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Formacin sociocultural 4 Sesin 8

Formacin sociocultural 4 Sesin 8 Comunicacin y administracin por valores

Parcial 3. Administracin por valores. Sesin 8. Comunin, comunicacin y administracin por valores. Objetivo de la sesin Introduccin 8.1 Marco conceptual 8.2 Flujo de la comunicacin Qu pasa si no ocurre? 8.3 Flujo sistemtico dentro de la organizacin Descendente Ascendente Ejemplos organizacionales de comunicacin ascendente lateral ejemplos Redes de la comunicacin Barreras para la comunicacin eficaz Recomendaciones para una comunicacin eficaz en la organizacin 8.4 Administracin por valores (ApV) Cmo se conforman los valores en la empresa? El proceso de la administracin por valores Fase 0 Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Conclusin Para aprender ms

Objetivo

Al finalizar esta sesin sers capaz de identificar los conceptos de: decir, mostrar, comunicar, convenir y administracin por valores. Introduccin

La comunicacin en el trabajo y el Desarrollo Organizacional son dos elementos que estn estrechamente interrelacionados. El xito o fracaso de una empresa

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depende de las personas que en ella laboran, pues son responsables de definir los objetivos organizacionales, las estrategias para lograrlos, las estructuras y procesos de trabajo, as como la utilizacin de los recursos financieros y

tecnolgicos, que faciliten las decisiones para la buena marcha de la empresa. 8.1 Marco conceptual

A continuacin te presentaremos un cuadro con una informacin muy sencilla:

Decir

Manifestar con palabras nuestro pensamiento. Por otro lado es opinar, nombrar o llamar. Exponer a la vista una cosa para dar a conocer algo. Dar a entender con acciones, un sentimiento. Transmitir, manifestar o hacer saber alguna cosa. Por otro

Mostrar

Comunicar

lado es tambin conversar, relacionarse de palabra o por escrito. Para otros es relacionarse o tener correspondencia las cosas inanimadas.

Convenir

Ser adecuado, oportuno o til. Acordar o decidir entre varias personas.

8.2 Flujo de la comunicacin Para que exista una comunicacin, deben existir por lo menos 4 elementos bsicos. Emisor puede tratarse de cualquier individuo interno o externo de una organizacin o empresa, es la fuente de comunicacin, quien desea transmitir un pensamiento o idea a otro u otros.

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En el caso de una empresa podra tratarse del gerente, secretaria, obrero, cliente, quien sea que tenga necesidad de transmitir una informacin relacionada con los servicios, sucesos, etc. que ocurra en la empresa. El cdigo en este caso se refiere a la forma en que se codificar ese pensamiento, incluyendo la habilidad, la actitud, los conocimientos y el sistema sociocultural. El xito total de cada persona se determina tambin por las habilidades de hablar, escribir, escuchar y razonar.

El mensaje es toda la informacin que se transmite y si se logra una comunicacin exitosa ser tambin todo lo que reciba el receptor.

El canal es el medio a travs del cual viaja el mensaje.

En una organizacin y en cualquier situacin es muy importante seleccionar el medio ms adecuado para transmitir la informacin y esto depender del tipo de informacin, de quienes debern recibirlo, las condiciones que se requieren para el mejor entendimiento del mismo. Tradicionalmente siguen la red de autoridad de una organizacin los mensajes relacionados con el trabajo de los miembros de la misma; para esto lo ms adecuado es un canal formal. Otras formas de mensajes como los sociales o personales, siguen canales informales en la organizacin.

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El receptor es el objeto a quien se dirige en mensaje. Pero antes de que esto ocurra, el mensaje debe ser decodificado, proceso mismo que requiere de las habilidades, actitudes y conocimientos previos sobre el tema del receptor. Y ahora el elemento que indica en el proceso si hubo xito o no, nos referimos a la retroalimentacin. En una organizacin se medir si una informacin lleg adecuadamente si se recupera respuesta ante el mismo.

