ANLISE MACROERGONMICA DO TRABALHO (AMT): MODELO DE IMPLEMENTAO E AVALIAO DE UM PROGRAMA DE ERGONOMIA DA EMPRESA (artigo ainda em desenvolvimento) Lia Buarque

de Macedo Guimares, PHD, CPE

1 Introduo A evoluo da ergonomia mostra que seu foco mudou do posto de trabalho para o sistema organizacional. A preocupao com o posto e ambiente, de modo a adequ-los s capacidades do usurio, est implcita na definio da Ergonomics Research Society (1949) a ergonomia o estudo do relacionamento entre o homem e seu trabalho, equipamento e ambiente e..... A idia era que a ergonomia, atuando na concepo de um novo projeto ou na correo de um sistema j existente, deveria adequar o trabalho s capacidades fsica e cognitiva dos indivduos gerando um sistema humano-mquina mais seguro e eficiente para 90 a 95% da populao usuria. Na ltima dcada, no entanto, a ergonomia foi ampliando seus horizontes e passou a dar mais valor questo da qualidade do que da adequao. A ergonomia do sistema humano-organizao prioriza o sistema organizacional (que engloba o posto) em busca da qualidade de vida conforme pode-se depreender da definio da International Ergonomics Association (IEA, 2003), a Ergonomia (ou fatores humanos) a disciplina cientfica dedicada ao conhecimento das interaes entre o ser humano e outros elementos de um sistema, e a profisso que aplica teorias, princpios, dados e mtodos para o projeto, de modo a otimizar o bem-estar do ser humano e o desempenho do sistema como um todo. O ergonomista contribui para a projetao e a avaliao de tarefas, trabalhos, produtos, meio ambientes e sistemas para torn-los compatveis com as necessidades, habilidades e limitaes das pessoas. Segundo Hendrick (1993), a evoluo da prtica da ergonomia pode ser diferenciada em quatro fases, de acordo com a tecnologia enfocada. Analizando-se cada uma delas, nota-se que a adaptao do posto vai perdendo a fora para a qualidade do processo, da organizao e da qualidade de vida como um todo.

A 1a fase, denominada ergonomia tradicional ou de hardware, desenvolvida durante a 2a

Guerra Mundial, representa o incio da ergonomia ou human factors como cincia prtica formal. De incio, concentrou o interesse no estudo das caractersticas (capacidades, limites) fsicas e perceptuais do ser humano, e a aplicao dos dados no design de controles, displays e arranjos de interesse militar. No incio de sua aplicao na rea civil, a ergonomia estava mais voltada para as questes fsicas do ambiente de trabalho e a questes fisiolgicas e biomecnicas implicadas na interao dos sistemas humano-mquina. Denominada de ergonomia fsica, sua aplicao resulta em incremento da segurana, eficincia e conforto do sistema. Ainda o maior campo de atuao de muitos ergonomistas. A partir da dcada de 1970, tem impulso a 2a fase da ergonomia ou ergonomia do meio ambiente que trata das questes ambientais (i.e. rudo, vibraes, temperatura, iluminao, aerodispersides) que interferem no trabalho. Ela se fortaleceu em funo do interesse de se compreender melhor a relao do ser humano com seu meio ambiente, quer natural ou construdo. As questes ecolgicas, bastante em voga recentemente e to importantes para a restaurao do equilbrio do planeta, e com isto, as exigncias das Normas (i.e. ISO 14000, 18000), devero ampliar a atuao de ergonomistas nesta linha de abordagem.

Com o advento da informtica, a partir da dcada de 1980, estabelece-se a 3a fase da ergonomia, denominada ergonomia cognitiva. Tambm conhecida como ergonomia de software, lida principalmente com as questes de processamento de informao. Tem um campo de trabalho fortalecido em funo da informatizao de processos e produtos que exige, cada vez mais, uma ergonomia da interface com o usurio. parte a parcela fsica de trabalho, o componente cognitivo inserido no processo de transformao da matria e da informao passou a ter maior enfoque a partir do desenvolvimento de novas tecnologias. O processo de captao, processamento da informao e tomada de deciso torna-se cada vez mais importante no projeto de adequao e concepo de sistemas tanto de trabalho quanto da vida diria. Apesar de atualmente existir uma tendncia de separar a ergonomia tradicional ou de hardware, da ergonomia cognitiva ou de software, deve ficar claro que a natureza da ergonomia a mesma, isto , adaptar a tecnologia ao ser humano, havendo diferena apenas no tipo de tecnologia tratada em cada uma das duas nfases: a tecnologia das mquinas industriais, da ergonomia clssica, e a tecnologia informatizada, da ergonomia cognitiva. Historicamente, o tipo de ferramental disponvel para o trabalho e o lazer que definem as duas abordagens. Embora existissem trabalhos de carga cognitiva predominante (telefonista, contador, por exemplo), com a informatizao que se passa de um plano mais fsico, como tratado pela ergonomia tradicional ou clssica, para um plano mais intelectual/simblico, tratado pela ergonomia cognitiva que incorpora os conhecimentos da psicologia cognitiva, da lingstica computacional e da inteligncia artificial. Esta diferena entre a ergonomia de hardware e de software reflete as conseqncias da tecnologia empregada em cada fase. De incio, durante a era da automao, as questes que a ergonomia mais se deparava diziam respeito relao mais fsica entre o homem e seu trabalho. As questes mais freqentes envolviam conhecimentos de antropometria, biomecnica e fisiologia. No entanto, o desenvolvimento da microinformtica transformou radicalmente a relao homem-mquina: mudaram o trabalho e a mquina. Se na era industrial a produo se dava sobre objetos mecnicos, fsicos (manipulao de controles de uma mquina, por exemplo), na era da informatizao a informao que manipulada. Em outras palavras, o trabalhador no mais manuseia um determinado produto mas, sim, controla a mquina que est operando sobre este produto. A diferena entre as mquinas da era da automao e as mquinas da era da informatizao bastante importante: aquelas atuam como extenses para ampliao da ao fsica do ser humano ao passo que estas atuam como extenses do crebro. Na interface das mquinas industriais, os elementos perceptual e psicomotor esto onipresentes e os controles so analgicos: a manipulao ou operao dos controles, pedais ou alavancas de uma mquina, percepo de sinais tais como rudo e aquecimento do motor. Enquanto as mquinas industriais, mecnicas, tm comandos basicamente unifuncionais, exigindo ao sobre uma nica tarefa, as mquinas computadorizadas tm carter multifuncional que podem teoricamente ter um nmero infinito de aplicaes. A computadorizao imps uma interao digitalizada onde a operao simblica com nfase na entrada e resgate de dados. Por exemplo, um telefone da era industrial servia como telefone e s telefone. Hoje, devido o advento do microprocessador, um telefone pode ser ao mesmo tempo mquina de fax, secretria eletrnica, mquina copiadora etc. A ergonomia deve tratar e analisar questes bem mais variadas e complexas que so parte de um nico elemento ou ambiente. Apesar da relao fsica que ainda existe entre o homem e o computador (acionando teclado, mouse, disquetes, botes) a relao , sobretudo, cognitiva j que o que mais est em atuao so os fatores relacionados aos processos cognitivos tais como ateno, memria, processamento de informao e tomada de deciso. Para otimizar este novo sistema homem-mquina, desenvolve-se a ergonomia cognitiva. Deve ficar claro, no entanto, que qualquer sistema contempla as perspectivas fsica e cognitiva. A anlise efetuada sob estas duas perspectivas, isoladamente, tm por abrangncia a questo individual, limitada por condies especficas, identificadas como problema. Neste processo de interveno, denominado de microergonmico, as questes identificadas neste patamar de pesquisa v-se limitada exclusivamente realizao de uma tarefa ou de um grupo de tarefas que se vem relacionadas com questes ambientais, fsicas e/ou cognitivas, no contemplando o contexto

organizacional e psico-social do sistema. Para estudar a interao entre estes contextos, surge a macroergonomia (Brown, 1995). A macroergonomia, considerada a 4a fase da ergonomia, diz respeito ergonomia enfocada dentro de um contexto mais amplo, deixando de se restringir a questes pontuais (como o posto ou o ambiente fsico de trabalho) para atuar, tambm, no processo organizacional. O ponto de vista das primeiras trs fases o operador, ou grupos de operadores, dentro de subsistemas de um conjunto maior que a organizao em que se inserem. A viso macro da ergonomia atual focaliza o ser humano, o processo de trabalho e a organizao, o ambiente e a mquina como um todo de um sistema mais amplo. Conceitualmente, a macroergonomia uma abordagem sociotcnica porque lida com quatro subsistemas: o tecnolgico, o pessoal, o do trabalho e o do ambiente externo, que consiste na estrutura organizacional e processos. A sua abordagem ao mesmo tempo topdown (porque adota uma abordagem estratgia), bottom-up (porque a abordagem participativa) e middle-out (porque foca no processo) (Hendrick e Kleiner, 2000).

Ergonomia: custos e beneficios Pelo seu histrico, ntido que desde a sua oficializao, aps a segunda guerra mundial, a Ergonomia vem atentando para a otimizao de processos e produtos de forma a garantir uma sociedade mais saudvel e confortvel. No entanto, se um fato que a ergonomia pode atuar nos diversos setores da sociedade, transformando-a para melhor, ento, por que a ergonomia ainda to pouco conhecida e aplicada nas empresas? Por que as empresas no mantm um time de ergonomia em suas equipes e, ao contrrio, consideram que isto um custo a mais, sem retorno na produtividade e qualidade de seus produtos? Por que o governo no estabelece um selo ergonomia, determinando que as questes ergonmicas sejam consideradas no design de produtos e sistemas de produo? Hendrick (1997) tem quatro explicaes para tal: Primeiro, algumas empresas podem ter sido expostas a uma ergonomia ruim, denominada ergonomia vudu por Chong (1996). Isto ocorre quando as empresas esperam que a interveno trar vantagens ergonmicas mas, por ser mal conduzida, tal no ocorre. Esta situao grave pois maus profissionais, sem qualificao, fazem-se passar por ergonomistas, vendendo a idia de que tm o remdio para todos os problemas. A questo da qualificao crucial para o desenvolvimento da boa prtica da ergonomia. Segundo, existe a idia que ergonomia bom senso, o que no verdade, haja visto a lista de erros devido a mau design (cf in Casey, 1994, Vicente, 2005). A isto, deve-se acrescentar a idia, que tambm no procede, de que ergonomia fcil, ao alcance de qualquer pessoa que tenha um guia prtico de atuao. um erro comum a expectativa que h uma receita, uma frmula mgica na ergonomia. Cada caso um caso, e com a experincia e estudo que se aperfeioa o bom profissional na rea. Terceiro, espera-se que a gerncia de uma empresa v suportar qualquer interveno ergonmica pela simples meno que resultado ser a melhoria da segurana, conforto e qualidade de vida dos empregados. Tal meno no suficiente, pois no justificativa bastante em um sistema que se baseia em lucro, a gerncia tendo que justificar todo e qualquer emprego de capital. Desconsiderando as questes humanitrias envolvidas, na tica do empresrio a deciso de implementar, ou no, a ergonomia em qualquer setor empresarial resume-se na questo de custos. Uma histria simplificada das preocupaes dos empresrios nos ltimos 30 anos pode ser escrita da seguinte forma: Produzir o mximo que puder, o mais rpido possvel, com o menor custo (caso da produo em massa); Produzir tudo o que todo mundo quiser, com o menor custo (caso da produo enxuta);

Produzir tudo o que todo mundo quiser, com o menor custo, e com segurana (caso da produo sociotcnica).

