Administrao

Introduo
As transformaes no quadro econmico, poltico, social e tecnolgico global vm promovendo mudanas profundas no panorama do trabalho. Tais mudanas impactam diretamente nas condies sociais em funo da precarizao do trabalho e tambm do acmulo do capital. No Brasil, a situao se agrava em razo da elevada carga tributria que reete diretamente sobre os salrios. Como consequncias, alm de outros aspectos, despontam: rotatividade elevada, desemprego, salrios reduzidos, comprometimento tico, sofrimento e adoecimento no trabalho. Diante desse cenrio, constata-se a necessidade de realinhamento das organizaes, para atender s presses de mercado e garantir a sobrevivncia. Do mesmo modo, as pessoas vm sendo exigidas na sua performance, no seu comportamento. Especialistas e/ou polivalentes? So questionamentos presentes por quem se inquieta com a possibilidade de assegurar o seu espao no mercado de trabalho. Para aderir s novas demandas, a gesto de pessoas vem evoluindo e reajustando as estratgias, mtodos e tcnicas. O contedo programtico apresentado a seguir pretende tratar dessas questes no escopo dos captulos apresentados. de economia, de poltica, de tica e outros, como, por exemplo: violncia, pobreza, excluso social, desemprego. Nessa situao as pessoas precisaro ser habilidosas e abertas para serem capazes de reformular idias, valores e relaes de trabalho. O mundo mudou, a sociedade mudou e contatamos que imperativa a necessidade particular de mudana de cada pessoa. O trabalhador, visto antes como mo-de-obra, hoje percebido como um sujeito que sente, pensa, tem desejos e que pode contribuir decididamente para os negcios corporativos. Diante deste novo contexto de modernidade e globalizao, a viso de homemtrabalhador muda de paradigma: para uma viso abrangente, considerando-o um ser biopsicossocial, sujeito produtor de subjetividades. Hoje, o mundo demanda conhecimento, e, ao contrrio do que acontecia anteriormente, as organizaes precisam muito mais dos trabalhadores. As tendncias em gesto de pessoas esto aliceradas na importncia dada ao desenvolvimento dos empregados, com vistas a desenvolver as estratgias empresariais; com o foco no trabalho em equipe e na gesto de sua cultura para o sucesso organizacional. As pesquisas nacionais em GP apontam que as prticas atuais na rea revelam preocupaes quanto ao: alinhamento das estratgias s estratgias do negcio; apoio e consultoria especializada aos gerentes, ganhando, portanto, mais status; suporte tcnico nas tomadas de decises relacionadas s pessoas, se constituindo um parceiro na gesto de negcios; Modicaes radicais e constantes das funes: a) Atrao e Reteno de talentos: atrair pessoas altamente qualicadas e adoo de prticas de aproveitamento de pessoas, atravs do recrutamento interno. Utilizao de entrevistas de desligamento como diagnstico de fatores que levariam seus empregados a sarem das empresas e ajustes em suas prticas de gesto; b) Treinamento e Desenvolvimento: entendido como investimento pelas empresas. Para o diagnstico de necessidades se aproveitam de resultados da avaliao de performance e de potencial, perl de cargo, plano de carreira e plano

GESTO DE PESSOAS II

Tendncias na gesto de pessoas

Os modelos da gesto de pessoas esto sendo modicados intensamente em razo das novas demandas competitivas. O cenrio social, cultural, econmico, nanceiro e tecnolgico vem inuenciando decisivamente no mundo dos negcios e, em particular, sobre as pessoas e seu modo de vida. As mudanas na tecnologia da informao, das telecomunicaes, esto redimensionando os conceitos de espao e tempo, inuenciando na economia, na competitividade local e internacional, assim como nas relaes entre as pessoas. Alguns pases cresceram e outros ainda demonstram sinais de estagnao. Constatam-se problemas sociais, de sade,

de sucesso. Nota-se investimento no ensino a distncia e a criao de Universidades Corporativas c) Novas formas de contrato, como a terceirizao, focalizando planos econmicos, visando reduo de custos, a busca de competitividade, e, consequentemente, reduzindo o quadro de empregados. Alm disso, constata-se a necessidade de modicaes na legislao brasileira com relao s possibilidades dos novos vnculos de trabalho, para atender, por exemplo, o trabalho a distncia, o teletrabalho; d) Remunerao: manuteno competitiva da remunerao em relao ao mercado. Contudo, ainda se observam empresas de pequeno porte sem planos de salrios. E, as que possuem, embasam suas prticas com foco no cargo. Wood e Piccarelli (2002) sugerem que a tendncia hoje a utilizao de planos de remunerao associadas ao desempenho. No que se refere s formas de remunerao, a remunerao varivel desponta no cenrio. Quando o foco est no desenvolvimento de equipes, observa-se a remunerao por resultados ou metas. A participao nos lucros tambm tem sido uma prtica adotada, apesar das suas limitaes. Outra ao que se constitui em uma tendncia a do uso do broadbanding, isto , o aumento da amplitude de faixas salariais, possibilitando a exibilidade para mudanas de salrio e valorizando as competncias individuais. Algumas tendncias nas polticas e estratgias de GP tm tambm se revelado signicativas no incio deste sculo. So elas: Foco no autodesenvolvimento os funcionrios teriam a responsabilidade pelo seu prprio desenvolvimento, na medida em que gerenciam as suas carreiras; Busca-se o comprometimento dos trabalhadores com os objetivos e metas organizacionais. Contudo, observa-se a perda da lealdade desses trabalhadores em relao s empresas, face s polticas de enxugamento e reestruturao e novos modos de gesto; Modos de gesto por competncias, apesar da complexidade de sua implementao, torna-se um modelo em que se considera o

trabalhador como a vantagem competitiva das organizaes, facilitando o seu engajamento e o seu comprometimento; Investimento na qualidade de vida dos trabalhadores; Valorizao de elevados padres de desempenho, enfatizando as competncias e contribuindo para o crescimento e desenvolvimento de seus prossionais; Ateno aos processos de comunicao; Uso de tecnologias para Portais Web, tecnologias de outsourcing, Bluetooth, Web mvel, Fornecimento de PCs e acesso Internet para os trabalhadores, pagamentos eletrnicos e gerenciamento de equipes virtuais; Uso de indicadores de GP para a avaliao do cumprimento de metas e acompanhamento da implementao de aes; Anlise de culturas e climas organizacionais face aos processos de mudana, ocasionados, por exemplo, por fuses e aquisies de empresas. As mudanas de paradigmas apontam novas tendncias no perl do prossional de GP, conforme quadro comparativo simplicado, abaixo: Qd 01: Perl do Prossional de Gesto de Pessoas
ANTES DA DCADA DE 70 ENTRE AS DCADAS DE 70 E 90

Abordagem estratgica da gesto de pessoas

1. Polticas e diretrizes estratgicas Historicamente, a GP vem evoluindo e se modernizando gradativamente. Parte-se de etapas advindas do Taylorismo/Fordismo (Administrao Cientca), passando pela Escola das Relaes Humanas (dcada de 20), Relaes Industriais (dcada de 50), Administrao de Recursos Humanos (dcada de 60), Gesto de Pessoas (a partir de dcada de 80) e mais recentemente, a partir de dcada de 90, Gesto Estratgica de Pessoas (GEP). No incio, a GP era subdividida em vrios departamentos responsveis por reas especcas, sem a integrao de suas partes. Alm do mais, parecia distante dos objetivos organizacionais. A sua modernizao deve-se especialmente aos crescentes desaos do mundo globalizado e, para seu funcionamento ter xito, necessrio o alinhamento aos objetivos e estratgias organizacionais. Nesse sentido, os conceitos de competncia e comprometimento passaram a integrar o modelo de gerenciamento estratgico de pessoas, referem Fleury; Fleury (2000). O que seria ento estratgia? Esse conceito popularizou-

se nos EUA na dcada de 80 e, no Brasil, na dcada de 90, complementam os autores. Estratgia o processo das macronalidades, dos objetivos, das metas, das polticas e dos planos para efetivar uma situao futura almejada, considerando as oportunidades oferecidas pelo ambiente e pelos recursos da organizao, dizem Fernandes e Berton (2005). O modo de gerenciamento estratgico, por sua vez, contempla os planos da alta administrao para alcance de resultados aderentes com a misso e os objetivos gerais das organizaes empresariais, considerando tanto as inuncias dos ambientes como a competitividade, diz Albuquerque (1999). Vrios estudiosos entendem que a gesto estratgica pressupe o conjunto de aes previamente planejadas a serem executadas a longo prazo. Portanto, as polticas e diretrizes estratgicas da rea de GP esto embasadas em duas macro-dimenses quanto: ao (1) Foco: estratgico mdio e longo prazos, e do cotidiano, do dia-a-dia curto prazo; e (2) Atividades gesto de processos e de pessoal, em quatro papeis. Os quatro papis da Gesto de Pessoas adaptado de ULRICH, 1998, so representados conforme o diagrama abaixo:

ATUAL

FUTURO

A experincia ferramenta usada no comando

O grau de formao sua ferramenta de comando

Sua performance sua ferramenta de comando

As realizaes de sua equipe so a ferramenta de seu sucesso

acomodado

conante

curioso

estudioso
Para este autor, o papel do prossional de GP no se resume a uma mudana do operacional para o estratgico. Consiste na apreenso e domnio de ambos com foco integrado nos processos e nas pessoas. Portanto, as polticas de gesto de pessoal no devem ser passivamente integradas s estratgias de negcio, mas devem ser parte integrante desta estratgia, concluem Fleury & Fleury (2000, p.62.) E complementam que tais polticas esto embasadas no reconhecimento da importncia do desenvolvimento da gesto de equipes, atribuindo relevncia ao trabalhador como essencial ao alcance dos objetivos e metas corporativas. Alm disso, a importncia da gesto da cultura para o sucesso empresarial. De acordo com Marras (2000), o principal papel da GEP assessorar e prestar subsdio cognitivo alta gesto empresarial em aspectos relativos qualidade dos talentos que compem a organizao, polticas de

dependente

poltico

independente

Tem uma viso global das coisas

realista

Procura ser criativo

cooperador

facilitador

resistente a mudanas

Ajusta-se s mudana competitivo

Gera mudanas

Lidera mudanas

Seu salrio denido pela Empresa

Seu salrio negociado com a empresa

Seu salrio conquistado pela importncia de seu trabalho

Seu salrio conquistado pelo resultado de seu trabalho e da equipe

Fonte: Adaptado de Artigo extrado da Revista Veja A Revoluo que liquidou o Emprego 1994.