Mensaje
Cdigo Canal

Emisor

Receptor

Retroalimentacin

Figura 1. Flujo de la comunicacin. Qu pasa si no ocurre? Si en una organizacin se obtienen respuestas vagas e inapropiadas se debe a que en el proceso existen fuentes de distorsin como las siguientes:

La codificacin se realiz con descuido. Seleccin limitada de smbolos. Confusin en el contexto del mensaje. Seleccin de un canal inapropiado.

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Nivel alto de ruido. Prejuicios, conocimientos y habilidades de percepcin del receptor. Poca atencin y cuidado en el proceso de decodificacin.

Todos estos factores pueden provocar que el mensaje se interprete de manera diferente a la imaginada por el emisor. 8.2 Flujo sistemtico dentro de la organizacin La comunicacin puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensin vertical puede ser dividida, adems, en direccin ascendente o descendente.

Descendente:
Es la comunicacion que fluye de un nivel del grupo u organizacion a un nivel ms bajo. Es utilizado por los lideres de grupos y gerentes para asignar tareas, metas, dar a conocer problemas que necesitan atencin o proporcionar instrucciones.

Ascendente:
Esta comunicacin fluye en forma opuesta a la anterior, es decir, de los subordinados hacia la gerencia. Se utiliza para proporcionar retroalimentacin a los de arriba, para informarse sobre los progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados en la organizacin: sirve para mejorar cualquier situacin interna.

Figura 2. Flujo de la comunicacin en la organizacin

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a. Descendente Gerente Supervisor Empleados, obreros, tcnicos, etc. b. Ascendente Obreros, empleados, tcnicos, clientes Supervisor Gerente Un lder sabe que ambas direcciones son importantes e imprescindibles para lograr las metas propuestas con el mnimo de problemas, pero lamentablemente no todas las organizaciones tienen conciencia de ello, por lo que en muchas ocasiones las ideas, pensamientos y propuestas de los empleados pasan desapercibidas ya que consideran que esto no influir en el rendimiento laboral. Ejemplos organizacionales de comunicacin ascendente Informes de desempeo preparados por supervisores Buzones de sugerencia Encuesta de actitud de los empleados Procedimientos para expresar quejas Encuestas. c. Lateral Este tipo de comunicacin se da cuando dos o ms miembros de una organizacin cuyos puestos estn al mismo nivel intercambian informacin. Por ejemplo comunicaciones entre supervisores de varias plantas o departamentos.

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Este tipo de comunicacin es muy positiva para evitar procesos burocrticos y lentos en una organizacin, adems, es informal y promueve a la accin. Ejemplos Organizacionales de Comunicacin Lateral Supervisor de Compras con Supervisor de Finanzas Redes de la comunicacin Las redes de la comunicacin definen los canales por los cuales fluye la informacin. Los canales de una organizacin pueden ser formales o informales y cada uno tiene un uso especfico dentro de la empresa. Las redes formales son generalmente verticales; siguen la cadena de autoridad y se limitan a asuntos con las tareas empresariales. Por el contrario, las redes informales no son rgidas en su direccin, puede tomar cualquier rumbo, saltar niveles de autoridad y seguramente satisfacen necesidades sociales de los miembros de la organizacin, por ejemplo los rumores o chismes. Barreras para la comunicacin eficaz en la organizacin La filtracin es la manipulacin de la informacin del emisor para que sea vista ms favorablemente por el receptor. Los intereses personales y las percepciones de lo que es importante de aquellos que resumen estn presentes en los resultados de la informacin, lo que hace imposible que los receptores consigan informacin objetiva. Mientras ms vertical es la estructura de la organizacin, ms posibilidades de filtracin habr. Percepcin selectiva en el que los receptores ven y escuchan en forma selectiva basados en sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes, lo que no permite que se perciba la realidad y en su lugar se interprete segn el parecer de cada cual. Defensa. Cuando el receptor se siente amenazado, tiende a reaccionar en formas que reducen su habilidad para lograr entendimiento mutuo, respondiendo en formas que retardan la comunicacin eficaz. Universidad Tecnolgica Santa Catarina 8

