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INSTITUTO TECNOLGICO DE LA CONSTRUCCIN MAESTRA ENADMINISTRACIN DELA CONSTRUCCIN

DELEGACIN MEXICALI

'ANLISIS, PLANEACION Y CONTROL FINANCIERO PARA LATOMA DE DECISIONES EN EMPRESAS CONSTRUCTORAS"

TESIS QUE PARA OBTENER ELTTULO DE MAESTRO EN ADMINISTRACIN DE LACONSTRUCCIN PRESENTA:

FRANCISCO SAENZ LUNA

ASESOR JOS BERNARDO VARGAS NEGRETE

ESTUDIOS CON RECONOCIMIENTO DEVALIDEZ OFICIAL POR LASECRETARA DE EDUCACIN PBLICA, CONFORME AL ACUERDO NO.2003285 DE FECHA 3 DEOCTUBRE DE2003.

MEXICALI, B.C. DICIEMBRE DEL 2005

Agradezco

A Dios por concederme los medios necesarios para concluir mis estudios y permitirme vivir todo este tiempo con salud y felicidad al lado de toda mi familia.

AmimadreJuanita, porsussabiosconsejosyamor infinito.

A mi padre Bartolo, por ensearme que el estudio es el mejor medio de alcanzarnuestrasmetasyainculcarmeelamoraltrabajo.

Gracias

Dedico estetrabajo, ami esposaDorispor brindarme todo suamory apoyo incondicional durante todos los aosque llevamosjuntos, yamishijos Dania Priscila yFranciscopor el carioqueme brindan.

A mishermanos, Joel,Ramn, Hermelinda, Renatoy JosPedro.

A mi asesor detesis,Bernardo Vargas Negrete por guiarme en este trabajo.

A mis maestrospor el conocimiento brindado a travs de sus clases y alpersonal de la CMIC portodassus atenciones.

NDICE

INTRODUCCIN CAPITULO 1.LASFINANZAS DEUNA EMPRESA CONSTRUCTORA ANTECEDENTES Y PROBLEMTICA

PAGS. XII

1.1.LOS PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS DELAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS 1.2. LAPROBLEMTICA FINANCIERA 1.3. LA QUIEBRA DENTRO DEL SECTORDE LA CONSTRUCCIN 1.4. CONTRACCIN ANUAL DEEMPRESAS CONSTRUCTORAS

1 2 2 4

CAPITULO 2. MARCO TERICO 2.1. TEORAADMINISTRATIVA 2.2.MARCO TERICO CONCEPTUAL DELAS FINANZAS 6 10

CAPITULO 3ANLISIS FINANCIERO 3.1.ANLISIS DE ESTADOS FINANCIEROS 3.2.ESTADOS YREPORTES FINANCIEROS 3.3.LECTURA DE UNANLISIS DE ESTADOS FINANCIEROS 3.4.BALANCE GENERAL 3.5.ESTADO DE RESULTADOS 3.6.ANLISIS DE RAZONES FINANCIERAS 12 14 15 19 24 28

CAPITULO 4 PLANEACION 4.1. PLANEACION FINANCIERA 4.2.PLANEACION FINANCIERA A CORTOPLAZO 4.3.PLANEACION DEL EFECTIVO 4.4.PLANEACION DELASUTILIDADES 47 50 51 54

VIII

PAGS. CAPITULO 5 CONTROL 5.1. CONTROL FINANCIERO 5.2.ANLISIS DELPUNTO DEEQUILIBRIO OPERATIVO 5.3.GRFICA DEL PUNTO DE EQUILIBRIO 5.4. CLCULO DELPUNTO DEEQUILIBRIO 5.5.PRONOSTICO DE UTILIDADES UTILIZANDO ELPUNTO DE EQUILIBRIO 5.6.APALANCAMIENTO OPERATIVO 5.7.MEDICIN DEL GRADODEAPALANCAMIENTO 5.8.APLICACIN DEL APALANCAMIENTO YLA PREPARACIN DE PRONSTICOS PARA EL CONTROL 68 78 79 82 83 86 88 90

CAPITULO 6 RIESGO FINANCIERO 6.1. DEFINICIN YMEDICIN DEL RIESGO 6.2.USOS YAPLICACIONES DEL RIESGO 91 101

CONCLUSIONES BIBLIOGRAFA GLOSARIO ANEXOS

IX

INTRODUCCIN Ennuestropas,uno delosprincipalesproblemas quetienen las empresas de la industria de la construccin, es la mala administracin por parte de sus principales directivos, que suelen ser generalmente, ingenieros y arquitectos. Ambos son considerados buenos organizadores tcnicos para designar los recursoshumanosalas diferentes actividadesdelosprocesosconstructivos de una obra, con un presupuesto en mano, cuidando no excederse de lo presupuestado. Contratan a un contador interno o externo, dndole instrucciones para que lleve la contabilidad de la empresa, pero casi con el nicopropsito decumplir con las obligaciones fiscales ylaborales,yalfinal delaocuandopresentan elbalancegeneralyelestadoderesultados, lonico que se observa es el rubro de las utilidades sin darle importancia a los dems conceptosqueintegranlosestados financieros. Aquobservamos queseviveel presente, sin darle importancia a hechos pasados y futuros, donde no se analizan, planean ni controlan las partidas que componen los estados financieros de la empresa, para lograr ser ms eficientes y eficaces en estos tiempos difciles del mundo globalizado en el que nuestro pas intenta sobresalir.

Este trabajo busca demostrar que el manejo de los estados financieros es esencial para la buena administracin de las empresas constructoras, por lo tantosehaestablecidocomoobjetivogeneraldelmismoelsiguiente: "Mostrar las diversas herramientas que existen para saber analizar e interpretar la informacin de los estados financieros de una empresa constructora, que nos ayude en la buena toma de decisiones, con el fin de lograrlamayorrentabilidaddelasoperacionesdelaempresa".
X

Hacer una aplicacin prctica de los conocimientos que se adquirieron durante el estudio de la maestra "Administracin de la Construccin" principalmente en el rea de administracin financiera, que es donde los ingenieros civiles y arquitectos no contamos con estapreparacin en la etapa delicenciatura,parainterpretarlosestados financieros denuestrasempresas.Al realizar este trabajo se intenta proporcionar la informacin necesaria, conceptos, datos y herramientas para aprender a interpretar los estados financieros que sirva para la buena toma de decisiones y aminorar los problemas en el futuro, analizando, planeando y controlando los recursos econmicos de nuestra empresa para hacernos ms eficientes, ofreciendo mejores serviciosyfortaleciendo laindustriadelaconstruccin.

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l l u L i O T E C A
CAPITULO 1 LAS FINANZAS DE UNA EMPRESA CONSTRUCTORA ANTECEDENTES Y PROBLEMTICA 1 . 1 LOS PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS DE LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS
El manejofinancierodeuna empresa constructora normalmente ha sido una condicin emprica,ya quepocasveces el fundador es alguien que seaajeno a la industria de la construccin, por lo cual, en la gran mayora de los casos, carece deunaformacin profesional enestareaypor lotanto secarecede la sensibilidad para designar a un responsable del rea financiera, que generalmente debera ser un contador o un licenciado en administracin de empresas. Son muchas las fallas que puede provocar una mala administracin en las empresasconstructoras,ademsdelasquesemencionan enelprrafo anterior, la expansin desmedida, decisiones financieras equivocadas, una poltica de ventas oingresos ineficaz y altos costos deproduccin, ya que las principales decisionesdelaempresasemiden finalmente entrminosmonetarios. En esta etapa de desarrollo y reanimacin de la economa en que se encuentra nuestro pas, las empresas constructoras presentan graves dificultades tcnico administrativas, careciendo deunaplaneacin correcta de sus recursos econmicos, generalmente a causa de la falta de experiencia administrativa de sus directivos y una falta de visin con la que pudieran detectar tanto sus debilidades como fortalezas ypoder dar soluciones antes de tenerproblemastanfuertes queseadifcil solucionar.

1.2 LA PROBLEMTICA FINANCIERA

La construccin es una de las primeras industrias en nuestro pas en verse afectada por las malas decisiones econmicas tomadas por el sector pblico. La banca mexicana no ofrece suficientes alternativas de financiamiento a las empresas para poder capitalizarse. La entrada al mercado de empresas extranjeras que s cuentan con extremadamente difcil. capital suficiente hace la competencia

Todos estos factores han llevado a los empresarios de la industria de la construccin a trabajar con recursos propios muy escasos o vindose forzados a realizar alianzas de fusin con otras empresas, obien, avender algunos de sus activos estratgicos.

1.3

LA QUIEBRA DENTRO DEL SECTOR DE LA CONSTRUCCIN

Cuando una empresa constructora pide dinero prestado a la banca para cumplir con sus contratos de obra que est desarrollando, firma un contrato en el que se compromete a pagar intereses y restituir el principal oportunamente. Si la constructora no genera suficiente efectivo parapagar sus deudas, la banca toma medidas para obligar a la constructora a cumplir con sus obligaciones. Si la constructora ve que no puede corregir la situacin, tratar de renegociar los trminos del prstamo. Si esto es imposible, la constructora tal vez no tenga otraopcin quedeclararse en quiebra.

Labancarrota*0oquiebra esunproceso legalpara liquidar los activos deuna empresa, reorganizar las reclamaciones sobre ellos, o transferirlos a los acreedores para saldar las obligaciones de deuda de la constructora bajo la supervisin delasleyescorrespondientes. El trmino bancarrota tiene su origen en la Italia medieval. Cuando un mercader no pagaba sus deudas, los prestamistas destruan el banco sobre el quecomerciaba.Lapalabrabancarrotaprovienedeltrminoitalianoparabanco quebrado,bancarotta. La actual industria de la construccin ennuestropas es elresultado, deuna serie de etapas que se iniciaron a principios de la dcada de los cincuenta al industrializarse elpas. Su desarrollo tecnolgico, mtodos constructivos, acceso a capital y financiamiento, fueron determinados engranmedidaporpolticasy programas gubernamentales entoncesvigentesyporlaparticipacin activadeempresarios e ingenieros mexicanos que asumieron el reto del crecimiento industrial del pas. Sin embargo la enorme sensibilidad que esta industria tiene con respecto al crecimiento econmico delpasyalaspolticas econmicas delsectorpublico, ha resultado en un rezago significativo con sus contrapartes nacionales e internacionalesdurantelascrisiseconmicasdelasdosltimasdcadas,yaque enesteperiodo seaceler eldesarrollotecnolgico fuera deMxico endiseo ingenieril, mtodos constructivos, aplicacin de nuevos materiales, evolucin de la maquinaria y equipo de construccin especializado, donde estas actividadesdisminuyeronennuestropas.
(1

' DouglasR Emery Fundamentos deAdministracinFinanciera Edit PrenticeHall Mx-2000Pag 528

En la actualidad, en la industria de la construccin la falta de cabal entendimiento del valor del trabajo que se va a desarrollar, presenta problemas particulares que ninguna otra industria tiene, una proporcin tan alta de su trabajo y de sus gastos determinados por el precio ms bajo. La hostilidad de este sistema es tal que la construccin puede presentar un alto costo para el clienteybajas utilidades oprdidaspara el constructor.

El entorno de la industria nacional de la construccin se volvi ms difcil y complejo en cuanto a la competitividad y eficacia operativa de las empresas extranjeras que estn trabajando ya en nuestro pas, con una estructura financiera con mayor nivel de capital y acceso de crdito fcil de labanca de su pas de origen. Esto ha hecho que nuestra industria nacional de la construccin sehayavueltotanvulnerable y serepliegue anichos demercado muy pequeos con lo que se ha ocasionado el cierre la quiebra de varias constructoras nacionales.

1.4

CONTRACCIN ANUALDE EMPRESAS CONSTRUCTORAS

La encuesta Nacional de Empresas Constructoras consideraba como su dominio de estudio aquellas empresas constructoras afiliadas a la Cmara Mexicana de la Industria de la Construccin, denominndolo como sector formal, cuyo directorio se constitua como el marco muestral del nmero de entidades econmicas, la cual agrupaba empresas constructoras por ser

requisito indispensable el estar inscrito en la misma para poder concursar obra pblica.

"! I I C BIBLIOTECA
Esto permiti que de 1990 a 1996 el nmero de socios registrara niveles superiores alos 15,000agremiados,alcanzando sumayornmero en 1992con 18,049. Sin embargo, apartir de 1997 comienza una disminucin paulatina en su nmero, lo cual tiene comopremisa fundamental la modificacin de la ley de cmaras,por el hecho de que ya no era necesario estar afiliado a la CMIC paraconcursar. En 1993 existan 16,829 agremiados, lo que signific una baja de 1220 con respecto a 1992, de 1993 a 1994 desaparecieron 625 y de 1994 a 1995 desaparecieron 891.Del 2000al2003desaparecieron 1,183(2>. Estas cifras reflejan una contraccin anual promedio de 489 empresas que desaparecendelmercadonacional.

Datos deDMEGI

CAPITULO 2 MARCO TERICO


El objetivo establecido con la elaboracin del presente trabajo, es ofrecer a losdirectivosdelasempresasconstructorasunaherramientadeapoyo,paraque mediantesuaplicacin, puedanobtenerelementosdejuicioquelessirvanenla toma de decisiones sobre un plan de estrategiafinanciera,durante el proceso plenodelaadministracindesuempresa. En el presente trabajo, cuyo ttulo es "Anlisis, Planeacin y Control Financiero para la toma de Decisiones en Empresas Constructoras," intentamos brindar una visin particular de los conocimientos adquiridos duranteeltiempoquenosofrecieron ennuestramaestra"Administracin dela Construccin", haciendo lo posible por ofrecer un seguimiento prctico con sugerenciasbsicasconrespectoasuaplicacin.

2.1 TEORAADMINISTRATIVA Elsurgimientodelaadministracin comoinstitucin esencialmente distintay rectora es un acontecimiento de primera importancia en la historia social, se creainstitucionesbsicasnuevasoalgngrupodirigente,hasurgidotanrpido como la administracin desdeprincipios del siglo XX.La administracin esel rgano social encargado de hacer que los recursos sean productivos, con la responsabilidad de organizar el desarrollo econmico que refleja el espritu esencialdelaeramoderna.

Laspersonashanhechoplanesyperseguidometaspormediodelasempresas ylogradotodotipodehazaas desdehacemilesdeaos.Sinembargolateora de la administracin se suele considerar un fenmeno relativamente reciente quesurge con laindustrializacin deEuropayEstados Unidos aprincipios del sigloXX. La empresa es una unidad social o agrupacin de personas, constituidas esencialmente para alcanzar objetivos especficos, lo que significa que las empresas se proponen y construyen con la planeacion para conseguir determinadosobjetivos. La administracin posee caractersticas como universalidad, especificidad, unidadtemporal,amplitud delejercicio y flexibilidad. Ademsposeeelementos como: eficiencia, eficacia, anlisis, planeacion, control, coordinacin de recursos,objetivosygrupossocialesquelahacendiferentes aotradisciplina. La administracin y las organizaciones son producto de su momento y su contexto histrico y social. Es por esto que la evolucin de la teora de la administracin secomprende entrminos decmosehanresuelto laspersonas lascuestionesenmomentosespecficos delahistoria. Las primeras teoras sobre la administracin surgieron por la necesidad de aumentarlaproductividad elevandolaeficiencia delostrabajadores, sustentada porFrederick W.Taylor, aprincipios delsigloXX.en dondemenciona queel xito de la administracin requiere una "revolucin total de la mentalidad" de los obreros y patrones. En lugar de pelearse por las utilidades, donde las dos partes debieran poner esfuerzo en elevar la produccin provocando que las utilidades aumentenatalgradoquelosobrerosylospatronestengan elmismo

inters en elevar la productividad. As fue como Taylor, Gantt y Gilbreth fundamentaron la "teora de la administracin cientfica", la cual se basaba enlosprincipios de:planeacin, preparacin, controly ejecucin.

La teora clsica de la administracin fue fundada por el ingeniero Henry Farol en 1916, surgi en Francia y se difundi rpidamente por Europa, aun cuando la teora de la administracin cientfica parta de la premisa de la bsquedapara lograr laeficiencia dela administracin y tomando estos mismos principios Henry Fayol, dando un enfoque anatmico y estructural de la empresa partiendo de un todo global para garantizar la eficiencia en todas las partes involucradas, sean ellas rganos ( secciones, departamentos, etc. ), o personas ocupantes de cargos y ejecutores de tareas, dndole un enfoque sinttico, global y universal de la empresa, dando inicio al concepto estructural de la empresa.

Fayol define el acto de administrar comoplanear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Estos elementos de la administracin, que constituyen el llamado proceso administrativo, se hayan presentes en cualquier actividad del administrador y en cualquier nivel o rea de actividad de la empresa, en donde toda persona involucrada en la empresa desempea actividades de planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y control, puesto que son actividades administrativas fundamentales.

Surgen tambin otrasteoras enfocadas a tratar con laspersonas dentro de las empresas, y deja en segundo plano la estructura y las tareas las cuales se denominan humanistas y se dividen en teora de las Relaciones Humanas y teoradelComportamiento enlas Organizaciones.

El estado actual de la teora administrativa nos muestra el efecto que acumularon todas la teoras y sus diferentes enfoques que aportaron en sus distintas pocas, las que surgieron como respuesta a los problemas empresariales en su tiempo, en donde todas las teoras tuvieron xito al presentar soluciones especficas a tales problemas y actualmente siguen siendo aplicables.

DEFINICIONES ADMINISTRACIN GENERAL

Esunacienciacompuesta deprincipios,tcnicasyprcticas cuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo a travs de los cuales se pueden alcanzar propsitos comunes que individualmente no sepueden alcanzar.(3)

ADMINISTRACIN FINANCIERA

Aplicacin de la administracin general en la que se obtienen datos importantes para el anlisis, laplaneacin y control para poder llevar a cabo la toma de decisiones y alcanzar objetivos de maximizar la utilidad a largo plazo y aumentar elcapital contabledenuestra empresa.(4)

3 4

ChiavenatoIdalberto.IntroduccinalaTeoraGeneraldelaAdministracinMcGrawHill PerdomoMorenoAbraham,AdministracinFinancieradelCapitaldelTrabajoEcafsa Mxico 1997p-17

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BIBLIOTECA
2.2 MARCO TERICO CONCEPTUAL DE LAS FINANZAS Las finanzas pueden definirse como el arte y la ciencia de administrar el dinero. Se ocupa de los procesos, instituciones, mercados e instrumentos implicados con la transferencia de dinero entre los individuos, las empresas y losgobiernos.

Su principal objetivo es la maximizacin de utilidades a largo plazo, aumentar el capital contable mediante la obtencin de recursos financieros por aportacin de capitalu obtencin de crditos demanera inteligente, as como la coordinacin eficiente del capital detrabajo, inversiones y resultados, mediante la presentacin e interpretacin para tomar decisiones acertadas en la planeacn y control y destinarlo correctamente a las reas ms productivas de la empresa.

Las finanzas, consideradas durantemuchotiempocomopartedela economa, surgieron como un campo de estudio independiente a principios del siglo XX. En su origen se relacionaron solamente con los documentos, instituciones y aspectos deprocedimientos delos mercados de capital.Con el desarrollo de las innovaciones tecnolgicas y las nuevas industrias provocaron la necesidad de mayor cantidad de fondos, impulsando el estudio de las finanzas para destacar la liquidez y el financiamiento de las empresas.La atencin se centr ms bien en elfuncionamiento externoqueenlaadministracin internadelas empresas.

La administracin interna de las empresas se empez a preocupar cuando tenan problemas de financiamiento, quiebra y liquidacin. Esta situacin oblig a centrar el estudio de las finanzas en los aspectos defensivos y de la supervivencia, la preservacin de la liquidez, las quiebras, las liquidaciones y

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reorganizaciones. El objetivo dominante de las empresas en problemas es la solvenciayreducir el endeudamiento, tratar que exista lamxima similitud en la cantidad de capital propio y fondos ajenos preocupndose por la estructura financiera de la empresa. Buscando unpunto departida delmodelo delpunto de equilibrio, que constituye uno de los elementos del ncleo de lasfinanzas modernas.