Se o custo a linguagem da empresa, nada mais lgico, ento, que os ergonomistas tenham esta preocupao em mente quando for divulgar e implementar qualquer ao ergonmica na empresa. Esta questo leva imediatamente quarta razo pela qual a ergonomia no tem avanado como deveria: os ergonomistas no so bons em divulgar seu trabalho, e tambm no tm se preocupado em estabelecer a relao custo-benefcio de uma interveno ergonmica bem sucedida. Hendrick (1997) vem clamando por estudos que considerem os custos e benefcios de uma ao ergonmica como forma de viabilizar a implantao da ergonomia na empresa. No entanto, poucas referncias esto disponveis na literatura. Algumas (poucas) aplicaes da boa prtica da ergonomia no design de produtos, postos de trabalho e sistemas foram divulgadas em Harris, (1987), Hendrick (1997) e Hendrick e Kleiner (2000). De acordo com Hendrick e Kleiner (2000), um programa de ergonomia de Nagamachi e Imada em uma empresa distribuidora de petrleo, aps dois anos da implantao reduziu em:54% em acidentes industriais; 51% em acidentes em veculos motorizados; 84% em acidentes fora do trabalho; 94% nos dias perdidos de trabalho. Resultou em uma economia de cerca de 0,5% dos custos globais da companhia (U$ 60.000 dlares anuais). Um trabalho de Nagamashi (1996) na Mitsubishi Eletrics Fukuyama Plant gerou incrementos de produtividade na ordem de 56%, alm de ganhos de satisfao dos trabalhadores com o novo trabalho. Um trabalho de 3 anos na ABB de Cachoeirinha, RS, Brasil, realizado pelo Ncleo de Design, Ergonomia &Segurana (NDE) do LOPP/PPGEP/UFRGS, aumentou a produtividade (em torno de 17%) na montagem de dois modelos de medidores eltricos e reduziu o ndice de DORT em 70% em funo de melhorias ergonmicas efetuadas no produto fabricado, no posto e no sistema de trabalho como um todo (Fischer e Guimares, 2006). Um estudo sobre a utilizao de ergonomia em projetos (Auburn Engineers, 2001) sugere, conforme a Figura 1, que se a ergonomia for considerada na fase de conceituao de projeto, ou seja, ocorrer como ergonomia de concepo, o custo da ergonomia acrescentar apenas 0,5% ao custo de projeto. Se as consideraes ergonmicas s forem feitas na fase de detalhamento de projeto, elas acrescentaro entre 2 e 3% ao custo de projeto. Se a ergonomia s considerada na fase de construo do sistema, ela pode acrescentar 5%. Se a ergonomia s considerada aps o projeto ter terminado, os custos podem representar 10 a 20% do custo de projeto. bvio, ento, que o custo da ergonomia substancialmente menor quando considerada no incio de um projeto, ou seja, a ergonomia com melhor relao custo/benefcio a ergonomia de concepo.

Geralmente, no entanto, a ergonomia quando aplicada na empresa a denominada ergonomia de correo, que ocorre para corrigir falhas identificadas no sistema homem-mquina. Os itens a seguir so alguns indicadores de possveis problemas ergonmicos. Podem indicar que um empregado est tendo dificuldades com seu trabalho em funo de um sistema de trabalho ruim. Estes itens significam custos para o sistema: aumento de distrbios ocupacionais e tendncia a doenas; aumento de absentesmo; turnover elevado; reclamaes dos trabalhadores; alto ndice de horas extras; alteraes no trabalho efetuadas pelos empregados; alto ndice de reclamaes quanto a segurana; baixa qualidade de produtos.

O foco da ergonomia de correo identificar produtos e processos associados com algum prejuzo, e, ento, implementar uma abordagem sistemtica para avaliar este prejuzo. O objetivo final desenvolver um plano de ao para reduzir ou preferivelmente eliminar este prejuzo. Isto significa desenvolver um produto melhor, ou projetar uma ferramenta ou um processo melhor. Mas como reduzir os custos de tantas variveis que esto envolvidas? Quais so aquelas que tm mais peso no custo global? Como produzir o melhor para o usurio incorporando qualidade ergonmica (conforto e segurana) ao projeto de trabalho? Este artigo aborda as bases para a formulao e implantao de um Programa de Ergonomia da empresa (o grifo para diferenciar de um Programa na empresa) e prope um indicador para gerenciamento de custos e benefcios das atividades deste Programa. Entende-se que um Programa tem cunho estratgico pois a semente da cultura em ergonomia da empresa e que esta s pode se interessar por sua aplicao a partir do momento que dispe de mecanismos implantao, de gesto e controle de atuao para viabilizar um estudo de custos e benefcios da ao ergonmica. O enfoque do Programa proposto sociotcnico, pois considera-se que, sem dvida, a macroergonomia a trilha para a implantao de um programa de ergonomia da empresa. Com a perspectiva da incorporao da segurana e, por que no, do conforto e da satisfao, no processo de trabalho, no dia a dia do trabalhador e da organizao, a ergonomia pode deixar de se resumir identificao de mesas e cadeiras do posto de trabalho para atuar no que realmente lhe compete: na qualidade de vida e na dignidade do trabalhador. 2 A ERGONOMIA SOB A VISO SOCIOTCNICA: A MACROERGONOMIA O processo de anlise macroergonmica, conforme proposto por Hendrick (1990), consiste na adequao organizacional voltada concepo e gerenciamento das novas tecnologias. Sua aplicao evidencia interaes no contexto social e organizacional para a melhor adequao do sistema de trabalho e concepo de novos sistemas. Para o processo de transformao de materiais (setor industrial) ou processamento de informaes (setor de servios) sua aplicao conduzida dos nveis mais abrangentes (macro), at nveis mais restritos e pontuais do problema (micro). O nvel de interveno ser determinado pelas condies da empresa quanto a fatores como organizao (relacionado diferenciao ou integrao organizacional), formalizao dos nveis de padronizao e grau de centralizao das informaes e tomadas de decises (Hendrick, 1990). A especificao destas condies determinar qual o nvel de interveno e qual a possibilidade de reestruturao a ser alcanada para maior participao dos empregados no processo de trabalho.

Como base fundamental aplicao da macroergonomia, o processo participativo verifica-se ao longo de todo o estudo ergonmico. De uma variedade de mtodos desenvolvidos ou adaptados para implantao da macroergonomia, um dos mais importantes o mtodo participativo (Brown, 1995). A participao dos indivduos envolvidos no processo (tanto de concepo, quanto de operao) de trabalho propicia que a interveno ergonmica tenha melhor resultado, pois reduz a margem de erros de concepo e garante que o novo sistema implantado tenha melhor aceitao por parte dos trabalhadores. Quando os usurios fazem parte do processo de concepo e desenvolvimento e implementao de solues projetuais, eles so mais receptivos a novas propostas e entusiastas dos resultados alcanados. Por conseguinte, o envolvimento resulta em maior ndice de sucesso nas modificaes implementadas.

Para Haines et al. (2002) as razes para a aplicao da ergonomia participativa a gerao de melhores idias e solues de design, maior facilidade de implementao e retorno de valor tanto para a organizao quanto para os indivduos. Para os autores, as foras contrrias incluem o custo e tempo envolvidos, o esforo para tornar as intervenes em um programa continuado, a necessidade de motivar os participantes diretos e aqueles relacionados empresa mas que no participam diretamente do processo (os acionistas). Haines et al. (2002) propem um modelo de implementao de ergonomia participativa que contempla nove dimenses conforme a seguir:

dimenses Permanncia envolvimento Nvel de influncia Tomada de deciso Composio de participantes

categorias Contnua - temporria Direto parcialmente direto por representao Toda a organizao departamento/ grupo de trabalho Delegao de grupo consulta de grupo consulta individual Operadores- supervisores mdia gerncia Pessoal de sindicato especialista/staff tcnico gerncia

Tipo de convocao Objetivo

Compulsria voluntria Projeto de equipamentos ou tarefas projeto de trabalho, grupos ou organizao do trabalho formulao de polticas ou estratgias Desenvolvimento de processo identificao de problema gerao de soluo avaliao de soluo implementao de soluo manuteno de processo Inicia e guia o processo atua como membro da equipe treina os participantes disponvel para consultoria

REMIT

Papel do especialista

3 APLICAO DO MTODO PARTICIPATIVO E A PESQUISA-AO: A ANLISE MACROERGONMICA DO TRABALHO (AMT) A Anlise Macroergonmica do Trabalho (AMT), proposta por Guimares (1999) um mtodo de ao ergonmica com abordagem participativa que, quando aplicada nas empresas, tem a

orientao metodolgica de uma pesquisa-ao, um tipo de pesquisa social com base emprica que concebida e realizada em estreita associao com uma ao ou com a resoluo de um problema coletivo e no qual os pesquisadores e os participantes representativos da situao ou do problema esto envolvidos de modo cooperativo ou participativo conforme proposto por Thiollent (1994). Pelo seu carter de ao cooperativa, a pesquisa-ao se diferencia da pesquisa descritiva, geralmente levada a cabo em ergonomia, que procura conhecer a realidade sem interferir para modific-la. A pesquisa-ao tambm se diferencia da pesquisa cientfica tradicional pelo seu carter de integrao direta com o meio no acadmico. A cientificidade do pesquisador tradicional geralmente separa o papel de pesquisador (que o de conhecer a realidade sem se envolver diretamente com o meio) e o papel do administrador e do poltico (que o de transformar a realidade). A pesquisa-ao integra estes dois elementos, conhecimento e transformao da realidade, que esto intimamente relacionados. De acordo com esta orientao, os pesquisadores assumem um papel de assessores no grupo que busca uma transformao e que decidiram que sua experincia pode servir como contribuio ao conhecimento. Assim, a equipe de pesquisa elabora as propostas que so discutidas e aprovadas por todos os participantes, cabendo a ela a organizao do material para as discusses e a coleta de dados necessrios, bem como a redao dos relatrios. As decises so, no entanto, tomadas em conjunto, pesquisadores e participantes. As reunies, os seminrios na empresa etc so o foro de apresentao dos dados da pesquisa, discusses e tomada de decises. onde se congregam novos conhecimentos adquiridos pela contribuio de consultores externos. A pesquisa-ao toma um carter pedaggico com a mudana de atitudes e comportamentos necessrios para a viabilizao e sustentao das mudanas organizacionais pretendidas. Dentro desta idia de transformao efetiva de uma dada situao, a Anlise Macroergonmica do Trabalho (AMT) foi estruturada para ser utilizada tanto pelo pesquisador ergonomista quanto pelos representantes das empresas, responsveis pela implantao das aes ergonmicas. Esta caracterstica digna de nota j que, alm dos check-lists, destacando o proposto pelo International Labour Office (MTE e Fundacentro, 2001), poucos autores em ergonomia, entre eles, Malchaire e Cock (1999) propem um mtodo de anlise acessvel, tambm, ao pessoal de empresa. Alm do seu carter estratgico eminentemente participativo, que se concretiza pela integrao dos usurios em todas as fases de ao ergonmica, a diferena entre a AMT e a maioria dos mtodos utilizados em ergonomia a dimenso do seu foco de ao. A AMT pretende, antes de tudo, contribuir para a melhoria da qualidade de vida e de trabalho e, desta forma, parte da organizao, passa pelo processo at chegar no posto de trabalho. Na maioria dos estudos em ergonomia, desenvolvidos pelo grupo de Design e Ergonomia do LOPP/PPGEP/UFRGS em parcerias com empresas de diferentes setores da indstria, as maiores demandas diziam respeito s questes de organizao do trabalho que derivavam de problemas no processo de produo. Tentar atend-las com melhorias no posto de trabalho seria em vo. 3.1 AMT como base para um programa de ergonomia da empresa Ao invs de empregar um mtodo top down de projeto em que o ergonomista, com base principalmente em seu conhecimento, identifica, estuda o problema e recomenda solues, o mtodo de Anlise Macroergonmica do Trabalho (AMT) tem uma abordagem bottom up (a partir dos trabalhadores), e middle up down (a partir da gerncia na direo dos trabalhadores e da diretoria) prevendo a participao dos usurios em todas as fases de projeto. O conhecimento gerado no estudo fruto da interao entre o conhecimento tcito dos usurios do sistema e o conhecimento formal, em ergonomia, dos pesquisadores envolvidos. As atuaes tradicionais em ergonomia, ao contrrio do que a AMT prope, geralmente d-se por meio de consultoria externa que atua especificamente sobre o problema para o qual foi contratada (muitas vezes, a demanda da Delegacia Regional do Trabalho - DRT, por exemplo). Esta viso micro orientada acaba analisando as questes de forma superficial, sem sequer identificar as razes primrias do problema, que podem estar em outro local do processo, fora do alvo inicial da demanda. O consultor prope algumas solues para o problema desfocadamante e, geralmente, as solues no so implementadas (porque no atacou realmente o problema). O consultor leva