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Lenguaje. La edad, la educacin y los antecedentes culturales son variables que influyen en el lenguaje que una persona utiliza. Las palabras significan diferentes cosas para diferentes personas, lo que provoca dificultades en la comunicacin. Recomendaciones para una comunicacin eficaz en la organizacin El presidente o gerente debe comprometerse en la filosofa y el comportamiento, con la nocin de que comunicarse con los empleados es esencial para el logro de las metas de la organizacin. Asociar las acciones con las palabras. Comprometerse con la comunicacin de dos vas (descendente y ascendente. nfasis en la comunicacin cara a cara. Mantener a los miembros de la organizacin informados de los cambios y decisiones dentro de la organizacin. Dar confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias. Disear un programa de comunicacin para transmitir la informacin que cada departamento o empleado necesita. Luchar porque la informacin fluya continuamente. 8.4 Administracin por valores (ApV) Se basa, como su nombre lo indica, en valores. El verdadero liderazgo es, en el fondo, un dilogo sobre valores. El futuro de la empresa se configura articulando valores, metforas, smbolos y conceptos que orienten las actividades cotidianas de creacin de valor por parte de los empleados. En otras palabras, hay que dar forma humanizada al propsito estratgico bsico de la empresa, que es, por supuesto, sobrevivir obteniendo los mximos beneficios econmicos.

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Cmo se conforman los valores en la empresa? Es un fenmeno complejo de multitud de variable: Las creencias y valores del fundador. Toda empresa surge de un impulso fundacional a partir de una idea y unos principios de accin ms o menos implcitos. La consecucin de recursos financieros, materiales y humanos para llevar a cabo la idea es un paso posterior. Los valores sociales de cada momento histrico. A principio del siglo XX, los valores sociales que predominaban en los pases desarrollados, no eran los mismos que los actuales. La Tradicin cultural de cada sociedad. Existe una influencia mutua entre los valores sociales y los valores empresariales. Parte del xito econmico de Japn es debido a su mpetu para demostrar vala colectiva al mundo occidental a travs de la incorporacin a la sociedad industrial de valores sociales tradicionales. En una empresa orientada a la mejora continua, prcticamente, en todo es necesaria la innovacin o al menos- una cierta renovacin. Sin embargo, con el fin de ordenar los posibles niveles de cambio, puede considerarse la existencia de tres niveles: Cambio de Estrategia: Hacia dnde vamos? y para qu?. Cambio Operativo: Cambios de estructuras organizativas y sistemas / procesos internos. Cambio Individual: Cambio del estilo de liderazgo, de forma de pensar y de valores compartidos de los miembros de la empresa. El proceso de la administracin por valores (segn Salvador Garca y Shimon L. Dolan)

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Fase O: El cambio va en serio? Existencia del liderazgo legitimador del empleo de recursos Para la gestin del cambio no bastan las buenas intenciones. La primera fase de todo proceso de un cambio cultural significativo responde a la pregunta de va en serio la intencin del cambio?. Dada la importancia, lo repetimos una vez ms: la seriedad de esta intencin de cambio depende de la existencia crtica e imprescindible de un verdadero liderazgo legitimador que tenga voluntad, compromiso y capacidad de asignar suficientes recursos para su xito. Lamentablemente, esta condicin no es todo lo que se requerira, e incluso puede decirse que es excepcional. Quiz por eso son tambin excepcionales los casos de empresas diferentes que se atreven a ser lderes pensando y haciendo las cosas de manera distinta.

