Con nuevo diseo

Encarar un proceso de rediseo de estructura a tiempo es una de las claves para poner a trabajar la estrategia y alcanzar las metas que busca. Entrevista a David Nadler David Nadler, CEO de Delta Consulting, es reconocido por sus ideas sobre arquitectura organizacional. Entre sus clientes se cuentan Corning, Xerox y Lucent Technologies. El ltimo de sus libros es Champions of Change.

Cuando las tradicionales fuentes de una real ventaja competitiva acceso al capital, tecnologa exclusiva, proximidad a mercados importantes estn evaporndose, haca dnde pueden apuntar su mira las empresas? Adems del conocimiento colectivo y las habilidades de la gente para alcanzar las metas establecidas, David Nadler aconseja poner el acento en la arquitectura organizacional, que debe revelar el valor competitivo de cada elemento de la compaa. Firme partidario del cambio integrado, en esta entrevista exclusiva explica cmo re-disear la estructura de una empresa para obtener los resultados que persigue la estrategia. Su teora puede asociarse con los principios generales de la reingeniera. Cules son las principales diferencias entre su propuesta y la de Michael Hammer? Existen dos grandes diferencias entre el trabajo de reingeniera de Michael Hammer y el mo. La primera es que mi teora tiene como punto de partida la estrategia de la organizacin; el diseo es un paso posterior. La reingeniera, por su parte, propone cambiar los principios formales de una organizacin para mejorar el trabajo. La segunda diferencia es que nosotros vemos a la organizacin como la combinacin de sistemas sociales humanos y de sistemas tcnicos. El trabajo de Hammer ignora esa cuestin. Frecuentemente, la reingeniera se encara mal: es como tratar de disear un edificio empezando por los sistemas elctricos y las instalaciones sanitarias. Esa no es la forma de hacerlo. Habra que empezar preguntndose para qu y cmo ser utilizado el edificio. Luego llega el momento de planificar y distribuir el espacio, y despus el de pensar en los sistemas elctricos y la plomera. Hoy en da, las compaas deben disear sus estructuras, procesos y sistemas para poder explotar su conocimiento colectivo y capitalizar las capacidades que las convertirn en empresas nicas. Cundo sabe la alta gerencia por dnde y cmo empezar el rediseo de la compaa? Dentro de las organizaciones pueden surgir diversos sntomas: problemas de velocidad, conflictos no resueltos, ambigedad de roles, problemas resultantes de la existencia de demasiados equipos o determinados cdigos. Esos sntomas les sealan a los dirigentes la necesidad de hacer un rediseo. Pero

el punto de partida debe ser, siempre, la estrategia; porque antes de implementar cualquier cambio es necesario saber lo que se quiere conseguir como organizacin, y hasta qu punto su diseo se lo permite. Ese diseo puede brindar el soporte adecuado para el modelo de negocios o, por el contrario, impedirle alcanzar los objetivos planteados. De acuerdo con lo que usted dice en Champions of Change , cada organizacin opera en relacin con el input dado por el entorno, los recursos y la historia de cada empresa, la estrategia de negocios y el output: todo lo que la compaa produce. Entonces, cuando llega el momento de hacer el diagnstico, es importante analizar estos tres elementos. Cules son los problemas ms comunes que aparecen en este punto del proceso? Uno de los obstculos que se presentan es que la gente se apresura a buscar soluciones, sin tomarse el tiempo suficiente para descubrir cules son las causas de los problemas. En la etapa de diagnstico, lo ms importante es buscar la mayor cantidad de informacin posible sobre lo que la empresa hace bien, para descubrir tambin en qu reas tiene un desempeo deficiente. De esta manera se pueden evaluar los ajustes que habr que hacer en la estructura. Hay muchas formas de recolectar este tipo de datos: a travs de la observacin, de entrevistas, cuestionarios, los archivos de la empresa. Usted cree que en la mayora de las empresas existe una brecha entre la estrategia y la forma en que trabajan? S, estoy convencido. En mis aos de experiencia como consultor encontr empresas que haban desarrollado estrategias adecuadas para su negocio, pero que tuvieron enormes dificultades para hacerlas funcionar de manera efectiva. Este es un problema muy comn y, en parte, surge por la forma en que estn organizadas. A la hora de disear su estrategia, las compaas deben determinar, a ciencia cierta, si tienen un sistema capaz de implementarla, y si cuentan con la gente apropiada. Cules son las preguntas que debera hacerse un manager con el fin de saber si estn preparados para dar nueva forma a los componentes esenciales de la organizacin? La pregunta esencial es la siguiente: Si mi desempeo no es como quiero que sea, se debe a que tengo una estrategia equivocada o una organizacin inadecuada?. Y es muy importante responderla para saber si se tiene un problema estratgico, un problema organizacional, o ambos. No sirve tratar de arreglar una organizacin para implementar de mejor manera una estrategia pobre. Si se trata de un problema organizacional, mi sugerencia es analizar la organizacin informal de la empresa; es decir, la forma en que realmente trabaja la gente, a fin de descubrir si se tiene un sistema adecuado, congruente, y si las distintas partes se apoyan entre s. A partir de contar con esa informacin, debera poder identificarse la raz de los problemas que estn surgiendo. Entonces, la pregunta que sigue es: He diseado una organizacin capaz de implementar la estrategia?.