consigo o conhecimento gerado e a empresa acaba sem nada: no otimiza nem o posto, nem o processo e nem aprende com a experincia. O laudo, ou at mesmo o diagnstico, deixado pelo consultor pode resultar em 2 situaes: no muda em nada a situao encontrada pois no considerado; ou, quando usado, muda de uma forma que geralmente no seria a melhor, j que a empresa no tem competncia para resolver, sozinha, pois no tem pessoal capacitado em ergonomia. Pode-se assumir, ento, que este tipo de interveno topdown no eficaz. A forma de contornar este problema a substituio da figura da consultoria pela parceria para socializar, de forma bottom up e midlle up down, o conhecimento gerado e impedir que este conhecimento saia da empresa. Como consequncia, o Programa de Ergonomia uma estratgia de capacitao em ergonomia, a longo prazo, de pessoal da empresa, para que ela passe a atuar sozinha e resolver seus prprios problemas de cunho ergonmico. Em outras palavras, o carter eminentemente participativo da AMT transforma os sujeitos em agentes de melhoria do produto e/ou sistema, ao qualific-lo a identificar e resolver problemas (quer sejam nos produtos que manuseia ou nos processos que executa) relacionados ao seu trabalho, muitas vezes dispensando a presena de especialistas (Guimares, 1999). A experincia que o NDE tem tido nas empresas tem mostrado que as solues propostas por especialistas so recebidas, de incio, com desconfiana pelos trabalhadores. Para eles, difcil aceitar que algum de fora venha opinar sobre o trabalho que eles executam h anos. Por mais difcil que seja engajar os trabalhadores no estudo ergonmico, a experincia tambm tem mostrado que os esforos so recompensados no final. A ergonomia e o design participativos levam a solues mais adaptadas e, portanto, colocadas em prtica com aceitao tanto dos trabalhadores quanto dos empresrios. Este retorno positivo est de acordo com a experincia de Nagamachi (1995) que concluiu que a possibilidade de participar do processo decisrio d ao trabalhador um sentimento de responsabilidade que resulta em maior motivao e satisfao no seu trabalho. A macroergonomia tem sido desenvolvida nas empresas, pelo NDE, por meio da implantao de um Programa de Ergonomia com vistas implantao de uma cultura de ergonomia na empresa. A forma de implantao de um Programa varia de acordo com as necessidades, interesses e possibilidades de cada empresa, mas segue as etapas da AMT com o apoio de um grupo de interessados em ergonomia na empresa. Os passos para a constituio e implantao deste comit e operacionalizao da AMT podem ser sumarizados conforme a descrio a seguir. 3.1.1 O Papel do Comit de Ergonomia (COERGO) O envolvimento dos usurios e garantia de sua cumplicidade em todas as fases de um projeto geralmente viabilizado pelo comit de ergonomia (COERGO) da empresa. Ao COERGO, cabe acompanhar todas as fases de um projeto de ao ergonmica na empresa tendo em vista o posto, o ambiente (fsico e psico-social), o contedo e a organizao do trabalho enfim, a qualidade de vida como um todo. O COERGO no necessariamente responsvel por atuar, sozinho, em todas as aes ergonmicas definidas como essenciais para a empresa. Dependendo da situao, o COERGO pode solicitar auxlio de especialistas externos ( o que geralmente ocorre no caso de uma ao mais aprofundada ou complexa). De qualquer forma, de responsabilidade do COERGO acompanhar, sempre, todas as aes ergonmicas na empresa, quer elas sejam efetuadas por interventores internos, externos ou especialistas. Uma das responsabilidades do COERGO organizar as aes ergonmicas que sero levadas a cabo. No possvel nem desejvel atuar em muitas frentes de uma s vez, devido ao grande nmero de fatores envolvidos em uma situao de trabalho. O COERGO deve organizar uma abordagem estruturada, pois algumas medidas podem ser tomadas a partir de simples observaes pelo pessoal da empresa enquanto que outras necessitam de um estudo mais detalhado e, em alguns casos mais complexos, necessria a interveno de um especialista. Pode-se dizer que a primeira etapa de projeto (apreciao) factvel pelo pessoal da empresa e as etapas de diagnose, soluo de problemas, validao e detalhamento final podem necessitar da colaborao entre interventores internos e especialistas externos. A composio do COERGO

Geralmente, a conformao do COERGO suscita perguntas do tipo: quem deve participar? Durante quanto tempo? O que devem fazer? Entende-se que o COERGO o ponto nevrlgico da Ergonomia na empresa. Dele partem as demandas e as aes. Portanto, o COERGO deve ter um ncleo pequeno de pessoas permanentes (integrado por representantes da gerncia, do SESMT (isto do setor de segurana (o engenheiro de segurana) e sade e medicina do Trabalho (o mdico), do setor de produo (o engenheiro de produo), RH (o psiclogo), e representao legal (CIPA), alm de representantes dos prprios trabalhadores diretos e indiretos (equipe de manuteno) do sistema. Outras pessoas interessadas podem ter mandato por menor tempo. O COERGO deve ter um representante de cada um de todos os setores da empresa que atue como elo de ligao com o COERGO. No entanto, diferentemente dos membros permanentes do COERGO, os representantes destes setores no COERGO podem ter um tempo de mandato pequeno (1 ou 2 anos) para permitir rodzio e familiarizar um maior nmero possvel de trabalhadores com a ergonomia. Antes do final do mandato, o outro colega que substituir dever acompanhar o colega antes que ele deixe o COERGO. como um rito de passagem. 3.1.2 Fases da AMT A AMT prope inicialmente o lanamento do projeto (fase 0) seguido de 5 fases. Estas 5 fases esto de acordo com a maioria dos modelos de interveno ergonmica propostos na literatura (Harris, 1987, Moraes, 1998): 1) levantamento ou apreciao ergonmica; 2) anlise da situao ou diagnose ergonmica; 3) proposta de solues; 4) validao de solues; 5) detalhamento ergonmico. A diferena entre a AMT e a maioria dos mtodos de ao ergonmica justamente o seu carter eminentemente participativo, que se concretiza pela participao dos usurios em todas as fases de projeto. Por causa desta participao, e do enfoque de parceria, a AMT tem mais chance de sucesso na implementao de mudanas. Muitos estudos de consultoria tendem a finalizar no diagnstico ergonmico, com as recomendaes de melhoria, que comumente acaba na gaveta da diretoria. Este engavetamento pode estar ocorrendo ou porque a empresa no tem, ou nunca teve, inteno de implementar as melhorias, ou porque no tem condio de entender o diagnstico e, como no acompanhou o processo e nem tem uma equipe de especialistas formada, no consegue implement-las e valid-las. Na abordagem da AMT, o conhecimento gerado no estudo fruto da interao entre o conhecimento tcito dos usurios do sistema e o conhecimento formal, em ergonomia, dos pesquisadores envolvidos. A forma de viabilizar a troca de conhecimento pode variar de empresa para empresa, respeitando-se suas peculiaridades. No entanto, fundamental, na AMT, que a empresa tenha conhecimento do que est sendo feito, e de que forma est se desenvolvendo cada uma das etapas do projeto, sendo que nenhuma etapa finalizada e outra iniciada sem que haja retorno e sejam discutidos, com os interessados, os dados obtidos at o momento. A forma de operacionalizar esta integrao por meio de portais de entrada e sada de informao. Geralmente, os portais so as reunies de andamento do projeto, que funcionam como marcos oficiais de encerramento de uma fase e incio da fase seguinte. Para viabilizar a participao, a AMT utiliza, principalmente nas fases de apreciao e projetao, o Design Macroergonmico (DM, proposto por Fogliatto & Guimares, 1999), um mtodo auxiliar no desenvolvimento de projetos, de carter participativo, estruturado em sete etapas. As seis primeiras destinam-se gerao de parmetros de projeto, enquanto que a ltima etapa corresponde interao com a atividade projetual propriamente dita. A partir de estratgias de coleta de informao que privilegiam a opinio dos usurios, o DM permite discriminar as diferentes demandas, denominadas Itens de Demanda Ergonmica (IDEs), em funo das atividades dos sujeitos. A aplicao de ferramentas estatsticas possibilita a priorizao das demandas e o estabelecimento de relaes entre estas e suas possveis solues. Os dados so consolidados como caractersticas ou itens desejados pelo usurio diante das necessidades de sua tarefa ou de uso do produto em estudo. A seguir, so detalhadas as fases da AMT. Fase 0- lanamento do projeto

O lanamento do projeto quando so mostradas e discutidas, com o comit de ergonomia da empresa COERGO (caso no exista dever ser criado) e os integrantes da empresa interessados, todas as fases de projeto e os mtodos e tcnicas disponveis para a realizao de cada fase. Nesta fase zero, tenta-se sanar as dvidas quanto as possveis aes a serem tomadas de forma a concililas com a cultura da empresa. delineado o cronograma de projeto e definido o dia de incio da primeira fase projetual que vem a seguir, ou seja, a apreciao. Fase 1- levantamento inicial da situao ou apreciao A fase de apreciao um levantamento geral da situao de trabalho sob avaliao e, aps anlise preliminar, uma discusso dos problemas junto com o COERGO e, principalmente, com os trabalhadores. Esta fase de levantamento uma das mais importantes do projeto, pois de um bom levantamento depende o sucesso da interveno. Nesta fase, basicamente: 1.1 Identifica-se, descreve-se e avalia-se o tipo e mbito dos problemas; 1.2 lista-se os problemas por ordem de prioridade. Na AMT, a identificao dos problemas, das necessidades ou definio da demanda feita com a participao direta e indireta dos usurios. levantamento com a participao indireta dos usurios O levantamento com a participao indireta dos usurios feita pela equipe de especialistas para ter um primeiro entendimento do problema. Este levantamento pode se calcar em observaes diretas, sistemticas ou assistemticas, e em observaes indiretas quando se utiliza equipamentos tais como filmadoras, etc. levantamento com a participao direta dos usurios O levantamento com a participao direta dos usurios do sistema segue as trs primeiras etapas da ferramenta Design Macroergonmico (DM) proposta por Fogliatto e Guimares (1999): 1) Identificao do usurio e coleta organizada de informaes; 2) 2) Priorizao dos Itens de Demanda Ergonmica (IDEs) identificados pelo usurio; e 3) 3) Incorporao da opinio de especialistas. Uma vez identificado o usurio, as informaes so coletadas ouvindo-se a voz do usurio por meio de entrevistas no induzidas e questionrios. Com base na observao do desempenho do usurio, o ergonomista pode agregar mais itens de demanda que porventura no tenham sido expressos pelo usurio mas que tambm devem ser considerados em um projeto. De acordo com o DM, a coleta organizada de informaes feita com base em entrevistas abertas com uma amostra representativa da populao de usurios. As entrevistas podem ser individuais ou em grupo e duram, geralmente, entre 30 e 40 minutos. Os dados da entrevista so analisados estatisticamente e o resultado a base para a confeco de questionrios. Os questionrios tendem a ter 30 questes, no mximo, exigindo em torno de 15 minutos para preenchimento. Os questionrios so preenchidos por toda a populao, as respostas so compiladas (o que demanda, em mdia 10 minutos) e analisadas estatisticamente, gerando um ranqueamento dos itens mais importantes a serem considerados no projeto de ergonomia. Estes itens, que refletem as necessidades dos usurios, so denominados, no DM, Itens de Demanda Ergonmica (IDEs). A Tabela 1 mostra os resultados de um levantamento por meio de entrevista aberta. No caso, as entrevistas foram gravadas e transpostas para uma planilha da seguinte forma: os itens mencionados esto listados nas linhas; o nmero do sujeito aparece nas colunas; o nmero nas clulas representa a ordem de meno do item para cada sujeito. A ltima coluna apresenta o somatrio de todas as clulas de cada linha. Tendo em vista que os valores na clula guardam a ordem da meno e o peso o valor inverso desta ordem, ento os resultados mais altos representam itens mais importantes para os sujeitos (porque foi mencionado primeiro e/ou por um maior nmero de sujeitos).