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CAPITULO 3 ANLISIS FINANCIERO 3.1 ANLISIS DEESTADOS FINANCIEROS

El anlisis financiero es un proceso de seleccin, relacin y evaluacin. Consiste en recopilar informacin disponible de la empresa a la cual se va a analizar, realizando una relacin de la informacin ms relevante, de tal manera que sea la ms significativa, describir lo anterior y estudiar estas relaciones e interpretar los resultados de los datos obtenidos aplicando las herramientas ytcnicas deanlisis.

Al realizar este estudio debemos de tener un conocimiento completo de los estados financieros de la empresa y ms an debemos ser capaces de imaginarnos los departamentos y actividades de la empresa cuya situacin financiera y progreso en las operaciones pretendamos evaluar a travs de sus estados financieros comoloindicaRalphKennedy y S. McMullen.(5)

Existe elgrupo de accionistas de la empresa el cual es elms interesado en la funcin financiera de la empresa, y a la cual la administracin muestra esta informacin, perotambin existen grupos depersonas einstituciones externas a laempresa como inversionistas, casas debolsa y analistas financieros que estn interesados en la funcin financiera de la empresa para fines de inversin o financiamiento<6)

La necesidad del conocimiento de los principales indicadores econmicos y financieros, as como suinterpretacin, son imprescindibles para introducirnos
5 6

KennedyRalph& McMullenS,Estados,Financieros,Forma,AnlisiseInterpretacin Edit Limusa Mx-I999 P-26 MoralesCastroJosAntonio,Proyectos deInversion Edita Sico Mexico2004Pag-3

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enunmercado competitivo,por loque sehacenecesarioprofundizar y aplicar consecuentemente elanlisis financiero como base esencialpara elproceso de toma dedecisiones financieras.

Actualmente nuestras empresas deben contar con una base terica de los principales mtodos que se utilizan para lograr una mayor calidad de los estados financieros con el fin de optimizar los recursos econmicos y evaluar objetivamente el trabajo de la empresa, determinando las posibilidades de desarrollo y perfeccionamiento de los servicios, mtodos y estilos de planear, dirigir ycontrolar las finanzas dela empresa.

El objetivo fundamental del anlisis financiero radica en demostrar el comportamiento de la proyeccin realizada. En detectar desviaciones y sus causas, as como descubrir lasreservas internas para que sean utilizadas para el posterior mejoramiento delagestin financiera dela empresa. El anlisis de estados financieros tiene por objetivo general, determinar la posicin financiera de la empresa para identificar sus puntos fuertes y dbiles actuales y sugerir acciones para que la empresa aproveche sus fortalezas y corrija sus debilidades. No slo es importante para los administradores propios de la empresa, sino tambin, para los inversionistas y acreedores. Desde el punto de vista interno, los administradores financieros utilizan la informacin proporcionadapor elanlisis, detalmodo que, las decisiones de financiamiento e inversin maximicen el valor de la empresa. Desde elpunto de vista externo, los accionistas y acreedores lo emplean para evaluar la actividad de la empresa como una inversinparatalpropsito, analizan su capacidadpara satisfacer sus obligaciones financieras actuales y futuras.

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3.2 ESTADOSYREPORTES FINANCIEROS Elreporte que emite la entidad econmica para sus accionistas es el reporte anual, probablemente el ms importante. En este documento se proporcionan dos tipos de informacin, primero, una seccin cualitativa, que describe los resultados operativos de la empresa durante el ao anterior, y expone los nuevosdesarrollosqueafectarn alasoperaciones futuras. Segundo, tres estados financieros bsicos: el balance general, el estado de resultados y el estado de cambios en la situacin financiera, (7) en forma conjunta proporcionan un panorama contable acerca de las operaciones de la empresaysuposicin financiera. Adems,proporcionan datos detallados delos dos aos msrecientes,junto con algunos resmenes histricos de las estadsticas operativas fundamentales deloscincoaosanteriores. Lainformacin cuantitativaycualitativa quese encuentra contenida enestos reportes es igualmente importante. Los estados financieros reportan lo que realmente le ha sucedido a la posicin financiera de la empresa y a sus utilidades y dividendos a lo largo de los aos anteriores, mientras que los documentos literales tratan de explicar la razn por lo cual los hechos sucedieron deesamanera.

Principios deContabilidad Generalmente Aceptados InstitutoMexicanodeContadoresPblicosA.C.

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3.3LECTURA DEUNANLISISDEESTADOS FINANCIEROS

Lasconvenciones contables sehan desarrollado yaceptado en el senode la profesin de contadores, pero con frecuencia son desconocidas o incomprensibles para los profesionistas que no conocemos las tcnicas contables, espor esto que contratamos un contadorparatener lacontabilidad al da y saber cuanto pagar de impuestos, pero sta es una idea errnea que venimos arrastrando desdehacemucho tiempo.

La contabilidad no se lleva en las empresas para saber nicamente cunto se pagar de impuestos, sino tambin con el fin de determinar la situacin de la empresa, la posibilidad de crecer, de invertir, de endeudarse, de ser ms rentable, de mejorar, pero sobre todo para tomar decisiones. Como entender estos puntos bsicos, muy bsicos sobre lo que es un estado financiero de nuestra empresa y como leer lo que significa cada una de las cuentas y que debemos deleer enl.

Lo primero que debemos hacer es entender qu es la contabilidad, esa cantidad de nmeros que solo entienden los contadores. La contabilidad es la ciencia de registrar, clasificar y resumir de manera clara y en pesos todos los movimientos financieros de la empresa. Esto es, registrar todo el dinero que entray todo el quesale,e indicade dondevieney a dondeva,quien nos debey a quien le debemos, si ganamos o perdimos, en que se gast, en que se invirti-00Verfigura 3.5.1

RevistaEvolucinEmpresarial Vol.11 Marzo-Abril2004Mxico.

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BALANCE GENERAL

Ejemplo de u n B a l a n c e General (en miles de pesos)

31 de diciembre Circulante Representantodos los bienesocrditos afavor dela empresaque pueden convertirse en efectivo rpidamente de sernecesano (el dinero enefectivo oenbancos,las cuentas porcobrar, los pagosanticipadosa proveedores, los inventarios, los impuestos afavorActivos 2003 2002

Activo Circulante Efectivo Valores negociables Cuentas por cobrar Inventarios Total de activos circulantes $200 300 200 300 $1,000 $150 100 250 450 $950

Fijo: Representado por los bienes de la empresa necesarios para que esta funcione, ylos cuales slo se convierten en efectivo al liquidar la empresa o depreciarlos completamente (edificios, vehculos, maquinaria, equipo de cmputo).

Activos fijos brutos (al costo) Terrenos y edificios Maquinaria y equipo Mobiliario e instalaciones fijas Equipo de transporte Otros activos Total Activos fijos brutos (-) Depreciacin acumulada Activos fijos netos $600 400 150 50 10 $1,210 700 $510 $500 400 100 40 20 $1,060 600 $460

Circulante: Representan loque DEBE la empresa a terceros en el corto plazo es decir menor a 1ao (proveedores impuestos, prstamos, entre otros).

Total de Activos

$1,510

$1,410

Pasivi Pasivo circulante Cuentas por pagar Documentos por pagar Cargos por pagar $360 300 50 $710 $300 $1,010 $260 350 100 $710 $200 $910

De largo plazo: Representan lo que DEBE la empresa a terceros en el largo plazo; es decir ms de un ao (proveedores Nw prstamos, entre otros).

Total de Pasivos circulantes Deuda a largo plazo Total de pasivos Capital Contable Acciones Capital pagado

$50 150 300 $500

$50 200 250 $500

Cuentas de Capital: (La utilidad de la empresa) Es la suma del resultado de los ejercicio anteriores, ms el capital social, yrepresenta el patrimonio de la empresa.

Utilidades retenidas Total del capital contable

Total de pasivos y del capital contable

$1,510

$1,410

Fig. 3.5.1

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La contabilidad se maneja por medio del registro de cuentas y a su vez sus cuentasseclasifican encuentasdebalanceycuentasderesultados. Las cuentas del balance tienen como funcin principal brindarnos informacin sobre los montos de los activos, pasivos y capital, es decir, presenta los recursos con los que cuenta la empresa, lo que debe a sus acreedoresyelcapitalaportadoporlosdueos.<9) Las cuentas de resultados tienen como funcin principal brindarnos

informacin sobre los ingresos, las compras, los gastos fijos y variables as como delresultado delperiodo en cuestin, esto es,la diferencia entre stos,a lacualselellamautilidadoprdida. Estas cuentas se reflejan en el estado de resultados, documento complementario donde se informa detallada y ordenadamente como se obtuvo lautilidaddelejercicio contable. Ver figura3.5.2

Guajardo CantaGerardo ContabilidadparanoContadores Edit McGraw-Hill Mxico2004Pag-97

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ESTADO DE RESULTADOS

Cantidadtotalen pesos delasventas durante el periodo.

Costosporcompra de materia prima yde cosas por transformacin directa. VENTAS'

Ejemplo deun Estado deResultados al 2004

Acumulado delcargo sistemticode una porcin de loscostosde losactivosfijosa los ingresosanuales a travs deltiempo Acumulado de los Gastos deventas,Gastos generales y administrativos ylos Gastos por depreciacin.

(-(Costode ventas' Cantidad que resulta despus decubrir los costosdela produccin odelacompra de materia prima. Utilidad Bruta 1 (-) Gastos Operativos4 Gastosde venta' Gastosgenerales yadministrativos' Representa las utilidades obtenidas de laproduccin yla ventadelos productos

Incluyen losgastos de ventas,losgastos generales, administrativos ydedepreciacin,que comogastosnoledan valor directamente en el producto o servicio elaborado.

Gastos pordepreciacin'

Gastosoperativos totales' Utilidad Operativa' (-) Gastosfinancieros " Utilidad antesde impuestos " () Impuestos (tasa promedio del 25%)" Utilidad Neta" Llamado tambin Gastospor intereses

deprstamos y
cuentas por pagar.

gananciasantes
Gastos porlacualse realiza laventa,noleda valoralproducto, pero ayudaen sucolocacin. Ganancias una vez cubiertas tas obligaciones alfisco,Arepartir como Utilidades disponibles para losaccionistas osocios. Los impuestos se calculan mediante laaplicacin delas tasasfiscalesapropiadas a la utilidad antesdeimpuestos,las tasasestncontempladas en pginasde la SHCP ypor internet de impuestos

Otrosgastosquese generenporla planeacJn,direccin, organizacin ycontrol de laempresa.

Fig. 3.5.2

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3.4 BALANCE GENERAL

El Estado de Situacin Financiera, tambin llamado balance general, es el medio que la contabilidad utiliza para mostrar el efecto acumulado de las operaciones que se han efectuado en el pasado. Nos muestra, a una fecha determinada, cuales son los activos con que cuenta la empresa para las futuras operaciones, as como los derechos que existen sobre los mismos y que aparecenbajo elnombre depasivoy capital contable.

A continuacin daremos las definiciones de los conceptos que integran el balance general segn Donald E.KiesoyJerryJ. Weigandt.(10)

Activo: representacin financiera de recursos econmicos (Efectivo y beneficios econmicos futuros) equitativamente a cuyo usufructo pertenece legal o

una empresa como resultado de una operacin o

acontecimiento anterior.

Pasivo: representacin financiera de las obligaciones contradas por una determinada empresa que se ha comprometido a transferir recursos

econmicos a otras entidades en el futuro, como resultado de una operacin o acontecimiento anterior que afecta ala empresa.

Capital Social: el inters residual en el activo de una empresa, que queda despus de deducir el pasivo. Es la participacin de los propietarios, quienes asumen los riesgos y las incertidumbres de las actividades de obtencin de beneficios y de financiamiento de la empresa y soportan los efectos de otros acontecimientos y circunstancias que pueden afectar a la empresa. Cuando el
10

TiesoDonaldy WeygandtJerry,Contabilidad Intermedia.Edit.LimusaMxico 1986p-45

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nii a
llriLJQTECA
capital social acumula utilidades o prdidas recibe el nombre de capital contable. Laspartidas deactivo,pasivoycapital sepresentan divididas enelestadode situacin financiera, segn su naturaleza, funciones otemporalidad. La forma general que sepresenta el balance general semuestra en latabla 3.1.a, 3.1.b y 3.1.c

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FRASA CONSTRUCCIONES ESTADODEPOSICIN FINANCIERA AL31DEDICIEMBRE DEL2002


ACTIVO
Circulante Efectivo einversionestemporales Cuentaspor cobrar Obrasenproceso Impuestosafavor I.V.A.pendientedeacreditar Segurospagadosporanticipado Sumacirculante $403,086.00 47,124.00 253,002.00 6,426.00 6,586.00 4,918.00 $ 721,142.00 Corto Plazo Cuentasporpagar Impuestosporpagar P.T.U.porpagar Otrospasivos $91,330.00 50,379.00 21,800.00 7,367.00

PASIVO

Sumapasivo

$ 170,876.00

CAPITAL CONTABLE
No Circulante Maq.yequipoparaconstruccin $ 422,826.00 Equipodetransporte 178,037.00 Equipo decmputo 32,044.00 Otrosactivos 73,483.00 Depreciacin acumulada -279,628.00 GastosdeInstalacin 5,686.00 Amortizaciones -3,980.00 SumanoCirculante 428,468.00 Capital Social $ 512,257.00 Resultado Ejercicios Anteriores 273,602.00 Resultadodelejercicio 192,875.00

SumaCapital

978,734.00

TOTALDEACTIVO $1,149,610.00

PASIVOMASCAPITAL$1'149,610.00

ACTIVO 721,142.00+428,468.00 1,149,610.00 =

PASIVO + CAPITAL 170,876.00 + 978,734.00 1, 149,610.00

TABLA3.1.a

21

FRASA CONSTRUCCIONES ESTADO DE POSICIN FINANCIERA AL 31DE DICIEMBRE DEL 2003

ACTIVO
Circulante Efectivo einversionestemporales $ 834,435.00 Cuentaspor cobrar 161,578.00 Obrasenproceso 268,124.00 Impuestosafavor 2,216.00 I.V.A.pendientedeacreditar 6,586.00 Segurospagadosporanticipado 4,517.00 Sumacirculante $ 1'277,456.00 Corto Plazo

PASIVO

Cuentasporpagar Impuestosporpagar P.T.Uporpagar Otrospasivos

$ 5,794.00 92,559.00 48,100.00 1,475.00

Sumapasivo

$147,928.00

CAPITAL CONTABLE
No Circulante Maq.yEquipoparaconstruccin $428,826.00 Equipodetransporte 243,037.00 Equipo decmputo 32,952.00 Otrosactivos 73,483.00 Depreciacin acumulada -357,909.00 GastosdeInstalacin 5,686.00 Amortizaciones -4,549.00 SumanoCirculante 421,526.00 Capital Social $ 662,257.00 Resultado Ejercicios Anteriores 466,477.00 Resultadodelejercicio 422,320.00

SumaCapital

1'551,054.00

TOTALDEACTIVO $ 1'698,982.00

PASIVOMASCAPITAL $1, 698,982.00

ACTIVO = 1'277,456.00+421,526.00= 1,698,982.00 =

PASIVO + CAPITAL 147,928.00 + P551.054.00 1,698,982.00

TABLA3.1.b

22

FRASA CONSTRUCCIONES ESTADODEPOSICIN FINANCIERA AL31DEDICIEMBRE DEL2004 ACTIVO


Circulante Efectivo einversionestemporales $959,600.00 Cuentaspor cobrar 421,615.00 Obrasenproceso 308,343.00 Impuestosafavor 5,615.00 I.V.A.pendientedeacreditar 10,500.00 Segurospagadosporanticipado 4,350.00 Sumacirculante $ 1'710,023.00 Corto Plazo Cuentasporpagar Impuestosporpagar P.T.Uporpagar Otrospasivos $ 15,900.00 142,800.00 68,752.00 1,826.00

PASIVO

Sumapasivo

$ 229,278.00

CAPITAL CONTABLE
No Circulante Maq.yEquipoparaconstruccin $ 573,826.00 363,037.00 Equipodetransporte 93,622.00 Equipo decmputo 73,483.00 Otrosactivos -543,109.00 Depreciacin acumulada 5,686.00 GastosdeInstalacin -5,117.00 Amortizaciones SumanoCirculante 561,428.00 CapitalSocial $ 662,257.00 Resultado Ejercicios Anteriores 888,797.00 Resultadodelejercicio 491,119.00

SumaCapital

2'042,173.00

TOTALDEACTIVO $2*271,451.00

PASIVOMASCAPITAL $2'271,451.00

ACTIVO 1'710,023.00+561,428.00 = 2'271,451.00 =

PASIVO + CAPITAL 229,278.00 + 2'042,173.00 2'271,451.00

TABLA 3.1.C

23

3.5 ESTADO DE RESULTADOS

El estado de resultados, frecuentemente denominado estado de prdidas y ganancias,presenta losresultados de las operaciones de las empresas realizadas durante un periodo especfico, el cual puede ser, un mes, trimestre, semestre o hasta elao.

Este documento resume los ingresos generados y los gastos en que haya incurrido la empresa durante el periodo contable en cuestin. Existen bsicamente dos formas en las cuales se presenta el estado de resultados, la primera y la ms sencilla consiste en un formato de una sola resta en la cual se agrupan, por un lado, todos los ingresos y/o ganancias, y por otro lado, todos los gastos y/o prdidas. Al total de ingresos y/o ganancias se restan el total de gastosy/oprdidas y seobtiene lautilidad neta.

La segunda forma que es la mas til, y que generalmente es ms usual, se presenta en un formato en el que laspartidas son agrupadas de acuerdo con las funciones a las que pertenecen. En este formato se presentan varias cifras de utilidad segn se van restando los diferentes grupos de gastos y/o prdidas. Adems se busca hacer una separacin entre lo que son los resultados provenientes de operaciones normales y los que resultan de otro tipo de operaciones queno constituye elgirodela empresa.

La tabla 3.2.a corresponde a la segunda forma de presentacin y es la que utilizaFrasa Construcciones.

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FRASA CONSTRUCCIONES ESTADO DE RESULADOS DEL 01DE ENERO AL 31DE DICIEMBRE DE 2002

INGRESOS Construcciones RentadeMaquinaria COSTOS CostodeObras CostoRentadeMaquinaria UTILIDADBRUTA GastosGenerales UTILIDADDEOPERACIN ProductosFinancieros UTILIDADFINANCIERA OtrosIngresos UTILIDADANTESDEIMPUESTOS I.S.R P.T.U UTILIDADDELEJERCI

$ 3,006,293.91 $ 2,950,993.91 55,300.00 2,286,721.55 $2'269,513.55 17,208.00 719,572.36 530,858.54 188,713.82 2,440.00 191,153.82 34,326.24 225,480.06 10,805.00 21,800.00 $ 192,875.06

TABLA3.2.a

25

FRASA CONSTRUCCIONES ESTADO DE RESULADOS DEL 01DE ENERO AL 31DE DICIEMBRE DE 2003

INGRESOS Construcciones RentadeMaquinaria COSTOS CostodeObras CostoRentadeMaquinaria UTILIDADBRUTA GastosGenerales UTILIDADDEOPERACIN ProductosFinancieros UTILIDADFINANCIERA OtrosIngresos UTILIDADANTESDEIMPUESTOS I.S.R P.T.U UTILIDADDELEJERCI

$ 3,461,670.40 $ 3,361,410.40 100,260.00 2, 170,916.02 $2'128,879.55 42,036.47 1'290,754.38 809,634.24 481,120.14 5,084.99 486,205.13 119.00 486,324.13 15,904.00 48,100.00 $ 422,320.13

TABLA3.2.b

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FRASA CONSTRUCCIONES ESTADO DE RESULADOS DEL 01DE ENERO AL 31DE DICIEMBRE DE 2004

INGRESOS Construcciones RentadeMaquinaria COSTOS CostodeObras CostoRentadeMaquinaria UTILIDADBRUTA GastosGenerales UTILIDADDEOPERACIN ProductosFinancieros UTILIDADFINANCIERA OtrosIngresos UTILIDADANTESDEIMPUESTOS I.S.R P.T.U UTILIDADDELEJERCI

$ 4'327,087.50 $ 4'201,762.50 125,325.00 2,707,340.00 $2'661,100.00 46,240.00 1'619,747.50 931,079.00 688,668.50 11,170.00 699,838.50 0.00 699,838.50 139,967.00 68,752.00 $ 491,119.50

TABLA 3.2.C

27

3.6ANLISISDERAZONESFINANCIERAS

Los estados financieros proporcionan informacin sobre la posicin financiera de una empresa en un punto en el tiempo, as como de sus operaciones alolargodealgnperiodo anterior. Sinembargo,elvalorreal de los estadosfinancierosradica enelhechodequepueden utilizarsepara ayudar a predecir laposicin financiera deuna empresa en el futuro y determinar las utilidadesylosdividendosesperados. Lasrazonesfinancierasson medidas aritmticas que establecen una relacin entredosoms partidasdelosestados financieros expresadas endecimaleso porcentajes, las cuales nos pueden indicar los puntos dbiles y las probables anomalasosimplemente formular unjuiciopersonalparaconnuestraempresa, para conocer si la administracin ha mejorado con respecto al pasado comparadaendiferentes ejercicios. Para que las razonesfinancierassean tiles a la administracin, stas deben ser comparables con otras similares. Las razones con las cuales se van a comparar lasdelos estadosfinancierosdeunaempresa,yquevan aservir de parmetrodecomparacin,seconocencomorazones financieras estndar. Estasrelacionesfinancierasseobtienen detres fuentes principales las cuales son: 1.-Razones financieras basadasenlahistoriadelaempresa. 2.- Razonesfinancierasbasadas enlascifras quelaempresapronosticaparael futuro.