A atualidade engendra desaos para o enfrentamento das novas reestruturaes produtivas e modos de gesto organizacional. E, diante dessas realidades, o sistema de gesto de pessoas dever orientar todos os recursos disponveis visando ao alcance de seus objetivos (GUTIERREZ, 1995).
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manuteno da GP, produtividade e qualidade total, denindo as diretrizes gerais da empresa, de modo a modicar o contorno dos resultados e, portanto, dos lucros da empresa, agregando valor atravs das pessoas. Por m, entende-se que a Gesto Estratgica de Pessoas (GEP) pode ser conceituada como uma srie de aes tomadas, com a nalidade de promover o desenvolvimento de equipes competentes e comprometidas com os objetivos e metas estratgicas da organizao, a m de colaborar para a concepo e sustentao de uma vantagem competitiva em longo prazo. 2. Processos e decises do nvel operacional ao estratgico Antes de se falar sobre os processos e decises adotados pelos modelos de gesto operacional e estratgico de pessoas, tornase importante mencionar que, no enfoque de Recursos Humanos, o ser humano, o empregado era entendido como pea de engrenagem da composio e funcionamento das organizaes, sem valorizao de seus talentos e competncias. Portanto, numa viso mecanicista e positivista, ele era um coadjuvante, apenas um dispositivo a mais que compunha a mquina administrativa. Por outro lado, pensar em pessoas e estratgias signica considerar mudanas: de pea para protagonista na consecuo das estratgias e dos objetivos organizacionais. Alm do mais, da relevncia do desenvolvimento do trabalho em equipes e tambm da cultura organizacional, comentados no tpico anterior. Os processos e decises de tal mudana esto embasados na anlise dos cenrios, das demandas e das competitividades atuais, na sua efetiva concretizao de busca de modos para conseguir equipes competentes, comprometidas e alinhadas com os macroobjetivos corporativos. Tais decises, portanto, deveriam estar focalizadas nas pessoas, nos prossionais que j se encontram nas organizaes, proporo que se considerem todas as pessoas com suas singularidades e talentos especcos e, tambm, pensando a organizao como um sistema complexo. Tal deciso , portanto, fundamental, pois considera os impactos dos cenrios externos, reconhece a competitividade e o dinamismo do mercado de trabalho, integra todas as pessoas os executivos e os empregados operacionais como tambm as estratgias corporativas com as funcionais, dizem Anthony et al (1996). 3. Implementaes e acompanhamento dos processos e decises estratgicas Implementar e acompanhar os processos e

decises estratgicas consiste primeiramente nas aes de diagnstico e planejamento estratgico sustentvel. A partir do desenho das aes operacionais com foco nos macro-objetivos organizacionais estratgicos, as aes decididas previamente sero acompanhadas quanto aos alinhamentos e ajustes necessrios para atender s presses de mercado. As decises estratgicas da gesto de pessoas so tomadas com base no planejamento estratgico da organizao como um todo, para que os objetivos da Gesto de Pessoas possam ser decididos, implementados e sistematicamente acompanhados. Com vistas a assegurar produtividade e competitividade fazse necessrio o reconhecimento, a autonomia no exerccio prossional e a satisfao no trabalho. Implica, portanto, em investir no seu foco principal: as pessoas. 4. Planejamento Estratgico de Gesto de Pessoas (PGP): Conceitos, Dimenses e Abrangncia Conceitos - O planejamento uma etapa fundamental do gestor de qualquer rea de atuao e consiste basicamente na tomada de deciso e na denio e implementao de aes no presente que possam inuenciar no futuro. Refere-se ferramenta de trabalho utilizada na tomada de decises e permite organizar aes de forma lgica e racional, garantindo os melhores resultados e a concretizao dos objetivos estabelecidos, com os menores custos e no menor prazo possveis, diz Holanda (2002). Para a Gesto de Pessoas implica antecipaes e previses visando movimentao de pessoas, em situaes de urgncia, relevncia e especialmente estratgicas. Tal tomada de deciso dever estar embasada em um diagnstico. Os planos de ao, portanto, estaro relacionados com as mudanas das pessoas e a implicao nas estratgias e objetivos organizacionais. O planejamento estratgico o processo de gesto que identica e analisa as necessidades organizacionais de pessoas, permitindo denir polticas, programas e aes que atendam as demandas do negcio, seus objetivos e sua continuidade diante das constantes mudanas, em curto, mdio e longo prazos (LUCENA, 1999 e 2004). Para tanto, analisa o ambiente interno (fraquezas e potencialidades) e o ambiente externo (ameaas e oportunidades). Dimenses: o planejamento nas organizaes possui basicamente trs dimenses: estratgica, ttica ou funcional e operacional. O planejamento estratgico de GP refere-se, segundo Chiavenato (2004), a forma como a rea pode contribuir para que a organizao dena e atinja seus objetivos, alm de favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos trabalhadores. O planejamento ttico ou funcional: elaborado

para favorecer a efetivao do planejamento estratgico. Os gerentes das diversas reas empresariais so os responsveis por sua realizao. O planejamento operacional: trata-se do processo da denio de atividades e recursos necessrios para a realizao de objetivos e metas estabelecidas. Abrangncia deve estar integrado e alinhado ao negcio e objetivos empresariais, devendo envolver a participao gerencial nos processos de GP, considerando a dimenso do tempo, ou seja, a capacidade de antecipar-se. Componentes Bsicos do Planejamento de Gesto de Pessoas (PGP), baseado em Lucena (2004): Planejamento Organizacional; Desenho de Cargos e Anlise; Plano de Desenvolvimento de Potencial, Avaliao de Desempenho, Planos de Carreira; Perl Prossional / Inventrios de Talentos (Quadros de Substituio). Limitaes e Impasses do PGP Receio na revelao de problemas; Objetivos pouco claros para a avaliao; Diculdades e custos de mensurao; Falta de acordo no nvel de anlise; Falta de estrutura para o entendimento da avaliao. Etapas do Processo do PGP a) Etapa 1: Planejamento Empresarial - Viso Geral dos Resultados: Decises Estratgicas para o Negcio & para a GP Planos e Projetos a Mdio & Longo prazo Planejamento anual para o Negcio e para o Pessoal b) Etapa 2: Planejamento Estratgico de GP Anlise da capacidade instalada x metas estratgicas Anlise dos ambientes Internos e Externos: Conjuntura econmica, poltica e social das relaes trabalhistas; Levantamento de alternativas de gerenciamento das variveis circunstanciais; e Identicao de necessidades de desenvolvimento de programas. Anlise dos Talentos Humanos: Informaes e Anlises Quantitativas (Tempo de Servio, de empresa, no cargo, idade, escolaridade, Nmero de Pessoas por cargo); Quadro de Pessoal; Turnover; e Remunerao, Informao e Anlises Qualitativas (Resultados da Avaliao de Desempenho; Avaliao de Potencial; Avaliao e Acompanhamento da qualicao Prossional: Histrico dos trabalhadores e Planos de carreira e Sucesso) Informaes Gerenciais sobre GP c) Etapa 3: Decises Estratgicas Decises Estratgicas requeridas pelo Desenvolvimento Empresarial

 Anlise e confronto das decises entre possibilidades x potencialidades do trabalhador Dimensionamento de prazos para obteno de resultados Metas Empresariais e Metas de GP d) Etapa 4: Planejamento Operacional da GP as decises estratgicas da GP podem abranger sete campos de atuao. Planejamento de Pessoal: Assessorar a empresa no Planejamento Estratgico Organizacional e de GP; Prever necessidades de Pessoas em nvel estratgico; Estudar impactos das decises estratgicas (negcios e mudanas) sobre os trabalhadores; Anlises qualitativa e quantitativa, gerando suporte para a tomada de deciso; Formular decises estratgicas, planos, projetos, atualizaes polticas; Coordenar programas, atividades e sistemas de informaes gerenciais de GP; e Acompanhamento dos planos de GP. Planejamento Organizacional: Assessorar a empresa nas mudanas organizacionais; Formular normas e metodologias especcas de estruturao organizacional; Estudos e recomendaes sobre a criao e a extino de unidades organizacionais; Estudo de novos servios em unidades organizacionais; Desenho, anlise, identicao de cargos chaves e modicaes nos contedos dos cargos. Colocao de Pessoal: Assessoria no preenchimento de cargos e funes; Elaborao e manuteno de Pers Prossionais e Anlise de Potencial; Elaborao e Gesto de programas de Avaliao de Desempenho, de Qualicao de Pessoal, Planos de Carreira e Sucesso, Recrutamento e Seleo; Gesto da Movimentao interna de Pessoal, Histrico Prossional, e Outplacent. Desenvolvimento de Pessoal: Assessorar no Levantamento das Necessidades de desenvolvimento de Pessoal; Formular polticas para o desenvolvimento de Pessoas; Planejar, programar e executar programas de Desenvolvimento de Pessoal; Promover a implementao de Planos de Educao. Compensao: Assessorar a empresa na anlise e busca de alternativas de remunerao; Realizar Avaliao de cargos, Pesquisas salariais e Formular polticas de Remunerao; Elaborao e gesto de planos de benefcios. Relaes Trabalhistas e Sindicais: Assessorar a empresa para questes trabalhistas e sindicais, inclusive na estruturao de normas e procedimentos legais; Desenvolver estudos para auxiliar a tomada de deciso na soluo de impasses trabalhistas e sindicais, bem como na sua preveno; Criar e manter canal de comunicao permanente entre a

classe trabalhadora e patronal. Atividades com trabalhadores: Assessorar na elaborao de programas que visem assegurar o bom relacionamento entre os Trabalhadores e Cheas; Desenvolver programas com atividades voltadas para o atendimento psicossocial, educativo, recreativo e de sade; Criar e manter sistemas de comunicao.
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Subjetividade nas organizaes

preciso manter em sintonia os elementos essenciais que possibilitam a existncia e sobrevivncia de uma organizao. So eles: pessoas, estrutura, tecnologia e ambiente. Desses elementos, o principal deles so as pessoas. So elas que idealizam, planejam, executam, pensam e realizam objetivos. Um grande desao nos modos de gesto , assim, trazer essas pessoas para assuno dos objetivos organizacionais. Outro desao tornar essas organizaes mais pessoais e subjetivas. Embora o desao das organizaes seja respeitar a singularidade e subjetividade das pessoas, o que se observa ainda a manipulao dos gestores para manter a ordem e estratgias para que essas ordens sejam cumpridas, sem questionamentos. Todavia, os estudos e as prticas revelam que preciso compreender as pessoas, suas individualidades e contribuies, oferecendo ao gestor subsdios para otimizar suas tomadas de decises, considerando tanto as demandas organizacionais quanto as necessidades dos trabalhadores e das equipes de trabalho. Esta preocupao aponta para a subjetividade humana, retratando sua forma de pensar, sentir e agir em relao ao contexto de trabalho. considerar as expectativas e todos os atores sociais e suas personalidades. A preocupao com a subjetividade, considerando a interao humana no trabalho, reforada pelas crenas, valores, ritos, histrias e atitudes que formam a cultura organizacional. So aspectos que reforam o envolvimento das pessoas com vistas ao desempenho ideal prescrito ou prximo dele. O objetivo principal para compreender a subjetividade no trabalho a possibilidade de identicar o que motiva as emoes, sentimentos, pensamentos e linguagens dos trabalhadores. Alm de analisar e valorizar as condies que geram conitos, transgresses, resistncias e obter parmetros para entender e modicar o clima organizacional, baseando sua tomada de deciso em preceitos ticos e culturais. Assim, no se admite uma organizao na contramo dos desejos, necessidades e aspiraes dos trabalhadores. Eles devem ser percebidos