As respostas das entrevistas geralmente so tabuladas em planilha Excel e analisadas pela equipe de especialistas. So expurgadas as informaes no pertinentes e agrupadas as respostas por afinidade, ou seja, as respostas semelhantes so consideradas como um mesmo item de demanda ergonmica (IDE). A tabulao das respostas de todos os respondentes permite o estabelecimento de um ranking de importncia quanto demanda ergonmica dos usurios. No DM, para efeito de priorizao dos itens de demanda ergonmica (IDEs), a ordem de meno de cada item utilizada como peso de importncia pelo recproco da respectiva posio; ou seja, ao item mencionado na psima posio atribudo o peso 1/p. Dessa forma, o primeiro fator mencionado receber o peso 1/1= 1 o segundo 1/2 = 0,5, o terceiro 1/3 = 0,33 e assim por diante. A tendncia do uso da funo recproca de valorizar os primeiros itens mencionados, sendo que a partir do quarto item a diferena passa a ser menos expressiva. Tabela 1 Itens mencionados nas entrevistas com uma amostra da populao usuria. Os itens mais importantes constituiro um questionrio a ser preenchido por todos os usurios

IDE citado pelos funcionrios (em grupos) Exposiao aos fatores climticos Dificil acesso as valvulas Mal posicionamento das valvulas Esforo fsico Problemas na infra-estrutura externa (ruas e caminhos com buracos) Ar condicionado ruim Trabalho da area no valorizado Menosprezo com funcionarios da area Mato alto com animais nocivos Projetos/planejamentos na area feitos por pessoas que desconhecem a tarefa Estresse no trabalho Horrios de trabalho atrapalham vida social Uso desapropriado da mesa de refeiao (pela falta de outra) Cadeiras da casa de controle pssimas Chuveiros do vestiario EPIs incomodam(mangas compridas, por exemplo) Capacetes usados no apropriados para o tipo de servio Pouca atenao com o aspecto do ambiente de trabalho (mobiliario antigo,visual feio,pintura) Leiaute da sala de controle No gostam de trabalhar de noite Faltam funcionrios na area Iluminaao interna inadequada(excesso de iluminaao) Estresse causado pelo barulho dos alarmes Percurso do transporte antes de chegar ao local de trabalho muito longo Alimentaao oferecida pela empresa Riscos de saude que o local oferece (por causa dos gases,etc) Poucos investimentos financeiros na area ao longo dos anos

Grupo 1 OM 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 peso 1,00 0,50 0,33 0,25 0,20 0,17 0,14 0,13 0,11 0,10 0,09 12 13 14 15 16 0,08 0,08 0,07 0,07 0,06

Grupo 2 OM 11 5 1 peso 0,09 0,20 1,00 10 0,10 1 4 2 1 1,00 0,25 0,50 1,00 6 0,17 9 0,11 -

Grupo 3 OM 7 6 5 2 peso 0,14 0,17 0,20 0,50 11 19 0,09 0,05 16 0,06 3 0,33

Grupo N OM ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... peso ... ... ... ... ...

soma 1,43 2,28 2,53 2,28 0,50

% 6,20 9,87 10,95 9,87 2,17 1,26 0,62 1,41 5,63 2,17 2,56 5,02 0,36 3,67 0,31 3,17 0,27

... ... ... ... ...

0,29 0,14 0,33 1,30 0,50

... ... ...

0,59 1,16 0,08

... ... ...

0,85 0,07 0,73

... 0,06 ... 0,59 2,56 0,24 0,67 1,98 2,30 1,16 0,33 0,56 0,29 0,27

...

17 18

0,06 0,06 12 3 7 8 13 14 15 16

0,08 0,33 0,14 0,13 0,08 0,07 0,07 0,06 18 14

0,07 0,06 ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...

0,06 0,15 0,46 0,53 0,27 0,08 0,13 0,07 0,06

Salario dos terceirizados maior que os funcionarios da empresa Iluminaao externa inadequada Muito tempo sentado na casa de controle Carregamento de equipamentos de medio Manual das valvulas automaticas exige esforo exagerado Pasta para fazer medio sensvel a agua e no h proteo Medo de cair dos tanques 2

... 17 0,06 12 1 4 8 9 10 0,08 1,00 0,25 ... 0,13 ... 0,11 0,10 ... ... ... ...

... 0,06 ... ... ... 0,33 ... 0,13 ... 0,11 ... 0,10 0,48 0,43 0,54 1,41 0,27 1,00 0,25 1,15 4,32

A soma dos pesos relativos a cada item d origem ao ranking de importncia dos itens que servir de guia para a elaborao de um questionrio a ser preenchido por toda a populao. O questionrio montado a partir dos resultados das entrevistas, mas engloba, tambm, questes formuladas a partir da observao dos pesquisadores, da anlise das atividades da tarefa, com base no trabalho real ou descrito. De maneira geral, o questionrio composto por questes quanto o meio ambiente, o posto de trabalho, as condies dos equipamentos e ferramentas utilizados, a organizao do trabalho (tipo de gerncia, responsabilidades, jornada, turnos, pausas), as exigncias fsicas, cognitivas, mentais e psquicas, questes para avaliar a percepo do funcionrio sobre seu trabalho, e, tambm, questes sobre a ocorrncia de desconforto/dor durante a jornada de trabalho. A Figura 1 um exemplo de questionrio.

Figura 1 Exemplo de questionrio elaborado a partir de entrevistas abertas. Ele aplicado na fase de apreciao ergonmica para identificar os IDEs a serem priorizados na ao ergonmica.

Marque na escala qual a sua opinio quanto s seguintes questes

1. Temperatura no seu ambiente de trabalho satisfeito

insatisfeito

2.

Ventilao no seu ambiente de trabalho satisfeito

insatisfeito

3.

Qualidade do ar no seu ambiente de trabalho satisfeito

insatisfeito

4.

Rudo no seu ambiente de trabalho satisfeito

insatisfeito

A opinio de cada sujeito com relao a cada questo aferida por meio de uma escala de avaliao contnua, sugerida por Stone et al. (1974). A tcnica do Design Macroergonmico (Fogliatto e Guimares, 1999) recomenda o uso desta escala com duas ncoras nas extremidades (insatisfeito e satisfeito ou nada importante e muito importante, etc) e uma ncora no centro (neutro). Mais recentemente, foi visto que a ncora do meio tende a induzir o usurio a marcar sua opinio sobre uma das trs ncoras, o que no acontece com a excluso da ncora do meio. Assim, atualmente, usa-se apenas as duas ncoras das extremidades. Esta escala tem 15 cm e ao longo dela o sujeito dever marcar a sua percepo sobre o item. A intensidade de cada resposta poder variar entre 0 (insatisfeito; ou nada importante...) e 15 (satisfeito; ou muito importante...). Os dados dos questionrios so tabulados e priorizados em funo do nvel de insatisfao; ou importncia etc. Diferentemente da ponderao das entrevistas, que valoriza a soma dos pesos atribudos a cada item pelos usurios, nos questionrios, o peso do item gerado por sua mdia aritmtica. A Tabela 2 um exemplo de resultado de questionrio.
quest 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 idade 999 37 42 44 40 47 43 38 34 42 33 41 43 49 36 33 33 38 47 20 38 34 37 32 35 sexo 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 escola 6 6 6 5 6 3 6 6 6 5 6 3 5 4 3 3 3 3 999 3 6 3 6 6 6 tempo (anos) 18 17 11 14 15 17 14 13 15 12 15 12 12 24 15 15 12 12 23 0 12 14 16 13 16 turno 6 1 2 4 2 1 2 1 3 3 3 1 2 4 4 3 3 6 3 6 6 6 5 1 5 q1 temp 6.3 12.4 14.6 7.6 8.9 9.9 4.2 10.8 11 4 0.3 3.8 0.9 8.4 4 5.8 1.6 2 13.1 7.7 4.4 4.3 0.6 6.3 10 q2 vent 8.6 12.2 14.7 7 13.5 12.5 3 2.8 10.6 2.5 0.5 11.8 1 8.5 4.1 11.8 1.2 3.9 13 14.5 4.5 9.4 4.3 6.2 11.5 q3 qual_ar 6.2 3.4 7.5 3.5 4.4 9 1.5 2.5 8.7 0.3 0.6 11.5 1.2 6.7 6.2 4.2 1.5 2.8 9.9 1 6.6 6.5 0.9 6.2 6.4 q4 ruido 9.8 3.3 0.9 3.3 4.7 11 2.6 2 9.1 0.7 7.8 7.5 7.9 3.1 5.9 11.2 1.7 7.8 6.1 1 6.9 4.6 3.8 9.1 8.6 q5 ilum_int 9.4 3.6 14.9 5.1 1.5 9.3 2 7.9 14.6 1.8 14.5 14.5 14.9 7 2.7 10.6 12.5 8 4.9 14.6 14.5 8.2 0.9 7.5 3 q6 intemp 3.1 3.9 7.7 6.2 1.4 7 4.5 7.8 7.9 0.3 0.7 1 0.9 1.7 2.4 5 0.5 1.9 3.3 14.5 6.5 3 1 9.8 4.2 q7 veget 7.1 5.9 0.6 6 1.2 6.5 1.5 2.5 12 0.9 0.6 11.4 0.7 0 2 0.6 0.8 6 2.9 14.6 999 4 0.7 0 7.7 q8 ar_cond 6.6 9 8 6 1.2 9.2 1.4 3.4 10.8 2.8 1 11.3 0.8 1.5 2.1 4.3 4.1 1.7 5.8 7.7 0.6 3 7.5 4.5 9.4

Os dados dos questionrios devem ser analisados estatisticamente e o resultado indicar as prioridades dos IDEs a serem consideradas no projeto. No entanto, na medida em que no possvel a aplicao de questionrios, a priorizao estabelecida a partir dos dados da entrevista espontnea um forte indcio da importncia dos IDEs. A apreciao deve finalizar com um quadro geral mostrando os itens de demanda ergonmica mais importantes, e que devem ser analisados, com ateno, para uma futura modificao. A Figura 2 mostra os IDEs, por constructo, que devem ser enfocados na prxima etapa de diagnstico. O valor do IDE na tabela equivalente ordem de prioridade que teve nos questionrios: a maior prioridade aquele IDE com menor valor na escala de satisfao, ou seja respostas que tendem a 0. Este IDE tem que ser atendido em 1o lugar e, portanto tem valor 1, a 2a prioridade tem valor 2 e assim por diante. O grau de dificuldade para encontrar as possveis solues pode ser 1 (nada), 2 () ou 3 (muito) difcil. O custo das alternativas deve ser aventado junto com a empresa. Os constructos foram definidos conforme os fatores que operacionalizam a AMT, conforme ser explicado nas sees a seguir. Contructo IDE Valor/ ordem IDE constrangimento Possvel soluo
Pouca iluminao na rea dificulta a locomoo; Pode gerar acidentes (quedas, ataque de animais) excesso de iluminaao da sala atrapalha trabalho Ar condicionado ruim Alarmes geram estresse mal posicionamento das vlvulas resulta em esforo fsico excessivo desnecessrio; aumenta a fora de manuseio de vlvulas; Rever iluminao 1
Grau dific.

custo

Ambiente

Iluminao do caminho percorrido na rea

Iluminaao interna temperatura rudo Biomecnico ou de Posto de Trabalho

Rever iluminao Rever ar Rever alarmes Adaptar as vlvulas (aquelas mais prioritrias e/ou mais fceis); Propor novas alternativas para novos projetos (distncia

1 1 1

posicionamento das vlvulas

acesso s vlvulas

Dificuldade de acesso s vlvulas resulta em esforo fsico excessivo desnecessrio;

Adaptar as vlvulas (aquelas mais prioritrias e/ou mais fceis); Propor novas alternativas para novos projetos (distncia 1

vegetao

Cadeira do posto da sala de operaes

Roupas e EPIs Cognitivo ou contedo Organizao No funcionrios do Trabalho Horrio de trabalho Risco Riscos de sade inerente tarefa

Atrapalha a Corte da locomoo; vegetao dificulta visibilidade em torno do caminho percorrido na rea Gera desconforto; Testar uma Gera cansao; nova Atrapalha a ateno concepo de posto (mesa e cadeira) atrapalham Testar novas roupas

R$ 3500,00 1

Poucos funcionrios gera sobrecarga de trabalho Turnos alteram a vida social; traz insatisfao Riscos de saude que o local oferece (por causa dos gases,etc) Dificuldade de acesso Facilitar rea pode gerar acesso acidentes

Empresa

Risco de acidente devido condies do posto (rea) Respeito, Atendimento solicitaes salrio Investimentos no setor

3 3 3

Retorno dos dados A AMT prope que, imediatamente aps a concluso da anlise de dados da apreciao, volte-se empresa para retorno das informaes obtidas e discusso dos IDEs com os participantes. Neste momento, corrobora-se e/ou alteram-se os dados encontrados, pois possvel que algumas questes tenham passado desapercebidas. Esta discusso com a empresa permite entender melhor a situao e, portanto, viabiliza um diagnstico (etapa subseqente) mais confivel.