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3.- Razones financieras basadas en el promedio de cifras a las que llegan las dems empresa en elmercado competitivo.

Comopuede observarse, de estas fuentes de informacin podemos clasificar las razones financieras en:

1.-Histricas 2.- Presupuestadas 3.-De mercado Las razones financieras estndar histricas sirven para valorar si la administracin delaempresahamejorado con respecto alpasado.

Las razones financieras estndar presupuestadas sirven para analizar en que medida secumplieron losplanes delaadministracin dela empresa.

Las razones financieras estndar de mercado sirven para valorar el comportamiento de la empresa, comparndolas con otras empresas dentro del mercado enelcual staacta. (Vertabla 3.6.2)

Se debe tener cuidado al utilizar las razones financieras estndar porque no todas las cantidades obtenidas de los estados financieros divididas entre otra cantidad obtenida delamisma fuente vaaser tilparala administracin.

Para evitar lo anterior daremos la siguiente clasificacin de razones financieras agrupndolas de la siguiente manera en orden de importancia para su anlisis:

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CLASIFICACIN DERAZONES FINANCIERAS

RAZONES DE RENTABILIDAD Margen deutilidad neta Rentabilidad del activo Rentabilidad del capital contable RAZONES DE LIQUIDEZ Razn de circulante Prueba del cido Prueba rpida

RAZONES DE ACTIVIDAD Periodomedio de cobros Rotacin deactivototal Margen deutilidad bruta Gastosdeoperacin a ingresos Grado de apalancamiento operativo

RAZONES DE ENDEUDAMIENTO Endeudamiento total Grado deapalancamiento financiero

Obteniendo esta clasificacin de razones se conoce la liquidez que desarrolla una empresa, es decir, su capacidad para cubrir sus obligaciones a corto plazo, y se conoce tambin la solvencia que tiene una empresa para cubrir sus obligaciones alargoplazo. Debemos distinguir la diferencia entre los trminos de liquidez y solvencia (n) , la liquidez de una empresa semide por la capacidad en monto y la posibilidad en tiempo de cumplir con los compromisos establecidos en el
1

' VillegasH.Eduardo, OrtegaO.RosaMa. AdministracindeInversiones.Mcgraw-Hill.Mxico 1997. Pg-90

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cortoplazo.Estosignifica quelaempresatengarecursossuficientes paracubrir suscompromisospor lacapacidad enmonto,laposibilidad entiempo significa si la empresa puede generar efectivo a partir de sus operaciones y los compromisos establecidos a cortoplazo son lospagos que deben efectuarse a losproveedores,bancosyotrosacreedores. La solvencia tiene que ver con la capacidad de la empresa para cumplir con sus compromisos de largo plazo y tambin la posibilidad de aprovechar oportunidadesyhacerfrente asituacionesdecrisisparael futuro.(12) Por medio de las razones podemos tambin conocer que tan intensa es la presinfinancierapor la deuda, la eficiencia de la empresa para realizar sus actividadesylarentabilidad queobtieneconrespectoasusventaseinversin. Para explicar la utilizacin de las razones financieras y las tasas de crecimiento se utilizarn los estados financieros de "Frasa Construcciones", empresarelativamentejovenqueinicioperacionesen1996. Ahora bien, para que las razones financieras sean tiles, deben ser comparables con ciertos parmetros o razones financieras estndar. Estos parmetros pueden ser razones financieras histricas, razones financieras presupuestadas o razonesfinancierasde mercado. Para este caso utilizaremos lasrazones financieras histricas.

RobertNAnthony. ManagementAccounting:TestandCases.IrwinInc.4ta.edicin.Illinois 1970.pag-299

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RAZONES DE RENTABILIDAD Son razones que miden elbeneficio que genera una empresa en funcin de su capital contable, suactivo conrespecto desusventas.Estas razones son:

Marsen de utilidad neta. Esta razn mide que tan eficientes fueron los departamentos de una empresa para generar utilidades. En ocasiones las empresas no funcionan bien en su departamento de produccin o compras y esto hace que la razn de margen de utilidad bruta disminuya o que los gastos de operacin se disparen, y que sin embargo el margen de utilidad neta aumente. Este resultado positivo podra deberse a una buena administracin financiera de laempresa. Estarazn se calcula de lasiguiente manera:

Margen deutilidad neta= (utilidadneta/Ventasnetas)x 100 MUN = (192,876.00 / 3,006,294.00) x 100= 6.41 % 2002 MUN = (422,320.00/ 3,461,670.00)x 100=12.20 % 2003 MUN= (491,119.00/4, 327,087.00)x 100= 11.35% 2004 Por medio de estarazn observamos que Frasa Construcciones est haciendo un buen trabajo en su control de gastos con relacin a las ventas, en trminos de una tendencia de dos aos, donde llegaron a duplicarse lasutilidades, lo que en un principio no hago mencin de las razones sectoriales financieras de algunas empresas de Mxico que cotizan en la bolsa de valores donde es sorprendente observar que las siete empresas constructoras que cotizan se observaque sumargen deutilidad esde -7.6 % (ver tabla 3.4). Rentabilidad del activo. En esta razn se mide que tan rentable o que tanta utilidad genera el activo quetieneuna empresa. Donde el activo es la inversin

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que tiene una empresa y que especficamente se busca la rentabilidad al invertir.Para estecaso estarazn seobtuvo dela siguiente manera:

Rentabilidad delactivo= (utilidad neta/ activototal) x 100 RDA = (192,876.00 / 1 , 149,610.00) x 100= 16.77 % 2002 RDA = (422,320.00/ 1,698,982.00) x 100=24.85 % 2003 RDA = (491,119.00 / 2,271,451 .00)x 100= 21.62 % 2004 Estos resultados positivos nos dicen que tenemos una buena administracin de la empresa debido a una buena rotacin de activos donde observamos que del 2002 al 2003 obtuvimos un incremento del 8.08 % y del 2003 al 2004 obtenemos unadisminucin del3.23 %pero aumentaron nuestros activos.

Rentabilidad del capital contable. Con esta razn se miden los beneficios que reciben los accionistas de la empresa en funcin de su utilidad con respecto al capital aportado, y la reinversin de las utilidades que se hayan hecho en esta empresa, en el caso de Frasa Construcciones, esta razn se calcula de la siguiente manera:

Rentabilidad del capital contable= (utilidad neta/ capital contable inicial) x 100 RCC= (192,876.00/785,859.00) x 100=24.54% 2002 RCC = (422,320.00 / l , 128,734.00 x 100=37.41 % 2003 RCC= (491,119.00 / l , 551,054.00x 100=31.66 % 2002 Los porcentajes obtenidos en estas razones nos muestran que los beneficios que reciben los accionistas son altos con respecto al capital aportado por los socios.

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RAZONES DE LIQUIDEZ Son razones financieras quetratan dedar respuesta alacapacidad depago de unaempresa acortoplazo.Estasrazones son:

Razn circulante: Esta razn considera la suma de los derechos de la empresa a corto plazo y lo divide entre la suma de obligaciones a corto plazo para mostrar cuntos pesos tiene invertidos la empresa a corto plazo para cubrir sus obligaciones enestemismo tiempo.(13) Razn circulante=Activo circulante/ Pasivo circulante RC = 721,142.00/ 170,876.00=4.22veces 2002 RC= 1,277,456.00/147,928.00 = 8.63 veces 2003 RC= 1,710,023.00/229,278.00 = 7.46veces 2004 Es decir quepor cadapeso que debemos tenemos 4.22pesosparahacerle frente a la deuda en el 2002; 8.63 y 7.46 pesos para el 2003 y 2004 respectivamente. Aqu observamos que estas cantidades son muy grandes, lo que puede indicar que hay saldos de efectivo ociosos que podran utilizarse para invertir en nuevosproyectos.

Prueba del cido. La prueba del cido es una razn que considera nicamente los activos fcilmente realizables a cortoplazo. Se obtiene de la diferencia del activo circulante menos los activos que no sean fcilmente realizables,

divididos entre elpasivo circulante. En estarazn se descuentan los inventarios que antes de ser cobrados deben ser vendidos y los pagos anticipados, porque es raro que se cobre dinero por una renta pagada por anticipado o un seguro. Aqu se mide demejor manera lacapacidad depago de una empresa en el corto plazo.
13

ApuntesClasesdeAdministracinFinanciera 4e laMaestra"Administracin deEmpresasConstructoras" Mexicali, B C2004-2005

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Pruebadelcido=(activocirculante-inventario- pagosanticipados)/pasivocirculante PA=( 721,142.00-253,002.00- 4,918.00)/170,876.00= 2.71 veces 2002 PA=(1,277,456.00-268,124.00- 4,517.00)/147,928.00= 6.79veces 2003 PA=(1,710,023.00-308,343.00 - 4,350.00)/229,278.00= 6.09veces 2004 Para el caso deFrasa Construcciones, en lugar derestar el inventario, se rest la cuenta de Obras en Proceso por no ser fcilmente realizable en dinero al igual que lacuentade inventarios.

Esta razn nos indica que por cada peso que debemos, tenemos $ 2.71 pesos para pagarlo en forma rpida para el ao 2002; $ 6.79 y $ 6.09 pesos para el 2003 y 2004 respectivamente. Estos resultados vuelven aindicarnos quehay un excedente de efectivo, y deberamos analizar la posibilidad de canalizar este excedente enunproyecto que seams redituable.

Prueba rpida. Esto es, con cuanto cuenta una empresa para hacer frente de manera inmediata a sus deudas de corto plazo. Esta razn tambin nos define con cuanto dinero cuenta la empresa para poder aprovechar oportunidades como descuentos por pronto pago o compra de materiales u otros bienes a precio castigado. Prueba rpida=Efectivo yvalores /pasivo circulante PR=403,086.00/170,876.00 =2.35veces PR= 834,435.00/ 147,928.00= 5.64 veces PR= 959,600.00/ 229,278.00 = 4.18veces

2002 2003 2004

Es decir que por cadapeso de deuda que tenemos en el 2002, contamos con $ 2.35 pesos para cubrirla inmediatamente, $5.64 pesos en el 2003 y $4.18 pesos en el 2004. Los resultados obtenidos en estas razones nos indican que la empresa puede aprovechar oportunidades de compras con descuentos por prontopago.

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RAZONES DE ACTIVIDAD Son razones que determinan en que medida cumple una empresa con sus polticas. Al mismo tiempo ayudan a analizar como responden las polticas de una empresa ante los cambios del entorno econmico.Estasrazones se analizan de la siguiente manera. Periodo medio de cobro. Esta razn indica en cuantos das promedio las ventas a crdito recuperan la cartera de una empresa. Dentro de las polticas que imperen en elmercado, mientras menos tarde en cobrar, mejor. Sin embargo, si lascondiciones econmicas sonms flexibles, puede alargarse estetiempo para vender ms.En general, mientras ms rpido se recupere el dinero, mejor. Pero la opcin ms recomendable es acortar elplazo de cobro.(14) Para nuestro caso estasrazones lascalculamos delasiguiente manera:

Saldopromedio de cuentaspor cobrar Periodo Medio de Cobro = Ventas a Crdito PMC =47,124.00/3,006,294.00x360 das = 5.64 das 2002 PMC = 161,578.00 / 3,461,670.00 x 360das = 16.8das 2003 PMC=461,615.00/ 4,327,087.00x 360das = 38.4das 2004 En este caso no contamos con los datos de las ventas a crdito ni del saldo promedio de cuentas por cobrar, por lo que las sustituimos por el saldo de cuentas por cobrar y ventas netas o ingresos totales, ya que es comn carecer de esta informacin, sin embargo las cifras que se obtienen son tiles para evaluar ala empresa. x 360

VegaBezJosManuel.SecretosdeEmpresaEdit.IdeaAlternativa. Ia.Edicin.Mxico. 1995.pg-142

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Ennuestro caso,laefectividad de lacobranza esbastante buena sise compara con el promedio de la industria de la construccin, el cual es de 125 das. Si la comparamos con el de Frasa Construcciones cuyo promedio de cobro es de 38.4 das para el ao 2004, podramos concluir que ste es excelente, sin embargo, al compararlo con elpromedio de cobro de aos anteriores, podemos observar que existe una tendencia hacia periodos de cobro ms largos, ya que para 2002 y 2003 superiodo de cobro fue de 5.64 y 16.8 das respectivamente. Esto nos indica que la empresa necesita dar inicio auna accin correctiva para quesuperiodo de cobrono siga aumentando.

Rotacin del activo total. Parauna empresa resulta degran importancia conocer el desempeo de sus inversiones, y el activo total representa la inversin que existe en una empresa. Esta razn nos ayuda a saber en que medida se utiliza adecuadamente el activo. Cuando se habla de rotacin, normalmente se hace referencia a los ingresos oventas,y estas ayudan avalorar la eficiencia con que seutiliza el activo

RAT =Ventas/ Activo Total RTA= 3,006,294.00/ 1, 149,610.00 =2.61veces 2002 RTA= 3,461,670.00 / 1 , 698,982.00 = 2.03veces 2003 RTA= 4,327,087.00 / 2,271,451.00 = 1.90 veces 2004

Observamos que los activos de la empresa se estn utilizando con eficiencia ya que los datos que se obtuvieron estn por arriba del promedio del mercado, el cual esde 0.47.

Marsen de utilidad bruta. Esta es una razn financiera importante, pues muestra la capacidad que tiene la empresa para repercutir sus aumentos en

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costos, indica que porcentaje de utilidad bruta obtenemos de nuestras ventas y se calculade lasiguiente manera: MUB = (Utilidad Bruta/ventasnetas)x 100 MUB =(719,572.00/ 3,006,294.00)x 100=23.93 % 2002 MUB = (1, 290,754.00 / 3,461,670.00) x 100= 37.28% 2003 MUB = (1, 619,747.50/ 4, 327,087.00)x 100= 37.43% 2004 Segn losresultados obtenidos podemos decir que la empresaha mejorado en los dos ltimos aos ya que increment su porcentaje de utilidad bruta con respecto al ao 2002, lo que pudo deberse a la adquisicin de materiales a mejores precios oaunamayor eficiencia en sumano de obra.

Gastos de operacin a ineresos. Para cualquier empresa resulta de primordial importancia conocer como se comporta su utilidad operativa, es decir, qu beneficios dejan las ventas restndoles los costos y los gastos. Como en el margen de utilidad bruta ya se consider el aspecto de costo de venta o, dicho de otra manera, cuanto cuestaproducir o comprar loque sevende.Aqu solo se considera quetantorequiere la empresa de gastos operativosparapoder vender y funcionar, estarazn se calcula delasiguiente manera: GOI =(Gastos de operacin /Ventas netas)x 100 GOI =(530,859.00 / 3,006,294.00)x 100= 17.65 % 2002 GOI= (809,634.00/ 3,461,670.00)x 100=23.38 % 2003 GOI= (931,079.00/ 4,327,087.00)x 100= 21.51 % 2004

Significa que del total de las ventas el 17.65 % se requiere para cubrir los gastos de operacin en el ao 2002, 23.38% y 21.51% para 2003 y 2004 respectivamente. En este caso vemos que aument el porcentaje de gastos de operacin en los dos ltimos aos, lo que pudo deberse a un aumento en los precios de nuestros gastos de operacin que no se consideraron en elprecio de nuestras ventas.

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Grado de apalancamiento operativo. Todas las empresas buscan en su administracin un punto fijo de apoyo en sus operaciones para maximizar el valor de las utilidades.05Dicho de otra manera el apalancamiento operativo sirvepara encontrar el incremento de lasutilidades por el empleo ptimo de los costos fijos provocados por la capacidad instalada de la empresa. Si la diferencia entre ingresos y costos variables, llamada margen de contribucin utilidad bruta, excede los costos fijos, se afirma que la empresa que se encuentra en esasituacintieneun apalancamiento positivo de operacin.

Cuando una empresa quiere crecer es necesario que busque su grado de apalancamiento;deotramanera leseramuy difcil lograrlo. Cuando se est en crecimiento, los apalancamientos son los mejores instrumentos para incrementar utilidades y flujos de efectivo; pero cuando existen pocas inflacionarias y las ventas se reducen, (16) el apalancamiento afecta alaempresa en forma negativa.

El anlisis del efecto del grado de apalancamiento operativo y riesgo de operaciones sobre las utilidades es indispensable cuando se tienen estrategias de crecimiento para determinar si vale la pena llevar dicho crecimiento y despejarnos la duda de si las ventas o nuestros ingresos no cubren los costos fijos de la empresa. Grado de apalancamiento operativo =Utilidad bruta/Utilidad de operacin GAO- 719,572.00 /188,713.00 = 3.81 veces 2002 GAO= 1,290,754.00/ 481,120.00 =2.68veces 2003 GAO= 1,619,747.50/688,668.50 =2.35 veces 2004

EduardoVillegasH yRosaManaOrtega"AdministracindeInversiones" IraEdicinpg 98 RamrezPadillaDavidNoel "ContabilidadAdministrativa"4taedicin,pag 147

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Indica que si las ventas aumentan o disminuyen 10 %, la utilidad en operacin modificar este 10%3.81 veces o sea 38.10 % a favor o en contra para el caso del ao 2002, para el ao 2003 y 2004, 26.8 % y 23.5 % respectivamente.

RAZONES DE ENDEUDAMIENTO Son razones que miden la magnitud de endeudamiento de una empresa, tanto a corto plazo que es la deuda operativa, y la de largo plazo que es la deuda estratgica, a continuacin enunciaremos las razones que ms se utilizan para medir alasempresas.

Endeudamiento total. Esta razn se obtiene dividiendo el pasivo entre el activo total, e indica quepor cadapeso con que cuenta la empresa, cuanto debe a sus acreedores, esta razn normalmente se expresa en trminos de porcentaje. Los pasivos que adquirimos de nuestros acreedores a corto plazo los debemos utilizar para nuestra operacin, mientras que la deuda a largo plazo la debemos utilizarpara respaldar lasdecisiones estratgicas.

Los apoyos quetoma la empresa son los costos y gastos operativos fijos. Con elapalancamiento operativo laempresatomaventaja deloscostos deobray los gastos indirectos deobra que son fijos acorto plazo ENDEUDAMIENTO TOTAL =(PASIVO TOTAL /ACTIVOTOTAL) x 100 ET= 170,876.00/ 1, 149,610.00 x 100= 14.86% 2002 ET= 147,928.00 / 1,698,982.00 x 100= 8.70 % 2003 ET=229,278.00 / 2,271,451.00 x 100= 10.09% 2004

40

Esto quiere decir que en el2002,por cadapeso quetenemos invertido, tenemos una deuda de catorce centavos, para los aos siguientes esta cantidad disminuy, lo que demuestra que estamos utilizando nuestros activos

correctamente acortoplazo.