como parte inerente ao ambiente, capaz de se comprometer e se responsabilizar pelos objetivos organizacionais, formando parcerias entre eles sujeitos e instituio. Esses aspectos e elementos devem balizar as polticas e prticas da rea de gesto de pessoas, capazes de promover a insero, a equidade e o desenvolvimento de todos, indistintamente. Assim, a empresa precisa estar em sintonia com as pessoas e, sempre que possvel, denir meios e estratgias para atender desejos que se manifestam e minimizar demandas pessoas. Desde os estudos de Elton Mayo sabe-se que pessoas valorizadas, comprometidas e capazes de tornar seus objetivos pessoais em realidade, fazem da empresa um lugar para satisfazer suas expectativas e produzem, em contrapartida, resultados. Nessa relao de troca, o desempenho individual capaz de ampliar a produtividade e gerar lucro. Assim, a recompensa pecuniria e os incentivos salariais no so sucientes para garantir esta relao de troca, embora tenha sido o marco na histria do capitalismo. Outras formas de recompensa so identicadas, tais como: o reconhecimento, a valorizao da contribuio do trabalhador, sua identicao com a tarefa realizada, sua capacidade de opinar sobre seu posto de trabalho, graticao, prazer no trabalho, dentre outros. No entanto, o conito histrico entre o capital e a classe operria molda, no decorrer das lutas de resistncia, as diversas formas de gesto da subjetividade, visando basicamente adeso dos trabalhadores ao processo de produo. E, no entanto, observa-se que o absentesmo, a rotatividade, o acidente de trabalho, o retrabalho, as transgresses e sabotagem so falas silenciosas desses trabalhadores como forma de resistir aos mtodos tayloristas e fordistas de racionalizao do trabalho que tenta transformar esse homem trabalhador em mquina ou pea de uma engrenagem mais complexa. To bem explica Braverman (1981), essa racionalidade pode ser simbolicamente materializada na imagem da esteira mecnica que transporta peas e dos proletrios em postos xos que realizam movimentos repetitivos e intensos, retratando a precarizao das condies de trabalho. Diante da rejeio da classe operria ao trabalho degradante, precrio, desqualicado, sem sentido e signicado, surgem continuamente alternativas e estratgias de gesto que visam minimizar os impactos do comportamento humano no processo de produo. Criam-se polticas e programas na tentativa de minimizar essa insatisfao,

atuando nos aspectos subjetivos do processo de trabalho, principalmente no nvel de motivao dos trabalhadores. So tticas gerenciais que vo alm de incentivos salariais. Visam principalmente ao condicionamento e docilidade ou servido humana no trabalho. o que chamamos de poltica do contentamento. Observa-se esse discurso na implantao de programas de bem estar no trabalho, de reconhecimento formal, de valorizao do trabalhador e critrios de avaliao das melhores empresas para se trabalhar. No entanto, o que se observa que esse discurso ainda est distante da prtica para recompensar a contribuio da subjetividade no trabalho. As diversas estratgias de resistncia (absentesmo, boicotes, greves) e a competitividade acirrada nos mercados justicam as estratgias gerenciais que buscam a todo custo a adaptao psicofsica do trabalhador ao ritmo da tarefa, alm do seu envolvimento e engajamento com o trabalho alienado, fragmentado e pobre de sentido. Essas e outras estratgias para manipular a subjetividade humana so to antigas quanto s relaes de trabalho, atravs de estmulos salariais, incentivos psicolgicos, falsa participao dos trabalhadores, dentre outras. Um exemplo era a sala de terapia de tenses industriais, onde uma equipe de psiclogos e conselheiros tentavam assegurar a ausncia de conitos e atritos entre os trabalhadores, otimizando ao mximo seus rendimentos, explica Friedmann (1981). Constitua na utilizao da psicologia para negar as origens sociais, polticas e econmicas dos conitos de classe. Na tentativa de garantir certo bem estar e sade psquica, o trabalhador tende a utilizar mecanismos de enfrentamento em nvel inconsciente como estratgia contra o sofrimento no trabalho. Dentre as estratgias de defesa utilizadas pelo coletivo de trabalhadores, encontra-se a negao e a racionalizao. So algumas das estratgias de enfrentamento para esquecer o sofrimento gerado pelo trabalho simplesmente pela possibilidade de sobreviver e no est desempregado (DEJOURS, 1999, 2002, 2004). O autor, ainda, faz meno ao autocontrole japons que constitui no aumento de trabalho e um sistema diablico de dominao autoadministrado, que supera os desempenhos disciplinares obtidos com antigos mtodos de controle. A precarizao das condies e das relaes sociais do trabalho gera um novo modelo de opresso: a gesto das pessoas atravs da insegurana, do medo e da explorao. O resultado do uso desses modelos de gesto o adoecimento e a morte prematura de alguns trabalhadores provocadas pelo excesso de trabalho sem sentido. (CARVALHO, 1995; DEJOURS, 1987, 1999, 2002, 2004).

Espera-se que os modos de gesto tentem encontrar alternativas para tornar os trabalhadores participativos, leais e motivados. A sociloga Daniele Linhart fala das estratgias da empresa exvel que visa dominar a conscincia dos trabalhadores, no que a autora denominou de mentalidade de bombeiros: sempre prontos e em alerta para realizarem tarefas repetitivas com a qualidade e produtividade requeridas pelo capital (apud Santon, 1999). importante, ainda, ressaltar que o discurso da qualidade, da produtividade e da multifuncionalidade sai do mundo fabril e contamina todos os espaos sociais de trabalho. O trabalho fragmentado, intenso e sem sentido no apenas privilgio da classe operria. Hoje modelo denido nos diversos segmentos de mercado. So trabalhadores denominados de operrio de escritrio (SOARES, 1988). Eles se submetem s condies precrias e s exigncias por produtividade excessiva, dentre outras razes, pelo medo do desemprego. Alm disso, uma contra-reforma do Estado, sob a presso dos empresrios, impe uma reviso dos direitos sociais conquistados pela classe trabalhadora, que acumulam cada vez mais perdas. Soma-se a tais restries, o trabalho excessivo, parcial e precrio, bem como polticas assistencialistas e alienantes, que conguram o modelo capitalista. Na contramo dessa realidade, outras formas de relao de trabalho vm se congurando. So denominadas terceiro setor, responsabilidade social das empresas ticas e cidads, cooperativas autogestionrias e outras atividades desenvolvidas num mercado solidrio que no se submete lgica do mercado capital. So estratgias contra o desemprego e lutas contra as polticas neoliberais que tornam possveis aes pragmticas e imediatistas, mediante uma cultura do possibilismo. Um exemplo apresentado por Rios (1987) so as cooperativas instaladas no Nordeste do Brasil que funcionam como estratgias de terceirizao e exibilizao do trabalho, num modelo autogestionrio e funcional. Ainda um modelo embrionrio, mas estudiosos apontam como possibilidade de sociabilidade humana que ser construda pela prpria classe trabalhadora, mediar o capital em suas contradies reais de luta social. A subjetividade um tema crescente em gesto de pessoas, destacando-se temticas como cultura, comunicao, poder, liderana e aprendizagem organizacional. Trata-se da inuncia das diversas formas de emoo e na possibilidade de lidar com os fenmenos organizacionais. A subjetividade indissocivel da intersubjetividade dos modos de gesto. Trata-se da valorizao da diversidade, do patrimnio social e cultural no contexto e na construo do trabalho.
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culturais. Um grande desao organizacional desenvolver instrumentos de gesto que lhes garantam condies de se manterem competitivas e sustentveis. O modelo de gesto por competncia, aderente gesto estratgica de pessoas, desponta como uma alternativa vivel. De modo geral, a gesto por competncia refere-se diviso do trabalho em razo das competncias individuais e das equipes. A aplicabilidade e o investimento no modelo de gesto por competncia testada a partir da anlise de implementao em diversas organizaes e em segmentos e setores distintos. A sua eccia vem sendo checada a partir dos resultados organizacionais, balizados nas tomadas de decises e estratgias utilizadas pela rea de gesto de pessoas, ao desenvolver nos trabalhadores suas competncias essenciais. 1. Competncia: evoluo histricoconceitual e suas abordagens At o m da Idade Mdia, competncia era um termo da linguagem jurdica e referia-se capacidade atribuda a algum ou a uma determinada instituio de apreciar e julgar questes diversas. No senso comum, o termo refora o reconhecimento social acerca da capacidade de algum em se pronunciar sobre um determinado assunto. Em seguida, o termo competncia torna-se mais abrangente, fazendo meno qualicao de um indivduo para realizar um determinado trabalho (BRANDO E GUIMARES, 2001). Ainda no modelo taylorista e fordista, as empresas procuram aperfeioar, em seus empregados, as habilidades necessrias para realizar suas tarefas. Em decorrncia das mudanas no contexto de trabalho, a rea de GP passa a investir no desenvolvimento prossional considerando alm dos aspectos tcnicos, os sociais e comportamentais relacionados ao trabalho. Diversos so os conceitos adotados para o termo competncia, nos ltimos 30 anos, principalmente no contexto da gesto de pessoas. De modo geral, competncia o conjunto de qualicaes necessrias para o exerccio de uma prosso ou a realizao de tarefas especcas de um determinado cargo, considerando o nvel superior de desempenho demonstrado. Dutra, Hiplito e Silva (2000) explicam que este um conceito baseado nos estudos de Parry, (1996), McClelland e Dailey (1972), Boyatzis (1982) e Spencer e Spencer (1993), nos anos 70 e 80. Parry (1996 in Dutra, Hiplito e Silva, 2000)