A apreciao pode ser considerada a etapa mais decisiva do estudo ergonmico j que com base no levantamento inicial realizado que se definem as linhas de projeto a seguir. Apesar de ser sempre possvel reavaliar as iniciativas tomadas durante o projeto, com base em um levantamento slido da demanda que se pode projetar solues mais adaptadas aos usurios. Com base na discusso dos dados levantados na fase de apreciao, so priorizados os postos, setores etc. a serem analisados em detalhe e definido o cronograma de interveno. Procede-se, ento, fase de diagnstico onde as questes priorizadas so analisadas em mais detalhe. Fase 2. Diagnstico O diagnstico congrega o levantamento detalhado e a anlise da situao. No diagnstico: 2.1 analisam-se os problemas priorizados na apreciao em maior profundidade; 2.2 prope-se um plano de ao para soluo dos problemas. Para a anlise, utiliza-se protocolos e outras ferramentas de anlise ergonmica disponveis na literatura em ergonomia tais como estudos de comportamento, de tempos e movimentos, checklists (por exemplo, o de Lifshitz & Armstrong, 1986; Keyserling et al., 1993; e Couto, 1998) protocolos de avaliao de posturas (Karhu, Kansi & Kuorinka, 1977; Ahonen, Martii e Kuorinka, 1989; McAtammey & Corlett, 1993; Malchaire, 1998; Rodgers, 1992; e Long, 1993); Malchaire, 1998; Ahonen, Martii e Kuorinka, 1989) Renault ( ) REBA etc. Na fase de diagnstico, a participao do usurio direta ou indireta, de acordo com a demanda das ferramentas de anlise ergonmica que sero utilizadas. No entanto, o grau de participao nesta fase menor do que na fase anterior de apreciao. Na fase de diagnstico, a maior participao do especialista, j que dele depende a aplicao das tcnicas de anlise, o levantamento da literatura e a anlise dos dados colhidos. Terminada a anlise ergonmica, nova reunio marcada para divulgar e discutir os resultados com a empresa, e oficializar o incio da fase 3, subseqente. As questes devem ser extensivamente discutidas no diagnstico e o trabalho em foco muito bem analisado e compreendido porque a base de projeto de qualquer produto, inclusive de um posto de trabalho, a anlise da tarefa, realizada no diagnstico. Os resultados da fase de diagnstico devem estar resumidos em um quadro denominado Ergoshingo que tem inspirao no quadro proposto por Shingo (1996 a, b). Este quadro resume as principais atividades da tarefa sob observao, resume a avaliao postural e/ou fisiolgica e/ou cognitiva realizada, e os tempos alocados para cada atividade o que permite uma breve anlise de custo ergonmico. Esta anlise preliminar de custos tem serventia como auxiliar na estratgia de atuao futura. ENTRA ERGOSHINGO Fase 3 Proposio de solues ou projetao ergonmica Com base no diagnstico, procede-se proposio de solues, os estudos de modificao, execuo de mock-ups, prottipos etc dos produtos a serem criados ou modificados. Esta fase responsvel por traduzir, em projeto, as necessidades dos usurios ou Itens de Demanda Ergonmica (IDE) levantados na apreciao e analisados no diagnstico. Para tanto, a equipe de projeto deve elencar os itens projetuais, ou elementos de projeto (denominados Itens de Design (IDs) na DM), que podem atender aos IDEs. Em funo de sua complexidade, um IDE pode exigir maior ou menor nmero de IDs. A AMT prope que a projetao siga as etapas 4 a 6 do DM (Fogliatto e Guimares, 1999) : 4) listagem dos itens de design (IDs) a serem considerados no projeto ergonmico do posto de trabalho; 5) determinao da fora de relao entre os itens de demanda ergonmica (IDEs) e os itens de design (IDs);

6) tratamento ergonmico dos IDs (para estabelecer propostas de modificaes); A Figura 4 mostra o desdobramento de um QFD Na fase de projetao, geralmente a participao dos usurios diretos reduzida, e aumentada a participao dos integrantes da empresa que atuam indiretamente no sistema em foco. Por exemplo, comum, nesta fase, o envolvimento do pessoal de engenharia de produo, logstica e manuteno. As alternativas de projeto so discutidas na empresa, junto com os usurios diretos (que vo usar o sistema) e indiretos (que atuam no sistema indiretamente e que participaram da elaborao das alternativas). Com base na deciso do grupo quanto as alternativas mais viveis e que devero ser testadas, os projetos so, ento, materializados em mock ups e prottipos para teste. Fase 4 Validao Na fase de validao, so analisadas as modificaes propostas, efetuadas as modificaes finais a nvel ambiental, de posto, de organizao, ou seja, aquelas que se fizerem necessrias.Os prottipos devem, ento, ser usados, experimentados pelos usurios diretos (o tempo de uso depende da complexidade das propostas) que, junto com os ergonomistas e os usurios indiretos, so responsveis por validar as propostas com base na anlise das atividades realizadas sob as novas condies propostas em situao real de trabalho. Quando as ltimas propostas implementadas so aprovadas pelo comit de ergonomia e trabalhadores, pode-se considerar o projeto validado. Fase 5 Detalhamento Esta ltima fase de interveno se d aps a validao dos mock-ups e/ou prottipos. a fase de detalhamento ergonmico e otimizao do sistema, quando o estudo ergonmico pode ser considerado finalizado e emitido um relatrio final. A Figura 5 mostra as fases da AMT e o tipo e intensidade de participao dos vrios integrantes do Programa de Ergonomia. As setas tracejadas significam integrantes da empresa. As setas cheias representam a participao se especialistas externos. Linhas mais finas representam que a participao menor; linhas mais grossas indicam uma participao maior.

diretoria gerencial operacional externo

resultados

Divulgao da idia do Programa Lanamento da semente da cultura ergonmica

Identificao e priorizao de IDEs

Anlise dos IDEs priorizados

Proposio de solues Teste de mockups

Teste de prottipo Eventuais alteraes Re-teste

Especifica projetuais Recomenda ergonmicas

Fase 5 detalhamento

participantes

Fase 2 diagnstico

Fase 0 lanamento

Fase 1 apreciao

Fase 3 projetao

Fase 4 validao

demanda

Figura 5 Fases da AMT e o tipo e intensidade de participao dos vrios integrantes do Programa de

Ergonomia na empresa 3.2 AMT: Avaliando os vrios fatores ergonmicos Um Programa de Ergonomia deve identificar, monitorar e alterar quaisquer situaes que comprometam a qualidade de vida no trabalho. Situaes comprometedoras ocorrem quando um ou mais dos quatro fatores bsicos que compem o cenrio de trabalho no esto dentro da faixa considerada normal ou ideal, podendo se tornar um risco para a sade do trabalhador e fonte de reduo de produtividade. Estes quatro fatores dizem respeito s quatro interfaces com o ser humano e resumem-se nos fatores ambientais, biomecnicos ou do posto de trabalho, cognitivos, e de organizao do trabalho. A meta de um Programa de Ergonomia a estabilidade dos sistemas humano e tcnico que, em decorrncia, garante a qualidade de vida, da produo e dos produtos fabricados. A partir do momento que o Programa tem bem definidos suas metas e os meios para alcan-las, pode dispor de elementos de auto-avaliao que venha garantir a atividade e continuidade do Programa. A literatura em ergonomia apresenta protocolos para facilitar o levantamento de dados e medir o desempenho em postos de trabalho, principalmente para avaliar o risco de DORTs. Os checklists (por exemplo, o de Lifshitz e Armstrong, 1986; Keyserling et al., 1993; e Couto, 1998) compreendem perguntas e as respostas so interpretados como riscos em uma escala. Os mtodos semi-quantitativos (por exemplo, Karhu, Kansi e Kuorinka, 1977; Ahonen, Martii e Kuorinka, 1989; McAtammey e Corlett, 1993; Malchaire, 1998; Rodgers, 1992; e Long, 1993) se baseiam em observao direta ou indireta, os dados so selecionados com base em perguntas e convertidos em escalas numricas ou diagramas. Os critrios quantitativos propem frmulas como o caso dos mtodos de Moore e Garg (1995) e a minuta da IEA (IEA, 1998). Estas ferramentas retornam uma avaliao generalizada, por meio de categorias de ao (i.e., o posto necessita alterao urgente, o posto no necessita alterao etc) ou classificao em nveis (posto de alto, mdio ou baixo risco, por exemplo). A maioria dos protocolos analisa o posto de trabalho com base na opinio do especialista; poucos (Malchaire, 1998; Ahonen, Martii e Kuorinka, 1989) consideram a opinio do especialista e do usurio. Os protocolos para avaliar a carga subjetiva de trabalho, tais como o da NASA (Hart e Staveland, 1988) e o SWAT (Reid et al.,1981), baseiam-se apenas na opinio dos usurios. Quer o retorno seja dado por valores de escala discreta ou de categoria de ao, o tipo de resposta destes protocolos no sensvel a pequenas diferenas entre duas ou mais situaes. A AMT objetiva uma anlise do trabalho (e no apenas do posto) sob os dois pontos de vista (o do usurio e o do especialista) e retorna um valor ponderado, obtido por escalas contnuas, o que simplifica a anlise estatstica e permite comparar diferentes trabalhos. O fato de se ter um valor comparvel facilita a priorizao da interveno e, tambm, permite avaliar o efeito de uma dada alterao implementada no trabalho, quando for medida a situao pr e ps- interveno ergonmica. Para facilitar a implementao de um Programa continuado de ergonomia na empresa, a AMT prope um protocolo de ao que considera os quatro fatores bsicos de uma interveno ergonmica (ambiental, biomecnico ou do posto de trabalho, cognitivo ou de contedo e de organizao do trabalho) alm de controlar os fatores de risco no trabalho e a conceituao da empresa. Assim sendo, pode-se dizer que o ncleo bsico, permanente, do COERGO, deve ser responsvel por garantir a adequao de cada um dos fatores e, para tanto, deve ser formado por seis pessoas, cada uma responsvel por cada um dos seis fatores mencionados. Uma possibilidade de responsabilizar estes seis integrantes de acordo com suas competncias: o engenheiro de segurana se responsabiliza pelo fator Ambiente; o designer, o engenheiro de produo junto com o mdico, pelo Posto de trabalho; o psiclogo pelo fator cognitivo e da conceituao da empresa; o engenheiro de Produo junto com o psiclogo, pela Organizao do Trabalho; o mdico e o engenheiro de segurana pelo Risco. A seguir, so detalhadas as bases e a operao do protocolo AMT.

3.2.1 Operacionalizando a AMT A Anlise Macoergonmica do Trabalho (AMT) objetiva atentar para as quatro diferentes questes que importam em uma interveno ergonmica e que tiveram nfases diferentes em cada uma das fases da Ergonomia: Questes ambientais (2a fase); Questes biomecnicas e antropomtricas (1a fase) Questes cognitivas ou de contedo (3a fase); Questes de organizao do trabalho e da gesto da empresa (4a fase). A AMT permite analisar as questes ambientais, biomecnicas, cognitivas, organizacionais e de gesto implicadas no trabalho, como um todo e com pesos iguais, associadas ao fator de risco. Desta forma, possvel utilizar a AMT para avaliar a condio de cada fator sob anlise e a importncia de cada um deles no risco sade, segurana e qualidade de vida do trabalhador. Se a AMT for usada numa condio dada e novamente usada para avaliar uma nova condio otimizada de trabalho, pode-se aferir os ganhos obtidos pela ao ergonmica. A AMT tem, como base matemtica, a mdia geomtrica destes 6 fatores. Assim, um valor no muito favorvel penaliza a avaliao geral, o que joga sempre em prol da segurana da avaliao. Por exemplo, se uma empresa tem todas as questes razoavelmente bem resolvidas, sua nota geral ser razoavelmente boa. No entanto, se um dos fatores muito ruim enquanto outros so bons, sua mdia no razovel, pois o fator ruim penaliza a nota final. Quando dispe-se de dois valores iguais, a mdia aritmtica e a mdia geomtrica resultam em um mesmo valor (para 2 e 2, por exemplo, a mdia 2). Quando os dois valores diferem entre si, as mdias tambm diferem (por exemplo, para 1 e 3, a mdia aritmtica continua sendo 2, mas a geomtrica resulta em

1 2 = 1,732 , penalizando o resultado).