Grado de apalancamiento financiero. El apalancamiento financiero se define como la capacidad de la empresa para utilizar sus cargos fijos financieros para incrementar los efectos de cambio en utilidades antes de intereses e impuestos sobrelasgananciaspor accin.(17)

La definicin anterior indica que debemos maximizar el rendimiento del capital propio a travs de una adecuada utilizacin del pasivo, donde el apalancamiento financiero se relaciona con el pago de intereses y su efecto en lasutilidades netas.

Para medir los cambios en utilidad neta respecto a los cambios en la utilidad antes de inters e impuestos o utilidad operativa, utilizamos el grado de apalancamiento financiero.

El grado de apalancamiento financiero es un factor que multiplicado por el porcentaje de cambio en la utilidad operativa o utilidad antes de impuestos e inters, brinda el porcentaje de cambio de la utilidad neta, bajo los supuestos de inters fijo enun ciertotiempo yunatasa de impuestos constantes.

La forma de interpretar esta razn es, si mayor es la cifra, menor ser su capacidad de endeudamiento, ya que mayor ser la carga financiera. La forma de obtener elgrado de apalancamiento financiero es la siguiente:

Gitman LawrenceJ.. "FundamentosdeAdministracinFinanciera", 7ma.Edic.Hara,Mx. 1997.pg.485

41

GAF =UTILIDAD DE OPERACIN /UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO GAF - 188,713.82/ 225,480.06x 100= 83.69% 2002 GAF - 481,120.14/ 486,324.13 x 100- 98.92% 2003 GAF= 688,668.50/ 699,838.50x 100=98.40 % 2004

42

RESUMEN DELANLISIS DE RAZONES FINANCIERAS

RAZN

FORMULA PARA CALCULARLA 2002

RESULTADO 2003

2004

PROMEDIO DLA INDUSTRIA

RENTABILIDAD

MARGENDEUTILIDADNETA RENTABILIDADDELACTIVO RENTABILIDADDELCAPfTALCONTABLE

(utilidadneta/ ventasnetas)x 100 (utilidad neta/activo total)x 100 (utilidadneta /capitalcontable iniciar)xlOO

6.41% 16.77% 24.54%

12.20% 24.85% 37.41%

11.35% 21.62% 31.66%

-7.60% 3.40% -9.70%

LIQUIDEZ

RAZNDECIRCULANFE PRUEBADELACfOO PRUEBARPIDA

(activocirculante/ pasivo circulante) (activo circ.- nv.- pagosanticip.)/ pasivo circ) (efectivoyvatoeres/pasivocirculante

4.22veces 2.71veces 2.35 veces

8.63 veces 6.79 veces 5.64 veces

7.46 veces 6.09 veces 4.18veces 1.00 veces

ACTIVIDAD 125das 105veces

PERIODOMECHODECOBROS ROTACINDELACTIVOTOTAL MARGENDEUTILIOAOBRUTA GASTOSDEOPERACINAINGRESOS GRADO36APALANCAMENTOOPERATIVO

cuentasporcobrar/ingresostotalesx 360 ventasnetas/ activototal (utilidadbruta/ventas netas)x 100 (gastosdeoperacin/ventasnetas)x 100 utilidadbnita/ utilidaddeoperacin

5.64das 2.61veces 23.93% 17.65% 3.81veces

16.8das 2.03 veces 37.28% 23.38% 2.68veces

38.4das 1.9 veces 37.43% 21.51% 2.35veces

ENDEUDAMIENTO 1009% 98.40%

ENDEUOAUeNTOTOTAL GRADODEAPALANCAMENTOFINANCIERO

(pasivototal/activototal)x 100 (uta. de operacin/ til antesde impuesto)x 100

14.86% 83.69%

870% 98.92%

TABLA 3.6.1

RESUMENDERAZONESFINANCIERASSECTORIALESENMEXICO

i- MfRI s \> PROMHHl 94-113

ITIUltXl)

IHI

HfiLCArrtAt
( US |

DgL U IIM

MEDIO m CORROS IX vs

m
i VRIOS BUS

ni' w n v o

i ICTIV

FIJO

TOTAL
MERCADO AUMENTOS CIGARROS BEBIDAS AUTOMOTRIZ TRNSPORTES BIENES CONSUMO CEMENTO

BE

119
y

6 5%
5.3%

100 7.5

84
7.7

09
1.2 1.2

46 32 19 55
107

73 80 77
126 160

0.65 0.90

1.18 1.84

13
9
Y

6 9%
-2.3% -9.7% 18.7% -7.6% 5.1% 3.9% 3.3%
113

13 1 31
4.9

87
4.1 -12.8 13.3 -9.7 11.3
6.4

0 81
0.85
064

1 36
2.33 1.39 0.67 3.31 2.28 1.47
4.7 089

3
D

07
1.1

5 7 7 4 5

98
3.4 6.7 5.7 9.6

10
1.0 0.6

41
125

68
105

0.39 0.47 1.46 0.75 1.53 0.51

CONSTRUCTORAS COMERCIALES AUTO SERVICIO COMERCIALES DEPARTAMENTALES COMERCIALES ESPECIALIZADAS COMUNICACIN TRANSPORTE GRUPOS INDUSTRIALES HOTELES RESTAURANTES MINERAS PAPEL Y CELULOSA QUMICAS SIDERRGICAS TEXTILES Y Y

4 i24

53 97 81 65 80
149 112

14
1.8 1.2 0.7 0.5 1.7 1.3

14 10 10
5 3 4 5 5 4

10.9 11.20
6.3

41 60 50 51 44 73 74 65
100

14 1
8.7 2.8 6.4

3.6%
-19 4%

0 70
0.32
038

I 24
0.48 0.59 0.83 1.12 0.65 0.92

-88.9
4.0

6.4% 10.8% -19% 2.0% -44%

14.1
5.9

10.8 ^.5
3.1

58 43
108 100

0.57

08

0 70
0.45

61
4.3

08
07

-6.2

0 56

TABLA3.6.2

www.acus.com.mx

CAPITULO 4 PLANEACIN

La administracin de una empresa requiere el constante ejercicio de ciertas responsabilidades directivas, a tales responsabilidades se les denomina colectivamente como las funciones oprocesos de la administracin y stas son muy variables en su concepcin, estas funciones son ampliamente conocidas por la mayora de los administradores de las empresas y que el serhumano las trae por naturaleza e inconcientemente las aplica en su vida cotidiana sin tcnica, es por esto que haremos mencin a ellas: PLANEACIN, ORGANIZACIN, DIRECCIN Y CONTROL. Estas cuatro funciones tienen un enlace entre ellas y una retroalimentacin para mejorar el desempeo de cadauna.Paranuestrotema deestudionos enfocaremos solamente a la funcin delaplaneacin.

PLANEACIN es el proceso de desarrollar objetivos empresariales y eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin deun esquema detallado quehabr derealizarse enun futuro.(19)

La planeacin descansa en la idea de que el xito futuro de una empresa puede intensificarse por la accin administrativa continua. Esto quiere decir que una empresa tendr logros con ms xito en trminos de sus objetivos generales, como resultado de las acciones de la administracin, para implantar elproceso de la retroalimentacin, para que pueda alcanzar otro proceso, si no hayuna activacin dela empresa.

19

MnchGalindo,Lourdes.Fundamentos deAdministracin. 5taedic.Mxico2004Pag.64

45

Ackoff Russel dice que en la administracin de una empresa, durante la etapa inicial de su proceso de planeacin, debe desarrollar diferentes tipos de proyeccin a futuro: La primera es hacer una proyeccin esttica, la cual implicaun intentopor especificar cual sera el futuro estado dela empresa sino se hiciera nada; es decir, si no tomara una decisin de planeacin por parte de la empresa. La segunda, una proyeccin anhelada, un caso altamente optimista, la cual entraauna especificacin de esperanzas y sueos en cuanto alestado futuro de la empresa, es decir, el cumplimiento esencial de todas las aspiraciones de la empresa.

La tercera que es una proyeccin planeada ms probable, que supone una especificacin de qu tan cerca puede lograr la empresa de manera muy realista, unaproyeccin anhelada.

La planeacin tiende a ser un trmino medio entre la proyeccin para referencia y laproyeccin anhelada. Detalla los objetivos y las metas planeadas donde el futuro estado a ser alcanzado durante el tiempo que cubre el proceso de laplaneacin.

Algunos otros autores manejan un cuarto tipo de proyeccin llamada "proyeccin de tensin" que es factible pero en realidad es presionar a su personal hasta el lmite de su capacidad. Esto eslograr que la empresa quite del caminotoda clasede obstculosymaximizar el desempeo accesible.

La planeacin puede tomar muy diversas formas: puede ser ms o menos formalizada, ms o menos detallada, en trminos cualitativos o en trminos

46

cuantitativos y, dentro de este grupo, en trminos monetarios. Es esta ltima modalidad laquedalugara la planeacin financiera.

En el proceso de planificacin financiera la empresa trata de proyectar en trminos monetarios el resultado futuro que desea alcanzar intentando identificar losrecursos quenecesitaparalograrlo.Unplan financiero especifica y cuantifica en trminos monetarios el resultado de cada una de las diferentes alternativas de acuerdo con las estimaciones del entorno que se realicen,(20) as como las necesidades financieras que se pueden derivar de cada poltica empresarial.

Con estas observaciones podemos llegar a la conclusin de que la planeacin debe empezar con una proyeccin para referencia, junto con una proyeccin anhelada y concluir con una planeacin proyectada que represente un plan realista delaempresa expresada enpalabras y cifras.

4.1PLANEACIN FINANCIERA

En el captulo anterior centramos la atencin en la manera de como debe utilizarse el anlisis financiero para evaluar la posicin financiera actual de la empresa. En este captulo veremos como podemos utilizar parte de la informacin obtenida a travs del anlisis de estados financieros para planear las operaciones futuras. El proceso de planeacin financiera principia entre el puente de los objetivos y las metas de la empresa para continuar con la preparacin delosplanes o estimaciones de los ingresos dela empresa.

DiazdeCastroLuisT.DireccinFinanciera.Edit.PrenticeHall.Espafta 2001.Pag.129

47

La planeacin de los ingresos depende de factores tanto internos como externos.Primero, elpanorama econmico para elpasy para la industria de la construccin que pudiera afectar el nivel de ingresos. La posicin competitiva de la empresa ser la que determinar la participacin esperada en el mercado disponible. Segundo, las polticas de crdito influyen en el segmento del mercado en que se opera; la frecuencia de la demorapara entregar atiempo los materiales en las obras; las polticas que conciernen a las inversiones nuevas de capital, lacalidad delproducto y lahabilidad de laempresapara cumplir con sus contratos de obra terminada. (21) La integracin de estos factores con las polticas relativas a la administracin de los activos se cumple con la preparacin de las cdulas presupustales que son planes formales por escrito con palabras y cifras que fijan la ruta esperada para la empresa durante el periodo que fijamos nuestras metas.

Quizs la razn de mayor importancia para la planeacin es que obliga a los recursos humanos de todos los niveles a pensar hacia el futuro. Tal vez estoy insistiendo mucho en la necesidad de hacer planes, pero los constantes fracasos que presentan gran cantidad depequeas empresas constructoras que inician con gran entusiasmo sus actividades pero con grandes dificultades financieras porno llevarlos acabo,me anima aello.

Si no logramos que las personas piensen en el futuro, es muy probable que vivan en el pasado, pero la insistencia de la planeacin en las personas consciente o inconscientemente proyectar su experiencia histrica al futuro, donde lo ciertopara el ltimo aopuede no serlo para el prximo. Suponer sin investigar que elfuturo siempre superarelpasado escarecer del futuro.

Johnson&Mehcher"AdministracinFinanciera" Edit CECSA5taEdic Mxico2002 Pag 117

48

Al llevar a cabo laplaneacin sta debe estar dispuesta para ser revisada en el trayecto del tiempo que se lleva a cabo, si alguna inesperada tormenta econmica lo altera deben existir planes de accin alternativos. Cuanto mayor sea la incertidumbre del futuro debemos tener planes financieros ms flexibles para la empresa. La coordinacin de laplaneacin debe ser una fuerza integradora que ayude a cada departamento de la empresa a captar el impacto de su decisin sobre las funciones de otros departamentos. Con una buena organizacin los procedimientos para la formulacin de planes pueden ser una de las herramientas exitosas deuna empresa.

Para llevar a cabo lo planeado se requiere organizacin, ejecucin y direccin. La organizacin es un requisito indispensable en el proceso presupuestado, que conceptualmente identifica y enumera las actividades que se requieren para lograr los objetivos de la empresa, agrupndolos en unidades especficas dedireccin y control, a las que se debe definir claramente su grado de autoridad y responsabilidad.<22) Existiendo una buena organizacin, se requiere de ejecucin por parte de los miembros del grupo de trabajo de la empresa, para que lleven tareas con entusiasmo y eficiencia todos los grupos que integran la empresa. La ejecucin incluye una buena poltica de personal: reclutamiento, seleccin, adiestramiento, promocin, planes de beneficio, incentivos etc.Todo esto es de vital importancia ya que el elemento humano es el que va a hacer funcionar el presupuesto y la empresa.

MorenoFernndez"PlaneacinFinanciera" Edit CECSA IraEdic Mxico2003 Pag 2

49

o Ii c
BIBLIOTECA
El proceso de laplaneacin financiera inicia con la elaboracin de los planes financieros a largo plazo o estratgicos y estos llevan a la formulacin de los planes ypresupuestos acortoplazo u operativos.

4.2 PLANEACIN FINANCIERA A CORTO PLAZO

La planeacin financiera a corto plazo, son las actividades financieras planeadas a corto plazo, as como el impacto financiero anticipado de las mismas. Estos planes abarcan de uno a dos aos. El contenido de su informacin esta basada en los pronsticos de ventas y algunos modelos de informacin financiera operativa. Su esencia de resultados incluye varios presupuestos operativos, as como el presupuesto de caja y los estados financieros proforma. El proceso de planeacin financiera a corto plazo se muestra en lasiguiente figura:

PLANEACIN FINANCIERA A CORTO PLAZO


PLAN DE DESEMBOLSO EN. ACT1VOS FIJOS

PLAN FINACIERO A CORTO PLAZO

PRESUPUESTO DE. CAJA

PRONOSTICO DE VENTAS

PLANES DE PRODUCCIN

ESTADOS DE RESULTADOS PROFORMA *

BALANCE GENERAL PROFORMA

BALANCE DEL PERIODO EN CURSO

Figura 4-1

50

Lospronsticos deventas sirven de basepara la formulacin de losplanes de produccin, en los que se toman en cuenta los periodos de elaboracin,

incluyendo estimaciones de las cantidades que se requieren de materiales. A partir de losplanes de produccin, la empresapuede elaborar la estimacin de sus gastos de mano de obra, gastos de operacin e indirecto de las oficinas centrales. Una vez realizadas estas estimaciones, el siguiente paso es la elaboracin del estado de resultados proforma y del presupuesto de caja de la empresa. Al obtener la informacin bsica, estado de resultados proforma, presupuesto de caja, plan de desembolso de activos fijos, plan financiero a largo plazo y balance general del periodo en curso, se puede elaborar finalmente elbalancegeneral proforma.

4.3 PLANEACIN DEL EFECTIVO

La planeacin del efectivo o presupuesto de caja, es una proyeccin de entradas y salidas de efectivo de una empresa. Sirve para conocer anticipadamente los requerimientos de efectivo quetendr una empresa a corto plazo. Al contar con esta informacin, la empresa puede evitarse grandes problemas. Por ejemplo, si en un determinado periodo, resulta que la empresa va atener un faltante, entonces stabuscar la forma de cubrirlo. La clave est, en que al conocer anticipadamente la situacin, se contar con el tiempo suficiente para encontrar la mejor forma y de ser posible, la ms econmica, para cubrir el faltante. El no contar con un presupuesto de caja, hace a las empresas tomar medidas desesperadas, las cuales muchas de las veces se traducen en un gasto financiero innecesario. En la tabla 4.1 se muestra un

51

ejemplo de presupuesto de caja, en l podemos observar los siguientes conceptos: Entradas de efectivo, Aqu se incluyen todos los ingresos en efectivo que se proyecta recibir en un periodo financiero determinado. Normalmente una empresa constructora no tiene ventas en efectivo, por lo que la mayora de sus entradas de efectivo son por concepto de los cobros de cuentas por cobrar y otros ingresos de efectivo.
TABLA4.1PresupuestodecajadeFRASAConstrucciones.
06al12 dejunio

26abrilai 01 de mayo Entradasdeefectivototales Menos:desembolsosdeefectivo totales* Flujodeefectivoneto Ms:efectivoinicial Efectivofinal Menos:saldomnimodeefectivo TotaldefinancamientoD Saldoexcedentedeefectivoc 0.00 59,421.44 -59,421.44 658,216.34 598,794.90 150,000.00 448,794.90

02alOS demayo 288,426.17 251,192.23 37,233.94 598,794.90 636,028.84 150,000.00 486,028.84

OSal15de mayo 41,788.37 112,07615 -70,287.78 636,028.84 565,741.05 150,000.00 415,741.05

16al22de mayo 348,228.37 143,458.90 204,769.47 565,741.05 770,510.52 150,000.00 620,510.52

23al29de mayo 0.00 94,310.48 -94,31048 770,510.52 676,200.04 150,000.00 526,200.04

30de mayoalOS junio 0.00 121,013.56 -121,013.56 676,200.04 555,18647 150,000.00 405,186.47

282,329.07 60,793.79 221,535.28 555,186.47 776,721.75 150,000.00 626,721.75

DeIatabla4 2 Estosmontossefinancianporlogeneralacortoplazo,yenconsecuenciaserepresentanpordocumentosporpagaracortoplazo c Porlogeneral,sesuponequeestosmontossoninvertidosacortoplazoy,porconsiguiente,sonrepresentadosporvaloresnegociables


b

Desembolsos de efectivo. Aqu seincluyen todos los egresos en efectivo que se pronostica efectuar en un periodo determinado. Los desembolsos ms comunes son: compras en efectivo, pagos de cuentas por pagar, pagos de rentas, sueldos y salarios,impuestos,etc. Flujo neto de caja. Es la diferencia entre las entradas de efectivo y los desembolsos de efectivo. Efectivo inicialy final: Al flujo neto de caja se le suma el efectivo inicial y nos dacomoresultado elefectivo final.

52

TABLA4.2 CalendariodedesembolsosdeefectivoproyectadosdeFrasaConstrucciones
26abrilal 01 de mayo DESEMBOLSOS Pagodemateriales Pagodemanodeobra Pagotrabajosa destajo Gastosdiversos s/ventas Gastosgenerales Compradevehculo D.DEEFECTIVO TOTALES 02al08 demayo 09al 15 de mayo 43,246.71 47,705.44 0.00 4,019.00 17,105.00 112,076.15 16al22 de mayo 54,096.71 47,705.44 20,532.75 4,019.00 17,105.00 143,458.90 23al29 de mayo 34,889.04 38,297.44 0.00 4,019.00 17,105.00 94,310.48 30 de mayoal 05junio 34,889.04 38,297.44 26,703.08 4,019.00 17,105.00 121,013.56 06al 12 de junio 34,889.04 0.00 8,799.75 0.00 17,105.00 60,793.79

38,297.44

43,246.71 47,705.44 26,703.08

4,019.00 17,105,00 59,421.44

4,019.00 17,105.00 112,413.00 251,192.23

Saldomnimo deefectivo: Eslacantidad quelaempresadeseaconservarcomo fondoparaimprevistos. Total deflnanciamientorequerido:Cuando el saldo mnimo de efectivo es mayor al efectivo final entonces la empresa cuenta con un faltante, o sea, un requerimientodeefectivo. Saldoexcedente de efectivo: Cuando el saldo mnimo de efectivo es menor al efectivo final entonces la empresa cuenta con un sobrante, es decir, un excedentedeefectivo. El periodo que abarca el presupuesto de caja generalmente es de un ao, aunque stepuedevariar.Dichoperiodo sedivideenintervalosmscortos.En el caso de nuestro ejemplo presentado en la tabla 4.1, estos intervalos son de unasemana.Elnmeroytipodeintervalosdependedelasnecesidadesdecada empresaysobretododelascaractersticasespecficas decadauna. Laplaneacin deefectivo brindanumerosos beneficios, desde los ventajosos puntos de vista de la planeacin y controlfinanciero.El presupuesto de caja permite a la alta direccin ejecutiva, planificar el monto de los recursos que

53

deben invertirse en adiciones de capital para satisfacer las demandas de los clientes, cubrir las exigencias que impone la competencia y asegurar el crecimiento. El proceso de la planeacin del efectivo es esencial para que la administracin evite: la ociosidad de la capacidad operacional, la capacidad excedente y que las inversiones produzcan un rendimiento menos que suficiente sobre losfondos invertidos.