Gesto por competncia

Como foi dito, a sociedade atravessa grandes transformaes sociais, econmicas, polticas e

resume o conceito de competncia no conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) inter-relacionados na execuo de uma tarefa, em parte dela, na assuno de um papel ou responsabilidade que demonstre um desempenho superior mediante aferio de parmetros ou indicadores previamente denidos. Este autor faz ainda distino entre competncias exveis e rgidas. As primeiras envolvem traos de personalidade e as outras falam das habilidades especcas exigidas para a realizao de um trabalho especco. Existem trs abordagens distintas sobre competncia. So elas: abordagem estratgica baseada nas competncias essenciais da organizao que lhe confere vantagem competitiva; abordagem comportamental baseada na capacidade de predizer o desempenho no trabalho, considerando caractersticas de personalidade e modos de atuao no trabalho que garante os resultados individuais esperados; e abordagem integrada integra o conceito de gesto de competncias na gesto de pessoas e em seus processos, articulando as duas outras abordagens. (DUTRA, HIPLITO E SILVA, 2000, FLEURY E FLEURY, 2000; e SAMPAIO, 2002). Contudo, surgem algumas crticas ao conceito proposto para competncia relacionado ao CHA. A principal delas faz referncia ao fato de a pessoa deter as qualicaes necessrias para uma determinada atividade e no haver garantias que essa pessoa ir de fato entregar o que lhe foi conado (Jacques, 1990, LeBortef, 1995; Zarian, 1996 in Dutra, Hiplito e Silva, 2000). Para esses autores, portanto, competncia a capacidade de se colocar em prtica o que se sabe considerando uma determinada tarefa e um determinado contexto de trabalho e suas relaes, sua cultura organizacional, suas limitaes e recursos. Trata-se do conceito de competncia em ao, ou seja, saber ser e saber mobilizar conhecimentos em diferentes contextos, explica Dutra, Hiplito e Silva (2000). A competncia tambm est associada realizao prossional, ou seja, a pessoa capaz de realizar quando se identica com a tarefa e pode utilizar suas potencialidades ou pontos fortes e sentem-se felizes e realizadas na execuo dessas atividades (SCHEIN, 1990). Analisado dessa forma, o conceito de competncia est associado ao alto nvel de amadurecimento da pessoa, de sua capacidade cognitiva, afetiva e sua experincia adquirida, de forma a agregar valor ao trabalho que

realiza, explica Dutra, Hiplito e Silva (2000). Tratase, assim, do amadurecimento prossional e da ascenso a nveis mais complexos de realizaes, associado a um sentimento de bem estar e satisfao com o trabalho. Portanto, um conceito abrangente de competncia, proposto pelos autores a capacidade de o indivduo produzir resultados considerando os objetivos estratgicos e organizacionais, traduzidos entre os resultados esperados e o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios para atingir esses resultados. Cabe, portanto, s organizaes, oferecer as condies necessrias para que as pessoas consigam desenvolver e empregar suas competncias. 2. Princpios para Denir Competncias Wood Jr e Picarelli Filho (2004) zeram uma adaptao de Parry (1996) dos princpios que permitem denir as competncias genricas e essenciais para atingir as metas e objetivos estratgicos da organizao. Aps a identicao das competncias, com foco nos conhecimentos, habilidades e atitudes especcas que do suporte a cada competncia. 3. Contribuies de Gesto por Competncias para a Gesto de Pessoas Algumas pesquisas constatam diversas mudanas nos processos de gesto de pessoas nas organizaes que utilizam a gesto por competncias. As principais mudanas apontadas so: estruturas organizacionais mais enxutas, que saem dos modelos tradicionais de cargos para clulas e equipes de trabalho, remodelagem nos macroprocessos de gesto de pessoas, especialmente em: recrutamento e seleo por competncia, treinamento e desenvolvimento de competncias, avaliao de desempenho por competncia, gesto de carreira e da remunerao por competncia, dentre outros. Os resultados encontrados com este novo modelo demonstram suprir algumas demandas em gesto de pessoas diante da competitividade inerente realidade de mercado. Para tanto, preciso considerar formas de monitoramento do processo de gesto por competncia, de forma a garantir a legitimao e comprometimento de todos os envolvidos, em todos os nveis hierrquicos da organizao, para se obter os resultados esperados e investidos. As competncias podem ser classicadas em: (1) humanas (ou individuais) esto relacionadas pessoa ou equipe de trabalho e constituem seus atributos pessoais; (2) organizacionais (ou institucionais) referem-se prpria organizao ou parte de suas unidades produtivas que, aliadas aos processos, polticas e recursos, possibilitam a sustentabilidade organizacional. As competncias humanas, por sua vez, so classicadas como: (1) fundamentais, genricas ou essenciais so aquelas essenciais e necessrias para todos os prossionais de uma determinada

organizao; (2) competncias por nvel hierrquico ou cargos (hoje denominado espao organizacional) so aquelas necessrias considerando as complexidades de um determinado cargo ou nvel hierrquico; (3) competncias tcnicas ou especcas referem-se especicidade de uma funo ou processo que um prossional atua. determinada pelo seu grau de especicidade; e (4) competncias gerenciais esto diretamente ligadas s estratgias e aos objetivos organizacionais, direcionando seus gestores para modelos de gesto que garantam a ecincia e eccia dos processos. (WOOD JR E PICARELLI FILHO, 2004; PARRY, 1996 in DUTRA, HIPLITO e SILVA, 2000; ROBAGLIO, 2001 e 2004; SAMPAIO, 2002; e BRANDO e GUIMARES, 2000) O conceito de competncia pode ser ampliado s equipes de trabalho e at organizao. Assim, uma determinada competncia pode ser atribuda tanto a uma pessoa quanto uma equipe de trabalho, explica Durand (1999 in BRANDO E GUIMARES, 2000) Tambm possvel falar em competncia organizacional como um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, modos de gesto e recursos nanceiros e estruturais. Trata-se das competncias essenciais que geram valor e conferem vantagem competitiva s organizaes. So assim percebidas por todos os pblicos com os quais as organizaes interagem: pblico interno, acionistas, fornecedores, clientes, concorrentes e a sociedade em geral (PRAHALAD & HAMEL, 1990 in BRANDO e GUIMARES, 2000) Resumidamente o CHA pode ser simplicado em: Conhecimento que faz meno informao que se detm sobre um tema. saber o que e por que se faz, Habilidade que compreende a capacidade tcnica ou saber como se faz determinada atividade e Atitude que se refere ao aspecto comportamental e de personalidade. querer fazer algo, ter identidade ou identicao com algo. a determinao para fazer, de fato, algo. 4. Processo de Gesto de Competncia na Gesto Organizacional A gesto de competncias uma tecnologia que iniciou com a Resource-Based Management Theory. Segundo ela, o sucesso organizacional condicionado por alguns atributos e recursos cujo valor agregado difcil de ser copiado e torna-se um diferencial competitivo (DUTRA, HIPLITO E SILVA, 2000; e BRANDO E GUIMARES, 2000). Nesse sentido, o que de fato vai diferenciar a gesto estratgica de pessoas, pois contribui no desenvolvimento de competncias tcnicas e comportamentais individuais e nas equipes de trabalho, bem como na promoo de relaes

scio-prossionais saudveis. As empresas visualizam a gesto de competncias como um modelo capaz de investir em competncias essenciais para a sustentabilidade do negcio. Nesse modelo, o passo inicial para sua implantao identicar o gap (lacuna) das competncias da empresa. Consiste em estabelecer objetivos e metas para atingir as estratgias organizacionais e identicar as lacunas das competncias para conseguir esses objetivos e metas traados. Os demais passos so: planejar, captar, desenvolver e avaliar essas competncias. Portanto, a gesto de competncia parte estratgica e integrante da gesto organizacional e repercute positivamente no desempenho individual, das equipes de trabalho e empresarial. Confere, assim, para a organizao, um nvel de competitividade que possibilita acesso a novos mercados e at sua sustentabilidade. O importante que este modelo esteja alinhado e em sintonia com a estratgia organizacional, ou seja, sua misso, viso, objetivos e princpios. Por outro lado, a gesto de competncia pode contribuir para o que Pags et al. (1993) denominaram de processos de objetivao e de individualizao. O primeiro visa medir quantitativamente o desempenho do trabalhador e o segundo estratgia para garantir o individualismo e evitar a mobilizao do coletivo dos trabalhadores, enfraquecendo suas reivindicaes e conquistas. Nesse sentido, o modelo de gesto de competncia pode ser um mecanismo de dominao, mascarado num aspecto de modernidade aos estilos administrativos de gesto de pessoas, mas que no nega ou at mesmo refora os modelos do taylorismo e fordismo de estruturas de poder nas organizaes (LEGGE, 1995; e PAGS ET AL, 1993). Outra crtica apontada por Hirata, 1997 e Spink, 1997 (in Brando e Guimares, 2000) ao modelo de gesto a utilizao inadequada dos conceitos de desempenho e competncia. Criticam os estudiosos que esses conceitos podem suscitar uma individualizao do trabalho com efeitos excludentes e marginalizadores, pois refora os esforos dos trabalhadores que se destacam em seu desempenho nos postos de trabalho em detrimento daqueles que ainda no tm as competncias e as condies de desempenho que sua funo exige, sendo, portanto, discriminado do contexto social e produtivo do trabalho.
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Qualidade de vida no trabalho

As preocupaes com a sade do trabalhador ganharam importncia na poca da Revoluo Industrial, quando se constatou que alguns

trabalhadores tornaram-se vtimas de doenas e epidemias, incapacitando-os para o trabalho ou provocando sua morte prematuramente (LIMONGIFRANA, 2004). Atualmente, pesquisas aliceram as prticas e a gesto da qualidade de vida no trabalho, especialmente estudos na Europa, Canad e Estados Unidos. O foco de investigao tem sido identicar formas de aumentar a produtividade, garantir o desempenho organizacional e, ao mesmo tempo, promovendo sade e qualidade de vida aos trabalhadores, comenta Walton (1975). Os estudos apontam um nexo causal entre o contexto de trabalho e a sade do trabalhador, principalmente quando expostos aos agentes fsicos, qumicos e biolgicos e ambientes estressantes. Essas situaes atingem diretamente o corpo do trabalhador, ocasionando desgaste, envelhecimento e at doenas psicossomticas (DEJOURS, 1999, 2002, 2004). Por outro lado, o contexto de trabalho, quando saudvel, pode facilitar na produtividade, na medida em que acidentes de trabalhos, doenas, absentesmos, conitos nas relaes, diversas formas de violncia no trabalho e outras situaes indesejveis so reduzidas. A QV denida como a sensao de bem-estar do indivduo. proporcionada pela satisfao de condies objetivas e subjetivas. As questes objetivas so: a sade (ou ausncia de doenas), emprego, nvel de renda, condies biolgicas e genticas, ambiente ecolgico, educao formal, moradia, dentre outros. Os aspectos subjetivos dependem da percepo que o indivduo tem de suas condies objetivas. Inclui crenas e valores individuais acerca de sua realizao pessoal e prossional, das relaes afetivas, sociais e familiares estabelecidas, de felicidade, da espiritualidade, da vida afetiva e sexual, da capacidade de adaptao social ao qual esteja inserido. O aspecto mais importante da QV sem dvida a sade (WALTON, 1975; RAMOS, 1995; WILHEIM & DAK, 1970). Sade foi denida pela Organizao Mundial de Sade (OMS), em 1948, como estado de completo bem-estar fsico, mental e social, e no a mera ausncia de enfermidade. Em 1997, a OMS amplia o conceito de sade para um direito humano fundamental e essencial para o desenvolvimento social e econmico. (OMS, 1997). Est associado qualidade de vida e no signica apenas evitar doenas. A sade o resultado do gerenciamento adequado das reas fsicas, emocional, social, prossional, intelectual, nanceira e espiritual. Os estudos sobre Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) tiveram o apoio de empresas, governos, sindicatos e diversos centros de pesquisa sobre o tema. Atualmente, destaca-se como um macro processo estratgico de Gesto de Pessoas, inclusive no Brasil. Trata-se de um conjunto de aes de uma empresa que envolve a implantao de melhorias e inovaes gerenciais e tecnolgicas