Alm de permitir a anlise integrada de fatores, a AMT inova ao contemplar a opinio do trabalhador junto com a do especialista que se baseia nos parmetros da literatura. A anlise feita incorporando seis fatores (Ambiental, Biomecnico ou de posto/espao de trabalho, Cognitivo ou de contedo do trabalho, Organizacional, de Risco e da Empresa), sendo que cada um deles considera um valor medido (m) conforme encontrado na literatura e um percebido (p) pelos usurios. A equao considera a mdia geomtrica entre o valor medido e o percebido, ou seja, considera que as duas medidas so igualmente importantes, conforme a seguinte equao:

AMT = 5 Fi
i =1

Fi = Fmi Fpi

AMT =

[(

Am Ap

)(

Bm Bp

)(

Cm Cp

)(

Om Op

)(

Rm Rp

)(

Em Ep

)]

1 6

onde: AMT representa o produtrio dos coeficientes referentes aos seis fatores envolvidos; Fi representa os fatores envolvidos, sendo obtido pela multiplicao do valor medido pelo valor percebido. Sendo F1 = A (fatores ambientais); F2 = B (fatores biomecnicos); F3 = C (fatores cognitivos); F4 = O (fatores organizacionais); F5 = R (fatores de risco) e F6 = E (fatores da empresa). 3.2.1 Como avaliar cada fator

Cada um dos seis fatores avaliado pelo especialista, com base em normas, diretrizes ou protocolos disponveis na literatura e usualmente utilizados por ergonomistas. Na AMT, o resultado da avaliao do especialista considerado como valor medido. Os mesmos seis fatores so avaliados pelos usurios por meio de questionrios. O resultado desta avaliao considerado como valor percebido, fruto da opinio dos usurios, geralmente tomada com base em uma escala contnua que facilita a anlise estatstica. Apesar de muitos autores proporem escalas discretas, mais aconselhvel o uso de escalas contnuas, pois elas favorecem o poder de discriminao entre respondentes (o que torna o nvel de mensurao melhor), e permitem o uso de uma maior gama de tcnicas de anlise estatsticas. Drury e Coury (1982), por exemplo, concluram que muitos sujeitos preferiam uma escala com maior discriminao para avaliar e comparar cadeiras de trabalho. Os autores optaram por utilizar uma escala de 9 cm com ncoras nas extremidades. Uma escala contnua com duas ncoras nas extremidades, conforme proposto por Stone et al. (1974), vem sendo usada com sucesso nos trabalhos do grupo de Design e Ergonomia do LOPP/PPGEP/UFRGS. Portanto, um modelo de avaliao subjetiva, proposto para utilizao em todos os seis fatores deste modelo. Na maioria das avaliaes, o comprimento da escala que vem sendo utilizada de 15 cm, mas algumas vezes so utilizadas escalas menores, de 9 cm, e no se nota nenhum prejuzo na avaliao. Para operacionalizar a transformao dos valores percebidos de escala para a equao, os valores, dos extremos da escala so convertidos para 1 e 3, e os valores intermedirios obtidos por interpolao. Utiliza-se, ento, o valor mdio de percepo (conforto, satisfao, concordncia etc) de cada fator avaliado, de todos os indivduos, que obtido pelo somatrio dos valores de escala de todos os indivduos dividido pelo nmero de indivduos questionados. Considerando uma escala de satisfao variando de 0 (insatisfeito) a 15 (satisfeito), 0 equivale a 1 e 15 equivale a 3. Se o valor percebido de um fator avaliado por mais de uma questo, considera-se, ento, a mdia aritmtica das respectivas questes para cada indivduo, obtida pelo somatrio dos valores de escala e dividido pelo nmero de questes que forem avaliadas. A mdia geral do fator para todos os indivduos consultados o valor a ser trazido para o respectivo fator da equao. A equao considera seis valores medidos e seis valores percebidos, um para cada fator. Os valores atribudos a cada fator variam de 1 a 3, sendo que 1 atribudo ao nvel mais baixo (pior) e 3 atribudo ao nvel mais alto (melhor). Os nveis intermedirios recebem notas intermedirias entre 1 e 3, obtidos por interpolao. A seguir, apresenta-se o desdobramento de cada um dos seis fatores da equao com exemplos de atribuio de valores. A (INTERFACE HUMANO-AMBIENTAL, CONFORME A 2A FASE DA ERGONOMIA) O Fator A (ambiente) considera as questes do ambiente fsico (rudo, vibraes, temperatura, iluminncia e aerodispersides) que geralmente impactam no trabalho. O fator A deve considerar cada um dos fatores impactantes sendo que o valor final do ambiente medido igual mdia geomtrica das notas dos 5 fatores do ambiente, ou seja:

Am = 5 a1 a2 a3 a4 a5 , sendo a1 o valor de rudo, a2 o valor da temperatura, a3 o valor da

iluminncia, a4 o valor das vibraes e a5 o valor de aerodispersides No caso de rudo, considerando os valores nas faixas de conforto e segurana tabelados na literatura (difere da norma NR15, que lida com insalubridade): Se rudo 65 dB(A), a1 = 3 (porque est na faixa de conforto) Se rudo > 80 dB(A), a1 = 1 (porque j h risco de perda auditiva) Valores intermedirios variam entre 3 e 1, ou seja, cada Decibel entre 65 e 80 corresponde a 15 decibis a serem distribudos entre 3 e 1, ou seja, um decrscimo de 0,13 na nota a cada aumento de 1 decibel e, portanto: Se rudo = 66, a1 = 3 - 0,13 = 2,87 Se rudo = 67, a1 = 2,87 - 0,13 = 2,74 Se rudo = 68, a1 = 2,74 - 0,13 = 2,61

E assim por diante ... No caso de temperatura Seguir item 17.5 da NR17 No caso de locais cujo trabalho desenvolvido intelectual e que exija ateno (salas de controle, laboratrios, escritrios, salas de desenvolvimento ou anlise de projetos, etc) Se temperatura efetiva 20C e 23C, UR 40% a2 = 3 Se temperatura efetiva < 20C ou >25C, a2 = 1

Norma de ar condicionado considera a temperatura de conforto dentro das seguintes faixas:

No caso de fbricas No vero, Se temperatura efetiva 24C e 26C, a2 = 3 Interpolar at mximo de 27C sendo 27C a2 =1 Interpolar at mnimo de 20 sendo 20 a2=1 No inverno, Se temperatura efetiva 20C e 22C, a2 = 3 Interpolar at mximo de 27C sendo 27C a2 =1 Interpolar at mnimo de 18 sendo 18 a2 = 1 >>> Se temperatura efetiva 22C e 26C, a2 = 3 >>> Se temperatura efetiva < 20C ou >28C, a2 = 1 Esta recomendao considera as faixas de conforto e segurana. Uma exposio a baixas temperaturas pode gerar diminuio da desteridade manual, isto , da facilidade de movimentao dos dedos e mos aumentando a fora que deve ser exercida para realizar a tarefa. Isto porque h reduo de vacularizao e em conseqncia reduo de sensibilidade ttil, exigindo um esforo muscular compensatrio (Armstrong, 1985; Williamson et al, 1984 apud Malchaire, 1998). A atividade neurosensitiva est diminuda a uma temperatura cutnea de 15C em 33% da populao, e reduzida entre 15,9C a 12C em 53% da populao. Um total de 72% da populao no tem mais sensao cutnea a temperaturas entre 11,9C e 10C (Rodrigues, 1993, 1995). Temperaturas abaixo de 21C so consideradas fator de risco para DORT (Lifshitz & Armstrong, 1986 apud Oliveira, 1998; Keyserling, 1993). Temperaturas efetivas de 20C e < 22C, ou > 26C e 28C tm valor 1 acrescido de 0,66 para cada grau centgrado do intervalo (20C = 1,66; 21C = 2,32; 27C = 2,32; 28C = 1,66)

No caso de iluminncia, tomar como base os valores de iluminncia (nveis de iluminamento) da norma (NR17 que remete NBR 5413) Se iluminncia no valor especificado, a3 = 3 Se iluminncia for 30% abaixo ou 50% acima do valor especificado, a3 = 1 Valores de iluminncia entre -30 % e +50% do valor especificado, interpolar No caso de vibraes, quando for identificada a necessidade de mensurao, tomar como base as normas (ISO) de corpo inteiro e/ou mo/brao. Se condies abaixo de 50% do limite de tolerncia (limite de ao), a5 = 3 Se entre o limite de ao e abaixo do limite de tolerncia, interpolar Se condies acima do limite de tolerncia, a5 = 1 No caso de aerodispersides, tomar como base a ACGIH americana tendo em vista que a norma brasileira (NR15 anexo 11) no est to atualizada. Se condies abaixo de 50% do limite de tolerncia (limite de ao), a5 = 3 Se entre o limite de ao e abaixo do limite de tolerncia, interpolar

Se condies acima do limite de tolerncia, a5 = 1 O valor percebido Ap de cada um dos cinco fatores ambientais pode ser obtido com questionrios de satisfao (ou conforto). Por exemplo, pode-se perguntar qual o nvel de satisfao do usurio quanto: A temperatura do ambiente de trabalho; O nvel de rudo do ambiente de trabalho; O nvel de iluminamento do ambiente de trabalho; O nvel de vibraes percebidas; A qualidade do ar do ambiente de trabalho. Para cada um dos cinco fatores ambientais, aplicar o procedimento descrito em X.Y. B (INTERFACE HUMANO-MQUINA CONFORME A 1A FASE DA ERGONOMIA) B (biomecnica/fisiolgico) considera as questes biomecnicas (fora, posturas adotadas) e fisiolgicas (esforo fsico, questes de higiene) envolvidas no trabalho. Basicamente reflete as questes: do espao de trabalho (dimenses do entorno, distncias percorridas, qualidade do entorno, nvel de organizao e limpeza) que tm relao com o leiaute e as condies fsicas e higinicas da empresa, Note que o espao engloba as reas comunitrias da empresa, inclusive sala de reunio, banheiro e refeitrio; das condies do posto de trabalho (dimenses e qualidade da superfcie de trabalho ou seja, da mesa, da bancada, da esteira; do assento de trabalho); dos equipamentos, mquinas e ferramentas utilizadas (dimenses e qualidade, disponibilidade, manuteno); dos EPIs; das roupas utilizadas. Estas questes podem ser consideradas como responsveis pela carga fsica imposta, mas refletem, tambm, questes de ordem psicofsica (por exemplo, grau de privacidade do posto, grau de comunicabilidade, grau de higiene etc). A maioria das leses de coluna so de natureza muscular e causadas por repetido abuso das costas (FONTE). Raramente as leses so decorrentes de um levantamento de carga isolado. Geralmente decorrem do estiramento da coluna durante um perodo longo de tempo. Uma estatstica americana mostra que em torno de 80% da populao ter dores lombares em algum momento da vida e aps t-las estas pessoas sero 3 a 5 vezes mais suscetveis a novos episdios de dores. Traumas Cumulativos (CTDs) so distrbios de tendes, nervos ou ligamentos geralmente das extremidades superiores resultando em condies debilitantes tais como tendinites, sndrome de tnel do carpo (punho), epicondilites (cotovelo), bursite (ombro). CTD tambm entendido como leso por esforo repetitivo (LER) porque a repetitividade da tarefa uma das causas de CTD. Causas comuns de CTD so movimentos repetitivos, tais como na operao de teclados, uso de ferramentas manuais e colocao de porcas e rebites. Se alguma destas atividades resultar em CTD vai depender da influncia dos fatores de risco. Fatores de risco so caractersticas que podem aumentar a possibilidade de ocorrncia de CTD. Por exemplo, os fatores de risco de CTD a serem procurados em uma atividade so: posturas desconfortveis; movimentos de pinar com dedos (por exemplo, colocao de porcas, parafusos, rebites);

dobrar mos e punho (por exemplo, dobrar o punho para segurar uma ferramenta); rotao de ante-brao (afeta o cotovelo) (por exemplo, repetida rotao de ante-brao durante uso de aparafusadeiras); elevao de brao (afeta o cotovelo) (por exemplo, trabalhar com os braos elevados por causa de superfcies de trabalho muito altas); movimentos repetitivos (movimentos similares repetitivos); exerccio de fora (por exemplo, usar fora para manter a posio de uma ferramenta, segurar ferramentas pesadas); estresse mecnico (por exemplo, esfregando ou comprimindo uma parte do corpo repetitivamente contra um objeto tal como uma ferramenta que comprime a palma da mo porque a empunhadura muito curta); vibrao (por exemplo, ferramentas manuais vibratrias); exposio ao frio (por exemplo, o frio reduz a destreza das mos como o caso de ferramenta manual jogando ar na mo).

Os dois ltimos fatores de risco j foram considerados no Ambiente. Dados fisiolgicos, tais como batimento cardaco, freqncia respiratria, resposta mioeltrica, tm sido usados para avaliao de carga fsica de trabalho. Mas outras ferramentas mais simples, tais como check lists e protocolos, podem ser usadas para informar como o ser humano responde s demandas impostas por seu trabalho. Dados cinesiolgicos ou de postura podem ser avaliados com protocolos. Dados biomecnicos, que importam principalmente para situaes de trabalho pesado, podem ser avaliados com dinammetros, eletromiografia etc. Os dados biomecnicos so mais difceis de avaliar porque exigem equipamentos especiais. Para avaliar este coeficiente no dia a dia da empresa, pode-se usar protocolos tais como OWAS de Karhu, Kansi & Kuorinka (1977), Rula de McAtammey e Corlett (1993), Rodgers (1992), Moore e Garg (1995), IEA etc. Uma reviso da literatura sobre aplicao de protocolos para avaliao de posturas est disponvel em Guimares e Diniz (2002). Alguns protocolos retornam valores informando se a condio observada est dentro ou fora da faixa de aceitao. No importando que instrumento seja usado, deve-se dar nota 1 quando a avaliao no atende aos requisitos e 3 quando atende plenamente. Avaliaes que recaem em situaes intermedirias devem ser associadas a notas entre 1 e 3, por interpolao. Em geral, para avaliaes gerais e dinmicas do trabalho, prope-se usar o WinOwas (Kivi e Mattila, 1991) que um mtodo computadorizado que facilita a utilizao do Owas para avaliao geral de posturas. O mtodo classifica o grau de esforo fsico em 4 categorias de aes determinadas com base nas posturas de trabalho e a fora exercida durante uma ao especfica: Classe 1 Postura normal, no exigida nenhuma medida corretiva; Classe 2 Postura que deve ser verificada durante a prxima reviso rotineira dos mtodos de trabalho: a carga fsica da postura levemente prejudicial,sendo necessrias medidas para mudar a postura em um futuro prximo; Classe 3 A carga fsica da postura prejudicial, sendo necessrias medidas para mudar a postura o mais rpido possvel; Classe 4 A carga fsica da postura extremamente prejudicial, so necessrias medidas imediatas para mudar as posturas;

Caso se use o WinOwas, se categoria = 1, ento Bm = 3 Se categoria = 4, ento Bm = 1 Deve-se considerar dois pontos para dividir em duas categorias, ou seja: As categorias intermedirias 3 e 2, por interpolao, tero valores intermedirios Bm = 1,66 e Bm = 2,32, respectivamente.