El desarrollo de unaplaneacin de efectivo a cortoplazo estambin benfico porque exige sanas decisiones de desembolso de efectivo por parte de la alta direccin de laempresa. Mediante esteproceso, la empresa puede desarrollar y evaluar con cuidado distintos desembolso de efectivo alternos a otras inversiones.

4.4 PLANEACIN DE LAS UTILIDADES

Elpropsito fundamental de laplaneacin de lasutilidades por la empresa es generar unproceso deprogramacin a cortoplazo de lasutilidades que muestra el estado de resultados. El concepto de programacin a corto plazo de las utilidades es proporcionar a la alta direccin los lincamientos para la toma de decisiones operativas sobreunabase establecida.

La funcin de planeacin de utilidades es reconocida como una etapa de las tareas ms difciles que emprenden los directivos de las empresas, por lo tanto estambin muy fcil de diferirlo en el tiempo que se vaya a realizar. La programacin a corto plazo de las utilidades es tambin importante para la reprogramacin continua (Ver fig. 4.4.1)

54

PLANEACIN DE UTILIDADES Objetivosymetas


n

OPERACIONES Recursos econmicos Actividades reales


11

CONTROL Comparar lo planeado Conlo realizado

REPROGRAMACION

Fig. 4.4.1

El nivel ms detallado de la planeacin financiera tiene lugar cuando la empresa analiza los objetivos, las metas y las estrategias ya establecidas anexndoles a la planeacin de las utilidades, donde sta es una expresin financiera de los resultados esperados de la planeacin. Se le llama plan de utilidades por que manifiesta las metas en trminos de expectativas de tiempos y resultados financieros para cada segmento de la empresa. La planeacin de las utilidades establece el contenido y formato de los informes financieros con respecto alasoperaciones de la empresa.

Por lo general, se desarrollan dos planes coincidentes de utilidades: el estratgico o de largo alcance y el tctico o de cortoplazo. El plan estratgico deutilidades esdegran extensin que comnmente abarcatres oms aos enel futuro. Elplantctico deutilidades esdetallado y comprende un horizonte en el tiempo deun ao.

La planeacin de las utilidades se basa en estimaciones y su xito depende en gran medida, del realismo con el que se hagan las estimaciones bsicas. Estas estimaciones deben basarse en todos los hechos y datos de que se pueda disponer, as como el sanojuicio de laalta direccin.

55

Estimar los ingresos y los gastos no es una ciencia exacta; sin embargo existen numerosas tcnicas estadsticas, que se pueden aplicar eficazmente a estosproblemas, sepuedenproducirresultados realistas cuando seafinan con el razonamiento y el juicio prudente. Si existe la conviccin de que las estimaciones pueden hacerse en forma realista, la seriedad en los esfuerzos rinderesultados satisfactorios.

El programa para la planeacin de utilidades debe estar adaptndose continuamente para que se ajuste a las situaciones cambiantes. Las tcnicas de planeacin deutilidades deben ser constantemente adaptadas,no solopara cada empresa en particular, sino para las condiciones cambiantes dentro de la empresa. Se deben probar distintas tcnicas, mejorarlas o desecharlas y remplazaras por otras,Esto es hacer un programa deplaneacin mas dinmico de acuerdo a como impere eltiempo y lanecesidad de la empresa.

Para laejecucin deunaplaneacin deutilidades sedeber involucrar atodos los ejecutivos responsables para que realicen esfuerzos continuos para su cumplimiento. Todos los niveles de la empresa deben entender perfectamente el programa de planeacin de utilidades, deben convencerse de su relevancia para su funcin, y deben, asimismo participar en su implantacin en forma apropiada.

La planeacin de utilidades no debe ni puede sustituir a la administracin bien informada y experimentadayaquelaadministracin eslaejecutora de sta y es tan solo un sistema que puede ayudar a la ejecucin del proceso de la administracin. La planeacin de utilidades se debe considerar como un servidor. Es uno de los mejores instrumentos que jams se haya ideado para hacer progresar las actividades de una empresa y a los empleados en sus

56

distintos niveles, no esperemos que una planeacin de utilidades sea perfecto, sino lo ms importante es asegurar mediante el uso racional de los planes de utilidades, que se deriven todos los beneficios alcanzables de los planes y reprogramar cuando existan razones apremiantes en elnegocio.

El proceso de planeacin de las utilidades se centra en la elaboracin de estados proforma, estados financieros que incluye a los estados de resultados y balance general proyectados, o pronosticados. La elaboracin de estos estados necesita de una minuciosa combinacin de ciertos mtodos que procedan a estimar los ingresos, gastos, costos,pasivos y capital de aportacin que resultan al llevar a cabo laplaneacin de las operaciones de la empresa, basndonos en el diagrama de flujo de la fig. 4.1. Para elaborar estos estados, es necesario tener los estados financieros de los aos anteriores y el pronstico de ingresos del ao siguiente de la empresa y as poder conocer los sucesos histricos reales dedicha empresa.

El estado de resultados de la empresa correspondiente a las operaciones realizadas en el 2004 aparece en la tabla.4.4.2. En l se indica que Frasa Construcciones realiz ingresos por $ 4, 327, 087.50, mientras que sus costos totales de produccin vendida fue de $ 2,707,340.00 ; sus utilidades antes de impuestos de $699,838.50 y sus utilidades netas $491,119.50. despus de impuestos

Elbalance general de laempresa a fines de2004 semuestra en latabla 4.4.3.

57

FRASA CONSTRUCCIONES ESTADO DE RESULADOS DEL 01DE ENERO AL 31DE DICIEMBRE DE 2004

INGRESOS Construcciones RentadeMaquinaria COSTOS CostodeObras CostoRentadeMaquinaria UTILIDADBRUTA GastosGenerales UTILIDADDEOPERACIN ProductosFinancieros UTILIDADFINANCIERA OtrosIngresos UTILIDADANTESDEIMPUESTOS I.S.R P.T.U UTILIDADDELEJERCI

$ 4'327,087.50 $ 4'201,762.50 125,325.00 2, 707,340.00 $2'661,100.00 46,240.00 1'619,747.50 931,079.00 688,668.50 11,170.00 699,838.50 0.00 699,838.50 139,967.00 68,752.00 $ 491,119.50

TABLA 4.4.2

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FRASA CONSTRUCCIONES ESTADO DEPOSICIN FINANCIERA AL 31DE DICIEMBRE DEL 2004

ACTIVO
Circulante Efectivoeinversionestemporales $959,600.00 Cuentaspor cobrar 421,615.00 Obrasenproceso 308,343.00 5,615.00 Impuestosafavor 10,500.00 I.V.A.pendientedeacreditar 4,350.00 Segurospagadosporanticipado Sumacirculante $ F710,023.00 Corto Plazo

PASIVO

Cuentasporpagar Impuestosporpagar P.T.Uporpagar Otrospasivos

$ 15,900.00 142,800.00 68,752.00 1,826.00

Sumapasivo

$ 229,278.00

CAPITAL CONTABLE
No Circulante Maq.yEquipoparaconstruccin $ 573,826.00 363,037.00 Equipodetransporte 93,622.00 Equipo decmputo 73,483.00 Otrosactivos -543,109.00 Depreciacinacumulada 5,686.00 GastosdeInstalacin -5,117.00 Amortizaciones SumanoCirculante 561,428.00 CapitalSocial $ 662,257.00 Resultado Ejercicios Anteriores 888,797.00 Resultadodelejercicio 491,119.00

SumaCapital

2'042,173.00

TOTALDEACTIVO $2'271,451.00

PASIVOMASCAPITAL$2'271,451.00

ACTIVO 1'710,023.00+561,428.00 2*271,451.00

PASIVO + CAPITAL 229,278.00 + 2'042,173.00 2'271,451.00

TABLA 4.4.3

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Elaboramosnuestro estadoderesultadosproforma paraelao2005enbasea lossiguientessupuestos: 1)Paradeterminarlosingresos(pronsticodeventas),calculamosel porcentaje de crecimiento que hubo del 2002 al 2003y del 2003 al 2004 y obtuvimos el promediodeambos. 2002-2003= 15.15% aumentodeingresos 2003-2004- 25.00% aumentodeingresos SUMA 40.15%12=20.07% Aslosingresosdel2004losaumentamosenun20.07%. 2) Para determinar los costos y gastos, calculamos el porcentaje que representan stos conrespecto a los ingresos de los estados de resultados del ao2003y2004yobtuvimosunpromedio deambos aos.Lomismohicimos paraconlosproductos financieros. Costodeventas 62.71 + 62.56 = 125.27/2 =62.63% Gastosgenerales 23.388 + 21.517 = 44.90/2 =22.45% Productos financieros 0.1469+ 0.2581= 0.4050/2= 0.2025% 3)Paraestablecer latasadeI.S.Rdeterminamosun20%previendo diferencias quepudieranresultardelaconciliacincontableyfiscal.Vertabla4.4.4

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FRASA CONSTRUCCIONES ESTADODE RESULTADOS DEL01DEENEROAL31DEDICIEMBRE DE2004


2004
INGRESOS Construcciones RentadeMaquinaria COSTOS CostodeObras CostoRentadeMaquinaria UTILIDADBRUTA GastosGenerales UTILIDADDEOPERACIN ProductosFinancieros UTILIDADFINANCIERA OtrosIngresos UTILIDADANTESDEIMPUESTOS I.S.R P.T.U UTILIDADDELEJERCI $ 4'327,087.50 $ 4'201,762.50 125,325.00 2,707,340.00 $2'661,100.00 46,240.00 1'619,747.50 931,079.00 688,668.50 11,170.00 699,838.50 0.00 699,838.50 139,967.00 68,752.00 $ 491,119.50 1'941,571.04 1'166,397.37 775,173.67 10,520.95 785,694.62 0.00 785,694.62 157,138.92 78,569.46 $ 549,986.24 3'253,962.92

PROFORMA
$5'195,533.96

TABLA 4.4.4

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El estado de posicin financiera proforma lo elaboramos en base a los siguientesdatosyclculos: 1) Seplanea comprar unaunidadpara equipo detransporte por la cantidad de$137,150.00alcontadoenelmesdeabril. 2) Lascuentasporcobrarsonrecuperadasensutotalidad. 3) Las cuentas de pasivo Cuentas por pagar, Impuestos por pagar y P.T.U porpagarseliquidanensutotalidad. 4) El 15%delosIngresostotalesseencuentrapendientedecobro. 5) El2%delcostodeventasestpendientedepago. Seefectu elclculodelasdepreciacionesyamortizaciones

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FRASA CONSTRUCCIONES ESTADODEPOSICIN FINANCIERA PROFORMA AL31 DEDICD2MBRE DEL 2005

ACTIVO
Circulante Efectivo einversionestemporales Cuentaspor cobrar ,Obrasenproceso Impuestosafavor I.V.A.pendientedeacreditar Segurospagadosporanticipado Suma circulante No Circulante Maq.yEquipoparaconstruccin Equipodetransporte Equipo decmputo Otrosactivos Depreciacinacumulada GastosdeInstalacin Amortizaciones Sumanocirculante TOTALDEACTIVO $ 573,826.00 363,037.00 93,622.00 73,483.00 -543,109.00 5,686.00 -5,117.00 $ 561,428.00 $2'271,451.00 $ 573,826.00 500,187.00 93,622.00 73,483.00 - 682,220.00 5,686.00 -5,686.00 $558,898.00 $ 2'894,772.00 AOANTERIOR 2004 $959,600.00 421,615.00 308,343.00 5,615.00 10,500.00 4,350.00 $1'710,023.00 PROFORMA 2005 $ 1'227,736.00 779,330.00 308,343.00 5,615.00 10,500.00 4,350.00 $2'335,874.00

PASIVO
Corto Plazo Cuentasporpagar Impuestosporpagar P.T.Uporpagar Otrospasivos Sumapasivo $ 15,900.00 142,800.00 68,752.00 1,826.00 $229,278.00 65,079.00 157,139.00 78,569.00 1,826.00 $ 302,613.00

CAPITAL CONTABLE
CapitalSocial ResultadoEjerciciosAnteriores Resultadodelejercicio Sumacapitalcontable $ 662,257.00 888,797.00 491,119.00 $2'042,173.00 TABLA4.4.5 $ 662,257.00 1'379,916.00 549,986.00 $2'592,159.00

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El estado de posicin financiera pro forma lo elaboramos en base a los siguientesdatosyclculos: 6) Seplanea comprar unaunidadpara equipo detransporte por la cantidad de$137,150.00alcontadoenelmesdeabril. 7) Lascuentasporcobrarsonrecuperadasensutotalidad. 8) Las cuentas depasivo Cuentas por pagar, Impuestos por pagar y P.T.U porpagarseliquidanensutotalidad. 9) El 15%delosIngresostotalesseencuentrapendientedecobro. 10) El2%delcostodeventasestpendientedepago. Seefectu elclculodelasdepreciacionesyamortizaciones

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CAPITULO 5 CONTROL

El control es la ltima etapa del proceso de la administracin, pero esto no significa que llegamos a la culminacin de la administracin de una empresa para que siga en sus labores futuros sin la necesidad de volvernos a ocupar de esteproceso.

La planeacin y el control estn relacionados a tal grado que la empresa difcilmente puede delimitar si estplaneando o controlando; incluso el control forma parte de la planeacin misma, ya que la informacin obtenida a travs del control esbsicaparapoder reiniciar elproceso delaplaneacin.

El control es una etapa primordial en la administracin de la empresa, pues aunque contemos con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, los ejecutivos de la empresa no podrn verificar cual es la situacin real de la empresa si no existe un mecanismo que secerciore einforme siloshechos vande acuerdo conlosobjetivos fijados.

Tradicionalmente el control lo entendemos como una serie de procedimientos complicados que se utilizan para corregir defectos o desviaciones en la ejecucin de los planes, una vez que han sucedido visualmente. Esta etapa se percibe como un mtodo que reprime y presiona a los empleados ejecutores, que establece lmites arbitrarios para la actuacin y que comprende solamente hechos pasados. El control bien aplicado difiriendo de lo anterior es dinmico y promueve lapotencialidad de los ejecutores y ms que histricos su carcter

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es pronosticar, ya que sirvepara medir la temperatura presente y futura de la actuacindetodoslosrecursosdelaempresa. Para verificar la eficiencia de cmo se hizo, se requiere el control de las actividades, para saber si se estn realizando las acciones, cundo, dnde y cmo, de acuerdo con los planes. Para ejercer un buen control se requiere evaluar los resultados comparndolos con patrones o modelos establecidos previamente, de manera que se tomen decisiones correctivas cuando surja cualquier variacin o discrepancia con el fin de minimizar hasta donde sea posible las desviaciones entre lo que se intenta obtener y lo que se est obteniendo. Sibien laesencia del control esdenaturalezareactiva oderetroalimentacin correctora, en cuyo casorecibe la denominacin de indirecto, en las empresas estetipodecontrolesmuchasvecesineficaz pues,con frecuencia, losprocesos son nicos, como por ejemplo muchos de los proyectos de inversin que se llevan acabo,en los queunavezterminados ya nohay opcin para introducir correcciones,puesnovuelvearepetirse.Porestarazn,elcontrol financiero ha de ser, enloposible,preactivo odirecto,en el sentido de que se debellevara cabo a medida que la decisin financiera se va desarrollando y no a su finalizacin. La eficacia del control directo o preactivo viene determinada porque gran parte de las desviaciones, son debidas, no a los errores de la direccin o ejecucin, si no a los hechos aleatorios que quedan fuera del dominio de las decisiones, he aqu la importancia de detectar y corregir sus consecuencias en elmismomomentoenqueseproducen,sinesperaraconocersuefecto sobreel resultado final.

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La realizacin de la funcin de control, para llegar a ella se ha tenido que pasar por una fase de anlisis de la empresa, la fijacin de objetivos, de elaboracin de una planeacin y de previsin de resultados. Toda esta secuencia de pasos previos a la toma de decisiones, asegura la existencia de la mayorparte de los elementos necesarios para el control que sealbamos antes; existencia de objetivos o magnitudes de referencia, instrumentos de medida de las desviaciones, facilidad para detectar donde se han producido y cuales son lasresponsabilidades derivadas.

Como el control se realiza sobre magnitudes agregadas, en el caso que se produzcan desviaciones se hace necesario desagregar dichas cantidades para poner de manifiesto que componente es responsable de la diferencia. El responsable de las desviaciones, no est solo destinado al reparto de penalizaciones, si no tambin para identificar en donde se deben tomar las medidas correctoras.

Las cuatro funciones de la administracin estn ntimamente relacionadas entre s. Son independientes e interactivas. En ocasiones esnecesario modificar la planeacin, la organizacin o la direccin para que los sistemas de control puedan ser ms eficaces, y adems la secuencia debe adaptarse al objetivo especfico oproyecto enparticular.(23) (Verfigura 5.1)

'AdalbertoChiavenato,AdministracinProcesoAdministrativo. 3raE<Kc.Colombia 2001Pg.346

67

FIG.5.1

5.1 CONTROL FINANCIERO

Al inicio de este trabajo comentamos que la nica estrategia que tienen las empresas constructoras mexicanas para lograr sobresalir y competir ante la apertura en territorio nacional de empresas extranjeras, es la cultura de la calidad, que implica un compromiso hacia el mejoramiento continuo; la cual nos dar liderazgo en costos y diferenciacin; pero esto nos obliga a tener un sistema de controles, que permita monitorear los logros en eficiencia y efectividad.

Si creamos un sistema de control que no sea monitoreado ste se degenera. Pero si realmente queremos vivir esta cultura de calidad, es indispensable disear un sistema de control financiero que opere eficazmente en todos los niveles administrativos de la empresa.

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Toda empresa tiende a ser perfecta, siempre podemos mejorar y superar determinadas etapas para lograr los objetivos fijados por la empresa, si aceptamos que todo es perfectible y que toda empresa debe estar dispuesta a encontrar sus fallas y corregirlas, entonces destacamos la importancia de que tenemos una correcta administracin. Este control solo esposible si se cuenta con un sistema de informacin que sirva como punto de referencia para cuantificar las fallas y los aciertos, de modo que constantemente se estn corrigiendo los errores y capitalizando los aciertos, lo cual sirve como consecuencia elincremento delvalor dela empresa.

Un buen control financiero debe proporcionar un medio de comunicacin entre la alta direccin y los diferentes departamentos de la empresa, con relacin a las actividades financieras de stey a las expectativas financieras de aqul. En los controles financieros formales, los departamentos presentan una planeacin financiera y la alta direccin o lo aprueba o lo modifica. Despus, los departamentos informan peridicamente a la alta direccin sobre los posibles cambios en sus expectativas financieras de modo que la alta direccin pueda actuar si esnecesario. Cuando no existe un control financiero formal, es frecuente que exista un acuerdo que ocupe el lugar del control financiero formal; por ejemplo, el encargado del rea de costos gastalamisma cantidad de dinerou obtiene lamisma cantidad debeneficios que elao anterior.

Disponer de un sistema de comunicacin es necesario si la alta direccin ha departicipar en el control financiero de sus departamentos. Adems debe tener conocimiento de lo que se espera si va a coordinar las actividades bajo su control.

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El control financiero debe tener medios para evaluar la eficiencia de sus actividades en sus diversas reas; dicha evaluacin se lleva acabo comparando losresultados reales con las expectativas, bien explcitas o implcitamente.