no ambiente de trabalho que promovem a sade e a qualidade de vida do trabalhador. (LIMONGI-FRANA, 2004; FRANA, 1997; STEFFANO & ROIKO, 2005). A gesto estratgica da QVT envolve diversas reas do saber, destacando-se: Psicologia, Sociologia, Medicina, Enfermagem, Servio Social, Educao Fsica, Ergonomia, Engenharia, Nutrio, Fonoaudiologia e Administrao de Empresas, Biologia etc. O plano corporativo integrado de promoo de sade e qualidade de vida no trabalho um conjunto de polticas, diretrizes, aes e programas planejados e desenvolvidos nas organizaes para promoo de sade, com foco na qualidade de vida dos trabalhadores. Os principais objetivos so: promover a SQVT, contribuir para melhoria do clima organizacional, reduzir as despesas mdicas e o absentesmo-doena e implantar aes e programas. A sua ecincia e eccia pode ser avaliada na escolha adequada de indicadores de SQVT. Destacando-se: ndice de reduo das despesas mdico-hospitalares; ndice de realizao do Exame Mdico Peridico (EMP); ndice de investimento e de participao em programas, polticas e aes corporativas de SQVT; ndice de reduo de patologias; ndice de sade dos trabalhadores especcos por rea; e ndice de absentesmo-doena; que podem ser obtidos atravs de pesquisas de clima organizacional, de perl scio-econmico, do nvel econmico-nanceiro dos empregados, entre outras. Cabe destacar a necessidade da anlise do custo-benefcio desses programas e o impacto sobre as pessoas e as organizaes. O sucesso da implementao de programas estratgicos de SQVT depende do comprometimento da alta gesto; da sua integrao estratgia do negcio; da clareza de metas mensurveis e aderentes cultura organizacional; de equipes competentes; do envolvimento e participao de todos os nveis hierrquicos e sempre que possvel, dos familiares dos trabalhadores; da atualizao da base de dados de sade organizacional; de programas de comunicao e o endomarketing ecazes; do estmulo cultura de hbitos saudveis e da autogesto da sade, mediante aes scio-educativas; da manuteno e programas e aes legais previstos nas normas regulamentares (NRs) do Ministrio do Trabalho e Emprego. Dentre os principais programas e aes que atendem o trip da sade (recuperao, preveno e promoo de sade) so assim divididos: sade fsica, psquica, social, profissional e financeira. Ou, ainda, integrando mais de uma esfera da sade, a exemplo de aes psicossociais.

1. Sade Fsica Exames mdicos e ambulatoriais que excedem a NR-7 (Exame Mdico Peridico), Consultas mdicas especcas conforme funo, gnero e idade, inclusive com ambulatrio na prpria empresa. Programa de Ao Emergencial: treinar os trabalhadores para o atendimento pessoa acidentada ou vtima de mal sbito. Ginstica Laboral: o objetivo reduzir e/ou prevenir fatores de riscos sade, com foco na reduo de problemas osteomusculares. Academia de Ginstica in company ou convnio com academias de ginsticas: visando reduzir doenas, patologias, acidentes de trabalho, promover mudanas de hbitos e reduo do sedentarismo e despesas com plano de sade. Massagem na Empresa: Promover o equilbrio fsico e emocional dos trabalhadores, reduzindo a tenso muscular, o estresse, o cansao fsico e mental. Fisioterapia na Empresa: Oferecer atendimento sioterpico para os casos crnicos de doenas osteomusculares. 2. Sade Psicolgica Comportamental Atendimento Psicolgico: melhorar as condies psquicas e promover sade mental no trabalho. Tratar das demandas de ordem psicolgica, destacando-se: uso abusivo de lcool e outras drogas, depresso, sndrome de pnico e outros transtornos mentais/ comportamentais; Atendimento Psicolgico nos (Re) acidentes de Trabalho ao trabalhador das equipes de trabalho e familiares. 3. Sade Social Programa de Assistncia Pessoa com Decincia: oferecer atendimento social, educacional e servios especializados de natureza mdica, hospitalar, psicolgica, pedaggica, nanceira e tcnica-operacional aos trabalhadores e seus dependentes que tenham algum tipo de decincia. Programa de Estgio para Pessoas com Decincia facilitando a sua insero no mercado de trabalho; Aes de Cultura e Lazer Preparao para Aposentadoria visando preparar o trabalhador para enfrentar tal situao e assegurar uma adaptao com menos sofrimento e estresse. 4. Sade Prossional Gesto do Comportamento Individual e Coletivo no Trabalho: melhorar o clima organizacional, promover relaes saudveis no trabalho, gerenciar conitos interpessoais

e melhorar os modos de gesto de equipes de trabalho. Integrar as aes de treinamento e educao corporativa que promovem o desenvolvimento pessoal e prossional dos trabalhadores. 5. Sade Financeira Gesto do Oramento Familiar visando ao Planejamento Oramentrio Familiar, com nfase nas situaes de endividamento ou com indcios de consumo compulsivo. 6. Sade em Geral Programa de Reeducao Alimentar: Oferecer atendimento nutricional, mdico e psicolgico aos trabalhadores. Promover aes scioeducativas visando a mudanas de hbitos e reduo do sedentarismo. Atendimento Psicossocial: ao integrada entre a Psicologia e o Servio Social. Atender os trabalhadores e familiares. Realizar aconselhamento psicossocial e encaminhar, quando necessrio, para tratamento psicoterpico fora da empresa. Programa de Preveno ao Uso Abusivo do lcool e outras Drogas. Comunicao e Marketing de SQVT: manter informes peridicos sobre temas relacionados promoo de sade, divulgao dos programas, polticas e aes de qualidade de vida e avaliao do cliente interno mediante pesquisas de satisfao. Incluso do parceiro homossexual (homoafetivo) do trabalhador/ da trabalhadora nos planos de sade. Preparar e treinar os prossionais de sade para atender e cuidar dos trabalhadores vtimas das diversas formas de violncia no trabalho. Explicitar nas polticas de Gesto de Pessoas o repdio a toda forma de discriminao (de cor, raa/ etnia, gnero, idade, religio e orientao sexual) e outras formas de violncia praticadas no ambiente de trabalho. Promover e patrocinar estudos e pesquisas sobre o impacto do trabalho na sade do trabalhador. Portanto, a gesto da sade e produtividade no deve ser um modismo. Ela o caminho para o sucesso futuro da empresa, porque derivada de verdades incontestveis: demogrcas, econmicas e psicossociais. Quando uma organizao coloca, em seu discurso, a frase nossos empregados so nosso mais importante ativo deve demonstrar esse comprometimento investindo na sade e bem estar de seus empregados, arma Alberto Ogata, mdico e Vice Presidente da ABQV (Associao Brasileira de Qualidade de Vida). Em resumo, os estudos apontam que as empresas que implementam estratgias com o propsito de promover qualidade de vida e condies saudveis de trabalho, tendem a obter retorno econmiconanceiro, alm de otimizar a produtividade, o lucro

e o bem-estar das pessoas.

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Sistema de Remunerao I
1. Conceitos Gerais: cargo, funo, tarefas, salrios, remunerao e recompensas Sero apresentados a seguir alguns conceitos bsicos para o leitor se familiarizar com a atividade de cargos e salrios (C&S). So eles: a) cargo: conjunto de funes de natureza, complexidade e responsabilidades semelhantes; b) funo: conjunto de atividades/tarefas de natureza, complexidade e responsabilidades semelhantes. Um conjunto de tarefas/atividades semelhantes, portanto formam um cargo. Ex: Cargo: Auxiliar administrativo; Funo: Auxiliar de compras, Auxiliar de almoxarifado, Auxiliar de pessoal. c) tarefas, atribuies: so atividades particulares realizadas por um ocupante de um cargo; d) remunerao: conjunto de vantagens recebidas em contrapartida por servios prestados. A remunerao composta de salrio nominal expresso na carteira prossional, na cha de registro; salrio lquido salrio nominal/ bruto deduzido os descontos legais e outros; salrio prossional uma categoria prossional, determinado por lei; e salrio complessivo: salrio bruto + adicional noturno + horas extras e outros. Chiavenato, (2007) acrescenta outro aspecto da remunerao: a recompensa recebida pelas contribuies fornecidas ao alcance dos objetivos organizacionais. E, da originando o conceito de remunerao total = remunerao bsica (salrio mensal/hora + incentivos (participao nos resultados, prmios por resultados) + Benefcios (refeies, seguro sade etc.); e) recompensas: o resultado do composto da remunerao nanceira + remunerao indireta de carter comportamental (reconhecimento,qualidade de vida). 2. Tipos de Remunerao e Gesto de Salrios Chiavenato (2007) classica os sistemas de remunerao em Remunerao Fixa e Remunerao Varivel. Os salrios, muitas vezes, so administrados pelas empresas com uma parte xa, constituda pelos salrios mensais ou por hora e/ou com uma parte varivel remunerao varivel por metas atingidas, lucros alcanados etc. mais aderente competitividade atual. Wood Jr e Picarelli Filho (2004), por sua vez, classicam em Tradicional e Estratgica. Determinam que o sistema de Remunerao Estratgica pode ser constitudo mediante ajustes equilibrados de modos distintos de remunerao.