O Rula mais difcil de utilizar para situaes de trabalho dinmico, mas funciona para trabalhos estticos que utilizam membros superiores. Usando a mesma lgica de pontuar 1 e 3 para os extremos e auferir notas intermedirias para valores intermedirios ter-se- 2 pontos para dividir em 5 nveis e portanto: Para Rula = 1, Bm = 3 Para Rula = 7, Bm = 1 Por interpolao, se Rula = 2, Bm = 2,65; se RULA = 3, Bm = 2,32; se RULA = 4, Bm = 1,99; se Rula =5, Bm = 1,66; e se Rula = 6, Bm = 1,33. A minuta da IEA analisa aes tcnicas (conjunto de movimentos para realizar as atividades) Se Latere (IEA) = 0 a 0,75 (sem risco), Bm = 3 Se Latere (IEA) = 1,5 (alto risco), Bm = 1 Se Latere (IEA) = 0,75 a 1,5 (zona duvidosa), interpolar Bm entre 3 e 1, respectivamente O mtodo de Rodgers segmenta bastante o corpo humano e um instrumento adequado para medir a intensidade do esforo fsico e os grupos musculares envolvidos possibilitando, por exemplo, a proposio de ginstica laboral mais adequada. Se esforo de Rodgers baixo (0 a 30), Bm = 3 Se esforo de Rodgers alto (70 a 100), Bm = 1 Se esforo de Rodgers moderado (30 a 70), interpolar Bm entre 3 e 1, respectivamente O instrumento de Moore & Garg adequado para a avaliao da mo. Se risco de Moore e Garg = 3,0 (baixo risco), Bm = 3 Se risco de Moore e Garg = 7,0 (alto risco), Bm = 1. Se risco de Moore e Garg = 3,0 a 7,0 (risco duvidoso, questionvel), interpolar Bm entre 3 e 1,

respectivamente
O valor percebido Bp pode ser obtido com questionrios de conforto tais como a escala de desconforto de Corlett e Bishop (1995) e a escala de Borg (19 ). No caso do diagrama de Corlett e Bishop (1995), adaptado e usado pela equipe LOPP, a escala varia de 0 (sem dor) a 9 (com muita dor). Assumir que no caso de sem dor 0 Bp = 3 e com dor 9 Bp = 1. Os valores intermedirios na escala so obtidos por interpolao. Caso no sejam utilizados os protocolos de avaliao de dor disponveis na literatura, importante montar um questionrio sobre queixas de dor (com escala contnua) que contemple, no mnimo, as seguintes questes: Voc sente dor nos braos? Voc sente dor nas pernas? Voc sente dor nos ps? Voc sente dor nas costas? Voc sente dor no pescoo? Voc sente dor de cabea? Alm de questionrios de dor ou desconforto, a medida percebida Bp pode ser obtida com questionrios de avaliao subjetiva (com escala contnua) quanto ao grau de satisfao do usurio

em relao ao espao e/ou posto de trabalho. Algumas questes que podem revelar esta opinio so: A postura adotada de trabalho; Condies da mesa de trabalho; Condies do assento de trabalho; Condies do espao de trabalho; Quantidade/qualidade das ferramentas e equipamentos de trabalho; Procede-se, ento, conforme item XY. C (INTERFACE HUMANO-INFORMACIONAL E DE CONTEDO DO TRABALHO (CONFORME A 3A FASE DA ERGONOMIA) C (cognitivo) considera a demanda mental, de processamento de informao, memria, ateno e tomada de deciso que imposta para cumprimento da tarefa. O fator C tambm se refere ao contedo do trabalho, ou como o a carga subjetiva do trabalho interpretada pelo usurio. Segundo a literatura, o ser humano suscetvel tanto subcarga quanto sobrecarga (Grandjean, 1998) mental. Portanto, Se a carga moderada Cm = 3 Se a carga baixa Cm = 1 Se a carga alta Cm = 1 O valor de alto, baixo ou moderado pode ser medido pelo teor de estressores (cortisol e catecolaminas) na urina ou saliva. S alguns (muito poucos no mundo e nenhum no Brasil) laboratrios de ergonomia mais sofisticados contam com aparelho para medida de piscagem do olhar. Alguns protocolos para avaliar a carga subjetiva de trabalho foram propostos pela NASA. O NASA TLI (Hart e Staveland, 1988) a ferramenta mais usada. O NASA TLX um procedimento multidimensional que considera a mdia ponderada de 6 subescalas: demanda mental, demanda fsica, demanda temporal, desempenho prprio, esforo e frustrao. Outra ferramenta a SWAT (Reid et al., 1981) que tambm uma ferramenta de escala subjetiva desenvolvida pela US Air Force. Usa 3 nveis (baixo, mdio e alto) para cada uma das 3 dimenses: tempo, esforo mental, e estresse psicolgico. O escore final uma nota global. Outra forma de avaliar a carga cognitiva de tarefas usando o modelo processador humano de Card Moran e Newll (Card, Moran e Newell, 1986). Estes autores propem uma srie de parmetros que podem ser utilizados como uma aproximao da carga cognitiva do trabalho j que esta avaliao no possvel com medies fisiolgicas mais simples como a avaliao de batimentos cardacos to difundida para avaliao de trabalho fsico. O modelo do processador humano, que pretende ser um mtodo para utilizar o conhecimento da psicologia na prtica da engenharia, pode fornecer mais um ndice da (sobre) carga imposta e reforar as aes para tornar o trabalho mais humano e dignificante. Card, Moran e Newell (1986) propem um modelo simplificado do processador humano composto por um conjunto de parmetros de memria e processadores e de um conjunto de princpios de operao. O modelo do processador humano tem trs subsistemas que interagem: a) o sistema perceptual; b) o sistema motor; e c) sistema cognitivo. Cada um deles tem suas prprias memrias e processadores. As memrias e os processadores do modelo so descritos por alguns parmetros. Os mais importantes parmetros da memria so a capacidade de armazenamento, uma constante de perda e o tipo de cdigo principal. O mais importante parmetro de um processador o tempo de ciclo. O sistema perceptual consiste de sensores e bancos de memria associados, sendo os bancos mais importantes o visual e o auditivo, que armazenam a imagem auditiva e visual recebidas do mundo

exterior enquanto que elas esto sendo simbolicamente codificados. O sistema cognitivo recebe a informao simbolicamente codificada dos bancos de imagem sensoriais na sua memria de trabalho e usa a informao previamente armazenada na memria de longa durao para tomar decises e dar uma resposta. O sistema motor quem carreira a resposta. Como uma aproximao, o modelo considera que existe um processador separado para cada subsistema: um processador perceptual, um processador cognitivo e um processador motor. Para algumas tarefas, como, por exemplo, apertar um boto em resposta a um sinal de luz, o ser humano deve se comportar com um processador serial. Em outras tarefas, como, por exemplo, digitar, ler e fazer traduo simultnea, possvel integrar, em paralelo, os trs subsistemas. Um digitador l uma palavra com o processador perceptual e passa para o processador cognitivo, ao mesmo tempo que digita a palavra com o processador motor. Parmetros do modelo Sistema Perceptual O sistema perceptual traduz a informao do mundo detectado pelos sistemas sensoriais. Por exemplo, ao descrever o parmetro da informao visual tem-se: movimento do olhar = 230 (70 ~ 700) msec Essa expresso contm um valor tpico (230 msec) o limite inferior e o limite superior (70 ~ 700) msec memria perceptual Imediatamente aps o estmulo visual uma representao do estmulo aparece no banco de imagem visual. Para um estmulo auditivo existe o banco de imagem auditiva. Estes bancos armazenam informao fisicamente codificada (no simblico anlogo ao estmulo externo). A codificao afetada pelas propriedades do estmulo (intensidade, etc). As memrias perceptuais do modelo esto intimamente relacionadas com a memria de trabalho. Imediatamente aps a representao de um estmulo em uma das memrias perceptuais, uma representao simblica acstica ou visual ocorre na memria de trabalho. Se o contedo da memria perceptual complexo ou muito numeroso a memria de trabalho se esgota antes que todos os itens da memria perceptual possam ser transferidos e representadas na memria de trabalho. No entanto, o processador cognitivo pode especificar qual a poro da memria perceptual a ser codificada. A especificao s se d pelas dimenses fsicas j que ela a nica informao codificada. perda de memria A perda da memria da imagem visual e auditiva igual a metade do tempo de vida definido como o tempo que a probabilidade de reteno menor que 50% capacidade de memria visual: 200 (90~1000) msec auditivo: 1500 (900~3500) msec processador perceptual o tempo de ciclo do processador perceptual est relacionado com a resposta do impulso unitrio e sua durao de 100 (50~200) msec sistema motor O pensamento traduzido em ao pela ativao voluntria dos msculos. Para os operadores das mquinas, os sistemas mais importantes so do brao, mos e dedos, e cabea e olhos. sistema cognitivo Nas tarefas mais simples, o sistema cognitivo serve para conectar os impulsos que chegam do sistema perceptual para as sadas do sistema motor. No entanto, a maior parte das tarefas realizadas pelo ser humano complexa e envolve aprendizado, armazenamento de fatos ou a soluo de problemas. Como se pode esperar, as memrias e os processadores do sistema cognitivo no modelo processador humana so mais complicados do que os sistemas motor e perceptual. memrias cognitivas O modelo processador mantm duas memrias importantes: a memria de trabalho para armazenar informao que est sendo utilizada, e a memria de longa durao para armazenar conhecimento para uso futuro. A memria de trabalho mantm os produtos

intermedirios do pensamento e as representaes produzidas pelo sistema percentual. Funcionalmente, a memria de trabalho de onde as operaes mentais obtm os seus operandos e deixa as suas sadas. Ela constitui o registro geral do processador cognitivo. Estruturalmente, a memria de trabalho consiste num subconjunto de elementos da memria de longa durao que se tornam ativados. Esta associao entre a memria de trabalho e a memria de longa durao pode ser representada quando se coloca a memria de trabalho dentro da de longa durao. Codificao acstica e visual Embora a memria de trabalho possa ter informao codificada em vrias maneiras, o uso de cdigos simblicos acsticos muito comum, sem dvida pela importncia que o material verbal tem para as pessoas desempenharem uma determinada funo. Cdigos visuais tambm so utilizados. Para o propsito do modelo processador humano, considera-se que os dois cdigos so predominantes. Sem dvida, a carga cognitiva a mais difcil de medir e, portanto, na ausncia de dados, pode-se considerar apenas o valor percebido. O valor percebido Cp pode ser obtido por tcnicas qualitativas (entrevistas, questionrios) procedendo-se conforme item XY. A AMT prope avaliar a carga cognitiva com base em um questionrio contemplando as seguintes questes sobre a carga subjetiva do trabalho: Voc sente dor de cabea? Voc sente dor de estmago? Voc se sente nervoso? Quanto de esforo fsico exigido no seu trabalho? Quanto de esforo mental exigido no seu trabalho? Seu trabalho montono? Seu trabalho limitado? Seu trabalho criativo? Seu trabalho estimulante? Seu trabalho envolve responsabilidade? Seu trabalho faz voc se sentir valorizado? Voc sente autonomia para realizar seu trabalho? Voc sente presso psicolgica? Voc gosta do seu trabalho? Alternativamente, as queixas (tais como dor de cabea, dor de estmago, nervosismo etc) dos trabalhadores que estejam disponveis no setor mdico da empresa tambm servem para avaliao subjetiva quanto s caractersticas cognitivas do trabalho. O (INTERFACE HUMANO-ORGANIZACIONAL CONFORME A 4A FASE DA ERGONOMIA OU MACROERGONOMIA) O (organizao do trabalho) considera a forma de gesto do trabalho na empresa e reflete no contedo do trabalho. Pode-se medir este ndice com base no grau de repetitividade/monotonia da tarefa em um extremo at o dinamismo/alto envolvimento em outro extremo. A noo de repetitividade ambgua e de difcil definio. A repetitividade est relacionada com o contedo e o tempo em que uma tarefa realizada. Com a finalidade de aumentar a produo, simplificar e eliminar movimentos, o trabalho foi empobrecido, fragmentado em operaes cada vez mais simples e de curta durao.