Para llevar acabo un control financiero, debe existir una motivacin en todo elpersonal de la empresapara hacer todo loposiblepara alcanzar los objetivos de la empresa tan eficaz y eficientemente como seaposible.Lamotivacin est relacionada de modo directo con la evaluacin. Al personal se le motiva a optimizar su labor tomando como modelo los criterios que se utilizan para medirle.

En toda empresa debe existir un departamento de costos bien organizado que est en constante comunicacin con el rea de contabilidad. Esta rea puede proporcionar muy buena informacin adems de llevar un control de la utilizacin de los materiales y de la mano de obra directa que se utiliz en el proceso de las obras. Muchas de las veces el rea de contabilidad ofrece informacin elemental de los gastos generales de produccin, los cuales es complejo controlar ya que esmucho ms difcil establecer un estndar para los gastos de operacin a diferencia de los costos directos de obra, como los materiales y la mano de obra que son costos variables y los cuales habitualmente pueden sermedidos conun altogradodeprecisin.<24) Para establecer un sistema de control es necesario utilizar ciertas herramientas tcnicas como pueden ser cdulas de presupuestos rgidos y flexibles, donde se especifican lasnecesidades dellevar acabolarealizacin de unproyecto bien definido econmicamente.

DeardenJohn."Sistemadecontabilidaddecostos"Edit.Deusto. IraEdic.Espaa 1976. Pg.237

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Por otro lado los gastos de operacin pueden ser fijos o variables, los cuales seconocen conlosnombres de costoindirecto deoperacin y/o oficina central, y los costos indirectos de obra.

El costo indirecto de operacin representa el cargo que la estructura tcnicoadministrativa de laoficina central de la empresa ocasiona sobre el costode las obras realizadas en un lapso de tiempo,(25) dentro del cual se pueden englobar los siguientes conceptos:

INDIRECTODE OPERACIN CONCEPTO 1.-Gastostcnicos y Administrativos 2.-Alquileresy amortizaciones 3.- Obligaciones y Seguros 4.-Materiales de Consumo 5.-Capacitacin y Promocin GASTO ANUAL 891,312.00 171,600.00 21,600.00 48,200.00 100,000.00

Suma indirectos de Operacin Volumen de Obras aCosto Directo PorcientoIndirectode Operacin

1,232,712.00 15,000,000.00 8.22 %

Fig. 5.1 El costo indirecto de obra es la estructura tcnico-administrativa, necesaria para la ejecucin de un proceso productivo de la construccin y representa el cargo que la misma provoca sobre el costo de la obra en cuestin bajo la descripcin delos siguientes conceptos.

SurezSalazarCarlos. "CostoytiempoenEdificacin"3raEdicin.Edit.Limusa.Mx. 1999.Pg.25

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INDIRECTOSDEOBRA
1.-Gastos Tcnicosy Administrativos 2.- Traslado personal de obra (si es fornea) 3.- Comunicaciones y fletes 4.- Construcciones Provisionales 5.-Consumos yvarios 6.- Imprevistos 7.- Financiamiento 8.- Fianzas 9.-Suma indirectos de campo CostoDirecto de Obra % Indirecto de Obra 14,000.00 16,000.00 9,600.00 17,994.00 44,985.00 17,994.00 286,737.00 2,149,421.7 13.34% 154,664.00 11,500.00

Fig.5.2 Tambinestnloscostoscomoeldelosmateriales,lamanodeobrayequipo para la realizacin de un proceso productivo, a los cuales llamamos costos directos y que forman parte de un conjunto de procesos presupustales para llevar a cabo unproyecto de obra terminada. Estos conceptos forman parte de unsistemadecostosestndarloscuales fueron analizados individualmente por mediodelanlisisdelpreciounitario.Enestetipodeanlisis sedesignaacada una delas actividades los materiales,mano deobrayequipo que serequieren para desarrollarlas y forman parte de un proceso productivo. Para tener una ideamsclarasepresentaunejemplo enla figura 5.3.

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PRESUPUESTO DESGLOSADO DE OBRA


Proceso Preliminares Cimentacin Firmes Muros,Cadenasy Castillos Entrepiso Cubierta Instalaciones Hidrosanitarias Instalaciones Elctricas Recubrimientosy Acabados Cancelera Carpintera Pintura Limpieza Importes 72,000.00 144,916.00 35,400.00 7,500.00 1,366,851.00 48,000.00 79,944.00 23,600.00 5,000.00 761,234.00 %indirectos oficinacentral %indirectosde campo Costodirecto+ Indirecto Costode financiamiento CD+CI+CF Utilidad Preciodeventa 7.00% 2,626,117.29 183,828.21 2,809,945.50 0.5% 13,065.26 2,613,052.03 13.34% 286,732.86 1,440.00 898.00 708.00 150.00 21,336.76 8.23% 121,440.00 225,758.00 59,708.00 12,650.00 2,149,421.76 176,897.41 390,800.00 127,200.00 3,816.00 521,816.00 72,000.00 48,000.00 1,440.00 121,440.00 128,682.00 135,000.00 75,000.00 36,000.00 85,788.00 90,000.00 50,000.00 24,000.00 2,574.00 2,700.00 1,500.00 720.00 217,044.00 227,700.00 126,500.00 60,720.00 Materiales 43,938.00 181,215.00 44,400.00 Mano de obra 29,292.00 120,810.00 29,600.00

Equipo
878.76 3,624.00 888.00

Importe
74,108.76 305,649.00 74,888.00

Fig.5.3

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Para poder llevar acabo el control financiero de estos gastos se hace un anlisispormes deacuerdoal siguientedesglose: Mes Nombredelacuenta anterior Real real Presup. Real Presup. mesactual acumulado

1.-materiales 2.-manodeobra 3.-equipo 4.-indirectosdecampo 5.-indirectosoficina central

50,000. 22,000. 1,500. 20,000. 15,000.

60,000. 24,000. 1,600. 20,000. 15,000.

70,000. 25,000. 1,700. 22,000. 15,000.

110,000. 46,000. 2,100. 40,000. 30,000.

120,000. 50,000. 2,500. 42,000. 30,000.

Fig.5.4 Esta esunamanera dellevarun controlfinancierodeunaobra en cualquiera de sus etapas, por medio del cual podemos conocer el gasto real y as compararlo contra lo presupuestado, identificando donde se encuentran diferencias, investigar las causas y en caso de que existan fallas poder solucionarlas a tiempo. Tambin se puede hacer el uso de grficas donde se relaciona tiempo y costo abarcando el periodo de pago de las estimaciones comosemuestraenlafigura5.5.

74

Fig.5.5 Podemos observar en la grfica que la lnea depago de estimaciones reales estpordebajo delalneadeestimacionesprogramadas,porloquededucimos que la empresa no est cumpliendo con suprograma de obray mucho menos consu flujofinanciero deestimaciones. Laoficina de campo,que eslamsdirectamente relacionada enla ejecucin de la construccin, llega a separarse de la oficina central, por lo que deben

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aplicarse controles financieros ms completos. El 90% de los costos indirectos que se generan en la oficina de campo son responsabilidad del ingeniero residente,por lo que cualquier desviacin en ellos se le atribuye al mismo. Ver figura. 5.6

PLANEACIN
i i

PLANOSY ESPECIFICACIONES
i i

MATERIALES MANODEOBRA MAQUINARIA


*

"

PROCESO
i
i

OBRA

CONTROLES CALIDAD,COSTOS,TIEMPO

FIG. 5.6 Para no hacerle ms pesada la responsabilidad al ingeniero residente de la obra es necesario proporcionarle un formato donde pueda llevar en forma complementaria el control financiero de la administracin de los recursos de la obra y llevarse en forma simple a travs del control financiero de gastos indirectos delaoficina decampo semanal. VerFig. 5.7

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CONTROLFINANQEROGASTOSDEOBRASEMANALRESIDENTE SemanaNo. 6__ del 05 al 11 de octubre de 2005 OBRA 67 No. 1

Herramienta Cargosy subcont. Indirecto CONCEPTOS No. Importe obra M. de O. Material Compra equipo o renta equipo Imp. Nombre

Lista de raya personal obra Lista de raya personal administre Honorarios residente Gasolinasy lubricantes Fletes cascajo Roberto Matas arena Roberto Matas grava Pago yeseros ServicioMartnez compostura vibrador Pago a plomeros

123 124 125 126 127 128 129 130 131 132 133

25,223 3,522 2,500 963 3,600 7,000 9,100 5,000 6,750 35,750 15,000

25,223 3,522 2,500 553 3,600 7,000 9,100 410

5,000 EJH 6,750 35,750 15,000 JJML

Fechadeentrega pliza 12deoctubre2005

Ing Residente

Estasemana Acum anterior Acum actual Cajach ant Recibestasemana Cajach actual

$ $ $ $
$ $

114,408 501610 616,018 10995 125000 21,587

6,575 22,310 28,885

25,223 215,950 241,173

19,700 56,100 75,800

35,750 0 35,750

7,160 3,250 10,410

20,000 5,000 25,000

Gerencia

Contabilidad

FIG5.7

Como podemos observar en la figura 5.7 agrupamos los gastos ms importantes que tenemos durante la ejecucin de la obra ypodemos llevar un control medido por periodos cortos para mayor precisin, y visualizar las desviaciones quesellegaran apresentarparacorregirlas antesdequetengamos problemasmsserioseincontrolables.

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5.2ANLISIS DEL PUNTO DEEQUILIBRIO OPERATIVO

El punto en que los ingresos de la empresa son iguales a sus costos se llama Punto de Equilibrio; en l no hay utilidad ni prdida. En la tarea de planear, este punto es una referencia importante; es un lmite que influye para disear actividades que conduzcan a estar siempre arriba de l, lo ms alejado posible, en el lugar donde se obtiene mayorproporcin de utilidades. En ese sentido, el punto de equilibrio o punto crtico, viene a ser aquella cifra que la empresa debevenderparanoperderni ganar.

Para calcular el punto de equilibrio es necesario tener perfectamente determinado el comportamiento de los costos, de otra manera es sumamente difcil determinar la ubicacin de este punto. Para eso es necesario reclasificar loscostosygastosdelEstadodeResultados delaempresa en:

- Costos fijos. - Costosvariables.

Aunque en realidad no hay costos fijos o variables precisos, podemos establecer que: Los gastos y costos fijos son todos aquellos costos y gastos que permanecen constantes, independientemente del nivel de produccin existente. Se les conoce tambin como gastos estructurales, pues son los necesarios para darle forma a una estructura dada de nivel de produccin y operatividad de la empresa, previamente determinada. Los ejemplos tradicionales de gastos fijos son: renta, depreciacin en lnea recta, sueldos administrativos, sueldos de supervisores no relacionados con niveles de produccin, sueldos de gerentes y directores,telfono, etc.

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Aun cuando son fijos, estos gastos pueden modificarse si la estructura operativa semodifica, con loqueelpunto de equilibrio tender a tener tambin variaciones.

Los costos y gastos variables (26) dependen directamente de las ventas, es decir, cuando hay ventas, stos se producen. O sea, son aquellos que se modifican en relacin directamente proporcional al nivel de produccin. Es decir, a un incremento del 10% en el volumen de produccin o ventas, se relacionar un incremento del 10%en los costos y gastos variables. Lo gastos variables ms comunes son:materiales, mano de obra,pagos adestajo, renta de maquinaria, o bien estos conceptos podramos encontrarlos englobados en una cuentallamada CostodeVentas,odeObras.

El anlisis del punto de equilibrio en operacin (u operativo) determina el punto en que las ventas son exactamente iguales a los costos operativos. Trata slo de la parte superior del estado de resultados, es decir, la porcin que va desde las ventas hasta la utilidad antes de intereses e impuestos o utilidad de operacin. Por lo general, esta porcin recibe el nombre de seccin operativa, puesto que contiene nicamente los ingresos y gastos relacionados con la produccin normal y lasoperaciones deventa dela empresa.

5.3 GRFICA DEL PUNTO DE EQUBLIBRIO

Para presentar los conceptos en los que se basa el anlisis del punto de equilibrio utilizaremos el estado de resultados, bajo el enfoque del margen de contribucin (utilidadbruta).

26

SantllanaGonzalezJuanRamon"ElAnlisisdelosEstadosFinancieros"Edit.ECAFSA, 16va.Edic. Mxico2003.

79

Lagrfica correspondiente semuestraenla figura 6.3.1.Laescalaverticalen la grfica representa el monto en pesos, del ingreso y el costo. La escala horizontal representa la base de de actividad, volumen o produccin en este caso medida en produccin de volumen econmico. Las tres lneas que representan los costos fijos totales, los costos totales y las ventas, pueden ubicarse fcilmente marcandoverticalmenteelplandeutilidadesaunvolumen de unidades monetarias y marcando, tambin, el nivel presupuestal de los costosfijos, loscostostotales,yelmontototaldelasventas. Lalneadelcostofijosetrazahorizontalmente, alaalturadelpunto decosto fijoquesedetermineen el "EstadodeResultados".Lalneadelcostototalse traza, desde la interseccin de la lnea del costo fijo con la escala vertical izquierda, hasta elpunto del costototal que se llegara adeterminar en lalnea verticalcolorrojoquecaesobrelalneadevolumendeproduccin.Lalneade ventas setraza desdeelpuntodeorigen,enlaesquinainferior izquierda,hasta elpunto delasventaspresupuestadas enlneavertical colorrojo. Sisetomala misma distancia sobre la escala horizontal, para el volumen deventas,para el ingreso de esevolumen, la lnea deventas conectar la esquina opuesta de la grfica. Elpunto enelqueseintersectan laslneasdel ingresoporventasydelcosto total es elpunto de equilibrio.El rea entre las dos lneas ala derecha deeste punto, representa el potencial de utilidad y el rea entre las dos lneas a la izquierda, representa el potencial de prdidas. Los costos variables se representanenlagrficaporencimadeloscostos fijos.

80

GRFICA DE PUNTO DE EQUnjBRIO

Ventas totales Utilidades Punto de equilibrio

Costos variables

Lnea de costos lijos

Volumen de produccin

Fig. 6.3.1

5.4 CLCULO DELPUNTO DE EQUILIBRIO

El punto de equilibrio puede determinarse en unidades o en dinero. Para nuestro caso de estudio, el cual est enfocado a empresas constructoras, manejaremos el punto de equilibrio en dinero, el cual es llamado punto de equilibrio econmico <27), ya que la actividad de la construccin difcilmente se maneja porunidades vendidas.

Lafrmula paraencontrar elPunto deEquilibrioEconmico es: P.E.E= Costos y gastos fijos 1 - (Costosy gastosvariables ) Ventas totales

EJEMPLO: 931,079 = $2'516,429.73 l-( 2*707,340) 4'327,087

El importe de ventas necesario para alcanzar el punto de equilibrio es $2'516,429.73. Ventas (-) Costos variables (63%del importe deventas) Utilidad bruta (-) Costos Utilidad deoperacin $2'516,429.73 1'585,350.73 931,079.00 931,079.00 0.00

fijos

27

PerdomoMorenoAbraham."MtodosyModelosBsicosdePlaneacinFinanciera"Edit.Thomson. 2da.EdicinMxico2002.

82

Como puede observarse la cantidad de $2'516,429.73 representa el importe de ventas necesario solo para cubrir los gastos fijos y variables, dando como resultado ceroutilidad y ceroprdida.

5.5 PRONSTICO DEUTILIDADES UTILIZANDO ELPUNTO DE EQUILIBIO

El punto de equilibrio ayuda a la administracin para determinar las acciones que se deben tomar con la finalidad de lograr cierto objetivo, que en el caso de las empresas lucrativas es llamado utilidades. Las utilidades debern ser suficientes para remunerar el capital invertido en laempresa. De acuerdo con lo que se imponga como meta u objetivo cada empresa, se puede calcular cunto hay que vender, a qu costos y a qu precio, para lograr determinadas utilidades.

La frmula para determinar las ventas necesarias para obtener la utilidad deseada esla siguiente: P.E.E. CON UTILIDAD =

Costosy gastos fijos +Utilidad deseada 1 - ( Costosy gastosvariables ) Ventas totales

EJEMPLO: 931,079+ 600,000 = $4'138,051.35 l-( 2'707,340) 4'327,087

83

Ventas (-) Costos variables (63%del importe deventas) Utilidad bruta (-) Costos Utilidad de operacin

$4'138,051.35 2'606,972.35 1'531,079.00 931,079.00 $ 600,000.00

fijos

Como puede observarse en este ejemplo, para que la empresa obtenga $600,000 de utilidad antes de impuestos, ser necesario efectuar ventas por $4'138,051.35. Si se quiere hacer ms completo el ejemplo anterior, sera necesario introducir el aspecto fiscal. La metodologa para manejar este aspecto sera la siguiente: P.E.E. CON UTILIDAD DESPUS DE IMPTOS.= Costos fijos +til, deseada despus Imptos.

(1-9
1 - (Costos y gastos variables) Ventas totales Donde (1-t) sera el complemento de la tasa fiscal. Se podr pensar el 32% como tasa de Impuesto sobre la renta y 10%de reparto de utilidades de donde el complemento sera 1-.42 = .58 EJEMPLO: 931,079 + 500,000 (1 - 0.42) = l-( 2*707,340) 4'327,087 0.37 1'793,147.97 =$ 4'846,345.86

El importe de ventas necesario para obtener una utilidad despus de impuestos de $ 500,000 esde$ 4'846,345.86

84

Ventas (-) Costos variables (63%del importe deventas) Utilidad bruta (-) Costos

$ 4'846,345.86 3'053,197.89 1'793,147.97 931,079.00 862,068.97 275,862.07 86,206.90 $ 500,000.00

fijos

Utilidad antes de impuestos I.S.R 32% P.T.U 10% Utilidadneta

Como puede observarse en este ejemplo, para que la empresa obtenga $500,000 de utilidad despus de impuestos, ser necesario efectuar ventas por $4'846,345.86.

Dado que el punto de equilibrio se calcula para un negocio en marcha, as como bajo una economa y entorno cambiantes, es indispensable calcular constantemente el punto de equilibrio para determinar en qu magnitud y en qu renglones de la operacin de la empresa han afectado los cambios del medio econmico que les esrelativo.

Podemos concluir que el punto de equilibrio es una herramienta de gran utilidad en el anlisis de estados financieros, as como en la planeacin de las operaciones de la empresa. Como herramienta de anlisis desglosa diversos datos de las cuentas de resultados para poder obtener el nivel de operatividad actual de la empresay el riesgo con el que est operando, ya que si su volumen de ventas est cerca del punto de equilibrio cualquier descompensacin o variacin en los elementos del costo o de los gastos de operacin y financiamiento as como en el precio de venta, podra llevar a la empresa a la zona de prdida. A este nivel se le conoce tambin como Palanca Operativa.

85

Conociendo este dato, evitar el riesgo o cuando menos prevenirlo, sera ms fcil. Desdeelpunto devistadelaplaneacin,por mediodelmtododelpuntode equilibrio sepuede determinar el nivel de operacin adecuado requerido para lograrlosobjetivosdeutilidadesplanteadasenlospresupuestosdeoperacin.

5.6 APALANCAMIENTO OPERATIVO El apalancamiento surge porque las empresas tienen costos operativos fijos quedebencubrirseindependientemente delniveldeproduccinoventas. Si los costos operativos de la empresa representan un alto porcentaje, se dice quelaempresatieneunaltogradodeapalancamientooperativo. Un alto grado de apalancamiento operativo, significa que un cambio relativamentepequeo delasventas darcomoresultado un cambio mayoren lautilidaddeoperacin. El siguiente ejemplo muestra la manera en que funciona el apalancamiento operativo. EJEMPLO Supongamos una empresa con costos de operacin de $25,000; ventaspor$100,000ycostosvariablespor$50,000.Silaempresaaumentasus ventasen50%,suutilidaddeoperacinaumentaen100%.

86

TABLA 6.1 Ventas (-) Costosvariables Utilidad bruta (-) Costos deoperacin Utilidad de operacin $100,000 50,000 $ 50,000 25,000 $ 25,000 + 100% +50% $150,000 75,000 75,000 25,000 50,000

Si la empresa disminuye sus ventas en 50% su utilidad de operacin disminuye 100%. TABLA 6.2 Ventas (-) Costosvariables Utilidad bruta (-) Costos deoperacin Utilidad deoperacin $ 100,000 50,000 $ 50,000 25,000 $ 25,000 -100% - 50% $ 50,000 25,000 25,000 25,000 0

Por medio de este ejemplo podemos observar que el apalancamiento operativo funciona enambos sentidos.