Os Sistemas Tradicionais de Remunerao so baseados exclusivamente nas descries de cargos, responsabilidades, organogramas. Tm limitaes como: (a) inexibilidade, (b) aparente racionalidade, decorrente da estrutura orgnica, (c) foco na hierarquizao, em lugar dos processos e clientes, e (d) desconsidera tanto a viso de futuro como as estratgias organizacionais. Os Sistemas de Remunerao Estratgica so fundamentados nas novas formas de organizao do trabalho, onde se observam multifuncionalidade, nveis reduzidos de hierarquizao e unidades de negcios. So, na verdade, uma combinao de maneiras diferentes de remunerao, e so tambm caracterizados pelos reconhecimentos monetrios. Esse tipo de remunerao vem sendo cada vez mais adotado em razo de sua criatividade, ao propiciar a elevao do vnculo entre os empregados e a empresa, alm da sua exibilidade. Contempla as

organizaes, as pessoas e o mundo dos negcios empresariais. Pode-se dizer que as suas principais vantagens so: foco nas pessoas e grupos. Promove o desenvolvimento pessoal e prossional das pessoas, e, indiretamente, a motivao. No mbito organizacional, observa-se uma maior colaborao dos prossionais para o alcance das metas organizacionais; viso de futuro e sucesso empresarial. As limitaes referem-se s possveis queixas dos trabalhadores e presses sindicais na medida em que o desempenho funcional possa ser valorizado de modo diferente para cada pessoa; possveis insatisfaes decorrentes de ausncia de avaliaes baseadas no trabalho; e na ausncia de negociao. (CHIAVENATO, 2007; EQUIPE COOPERS &LYBRAND (1997); WOOD JR.; PICARELLI FILHO, 2004; MILKOVICK, G E BOUDREAU, J.W., 2000). Tipos de Remunerao Estratgica a literatura consultada aponta cinco classicaes, apresentadas no quadro a seguir:

TIPOS E CARACTERSTICAS

VANTAGENS E LIMITAES

Remunerao por Competncias e Habilidades Competncias individuais que agregam valor s empresas. Salrios = desempenho apresentado. Foco nas pessoas Aplica-se em empresas com estruturas baseadas em grupos multifuncionais. Por Habilidades: aplica-se ao nvel operacional e por Competncia aos demais nveis (gerencial, administrativo etc).

Relevncia de aprendizado e aperfeioamento contnuos Seleo e contratao de pessoas por Competncias Recompensa com base no valor que se agrega ao cargo Ajuda a empresa a focalizar sua misso e na importncia do empregado

3. Gesto da Remunerao O Sistema da Remunerao ou Cargos e Salrios deve atender a organizao, os empregados e os cenrios organizacionais externos. No mbito organizacional deve atrair e manter os prossionais e ser competitiva externamente; para os trabalhadores, deve ser compatvel com as suas habilidades e o seu desempenho. A escolha das estratgias de remunerao precisa estar alinhada com: os negcios, a viso, a misso, com a cultura organizacional, com os objetivos, com os princpios e com as metas organizacionais. Portanto, deve-se pensar na equidade interna e externa. A equidade interna pressupe que o respeito e a compatibilidade entre as atividades desempenhadas e exigidas num cargo sejam remunerados de modo equivalente. A equidade externa pressupe a percepo de que o salrio da organizao justo quando comparado ao que praticado no mercado. O gerente da rea de Gesto Pessoas deve buscar o equilbrio entre ambas. Para isso, os objetivos da concepo de um sistema de remunerao so: (a) reter e atrair o tipo de prossional que a organizao necessita; (b) estabelecer uma poltica salarial regular e consistente; (c) corrigir distores/ disfunes salariais; (d) estruturar modos de acesso e aproveitamento adequado de talentos; (e) denir responsabilidades e atribuies, (f) implementar normas para assegurar tratamento equitativo entre os trabalhadores; (g) determinar mtodos e prticas de remunerao que evitem o uso ou manuteno de prticas discriminatrias injusticadas. importante ainda car atento legislao trabalhista que deve nortear as polticas e aes da organizao. 4. Critrios para construo de um plano de remunerao A construo de um plano de Remunerao deve assegurar o alcance de seus objetivos e para isso torna-se fundamental a determinao de critrios. Arajo (2006), a partir dos estudos de Dutra (2002), apresenta de modo resumido cinco critrios: (1) percebidos e aceitos pelos empregados e gestores como justos e apropriados; (2) tenham a possibilidade de mensurao para todos; (3) sejam simples e transparentes, assegurando a aceitao; (4) mantenham coerncia e perenidade em ambientes estveis ou no; e (5) sejam possveis de demonstrar a contribuio de cada trabalhador para a organizao.

Remunerao Varivel por desempenho so associadas aos incentivos vinculados ao desempenho. Foco: metas de desempenho.

Clareza reduzida de que o desempenho de um empregado afete diretamente nos resultados do negcio;

Remunerao embasada em equipes considera equipes multiprossionais e transfuncionais. O sistema de remunerao diferente para cada tipo de equipe e envolve a denio de: competncias, avaliao 360, participao nos lucros etc.

Diculdade em alinhar as recompensas individuais e da equipe. Atentar para a cultura da organizao e integrao com outros tipos de remunerao.

Participao Acionria foco nos na lucratividade das organizaes

Estimula o comprometimento em longo prazo entre os funcionrios e a empresa.

Outros modelos Incentivos promovidos com foco no alcance de metas e objetivos estratgicos.

Sistema de Remunerao II
A adoo de estratgias ou modelos de sistema de remunerao deve atender as caractersticas

de cada empresa, considerando seus valores, cultura, estilos gerenciais e estrutura. Embora os modelos tradicionais estejam em extino, como salientam os especialistas da rea, importante destacar que a sua manuteno ainda recomendada, em razo das transies de paradigmas e modos de gesto. Anal, imprescindvel, no cenrio contemporneo, que a Gesto da Remunerao esteja alinhada com os objetivos e metas organizacionais. As etapas para construo de modelos de remunerao variam de acordo com os Tipos de Remunerao. Aqui sero apresentados basicamente dois modelos: o Tradicional apresentado por Pontes (2002) e o Estratgico proposto por Wood e Picarelli (2004). 1. Tradicional a estrutura de um plano de Cargos e Salrios utilizada apenas para a remunerao funcional ou tradicional e composta por sete fases, segundo o modelo de Pontes (2002). So elas: (1) Planejamento e Divulgao do Plano elaborao, discusso, aprovao junto s cheas e divulgao dos planos aos empregados; (2) Anlise dos Cargos coleta de dados, descrio, especicao, titulao, classicao e montagem do manual dos cargos; (3) Avaliao dos Cargos Anlise e Avaliao dos grupos ocupacionais e escolha do mtodo; (4) Pesquisa Salarial Escolha dos cargos, das empresas participantes, elaborao do manual de coleta de dados, coleta de dados, tabulao dos dados, anlise dos resultados e elaborao do relatrio de pesquisa; (5) Estrutura Salarial anlise da curva mdia de mercado; (6) denio das Polticas Salariais promoes vertical e horizontal e reclassicao; (7) Polticas de Remunerao Formao da Remunerao total. 2. Estratgico a implantao de um novo modelo de remunerao estratgica deve estar alinhada s estratgias organizacionais. Em primeiro lugar, considera-se importante denir uma estrutura de planejamento visando ao desenvolvimento das atividades e, em seguida, fases que devem nortear a constru o do modelo. Tal estrutura, dizem Wood e Picarelli (2004, p. 148), constituda de: (1) desenvolvimento do modelo conceitual caractersticas do negcio e da organizao; determinar premissas visando construo do sistema; construir, validar e comprometer a organizao; detalhar o plano de trabalho; desenvolver equipe de trabalho, (2) construo do sistema relacionar e descrever as competncias e/ou habilidades; estruturar carreiras; valorar competncias e/ou habilidades; analisar aspectos legais; estimar impactos; validar sistema e comprometer a organizao; (3)

Implantao do sistema denir estratgia e plano de implantao; elaborar inventrio de competncias e/ou habilidades; realizar simulaes nanceiras; elaborar polticas e procedimentos; validar sistema e comprometer a organizao; e (4) Gesto do sistema monitorar e prover manuteno ao sistema; elaborar e realizar plano de treinamento e desenvolvimento; testar e certicar empregados; implantar processos de melhoria contnua.
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Organizao da Aprendizagem, Educao e Treinamento

1. Processos e Dimenses da Aprendizagem Organizacional O fenmeno da aprendizagem complexo e difcil de ser denido. E a aprendizagem no contexto do trabalho no diferente. A principal razo dessa diculdade est na diversidade de conceitos para esta temtica, pois envolve diversas reas do conhecimento (Educao, Psicologia e Sociologia). Alguns tericos se destacam no estudo da aprendizagem organizacional: Senge, 1990, Argyris e Schon, 1996, Easterby-Smith e Arajo, 2001). Aprendizagem individual e organizacional so fenmenos singulares e interdependentes, dizem Loiola, Nris e Bastos (2006). Eles baseiam-se nos tericos citados e armam que a aprendizagem organizacional mais ampla que a soma do conjunto da aquisio de aprendizagem das pessoas que formam a organizao, pois amplia o potencial de conhecimento adquirido individualmente. Quem de fato aprende so as organizaes, independente de critrios de men urao e formas de evidenciar o aprendizado. So organizaes que valorizam o aprendizado coletivo e so capazes de propiciar um ambiente adequado para que as pessoas tenham liberdade e estmulo para se desenvolver e colaborar para o crescimento e sustentabilidade organizacional. Portanto, no se trata apenas de favorecer as condies de aprendizado organizacional, mas de entender como as organizaes e os indivduos aprendem em um determinado ambiente. A aprendizagem organizacional pode ser dividida em processos tcnicos e sociais. O processo tcnico refere-se ao processamento das informaes que impactam na organizao. O processo social tem foco no modo pelo qual os indivduos atribuem signicado s experincias vivenciadas no contexto de trabalho (EAS TERBY-SMITH e ARAJO, 2001 in LOIOLA, NRIS e BASTOS, 2006). Dentre os modelos de aprendizagem organizacional, destacam-se os de Kolb, Kim, Nonaka e Takeuchi e Argyris e Schon. Modelos de Aprendizagem Organizacional: Kolb (1997), em seu modelo de aprendizagem, prope as seguintes habilidades, contidas em

duas dimenses: experincia concreta e conceituao abstrata, experimentao ativa e experimentao reexiva. Kim (1993) os modelos mentais permitem observar e interpretar novos processos de aprendizagem, determinando sua relevncia para cada situao. Assim, uma organizao aprende medida que as pessoas compartilham seus modelos mentais. Nonaka e Takeuchi (1997) defendem que a gesto do conhecimento acontece ao transformar o conhecimento tcito, aquele automatizado e que ainda no foi abstrado da prtica, em conhecimento explcito e reciprocamente. Para tanto, preciso que haja interao social para promover a troca de conhecimento. Argyris e Schon (1996) apresentam um modelo baseado em Kolb. Trata-se da aprendizagem em dois ciclos: (1) ciclo duplo processo de aprendizagem que provoca mudana de valores; e (2) ciclo nico ou simples mudamse apenas as estratgias diante dos erros, sem alterao nos valores. O aspecto mais importante nas diversas abordagens de aprendizagem organizacional est na preocupao em como as organizaes aprendem e como transferem conhecimento, tanto para as pessoas individualmente quanto para os grupos. 2. Princpios de Educao Corporativa Educao Corporativa (EC) o processo de formao contnua das pessoas e da organizao. Nele se destaca o modelo de Universidade Corporativa (UC), que um sistema de desenvolvimento baseado no conceito de competncia, tanto empresarial quanto humana que respalda os subsistemas da rea de gesto de pessoas e que viabiliza as estratgias do negcio, com foco na aprendizagem contnua. A evoluo da EC est associada ao cenrio social onde as organizaes do nal do sculo XX estavam inseridas e se justicam em razo de: (1) organizaes exveis nohierrquica, capazes de respostas rpidas frente s mudanas; (2) era do conhecimento conhecimento como diferencial competitivo em nvel individual e empresarial; (3) renovao contnua do conhecimento; (4) condies de empregabilidade; e (5) educao estratgica com foco no negcio. A UC se diferencia no ensino superior e seus principais objetivos so: valorizar o capital intelectual como diferencial competitivo; promover o aprendizado e o auto-desenvolvimento contnuo; e atrair e reter os melhores talentos (EBOLI, 2004). As organizaes criam universidades corporativas em razo da possibilidade da