Para Tanaka & McGlothin (1993, apud Malchaire et al, 1998) a repetitividade definida pelo nmero de produtos similares fabricados por unidade de tempo. Segundo Pichen, citado por Malchaire et al (1998), essa definio no adequada devido ao fato de no haver uma boa correlao entre nmero de movimentos e nmero de peas produzidas. Luopajarvi et al (1979, apud Malchaire et al, 1998), definem a repetitividade como o nmero de ciclos de trabalho efetuados no curso de uma jornada de trabalho. Para Stetson et al (1991, apud Malchaire et al, 1998), a repetitividade definida pelo nmero de esforos por ciclo de trabalho, multiplicado pelo nmero de ciclos por posto. Usando um enfoque mais sofisticado, com o uso de EMG, Ranaivosoa (1992 , apud Malchaire et al, 1998) define a repetitividade pela velocidade de gestos, da qual so deduzidos dois ndices dinmicos: um ndice angular (velocidade angular mdia) e um ndice de fora (nmero de manipulaes por minuto, dado por picos de EMG). De acordo com Silverstein et al (1987) trabalhos altamente repetitivos so aqueles com tempo de ciclo menor do que 30 segundos (mais do que 900 vezes num dia de trabalho), ou quando em mais do que 50% do tempo de ciclo desempenha-se o mesmo tipo de ciclos fundamentais. Ciclo fundamental refere-se a uma sequncia de passos no ciclo de trabalho, que se repete. McAtamney e Corlett (1993) definem como repetitivo um ciclo que executado mais de quatro vezes por minuto. Armstrong (1995) classifica a repetividade da tarefa em cinco nveis: muito alta: o operador tem dificuldade em executar a tarefa devido a elevada velocidade necessria; alta: o operador tem alguma dificuldade em executar a tarefa devido a elevada velocidade necessria; mdia: o operador consegue executar a tarefa sem muita dificuldades, existe a possibilidade de pequenas pausas; baixa: o operador no tem nenhuma dificuldade para executar a tarefa e as pausa so freqentes; muito baixa: o operador fica inativo a maior parte do tempo e eventualmente usa suas mos. Se o trabalho dinmico, rico e multifuncional, Om = 3 Se o trabalho repetitivo, Om = 1 Considerando notas entre 1 e 3 para valores intermedirios, ento: Se o trabalho dinmico e rico, Om = 2,98 Se o trabalho dinmico, mas pobre, Om = 2,32 Se o trabalho parcialmente dinmico e pobre, Om = 1,66 A medida percebida Op pode ser obtida com questionrios de avaliao subjetiva (com escala contnua) quanto a intensidade dos componentes do trabalho e quanto ao grau de satisfao quanto a forma que o trabalho organizado. Pode-se subdividir em itens relacionados ao Processo de trabalho e s relaes de trabalho. Por exemplo, utilizando uma escala de nada (0) a muito (15), avaliar se: o trabalho dinmico o trabalho enriquecedor o trabalho repetitivo as atividades no trabalho so diversificadas Pode-se perguntar, ainda, sobre o grau de satisfao do trabalhador, aferido com escala contnua de insatisfeito (0) a satisfeito (15),

quanto ao Processo de Trabalho: O tempo disponvel para realizao do trabalho (jornada) As horas extras O ritmo de trabalho O tempo e o nmero de pausas, folgas O nmero de pessoas para realizar a tarefa Oportunidade para utilizar suas habilidades quanto ao Relacionamento no Trabalho: Relacionamento com a chefia Relacionamento com colegas Procede-se ento conforme item XY. R R (risco) considera o grau de risco de um dado trabalho. O valor medido considera o nmero de queixas, Cats etc disponveis no Departamento mdico e de Segurana da empresa. Se o nmero de queixas baixo ( 10%), ento Rm = 3 Se o nmero de queixas muito alto (40%), ento Rm = 1 Se o nmero de queixas, CATs etc. > 10 e <40%, o Rm obtido por interpolao. A medida percebida Rp pode ser obtida com questionrios de avaliao subjetiva que considere como o trabalhador entende os riscos a que est submetido: O seu trabalho envolve risco? O seu trabalho perigoso? As ferramentas e equipamentos so seguros? Os EPIs esto disponveis e em nmero adequado para todos? Os dados tambm podem ser obtidos do questionrio sobre queixas de dor (com escala contnua) que contemple, no mnimo, as seguintes questes: Voc sente dor nos braos? Voc sente dor nas pernas? Voc sente dor nos ps? Voc sente dor nas costas? Voc sente dor no pescoo? Voc sente dor de cabea? Procede-se ento conforme item XY.

E E (empresa) considera o tipo de gesto da empresa, a poltica interna e externa da empresa: a forma como trata seus funcionrios, a imagem da empresa na sociedade etc. O constructo E tambm engloba as questes que advm do ambiente externo, que indiretamente afetam a empresa e os funcionrios. Por exemplo, o sistema legal vigente (por exemplo, a atuao dos sindicatos, Ministrios do Trabalho, da Sade etc). O valor medido Em considera: Quantidade e qualidade dos servios de apoio para os funcionrios (planos de incentivo financeiro, planos que incluem familiares) Quantidade e qualidade do servio educacional (escolas, cursos...) Quantidade e qualidade do servio de transporte Quantidade e qualidade do servio mdico Quantidade e qualidade do servio de segurana Quantidade e qualidade de programas abertos para a comunidade A medida percebida Ep pode ser obtida com questionrios de avaliao subjetiva que considere como o trabalhador enxerga a empresa em que trabalha: se tem orgulho de fazer parte dela, se o trabalhador se considera parte dela ou est l apenas pelo emprego, se considera que aceito etc. Algumas perguntas no questionrio que podem atentar para isto so: Oportunidade de promoo Oportunidade de crescimento pessoal Forma de reconhecimento do trabalho dos empregados Atendimento a sugestes e solicitaes Justia quanto remunerao e prmios Atendimento s necessidades bsicas (alimentao, transporte etc) Avaliao geral do indicador AMT Se todas os valores (medidos e percebidos) de cada um dos 6 fatores forem os piores possveis (pior nota para cada medida =1), a equao retorna o valor mnimo que 1. Se todos os valores (medidos e percebidos) de cada um dos 6 fatores forem os melhores possveis (melhor nota para cada medida =3), a equao retornaria o valor mximo que

AMT = 6 3 3 3 3 3 3 = 3 Se AMT = 6 1 1 1 1 1 1 = 1 (significa que todos os 6 coeficientes tiveram nota medida e percebida igual a 1, ou seja, a menor possvel) as condies de trabalho so pssimas, havendo necessidade de interveno ergonmica imediata.
Se AMT = 6 3 3 3 3 3 3 = 3 ( AMT = 6 729 = 3 ) (significa que todos os 6 coeficientes tiveram nota medida e percebida igual a 3, ou seja, a maior possvel) as condies de trabalho so bastante favorveis, no havendo necessidade de interveno ergonmica. No entanto, para que o resultado se enquadre em uma escala mais usual, que as pessoas tenham mais facilidade de entender, o valor total gerado pode ser transformado em uma escala de 1 a 10 (um mnimo de 1 e um mximo de 10), que uma escala mais convencional. Desta forma, a AMT retorna: 3.3 Medindo os custos e benefcios

Uma forma de avaliar o progresso do programa de ergonomia na empresa medindo seus custos e benefcios. Uma forma vivel criar centros de custo para os vrios setores, de forma a se ter maior controle dos custos e benefcios das aes ergonmicas em cada setor. A idia que cada setor tenha ao menos um representante no COERGO. Cada setor responsvel por identificar seus prprios problemas, estabelecer seus prprios indicadores (por exemplo, nmero de queixas, tipos de queixas, nmero de afastamentos, de acidentes com e sem CATs, turnover, recursos dispendidos em melhorias, benefcios obtidos com as melhorias etc) alm de gerar, colocar em prtica e validar as propostas de solues para os problemas encontrados. Os custos da interveno devem estar previstos e devem ser arcados por cada setor. A AMT pode ser a base para gerenciamento do programa de ergonomia implementado em cada setor, uma ferramenta para identificao de prioridades de atuao e de controle da eficcia das melhorias implementadas. 4 Concluso Referncias AHONEN, MAUNO; MARTII & KUORINKA, TULIKKI. Ergonomic Workplace Analysis ISBN 951-801-674-7 ARMSTRONG, T.J. & CHAFIN, D.B. (1979) Some biomechanical aspects of the carpal tunnel. Journal of Biomechanics, 12:567-570. AUBURN ENGINEERS, Inc. (2001) Discusso via internet. Auburn, Alabama. BARNES, R.M. (1936) An investigation of some hand motions in factory work. University of Iowa City, Studies in Engineering, Bulletin 6. BARNES, R.M. (1949) Motion and time study. New York, Wiley. BROWN, O. Jr. The Development and Domain of Participatory Ergonomics. In: IEA WORLD CONFERENCE 1995 and BRAZILIAN ERGONOMICS CONGRESS, 7, Rio de Janeiro. Proceedings ... Rio de Janeiro: BORG, G. (1986) Psychophysical studies of effort and exertion: some historical, theoretical and empirical aspects. Wenner-Gren Center International Symposium Series, n.46, pp. 3 12.CASEY, S.M (1993) Set phasers on stun and other true tales of design, technology, and human error. Santa Barbara, Aegean. CHAFFIN, D.B. & ANDERSSON, G.B. (1984) J. Occupational biomechanics. New York: John Wiley & Sons. 454 p. CHONG, I. (1996) The economics of ergonomics. Wokplace Ergonomics, p.26-29. COLMBINI,D.; OCCHIPINTI,E.; DELLEMAN,N.; FALLENTIN,N.; KILBOM, A. e GRIECO,A. (1999) Exposure assessment of upper limb repetitive movements: aconsensus document. Developed by the Technical Commitee on Musculoskeletal Disorders of the International Ergonomics Association (IEA) endorsed by the Comission on Occupational Health (ICOH). Milano. CORLETT, E.N. (1995) The evaluation of posture and its effects. In: . WILSON, John R. & CORLETT, E. Nigel. Evaluation of human work A practical ergonomics methodology. Londres: Taylor & Francis, p. 663 713.

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Contructo Ambiente

IDE Iluminao do caminho percorrido na rea

Valo r IDE 3

constrangimento Pouca iluminao na rea dificulta a locomoo; Pode gerar acidentes (quedas, ataque de animais) excesso de iluminaao da sala atrapalha trabalho Ar condicionado ruim Alarmes geram estresse mal posicionamento das vlvulas resulta em esforo fsico excessivo desnecessrio; aumenta a fora de manuseio de vlvulas;

Possvel soluo Rever iluminao

Grau dific.

custo

Iluminaao interna temperatura rudo Biomecnico ou de Posto de Trabalho posicionamento das vlvulas

3 2 1 1

Rever iluminao Rever ar Rever alarmes Adaptar as vlvulas (aquelas mais prioritrias e/ou mais fceis); Propor novas alternativas para novos projetos (distncia

1 1 1

Cognitivo ou contedo Organizao do Trabalho

Cadeira do posto da sala de operaes alarmes No funcionrios Horrio de trabalho Riscos de sade inerente tarefa

4 2 1 1

Risco

Gera desconforto; Gera cansao; Atrapalha a ateno Dificuldade em interpretar alguns alarmes Poucos funcionrios gera sobrecarga de trabalho Turnos alteram a vida social; traz insatisfao Riscos de saude que o local oferece (por causa dos gases,etc) Gera descontentameno e pouco compromisso com a empresa

Testar uma nova concepo de posto (mesa e cadeira) Rever interface

R$ 3500,00 1 1 2 2

3 Informar RH, gerncia etc

Empresa

Respeito, Atendimento solicitaes

diretoria

Fase 5 detalhamento

participantes

Fase 2 diagnstico

Fase 0 lanamento

Fase 1 apreciao

Fase 3 projetao

Fase 4 validao

demanda

gerencial operacional externo

resultados

Divulgao da idia do Programa Lanamento da semente da cultura ergonmica

Identificao e priorizao de IDEs

Anlise dos IDEs priorizados

Proposio de solues Teste de mockups

Teste de prottipo Eventuais alteraes Re-teste

Especifica projetuais Recomenda ergonmicas