El apalancamiento operativo puede definirse entonces, en trminos de la manera comoun cambio determinado en elvolumen deventas afecta la utilidad de operacin.

87

5.7MEDICIN DEL GRADODE APALANCAMIENTO

Para medir el efecto de un cambio del volumen deventas sobre lautilidad de operacin, se debe calcular el grado de apalancamiento, el cual se define como el cambio porcentual en la utilidad de operacin asociado con un cambio porcentual determinado enlasventas.

El grado de apalancamiento operativo es un ndice que mide el efecto de un cambio en las ventas sobre la utilidad de operacin. Puede obtenerse mediante la siguiente ecuacin.

GAO= Cambioporcentual en lautilidad de operacin Cambioporcentual en las ventas

Siempre que el cambio porcentual en la utilidad de operacin sea mayor que el cambio porcentual en las ventas, existir apalancamiento operativo. Esto significa que mientras el GAO sea mayor que 1 existir apalancamiento operativo.

EJEMPLO Ventas (-) Costos variables (63%delimporte deventas) Utilidad bruta (-) Costos $4'846,345. 3'053,197. 1'793,147. 931,079. 862,068. $6'057,931. 3'816,497. 2'241,434. 931,079. 1'310,355.

fijos

Utilidad deoperacin

88

GAO= ((1'310,355.-862,068.)/862,068) x 100 = ((6'057,931-4'846,345)/4'846,345) xlOO

52% = 2.08 25%

Ennuestro ejemplo elgrado deapalancamiento operativo esde2.08. Este resultado nos indica que el cambio porcentual en la utilidad operativa serigual a2.08veces elcambioporcentual en lasventas. O sea que siplaneamos tenerun aumento de 15%enlasventas, sabemos que el aumento en lautilidad deoperacin serde 31.20%(15%x 2.08). Y si planeamos un aumento en las ventas del 30%, con solo multiplicar el aumento deseado en las ventas por el GAO (30% x 2.08) tendremos el porcentaje enqueaumentar lautilidad de operacin, a saber62.40%.

As podramos seguirlo haciendo con cualquier porcentaje que se planee incrementar las ventas. A continuacin vamos a comprobar uno de los supuestos anteriores, un aumento en las ventas del 15% con una utilidad de operacin incrementada en31.20%.

Ventas (-) Costos variables (63%delimportedeventas) Utilidad bruta (-) Costos

$4'846,345. + 1 5 % = 3'053,197. 1'793,147. 931,079. 862,068. +31.20%=

$ 5'573,297. 3'511,177. 2'062,120. 931,079. 1'131,041.

fijos

Utilidad de operacin

89

5.7 APLICACIN DELAPALANCAMIENTO Y LA PREPARACIN DEPRONSTICOS PARA EL CONTROL.

Cuando una empresa cuenta con un alto grado de apalancamiento operativo, sabemos que un incremento en sus ventas causar un incremento mayor en su utilidad deoperacin,perouna disminucin en susventastambin generar una disminucin mayor ensusutilidades.Porestarazn siunaempresano satisface su nivel de ventas pronosticado, el apalancamiento provocar una prdida amplificada delasutilidades en comparacin deloesperado.

La preparacin de pronsticos y el control de la empresa son actividades continuas, funciones vitales para la supervivencia a largo plazo de cualquier negocio.

Las funciones relacionadas con la preparacin de pronsticos y control son importantes por varias razones. Primero, si los resultados operativos no son satisfactorios, la administracin puede reformular sus planes y desarrollar metas ms reales para el siguiente ao. Segundo, es posible que los fondos requeridos para satisfacer elpronstico de ventas no puedan obtenerse, en caso de que as fuera, indiscutiblemente ser mejor conocer esta situacin en forma anticipada y reducir el nivel de operaciones proyectado que quedarse repentinamente sin fondos en efectivo y obligar as al paro inmediato de las operaciones. Tercero, aun si los fondos requeridos sepueden obtener, es mejor contar con mayor tiempo para encontrar la mejor y ms econmica fuente de financiamiento. Finalmente, cualquier variacin respecto a las proyecciones debe ser tratada para mejorar los pronsticos futuros y la prediccin de las operaciones de la empresa para asegurarse que las metas de la compaa se sigandeunamanera apropiada.

90

CAPITULO 6 RIESGO FINANCIERO 6.1 DEFINICIN YMEDICIN DEL RIESGO El riesgo se define como la "posibilidad de prdida o dao: peligro" m. De este modo, por lo general utilizamos el trmino riesgo para referirnos a la probabilidad de que no ocurra algn suceso desfavorable. Por ejemplo si nosotros nos dedicramos al alpinismo, arriesgaramos nuestras vidas puesto que se trata de un deporte peligroso. Si le apostramos a los caballos, arriesgaramos nuestro dinero. Si se invierte en acciones especulativas, se asumeun riesgo con laesperanza delograrunrendimiento apreciable.

Un grannmero depersonas consideran el riesgo como se acaba de describir: unaprobabilidad deprdidapero en larealidad, elriesgo sepresenta cuando no podemos estar seguros con respecto al resultado de una actividad o suceso en particular, es decir, no estamos seguros de lo que ocurrir en el futuro. En consecuencia, el riesgo resulta del hecho de que una accin tal como la realizacin de inversionespuedeproducirms deun solo resultado.

Para ejemplificar el grado de riesgo de los activos financieros, supongamos que tenemos una gran cantidad de dinero para invertirlo durante un ao. Podramos comprar un valor de latesorera que tiene un rendimiento esperado de 6 % ; la tasa de rendimiento esperada de esta inversin puede determinarse con gran precisin, ya que la probabilidad de que el gobierno incurra en un incumplimiento respecto a los valores de la tesorera es muy pequea; el rendimiento est garantizado, lo cual significa que sta inversin esta libre de riesgo. Y por otra parte podramos comprar las acciones comunes de una
28

Larousse-bordes,"DiccionarioLenguaEspaola". EditorialLarousseMxico2003

91

compaa recientemente formada que haya desarrollado una tecnologa utilizable para extraer petrleo del golfo de Baja California sin deteriorar la fauna marina y el paisaje ecolgico. An no se ha demostrado que esta tecnologa sea econmicamente factible y no se sabe cuales sern los rendimientos que recibirn los accionistas comunes en el futuro. Los expertos que analizaron las acciones comunes de la compaa determinaron que el rendimiento esperado a largo plazo, es de 30%; cada ao la inversin podra generar un rdito positivo extraordinario, alrededor de 90%; pero tambin existe la posibilidad de que la compaa no sobreviva y las prdidas seran totales. El rendimiento que los inversionistas recibirn cada ao no puede determinarse demaneraprecisaporquehay ms deun resultadoposible, debido a que sta es una inversin riesgosa. Toda vez que exista un peligro significativo de que se obtenga una cantidad considerablemente inferior al rendimiento esperado, es probable que los inversionistas consideren que las acciones son sumamente riesgosas. Sin embargo, existe una muy alta probabilidad de que el rendimiento real sea mayor al esperado, lo cual es un resultado que se aceptar con gusto. Por lo tanto, cuando sepiensa en el riesgo de la inversin,junto con laprobabilidad de que sereciba una cantidad inferior a la esperada, debe considerarse la posibilidad de que se tenga una cantidad superior ala esperada. Si consideramos elriesgo de la inversin apartir de esta perspectiva podemos definirlo como la probabilidad de recibir un rendimiento distinto al esperado. Esto significa que existe una variabilidad entre los rendimientos, o resultados, provenientes de esta inversin, por lo tanto, el riesgo de la inversin puede medirse por medio de la variabilidad de los rendimientos dela inversin.

92

Por lo tanto el riesgo de la inversin est relacionado con la posibilidad de obtener un rendimiento distinto al esperado <29).As, mientras ms grande sea la variabilidad de los resultados posibles, ms riesgosa ser la inversin. Adems elrendimiento esperado deunainversin estpositivamente relacionado con el riesgo de la misma, es decir, un rendimiento esperado ms alto representa la compensacin que recibe un inversionista por el hecho de asumir un mayor riesgo.

La probabilidad de ocurrencia de un evento se define como la posibilidad de que ste ocurra. Por ejemplo, una persona dedicada a hacer pronsticos del tiempopodra afirmar, que existe40%deprobabilidades deque hoy seaun da soleado y 60% deque seanublado. Sise elabora una lista que contenga todos los eventos, o resultados posibles y se asigna una probabilidad a cada una de ellas, dicha lista recibe el nombre de distribucin de probabilidades. Para nuestro pronstico acerca del tiempo, podramos establecer la siguiente distribucin deprobabilidades:

RESULTADO (1) Soleado Ausencia desol

PROBABILIDAD (2) 0.40 = 40% 0.60 = 60% 1.0 100%

Los resultados posibles se presentan en la columna 1, mientras que las probabilidades de estos resultados, expresadas tanto en decimales como en porcentajes, seproporcionan enlacolumna 2.Obsrvese quelas probabilidades

29

MoralesCastroArturo"Financiamiento,InversinyAdministracindeRiesgo".Edit.Gasea, Ira.Edicin. Mxico2004.

93

deben sumar 1, es decir 100% para dar as cuentas de todos los resultados posibles. Tambin se puede asignar probabilidades a los posibles resultados o rendimientos provenientes de una inversin. Sinosotros compramos un bono, esperamos recibir intereses sobre el mismo, intereses que nos proporcionaran una tasa de rendimiento sobre nuestra inversin. Los posibles resultados provenientes deestainversin son:queelemisorhagalospagos deintereseso queelemisornopagueestosintereses.Mientrasmsaltasealaprobabilidadde incumplimiento delospagosdeintereses,msriesgososerelbono;ymientras ms alto sea el riesgo, ms alta ser la tasa de rendimiento que nosotros requerimosporelhechodeinvertirenesosbonos. Sien lugar de adquirir un bononosotros invirtiramos en acciones, tambin esperaramos lograrunrendimiento sobrenuestrodinero, elcualdebeprovenir de los dividendos ms las ganancias de capital. Lo que significa que mientras mayorsealavariabilidadentrelosrendimientosposibles,tambinmsaltoser elrendimiento esperado deunaaccinparainducir aunapersona ainvertiren ella. Si consideramos la posibilidad de invertir $ 20,000.00 dlares en las acciones, ya sean de Frasa Construcciones o Mexicana Energy. Frasa Construcciones se dedica a la construccin en general y proyecto arquitectnico. Debido a que sus ingresos son por periodos, las utilidades aumentan y disminuyen de acuerdo con los ciclos dela construccin. Adems su mercado es tan competitivo, que puede provocar el deceso de Frasa Construcciones.PorsuparteMexicanaEnergy suministra energaelctrica,un producto esencial ydetecnologadepuntaprotegidadelacompetencia,porlo quesusutilidadessonestablesypredecibles.

94

La distribucin de probabilidades aplicables a las tasas de rendimiento de las dos compaas sepresenta en latabla 6.1.1. Tasade rendimiento delas acciones si ocurre este estado Estadode la economa Probabilidad deque ocurra ste estado Frasa Construcciones Mexicana Energy

Auge Normal Recesin

0.2 0.5 _03 1.0

110% 22 -60

20% 16 10

Tabla 6.1.1

En l vemos que existe 20% de probabilidades de auge, en cuyo caso ambas compaas obtendrn altas ganancias,pagarn altos dividendos y disfrutarn de ganancias detener capital;existe 50%deprobabilidades dequesobrevenga una recesin, lo que dar como resultado bajas utilidades y dividendos, as como prdidas de capital. Sin embargo, observamos que la tasa de rendimiento de Frasa Construcciones podra variar ms que la deMexicana Energy. Existe una probabilidad bastante alta de que el valor de las acciones de Frasa Construcciones vare en forma sustancial, lo que podra dar como resultado una prdida de 60% o una ganancia de 110%. Y por el contrario, no existe ninguna probabilidad de prdida para Mexicana Energy, pero su ganancia mxima serde20%.

95

Latabla6.1.1proporciona lasdistribuciones deprobabilidades quemuestran losposibles resultados quepodra generar unainversin enlas empresas Frasa Construcciones y Mexicana Energy. Podemos ver que el resultado ms probable es que la economa sea normal en cuyo caso Frasa Construcciones ofrecer un rendimiento de 22% y Mexicana Energy de 16%. Sin embargo, tambinsonposiblesotrosresultados,por loquedebemosresumir informacin que se encuentra contenida en la distribucin de probabilidades en una sola medida que considere todos estos resultados posibles: sta medida es el valor esperadootasaderendimientoesperadodelasinversiones. La tasa de rendimiento esperado es el rendimiento promedio ponderado de los resultados posibles mientras que los pesos que utilizamos son las probabilidades. Latabla6.1.2 muestra comosecomparan lastasas derendimiento esperadode Frasa Construcciones y de Mexicana Energy: donde multiplicamos cada resultado posible por laprobabilidad de que ocurra yposteriormente hacemos la suma de los resultados. Le asignamos a la tasa de rendimiento esperado la letrak,alacuallallamaremos"kpromedio". Latasaderendimiento esperado sepuede calcular pormediodelasiguiente ecuacin: Tasaderendimientoesperada=k=Prjki +Pr2k2 + .... +p

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Clculo delastasas de rendimiento esperados: Frasa Construcciones y Mexicana Energy


Frasa Construcciones Probabilidad Estadode laeconoma (1) Auge Normal Recesin dequeocurra steestado (2) 0.20 0.50 0.30 1.0 Rendimiento siocurre esteestado (3) 110% 22 -60 Producto (2)x(3) (4) 22% 11 -18
k Frasa= 15%

Mexicana Energy Rendimiento siocurre steestado (5) 20% 16 10 = Producto (2)x(5) (6) 4% 8 3 =15%

K Energy

Tabla6.1.2

Por lo tanto, k es un promedio ponderado de los resultados posibles, mientras que el peso de cada resultado es su posibilidad de ocurrencia. Con base enlosdatos correspondientes aFrasaConstrucciones,podemos calcular su tasaesperadaderendimiento delasiguiente manera:

k - P r ^ k O +P r ^ + Prsks) - 0.21 (110%) +0.5 (22%)+ 0.3 (-60%) = 15.0%

Si observamos que latasa derendimiento esperada no esigual aninguno de los rendimientosposibles deFrasaConstrucciones obtenidos enlatabla 6.1.2. Estatasarepresenta elrendimiento promedio que los inversionistas recibirn de Frasa Construcciones, si la distribucin de probabilidades de la tabla 6.1.2 no

97

cambia a lo largo de un periodo prolongado, el 20% de las pocas futuras la condicin econmica ser de auge y los inversionistas ganarn una tasa de rendimiento de 110%; el 50% de las veces la economa ser normal y el rendimiento de la inversin llegar a 22%;por ltimo el 30% de las veces, la economa caer en recesin y la prdida ser de 60%. De este modo en promedio, losinversionistas deFrasaConstrucciones ganarn 15por ciento.

Desviacin estndar. Se ha definido el riesgo como la variabilidad de los rendimientos, ypodemos medirlo examinando la estrechez de la distribucin de probabilidad asociada con los resultadosposibles. El grado de amplitud de una distribucin probabilidad indica la cantidad de esparcimiento, o la variabilidad, de losresultadosposibles.Por lo que,mientras ms estrecha sea la distribucin de probabilidades de los rendimientos esperados, menor ser su variabilidad y menor ser elriesgo asociado con la inversin. De acuerdo con esta definicin, Mexicana Energy es una empresa mucho menos riesgosa que Frasa Construcciones porque los rendimientos reales posibles se encuentran ms cercanos alrendimiento esperado en el caso deEnergy que en el caso de Frasa. Ver figura 6.1

-SO

22 Rendimiento

1 10

CURVA DE AMPLITUD

FIG. 6.1

98

Para que sea ms til, cualquier medida del riesgo debe tener un valor definido; esto es quenecesitamos unamedida de la estrechez de la distribucin de probabilidad. La medida que se usa con mayor frecuencia es la desviacin estndar, que se representa con la letra griega a y se pronuncia "sigma". Mientras ms pequea sea la desviacin estndar, ms estrecha ser la distribucin deprobabilidad y ms pequeo ser el riesgo de la inversin. Ver clculo de ladesviacin estndar en latabla 6.1.3.

Clculodeladesviacin estndar deFrasa Construcciones

Rendimiento Rendimiento esperado


ki k

(1)

(2)

krk (3)

(k,-k) 2 (4)

Probabilidad (5)

(ki-k) 2 Pr, (4)x(5) =6

110% 22 -60

15% 15 15

95 7 -75

9025 49 5625

0.2 0.5 0.3

(9025)(0.2)=1805.0 (49)(0.5)= 24.5 (5625)(0.3) =1687.5

Varianza=C72=3517.0 Desviacinestndar= O = VCJ2 = 59.3%

Tabla 6.1.3

99

C l i o
B I B L I O T E C A
Coeficiente devariacin.Es otraforma demedicin ydegran utilidad para evaluar las inversiones sujetas ariesgos,y se calculade ladela siguiente manera:

Riesgo Coeficiente devariacin = CV= = Rendimiento

59.3% Coeficiente devariacin = 15% El coeficiente devariacin, que muestra el riesgo por unidad de rendimiento, proporciona una base de comparacin ms significativa cuando los rendimientos esperados de las dos alternativas no son los mismos. Ya que Mexicana Energy y Frasa Construcciones tienen el mismo rendimiento = 3.953

esperado.Pero en este caso,la mayora de los inversionistas preferiran invertir en Mexicana Energy porque esta empresa ofrece el mismo rendimiento esperado con un nivel menor de riesgo, ya que su coeficiente de variacin es muy pequeo: cv = 3.16/15 = 0.210, haciendo la comparacin con los coeficientes de variacin observamos que 3.953/0.12 = 18.82 veces ms riesgosa FrasaConstrucciones queMexicana Energy.

100

6.2USOSYAPLICACIONESDELRIESGO Unadelasaplicacionesyusos queseledanalriesgopuedeser:elriesgodel tipo de cambio (30). Este se refiere a la incertidumbre inherente al valor monetarionacionaldelosflujosdeefectivo quesetrasladanhacialascompaa matriz con expansiones o proyectos en el extranjero, ya que stos tienen un riesgo adicional relacionado con lo que valdrn los flujos de efectivo en la moneda nacional de la compaa matriz, puesto que stos debern ser convertidosenpesos,dlaresoyenes,conbaseenlostiposdecambioesperado a futuro, pues probablemente los tipos de cambio reales difieran sustancialmente delasexpectativas. Riesgo de capital aplicado al proyecto. En la realidad, la mayora de las empresas incorporan enlasdecisionesdepresupuestodecapitalpormediodel enfoque delatasadedescuentoajustadaporelriesgo. Con este enfoque, latasarequerida derendimiento, que es latasa a la cual se descuentan losflujosdeefectivo esperado,seajusta sielriesgodelproyectoes sustancialmentedistintoal riesgo promedioasociadoconlosactivosactualesde la empresa. Por lo tanto, los proyectos seran descontados de acuerdo con la tasa de rendimiento requerida de los proyectos considerados "promedios" o normal de la empresa. Los proyectos con un riesgo superior al promedio se descontaran a una tasa ms alta, mientras que los proyectos con un riesgo inferior alpromedio se descontaran aunatasa derendimiento promedio dela empresa.

BacaUrbinaGabriel"IngenieraEconmica".Edit.MeGrawHill3ra.EdicinMxico2003.