De qu manera se elabora un buen criterio de diseo, habida cuenta de que acta como una gua para llevar adelante todo el proceso? Cuando se est haciendo el diseo de una organizacin, los criterios son una suerte de declaraciones de lo que la empresa debera hacer. Por ejemplo: El nuevo diseo debera facilitar un desarrollo ms rpido de productos; El nuevo diseo debera facilitar el trabajo en equipo de las distintas unidades funcionales; El nuevo diseo debera permitirnos conseguir ms clientes. Todos esos son criterios y, nuevamente, la mayora surge de la estrategia, la naturaleza del trabajo y los problemas a solucionar. Son enunciados que se utilizan para evaluar y pensar en distintas alternativas de diseo. Qu debe permanecer inmutable? En las empresas hay ciertos valores esenciales, que las simbolizan: quines somos, en qu creemos, por qu nuestros empleados trabajan para nosotros y por qu nos prefieren los clientes. Nada de lo que le da identidad a la compaa debera cambiar. Cuando se encara un cambio hay que pensar en otras cosas, como las estrategias, las estructuras o las iniciativas. Puede estimarse el tiempo que tomar un proceso de este tipo? Depende del tamao de la empresa y de la complejidad del cambio. Un trabajo de rediseo puede llevar una semana o nueve meses. El caso extremo fue un trabajo muy profundo que hice con Xerox: demor alrededor de un ao y medio. Pero, en una empresa chica, el equipo gerencial puede reunirse afuera, en algn centro de conferencias o algo por el estilo, y en un par de das hacer un rediseo que es factible de implementar en semanas. Ahora bien, si lo que se pretende es un cambio drstico en la conducta cotidiana de la gente, eso toma mucho tiempo. Podra explicar cules son los riesgos a la hora de redisear una empresa? Uno de los mayores es que la empresa no se tome el trabajo con la seriedad que merece y, debido a ello, no asigne los recursos adecuados o no se comprometa lo suficiente con el cambio. Si eso sucede, y los empleados ven que nada cambia, los lderes pierden credibilidad. Siempre les digo a mis clientes que si no estn dispuestos a hacerlo bien, es mejor que no lo hagan. Qu sucede cuando una empresa descubre, al final del proceso, que el mayor problema es la cultura? Toda necesidad de cambio involucra, generalmente, alguna modificacin de la cultura de la empresa. En ese sentido existen muchas herramientas, pero lo ms importante es que los lderes cambien su conducta. Si ellos no lo hacen, nadie lo har. Segn su opinin, por qu hay tantas compaas con estructuras estticas y limitantes?

Todo cambio genera resistencia. A veces porque la gente no est de acuerdo con su orientacin, porque les preocupa el costo, o los riesgos. Algunos pueden sentirse amenazados por cuestiones polticas. Pero las empresas que no cambian, desaparecen. Y se es el mayor de los riesgos. La resistencia puede combatirse slo si se identifican sus causas, si se aprende a comprometer a la gente y se la gua para vencer el miedo. Un problema adicional es la tendencia a dejarse seducir por modas, lo cual lleva a actuar de manera espasmdica. A mi juicio, si el CEO carece de una agenda de cambio a largo plazo, el resto de la empresa percibe que los programas son pasajeros que as como aparecen, desaparecen, y nadie se compromete. Los cambios exitosos se logran cuando la organizacin se ha dedicado con tenacidad a lograr una pequea cantidad de objetivos durante meses, o incluso aos. Usted habla en su libro del sndrome del xito, que est enfermando a muchas empresas. Cmo se lo detecta y en qu tipo de compaas aparece con ms frecuencia? Las ms vulnerables son aquellas con una cultura tradicional, esttica y aislada del mundo exterior. Las que estn convencidas de que hacen todo bien, y menosprecian cualquier conocimiento proveniente de afuera. La seal ms evidente de que una empresa tiene el sndrome del xito aparece cuando deja de aprender, de reconocer el valor de los nuevos conocimientos, y sigue haciendo las mismas cosas que hizo siempre. Las que cambian frecuentemente, siempre y cuando no lo hagan por el cambio en s mismo, son las que ms posibilidades tienen de adaptarse a la complejidad del mundo actual. Cmo ve su teora de aqu a 10 aos? Cree que seguir vigente? Estoy trabajando en el rediseo de organizaciones desde principios de los 80, y creo haber identificado un conjunto de principios que se mantienen vigentes a lo largo del tiempo. Si bien hay nuevas ideas sobre diseo, algunas son bsicas y perdurables. Yo trato de darle a la gente una base slida para pensar en la forma de disear organizaciones humanas. Eso es algo que no desaparece en una dcada. l