Fase 1

Destilado de valores esenciales: la revitalizacin estratgica

compartida. Una vez asegurado que la intencin poltica del cambio va en serio, con un liderazgo dispuesto a asignar recursos especficos, la primera fase de trabajo de una ApV propiamente dicha (Fase I) consiste en una reformulacin de valores realizada de la forma ms participativa posible. La ApV propone un planteamiento conceptual facilitador de la accin estratgica al diferenciar entre visin, misin y valores estratgicos operativos. Estas tres palabras son el ncleo constitucional de la empresa, por lo que su modificacin nicamente puede efectuarse en intervalos de tiempo relativamente largos, de forma similar a la Constitucin del Estado. Los componentes secuenciales de la Fase I de una ApV son bsicamente tres y corresponden a las preguntas ms importantes que una empresa y todo sistema

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social en general pueda formularse: hacia dnde vamos?, para qu?, cmo somos?, dnde estamos ahora? y con qu principios vamos a conseguir llegar?: Visualizacin colectiva del futuro al que desea llegar. Diagnstico participativo de los puntos fuertes y dbiles de los valores actuales, as como de las amenazas y oportunidades de los valores del entorno. Consenso sobre los cauces del camino a seguir.

Fase 2

Estamos cambiando! Desarrollo de equipos de proyecto

Aunque el cambio en la forma de pensar y hacer las cosas empieza ya en la fase previa de reformulacin de valores compartida, esta fase es la del cambio propiamente dicho. Tras la reformulacin de la visin, misin y valores operativos de la empresa, se han de definir las lneas maestras de accin a nivel de objetivos concretos a asumir por Equipos de Proyecto. La conversin de valores en objetivos es un proceso conceptualmente lgico que, en la prctica, es sobre todo una buena excusa para dialogar, aprender y motivar la accin eficiente. Como todo lder sabe muy bien, sea en el terreno que sea, lo difcil no es llegar, sino mantenerse. En este sentido, una vez puesta en marcha una ApV (Fase O, I y II) es fundamental contemplar una fase de mantenimiento.

Fase 3

Poltica de personas basadas en valores

Los procedimientos internos en relacin con las personas (seleccin, formacin, promocin, incentivacin, evaluacin, etc.), adolecen en la mayor parte de las empresas de dos caractersticas bsicas:

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- No estn relacionados de forma suficientemente coherente con las estrategias formalmente manifestadas por la Administracin. - No estn convenientemente articulados o integrados en funcin de algn tipo de modelo o de ideas-fuerza, de forma que acostumbran a desarrollarse de forma fragmentada y pierden as parte de su capacidad de potenciarse mutuamente. La ApV puede ayudar a corregir estos problemas de las polticas de los recursos humanos.

Fase 4

Auditora de valores operativos

El error ms frecuente y lamentable a la hora de reformular la visin, misin y valores operativos de la empresa, es el de publicarlo en un bonito formato y despus no hacer absolutamente nada para evaluar y asimilacin y cumplimiento. En la medida en que los valores esenciales se convierten en criterios de orientacin de la conducta cotidiana, estos han de ser convenientemente evaluados. No cabe duda de que la introduccin de un dilogo colectivo para la reformulacin de los valores esenciales compartidos que supone la ApV es ya en s misma un cambio cultural y una oportunidad de aprendizaje colectivo de primera magnitud. Pero, ms all de eso, lo que supone realmente mejora continua es el ejercicio de auditar o confrontar la diferencia entre los valores supuestamente asumidos y las realizaciones cotidianas a todos los niveles de la empresa, desde la Direccin General hasta la Recepcin. Esta confrontacin de datos es el verdadero reto de los Cambios de Cultura en general y de la ApV en particular. recompensar su

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Conclusin

Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visin; se desarrolla a travs de la comunicacin, por lo tanto la comunicacin y la visin son determinantes en la direccin y el futuro de la organizacin.

La comprensin de la visin es particularmente clave para el ejercicio de la comunicacin gerencial y empresarial, pues integra una comunidad de visiones y pensamientos en torno a una visin particular.

Para aprender ms Para reforzar tu aprendizaje, te recomendamos visitar las siguientes ligas: http://academia.org.mx/rae.php http://www.monografias.com/trabajos12/mtgadmin/mtgadmin.shtml http://www.monografias.com/trabajos11/gerencia/gerencia.shtml

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