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disseminao dos valores e das competncias essenciais capazes de promover vantagens competitivas aos negcios e tambm para fortalecer a imagem organizacional, tanto interna quanto externamente. Os princpios para a implantao de UC so: desenhar programas que identiquem competncias; ampliar o modelo de sala de aula para outras formas de aprendizagem; comprometer a organizao e as pessoas com a cidadania empresarial; propiciar a formao gerencial e de lderes com foco no processo de educao (auto-desenvolvimento e da equipe); e mensurar os investimentos e resultados obtidos (MEISTER, 1999). O que diferencia uma UC de um plano de Treinamento e Desenvolvimento , principalmente, que a UC focaliza as estratgias de negcio e as competncias organizacionais, e no apenas das competncias das pessoas e seu desenvolvimento. Assim, preciso fazer um diagnstico das competncias crticas tanto humanas como organizacionais, contemplando todos os pblicos (steakholders) com os quais a organizao interage: acionistas, scios, parceiros, empregados, clientes, fornecedores, comunidade do entorno, distribuidores e a sociedade em geral. 3. Treinamento e Desenvolvimento (T&D) de Pessoas nas Organizaes A literatura aponta inmeros conceitos e denies ao longo da Histria, antes denominado de treinamento, apenas. Os conceitos de Ensino e Aprendizagem podem ser divididos em dois grandes grupos: o primeiro grupo contm as seguintes denies: informao, instruo, treinamento, desenvolvimento e educao. O segundo, numa viso emergente, inclui: educao aberta, educao continuada, educao ao longo da vida, educao a distncia, educao corporativa, universidade corporativa e E-learning. Tambm sero denidos Coaching, Cousseling e Mentoring, como temas transversais de gesto do conhecimento e educao corporativa (Vargas & Abbad, 2006). Ensino, segundo Macian (1987) uma ao intencional, realizada por um prossional competente e especialista com capacidade de transmitir, com sua experincia acumulada, conhecimento para os demais. Aprendizagem, segundo a mesma autora, refere-se ao centrada no estudante e nas reaes que permitem identicar seu desenvolvimento no processo educacional. O resultado do processo de ensino-aprendizagem suscita uma mudana de comportamento, previsto como desejvel. Informao: so aes de educao de curta

durao, a exemplo de aulas, manuais, roteiros etc. Trata-se, segundo Vargas & Abbad (2006), de uma maneira de possibilitar a aprendizagem atravs de mdulos ou unidades organizados em contedos, que so disponibilizados por diversos meios, por meio do uso de tecnologias da informao e da comunicao. Instruo: uma forma simples de estruturao de situaes que favorecem o aprendizado, desde que tenha uma denio prvia de objetivos e a aplicao de procedimentos instrucionais. Visa transmitir competncias, ou seja, conhecimentos, habilidades e atitudes atravs de eventos de curta durao, explica Vargas & Abbad (2006). Treinamento o processo educacional de curto prazo e aplicado de maneira sistemtica e organizada, atravs do qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e atitudes em funo de objetivos denidos. (CHIAVENATO, 2004, p. 495). Para Macian (1987), trata-se de forma de educao para o trabalho, estimulando mudana de comportamento para melhorar o desempenho prossional. Para Vargas & Abbad (2006, p. 140), o processo de aquisio e modicao de comportamentos voltado para melhorar o desempenho no trabalho. Hinrichs, 1976 (in Vargas & Abbad, 2006) destaca os seguintes aspectos do treinamento: uma aprendizagem que contribui para a efetividade organizacional, ou seja, o alcance de seus objetivos e para mudana comportamental. Trata-se de um processo sistemtico que deve ser denido prvia e claramente pela organizao. Segundo Carvalho (1999), o processo de preparar pessoas para executar as tarefas exigidas em um determinado posto de trabalho. E, para tanto, precisa ser treinado para o desempenho de suas funes. Antes, a empresa precisa fazer e manter atualizada a modelagem do cargo, fazendo o diagnstico do quanto o ocupante do cargo domina cada uma das tarefas e identicar os gaps existentes (levantamento das necessidades de treinamento) a serem corrigidos. Desenvolvimento: a possibilidade de auxiliar no crescimento das pessoas em direes diversas. prepar-las para posies mais complexas, de maior impacto para o negcio e/ou de maior responsabilidade. O desenvolvimento pressupe uma viso de futuro (tanto do trabalhador quanto da prpria organizao), uma carreira, diferentemente do treinamento que concebido para a tarefa, curto prazo. Tanto o treinamento como o desenvolvimento se propem a suprir a demanda organizacional com competncias que garantam sua existncia e sustentabilidade, explica Carvalho (1999). Vargas (1996) faz meno a T&D com um nico conceito, ou seja, a aquisio sistemtica de conhecimento para modicar comportamento, internalizar conceitos, valores e normas, bem como aprimorar as competncias necessrias para o

exerccio pleno das atividades laborais. Educao denida por Nadler (1984) como uma inter-relao e troca de experincia entre o educando e o educador, em que ambos aprendem e enriquecem o processo de mudana de comportamento. Trata-se de uma ao transformadora, de forma sistmica, capaz de inuenciar todos os envolvidos no processo. O treinamento e o desenvolvimento, portanto, nada mais signica do que uma forma de educao. Sallorenzo (2000), Zerbini (2003) e Carvalho (2003) (in Vargas & Abbad, 2006) propem englobar os citados conceitos em um diagrama, que vem se modicando com o tempo. Hoje o modelo proposto o seguinte:

Figura 1: Vargas & Abbad, 2006, p. 143. Portanto treinamento e educao se complementam. O treinamento tem foco maior nos processos produtivos, em conhecimentos tcnicos especcos. H ainda tarefas cujo requisito mais importante a capacidade de aprender continuamente, so atividades que requerem mais habilidades que conhecimentos. E um dos aspectos que determinam as necessidades de treinamento para melhorar os processos e a produtividade o desenvolvimento tecnolgico e administrativo da empresa. Seja qual for a natureza da tarefa, da mais simples mais complexa, preciso sempre e continuamente treinar as pessoas para executla com competncia. O treinamento deve responder algumas questes estratgicas, destacando-se: qual a natureza da demanda que justica o treinamento? Qual a decincia de desempenho e quais as suas conseqncias? Quais as falhas identicadas e como corrigi-las? Respondidas essas questes de inecincia e ineccia, preciso considerar as causas do mau desempenho esto ligadas diretamente falta de capacidade do trabalhador, s falhas na organizao e condies de trabalho, a problemas de gesto ou a outras questes que podem ser supridas. O treinamento , portanto, signicativo para o negcio e atende as necessidades diversas da empresa, tais como: demandas do cliente,

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novas tecnologias, novos produtos e servios, alterao nos postos de trabalho etc. A viso histria do Treinamento e Desenvolvimento apresenta enfoques distintos: a) Adestramento Escola Clssica foco nos aspectos fsicos, visava apenas produtividade; b) Relaes Humanas Escola de Relaes Humanas foco nas caractersticas psicossociais; c) Enfoque Sistmico Teoria Geral Sistemas modo de suprir carncias das pessoas em suas competncias (conhecimento, habilidades e atitudes), como um todo integrado. Supridas tais carncias, os objetivos organizacionais so atingidos; d) Proposta Atual: democratizao do Desenvolvimento Humano, considerando as necessidades e aspiraes do trabalhador, suas motivaes, diculdades e potenciais; descentralizao do poder quanto s atividades de desenvolvimento de Pessoal, das instncias de poder, isto , este desenvolvimento encarado como uma funo gerencial, no mais restrito e de atribuio de um centro de T&D; o Levantamento das Necessidades de Treinamento (LNT) e o Planejamento transformam-se em atividades contnuas e descentralizadas. O Contedo do Treinamento deve contemplar os seguintes objetivos: transmisso de informaes, desenvolvimento ou modicao de habilidades, de atitudes e de conceitos, preparao das pessoas para a execuo das tarefas, oportunidades para o desenvolvimento contnuo, estmulo das relaes interpessoais saudveis, receptividade s novas tcnicas, entre outros. Por outro lado, o trabalhador despreparado para realizar uma determinada tarefa ou assumir uma responsabilidade especca est sujeito a diversos problemas, tais como: acidente de trabalho, uso inadequado dos recursos e equipamentos, reclamao de clientes e usurios, baixa qualidade e quantidade de produo, conitos com os pares, dependncia excessiva da superviso. O T&D sistmico e dinmico. Possui um ciclo que compreende o planejamento da formao, a estruturao de programas e processos de aprendizagem, denio das competncias associadas eccia organizacional, bem como a avaliao contnua dos resultados, durante todo o processo. 4. As etapas do processo de treinamento so: diagnstico da necessidade de treinamento (L.N.T.), programao do que vai ser ensinado (contedo), denio da metodologia (como e com que recursos), pblico alvo do treinamento (a quem ensinar), execuo do treinamento e avaliao dos resultados (CHIAVENATO, 2004, CARVALHO, 1999, MACIAN, 1987).