101

Muchas empresas aplican un procedimiento de dos pasos para desarrollar tasas de descuento ajustadas por el riesgo para luego emplearlas en la elaboracin delpresupuestodecapital. El primer paso establece la tasa requerida general de rendimiento de los activos actuales de la empresa. El segundopaso es quetodos losproyectos se clasifican en tres categoras: riesgo alto, riesgo medio y riesgo bajo. Posteriormente, la empresa utiliza la tasa requerida de rendimiento promedio como latasa dedescuento de losproyectos deriesgopromedio; reduce latasa promedioenunoodospuntosporcentuales cuandoseevalan losproyectosde riesgo bajo, y aumenta la tasa promedio en varios puntos porcentuales en el casodeproyectosdealto riesgo. Por ejemplo, si la tasa bsica requerida de rendimiento de una empresa se estima en 12%, se podra utilizar una tasa de descuento de 18% para un proyectodealtoriesgoyunatasadeun9%paraunproyectodeunriesgobajo. Losproyectosderiesgopromedio,loscualesconstituyenun80%delamayora delospresupuestos decapital,seran evaluados segn unatasaderendimiento de12%. La tabla 6.1.4 contiene un ejemplo de la aplicacin de las tasas de rendimiento ajustadas por el riesgo para la evaluacin de cuatro proyectos. Cada uno de estos tiene una vida de cinco aos, y se espera que cada uno de ellos genere una corriente constante de flujo de efectivo durante su vida de operacin, elpatrndeflujodeefectivo futuro decadaproyectorepresentauna anualidad.

102

El anlisis muestra que solamente el proyecto "A" y el proyecto "C" son aceptados cuando se considera el riesgo. Sin embargo, si se utiliza la tasa requerida promedio de rendimiento para evaluar todos losproyectos, entonces seaceptaran losproyectos "CyD".

Presupuesto de capital aplicado para latasa de descuento ajustadas por el riesgo Desembolso dla Riesgodel Rendimiento Vida Inversin Proyecto Proyecto Requerido Estimada Inicial-Feo A B C D Bajo Promedio Promedio Alto 12% 15 15 20 5 5 5 5 $(10 000) (11000) (9 000) (12 000) Flujos deefectivo operativo Adicionales FE1-FE5 $2850 3210 2750 3825 VPN TIR $273 13.1%

(239) 14.1 218 16.0

(560) 17.9

Clasificacin del Riesgo del Proyecto

Tasa requerida de rendimiento

Bajo Promedio Alto

12% 15 20

Tabla 6.1.4

103

CONCLUSIONES

El anlisis financiero es el paso ms importante en la planeacin financiera. Las relaciones financieras proporcionan la base fundamental para conducir el anlisis financiero y sepueden usarpara hacer un anlisis de seccin industrial ehistrica delosestados financieros.

Donde podemos dar un enfoque estructurado al anlisis financiero, con estas relaciones podemos situar a la empresa al evaluarla en sus diferentes departamentos pero en conjunto para que arroje un anlisis nico en el rea de liquidez, de actividad, rentabilidad y apalancamiento financiero, ya que con estos conceptos podemos evaluar las operaciones pasadas y presentes de la empresa y su posicin financiera. El director financiero debe de asegurarse de que esto se cumpla y al mismo tiempo el anlisis financiero debe anticipar y prevenir los estados de insolvencia que se dan cuando la estructura financiera no es la adecuada para ayudar a la direccin financiera en la toma de decisiones.

Esnecesario reconocer que el desempeo de la empresa debe evaluarse sobre la base de un grupo de razones financieras, ya que una sola razn puede ser engaosa, se recomienda el uso de ms modelos financieros bsicos. El valor del anlisis financiero depende mucho de la percepcin e interpretacin de quien lo analiza, es importante tambin examinar los estados financieros en los mismos puntos anuales en los tiempos, con el fin de evitar conclusiones errneas debido al impacto delosdatos de temporada.

La planeacin financiera suele ser la diferencia entre el xito y el fracaso de una empresa.No existe alguna frmula establecida en cuanto ala forma, detalle

104

o periodos cubiertos para llevar a cabo la planeacin del efectivo y las utilidades. La forma ms comn es ubicar su naturaleza y posicin de los planes involucrados.Por logeneral laplaneacinfinancieraserms detallada enlosaspectosdelasoperacionesquetenganmsimportanciaparalaempresa. Laplaneacin del efectivo esunaherramienta esencialpara la empresa enel objetivo de liquidez, basndose en su produccin, inventario, compras, para poder determinar la cantidad decualquier fondo externo quesenecesitara yel periodo en que sernnecesarios.Por otro ladopodemos anticipar el exceso de fondos de efectivo, el cual podramos utilizarlos o colocarlos en algn uso provechosoparalaempresa. La culminacin del proceso de laplaneacinfinancieraes lapreparacin de unbalancegeneralproforma, querepresentalaposicindelaempresaenalgn puntoenelfuturo silosplanesdeefectivo yutilidadesproforma serealizan.El anlisis desteyelestadoderesultadosproforma debenrevelar positivamente la planeacin que queramos llevar a cabo la trayectoria deseada por la empresa. Laculminacindelosprocesosdelaadministracin eselcontrol,dondeste comprende las actividades que realiza el administrador de la empresa para asegurar que las actividades ejecutadas y que vaya de acuerdo a los trabajos queseplasmaron conloquefue enlaplaneacin. Elcontrolesuncostoensmismo,noesproductivoentrminosdeunidades finales, yaqueelcontrolefectivo, serelquemenoscuenteentiempo,dineroy esfuerzo, proporcionando una visin peridica de las actividades que se estn realizando. Donde implique establecimientos de patrones de seguimiento de

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resultados, mediante sistemas de informacin gerenciales, la comparacin de los resultados con los patrones establecidos para localizar las variaciones y las desviaciones con el fin de dar indicaciones para las medidas correctivas que deben adoptarse.Para ello,debenplanearse y organizarse tcnicas de medicin, como la observacin personal y los informes e instrumentos demedicin como estadsticas, y esquemas de procesamiento de datos, lo que demuestra una vez ms la ntima conexin entre las funciones administrativas que componen el proceso administrativo.

En laconcepcin mstradicional del control,nos encontramos conun desfase temporal entre elmomento en que es captado un errorpor el sistema de control y el momento en que se introduce la accin correctora. Este retraso debe ser minimizado por la empresa ya que durante el tiempo que transcurre entre el conocimiento de un resultado no deseado y la correccin de sus causas, se est perpetuando la misma situacin y provocando el mismo resultado que en la mayora delos casospuede llegar aser irreparable.

Los controles basados en seales se alerta con un claro ejemplo de cuanto decimos, as, cuando suena la seal del nivel de precios, el consumidor ya ha sufrido sus consecuencias. O cuando en la empresa seproduce una situacin de iliquidez, es ya tarde para realizar una accin correctora, puesto que la consecuencia negativa de una situacin de este tipo se produce en el mismo momento que elhecho.

Un control de este tipo acta cuando algo sucede y, por lo tanto, la accin correctora nopuede afectar a algo que ya es pasado. Y adems en la empresa, dicha accin correctora no produce efectos inmediatos, sino que la mayora de lasveceshadepasartodava unperiododetiempo.

106

La utilidad mxima no est en funcin de un por ciento sobre el capital contable, del activo total u otra base similar; sino que esta en funcin de la capacidad prctica de operacin de la empresa. Esto se manifiesta con mayor claridad en las empresas constructoras, porque dicha utilidad est determinada por el tiempo de ejecucin de los trabajos que se realizan y la capacidad de operacin de laplanta laboral de la empresa.

El estudio analtico de la utilidad mxima de una empresa se facilita por el procedimiento conocido con elnombre delPunto deEquilibrio Econmico. En el punto de equilibrio econmico de una empresa, los ingresos producidos por sus ventas se equilibran a una cantidad igual a los costos totales de stas; por tanto, hasta ese punto, la empresa no tiene utilidad ni prdida. Se logran ganancias, a medida que la cuanta de las ventas sea mayor que la cifra sealadapor elpunto de equilibrio econmico;y setienenprdidas,mientras la suma de las ventas sea menor a la cantidad a la cual se refiere el punto de equilibrio econmico, puesto que su importe no alcanza a cubrir los costos totales.

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110

GLOSARIO
Accin. Cada una de las partes en que se considera dividido el capital social de una Sociedad Annima o de una Sociedad en Comandita por Acciones. Titulo que sirve para transmitir y acreditar la calidad y los derechosdesocio,enestaclasedesociedades. Accionescomunes.Acciones queestnenpoderdelos"propietariosreales" de una empresa, quienes, a su vez, son los ltimos en recibir cualquier distribucindeutilidadesoactivos.Eltenedordeacciones comunes esel "propietario residual"deunaempresa,yaquees,enesencia,elltimoen recibir cualquier distribucin de utilidades o activos.Lamayora de los tenedoresdeaccionescomunestienederechoavoto. Accionespreferentes. Tipo de capital social que confiere a sus tenedores ciertosprivilegios,principalmente elderecho arecibirundividendo fijo peridico. Los derechos de tenedores de acciones preferentes tienen primaca sobre losde los tenedores deacciones comunes con respecto ala distribucin de utilidades y activos. Los tenedores de acciones preferentesnormalmentenoadquierenderechosdevoto. Accionista. El dueo de una o varias acciones de una sociedad de capitales. Propietarios reales de una empresa en virtud de su participacin enformadeaccionescomunesypreferentes. Acreedor.Aquelquetienecrditoasufavor,esdecir,queseledebe. Activo. Representa un derecho. Es el conjunto de bienes y valores que poseeenpropiedad elempresario yconjuntodeefectosacobrar.Elactivo es la consecuencia de la inversin de capital propio y ajeno, por esta causaalgunoslellamantambin"capitalengiro". Activocirculante. Implicalaideadeconversinaefectivodelosvalores que la forman. Por tanto, debido a su constante movimiento comprende inversionesdecarctertransitorio. Anlisisderazones.Comprende losmtodospara calculareinterpretar los indices financieros a fin de evaluar el desempeo y la situacin de la empresa. Anlisis del punto de equilibrio. Se usa para determinar el nivel de operaciones necesario para cubrir todos los costosde operacin y evaluar larentabilidadasociadaadiversosnivelesdeventas. Anualidad. Serie de flujos de efectivo anuales idnticos. Tales flujos pueden ser entradas de rendimientos percibidos sobre inversiones, o salidas de fondos invertidos con la finalidad de obtener futuros rendimientos. Apalancamiento financiero.Capacidad de loscargos financieros fijos,como intereses y dividendos de acciones preferentes,para amplificar el efecto decambioenutilidadesantesdeintereseseimpuestos.Cuantosmscargos financieros fijos deba cubrir una empresa, tanto mayor ser su apalancamiento financiero. Apalancamiento operativo. Uso potencial de los costos de operacin fijos para incrementar losefectosdecambiosenlasventas sobre lasutilidades antesdeintereseseimpuestosdelaempresa.

1 1 1

Balance. El Balance General es el documento que muestra la situacin financieradeunnegocio adeterminada fecha,mediante laexposicin desu Activo, Pasivo y Capital. Existen principalmente dos formas de presentacin:ladenominada "formadecuenta"yla"formadereporte". Capital contable.Est representadoporel totaldeactivosque seemplean en el negocio,menos el pasivo, sin distincin alguna ni otra diferencia encuantoasuprocedencia. Capital social. Es el invertido de manera positiva y permanente por los propietarios, sean socios, sean accionistas, etc., sin obligacin por parte de la empresa para devolverlo, salvo el caso de disolucin y liquidacindelasociedad. Capitalizar. Convertir en una sola cantidad el importe de una renta, sueldo o pensin peridicos, de manera que con el solo pago de ella se redima la obligacin de la entrega de las rentas, sueldos o pensiones. Convertir en capital las utilidades producidas en un negocio, de manera queen lugar de repartirlas queden reinvertidas en la empresa.Agregar al capital el importe de los intereses que ya haproducido y formar con las dos cantidades un nuevo y mayor capital que ganar, por consiguiente, mayoresintereses. Coeficientedevariacin.Medida dedispersin relativa,lacual seemplea para comparar el riesgo de los activos cuyos rendimientos esperados difierenentres. Depreciacin. Cargo sistemtico deunaparte de los costos de los activos fijosalosingresosanualesatravsdeltiempo. Desembolsos de efectivo. Todos los egresos en efectivo de la empresa duranteunperiodofinancierodeterminado. Desviacin estndar. Indicador estadstico muy generalizado del riesgo de unactivo.Mideladispersinalrededordelvaloresperado. Distribucin deprobabilidad. Modelo que relaciona las probabilidades con losresultadosasociados. Dividendo. Beneficio que produce a los socios una empresa por acciones. Utilidadesquesedistribuyenalossocios. Efectivo. Dinero en circulacin al cual pueden ser convertidos todos los activoslquidos. Entradas de efectivo. Todos los conceptos por los que la empresa recibe ingresosdeefectivoduranteunperiodo financierodeterminado. Estado de Cambios en la Situacin Financiera. Proporciona un resumen de los flujos de efectivo operativos, de inversin y financieros de la empresa, y los relaciona con los cambios en su efectivo y valores negociablesduranteunperiododeterminado. Estados financieros. Son los documentos contables que se formulan con el objeto de suministrar peridicamente a los propietarios,administradores, acreedores ypblico en general,una informacin acerca de la situacin y desarrollo financiero aquesehallegadoenunnegocio,como consecuencia delasoperacionesrealizadas.

112

Estadoderesultados. Proporciona unresumen financierodelasactividades delaempresaduranteunperiodoespecifico. Estados proforma. Estados financieros -estado de resultados y balance general-proyectadosopronosticados. Finanzas.Arteycienciadelaadministracindeldinero. Flujo de efectivo neto. Diferencia matemtica entre las entradas de efectivodelaempresaysusdesembolsosdeefectivoencadaperiodo. Liquidez.Capacidadparapagar lasdeudasacortoplazoamedidaquestas se venzan. La liquidez de una empresa se relaciona directamente con el niveldeefectivo,losvaloresnegociables yotrosactivos circulantesque mantengan. Margen de utilidad neta. ndice que mide el porcentaje de cada unidad monetariadeventaquerestacuandosehandeducido losgastos.Seobtiene dividiendo lasutilidadesnetasdespusdeimpuestosentrelasventas. Pasivo. Es el conjunto de obligaciones y gravmenes a cargo del propietario o empresarios de un negocio. Dicho de otra manera, el Pasivo estodoaquelloqueelempresarioolosempresariosdeben. Principal.Cantidaddedinero (prstamo)sobrelacualsepaganintereses. Presupuesto de caja. Proyeccin de entradas y salidas de efectivo de una empresa,tilparaestimar susrequerimientosdeefectivoacortoplazo. Presupuesto de capital. Proceso de evaluacin y seleccin de las inversiones a largo plazo, que en el caso de las empresas manufactureras sonlosactivos fijos,tendientes alamaximizacin delainversindelos propietarios. Proceso de planeacin financiera. Planeacin que inicia con los planes financieros a largo plazo (estratgicos) , los que a su vez guian la formulacindelosplanesypresupuestos acortoplazo (operativos). Pronsticodeventas.Prediccindelasventasdelaempresaenunperiodo determinado, con base en informacin externa y/o interna, utilizada como informacinbsicaparaelprocesodeplaneacin financieraacortoplazo. Pruebadelcido.Medidadeliquidezque seutiliza cuandosecreequeuna empresa tiene inventarios no lquidos o irrealizables; se calcula dividiendo el activo circulante menos el inventario, entre el pasivo a corto plazo de la empresa. Cuanto ms alta sea esta razn, tanto ms solvenciaoliquideztendrlaempresa. Punto de equilibrio operativo. Nivel de ventas necesarias para cubrir todosloscostosdeoperacindelaempresa. Razn de endeudamiento. Mide la proporcin del total de activos que son aportadosporlosacreedoresdelaempresa. Razn del circulante. (ndice de solvencia) Medida de la liquidez, calculada al dividir los activos circulantes de una empresa entre sus pasivos a cortoplazo. Cuantomayor sea este ndice,tantoms lquida y solvente seconsideraraunacompaa.

113

Riesgo. Trmino comnmente empleado de manera indistinta con el de incertidumbrepara referirse alavariabilidad derendimientos relacionada con un proyecto o valores pronosticados de la empresa. En sentido estadistico,elriesgoexistecuandoelencargadodelatomadedecisiones puede utilizar los datos histricos para estimar las probabilidades asociadasavariosresultados. Riesgo cambiarlo. Peligro deque un cambio inesperado en laparidad entre la divisa y la moneda local, en la cual estn denominados los flujos de efectivo de un proyecto, pueda reducir el valor de mercado del flujo de efectivodeeseproyecto. Rotacin de activos totales. Indica la eficiencia con la cual la empresa utilizatodossusactivosparagenerarventas. Tasa de descuento ajustada al riesgo. Tasa de rendimiento que deber ajustarse sobreunproyectodeterminado afindecompensaradecuadamentea los propietarios de la empresa, resultando, en consecuencia, el mantenimientooincrementodelpreciodelasacciones. Tasade inters.Es la compensacinpagadapor eldemandante de fondosal prestamista;desde elpunto devista del demandante,esel costode tomar prestadosfondos.

114

FRASA CONSTRUCCIONES ESTADO DE POSICIN FINANCIERA DEL 1 DE ENERO AL 31 DE D I C H M B R E ACTIVO


2002 2003
$

2004

CIRCULANTE Efectivoeinversiones Cuentasporcobrar Obrasenproceso Impuestosafavor I.V.A.pendientedeacreditar Segurospagadosporanticipado Sumacirculante NO CIRCULANTE Maquinariayequipopara Construccin Equipodetransporte Equipodecmputo Otrosactivos Depreciacinacumulada Gastosdeinstalacin Amortizacin Sumanocirculante TOTALACTIVO PASIVO Cunetasporpagar Impuestosporpagar P.T.Uporpagar Otrospasivos Sumapasivo CAPITALCONTABLE Capitalsocial Resultadodeejerciciosanteriores Resultadodelejercicio Sumacapitalcontable $

$ 403,086.00
47,124.00 253,002.00

6,426.00 6,586.00 4,918.00 721,142.00

834,435.00 161,578.00 268,124.00 2,216.00 6,586.00 4,517.00 1'277,456.00

$ 959,600.00 421,615.00 308,343.00 5,615.00 10,500.00 4,350.00 1'710,023.00

$422,826.00 178,037.00 32,044.00 73,483.00 -279,628.00 5,686.00 - 3,980.00 428,468.00 1'149,610.00

$ 428,826.00 243,037.00 32,952.00 73,483.00 - 357,909.00 5,686.00 - 4,549.00 421,526.00 $1'698,982.00

$ 573,826.00 363,037.00 93,622.00 73,483.00 -543,109.00 5,686.00 -5,117.00 561,428.00 $2'271,451.00

91,330.00 50,379.00 21,800.00 1,475.00 170,876.00

5,794.00 92,559.00 48,100.00 1,826.00 147,928.00

15,900.00 142,800.00 68,752.00 229,278.00

512,257.00 273,602.00 192,875.00 978,734.00 ANEXO1

662,257.00 466,477.00 422,320.00 1,551,054.00

662,257.00 888,797.00 491,119.00 2'042,173.00

115

Ti

I J B L l O T E C A
FRASA CONSTRUCCIONES ESTADODE RESULTADOS DEL1DEENEROAL31DE DICIEMRE
2002 INGRESOS Construcciones Rentademaquinaria TOTALINGRESOS MENOSCOSTOSDEINSUMOS Costodeobras Costorentademaquinaria UTILIDADBRUTA MenosgastosdeOperacin yAdministracin UTILIDADDEOPERACIN Productos financieros UTILIDADFINANCIERA OtrosIngresos UTILIDADANTESDEIMPUESTOS I.S.R. P.T.U. UTILIDADDELEJERCICIO $2,950,994.00 53,300.00 3, 006,294.00 2,269,514.00 17,208.00 719,572.00 530,859.00 188,713.00 2,441.00 191,154.00 34,326.00 225,480.00 10,805.00 21,800.00 $ 192,875.00 2003 2004

$3,361,410.00 $ 4,201,762.50 100,260.00 125,325.00 3,461,670.00 2,128,880.00 42,036.00 1,290,754.00 809,634.00 481,120.00 5,085.00 486,205.00 119.00 486,324.00 15,904.00 48,100.00 $ 422,320.00 4,327,087.50 2,661,100.00 46,240.00 1,619,747.50 931,079.00 688,668.50 11,170.00 699,838.50 00.00 699,838.50 139,967.00 68,752.00

$ 491,119.50

ANEXO2

116