferramenta da qualidade utilizada para facilitar e organizar o processo de coleta e registro de dados, de forma a contribuir para otimizar a posterior anlise dos dados obtidos. Portanto, os principais objetivos da construo de uma folha de verificao so facilitar a coleta de dados e organizar os dados durante a coleta, eliminando a necessidade de rearranjo manual posterior.

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Qualquer que seja o propsito da coleta de dados essencial que a forma de registro seja planejada. Somente assim, o uso dos dados se torna fcil e imediato. Para registrar dados usa-se uma ferramenta denominada de Folha de Verificao. A Folha de Verificao uma planilha para o registro de dados. O uso de uma folha de verificao torna a coleta de dados rpida e automtica. Toda Folha de Verificao deve ter espao onde registrar o local e a data da coleta de dados, alm dos nomes dos responsveis pelo trabalho e pela verificao. O layout da Folha de Verificao depende do uso que se far dela.

Construo

Estabelecer qual evento est sendo estudado; Definir sobre o perodo durante o qual os dados sero coletados; Construir um formulrio claro e de fcil manuseio certificando-se que todas as colunas esto claramente tituladas e que h espao suficiente para registro dos dados; e Coletar dados consistentes e honestamente.

Utilizao
O tipo de folha a ser utilizado depende do objetivo da coleta de dados. Normalmente a folha de verificao construda aps a definio das categorias para a estratificao dos dados. A seguir so apresentados alguns tipos de layout em funo dos objetivos que se deseja verificar.

a) Para levantar a proporo de itens no-conformes

Imagine que, em determinada fase de um processo de produo cada item inspecionado seja classificado em "conforme" ou "no-conforme". A folha de verificao dever conter ento, espao para se anotar o nmero (n) de itens inspecionados, nmero (d) de itens inspecionados no-conformes e a proporo (p) itens no-conformes.

b) Para inspecionar atributos

A folha de verificao extremamente til para registrar dados que indicam problemas de qualidade (defeitos, reclamaes e necessidades de reparos) e problemas de segurana (acidentes de trabalho, quebra de equipamentos,etc.) A elaborao da folha de verificao varivel de acordo com o produto inspecionado, a partir das dados que se deseja obter. O ideal que seja elaborada com a participao dos principais envolvidos,

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normalmente, os inspetores de qualidade, uma vez que so estes, os que lidam diretamente com a tarefa. A seguir, exemplo de um formulrio de verificao.

Tipo de Pea (produto): Operao (processo): Operador: Mquina: Data: Seo: Tamanho do Lote: Observaes: NUMERO DA AMOSTRA: Contagem dos Atributos 1 Salincia Aspereza Risco Mancha Cor x x x x x x x x 2 3 x 4 5 x 6 7 x x x x 8 x TOTAL 5 2 3 2 3

c) Para estudar a distribuio de uma varivel

Para se estudar a distribuio da dimenso de uma pea, voc pode medir as peas e depois marcar com um risco na dimenso mais prxima, previamente tabelada. Veja o exemplo da tabela apresentada a seguir. O inspetor de qualidade faz a medio do dimetro de uma pea e marca o v/alor correspondente na planilha. Pea [produto] Operador: Dimenso [milmetros] menos de 10,050 10,050 10,055 10,060 10,065 10,065 ou mais Operao (processo) Maquina: Data: Contagem 3 4 5 Seo: Total 6 7

d) Para estabelecer a localizao de defeitos no produto final.

Os produtos podem apresentar defeitos externos como manchas e riscos. Fica mais fcil detectar a causa destes defeitos quando se conhece o local em que eles ocorrem com maior freqncia. Para fazer a inspeo, nesses casos, usam-se folhas de verificao que tm um croqui do produto. O inspetor apenas

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marca no croqui, o tipo de defeito no local em que ocorre, usando um cdigo estabelecido. Como exemplo, imagine uma geladeira, dividida em partes, como na figura a seguir.

e) Para levantar causas de defeitos Os defeitos podem ser explicados pelos desajustes das mquinas produtivas, pelo desgaste das ferramentas de trabalho, pela mudana ou no obedincia do mtodo de trabalho, pela inexperincia do operador, pelo dia da semana, pelo horrio da produo, pela matria-prima, pela refeio servida no refeitrio, etc. Para levantarmos as causas dos defeitos, preciso primeiro organizar uma lista com as causas provveis e depois escrever estas causas na folha de verificao. A tabela da abaixo mostra se o defeito ocorreu e foi dependente da mquina, do operador e do dia da semana em que o item foi produzido. Ento se os dados mostrarem que certos defeitos ocorrem mais em determinado dia da semana, provvel que seja encontrada uma explicao para a ocorrncia desse tipo de defeito. Basta que seja apurado o que acontece freqentemente nesse dia, e o que no acontece nos demais. Em resumo, o objetivo da folha de verificao organizar, simplificar e otimizar a forma de registro das informaes obtidas por um procedimento de coleta de dados. Deve-se destacar tambm que, algum outro tipo de folha de verificao no citado aqui, pode ser encontrado nas empresas, como por exemplo, o

check list. 8 MATRIZ DE PLANEJAMENTO (5W 2H)

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A tcnica do 5W2H uma ferramenta simples, porm poderosa para auxiliar a anlise e o conhecimento sobre determinado processo, problema ou a ao a ser implantada. medida que os processos se tornam complexos e menos definidos, fica difcil identificar sua funo a ser satisfeita, bem como os problemas, as oportunidades que surgem e as causas que do origem aos efeitos identificados. A tcnica de diagnstico do problema enfrenta essa situao, determinando a abrangncia do problema e o escopo de idias a serem consideradas, objetivando descobrir as causas/solues provveis. Consiste em equacionar o problema, descrevendo-o como o problema sentido naquele momento particular: como afeia o processo, as pessoas que situao desagradvel o problema causa. A tcnica consiste em realizar sempre, 7 perguntas sobre o objeto de estudo: O que? (What) Quem? (Who) Quando? (When) Onde? (Where) Por qu? (Why) Como? (How) Quanto? (How much) O que / qual o problema? quem est envolvido? Quando (desde quando, em que situao) ocorre? Onde ele ocorre? Porque este problema? Como o problema surgiu? Quanto (em que medida, grau, forma) ocorre?

No 5W2H aplicado no planejamento da soluo de problemas a seqncia de perguntas :

Qual a ao a ser desenvolvida? Como vai ser implementada a ao? (etapas com sua descrio) Quem ser o responsvel pela sua implantao? Quanto? (recursos a serem utilizados) Onde a soluo ser implantada? (abrangncia) Por que foi definida esta soluo (justificativa) Quando ser feita? (cronograma de atividades)

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