Levantamento de Necessidades de Treinamento (LNT): trata-se da fase de diagnstico. Visa ao alcance dos objetivos organizacionais e determinao dos requisitos bsicos do cargo. Baseia-se, dentre outros, nos resultados da avaliao de desempenho, na anlise de problemas pessoais e prossionais; na avaliao de treinamentos anteriores; em indicadores como: absentesmo, rotatividade, acidentes de trabalho, transgresses e desvio de conduta, recrutamento e seleo e outros dados. O LNT deve abranger: a organizao, o indivduo e o ambiente. Possui trs nveis de anlise: anlise organizacional, anlise de pessoal e anlise de operaes ou tarefas. Planejamento: envolve o conhecimento prvio da realidade e dos objetivos que se pretende atingir, incluindo a anlise da ecincia e eccia, metas e prazos, quantidade e qualidade e outros dados que otimizam a tomada de deciso acerca das aes de treinamento, explica Macian (1987). Segundo Carvalho (1999), deve-se considerar o ajustamento da proposta de T&D ao potencial de aprendizagem dos treinandos, na tentativa de garantir mudanas efetivas. Nessa etapa, alguns dados dos participantes precisam ser levantados: idade (ajuda a identicar os estmulos necessrios para despertar interesse do grupo); escolaridade (denir a profundidade do contedo); experincia prossional (confrontar as situaes de aprendizagem e a situao real do trabalho); cargo atual (baseia-se na modelagem do cargo e sua posio na empresa). Programao: consiste na elaborao do desenho do treinamento, ou seja, do plano de ao previsto na fase de planejamento. A programao deve apresentar informaes que embasem sua execuo. Nela se encontram respostas para as seguintes questes: pblico-alvo ou treinandos (A quem treinar?), justicativa ou relevncia do treinamento (Por que treinar?), Objetivos e resultados esperados (Para qu?), Mtodos, recursos didticos e tcnicas (Como?), contedo (Em qu?), local (Onde treinar?), perodo, incluindo data e horrio (Quando?) e procedimento de avaliao (denio da estratgia de avaliao). Implementao e Execuo: a etapa de execuo do plano traado na etapa de programao (aplicao dos programas) e visa atingir os objetivos propostos na fase e LNT e planejamento. Incluem, nessa etapa, ferramentas de controle que garantam os resultados traados, principalmente: controle de frequncia, horrios, infraestrutura, material, recursos didticos, horrio, local adequado, avaliao e acompanhamento sistemtico do treinamento, registrando o andamento das atividades e provveis desvios ocorridos nas etapas anteriores para ajustes e adaptaes. Avaliao: Acompanhamento, vericao ou medio do treinamento. a comparao da

situao atual com a situao anterior, atravs de indicadores e parmetros previamente denidos, que possam apontar o resultado alcanado com o treinamento. 5. Classicao, Modalidades e Tipos de Treinamento Classicao: 1. Treinamento Interno (in company) ocorre na prpria organizao. 2. Treinamento Externo - acontece em outros locais, fora da organizao. Modalidades: Integrao recepo dos novos empregados da empresa. Visa apresentar aos novos contratados a organizao, suas regras formais, o cargo que ser ocupado, a posio da organizao no mercado, sua misso, viso e princpios. Treinamento Tcnico-operacional: treinamento especco, contendo informaes e habilidades para o desempenho de tarefas especcas de um determinado cargo, orientando como fazer Treinamento Gerencial ou de Executivos: desenvolver nos gestores, em todos os nveis hierrquicos, competncias essenciais para o desenvolvimento de equipes para atingir as metas organizacionais. Inclui aspectos tcnicos, administrativos e comportamentais. Temas como: promoo de relaes saudveis no trabalho, liderana, anlise organizacional, tomada de deciso, so alguns dos treinamentos propostos. Treinamento Comportamental: visa melhorar comportamentos e encontrar alternativas para desvios de conduta, conitos, problemas de relacionamento no ambiente de trabalho, otimizao do trabalho em equipe etc. Tipos: TWI Ensino Correto de um Trabalho; Aperfeioamento novos mtodos e tcnicas de trabalho; Treinamento para Transferncia sensibilizao, cargos de mesma natureza e complexidade, rodzio; Treinamento para promoo novas informaes sobre as competncias, envolve seminrios, palestras, estgios, cursos. 6. Mtodos e Tcnicas (Didticas) Aplicadas ao T&D Aprender pela experincia: mtodo prtico em que o trabalhador aprende fazendo. Aprendizagem Metdica do Trabalho: a misso de um prossional mais experiente em preparar os novos e inexperientes no ofcio da funo, corrigindo suas falhas, orientando-os, ensinando-os atravs do exemplo. Rodzio: os prazos, controles e medidas para

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realizao e eccia do sistema denido, em geral, pelo agente de treinamento e pelo responsvel da rea em que as atividades so executadas. Estgio: destinado a prossionais iniciantes que precisam vivenciar, na prtica, a bagagem terica e a assimilao de novas tecnologias, adquiridas formalmente. Aprender pela simulao, imitando a realidade Dramatizao pode ser simulada pelo prprio aprendiz ou demonstrada por atores treinados para reproduzir diante do aprendiz. Role-Playing tcnica para treinamento interpessoal. Consiste em revezar os papis na simulao e na observao de uma determinada cena. Jogos de Empresa mtodo de aprendizagem ldica, utilizando recursos diversos e destinado, principalmente, preparao de lderes. Estudos de caso anlise de uma situao real ou adaptada, utilizando principalmente a soluo de um problema. Aprender pela teoria ou mtodo conceitual Explanao Oral (com ou sem apoio audiovisual) repasse de informao e conhecimento atravs de um comunicador de conceitos, atravs de aulas expositivas, palestras, conferncias e outros recursos didticos. Debate cruzado tem por objetivo interessar e envolver os participantes em um tema especco, promovendo reexo sobre a temtica. Para tanto, so divididos em dois grupos, cada um defendendo uma tese que se contrape do outro. Estudo dirigido leitura prvia de material terico e elaborao de questes pelo aprendiz do contedo. Aprender pelo desenvolvimento do esprito ou comportamental, atravs do desenvolvimento psicolgico. Aconselhamento Psicolgico (couseling) por procura espontnea do empregado ou por orientao do gestor e ainda dos pares, principalmente em situaes de conito, problemas familiares, problemas de adaptao funcional etc. Psicodrama utiliza tcnicas de teatro para o desenvolvimento grupal. Dinmica de Grupo (Tcnicas) situaes e recursos que possibilitam analisar e at modicar alguns fenmenos que acontecem com um determinado grupo. 7. Tecnologias emergentes em Treinamento & Desenvolvimento Workshop: (ocina) Trata-se de uma reunio de pessoas com objetivos semelhantes, em que ocorre troca de experincias e realidades

atravs de variadas dinmicas, visando internalizao de novos conhecimentos. Acontece geralmente fora da organizao, em um nico dia ou um nal de semana. Teleconferncias/videoconferncias: tecnologia utilizada por especialistas conferencistas por empresas geogracamente dispersas, reduzindo custos com treinamento e troca de informaes. Intranet/Internet: treinamento interno utilizando o mundo virtual, buscando divulgar entre os trabalhadores o entendimento, a apreenso e a internalizao de contedos. Universidade Corporativa: inspirado no conceito tradicional de universidade, acontece no ambiente empresarial, visando ao desenvolvimento de pessoas, clientes, consumidores, fornecedores, franqueados, terceirizados e tambm comunidade (VERGARA, 2000) Educao a distncia: inclui T&D on line, ou seja, utilizando como recurso a Tecnologia da Informao (TI) e a telecomunicao. Counselling: possibilita um acompanhamento a uma necessidade pontual do prossional. Coaching: trata-se de uma forma de assessoramento personalizado para orientar prossionais em sua carreira, possibilitando assumir novos desaos, seu crescimento prossional e sua realizao pessoal. O coaching possibilita identicar potenciais e talentos no trabalho; preparar pessoas para ingressar ou retornar ao mercado de trabalho, ampliando suas condies de empregabilidade; redenir possibilidades de atuao prossional, redirecionando a carreira prossional; identicar alternativas para melhorar a performance e o desempenho funcional. Mentoring: (Mestre, conselheiro) signica uma relao de proteo e apoio de um Snior (mais experiente) a um Jnior (pouco experiente), com o objetivo de o enquadrar e fortalec-lo prossionalmente. Principais diferenas entre Coaching e Mentoring

8.Referncias ALBUQUERQUE, Lindolfo.Estratgias de recursos

humanos e competitividade. In VIEIRA,Marcelo Milano Falco e OLIVEIRA, Lcia Maria Barbosa de.Administrao contempornea: perspectivas e estratgias. So Paulo: Atlas, 1999. ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvo. A Gesto Estratgica de Pessoas, in: As Pessoas na organizao, So Paulo: Gente, 2002. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas. O novo papel dos recursos humanos nas organizaes. 2 Ed. So Paulo: Campus, 2004. DRUCKER, Peter. Administrando em tempos de mudanas, So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. FISCHER. A. L., Um resgate conceitual e histrico dos modelos de gesto de pessoas, in: As Pessoas na organizao, So Paulo: Gente, 2002 FLEURY, Maria Teresa. A gesto de competncia e a estratgia organizacional, in: As Pessoas na organizao, So Paulo: Gente, 2002 FLEURY, Maria Teresa ; OLIVEIRA JR. Aprendizagem e Gesto do Conhecimento, in: As Pessoas na organizao, So Paulo: Gente, 2002 MARRAS, Jean Pierre. Administrao de recursos humanos: do operacional ao estratgico. So Paulo: Futura, 2000. VERGARA, Sylvia. Projetos e relatrios de pesquisas em administrao. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2000. ZANELLI, Jos Carlos; BORGES-ANDRADE, Jairo Eduardo; e BASTOS, Antonio Virglio. (orgs.) Psicologia, organizaes e trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004.

A coleo Guia Acadmico o ponto de partida dos estudos das disciplinas dos cursos de graduao, devendo ser complementada com o material disponvel nos Links e com a leitura de livros didticos. Gesto de Pessoas II 1 edio - 2009 Coordenao:

Autoras: Laura Pedrosa, Mestrado em Psicologia Clnica pela UNICAP linha de pesquisa: Assdio Moral no Trabalho.Psicloga Perita da Justia do Trabalho, Psicloga da Chesf na rea de sade e qualidade de vida no trabalho. Autora de livros. Ftima Neves, Mestrado em Psicologia Social e da Personalidade (PUCRS). Especializaes: Psicologia Organizacional e do Trabalho (CRP/PE) e em Metodologia do Ensino Superior (UNICAP). Graduada em Psicologia (FAFIRE). Coordenadora Adjunta do Curso de Psicologia da FAFIRE. Docente da FAFIRE, UNICAP e Faculdade dos Guararapes, em cursos de graduao e ps-graduao. Autora de livros A coleo Guia Acadmico uma publicao da Memes Tecnologia Educacional Ltda. So Paulo-SP. Endereo eletrnico: www.administracao.memes.com.br Todos os direitos reservados. terminantemente proibida a reproduo total ou parcial desta publicao, por qualquer meio ou processo, sem a expressa autorizao do autor e da editora. A violao dos direitos autorais caracteriza crime, sem prejuzo das sanes civis cabveis.

COACHING

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Relao entre lder e subordinado

Relao entre mentor e protegido

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Foco no longo prazo e no futuro

Liderana e superviso

Desenvolvimento de Carreira

(Fonte: Silva, Jaime (2004) texto no publicado). LINK ACADMICO 8

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